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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – GESTÃO
CAMPUS BIGUAÇU
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
ANDRÉA CORRÊA MEIRA
CONTABILIDADE GERENCIAL: A SUA UTILIZAÇÃO NO PROCESSO DE
TOMADA DE DECISÃO DAS INDÚSTRIAS PLÁSTICAS NO MUNICIPIO DE
BIGUAÇU – SC.
BIGUAÇU
2009
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ANDRÉA CORRÊA MEIRA
CONTABILIDADE GERENCIAL: A SUA UTILIZAÇÃO NO PROCESSO DE
TOMADA DE DECISÃO DAS INDÚSTRIAS PLÁSTICAS NO MUNICIPIO DE
BIGUAÇU – SC.
Monografia apresentada ao Curso de Ciências Contábeis, do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão, Campus Biguaçu, da Universidade do Vale do Itajaí, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.
Orientador: Prof° MSc.: Francisco Eugênio Pereira
BIGUAÇU
2009
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RESUMO
A presente pesquisa tem como finalidade verificar o nível de utilização da Contabilidade Gerencial no processo de tomada de decisão das Indústrias Plásticas no Município de Biguaçu - Santa Catarina. Para fundamentar este trabalho foram utilizados conteúdos originários da contabilidade gerencial, tais como controladoria, gestão empresarial, sistema de informação gerencial, administração financeira, administração da produção, planejamento estratégico, benchmarketing, terceirização, gestão de custo e gestão ambiental empresarial. Destaca-se nesse trabalho a elaboração de uma pesquisa de campo, através da aplicação de um questionário aos administradores das Indústrias, onde ficou evidenciado a periodicidade de utilização da contabilidade gerencial como instrumento capaz de facilitar o processo de tomada de decisão. Também se destaca o resultado verificado em cada questionamento obtido por meio do instrumento de pesquisa, onde os gráficos demonstram de forma mais clara estes resultados. Desta forma foi possível concluir que há interesse por parte dos administradores da utilização da Contabilidade Gerencial no processo de tomada de decisão nas Indústrias Plásticas no Município de Biguaçu - Santa Catarina.
Palavras-chaves: Contabilidade Gerencial. Pesquisa de campo. Indústrias Plásticas.
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LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – CONTABILIDADE GERENCIAL – RESPOSTA QUESTAO 01.. ...75
GRÁFICO 2 – CONTABILIDADE GERENCIAL – RESPOSTA QUESTAO 02......75
GRÁFICO 3 – CONTABILIDADE GERENCIAL – RESPOSTA QUESTAO 03......76
GRÁFICO 4 – CONTABILIDADE GERENCIAL – RESPOSTA QUESTAO 04......76
GRÁFICO 5 – CONTABILIDADE GERENCIAL – RESPOSTA QUESTAO 05......77
GRÁFICO 6 – ASPECTOS FINANCEIROS – RESPOSTA QUESTAO 01...........77
GRÁFICO 7 – ASPECTOS FINANCEIROS – RESPOSTA QUESTAO 02...........78
GRÁFICO 8 – ASPECTOS FINANCEIROS – RESPOSTA QUESTAO 03...........78
GRÁFICO 9 – ASPECTOS FINANCEIROS – RESPOSTA QUESTAO 04...........79
GRÁFICO 10 – ASPECTOS CONTABIL – RESPOSTA QUESTAO 01................79
GRÁFICO 11 – ASPECTOS CONTABIL – RESPOSTA QUESTAO 02................80
GRÁFICO 12 – ASPECTOS CONTABIL – RESPOSTA QUESTAO 03................80
GRÁFICO 13 – ASPECTOS CONTABIL – RESPOSTA QUESTAO 04................81
GRÁFICO 14 – ASPECTOS CONT. CUSTOS – RESPOSTA QUESTAO 01.......81
GRÁFICO 15 – ASPECTOS CONT. CUSTOS – RESPOSTA QUESTAO 02.......82
GRÁFICO 16 – ASPECTOS CONT. CUSTOS – RESPOSTA QUESTAO 03.......82
GRÁFICO 17 – ASPECTOS QUALIDADE – RESPOSTA QUESTAO 01.............83
GRÁFICO 18 – ASPECTOS QUALIDADE – RESPOSTA QUESTAO 02.............83
GRÁFICO 19 – ASPECTOS QUALIDADE – RESPOSTA QUESTAO 03.............84
GRÁFICO 20 – ASP. PROC TOM DECISÃO – RESPOSTA QUESTAO 01.........84
GRÁFICO 21 – ASP. PROC TOM DECISÃO – RESPOSTA QUESTAO 02.........85
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................6
2 CONTABILIDADE GERENCIAL.........................................................................11
3 CONTROLADORIA............................................................................................22
4 GESTAO EMPRESARIAL..................................................................................26
5 SISTEMA DE INFORMAÇÃO ............................................................................29
6 FLUXO DE CAIXA .............................................................................................34
7 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO..................................................................37
8 PLANEJAMENTO ..............................................................................................39
9 BENCHMARKING..............................................................................................45
10 TERCEIRIZAÇÃO ............................................................................................51
11 GESTAO DE CUSTO.......................................................................................54
12 NORMAS ISO 9000, 9001, 14000 ...................................................................60
13 METODOLOGIA ..............................................................................................66
14. APRESENTAÇÃO DA PESQUISA REALIZADA.............................................70
15 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................82
REFERÊNCIAS.....................................................................................................84
APÊNDICES .........................................................................................................88
ANEXOS................................................................................................................92
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1 INTRODUÇÃO
A Contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como
um enfoque especial, conferido a varias técnicas e procedimentos contábeis já
conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na
analise financeira e de balanços etc., colocados numa perspectiva diferente, num
grau de detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação e classificação
diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo
decisório.
Diante disso, a contabilidade gerencial é caracterizada como um dos
instrumentos poderosos para subsidiar a administração de uma empresa. Seus
relatórios abrangem todas as atividades do negócio e os diferentes níveis
hierárquicos, funcionando como ferramentas indispensáveis na formação do
modelo de gestão e principalmente na contribuição para o processo de tomada de
decisão, causando forte influência no ambiente interno e externo, com uma visão
dos pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades emanadas do processo de
planejamento estratégico empresarial com vistas a contribuir com o
gerenciamento de longo prazo dos negócios.
As Indústrias Plásticas, como as demais, são geradoras de recursos para a
econômica brasileira, caracteriza-se em um segmento de mercado muito
importante e competitivo com exigências cada vez mais crescentes, motivo pelo
qual, precisa usar ferramentas de gestão que contribua para fortalecer as
empresas a enfrentar a concorrência firmando-se cada vez mais no mercado.
O Setor de Plásticos tem, inegavelmente, se mostrado como sendo um
segmento que possui elevados níveis de potencialidade, assim como outros
materiais de transformação, é sem dúvida, um dos que apresenta grandes
oportunidades e modernização, fato esse, que também precisa gerir os seus
custos para enfrentar a competitividade, assegurando qualidade.
Segundo o sindicato da indústria plástica de Santa Catarina, acesso
Internet no dia 05/04/2009, o Estado de Santa Catarina tem demonstrado que,
com as suas características de pioneiro na transformação de plásticos, aliado à
vocação empreendedora de seu povo, permanece apresentando um
desenvolvimento bastante superior às demais regiões.
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Sendo notado que estas Indústrias fazem parte significante da economia
brasileira, a partir dessa constatação, entendeu-se importante pesquisar as
indústrias plásticas do município de Biguaçu Santa Catarina para identificar quais
as ferramentas de gestão utilizadas no processo de tomada de decisão desse
segmento de mercado.
Esta pesquisa busca identificar através da aplicação de um questionário
aos administradores das Indústrias Plásticas no Município de Biguaçu – SC, quais
as ferramentas da contabilidade gerencial são utilizadas, e se realmente
contribuem para identificar produtividade e lucratividade, influenciando no
resultado e para contribuir para auxiliar a continuidade dos negócios.
1.1 JUSTIFICATIVA DO TEMA
O segmento de Plásticos vem crescendo espantosamente, e cada vez mais
se destacando no mercado global de acordo com a Associação Brasileira da
Indústria do Plástico.
A região que mais consome no mundo é a do Sudeste Asiático que, junto
com o Japão consumiram mais de 42 milhões de toneladas de todas as resinas
consumidas no mundo; em seguida vêm Estados Unidos e Europa Ocidental que,
somadas, representam um consumo de mais 53 milhões de toneladas.
O Brasil, nesse contexto, consumiu quase 3,4 milhões de toneladas, mais
do que o Canadá e que o México. As taxas de crescimento do Brasil estão acima
das taxas de crescimento mundial, o que demonstra que existe aqui uma
extraordinária oportunidade de mercado.
Essas informações são da Associação Brasileira da Indústria do Plástico e
demonstram a necessidade dessas empresas em manter e sustentar uma
vantagem competitiva no contexto atual do mercado globalizado.
A Contabilidade gerencial pode ser definida como o processo de
identificação, mensuração, acumulação, analise preparação, interpretação, e
comunicação de informação (tanto financeira como operacional) utilizada pela
administração para planejamento, avaliação e controle dentro da organização e
para assegurar o uso e a responsabilidade sobre seus recursos.
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1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Sabendo-se que a contabilidade gerencial é um bom instrumento para
medir a gestão de uma empresa, alem de facilitar a tomada de decisão com base
nos instrumento de gestão existente. E tendo consciência da importância das
Indústrias na economia do pais e da região em que estão inclusas, sentiu-se a
necessidade de efetuar uma pesquisa que identificasse com que freqüência as
ferramentas da contabilidade gerencial é utilizada pelas Industrias no município
de Biguaçu (SC), uma vez que é um instrumento útil para a gestão e tomada de
decisões nas organizações.
Com esta pesquisa buscou-se responder as seguintes questões
formuladas em virtude do problema apresentado:
As Indústrias plásticas no Município de Biguaçu (SC) utilizam contabilidade
própria ou terceirizada?
A Contabilidade utilizada pelas Indústrias plásticas do Município de
Biguaçu (SC) são geradoras de informações úteis para a tomada de decisão de
seus usuários?
Quais as ferramentas de gestão são utilizadas pelas Indústrias plásticas
para auxiliar no processo de tomada de decisão?
1.3 OBJETIVO
Visando a operacionalização da problemática levantada, inicialmente se
fará a apresentação dos objetivos que nortearão o projeto.
1.3.1 Objetivo Geral
A utilização da Contabilidade Gerencial no processo de tomada de decisão
das Indústrias Plásticas no Município de Biguaçu – SC.
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1.3.2 Objetivos Específicos
- Pesquisar o processo de tomada de decisão e as ferramentas
utilizadas pelas indústrias plásticas de Biguaçu - SC.
- Aplicar questionário junto as Indústrias Plásticas no Município de
Biguaçu – SC, visando confirmar a utilização das ferramentas de
gestão.
- Analisar os resultados obtidos com a pesquisa e confirmar ou não a
utilização das ferramentas de gestão pelas Indústrias Plásticas no
Município de Biguaçu - SC.
1.4 SUPOSIÇÃO
Para responder previamente as questões levantadas, utilizou-se o
conhecimento antecipado da situação das Indústrias Plásticas do município de
Biguaçu - SC, formulando-se as seguintes suposições:
- Acredita-se que por se tratar do segmento industrial a contabilidade
seja elaborada na própria instituição, pois esse tipo de empresa
precisa da contabilidade de custo para melhor avaliar os produtos
fabricados.
- Quanto ao processo de tomada de decisão acredita-se que a
contabilidade gere informações úteis, tais como indicadores que
facilitam medir resultado e auxiliar as decisões.
- Com relação à utilização de ferramentas acredita-se que esse
segmento utilize aquelas que auxiliem no processo de qualidade,
desenvolvimento de recursos humanos, administração de clientes e
finanças, além de planejamento de curto, médio e longo prazo.
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1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho está estruturado inicialmente com a introdução,
justificativa do tema, definição do problema, objetivos e suposições.
Na segunda parte estão colocados os fundamentos teóricos essenciais,
que contemplam conteúdos oriundos da contabilidade gerencial, tais como:
controladoria, gestão empresarial, sistema de informação gerencial, administração
financeira, administração da produção, planejamento estratégico,
benchmarketing, terceirização, gestão de custo e gestão ambiental.
Na terceira parte do trabalho está representada pela metodologia
caracterizada pelos passos adequados utilizados na construção da pesquisa
elaborada.
Na quarta etapa encontra-se o resultado da pesquisa como parte prática do
trabalho, onde fica caracterizada a utilização da contabilidade gerencial no
processo de tomada de decisão nas Indústrias Plásticas no Município de Biguaçu
– SC.
Na última parte do trabalho apresenta-se às considerações finais onde será
relatado principalmente o alcance dos objetivos geral e específicos, as
dificuldades encontradas e as recomendações para futuros trabalhos
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2 CONTABILIDADE GERENCIAL
A contabilidade gerencial é um dos instrumentos mais poderosos para
subsidiar a administração de uma empresa. Seus relatórios abrangem os
diferentes níveis hierárquicos e funcionam como ferramentas indispensáveis nas
tomadas de decisões, causando forte influência no processo de planejamento
estratégico empresarial e no orçamento.
A contabilidade gerencial para Crepaldi (2002, p.18) “[...] é o ramo da
contabilidade que tem por objetivo fornecer instrumentos aos administradores de
empresas que os auxiliem em suas funções gerenciais”.
De forma mais simplificada Iudicibus (1995, p. 21) define a contabilidade
gerencial:
[...] como um enfoque especial conferido a varias técnicas e procedimentos contábil já conhecido e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na analise de balanços etc., colocados numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisório.
Iudicibus (1995, p. 21), afirma que a contabilidade gerencial gera suas
informações baseadas no passado e no presente, efetuando comparações e
análises para que se possam projetar resultados para o futuro.
Segundo Lopes de Sá (1995, p. 103) contabilidade gerencial é:
Ramo da contabilidade que, servindo-se dos próprios instrumentos de levantamento e interpretação dos dados quantitativos da empresa, pode informar, orientar e guiar a administração para que possa efetuar as alternativas de gestão e tomar as decisões de modo mais conveniente.
Mosimann e Fisch (1999, p. 104) afirmam que “[...] o grupo britânico de
contabilidade gerencial do conselho Anglo-Americano de produtividade [...]”,
define que:
A contabilidade gerencial consiste na apresentação de informações contábeis, de maneira a auxiliar a administração na definição de uma política e na operação diária de um empreendimento. A técnica contábil é de máxima importância porque opera como o maior e quase universal instrumento existente para a representação de fatos, de modo que fatos da maior diversidade possam ser representados em um mesmo quadro.
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Com referencia aos objetivos, Lopes de Sá (1995, p. 103) afirma que são
dois os objetivos essenciais da contabilidade gerencial:
Preparar e interpretar as informações destinadas à administração da empresa e orientar as futuras alternativas e decisões (planificação). Proporcionar a administração uma visão exata da gestão e um controle assíduo do seu desenvolvimento com base nas decisões tomadas anteriormente (controle e supervisão).
Com base nestes conceitos, pode-se dizer que a contabilidade gerencial é
responsável pela apresentação de novas informações do passado e do presente
das empresas com vistas ao seu futuro, baseadas nas informações financeiras e
das atividades já geradas, de forma mais clara e objetiva, auxiliando o
administrador na tomada de decisão tanto operacional como estratégia das
atividades.
2.1 O SURGIMENTO DA CONTABILIDADE
A história da contabilidade é tão antiga quanto à própria história da
civilização. Está ligada às primeiras manifestações humanas da necessidade
social de proteção à posse e de perpetuação e interpretação dos fatos ocorridos
com o objeto material de que o homem sempre dispôs para alcançar os fins
propostos.
Deixando a caça, o homem voltou-se à organização da agricultura e do
pastoreio. A organização econômica acerca do direito do uso do solo acarretou
em separatividade, rompendo a vida comunitária, surgindo divisões e o senso de
propriedade. Assim, cada pessoa criava sua riqueza individual.
Ao morrer, o legado deixado por esta pessoa não era dissolvido, mas
passado como herança aos filhos ou parentes. A herança recebida dos pais
(pater, patris), denominou-se patrimônio. O termo passou a ser utilizado para
quaisquer valores, mesmo que estes não tivessem sido herdados.
A origem da Contabilidade está ligada a necessidade de registros do
comércio. Há indícios de que as primeiras cidades comerciais eram dos fenícios.
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A prática do comércio não era exclusiva destes, sendo exercida nas principais
cidades da Antiguidade.
A atividade de troca e venda dos comerciantes semíticos requeria o
acompanhamento das variações de seus bens quando cada transação era
efetuada. As trocas de bens e serviços eram seguidas de simples registros ou
relatórios sobre o fato. Mas as cobranças de impostos, na Babilônia já se faziam
com escritas, embora rudimentares. Um escriba egípcio contabilizou os negócios
efetuados pelo governo de seu país no ano 2000 a.C.
À medida que o homem começava a possuir maior quantidade de valores,
preocupava-lhe saber quanto poderiam render e qual a forma mais simples de
aumentar as suas posses; tais informações não eram de fácil memorização
quando já em maior volume, requerendo registros.
Foi o pensamento do "futuro" que levou o homem aos primeiros registros a
fim de que pudesse conhecer as suas reais possibilidades de uso, de consumo,
de produção etc.
Com o surgimento das primeiras administrações particulares aparecia a
necessidade de controle, que não poderia ser feito sem o devido registro, a fim de
que se pudesse prestar conta da coisa administrada.
É importante lembrarmos que naquele tempo não havia o crédito, ou seja,
as compras, vendas e trocas eram à vista. Posteriormente, empregavam-se
ramos de árvore assinalados como prova de dívida ou quitação. O
desenvolvimento do papiro (papel) e do cálamo (pena de escrever) no Egito
antigo facilitou extraordinariamente o registro de informações sobre negócios.
Na medida em que as operações econômicas se tornam complexas, o seu
controle se refina. As escritas governamentais da República Romana (200 a.C.) já
traziam receitas de caixa classificadas em rendas e lucros, e as despesas
compreendidas nos itens salários, perdas e diversões.
No período medieval, diversas inovações na contabilidade foram
introduzidas por governos locais e pela igreja. Mas é somente na Itália que surge
o termo Contabilitá.
Podemos resumir o surgimento e a evolução da ciência contábil da
seguinte forma:
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Contabilidade do mundo antigo - período que se inicia com as primeiras
civilizações e vai até 1202 da Era Cristã, quando apareceu o Liber Abaci , da
autoria Leonardo Fibonaci, o Pisano.
Contabilidade do mundo medieval - período que vai de 1202 da Era
Cristã até 1494, quando apareceu o Tratactus de Computis et Scripturis
(Contabilidade por Partidas Dobradas) de Frei Luca Paciolo, publicado em 1494,
enfatizando que à teoria contábil do débito e do crédito corresponde à teoria dos
números positivos e negativos, obra que contribuiu para inserir a contabilidade
entre os ramos do conhecimento humano.
Contabilidade do mundo moderno - período que vai de 1494 até 1840,
com o aparecimento da Obra "La Contabilità Applicatta alle Amministrazioni
Private e Pubbliche", da autoria de Franscesco Villa, premiada pelo governo da
Áustria. Obra marcante na história da Contabilidade.
Contabilidade do mundo científico - período que se inicia em 1840 e
continua até os dias de hoje.
2.2 SURGIMENTO DA CONTABILIDADE GERENCIAL
A contabilidade gerencial surgiu no período histórico da revolução
industrial, no século XIX. Neste período as indústrias necessitavam de
informações mais detalhadas sobre o andamento de sua produção.
Normalmente as informações necessárias eram sobre custo das matérias
primas utilizadas, custo dos insumos utilizado, custo de transformação destes em
produtos, bem como o custo do departamento e por empregado.
Atkinson et al (2000, p. 39) afirmam que as indústrias,
[...] recebiam informações sobre o custo por hora de conversão de matéria-prima [...] em produto intermediário [...] e em produtos acabados [...] e o custo por libra de produto por departamento e por funcionário.
Utilizando estas informações as indústrias verificavam sua eficiência,
podendo tomar decisões quanto a melhoria dos produtos e dos processos de
produção, reajuste dos salários dos funcionários, aquisição de novos maquinários
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e entre outras decisões necessárias para melhor administrá-las. (ATKINSON et al,
2000).
Atualmente as empresas de comercio e serviço, tem buscado o auxilio da
contabilidade gerencial, pois estão inseridas em um mercado altamente
competitivo. Estas empresas necessitam gerir suas atividades de forma que haja
qualidade e baixo custo. (ATKINSON et al, 2000).
2.3 DIFERENÇAS ENTRE A CONTABILIDADE FINANCEIRA E A
CONTABILIDADE GERENCIAL
Os processos contábeis têm sempre a finalidade de fornecer dados e
informações imprescindíveis à boa administração, e ao controle das operações
empresariais.
Nesse processo, o interesse na obtenção dessas informações atinge dois
pólos distintos: os indivíduos que fazem parte da organização propriamente dita,
composta pelos funcionários e responsáveis diretos pelo empreendimento, o que
se poderia chamar de ala interna; e daqueles que compõem a ala externa, uma
clientela composta de agentes como: fisco, bancos, fornecedores e investidores.
A Contabilidade Financeira está mais direcionada ao atendimento dos
interesses da ala externa. Segundo Bulgacov (1999, p. 260):
[...] lida com a exposição e comunicação de informações sobre a organização a interessados externos: acionistas, credores, governo, etc. Informações de Contabilidade Financeira comunicam aos interessados externos as conseqüências das decisões e melhoria dos processos feitos pelos administradores e empregados.
Indo adiante, poder-se-ia dizer que o objetivo principal desse modelo
contábil é oferecer os resultados a partir do resultado econômico-financeiro, e
principalmente fiscal, das organizações.
O fornecimento de informações econômicas aos interessados que fazem
parte da estrutura da empresa - os chamados agentes da ala interna - fica, então,
por conta da Contabilidade Gerencial, em contraste com o modelo anterior. Essa
deverá ter como objetivo apresentar informações para esses usuários internos,
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através de uma estrutura desenvolvida conforme a necessidade sentida pela
administração da instituição. Esses dados informativos deverão, também, ter um
caráter comparativo da situação do empreendimento, levando-se em
consideração o passado, presente e futuro da empresa.
Reforçando o que foi dito anteriormente, é importante ressaltar o que
Atkinson et al (2000, p. 37) diz, a respeito da Contabilidade Gerencial, no que diz
respeito ao propósito da mesma, vejamos:
[...] a Contabilidade Gerencial deve fornecer informações econômicas para a clientela interna: operadores/funcionários, gerentes intermediários e executivos seniores.
Vale lembrar que as informações resultantes dos sistemas de
Contabilidade Gerencial têm a finalidade de auxiliar os empregados no
aprendizado; no que se refere à melhoria da qualidade dos serviços, à diminuição
do preço e ao aumento da responsabilidade de suas operações em relação às
necessidades dos clientes.
Da leitura a respeito da diferenciação existente entre os dois modelos de
sistema de processamento contábil, Bulgacov (1999, p. 260) conclui que;
[...] pode parecer lógico que o processo contábil deve começar pela determinação das necessidades de informação para finalidades internas e, posteriormente, explicar o impacto econômico das decisões tomadas aos interessados externos.
Para Padoveze (2000, p. 32), “[...] não existe Contabilidade Gerencial em
uma entidade, como existe Contabilidade Financeira [...]”, ele trata a
Contabilidade Gerencial no âmbito da ação, não como sendo uma técnica
específica, mas sim como uma ação, um fazer constante. Diferentemente dos
outros sistemas contábeis.
Ainda segundo Padoveze (2000, p. 33), “Não existe Contabilidade
Gerencial. Faz-se ou não se faz Contabilidade Gerencial.”
Seguindo essa linha de pensamento, fica subentendido que se faz
necessário dentro das instituições, a presença de pessoas que consigam
transformar os conceitos contábeis em atuações práticas. Só assim será possível
confirmar e afirmar a existência de um processo ativo de Contabilidade Gerencial
no real sentido do termo. Assim, em contraste com a Contabilidade Financeira,
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que existe incondicionalmente, a gerencial está condicionada ao real interesse do
administrador em implantá-la.
Visando estabelecer um paralelo entre as disciplinas; gerencial e
financeira, vejamos como Padoveze (2000, p. 31 e 32) apresenta um comparativo
entre esses dois modelos, analisando o quadro abaixo:
Fator Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial Usuários dos Relatórios Externos e Internos Apenas os Internos
Objetivo dos Relatórios
Facilitar a análise financeira para as necessidades dos usuários externos
Objetivo especial de facilitar o planejamento, controle, avaliação de desempenho e tomada de decisão internamente.
Forma dos Relatórios
Balanço patrimonial, demonstração dos resultados, demonstração das origens e aplicações de recursos, e demonstração das mutações do patrimônio líquido.
Orçamentos, contabilidade por responsabilidade, relatórios de desempenho, relatórios de custo, relatórios especiais não rotineiros para facilitar a tomada de decisão.
Freqüência dos Relatórios
Anual, trimestral e, ocasionalmente, mensal. Quando necessário pela administração.
Custos ou valores utilizados
Primariamente históricos (passados). Históricos e esperados (previstos).
Bases de mensuração usadas para quantificar os dados.
Moeda Corrente. Várias bases (moeda corrente, moeda estrangeira – moeda forte -, medidas físicas, índices, etc.)
Restrições nas informações fornecidas
Princípios contábeis geralmente aceitos.
Nenhuma restrição, exceto as determinadas pela administração.
Arcabouço teórico e técnico. Ciência Contábil.
Utilização pesada de outras disciplinas como economia, finanças, estatística, pesquisa operacional e comportamento organizacional
Características da informação fornecida.
Deve ser objetiva (sem viés), verificável, relevante e a tempo.
Deve ser relevante e a tempo, podendo ser subjetiva, possuindo menos verificabilidade e menos precisão.
Perspectiva dos relatórios. Orientação histórica.
Orientada para o futuro, para facilitar o planejamento, controle e avaliação de desempenho antes do fato (para impor metas), acoplada com uma orientação histórica para avaliar os resultados reais (para o controle posterior do fato).
Quadro 1 - comparativo entre esses dois modelos Fonte: Padoveze (2000, p. 31 e 32)
O quadro comparativo acima, proposto por Padoveze, reforça a idéia de
que o objetivo principal da Contabilidade Financeira é oferecer os resultados a
partir do resultado econômico financeiro e principalmente fiscal, das
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organizações. Ao passo que a Contabilidade Gerencial tem como princípio
fundamental, contribuir no aperfeiçoamento dos controles, no gerenciamento dos
negócios, com vistas a assegurar a continuidade das empresas.
Pode-se deduzir, com isso, que a Contabilidade Gerencial se utiliza,
inclusive, das informações financeiras e econômicas da contabilidade tradicional
para execução de seus trabalhos, de forma eficiente, uma vez que essa não
participa no processo decisório, mas desencadeia suas informações para o
momento de tomada de decisão. Para tanto, a finalidade da Contabilidade
Gerencial é apresentar tais informações com o maior nível de transparência
possível, resumidamente e de forma operacional, em conjunto com as
informações voltadas para o sistema de custo e outros sistemas, unificando-os e
aprimorando-os paralelamente a outros conhecimentos não necessariamente
ligados à área contábil, a fim de suprir as necessidades do administrador nos
momentos decisivos de seus negócios.
2.4 COMPARAÇAO ENTRE A CONTABILIDADE GERENCIAL E A
CONTABILIDADE FINANCEIRA
Padovese (1994, p. 24), faz uma comparação entre a contabilidade
financeira e a contabilidade gerencial em vários fatores:
a) Usuários dos relatórios: a contabilidade financeira é utilizada por
usuários externos e internos enquanto a contabilidade gerencial é
usada apenas por usuários internos;
b) Objetivo dos relatórios: a contabilidade financeira tem como objetivo,
facilitar a análise financeira para as necessidades dos usuários
externos. A contabilidade gerencial tem como objetivo especial, facilitar
o planejamento, controle, avaliação de desempenho e tomada de
decisão internamente.
c) Forma dos relatórios: os relatórios usados pela contabilidade
financeira são: balanço patrimonial, demonstração dos resultados,
demonstração de origem e aplicações de recursos e demonstração
das mutações do patrimônio liquido. Os relatórios usados pela
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contabilidade gerencial são: orçamento, contabilidade por
responsabilidade, relatórios de custo, relatórios especiais não
rotineiros para facilitar a tomada de decisão.
d) Freqüência dos relatórios: os relatórios da contabilidade financeira são
apresentados anualmente, trimestralmente e quando necessário
mensalmente. Os relatórios da contabilidade gerencial são
apresentados quando necessário pela administração, sem tempo
determinado.
e) Custos ou valores utilizados: a contabilidade financeira utiliza o valor
primariamente histórico (passado). A contabilidade gerencial utiliza o
valor histórico e o valor esperado (previsto).
f) Bases de Mensuração usadas para quantificar dados: a contabilidade
financeira utiliza a moeda corrente. A contabilidade gerencial utiliza
varias bases (moeda corrente, moeda estrangeira – moeda forte,
medidas físicas, índice e outros).
g) Restrições nas informações fornecidas: a contabilidade financeira
baseia-se nos princípios contábeis geralmente aceitos. A contabilidade
gerencial não possui restrições, exceto as determinadas pela
administração.
h) Arcabouço teórico e técnico: a contabilidade financeira e baseada na
ciência contábil. A contabilidade gerencial utiliza-se de outras
disciplinas, como economia, finanças, estatística, pesquisa operacional
e comportamento organizacional.
i) Características da informação fornecida: a contabilidade financeira
deve ser objetiva, verificável, relevante e a tempo. A contabilidade
gerencial deve ser relevante e a tempo, podendo ser subjetiva,
possuindo menos verificabilidade e menos precisão.
j) Perspectiva dos relatórios: a contabilidade financeira produz seus
relatórios para a orientação histórica. A contabilidade gerencial produz
esses relatórios visando a orientação para o futuro, facilitando o
planejamento, controle e avaliação do desempenho antes do fato (para
impor metas), acoplada com uma orientação histórica para avaliar os
resultados reais (para o controle posterior do fato).
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2.5 AREAS ABRANGIDAS PELA CONTABILIDADE GERENCIAL
A contabilidade gerencial como já foi dito, é responsável pela apresentação
de informações para auxiliar na administração, tanto operacional quanto
estratégica da empresa.
Devido à forma de apresentação das informações trazidas pela
contabilidade gerencial, ela busca se adaptar a necessidade da empresa
conforme o momento exige e abrange as mais diversas áreas.
A contabilidade gerencial poderá atender a mais alta cúpula da empresa
até o menor cargo da mesma, como afirma Padovose (1994, p. 27) “[...] uma
organização é estruturada de forma hierárquica, a contabilidade gerencial de
suprir [...] todas as área da companhia”.
Para suprir as necessidades dos administradores, a contabilidade gerencial
devera apresentar seus relatórios “[...] objetivando canalizar informações que
sejam apresentadas de forma sintética, em grandes agregados, com a finalidade
de controlar e planejar a empresa dentro de uma visão de conjunto”.
(PADOVESE, 1994, p. 27).
Já com relação à media administração ate o nível operacional, seu
detalhamento vai sendo maior, devido a necessidade de informações segundo a
responsabilidade de cada membro. (PADOVESE, 1994, p. 27)
2.6 CONTABILIDADE GERENCIAL COMO INSTRUMENTO DE INFORMAÇÃO
As informações apresentadas pela contabilidade gerencial podem ser
também conhecidas por informações gerenciais contábeis. “A informação
gerencial contábil e uma das fontes informacionais primarias para a tomada de
decisão e controle nas empresas”. (ATKINSON et al 2000, p. 36)
As informações gerenciais contábeis medem, conforme Atkinson et al
(2000, p. 37):
21
[...] o desempenho econômico de unidades operacionais descentralizadas [...]. Essas medidas de desempenho econômico ligam à estratégia da empresa a execução da estratégia individual de cada unidade operacional.
As informações gerenciais contábeis tradicionais são de ordem financeira,
mas atualmente estão sendo incluídos dados operacionais ou físicos, onde se
pode verificar a qualidade e o tempo de processamento, a satisfação do clientes,
a capacitação dos colaboradores entre outros. (ATKINSON et al 2000)
Para tanto a contabilidade gerencial utiliza-se dos sistema de informação.
“Sistemas gerenciais contábeis produzem informações que ajudam funcionários,
gerentes e executivos a tomar melhores decisões e a aperfeiçoar os processos e
desempenhos de suas empresas”. (ATKINSON et al 2000, p. 36)
22
3 CONTROLADORIA
Uma das preocupações mais freqüentes, senão mais declarada do
administrador financeiro, é o desempenho de suas funções à altura da
responsabilidade que recai sobre seus ombros, em relação ao cumprimento da
parte que lhe cabe em direção ao sucesso de seu empreendimento.
Tung (1976, p. 27) afirma categoricamente, que:
[...] para desempenhar convenientemente as funções que lhe são inerentes, o administrador financeiro recorrerá à técnica da controladoria, baseado num conjunto de princípios, com flexibilidade de aplicação.
Entende-se por controladoria o processo de planejamento econômico-
financeiro, que, segundo Bulgakov (1999, p. 239), “[...] visa assegurar o alcance
dos objetivos estabelecidos pelos proprietários da empresa”.
O autor acima citado defende, ainda, que as empresas “[...] precisam
aprender a valorizar os demonstrativos contábeis como instrumentos de gestão”.
Devido às mudanças profundas que ocorreram na prática da
administração, considerando-se os aspectos científicos e éticos, a estrutura
econômica tem se tornado cada vez mais complexa. Diante disso, se faz
necessário que a cada dia o administrador seja impulsionado pelo senso de
responsabilidade perante a sociedade. Deve ser inteligente e capacitado a fim de
cumprir o importante papel na qualidade de gestor de seus negócios, e além dos
atributos de liderança, necessita, como nunca, estar inteirado dos conhecimentos
técnicos adequados.
Vejamos o que diz Tung (1976, p. 28) a respeito da Controladoria e de
seus requisitos na citação abaixo:
A tarefa da Controladoria requer a aplicação de princípios sadios, os quais abrangem todas as atividades empresariais, desde o planejamento inicial até a obtenção do resultado final. Por planejamento entende-se que o Controller deve medir as possibilidades de sua empresa, perante as realidades externas, para fixar objetivos, estabelecer políticas básicas, elaborar o organograma com responsabilidades definidas para cada posição dentro da sua própria organização, estabelecer padrões de controle, desenvolver métodos eficientes de comunicação e manter um sistema adequado de relatórios.
23
Assim, levando-se em conta o contexto da administração financeira, pode-
se afirmar que a controladoria funciona como órgão de observação e controle da
cúpula administrativa, parafraseando o autor acima citado. Poderíamos compará-
lo a um “olho mágico”, uma ferramenta que vai disponibilizar ao tomador de
decisões, as informações necessárias que irão aumentar o controle das ações da
empresa, como também, demonstrar o efeito de cada componente de custo ou
receita na análise dos resultados empresariais.
3.1 CONTROLE
Um dos aspectos fundamentais para o êxito de um empreendimento é, sem
sombra de dúvidas, o controle da gestão econômica. A função do controle
configura-se como um instrumento administrativo exigido pela crescente
complexidade das empresas, que tem por finalidade atingir um bom desempenho.
Pode ser entendido, também, como um órgão administrativo com uma
missão definida, função e princípio norteador, definido pelo modelo de gestão do
sistema empresarial. Uma área do conhecimento humano com fundamentos,
conceitos, e métodos oriundos de outras ciências.
O controle é uma destas funções essenciais da administração, tão
importante quanto as demais. É através do controle que o administrador
consegue acompanhar o desenvolvimento das atividades e verificar se os
procedimentos e as metas da empresa estão sendo cumpridos.
Brisolla (1990, apud Mosimann e Fisch, 1999, p. 72), afirmam que controle
é:
[...] um processo de verificação prévia, concomitante ou a posteriori, que ocorre num lapso de tempo, para conhecer a evolução no desempenho de um sistema ou de uma atividade através da comparação de novo estagio com outro inicial definido como padrão, desencadeando ações que assegurem a consecução dos objetivos esperados.
24
3.2 CONTROLLER
Como se pôde ver, a função do Controller é fundamental para que o
sistema de informações gerenciais funcione adequadamente. Ele é peça
indispensável no processo, uma vez que o planejamento estratégico da instituição
no sentido organizacional deve passar necessariamente pelo seu crivo.
Os serviços do departamento financeiro de uma empresa, aliado aos
serviços de tesouraria determinam as necessidades de caixa existentes.
Estudam, também, o custo de financiamento e avaliam seu reflexo sobre o custo
do produto fabricado. Todos esses serviços são prestados pela área de
abrangência do Controller.
Segundo Tung (1976, p. 28), o Controller precisa estar completamente
inteirado da importância de sua função na empresa, e perfeitamente elucidado
quanto às metas e objetivos de sua instituição, conforme se pode constatar nas
linhas abaixo:
Para realizar o lucro almejado, o Controller deverá, em primeiro lugar, conhecer minuciosamente, os objetivos da empresa, participando das tomadas de decisão a respeito destes. Deverá saber quais os objetivos de cada setor: produção, comercialização, pesquisas, engenharia, contabilidade, etc., uma vez que os objetivos setoriais fazem parte do objetivo geral da empresa. [...] se não existir um plano escrito, é função do Controller elaborá-lo, quanto antes.
As responsabilidades do Controller se estendem por diversas áreas de
atuação da controladoria. No que se refere ao controle do exigível, por exemplo,
Tung (1976, p. 331) afirma que:
“[...] a Controladoria tem participação ativa. No seu departamento de contabilidade são registrados em contas específicas todos os itens do exigível. Seus relatórios normais ou extraordinários evidenciam os pontos chaves do exigível, os quais auxiliam a cúpula administrativa a tomar decisões sobre as tendências perigosas, adotando as devidas medidas corretivas. “Periodicamente, a auditoria faz a reverificação do comportamento do exigível, para assegurar-se de que estão de acordo com os regulamentos internos da empresa e com as leis do país”.
O mesmo Tung (1976, p. 28) em uma linguagem metafórica lembra que,
[...] com a terminologia de navegação em seu livro “Controllership”, J.B. Heckert e
J.D. Wilson assim caracterizam a tarefa do Controller:
25
Ao Controller não compete o comando do navio, pois essa é a tarefa do primeiro executivo; representa, entretanto, o navegador que cuida dos mapas de navegação. É sua tarefa manter informado o comandante quanto à distância percorrida, ao local em que se acha, à velocidade da embarcação, à resistência encontrada, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e aos caminhos traçados nos mapas, para que o navio chegue ao destino.
Nota-se, diante da afirmação acima, o grau de importância da atividade
desenvolvida pelo controlador não somente no universo empresarial, como
também na área pública. O sucesso dos chefes do executivo, em todas as
frentes, está atrelado ao desempenho adequado do profissional que atua na área
da controladoria, mais precisamente o chamado, Controller.
Quanto ao Controle de Patrimônio, Tung (1976, p. 335) faz a seguinte
colocação, situando em que sentido o Controller atua, e de que maneira se torna
responsável no âmbito patrimonial:
Embora o Controller não seja diretamente responsável pelo levantamento e aplicação dos recursos, que é a função específica do tesoureiro, cabe-lhe o controle desses recursos, para salvaguardar a integridade do patrimônio da empresa.
Outra área de atuação, de relevante participação do Controller, é o controle
de estoque da empresa. Segundo Tung (1976, p. 291), a participação desse
profissional é integral. O autor afirma que:
[...] sendo o estoque um item importante do ativo, a atuação do Controller sobre ele é decisiva. Como membro da cúpula administrativa e representante do chefe do executivo, o Controller participa de todas as determinações sobre a política global de estoque. É ele quem idealiza um sistema de registro contábil que possibilite um controle eficaz do estoque em caso de fraude ou roubo.
26
4 GESTÃO EMPRESARIAL
O vocábulo ‘gestão’, que tem origem no latim gestione, e que remete ao ato
de administrar, portanto, um sinônimo do termo “administração’, está
significativamente relacionado ao fato de se fazer com que as coisas aconteçam,
parafraseando Mosimann e Fisch (1999, p. 28).
Sem a existência, adoção e desenvolvimento de um modelo de gestão, a
eficácia e eficiência de uma administração ficam comprometidas. Não há como
realizar uma gestão de forma organizada e com um grau expressivo de acerto nas
tomadas de decisão em meio aos negócios.
4.1 COMPONENTES DO MODELO DE GESTAO
A adoção do modelo de gestão “[...] representa a forma pela qual a
empresa ira desenvolver seu negocio. Esse modelo é decorrente da missão
estabelecida e dos propósitos e objetivo a serem alcançados”. (PEREZ JUNIOR;
PESTANA; FRANCO, 1997, p. 16)
A empresa como um organismo, possui suas próprias crenças e valores. E
as crenças e valores normalmente são estabelecidos pelos seus proprietários.
Segundo Perez Junior, Pestana e Franco (1997, p. 12), algumas das
crenças e valores bem estabelecidas numa empresa as quais identificam-se com
as crenças e valore de seus dirigentes.
[...] considerações de meio ambiente, de qualidade, de ética no relacionamento com clientes e fornecedores, de respeito aos funcionários e de responsabilidade para com a comunidade e órgãos públicos estão presentes em todas as decisões.
Com base nestas crenças e valores será estabelecida a filosofia da
empresa, ou seja:
27
[...] um empresário que acredita dever conduzir seus negócios com base nas crenças indicadas estabelecerá uma filosofia para sua empresa, contemplando provavelmente pagamento de salários justos a seus funcionários, treinamento constante, estrita obediência as leis fiscais, tributarias, eleitorais e outra relacionadas a seu ramo de atividades, intenção de produzir sem agredir o meio ambiente, e assim por diante. (PEREZ JUNIOR; PESTANA; FRANCO, 1997, p. 14)
Juntamente a filosofia da empresa esta a missão da mesma, a qual “[...] é a
razão da existência da empresa”. Conhecer a missão de uma empresa significa
saber por que ela existe. Desta forma “[...] definir a missão é determinar o que ela
se propõe a fazer, em função da filosofia existente e naturalmente sem que haja
conflito de propósitos”. (PEREZ JUNIOR; PESTANA; FRANCO, 1997, p. 15)
Os propósitos mencionados “[...] representam o resultado esperado pelo
cumprimento da missão da empresa” (PEREZ JUNIOR; PESTANA; FRANCO,
1997, p. 16). Os propósitos ou objetivos a serem alcançados pela empresa são
definidos baseados nas crenças, nos valores, na filosofia e na missão da mesma.
Todos estes componentes estão interligados harmoniosamente para que
as atividades desenvolvidas pela empresa sejam realizadas de forma organizada
garantindo a sua continuidade.
4.2 CLASSIFICAÇAO DA GESTAO EMPRESARIAL
A gestão empresarial pode ser subdividida em três segmentos;
operacional, financeiro e econômico.
O primeiro desses está mais voltado para a execução propriamente dita
das atividades de cada área da organização. O segundo modelo de gestão citado
acima, o financeiro, segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 30) “[...], enfatiza os
problemas de caixa e liquidez da empresa, de forma a permitir a tomada de
decisões em termos de programação financeira”. Ainda segundo esses autores,
[...] cabe à gestão financeira obter recursos monetários necessários, nos termos mais favoráveis possíveis, pesando as várias combinações de condições oferecidas em cada fonte potencial de fundos contra as circunstâncias específicas de operação de sua empresa.
28
A gestão econômica “[...] é o conjunto de decisões e ações orientado por
resultados”. Com ela pode-se “[...] avaliar a forma pela qual a empresa atinge
seus resultados econômicos, e tem como ponte de sustentação o planejamento e
o controle”. “A gestão econômica consolida as demais, tendo em vista que todas
as atividades em uma empresa devem estar voltadas para o resultado econômico
da mesma”. (MOSIMANN e FISCH, 1999, p. 30)..
29
5 SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Considera-se como sistema de informação o conjunto de componentes ou
subsistemas reunidos para atingir a meta estabelecida. Esse sistema possui uma
programação básica, ou seja, coleta dados transformando-os em informações
úteis aos usuários.
Gil (1992, p. 14) afirma que:
[...] os sistemas de informações compreendem um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma seqüência lógica para o processamento dos dados e a correspondente tradução em informações.
Assim pode-se dizer que o sistema de informação além de possuir
subsistema para a geração das informações é o resultado da utilização de ouros
recursos da empresa. Ele é criado através da união de vários recursos, sendo
estes: os recursos humanos, que compreende os profissionais que utilizam o
sistema, recursos materiais, entendidos como sendo os equipamentos, insumos e
instalações, recursos tecnológicos, caracterizado como as atividade lógicas a
serem desenvolvidas para dinamizar o sistema e recursos financeiros, que
significa identificar qual o valor em moeda de todos os recursos utilizados.
E ainda Gil (1992, p. 14), define de um ponto de vista mais humanístico
que:
Um sistema de informação consiste em pelo menos uma pessoa com certas características psicológicas, que enfrente um problema dentro de um contexto organizacional para o qual necessita de dados; com a finalidade de obter uma solução, esses dados são tratados criando-se informações geradas, distribuídas e entregues segundo um modo de apresentação.
Para Mosimann e Fisch (1999, p. 54):
Um sistema de informação pode ser conceituado como uma rede de informações cujos fluxos alimentam o processo de tomada de decisões, não apenas da empresa como um todo, mas também de cada área de responsabilidade. O conjunto de recursos humano, físico e tecnológicos que o compõe transforma os dados captados em informações, com a observância dos limites impostos pelos usuários quanto ao tipo de informação necessária a suas decisões, condicionando, portanto, a
30
relação dos dados de entrada. Tais limites evidenciam a intenção dos usuários quanto a determinação dos sacrifícios que devem ser feitos para se obter um retorno esperado de suas decisões, tomadas em condições de incerteza.
Conforme Ibracon (1998 apud OLIVEIRA 1992, p. 78):
[...] entende-se por sistema de informação como um conjunto articulado de dados, técnicas de acumulação, ajustes e editagens de relatórios, que permitem: - tratar as informações de natureza repetitiva com o máximo possível de relevância e o mínimo de custo; - dar condições para, através da utilização de informações primarias constantes do arquivo básico, juntamente com as técnicas derivadas da própria contabilidade e/ou outras disciplinas, fornecer relatório de exceção para finalidade especificas em oportunidades definidas ou não.
5.1 CLASSIFICAÇÃO DO SITEMA DE INFORMAÇÃO
Pode-se classificar o sistema de informação conforme seu objetivo
principal.
Mosimann e Fisch (1999) classificam o sistema de informação em dois
grupos não distintos, o sistema de apoio à operação da empresa e o sistema de
apoio a gestão.
Para Mosimann e Fisch (1999, p. 55):
[...] os dois grupos de sistemas de informações [...] se complementam a partir da identificação, armazenamento, processamento e comunicação da confirmação requerida pelos seus usuários, por meio de um banco de dados comum que atende as duas categorias de necessidades.
Os sistemas de apoio as operações são assim denominados, por
Mosimann e Fisch (1999, p. 55), pelo fato de gerarem informações voltadas às
rotinas de atividade da empresa, “[...] com a finalidade de processar transações
recorrentes [...]”. Esse sistema pode estar gerando informações “[...] em que a
ênfase esta centrada na eficiência e na produtividade, dada a simplicidade das
decisões [...]”, dos tipos “[...] compra, faturamento, contas a pagar, contas a
receber [...]” e informações que requerem “[...] agregação de vaias transações,
como no caso do planejamento e controle da produção, custos, contabilidade”.
31
Os sistemas de apoio de gestão, conforme Mosimann e Fisch (1999, p. 55),
utilizam “[...] freqüência sistemática de processamento [...]”, as informações
geradas por este sistema são usadas como “[...] suporte a avaliações e aos
julgamentos dos gestores e aumentam a eficácia de seu processo decisório”.
5.2 TIPO DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Os sistemas de informações podem ser de dois tipos: os sistemas manuais
e os sistemas computadorizados.
Gil (1992) afirma que os sistema manuais são caracterizados pela não
utilização de equipamentos eletrônico, sendo todas as tarefas de coleta de dados,
seleção e geração das informações executadas pelo profissional.
Os sistemas computadorizados absorvem o trabalho operacional do
profissional ficando como tarefa principal deste a análise e utilização das
informações para a tomada de decisão.
5.3 ELEMENTOS BASICOS DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Os sistemas de informação para Gil (1992) possuem rês estágios: a
entrada de dados, o processamento destes dados e a saída da informação.
No primeiro estágio do sistema de informação que se chama de entrada de
dados, podem-se identificar a execução de tarefas como a observação,
codificação e transmissão dos dados.
Na fase da observação, é realizada a verificação dos documentos que
comprovam a ocorrência dos fatos, destes documentos são retidos dados que
serão lançados no sistema de processamento de dados.
A codificação e função essencial para que haja o transporte dos dados dos
documentos, introduzindo-os no sistema eletrônico, através de códigos pré-
estabelecidos para a compreensão do sistema através de linguagem eletrônica.
32
A transmissão é feita pela comunicação destes dados codificados para a
unidade central de processamento de dados.
No segundo estagio, considerado como processamentos de dados são
executados as tarefas de classificação, pesquisa, seleção, calculo, sintetização,
indexação, armazenagem, comparação, segregação de dados, recuperação e
analise das informações introduzidas nos sistemas.
Através do processamento de dados o sistema efetua a transformação dos
dados através das tarefas identificadas anteriormente, em informações
elaboradas. O sistema efetua operações aritméticas e lógicas para gerar as
informações conforme a necessidade do usuário. Este tem a possibilidade a mais
variada combinação de informações, através da utilização das funções de
sintetização, indexação, seleção, pesquisa e classificação das informações. O
usuário também terá a possibilidade de efetuar comparação entre duas ou mais
variante, analisando desta forma a informação conforme as necessidades do
momento.
As informações geradas pelo sistema poderão ser armazenadas em
dispositivos eletrônicos de armazenagem para que possam se reutilizadas
quando for necessário. Para isto, o sistema e preparado de forma a possibilitar
tanto a armazenagem quanto a recuperação destes dados no momento que forem
desejados.
No estagio da saída da informação serão executadas as tarefas de
emissão de impressão nas mais diversas formas como tabelas, relatórios,
planilhas entre outros, ano em papel, disquetes e ate mesmo na própria tela do
sistema.
33
5.4 SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
O sistema de informação gerencial é o sistema voltado a gerar informações
aos administradores da empresa, os quais utilizarão estas informações para o
desenvolvimento de soluções dos problemas operacionais e de gestão.
Schwartz (1970 apud OLIVEIRA 1992, p. 38) diz que:
Sistema de informações gerenciais é um sistema de pessoas, equipamentos, procedimento, documento e comunicações que coleta, valida, executa operações, transforma, armazena, recupera e apresenta dados para uso no planejamento, orçamento, contabilidade, controle e outros processos gerenciais para vários propósitos administrativos.
5.5 SISTEMA DE INFORMAÇAO CONTABIL
O sistema de informação contábil e direcionado a apresentar informações
monetárias sobre o desenvolvimento das atividades da empresa.
Segundo Riccio (1989 apud OLIVEIRA 1992, p. 79) afirma que os objetivos
principais do sistema de informação contábil são:
Prover informações monetárias e não-monetárias, destinadas as atividades e decisões dos níveis operacional, tático e estratégico da empresa, e também aos usuários externos a ela; Constituir-se na peça fundamental do sistema de informação gerencial da empresa.
34
6 FLUXO DE CAIXA
Utilizado pelo administrador para planejamento, controle e organização dos
recursos financeiros da empresa, o fluxo de caixa é o instrumento que estabelece
a relação existente entre a entrada e saída dos recursos financeiros da instituição.
6.1 OBJETIVOS DO FLUXO DE CAIXA
Segundo Zdanowicz (2000, p. 26) o acompanhamento de todas as contas
do disponível é efetuado por meio do fluxo de caixa. Conforme o autor citado
acima, “[...] Procura-se administrar financeiramente a empresa através do fluxo do
caixa, utilizando-se as seguintes contas: caixa, bancos e aplicações financeiras
de resgate imediato da empresa; em síntese, consiste no fluxo do disponível”
São esses os objetivos do fluxo de caixa em uma instituição, segundo o
autor:
a) facilitar a análise e o cálculo na seleção das linhas de crédito a serem
obtidas junto às instituições financeiras;
b) programar os ingressos e os desembolsos de caixa, de forma
criteriosa, permitindo determinar o período em que deverá ocorrer
carência de recursos e o montante, havendo tempo suficiente para as
medidas necessárias;
c) permitir o planejamento dos desembolsos de acordo com as
disponibilidades de caixa, evitando-se o acúmulo de compromissos
vultosos em época de pouco encaixe;
d) determinar quanto de recursos próprios a empresa dispõe em dado
período, e aplicá-los de forma mais rentável possível, bem como
analisar os recursos de terceiros que satisfaçam as necessidades da
empresa;
e) proporcionar o intercâmbio dos diversos departamentos da empresa
com a área financeira;
f) desenvolver o uso eficiente e racional do disponível;
35
g) financiar as necessidades sazonais ou cíclicas da empresa;
h) providenciar os recursos para atender aos projetos de implantação,
expansão, modernização ou relocalização industrial e/ou comercial;
i) fixar o nível de caixa, em termos de capital de giro;
j) auxiliar na análise dos valores a receber e estoques, para que se
possa julgar a conveniência em aplicar nesses itens ou não;
k) verificar a possibilidade de aplicar possíveis excedentes de caixa;
l) estudar um programa saudável de empréstimos ou financiamentos;
m) projetar um plano efetivo de pagamento de débitos;
n) analisar a viabilidade de serem comprometidos os recursos pela
empresa, facilitando assim os controles financeiros.
6.2 INGRESSOS E DESEMBOLSOS DEMONSTRADOS NO FLUXO DE CAIXA
Os ingressos são considerados as entradas de recursos através da
atividade da empresa, bem como dos recursos oriundos dos sócios e dos
terceiros.
Os desembolsos são considerados as saídas de recursos devido ao
cumprimento das obrigações da empresa e reestruturação dos seus ativos.
6.3 DIVISAO DO FLUXO DE CAIXA
No fluxo de caixa é realizada a apropriação dos valores que deverão
ingressa na empresa, bem como os valores de desembolso o referido momento
em que ocorrerem os recebimentos e os pagamentos no caixa.
Desta forma, conforme Zdanowicz (2000), o fluxo de caixa poderá ser
subdividido em dois: o fluxo de caixa operacional e o fluxo de caixa extra-
operacional:
36
- Fluxo de caixa operacional
O fluxo de caixa operacional “[...] compõe-se de itens estritamente decorrentes da atividade fim da empresa. Os ingressos que podem ocorrer neste fluxo são as venda a vista, os recebimentos, os descontos, as cauções e cobranças das duplicatas de vendas a prazo. E os desembolsos são oriundos da compra de matéria-prima, salários e encargos sociais, custos de fabricação, despesas administrativas, com vendas e financeiras, alem das despesas tributarias. (ZDANOWICX 2000, p. 134)
- Fluxo de caixa extra-operacional
[...] compreende os ingressos e os desembolsos de itens não relacionados a atividade principal da empresa, como: imobilizações, vendas de itens do ativo permanente, receitas financeiras, alugueis recebidos ou pagos, amortizações de empréstimos ou de financiamentos, pagamentos de contraprestações (leasing). (ZDANOWICX 2000, p. 139)
Quando a empresa necessitar aplicar recurso em imobilizações, Zdanowicz
(2000, p. 140) alerta que deve ser feito uma projeção bem elaborada para que
não se sacrifique o capital de giro da empresa, utilizando recursos essenciais à
atividade operacional da empresa.
37
7 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
A administração da produção ou administração de operações é a função
administrativa responsável pela produção de bens e serviços.
A administração da produção deve ter como principais objetivos:
a) qualidade no material a ser usado;
b) controle do estoque;
c) suprimento da linha de montagem;
d) acompanhamento de todo o processo de produção e armazenagem;
e) aperfeiçoamento contínuo da mão-de-obra;
f) programação dos eventos produtivos;
g) manutenção dos equipamentos;
h) aproveitar ao máximo a quantidade de produção da empresa.
Uma grande responsabilidade da administração de produção é a proteção
da produção, que são medidas adotadas para garantir a continuidade da
produção ao longo do tempo, defendendo-a de vários fatores.
A proteção da produção pode ser dividida de acordo com sua natureza:
a) Proteção física: confirma a necessidade de se ter um estoque tanto
de matérias-primas quanto de produtos acabados, para que não sofra
com possíveis falta de fornecimento.
b) Proteção organizacional: propõe o isolamento do pessoal da
produção com o ambiente externo, formando barreiras ou proteções
entre incertezas ambientais e a produção.
O processo de produção contribui para adicionar valor aos bens e serviços
no período de processamento. Todas as empresas têm produção, elas
disponibilizam um produto ou serviço. Segundo Slack (1996, p. 30) “a
administração da produção trata da maneira pela quais as organizações
produzem bens e serviços”.
38
Figura 1: Modelo Geral da Administração da Produção. Fonte: Slack (1996, p. 36).
Slack (1996) considera qualquer operação que resulte em um bem e
serviço ou que mude seu estado, passa por um procedimento de transformação,
inputs entrada de informação funcionários e matéria prima a serem processados,
transformação são instalações física, equipamento e tecnologia ajustado para
resultar em um bem ou serviço, outputs é o resultado adquirido por intermédio do
processo de transformação.
39
8 PLANEJAMENTO
O planejamento de uma empresa pode assegura a organização no
mercado futuro segundo Oliveira (1996, p. 34):
[...] o propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisão presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro.
Ainda na mesma linha de pensamento Maximiano (2000, p. 175)
argumenta que “o processo de planejamento é uma ferramenta que as pessoas e
organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação
especifica do processo decisório”. Pode ser utilizado para definir o caminho a ser
seguido.
Em um planejamento a definição de meta é fundamental, para Montana e
Charnov (1998, p. 102) “o planejamento é uma disciplina que pode ajudar os
gerentes a refletir sobre os assuntos e os problemas ate chegarem a uma solução
e prever alternativas para direcionar as decisões e superar os problemas”. O
planejamento visa com antecedência às ações a serem feitas para o futuro com o
intuito de alcançar um objetivo com a definição de metas, o que fazer, quando
fazer, com que meio e como fazer.
8.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO
Pode-se definir o planejamento em três níveis: estratégico, tático e
operacional. A seguir vai ser definido mais detalhadamente cada um deles.
O planejamento estratégico esta voltado para o ambiente externo da
organização identificando suas potencialidades de ameaças para definir um
caminho. Segundo Montana e Charnov (1998, p. 104) “esse nível de
planejamento examina as questões principais, olha o ambiente externo para se
40
assegurar de que a abordagem é realista, e determina um rumo amplo e
generalizado para a organização”.
Para Oliveira (1996) o planejamento estratégico define um rumo para o
executivo, sendo conceituado como um procedimento gerencial possibilitando
uma otimização na relação da empresa com o seu ambiente, utilizando seus
recursos que possam possibilitar um menor custo e maior aproveitamento para
alcançar seus objetivos.
De acordo com Chiavenato (1993, p. 255) “o planejamento estratégico é
mais amplo e abrangente da organização”. Suas principais características são:
[...] projetar a longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências estendidos a vários anos pela frente; Envolver toda a empresa, abrange todos os recursos e áreas de atividades, e preocupa-se em atender os objetivos aos níveis organizacionais; São definidos pelas cúpulas das organizações e correspondem ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
O planejamento tático esta voltado não para a empresa como um todo,
mais sim, para a eficiência das funções da organização. Oliveira (1996, p. 46)
afirma que:
[...] O planejamento tático é desenvolvido a níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia pretendida bem com as políticas orientativa para o processo decisório.
Para Maximiano (2000, p. 197):
[...] são elaborados para possibilitar a realização dos planos estratégicos. Os planos funcionais abrangem áreas de atividades especializadas da empresa, marketing, operação, RH, finanças, novos produtos). São de responsabilidade dos gerentes dessas áreas.
As principais características do planejamento tático segundo Chiavenato
(1993, p. 255) são:
Orientar para o médio prazo, geralmente para o exercício anual; Envolver cada departamento, abrangendo seus recursos específicos e preocupar-se em atingir os objetivos departamentais; -e- São definidos em cada departamento da empresa.
41
O planejamento operacional esta voltado para o chão de fabrica, afirma
Oliveira (1996, p. 46) que:
[...] o planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nessa situação, têm-se basicamente os planos de ação ou planos operacionais.
O processo de execução desenvolvido pelo plano operacional, segundo
Oliveira (1996), pode haver algumas mudanças na estrutura da organização,
onde, o maior esforço esta nas atividades relacionadas aos treinamentos e
desenvolvimento das pessoas que estão na base da pirâmide, sendo, recurso
tecnológico e estrutural mais flexível.
A definição do planejamento supracitado segue uma hierarquia tanto na
definição dos níveis de envolvimento para elaboração (diretoria, gerencia e chão
de fabricas), quanto à amplitude, extensão de tempo e seus conteúdos. Conforme
mostra Chiavenato (1993) no quadro a seguir as divergências entre os três
planos:
Planejamento Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude
Estratégico Genérico, Sintético e Abrangente
Longo Prazo
Macroorientado, Aborda a empresa
Como uma Totalidade.
Tático Menos genéricos
E mais Detalhado
Médio Prazo Aborda cada
Unidade da empresa Separadamente.
Operacional Detalhado, Especifico e
analítico Curto Prazo
Microorientado Aborda cada tarefa
Ou operação apenas. Quadro 2: Os três tipos de planejamento. Fonte: Chiavenato (1993, p. 256)
Para Chiavenato (1993, p. 256) “um plano é o produto do planejamento e
constitui o evento intermediário entre o processo de planejamento e o de
implementação do planejamento”.
42
8.2 ETAPAS DE PLANEJAMENTO
O planejamento estratégico orienta a organização a longo prazo,
interagindo com seus ambientes, despertando a empresa para o envolvimento
integrado da organização com o mercado. Para Maximiano (2000, p. 203) “o
processo de planejamento estratégico afeta a empresa a longo prazo, porque
compreende as decisões sobre os produtos e serviços que a organização
pretende oferecer e os mercado e clientes que pretende atingir”. Sendo assim,
para melhor entendimento foi definido em seis etapas para ser elaborado, sendo:
diagnóstico, definição de visão e missão, definição dos objetivos, estabelecimento
de estratégia, plano de ação, plano de controle e avaliação.
8.2.1 Diagnóstico
O diagnóstico é composto pela analise externa e interna da organização,
sendo que interna busca identificar seus ponto fortes e fracos. Para Maximiano
(2000, p. 217) considera
[...] a identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização é parte importante de qualquer processo de formulação de estratégia [..].As principais formas de identificar pontos fortes e fracos são três: estudo das áreas funcionais, desempenho e benchmarking.
8.2.2 Visão e missão
Identificar os desejos e as expectativas dos acionistas contribui para definir
a visão da empresa. De acordo com Oliveira (1996, p. 65):
A visão por ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
43
A missão esta intrinsecamente ligada em desenvolver a razão da empresa
viver, segundo Oliveira (1996, p. 71) “a missão é a determinação do motivo
central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa
quer ir”.
8.2.3 Objetivos
Muitas empresas nascem identificando uma oportunidade, segundo Ansoff
(1997, p. 128 apud OLIVEIRA 1996, p. 66) “ os objetivos da empresa dever ser
usados como critério para avaliar e classificar as oportunidades”. Os objetivos
poder ser visto com alvo a serem perseguidos. Para Oliveira (1996, p. 145)
“objetivo é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização, que se
pretende atingir através de esforços extra”.
Os objetivos constituem a parte mais importante na organização,
Chiavenato (2000) afirma que:
“objetivos são os resultados finais em direção ao qual a atividade é orientada. São os fins que uma pessoa ou organização procura realizar, por meio de suas atividades, operações e aplicação de recurso”. Chiavenato (2000, p. 184).
8.2.4 Estratégia
A estratégia deverá ocupar um lugar onde utiliza adequadamente os
recursos físicos, financeiros e humanos levando em consideração a minimização
dos problemas e a maximização das oportunidades. Estratégia, Segundo Oliveira
(1996, p. 175) “são diretrizes e regras formuladas com o objetivo de orientar o
posicionamento da empresa no seu ambiente”.
Já Chiavenato (2000) considera a estratégia como um caminho para atingir
o objetivo, seja ele para resgatar uma organização em situação ruim, manter um
44
bom desempenho em relação aos concorrentes, alcançar novos resultados,
crescimento ou manter-se no mercado.
8.2.5 Implementação, controle e avaliação
O Balanced Scorecard (BSC) contém as medidas financeiras do
crescimento passado com avaliação dos vetores que empurram o
desenvolvimento do futuro. Segundo Kaplan (1997) o (BSC) visa quatro focos no
ambiente da organização sob a perspectiva: financeira, do cliente, dos processos
internos e de aprendizado e crescimento.
Para Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard (BSC) é mais do que
um conjunto de objetivos de negócios, definido pelas medidas financeiras.
Acrescenta-se a avaliação até onde as unidades de negocio agregam valor para
seus clientes atuais e futuros, e como devem ser feito para melhorar as
capacidades internas e recursos necessários para investir em pessoal, sistemas e
processos com a visão de melhorar o desempenho do futuro.
45
9 BENCHMARKING
Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de
organizações concorrentes ou não, que sejam reconhecidas como concorrentes
das melhores práticas administrativas. É um processo de pesquisa, contínuo e
sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o
propósito de melhoramento organizacional, procurando a superioridade
competitiva.
A definição com que se trabalha é a procura de melhores praticas da
indústria que levem a um desempenho superior.
Benchmarking é usado em nível estratégico para se determinarem padrões
de desempenho com relação a quatro prioridades corporativas:
a) satisfação do consumidor;
b) motivação e satisfação do funcionário;
c) participação de mercado;
d) retorno sobre ativos.
E em nível operacional para entender as melhores praticas ou processos
que permitem aos outros alcançarem desempenho destacado em nível mundial.
Para concluir, Benchmarking não é uma analise isolada. É um instrumento
que oferece estímulos para a empresa despertar sobre suas necessidades,
desafiando sua metodologia habitual de trabalho.
A implementação dos resultados e descobertas depende da vontade de
mudar e de adaptar-se a novas formas de fazer as coisas.
Segundo Zairi (1995, p. 46) “[...] Em suma, benchmarking é, em grande
parte, uma oportunidade para uma empresa aprender com a experiência de
outras”.
46
9.1 BENCHMARKING INDUSTRIAL
9.1.1 Histórico do Benchmarking Industrial
O Benchmarking Industrial é fruto de um método desenvolvido pela London
Business School e pelo IBM Consulting Group e que deu origem ao estudo Made
in Europe (MIE).
A motivação para o Made in Europe surgiu da discussão sobre os desafios
e mudanças nas regras de competição internacional, especialmente sobre como a
indústria da Europa estaria posicionada em relação ao padrão denominado classe
mundial, em aspectos como: custo, qualidade, flexibilidade e atendimento ao
cliente. Tal estudo iniciou em 1993 e deu origem a um banco de dados
internacional, orientado para a medição do nível de práticas classe mundial
implantadas nas empresas industriais européias e a performance operacional
resultante da adoção destas práticas.
A partir da iniciativa, outros países, como Suíça, Austrália, Bélgica, e mais
recentemente Brasil, Dinamarca, França, África do Sul, Suécia e Estados Unidos,
se interessaram em participar do programa. Em cada um destes foram criados
programas coordenados por entidades locais, com o objetivo de comparar suas
empresas com as líderes mundiais e posicionar a indústria em relação ao padrão
classe mundial.
Na Suíça, especificamente, o método foi base de um estudo denominado
Made in Switzerland coordenado pelo International Institute for Management
Development (IMD), em Lausanne. O Made in Switzerland foi aplicado em 115
empresas industriais, de diversos setores, e integra o banco de dados
internacional. O banco de dados internacional conta hoje com cerca de 1000
empresas, dos mais diversos setores, de 33 países.
No Brasil, o ponto de partida foi o convênio firmado com o IMD
(Internacional Institute for Management Development), através do qual o Instituto
Euvaldo Lodi de Santa Catarina transferiu a tecnologia e adaptou-a a realidade
das empresas brasileiras. Foi assim que em 1997 surgiu o projeto nacional
Benchmarking Made in BRAZIL.
47
No ano de 2003, em convênio firmado com a FINEP, as áreas de Gestão
da Inovação e Desenvolvimento de Novos Produtos foram agregadas ao método,
e em 2004, a área de Meio ambiente, Saúde e Segurança.
A partir de 2005, com a formação da Rede Nacional, o Benchmarking
Industrial poderá ser disseminado rapidamente em empresas industriais de todo o
Brasil pela atuação das instituições multiplicadoras credenciadas pelo IEL/SC.
O Benchmarking Industrial é uma ferramenta que avalia o posicionamento
competitivo das empresas brasileiras frente às líderes mundiais de seu setor. É
direcionado a indústrias de médio e grande porte, empenhadas a desenvolver a
sua gestão empresarial.
O Benchmarking Industrial é um processo participativo, através do qual a
alta administração e colaboradores de diversas funções e diferentes níveis da
empresa auto-avaliam e pontuam, em reunião de consenso, os indicadores
constantes do questionário do Benchmarking Industrial. Posteriormente discutem
com os facilitadores credenciados a coerência da auto-avaliação e ajustam as
pontuações à realidade da empresa.
A partir da comparação de sua pontuação com as melhores empresas
mundiais do setor específico de atuação, as empresas estudadas obtêm a
informação de seu posicionamento em relação à prática e desempenho das
líderes de seu setor, ou seja, a distância a percorrer para alcançar o padrão das
líderes internacionais.
9.1.2 Por que aplicar o Benchmarking Industrial
Em um ambiente empresarial competitivo é essencial para as empresas
melhorarem seus resultados (ou desempenho) para que possam sobreviver e
continuar crescendo. Mas quais são os resultados obtidos pelas empresas? Como
esses resultados são comparados com a concorrência? Muitas empresas
acreditam conhecer as respostas, mas o único caminho para realmente saber se
uma empresa é considerada Classe Mundial ou encontra-se acima ou abaixo da
média do seu setor é através da comparação ou benchmarking.
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O Benchmarking Industrial auxilia a definir o nível de desempenho atual de
uma empresa. Através dele é possível entender como as práticas implementadas
e as culturas da empresa influenciam na satisfação dos seus clientes e nos seus
resultados como um todo.
9.1.3 A aplicação e avaliação do Benchmarking
A aplicação do Benchmarking Industrial é uma importante ferramenta
estratégica que não só possibilita a comparação da empresa com seus
concorrentes identificando as áreas com oportunidades de melhoria e áreas nas
quais a empresa se destaca, mas também auxilia na elaboração de planos de
ação para atuar sobre as oportunidades identificadas.
Quando utilizado nas várias unidades operacionais de uma mesma
empresa, o Benchmarking torna-se uma poderosa ferramenta para disseminação
de melhores práticas e comparação de desempenho. Isto permite o
compartilhamento de informações, experiências de sucesso e competências
internas entre diversas unidades.
O Benchmarking Industrial pode avaliar o desempenho de uma empresa
através da análise das seguintes áreas:
49
Figura 2: Avaliação de desempenho por áreas da empresa. Fonte: disponível em <www.portalbmk.org.br> acesso em 03/05/2009
O Benchmarking Industrial é aplicado em três etapas:
a) Etapa 1: A empresa recebe dois manuais contendo explicações do
processo de aplicação do Benchmarking Industrial e um questionário
para ser respondido por um time, composto por até 8 pessoas de
diferentes níveis e funções, chamado time de benchmarking da
empresa. Cada membro do time responderá ao questionário
individualmente e consensará as notas em uma reunião. Esta etapa
dura de 3 a 4 horas.
b) Etapa 2: Esta etapa tem a duração de 2 dias. No primeiro dia, o
facilitador credenciado para aplicar o Benchmarking Industrial visita a
empresa e realiza uma reunião de consenso da pontuação do
questionário junto com o time de benchmarking. No segundo dia, o
facilitador processa os dados e apresenta os resultados para a
empresa.
c) Etapa 3: Nesta etapa a empresa tem o auxílio do facilitador do
Benchmarking Industrial na elaboração de planos de ação nas áreas
onde foram evidenciadas as maiores oportunidades para melhoria.
50
9.1.4 Resultados do Benchmarking Industrial
O resultado final do Benchmarking Industrial é apresentado e discutido na
empresa com o time gerencial. São apresentados os pontos fortes da empresa e
as principais oportunidades de melhoria, além da distância a ser percorrida pela
empresa para atingir o padrão dos líderes mundiais do setor.
Os resultados finais, mediante relatório e explanações, são apresentados à
empresa de forma clara e concisa, utilizando gráficos e tabelas, permitindo uma
melhor visualização e compreensão dos mesmos. Seguem abaixo as informações
contidas no relatório, entregue à empresa.
9.1.5 Benefícios do Benchmarking Industrial
Os principais benefícios do Benchmarking Industrial são:
a) comparação com banco de dados internacional formado por mais de
1.000 empresas de diversos setores industriais;
b) identificação de oportunidades de melhoria na empresa;
c) avaliação da relação prática-performance;
d) estímulo à integração entre as áreas da empresa;
e) motivação da equipe pelo uso do enfoque participativo;
f) fornecimento de subsídios para o estabelecimento de metas factíveis;
g) auxílio na elaboração de um plano de ação.
51
10 TERCEIRIZAÇÃO
Terceirização é repassar a terceiros, atividades não essenciais a empresa.
A empresa tomadora é aquela que ira terceirizar alguma atividade meio,
contratando um prestador de serviço para executar uma tarefa que não esteja
relacionada o seu objeto principal.
GIOSA (2003, p. 14) diz que terceirização é:
É um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros, com os quais se estabelece uma relação de parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negocio em que atua.
Sob o ponto de vista econômico, a terceirização é capaz de criar parceiros
a se adaptarem, e permitirem que a empresa concentre seus interesses no
processo principal de sua atividade, gerando com isso melhor resultado e
fortalecimento no mercado competitivo.
10.1 ATIVIDADE FIM E ATIVIDADE-MEIO
A terceirização consiste em passar a outras empresas a tarefa de realizar
atividades não essenciais a empresa contratante, sendo esta uma solução para
as empresas se dedicarem ao seu objeto principal.
Tanto a doutrina como a jurisprudência definem como atividade-meio aquela que não é inerente ao objeto principal da empresa, trata-se de serviço necessário, embora não tenha relação direta com a atividade principal da empresa, ou seja, é um serviço não essencial, e, como atividade-fim, aquela que caracteriza o objeto principal da empresa. (BOLETIM IOB, 2004, p. 1).
Antes da empresa se propor a terceirizar alguma atividade meio, deve
avaliar e definir se esta é considerada atividade meio ou não. Assim tal
entendimento exige que não ocorra vinculação pessoal do empregado ao serviço
a ser realizado.
52
10.2 CONTRATAÇÃO DE TERCEIRO
As empresas que tem como função a prestação de serviços a terceiros,
para Leiria (1992) são elas que contratam, assalariam e dirigem o trabalho
realizado por seus empregados. Alem disso, assumem os riscos inerentes a
atividade econômica desenvolvida pelo trabalhador.
Diante disso, é normal que a empresa tomadora de serviços se certifique
junto à empresa terceirizadora de que o pessoal admitido esteja com toda a
documentação necessária a contratação e como os encargos sociais e
trabalhistas em dia.
10.3 IMPLANTAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO
A implantação da terceirização é um processo decisório e a empresa deve
basear-se em um planejamento estratégico da sua organização conforme Giosa
(2003), que em seu quadro sinóptico, relata as vantagens e os fatores restritivos
que a terceirização traz para as empresa:
Vantagens Fatores restritivos Desenvolvimento econômico; Descontentamento da alta administração Especialização de serviços; Resistências e conservadorismo Competitividade; Risco de coordenação dos contratos Busca da qualidade; Falta de parâmetros de custos internos Controles adequados; Custo de demissões Aprimoramento do sistema de custeio; Conflito com sindicatos Esforço de treinamento e desenvolvimento profissional; Desconhecimento da legislação trabalhista
Diminuição dos desperdícios; Valorização dos talentos humanos; Agilidade das decisões; Menos custo; Maior lucratividade e crescimento. Quadro 3 - As vantagens e os fatores restritivos para as empresas. Fonte: Giosa (2003, p. 85)
Observa-se que a terceirização busca competitividade com qualificação de
serviços e agilidade. Para que isto ocorra é necessária uma boa relação de
confiança entre o contratado e o contratante.
53
Com estas considerações apontadas, percebe-se que o processo de
terceirização não é totalmente tranqüilo para a empresa, podendo ocorrer
problemas como futuras ações trabalhistas de ex-empregados e defasagem ao
escolher um fornecedor de serviço que seja pouco eficiente. Para chegar a uma
decisão a organização deve analisar as facilidades e dificuldades em implantar a
terceirização.
54
11 GESTAO DE CUSTO
A Contabilidade de Custos atua hoje das mais diversas formas, estando
presente também na coleta e fornecimento de informações essenciais para as
tomadas de decisão, em qualquer que seja o âmbito, do estratégico ao
operacional. (LEONE, 2000).
11.1 CONTABILIDADE DE CUSTOS
Logo no início da revolução industrial, época em que surgiu a Contabilidade
de Custos, esta estava direcionada basicamente à avaliação de inventários,
sendo que com o rápido crescimento e complexidade, notou-se que as
informações fornecidas tinham caráter altamente útil no auxílio gerencial, tanto no
controle quanto nas tomadas de decisões. (BORNIA, 2002).
Em vista do crescimento das organizações, do distanciamento das pessoas
na mesma, e da necessidade de se obter informações além de estoques e
resultados, a Contabilidade de Custos passou a ter que desempenhar também
uma missão gerencial, auxiliando no Controle e fornecendo informações de suma
importância às tomadas de decisões, tanto para curto quanto para longo prazo.
(MARTINS, 2003).
Segundo Leone (2000, p. 25) “A Contabilidade de Custos produz
informações gerenciais para que os diversos níveis hierárquicos da administração
sejam capazes de planejar, controlar e decidir com maior eficiência e eficácia”.
11.2 TERMOS UTILIZADOS
Na contabilidade de custos, é muito comum se deparar diante de termos
como custo, gasto, despesa, investimento, desperdício e custo de oportunidade.
Diante da dificuldade de distinção do significado destes termos, torna-se muito
55
importante o entendimento para facilitar a interpretação de diversas informações
gerenciais.
De acordo com Martins (2001, p. 25), gasto é:
[...] sacrifício financeiro com que a entidade arca para obtenção de um produto ou serviço qualquer, sacrifício esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro).
O termo custo, ainda segundo Martins (2001, p. 25), é um “gasto relativo à
bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços”. Isto quer dizer
que custo também é gasto, mas a partir do momento em que é utilizado na
fabricação de produtos ou execução de serviços, é tido como custo. Leone (2000,
p. 54), afirma que custo é “o consumo de um fator de produção, medido em
termos monetários para a obtenção de um produto, de um serviço ou de uma
atividade que poderá ou não gerar renda”.
Afirma Leone (2000), que despesa é um gasto utilizado numa atividade
com o intuito de geração de renda efetiva ou talvez teórica. Através de uma
definição mais concisa, Martins (2001, p. 26), coloca que despesa é um “bem ou
serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receitas”, como a
comissão de um vendedor, que passa imediatamente de gasto para receita.
Segundo Martins (2001, p. 25), o termo investimento pode ser conceituado
como um “gasto ativado em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a
futuro(s) período(s)”. São gastos realizados para naturezas diversas e períodos
variados, recebendo denominações como investimento circulante (matérias-
primas), investimento permanente (máquinas), ou podem variar dependendo da
intenção (aquisição de ações).
Os esforços dentro de uma empresa podem ser caracterizados como
trabalho e desperdício. Os desperdícios, além de não agregar valor aos produtos
e serem desnecessários, podem até mesmo reduzir o valor do trabalho. Itens que
possuam defeitos, movimentações não necessárias ao trabalho efetivo, inspeção
de qualidade e capacidade ociosa podem ser alguns exemplos de desperdício
dentro da organização. (BORNIA, 2002).
Segundo Bornia (2002), é importante ainda ressaltar que os desperdícios
são diferentes das perdas, sendo que estas compreendem os insumos
56
consumidos de forma anormal, enquanto dos desperdícios incluem ainda as
ineficiências normais do processo.
O custo de oportunidade representa uma comparação realizada entre dois
investimentos diferentes, onde se verifica o quanto alguém deixa de ganhar ao
optar por determinado investimento ao invés de optar pelo outro. (BORNIA, 2002).
11.3 CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS
Os custos podem ser classificados em fixos e variáveis quando
averiguados em relação ao volume de produção. De acordo com Bornia (2002,
p.42), os custos fixos “são aqueles que independem do nível de atividade da
empresa no curto prazo, ou seja, não variam com alterações no volume de
produção, como o salário do gerente, por exemplo,”. Já os custos variáveis, de
forma contrária, exercem relação com a produção, ou seja, sofrem influências
diretas quanto ocorrem ajustes nos custos de matérias-primas, por exemplo.
Os custos fixos e variáveis são de grande importância para a tomada de
decisões, sendo que a separação destes caracteriza um fundamento chamado de
custos para a tomada de decisões. (BORNIA, 2002).
Sobre os custos fixos e variáveis, Leone (2000, p. 73), diz que:
Um custo variável é um custo que é proporcional ao nível da atividade (o custo total aumenta à medida que a atividade aumenta) e um custo fixo é constante no total, na faixa de volume relevante da atividade esperada que está sendo considerada.
Não menos importantes para as tomadas de decisões são os custos diretos
e indiretos, e suas corretas identificações. Os custos diretos, podem de forma
muito fácil, serem relacionados a determinada unidade de alocação de custos,
como produtos, processos, clientes, setores, entre outros. Os custos indiretos
necessitam de alocações, pois não podem ser alocados às unidades de forma
fácil. Alocações podem gerar dificuldades e até mesmo deficiências em alguns
sistemas de custos, pois são vários os critérios para alocação. Exemplos de
alocação de custos diretos na produção são a matéria-prima e a mão-de-obra
57
direta, já na alocação dos indiretos são a mão-de-obra indireta e o aluguel.
(BORNIA, 2002).
Segundo Leone (2000), os custos diretos (como material e mão-de-obra)
devem ser relevantes e facilmente identificados, sendo considerados quando se
quer estabelecer o custo dos produtos fabricados, ou dos processos responsáveis
pela fabricação dos mesmos. Já os custos indiretos:
Constituem o consumo dos fatores de produção que não são identificados aos produtos porque não são relevantes, porque o processo de identificação é dispendioso e porque a relação custo-benefício não é favorável ao trabalho de identificação. (LEONE, 2000, p. 183).
11.4 MÉTODOS DE CUSTEIO
Segundo Maher (2001), no custeio baseado em atividades, os custos de
fabricação de um produto são atribuídos às atividades necessárias à fabricação
deste, e para isto são somados os custos de tais atividades. Estas podem ser
compreendidas por distribuição aos clientes e reparos de equipamentos, por
exemplo. O mesmo autor ainda afirma que o custeio baseado em atividades,
possibilita a tomada de decisões de forma mais embasada, por apresentar custos
mais detalhados.
O custeio baseado em atividades tem a intenção de reduzir distorções
causadas por um rateio muitas vezes incorreto dos custos indiretos, sendo
recomendável também sua aplicação aos custos diretos. Possui visão funcional e
de custeio de produtos, sendo uma ferramenta muito importante na gestão de
custos. (MARTINS, 2001).
No método de custeio variável ou custeio direto, ocorre somente a
alocação dos custos variáveis aos produtos, sendo que custos fixos são tratados
separadamente como despesas do período, sendo lançados para o Resultado,
enquanto os custos variáveis são direcionados para os estoques. Portanto, se
baseia na “apropriação de todos os Custos Variáveis, quer diretos quer indiretos,
e tão-somente dos variáveis”. (MARTINS, 2001, p. 215).
58
Afirma Bornia (2002, p. 55), que no custeio variável, ou direto, “apenas os
custos variáveis são relacionados aos produtos, sendo os custos fixos
considerados como custos do período”. Bornia (2002), diz também que no
custeio variável os custos servem de auxílio a decisões de curto prazo, não tendo
relevância os custos fixos, mas somente os variáveis.
De acordo com Martins (2001, p. 41), o custeio por absorção se caracteriza
basicamente pela “apropriação de todos os custos de produção aos bens
elaborados, e só os de produção; todos os gastos relativos ao esforço de
fabricação são distribuídos para todos os produtos feitos”.
11.5 CÁLCULO DO CUSTO DA MÃO-DE-OBRA
Segundo Martins (2001, p. 144), o “custo de Mão-de-obra Direta varia com
a produção, enquanto a folha relativa ao pessoal da própria produção é fixa. Essa
distinção é de absoluta importância para inúmeras finalidades”.
A Folha de pagamento em grande parte dos casos é um gasto fixo (por
legislações trabalhistas), mas a Mão-de-obra Direta não, pois esta se refere ao
tempo que realmente se utiliza de forma direta no processo de produção. Na
ocorrência de ociosidades, estas podem ser alocadas de formas diferentes, como
por exemplo, em custo indireto para rateio à produção, ou ainda em perda do
período, no caso de grandes valores. (MARTINS, 2001).
No Brasil, os encargos sociais podem ser considerados um custo variável
diretamente proporcional à mão-de-obra, devido à relação de dependência
estabelecida com o pagamento. Considerando que os encargos como 13º salário,
férias, INSS, feriados remunerados e outros estejam incluídos no montante da
Mão-de-obra Direta, o cálculo mais simples do valor de tal montante é a divisão
deste gasto anual da empresa pelo número efetivo de horas que o funcionário
está à disposição da mesma. (MARTINS, 2001).
59
11.6 DEPRECIAÇÃO
A depreciação de um equipamento é vista e considerada pelo valor que é
“consumido” do mesmo em determinado período. Segundo Bórnia (2002, p. 169),
“a depreciação representa a perda de valor do equipamento no período
considerado”. No modelo linear de depreciação, divide-se o valor do equipamento
pela vida útil.
Considerando o tempo cronológico, a depreciação pode ser um custo fixo,
sendo ela constante. Ou a depreciação ainda pode ser considerada um custo
variável quando se utiliza o tempo efetivo (em horas) de utilização do
equipamento.
Existem situações em que podem ser criados modelos próprios de
depreciação, com base no valor de mercado, por exemplo, sendo importante que
se apresente o modelo mais correto em relação à realidade, estabelecendo uma
boa relação custo X benefício. (BORNIA, 2002).
60
12 NORMAS ISO 9000, 9001, 14000
As normas ISO possuem um papel de grande destaque o mundo
globalizado, através do seu reconhecimento internacional. Elas revelam um
consenso mundial sobre gestão, formando junto com outras normas, os sistemas
de gestão integrados influenciando o cotidiano de todas as organizações.
Definir e documentar uma política da qualidade e assegurar que a política é
compreendida e levada a pratica por todo pessoal em todos os níveis requer
maior comprometimento, e isso se dará a partir de um bom posicionamento da
política dentro da empresa, para que todos a conheçam.
A Organização Internacional de Padronização é uma organização
internacional com sede em Genebra, Suíça e é composta por organismos de
normalização de diversos países, possui a missão de promover o
desenvolvimento da normalização e de atividades relacionadas no mundo inteiro,
com o propósito de facilitar a troca internacional de bens e serviços e o
desenvolvimento da cooperação nas esferas intelectual, científica, social e
tecnológica.
De forma simplificada, um sistema de gestão da qualidade baseado na
serie de normas ISO 9000 é um conjunto de recursos e regras estabelecidas,
levadas a serem praticadas de forma adequada, com o objetivo de orientar cada
parte da organização para que ela execute de maneira correta e no tempo devido
a sua tarefa, em harmonia com as outras, estando todas direcionadas para o
objetivo comum da empresa, que é ser competitiva (MARANHÃO, 2001, p. 16).
12.1 NBR ISO 9000
As normas ISO 9000, segundo mencionadas por Lacombe e Heilborn
(2003, p. 469) “são importantes para o sistema da qualidade, pois são os padrões
oficiais em vários países, [...] prega uma postura preventiva e não corretiva além
de fazer da qualidade uma vantagem competitiva”.
61
A ISO 9000 é composta de cinco normas, conforme apresentado por
Lacombe e Hilborn (2003):
a) ISO 9000 – Normas sobre gestão e garantia da qualidade: diretriz para
seleção e uso.
b) ISO 9001 – Sistema de qualidade: modelo para garantia da qualidade
em projeto/desenvolvimento, fabricação, montagem e assistência
técnica.
c) ISO 9002 – Sistema de qualidade: modelo para garantia da qualidade
em produção e instalação e serviços associados.
d) ISO 9003 – Sistema de qualidade: modelo para garantia da qualidade
em teste e inspeção final.
e) ISO 9004 – Princípios de gestão e sistemas da qualidade: diretrizes.
É possível obter um resultado melhor quando se utilizam todas as normas
da família de forma integrada. É sugerido que se utilize a ISO 9000 para
implantação da ISO 9001 (RODRIGUES, 2004, p. 208).
No Brasil é representada, segundo Marshall Junior, et al (2006, p. 67), pelo
Inmetro – Instituto Nacional de Metrologia – para a realização de auditorias e
certificações de empresas, destacando-se a Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT):
Fundada em 1940, a ABNT é uma entidade privada, sem fins lucrativos, considerada o único fórum de normalização, em âmbito nacional, pela Resolução nº 7 do Conmetro, de 24 de agosto de 1992. É responsável pela produção de normas nacionais e pela representação brasileira na ISO. Os documentos normativos de caráter consensual aprovados pela ABNT são considerados “normas brasileiras”.
Os padrões ISO 9000 possuem o objetivo de satisfazer os requisitos de
qualidade do cliente da organização conseqüentemente, aumentando o nível de
confiança do cliente na organização de seus fornecedores.
As empresas que buscam a certificação necessitam atingir níveis de
desempenho antes não alcançados, ou seja, níveis melhores que no passado.
Alem disso, as empresas deverão adotar a abordagem de processos para a
gestão da qualidade e construir seu sistema de gestão em torno desses
62
processos. Isso faz com que a empresa tenha uma visão mais próxima da
natureza da operação e force a ter uma visão sistêmica de todas as atividades,
considerando todas as interações entre elas.
12.2 NBR ISO 9001:2000 – REQUISITOS
O Sistema de Gestão da Qualidade é um conjunto de elementos que estão
inter-relacionados ou em interação para estabelecer políticas para atingir
objetivos, a fim de dirigir e controlar uma organização no que diz respeito a
Qualidade (ABNT, 2000a).
Neste sentido, um sistema de gestão da qualidade requer um maior
aprofundamento teórico sobre o tema em voga, que se subsídios necessários
para uma estrutura solida e consistente, partindo par um futuro promissor
destinadas principalmente as empresa que almejam um certificado de qualidade.
Assim, a norma NBR ISO 9001:2000 contempla os requisitos para um
sistema de gestão da qualidade no qual uma organização precisa demonstrar sua
capacidade em fornecer produtos que satisfaçam as exigências dos clientes ou
aos requisitos regulamentares aplicáveis (MARANHÃO, 2001, P. 19)
Em perspectiva similar, Marshall Junior, et al (2006, p. 70) enfatizam que
“alem da garantia da qualidade para o cliente e para a própria administração, esta
norma busca também o incremento dos indicadores relativos a qualidade, ao
processo e ao negócio”.
De acordo coma ABNT (2000b) a NBR ISO 9001:
Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade que podem ser usados pelas organizações para aplicação interna, para certificação ou para fins contratuais. Ela esta focada na eficácia do sistema de gestão da qualidade em atender aos requisitos dos clientes.
Neste sentido, serão apresentados no quadro a seguir, os principais
requisitos da NBR ISO 9001:2000:
63
REQUSITOS O QUE SE REQUER
Requisitos Gerais
A organização deve: identificar os processos necessários e determinar as interações entre eles; definir os critérios e métodos para assegurar disponibilidade dos recursos necessários; monitorar, medir e analisar esses processos; implementar ações necessárias para atingir os resultados necessários e melhora continuamente estes processos.
Requisitos de documentação
A documentação da Qualidade deve incluir: a declaração documentada da política da qualidade; o manual da qualidade; os procedimentos documentados requeridos pela norma e os necessários para a organização (procedimentos, instruções e registros).
Comprometimento da direção A alta direção deve: demonstrar seu comprometimento com o desenvolvimento, com a implementação e com a melhoria do SGQ.
Foco no cliente A alta direção deve assegurar os requisitos dos clientes: sejam entendidos e atendidos, a fim de aumentar a satisfação desses clientes.
Política da Qualidade
A alta direção deve estabelecer uma política da qualidade, a qual deve estar em consonância coma missão e com os objetivos da empresa, deve ser comunicada e entendida por todos e analisada criticamente.
Planejamento A alta direção deve definir os objetivos da Qualidade, os quais dever ser mensuráveis e consistentes com a política da qualidade.
Responsabilidade, autoridade e comunicação
Assegurar que as responsabilidades e autoridades sejam definidas e comunicadas; nomear um representante da direção, o qual deve assegurar a implementação do SGQ; assegurar os processos de comunicação interna.
Analise critica pela direção A alta direção deve analisar criticamente o SGQ periodicamente a fim de assegurar a sua adequação, eficácia e melhoria.
Provisão de recursos A organização deve prover os recursos necessários para implementar, manter e melhorar o SGQ e aumentar a satisfação dos clientes.
Recursos Humanos O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade deve ser competente com base em educação, treinamento, habilidades e experiências.
Ambiente de trabalho A organização deve determinar e gerencial as condições do ambiente de trabalho necessárias par alcançar a conformidade dos requisitos do produto.
Infra-estrutura A organização deve prover e manter a infra-estrutura necessária (prédios, instalações, equipamentos, softwares, serviços de apoio, etc) para o SGQ.
Melhorias
A organização deve melhorar continuamente o SGQ por meio do uso da política da Qualidade, dos resultados de auditorias, das analises dos dados e das ações corretivas e preventivas.
Quadro 4: Requisitos NBR ISO 9001:2000. Fonte: Adaptado das normas ABNT (2000b)
64
12.3 NBR ISO 14000
Os recursos naturais podem ser o bem mais precioso da indústria, e a
utilização incontrolada tem atingido não só a vida humana, mas caminha para
uma alteração da vida terrestre. Para tal efeito os órgãos públicos, privados e a
sociedade buscam a utilização desses recursos com responsabilidade ambiental
e social. Gestão ambiental segundo Barbieri (2004) são percebidos como ações e
atividades administrativas e operacionais que visão planejar, direcionar, controlar
recursos com o objetivo de contribuir de forma positiva para o meio ambiente,
impedindo ou reduzindo os danos causados pela ação humana.
A busca por prevenção da natureza esta relacionada a redução dos custos,
diminuição do uso da matéria prima e redução de energia. Essa melhoria esta
intrinsecamente no sistema de gestão, para Tibor e Feldman (1996, p. 20)
sistema de gestão ambiental é a
[...] criação de uma política ambiental, o estabelecimento de objetivos e alvos, a implementação de um programa para alcançar esses objetivos, a monitoração e medição de sua eficácia, a correção de problemas e analise e revisão do sistema para aperfeiçoá-lo e melhorar o desempenho ambiental.
O quadro a seguir apresenta a família das normas ISO 14000, que aborda
a gestão ambiental por meio de vários grupos de normas.
Área Temática Numero da
Norma Titulo da Norma
ISO 14001:1996
Sistema de Gestão Ambiental - especificação e diretrizes para uso.
ISO 14004:1996
Sistema de Gestão Ambiental – diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e técnicas de apoio.
ISO 14061:1998
Informação para auxiliar organizações florestais no uso das Normas ISO 14001 e ISO 14004 de Sistemas de Gestão Ambiental.
Sistema de Gestão Ambiental
ISO 14010:1996 Diretrizes para auditoria ambiental – princípios gerais.
ISO 14011:1996
Diretrizes para auditoria ambiental – procedimentos de auditoria – auditoria de sistemas.
ISO 14012:1996
Diretrizes para auditoria ambiental – critério de qualificação para auditores ambientais.
ISO 14015:2001
Gestão ambiental – avaliação ambiental de locais e organização.
Auditoria Ambiental
ISO 19001:2002
Diretrizes para auditorias de sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiental (substitui as normas ISO 14010,14011 e 14012).
ISO 14031:1999
Gestão ambiental – avaliação do desempenho ambiental diretrizes.
ORGAN I ZAÇOES
Avaliação do Desempenho Ambiental ISO
14032:1999 Gestão ambiental – exemplos de avaliação do desempenho ambiental.
65
Área Temática Numero da
Norma Titulo da Norma
ISO 14020:2000 Rótulos e declarações ambientais – princípios gerais.
ISO 14021:1999
Rótulos e declarações ambientais – auto-declarações ambientais (rotulagem ambiental do tipo II).
ISO 14024:1999
Rótulos e declarações ambientais – rotulagem ambiental do tipo I – princípios e procedimentos.
Rotulagem Ambiental
ISO 14025:2000
Rótulos e declarações ambientais – declarações ambientais tipo III
ISO 14040:1997
Gestão Ambiental: avaliação do ciclo de vida – princípios e estrutura.
ISO 14041:1998
Gestão Ambiental: avaliação do ciclo de vida – objetivos e escopo, definições e analise de inventários.
ISO 14042:2000
Gestão Ambiental: avaliação do ciclo de vida – avaliação de impacto do ciclo de vida.
Avaliação do Ciclo de Vida
ISO 14043:2000
Gestão Ambiental: avaliação do ciclo de vida – interpretação.
Aspectos ambientais em normas de produtos
ISO Guia 64:1997
Guia para inclusão de aspectos ambientais em normas de produtos.
PRODUTOS
ISO 14.062:2002
Integração dos aspectos ambientais no desenvolvimento de produtos – diretrizes.
TERMOS E DEFINIÇÕES
ISO 14.050:2002 Gestão ambiental – vocabulário.
Quadro 5: Família de normas de ISSO 14.000. Fonte: Barbieri (2004, p. 144)
Uma forma de contribuir para a gestão ambiental pode ser de forma
voluntaria auxiliando na conscientização do consumidor por intermédio dos rótulos
ambientais, segundo Barbieri (2004, p. 147):
[...] os selos ou rótulos ambientais visam informar os consumidores ou usuários sobre as características benéficas ao meio ambiente presentes em produto ou serviços específicos, tais como biodegradabilidade, retornabilidade, uso de material reciclado, eficiência energética e outras.
A ferramenta utilizada pela família ISO 14000 que identifica e analisa todo
o período de nascimento, utilização e ate o destino final de um produto podem ser
considerado segundo Barbieri (2004) como avaliação do ciclo de vida, referente
aos aspectos ambientais de um bem ou serviço desde a extração do meio
ambiente até a disposição final dos resíduos.
66
13 METODOLOGIA
Primeiramente é bom que se diga que o termo “metodologia” significa na
visão de Oliveira Neto (2005, p. 13), o caminho através do qual será possível
encontrar a solução para o problema levantado pela pesquisa. É, na verdade, um
instrumento que facilita o desenvolvimento dessas, possibilitando ao pesquisador
alcançar os resultados com maior clareza e rapidez.
A pesquisa desenvolvida foi elaborada para proporcionar conhecimento de
forma clara e precisa, do comportamento das Indústrias Plásticas no Município de
Biguaçu – SC com relação a utilização das ferramentas de gestão.
Utilizando a metodologia o pesquisador chega aos resultados com mais
rapidez e clareza, pois vai direto ao objetivo especifico, não desviando de seus
interesses por caminhos que não apresentem a solução de seu problema.
Para tanto, esta pesquisa utiliza a técnica da pesquisa para chegar ao
objetivo proposto que é a de identificar a Utilização das Ferramentas de Gestão
pelos administradores das Indústrias Plásticas localizadas no município de
Biguaçu, estado de Santa Catarina.
Segundo Oliveira (2001, p. 58):
[...] a técnica como complemento do método de trabalho cientifico pode ser definida como modo de realizar uma atividade, arte ou oficio de maneira hábil, segura e perfeita. Trata-se da ação operacional e tática. É o ato de fazer acontecer.
13.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa possui características próprias para seu objetivo obtendo
resultados rápidos e claros.
A pesquisa é classificada quanto a sua natureza pela qual se identifica o
objetivo a que ela se propõe. Quanto a sua forma que diz respeito ao tratamento
(métodos e técnicas) dado ao fenômeno estudado. Quanto ao seu objetivo, que
mostra como foi estudado o referido fenômeno. Quanto aos procedimentos, os
67
quais possibilitam coletar de forma adequada os dados do fenômeno. E em que
meio foi realizada a pesquisa.
Quanto a natureza, a pesquisa será do tipo aplicado, pelo questionário que
será entregue aos administradores, pois pretendeu-se conhecer o fenômeno do
estudo de forma a identificar a variáveis e apresentar as relações entre elas,
desenvolvendo conhecimentos que possam auxiliar na solução dos problemas
encontrados.
Quanto à forma, a abordagem pesquisa será de caráter qualitativo, uma
vez que essa buscara a compreensão dos fenômenos da realidade e dos seus
significados, seguindo a linha de pensamento de Minayo (1994), que defende que
o objeto das ciências sociais é essencialmente qualitativo.
Quanto ao objetivo a pesquisa é descritiva pelo fato de que, após a coleta,
seleção e tratamento dos dados, é realizada a interpretação destes, apresentando
o resultado a que se chegou ao final da pesquisa.
Andrade (1999, p. 106) afirma que na pesquisa descritiva “[...] os fato são
observados, registrados, analisado, classificados e interpretado, sem que o
pesquisador interfira neles [..]” . Desta forma para Andrade, ”[...] significa que os
fenômenos do mundo físico e humano são estudados, mas não manipulado pelo
pesquisador”.
Quanto ao procedimento da pesquisa é classificada como pesquisa de
levantamento, pois será aplicado questionário aos administradores das Indústrias
Plásticas estabelecidas no Município de Biguaçu - SC, com a intenção de verificar
seu posicionamento a cerca do problema deste estudo. Para Andrade (1999, p.
107) procedimento e “[...] a maneira pela qual se obtém os dados necessários [...]”
Por ultimo a pesquisa é classificada quanto ao meio em que foi realizada
como sendo uma pesquisa de campo, que será realizada nas Indústrias Plásticas
no município de Biguaçu - SC, nas quais será aplicado o questionário.
Como diz Marconi (1990 apud ANDRADE, et al, 1999):
Pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema, para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se queira comprovar ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles.
68
13.2 AMOSTRA
Em relação aos procedimentos de amostragem, a pesquisa será
bibliográfica já que será realizada através de materiais já publicados, e também
pesquisa de campo, pelo fato que será distribuído questionário aos
administradores das 03 Indústrias Plásticas no município de Biguaçu - SC. Sendo
elas:
- INPLAC – Indústria de Plásticos S.A
- Luplast Indústria e Comercio de Plásticos Ltda.
- PLASC – Embalagens Plásticas Ltda.
13.3 INSTRUMENTOS DE PESQUISA
Para realizar esta pesquisa, foi elaborado um questionário qualitativo, e
aplicado aos administradores das 03 Indústrias Plásticas no Município de Biguaçu
- SC.
O questionário da pesquisa foi elaborado e estruturado pela acadêmica
com o acompanhamento do seu orientador.
Os instrumentos de pesquisa para Andrade (1999, p. 127) “[...] são os
meios através dos quais se aplicam as técnicas selecionadas”.
13.3.1 Informações sobre o questionário aplicado
O formulário de pesquisa aplicado foi elaborado e estruturado pela
acadêmica com o acompanhamento e colaboração do professor orientador deste
trabalho.
O formulário é composto de três folhas:
a) Na qual a primeira folha constam as seguintes informações:
Identificação da instituição de ensino e do curso em que a acadêmica esta
matriculada;
69
Identificação de que o formulário de pesquisa foi desenvolvido para a
conclusão do curso mencionado, e;
b) Na segunda e na terceira folha, estão estruturadas as perguntas do
formulário de pesquisa, o qual é dividido em 6 pontos principais:
- O primeiro ponto questionado é referente a Contabilidade Gerencial,
composto por 5 perguntas;
- O segundo ponto questionado é referente aos Aspectos Financeiros,
composto por 4 perguntas;
- O terceiro ponto questionado é referente aos Aspectos Contábil,
composto por 4 perguntas;
- O quarto ponto questionado é referente aos Aspectos da
Contabilidade de Custos, composto por 3 perguntas;
- O quinto ponto questionado é referente aos Aspectos da Qualidade,
composta por 3 perguntas;
- O sexto e ultimo ponto questionado é referente aos Aspectos do
Processo de Tomada de Decisão.
13.3.2 Procedimentos metodológicos
Quanto aos procedimentos a pesquisa será bibliográfica e de campo.
Pois serão utilizados materiais já publicados, principalmente livros e
pesquisa de campo devido a elaboração e aplicação de questionário.
Elaborou-se o formulário de pesquisa com o questionário, cuja linguagem
adotada foi simples para que fosse de fácil entendimento aos administradores das
Indústrias Plásticas.
Com o formulário criado, foi feito um primeiro contato telefônico com os
administradores e agendado uma data para as visitas nas indústrias, onde foi
aplicado o questionário desenvolvido para esta pesquisa.
70
14. APRESENTAÇÃO DA PESQUISA REALIZADA
Neste capitulo é apresentado os resultados obtidos através da aplicação do
questionário de pesquisa, próprio para a verificação da utilização da Contabilidade
Gerencial no processo de tomada de decisão das Indústrias Plásticas no
município de Biguaçu - SC.
14.1 APRESENTANDO OS DADOS COLETADOS
Das 03 Indústrias Plásticas citadas no processo de amostragem, para
serem visitadas, as 03 responderam ao questionário aplicado, perfazendo um
total de 100%.
Tabulação do formulário respondido
A partir dos 03 questionários respondidos, apresenta-se a tabela 1 (ANEXO
1), onde ficam registrados os pontos questionados, com a respectiva estatística
de quantidade, e percentual de cada opção respondida.
14.2 APRESENTAÇÃO DAS RESPOSTAS OBTIDAS
Apresentam-se neste tópico, os resultados obtidos em cada segmento
pesquisado, conforme demonstrado na tabela acima, como segue:
� Contabilidade Gerencial
A empresa utiliza a Contabilidade Gerencial como instrumento para facilitar o gerenciamento das atividades
100%
0%0%sim
não
as vezes
GRÁFICO 1 – CONTABILIDADE GERENCIAL – RESPOSTA QUESTAO 01
Fonte: Autora.
A respeito da utilização da Contabilidade Gerencial com instrumento para
facilitar o gerenciamento das atividades, este questionamento foi unânime do
total de 100% dos questionários respondidos, 100% afirmaram que a empresa
utiliza a Contabilidade Gerencial como instrumento para facilitar o
gerenciamento das suas atividades.
A Contabilidade Gerencial contribui para facilitar o processo de tomada de decisão. Isso acontece em sua empresa
100%
0%0%sim
não
as vezes
GRÁFICO 2 – CONTABILIDADE GERENCIAL – RESPOSTA QUESTAO 02
Fonte: Autora.
Neste questionamento, o percentual também foi 100% positivo, dos 100%
dos questionários respondidos, 100% afirmaram que a contabilidade gerencial
contribui para facilitar o processo de tomada de decisão em sua empresa.
72
Quais as ferramentas da contabilidade gerencial que a empresa mais utiliza
11%
34%
22%
22%
0%11%
Programa de qualidade
Analise Financeiroa e decustos
Planejamento e controle deprodução
Planejamento de curto e longoprazo
Gestao de pessoas
Gestao de clientes
GRÁFICO 3 – CONTABILIDADE GERENCIAL – RESPOSTA QUESTAO 03
Fonte: Autora.
A respeito de quais as ferramentas da contabilidade gerencial que a
empresa mais utiliza, dos 100% dos questionários respondidos, afirmaram que
11% utilizam Programa de Qualidade, 34% utilizam Analise Financeira e de
Custos, 22% utilizam o Planejamento e Controle de Produção e o Planejamento
de Curto e Longo Prazo, e 11% utilizam Gestão de Clientes, neste
questionamento, nenhuma das empresas utiliza Gestão de pessoas.
A contabilidade Gerencial disponibiliza as ferramentas abaixo para contribuir no gerenciamento e facilitar o processo de tomada de decisão, assinale qual delas a
empresa utiliza
28%
9%0%
9%9%18%
18%
9% 0%
Fluxo de Caixa
Planejamento Estratégico
Benchmarking
Programa 5S
Gestão participativa
Formação do preço de venda
Sistema de custos
Administração da produção
Nenhuma delas.
GRÁFICO 4 – CONTABILIDADE GERENCIAL – RESPOSTA QUESTAO 04
Fonte: Autora.
Do total dos 100% dos questionários respondidos, 28% afirmaram que
utilizam o Fluxo de Caixa, 9% Planejamento Estratégico, 9% Programa 5S, 9%
Gestão Participativa, 18% utilizam Formação do Preço de Venda, 18% também
usam o Sistema de Custos e 9% a Administração da Produção.
73
A empresa conhece os seus pontos fracos, pontos fortes, oportunidades e ameaças
100%
0%
sim
não
GRÁFICO 5 – CONTABILIDADE GERENCIAL – RESPOSTA QUESTAO 05
Fonte: Autora.
Neste questionamento, os 100% dos questionários respondidos, indicou
100% de que as empresas conhecem os seus pontos fracos, pontos fortes,
oportunidades e ameaças
� Aspectos Financeiros
Como a empresa efetua a Gestão de Caixa
33%
67%
0%Sistemas de contas a pagar e areceber
Controles f inanceirosinformatizados
Sistemas manuais de controlede caixa
GRÁFICO 6 – ASPECTOS FINANCEIROS – RESPOSTA QUESTAO 01
Fonte: Autora.
A respeito de como a empresa efetua a Gestão de Caixa, dos 100% dos
questionários respondidos, 33% afirmaram que efetuam o Sistema de Contas a
Pagar e a Receber, 67% utilizam Controles Financeiros Informatizados.
74
A empresa elabora fluxo de caixa de curto e longo prazo através de sistema informatizado
100%
0%sim
não
GRÁFICO 7 – ASPECTOS FINANCEIROS – RESPOSTA QUESTAO 02
Fonte: Autora.
No total de 100% dos questionários respondidos, todos ou seja 100%
responderam que a empresa elabora fluxo de caixa de curto e longo prazo
através de sistema informatizado.
� A empresa faz controle em separado de contas a receber, contas a pagar e inadimplência
100%
0%sim
não
GRÁFICO 8 – ASPECTOS FINANCEIROS – RESPOSTA QUESTAO 03
Fonte: Autora.
No total de 100% dos questionários respondidos, todos ou seja 100%
afirmaram que a empresa faz controle em separado de contas a receber, contas a
pagar e inadimplência.
75
A Empresa acompanha os indicadores econômico-financeiros normalmente
67%
33% sim
não
GRÁFICO 9 – ASPECTOS FINANCEIROS – RESPOSTA QUESTAO 04
Fonte: Autora.
Com referencia ao questionamento de que as empresas acompanham os
indicadores econômico-financeiros normalmente, dos 100% dos questionários
respondidos, 67% afirmaram que sim, e 33% afirmaram que não, a empresa não
acompanha os indicadores financeiros normalmente.
Aspecto Contábil
A Empresa possui estrutura de contabilidade
34%
33%
33%Na empresa
Na empresa e Escritóriocontábil de Terceiros
Escritório contábil deTerceiros
GRÁFICO 10 – ASPECTOS CONTABIL – RESPOSTA QUESTAO 01
Fonte: Autora.
Neste questionamento, dos 100% dos questionários respondidos, 34%
afirmaram que possuem estrutura de contabilidade dentro da sua empresa, já
33% tem na empresa e de terceiros, e 33% possui estrutura contábil terceirizada.
76
O escritório contábil oferece a contabilidade gerencial como instrumento de análise de resultado da sua empresa
67%0%
33% sim
não
as vezes
GRÁFICO 11 – ASPECTOS CONTABIL – RESPOSTA QUESTAO 02
Fonte: Autora.
Dos 100% dos questionários respondidos pelos administradores das
empresas, 67% informaram que o escritório contábil da sua empresa ou o
escritório contábil terceirizado, oferecem a contabilidade gerencial como
instrumento de analise de resultado, e 33% afirmaram que às vezes o escritório
contábil da sua empresa ou o escritório contábil terceirizado, oferecem a
contabilidade gerencial como instrumento de análise de resultado para a sua
empresa.
Você acredita que o uso da contabilidade gerencial poderá facilitar, medir e aumentar significativamente o seu lucro,
facilitando a visão de futuro dos seus negócios
100%
0%sim
não
GRÁFICO 12 – ASPECTOS CONTABIL – RESPOSTA QUESTAO 03
Fonte: Autora.
Dos 100% dos questionários respondidos, este questionamento foi
unânime, pois 100% afirmarão que acreditam que o uso da contabilidade
77
gerencial poderá facilitar, medir e aumentar significativamente o seu lucro,
facilitando a visão de futuro dos seus negócios.
A empresa não utiliza a contabilidade gerencial por qual dos motivos
0%0%0%
100%
Aumentaria o custo
Não acredita nas suasvantagens
Não conhece comprofundidade os resultadosque a contabilidade gerencialpoderá trazer para aempresa.
Ninguem respondeu
GRÁFICO 13 – ASPECTOS CONTABIL – RESPOSTA QUESTAO 04
Fonte: Autora
Neste questionamento, nenhum dos administradores respondeu a algum
item, pois todas as empresas entrevistadas utilizam a Contabilidade Gerencial.
� Aspecto da Contabilidade de Custos
A empresa utiliza regularmente o sistema de custo
67%
33% sim
não
GRÁFICO 14 – ASPECTOS CONTABILIDADE DE CUSTOS – RESPOSTA QUESTAO 01
Fonte: Autora
Dos 100% dos questionários respondidos, 67% afirmaram que a empresa
utiliza regularmente o sistema de custo, e 33% não utiliza.
78
A empresa utiliza regularmente o sistema de custo
67%
33% sim
não
GRÁFICO 15 – ASPECTOS CONTABILIDADE DE CUSTOS – RESPOSTA QUESTAO 02
Fonte: Autora
Neste questionamento, 100% dos questionários respondidos, 67% forma o
seu preço de venda a partir dos custos de produção, já 33% forma a partir dos
custos de reposição. Nenhuma das empresas pratica o preço existente no
mercado.
A empresa utiliza a contabilidade de custos para acompanhar e controlar os seus gastos e conhecer melhor o
seu resultado
67%0%
33%
sim
não
não utiliza acontabilidade decustos
GRÁFICO 16 – ASPECTOS CONTABILIDADE DE CUSTOS – RESPOSTA QUESTAO 03
Fonte: Autora
Já neste questionamento, dos 100% dos questionários respondidos, 33%
não utilizam a contabilidade de custos para acompanhar e controlar os seus
gastos e também para conhecer melhor o seu resultado. Somente 67% dos
administradores entrevistados afirmaram que utilizam sim, a contabilidade de
custos para acompanhar e controlar os seus gastos e conhecer melhor o seu
resultado.
79
� Aspecto da Qualidade
A empresa utiliza algum programa de qualidade
67%
33% sim
não
GRÁFICO 17 – ASPECTOS DA QUALIDADE – RESPOSTA QUESTAO 01
Fonte: Autora
Do total de 100% dos questionários respondidos, 67% afirmaram que
utilizam algum tipo de programa de qualidade e 33% disseram que não utilizam
nenhum tipo de programa de qualidade.
Qual o programa de qualidade utilizado
40%
20%
20%
20%
ISSO 9001
5S
BPF
NÃO UTILIZA
GRÁFICO 18 – ASPECTOS DA QUALIDADE – RESPOSTA QUESTAO 02
Fonte: Autora
Dos 100% dos questionários respondidos, e conforme a questão
anteriormente citada, 40% utilizam o ISO 9001, 20% o 5S, 20% o BPF e 20% não
utilizam programas de qualidade na empresa.
80
A empresa tem interesse de implantar um programa de qualidade
25%
25%25%
0%0%
25%
sim
não
Acredita que um programa dequalidade possa aumentar oresultado
Aumento do custo da implantação
Não conhece a ferramenta
NÃO RESPONDEU
GRÁFICO 19 – ASPECTOS DA QUALIDADE – RESPOSTA QUESTAO 03
Fonte: Autora
No total dos 100% dos questionários respondidos, 25% tem interesse de
implantar um programa de qualidade, 25% não tem interesse, 25% tem interesse
e acredita que um programa de qualidade possa aumentar o resultado de sua
empresa, já 25% dos entrevistados não respondeu a esta questão.
� Aspectos do processo de tomada de decisão
Através de que ferramentas a empresa toma as suas decisões
22%
22%
21%
14%
7%
14% 0%0%
Balanços e demonstração deresultado
Relatórios de custos
Fluxo de Caixa
Planejamento estratégico
Controle da qualidade
Controle e acompanhamento daprodução
Processo de benchmarketing
Nenhuma das ferramentascitadas
GRÁFICO 20 – ASPECTOS DO PROC. DE TOMADA DECISÃO – RESPOSTA QUESTAO 01
Fonte: Autora
81
Neste questionamento, dos 100% dos questionários respondidos, 22%
usam os Balanços e Demonstração de Resultado, 22% utilizam os Relatórios de
Custos, 21% o Fluxo de Caixa, 14% o Planejamento Estratégico, 7% pelo
Controle da Qualidade, e já 14% pelo Controle e Acompanhamento da Produção
é que tomam suas decisões na empresa.
Você acredita que a Contabilidade Gerencial poderá contribuir de forma significativa para incrementar o seu
negócio
60%0%
40%
SIM
NÃO
Façacomentário
GRÁFICO 20 – ASPECTOS DO PROC. DE TOMADA DECISÃO – RESPOSTA QUESTAO 01
Fonte: Autora
Sobre este questionamento, do total dos 100% dos questionários
respondidos, 60% acreditam que a contabilidade Gerencial poderá contribuir de
forma significativa para incrementar o seu negócio e 40% comentaram que todo
relatório desde que seja confiável poderá com certeza contribuir para o bom
funcionamento da empresa.
82
15 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta parte do trabalho apresenta-se as considerações finais relativas a
pesquisa realizada. Inicialmente faz-se um breve comentário para contextualizar e
resgatar o problema de pesquisa, avaliar o cumprimento das suposições, avaliar o
alcance dos objetivos propostos e fazer recomendação para futuros trabalhos.
15.1 GENERALIDADES
Na pesquisa realizada buscou-se identificar a utilização da contabilidade
gerencial no processo de tomada de decisão das Indústrias Plásticas localizadas
no Município de Biguaçu - SC.
Os fundamentos bibliográficos estão representados na segunda parte do
trabalho, seguido da metodologia da pesquisa, a aplicação prática e as
considerações finais.
15.2 LIMITAÇÕES
Quanto aos aspectos limitações destacamos, abaixo:
- Elaboração do formulário de pesquisa com linguagem simples, o qual
atendesse aos objetivos desta pesquisa; e,
- Dificuldades na disponibilidade das respostas, pois ficou evidente que
os administradores cultuam certos mitos e medos relacionados a
informação que podem ou não disponibilizar a terceiros.
- O tempo reduzido para a execução de cada etapa desta monografia.
83
15.3 RECOMENDAÇÕES
Buscando aprofundar mais sobre a contabilidade gerencial junto as
Indústrias Plásticas do município de Biguaçu (SC), recomenda-se:
- Aplicar pesquisa em outros segmentos industriais, para verificar se o
comportamento desta é próximo ao do grupo objeto desta pesquisa.
- Efetuar uma pesquisa com os contadores que atuam na região de
Biguaçu – SC e municípios vizinhos, para verificar a sua visão sobre a
solicitação e utilização da contabilidade gerencial pelo grupo objeto
desta pesquisa.
Esta pesquisa realizada junto a este grupo de Indústrias no município
citado surpreendeu positivamente. Primeiramente porque todas as Indústrias
visitadas responderam o questionário sem nenhuma objeção. E em segundo lugar
pelo interesse dos administradores em cada vez mais se familiarizarem com as
ferramentas da contabilidade gerencial para a tomada de decisão.
Com isso, concluímos que todos buscam se preparar cada vez mais para
fazer frente ao mercado cada vez mais competitivo, chegando-se a certeza de
que a informação contábil gerencial já tem sua importância reconhecida, fato este
demonstrado pelos entrevistados nesta pesquisa.
84
REFERÊNCIAS
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APÊNDICES
APENDICE A – Formulário de pesquisa desenvolvido para este trabalho
UNIVERSIDEADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – GESTÃO
Campus Biguaçu
Pesquisa de campo sobre a utilização da Contabilidade Gerencial
pelas Indústrias Plásticas do Município de Biguaçu Santa Catarina.
Acadêmico:
Esta pesquisa faz parte da execução do Trabalho de Conclusão de Curso, em
busca do titulo de bacharel em ciências contábeis. Tem a finalidade a avaliar a utilização
da Contabilidade Gerencial no processo de tomada de decisão das Indústrias Plásticas
do Município de Biguaçu Santa Catarina, com a finalidade de proporcionar um melhor
gerenciamento, avaliando resultado presente e futuro, contribuindo para medir
desempenho e melhoria na continuidade desse segmento de negócio.
Contabilidade Gerencial
1) A empresa utiliza a Contabilidade Gerencial como instrumento para facilitar o gerenciamento das atividades? ( ) Sim ( ) Não ( ) As vezes
2) A contabilidade gerencial contribui para facilitar o processo de tomada de decisão. Isso acontece em sua empresa? ( ) Sim ( ) Não ( ) As vezes
3) Quais as ferramentas da contabilidade gerencial que a empresa mais utiliza? ( ) Programa de Qualidade
( ) Análise financeira e de custos
( ) Planejamento e controle da produção
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( ) Planejamento de curo e longo prazo
( )Gestão de pessoas
( ) Gestão de Clientes.
4) A contabilidade Gerencial disponibiliza as ferramentas abaixo para contribuir no gerenciamento e facilitar o processo de tomada de decisão, assinale qual dela a empresa utiliza: ( ) Fluxo de Caixa
( ) Planejamento Estratégico
( ) Benchmarking
( ) Programa 5S
( )Gestão participativa
( ) Formação do preço de venda
( ) Sistema de custos
( )Administração da produção
( ) Nenhuma delas.
5) A empresa conhece os seus pontos fracos, pontos fortes, oportunidades e ameaças? ( ) Sim ( ) Não.
Aspectos Financeiros
1) Como a empresa efetua a gestão de Caixa? ( ) Sistemas de contas a pagar e a receber
( )Controles financeiros informatizados
( ) Sistemas manuais de controle de caixa
2) A empresa elabora fluxo de caixa de curto e longo prazo através de sistema informatizado? ( ) Sim ( ) Não
3) A empresa faz controle em separado de contas a receber, contas a pagar e inadimplência? ( ) Sim ( ) Não ( ) As vezes.
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4) A Empresa acompanha os indicadores econômico-financeiro normalmente? (...)Sim (...)Não
Aspecto Contábil
1) A Empresa possui estrutura de contabilidade: ( ) Na empresa
( ) Escritório contábil de Terceiros
2) O escritório contábil oferece a contabilidade gerencial com instrumento de análise de resultado da sua empresa? ( ) Sim ( )Não ( ) As Vezes
3) Você acredita que o uso da contabilidade gerencial poderá facilitar medir e aumentar significativamente o seu lucro, facilitando a visão de futuro dos seus negócios? ( ) Sim ( ) Não
4) A empresa não utiliza a contabilidade gerencial por qual dos motivos: ( ) Aumentaria o custo
( ) Não acredita nas suas vantagens
(...) Não conhece com profundidade os resultados que a contabilidade
gerencial poderá trazer para a empresa.
Aspecto da Contabilidade de Custos
1) A empresa utiliza regularmente o sistema de custo? ( ) Sim ( ) Não
2) Como a Empresa Forma os seus preços: ( ) A partir dos custos de produção
( ) A partir dos Custos de Reposição
( ) Pratica o preço existente no mercado.
3) A empresa utiliza a contabilidade de custos para acompanhar e controlar os seus gastos e conhecer melhor o seu resultado? ( ) Sim ( ) Não ( ) Não utiliza a contabilidade de custos
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Aspecto da Qualidade
1) A empresa utiliza algum programa de qualidade? ( ) Sim ( ) Não
2) Qual o programa de qualidade utilizado?
3) A empresa tem interesse de implantar um programa de qualidade? ( ) Sim ( ) Não,
( ) Acredita que um programa de qualidade possa aumentar o resultado
( ) Aumento do custo da implantação
( )Não conhece a ferramenta
Aspectos do processo de tomada de decisão
1) Através de que ferramentas a empresa toma as suas decisões? ( ) Balanços e demonstração de resultado
( ) Relatórios de custos
( )Fluxo de Caixa
( )Planejamento estratégico
( ) Controle da qualidade
( ) Controle e acompanhamento da produção
( ) Processo de benchmarketing
( ) Nenhuma das ferramentas citadas.
2) Você acredita que a contabilidade Gerencial poderá contribuir de forma significativa para incrementar o seu negócio? ( ) Sim ( ) Não, Faça comentário:----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------
Agradeço pela colaboração e tenha certeza que contribuiu de forma
significativa para aprofundar os estudos da contabilidade gerencial e
principalmente o meu Trabalho de Conclusão do Curso de Ciências Contábeis.
ANEXOS
ANEXO A – Tabulação do formulário respondido
Pontos Questionados 1 - Contabilidade Gerencial
Sim Não As vezes Total
Qtd % Qtd % Qtd % Qtd %
1.1 A empresa utiliza a Contabilidade Gerencial como instrumento para facilitar o gerenciamento das atividades 3 100% 0 0% 0 0% 3 100%
1.2 A contabilidade gerencial contribui para facilitar o processo de tomada de decisão. Isso acontece em sua empresa 3 100% 0 0% 0 0% 3 100%
Total
1.3 Quais as ferramentas da contabilidade gerencial que a empresa mais utiliza Qtd % Qtd %
Programa de Qualidade 1 11% 3 100%
Análise financeira e de custos 3 34% 3 100%
Planejamento e controle da produção 2 22% 3 100%
Planejamento de curto e longo prazo 2 22% 3 100%
Gestão de pessoas 0 0% 3 100%
Gestão de Clientes. 1 11% 3 100%
Total
1.4 A contabilidade Gerencial disponibiliza as ferramentas abaixo para contribuir no gerenciamento e facilitar o processo de tomada de decisão, assinale qual delas sua empresa utiliza Qtd % Qtd %
Fluxo de Caixa 3 28% 3 100%
Planejamento Estratégico 1 9% 3 100%
Benchmarking 0 0% 3 100%
Programa 5S 1 9% 3 100%
Gestão participativa 1 9% 3 100%
Formação do preço de venda 2 18% 3 100%
Sistema de custos 2 18% 3 100%
Administração da produção 1 9% 3 100%
Nenhuma delas. 0 0% 3 100%
Sim Não Total
Qtd % Qtd % Qtd %
1.5 A empresa conhece os seus pontos fracos, pontos fortes, oportunidades e ameaças 3 100% 0 0% 3 100%
2 - Aspectos Financeiros Total
2.1 Como a empresa efetua a Gestão de Caixa Qtd % Qtd %
Sistemas de contas a pagar e a receber 1 33% 3 100%
Controles financeiros informatizados 2 67% 3 100%
Sistemas manuais de controle de caixa 0 0% 3 100%
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Sim Não Total
Qtd % Qtd % Qtd %
2..2 A empresa elabora fluxo de caixa de curto e longo prazo através de sistema informatizado 3 100% 0 0% 3 100%
Sim Não Total
Qtd % Qtd % Qtd % 2.3 A empresa faz controle em separado de contas a receber, contas a pagar e inadimplência 3 100% 0 0% 3 100%
2 - Aspectos Financeiros Sim Não Total
Qtd % Qtd % Qtd %
2.4 A Empresa acompanha os indicadores econômico-financeiros normalmente 2 67% 1 33% 3 100%
3 - Aspectos Contábil Total
3.1 A Empresa possui estrutura de contabilidade Qtd % Qtd %
Na empresa 1 34% 3 100%
Na empresa e Escritório contábil de terceiros 1 33% 3 100%
Escritório contábil de terceiros 1 33% 3 100%
Sim Não As vezes Total
Qtd % Qtd % Qtd % Qtd %
3.2 O escritório contábil oferece a contabilidade gerencial com instrumento de análise de resultado da sua empresa 2 67% 0 0% 1 33% 3 100%
Sim Não Total
Qtd % Qtd % Qtd %
3.3 Você acredita que o uso da contabilidade gerencial poderá facilitar medir e aumentar significativamente o seu lucro, facilitando a visão de futuro dos seus negócios 3 100% 0 0% 3 100%
Total
3.4 A empresa não utiliza a contabilidade gerencial por qual dos motivos Qtd % Qtd %
Aumentaria o custo 0 0% 3 100%
Não acredita nas suas vantagens 0 0% 3 100%
Não conhece com profundidade os resultados que a contabilidade gerencial poderá trazer para a empresa 0 0% 3 100%
4 - Aspectos da Contabilidade de Custos Sim Não Total
Qtd % Qtd % Qtd %
4.1 A empresa utiliza regularmente o sistema de custo 2 67% 1 33% 3 100%
Total
4.2 Como a Empresa Forma os seus preços: Qtd % Qtd %
A partir dos custos de produção 2 67% 3 100%
A partir dos Custos de Reposição 1 33% 3 100%
Pratica o preço existente no mercado 0 0% 3 100%
Sim Não Não utiliza Total
Qtd % Qtd % Qtd % Qtd %
94
4.3 A empresa utiliza a contabilidade de custos para acompanhar e controlar os seus gastos e conhecer melhor o seu resultado 2 67% 0 0% 1 33% 3 100%
5 - Aspectos da Qualidade Sim Não Total
Qtd % Qtd % Qtd %
5.1 A empresa utiliza algum programa de qualidade 2 67% 1 33% 3 100%
Total
5.2 Qual o programa de qualidade utilizado Qtd % Qtd %
5 - Aspectos da Qualidade ISO 9001 2 40% 3 100% 5 S 1 20% 3 100% BPF 1 20% 3 100% NÃO UTILIZA 1 20% 3 100% Total
5.3 A empresa tem interesse de implantar um programa de qualidade Qtd % Qtd % Sim 1 25% 3 100% Não 1 25% 3 100% Acredita que um programa de qualidade possa aumentar o resultado 1 25% 3 100% Aumento do custo da implantação 0 0% 3 100% Não conhece a ferramenta 0 0% 3 100%
NÃO RESPONDEU 1 25% 3 100% 6 - Aspectos do processo de tomada de decisão
Total 6.1 Através de que ferramentas a empresa toma as suas decisões Qtd % Qtd % Balanços e demonstração de resultado 3 22% 3 100% Relatórios de custos 3 22% 3 100% Fluxo de Caixa 3 21% 3 100% Planejamento estratégico 2 14% 3 100% Controle da qualidade 1 7% 3 100% Controle e acompanhamento da produção 2 14% 3 100% Processo de benchmarketing 0 0% 3 100% Nenhuma das ferramentas citadas. 0 0% 3 100% Sim Não Comentou Não comentou Total Qtd % Qtd % Qtd % Qtd % Qtd %
6.2 Você acredita que a contabilidade Gerencial poderá contribuir de forma significativa para incrementar o seu negócio 3 100% 0 0% 2 67% 1 33% 3 100%
Tabela: Tabulação do formulário respondido
Fonte: Autora