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Curso de Especialização – lato sensu: Gestão Pública Elio Jaradanovski
Silvia Ferreira Mac Dowell
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL E COACHING FESPSP - SLAC
Discipl: Gestão de Pessoas
Profa. Silvia Ferreira Mac Dowell
Out-Nov / 2012 – AULA 2
Gestão de Pessoas Programa •Modelos de Gestão de pessoas: bases estruturais e evolução •Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: Recrutamento e Seleção, T & D, Avaliação de Desempenho, Carreiras, Sistema de Recompensas •Desafios atuais e Modelo de Papéis •Modelo de Gestão de Competências e alinhamento estratégico de RH •Responsabilidade Social Corporativa, Ética e Gestão de Pessoas.
Gestão de Pessoas
Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Modelo de Gestão de Pessoas A maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão.
Componentes Formais
Do que é feito um MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS??????
Relembrando.....
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: equilíbrio empresa-pessoas
Processos de gestão
Pessoas Empresas
Bases estruturais
Processos de apoio
PROCESSOS “elementos visíveis”: cursos de ação previamente determinados • Planos de cargos e salários • Recrutamento e seleção • Treinamento e desenvolvimento • Avaliação de desempenho e gestão de carreiras • Etc
PROCESSOS ou POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
DUTRA
I. CHIAVENATO
Componentes Formais do Mod de Gestão de Pessoas
Componentes Formais do Mod de Gestão de Pessoas
PROCESSOS ou POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Provisão de Pessoas
Aplicação de Pessoas
Manutenção de Pessoas
Desenvolvim. de Pessoas
Monitoração de Pessoas
Suprir RH para a organização
Determinar os requisitos de RH para os diferentes trabalhos na org / alocar /movimentar / avaliar /
-Manter os RH motivados e em condições adequadas
Adequação ao trabalho/ Preparação dos RH para os desafios
Conhecer e acompanhar RH da organização
I. CHIAVENATO: Recursos Humanos – 2002 – cap 4 / pg157
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Movimentação Desenvolvimento
Valorização
GP
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
VISÃO DUTRA
**** Ruptura na gestão de pessoas: foco no desenvolvimento ao invés do controle.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Recrutamento de pessoas
• É a fase inicial do preenchimento de uma vaga em aberto
• Esta procura se faz com base nas requisições de pessoal emitidas pelos supervisores e no mercado de trabalho
Recrutamento de pessoas
• Os empregadores competem em termos de salários, condições de trabalho e benefícios
• Os funcionários competem em termos de qualificação profissional: conhecimento, habilidade, experiência e personalidade
Recrutamento de pessoas Ele pode ser feito de duas formas
básicas:
1- atraindo-se pessoas já contratadas pela empresa, mas que trabalham em outros cargos – Recrut. Interno
2- Buscando-se candidatos que não tem vinculo direto com a empresa no mercado
- Recrut. externo
O que acontece hoje com o mercado de trabalho?
• É condicionado pelo crescimento econômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e a inserção no mercado internacional.
• Na era industrial a composição do emprego era estável.
• Na era da informação, aumentou o trabalho autônomo e a exigência de qualificação do trabalhador.
Recrutamento de pessoas
• O recrutamento é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades e atrai os candidatos para o processo seletivo.
Tipos de recrutamento • Recrutamento interno: atua sobre os candidatos
que estão trabalhando dentro da organização, isto é promove ou transfere os candidatos para outras atividades.
• Recrutamento externo: atua sobre os candidatos que estão no mercado de trabalho, portanto fora da organização e submete-os ao processo de seleção.
Exemplo
• O Bradesco se empenha no recrutamento interno: Nenhum executivo vem de fora. Todos são formados dentro da casa. Só admite funcionários para cargos mais baixos: office – boys.
• A Accor é outra que investe no recrutamento interno .
Exemplo
• O grupo Brasmotor utiliza um banco de
talentos global onde estão inscritos todos os executivos de todas as unidades do grupo americano Whirlpool no mundo.
Recrutamento interno - vantagens
• Conhecimento prévio do perfil de desempenho do
candidato • Aproveita melhor o potencial humano da
organização • Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional
dos atuais funcionários • Incentiva a permanência dos funcionários • Custa financeiramente menos do que fazer
recrutamento externo • Melhora o moral interno
Recrutamento interno - desvantagens
• Pode bloquear a entrada de novas idéias,
experiências e expectativas • Mantém e conserva a cultura organizacional
existente • Funciona como um sistema fechado de
reciclagem contínua • Frustração para os que forma preteridos no
processo
Recrutamento externo - vantagens
• Introduz sangue novo na organização – novas
personalidades e talentos • Enriquece o patrimônio humano • Renova a cultura organizacional • Incentiva a interação da organização com o
mercado de trabalho
Recrutamento externo - desvantagens
• Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos
• É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro.
Fontes de recrutamento
• Cadastro de candidatos da própria empresa • Escolas, faculdades e universidades • Entidades de classe • Intercâmbio entre empresas • Sites especializados em oferta de candidatos • Empresas de outplacement
Seleção de pessoas
• Seleção é a escolha do candidato mais adequado para a organização, por vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados.
• Isto não significa que devemos escolher os candidatos com aptidões ou capacidades elevadas
Seleção de pessoas
• Admitir um funcionário sem a qualificação necessária gera tensão e ansiedade, estresse e irritabilidade
• Antes de se fazer a seleção, é preciso obter informações sobre as atividades a serem desenvolvidas e as habilidades indispensáveis para a sua execução
Seleção de pessoas – técnicas utilizadas
Entrevistas : É o processo mais importante do
processo de seleção. O profissional deve ser experiente. É recomendável que vários entrevistadores avaliem o candidato .
Tipos de entrevistas: Entrevista tradicional,
comportamental e situacional.
Estágios da entrevista Geralmente há 4 estágios: - aquecimento - pesquisa sobre o perfil pessoal e profissional, - troca em que o candidato faz as perguntas e
revela os seus valores e interesses - fechamento onde o entrevistador dá um breve
feedback e informa as etapas futuras do processo seletivo
Provas
• de conhecimento – podem ser gerais ou específicas. As provas gerais visam avaliar o grau de cultura geral do candidato Exemplo: redação
• específicas – avaliam os conhecimentos profissionais que o candidato possui para o bom desempenho da função
Testes
• Testes psicológicos – são instrumentos padronizados que servem de estímulo a determinado comportamento do examinado.
• Medem geralmente: inteligência, estabilidade emocional, traços de personalidade, atitude, campos de interesse
Seleção de pessoas
Os testes psicológicos podem ser divididos em :
• Psicométricos • De personalidade
Seleção de pessoas
• Testes psicométricos: medem as aptidões individuais, determinando um índice comparado com escores ponderados e validados anteriormente. Exemplo: teste de inteligência.
• Testes de personalidade: identificam traços de personalidade, aspectos motivacionais.
Tendências
• Utilização de técnicas vivenciais: técnicas que exigem respostas a situações de forma que os candidatos interajam e participem ativamente delas. Podem ser em forma de entrevista, prova, dinâmica ou simulações ( computador).
Tendências
• Utilização de entrevistas seqüenciais com a finalidade de obter um maior número de observações e de informações. Tomar cuidado para não exagerar no número de entrevistas.
• Entrevistas computadorizadas. Ex: Nike e Coopers& Lybrand ( a entrevista face a face é feita na fase final).
Gestão de Pessoas
Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO OU
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
PROCESSOS ou POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Provisão de Pessoas
Aplicação de Pessoas
Manutenção de Pessoas
Desenvolvim. de Pessoas
Monitoração de Pessoas
Suprir RH para a organização
Determinar os requisitos de RH para os diferentes trabalhos na org / alocar /movimentar / avaliar /
-Manter os RH motivados e em condições adequadas
Adequação ao trabalho/ Preparação dos RH para os desafios
Conhecer e acompanhar RH da organização
I. CHIAVENATO: Recursos Humanos – 2002 – cap 4 / pg157
TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Movimentação Desenvolvimento
Valorização
GP
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
VISÃO DUTRA
**** Ruptura na gestão de pessoas: foco no desenvolvimento ao invés do controle.
• Migração do T&D tradicional para a Educação Corporativa;
• Parcerias estratégicas e inovadoras entre as
Universidades Corporativas e as Instituições de Ensino
Superior.
Administração taylorista/fordista para gestão flexível
Estruturas verticais e centralizadas x
Estruturas horizontais e descentralizadas
Tarefas fragmentadas e padronizadas x
Tarefas integrais e complexas que exigem pessoas com capacidade de pensar e executar
simultaneamente
Na organização taylorista/fordista surge o
T&D • Entregar cursos;
• Desenvolver habilidades específicas;
• Necessidades individuais dentro do escopo tático.
Na organização de gestão flexível surge a Universidade
Corporativa • Mudanças na estrutura, sistemas, políticas,
práticas, mentalidade organizacional e individual;
• Criação da Vantagem Competitiva sustentável;
• Comprometimento da empresa com a educação e desenvolvimento das pessoas;
• Autodesenvolvimento e aprendizagem contínua.
GESTÃO DE PESSOAS COMO FATOR DE
SUCESSO EMPRESARIAL • Boas práticas de RH resultam em mais
lucros;
• Admiração dos funcionários e ambiente “bom” para se trabalhar
Atração de talentos.
As melhores empresas para trabalhar no Brasil Publicado pela Revista
Exame • Metas da área de RH;
• Treinamento, desenvolvimento e educação ganham força em relação às
outras práticas de RH.
Contexto de surgimento das Universidades Corporativas
As 5 forças que sustentaram
o aparecimento desse fenômeno (Meister, 1999)
Organizações flexíveis: a emergência da organização não-hierárquica, enxuta e flexível, com capacidade de dar respostas rápidas ao
turbulento ambiente empresarial;
Era do Conhecimento: o advento e a consolidação da economia do conhecimento, na qual este é a nova base da formação de riqueza
no nível individual, empresarial ou nacional;
Rápida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de validade do conhecimento
associado ao sentido de urgência;
Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a
vida toda em lugar do emprego para toda a vida;
Educação para a estratégia global: mudança fundamental no mercado da educação global,
evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva
internacional dos negócios.
Por que a expressão Universidade Corporativa?
Uma reverência às escolas tradicionais de Administração por conciliarem atividades de pesquisa, docência e prestação de
serviços;
Uma autocrítica feita pelas próprias empresas à postura imediatista de apenas “consumir conhecimento rápido e
utilitário”;
Uma crítica construtiva às escolas tradicionais de Administração e Negócios, que foram, em muitos casos, se
distanciando da realidade vivida pelas empresas.
A Universidade Corporativa Trata diretamente com o Presidente da empresa;
É um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão por competências: contratar por competência, remunerar
por competência, avaliar por competência e etc.;
Gestão do conhecimento: gerar conhecimentos, especialmente os vinculados aos negócios da empresa;
Experiências mais famosas nos EUA:
Relações entre Competências, Gestão
do Conhecimento, Aprendizagem e um
sistema de Educação Corporativa integrador
e articulador
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
PRINCÍPIOS E PRÁTICAS DE SUCESSO
PRÁTICA 1: Ações e programas educacionais concebidos com base na identificação das competências críticas (empresariais e humanas)
PRÁTICA 2: O sistema de Gestão do Conhecimento estimula o compartilhamento de conhecimentos e a troca de experiências
Ciclo da gestão de conhecimentos específicos
sobre o negócio e a empresa:
Geração Assimilação Comunicação Aplicação
PRÁTICA 3: Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação. “Aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”
Educação a distância e utilização intensiva da tecnologia para criar um ambiente
organizacional propício à aprendizagem ativa, contínua e compartilhada
X
Forma tradicional de ensino
Aprendizagem Medida por Tecnologia (AMT)
Treinamento
Desenvolvimento Educação
(Caso Embraer)
PRÁTICA 4: Forte compromisso da empresa com a cidadania empresarial
PRÁTICA 5: Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura
PRÁTICA 6: Líderes e gestores se responsabilizam pelo processo de aprendizagem
PRÁTICA 7: Na avaliação dos resultados dos investimentos em educação são considerados os objetivos do negócio
Avaliação antes do treinamento;
Avaliação durante o treinamento;
Avaliação depois do treinamento;
Avaliação de diferentes níveis da organiz (e tb de fora).
PRÁTICA 8: Formação de parcerias com
instituições de Ensino Superior
EDUCAÇÃO SETORIAL: construção de parcerias para a
competitividade
Como conceber e implementar sistemas
educacionais competitivos
Por que criar uma Universidade Corporativa?
Tobin (1998)
Razões
- Valores; - Imagem Externa; - Imagem Interna;
Pioneira Universidade Motorola
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO
BRASIL, EXEMPLOS: