mba em gestÃo empresarial e coaching fespsp - slac...out-nov / 2012 – aula 4 . gestão de pessoas...

Curso de Especialização – lato sensu: Gestão Pública Elio Jaradanovski

Silvia Ferreira Mac Dowell

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL E COACHING FESPSP - SLAC

Discipl: Gestão de Pessoas

Profa. Silvia Ferreira Mac Dowell

Out-Nov / 2012 – AULA 4

Gestão de Pessoas Programa •Modelos de Gestão de pessoas: bases estruturais e evolução •Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: Seleção, T & D, Avaliação de Desempenho, Carreiras, Sistema de Recompensas •Desafios atuais e Modelo de Papéis •Modelo de Gestão de Competências e alinhamento estratégico de RH •Responsabilidade Social Corporativa, Ética e Gestão de Pessoas.

Gestão de Pessoas

Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: SISTEMA DE RECOMPENSAS

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Modelo de Gestão de Pessoas A maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão.

Componentes Formais

Do que é feito um MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS??????

Relembrando.....

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: equilíbrio empresa-pessoas

Processos de gestão

Pessoas Empresas

Bases estruturais

Processos de apoio

PROCESSOS “elementos visíveis”: cursos de ação previamente determinados • Planos de cargos e salários • Recrutamento e seleção • Treinamento e desenvolvimento • Avaliação de desempenho e gestão de carreiras • Etc

PROCESSOS ou POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

DUTRA

I. CHIAVENATO

Componentes Formais do Mod de Gestão de Pessoas

Componentes Formais do Mod de Gestão de Pessoas


Provisão de Pessoas

Aplicação de Pessoas

Manutenção de Pessoas

Desenvolvim. de Pessoas

Monitoração de Pessoas

Suprir RH para a organização

Determinar os requisitos de RH para os diferentes trabalhos na org / alocar /movimentar / avaliar /

-Manter os RH motivados e em condições adequadas

Adequação ao trabalho/ Preparação dos RH para os desafios

Conhecer e acompanhar RH da organização

I. CHIAVENATO: Recursos Humanos – 2002 – cap 4 / pg157

SISTEMA DE RECOMPENSAS

Movimentação Desenvolvimento

Valorização

GP

PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

VISÃO DUTRA SISTEMA DE RECOMPENSAS

1.Conceito 2.Evolução 3.Alternativas 4.Formas de Recompensas

SISTEMA DE RECOMPENSAS:

Sistema de Recompensas

O que é um sistema de recompensas?

É um sistema representado pelas formas de proporcionar um valor simbólico o qual representa o quanto o indivíduo vale para a organização.

TRADICIONALMENTE VISTO COMO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO


Evolução • Presente desde os primórdios do sistema capitalista de produção.

• Surgiu a partir da 1ª Guerra Mundial, com o crescimento das

organizações em tamanho e complexidade.

• Prevalece os princípios Tayloristas-fordistas de produção.


* Esperava-se dos trabalhadores a simples reprodução de um conjunto de atividades definidas em seu cargo e, quanto melhor o fizessem, maior a contribuição para o resultado organizacional.

* O ganho na produção resultava da especialização

do profissional e da MOTIVAÇÃO.


MOTIVAÇÃO ????


MOTIVAÇÃO REMUNERAÇÃO

HOMO ECONOMICUS (TAYLOR, FAYOL, FORD)


MOTIVAÇÃO (bem além da remuneração)

TEORIAS MOTIVACIONAIS - Relações Humanas - Pirâmide de Necessidades de Maslow - Teoria X e Teoria Y de Mc Gregor - Fatores motivacionais e fatores

higiênicos de Herzberg


X

SISTEMA DE REMUNERAÇÃO

RECOMPENSAS

Financeiras

Não financeiras

RECOMPENSAS

Financeiras REMUNERAÇÃO

Não financeiras

Voltando a relação cargo-remuneração


Cargo é um conjunto de funções semelhantes, na maioria dos aspectos mais importantes das tarefas que as compõem.

* O cargo é utilizado por grande parte das

organizações como elemento decodificador do valor agregado pelos profissionais.


A lógica funcional de recompensas

Modelo Funcional


Modelo Funcional

Com o aumento da complexidade das organizações e a necessidade de maior interação com o Mercado – modelo funcional tende a “não funcionar”


Limitações dos cargos:

• Inflexibilidade • Desalinhamento • Descentralização • Alto Custo


Busca de Alternativas Histórico • Remuneração com base na análise da pessoa e o conjunto de habilidades. • Restrição a posições operacionais. • Dificuldade de expansão. • Necessidade de garantir o reconhecimento quanto ao valor agregado.

Outubro/ 2009


Busca de Alternativas As limitações das técnicas utilizadas para estabelecer recompensas têm levado à busca de alternativas mais alinhadas como: • Reconhecer a entrega •Valor agregado pelos profissionais, seja em nível de decisões e responsabilidades ou acompanhamento dos resultados obtidos.


A lógica funcional de recompensas

Modelo Funcional


Definição dos espaços de atuação num contexto

dinâmico

Busca de Alternativas


Formas de Remuneração

1. Salário 2. Remuneração variável 3. Benefícios


1. Salário

Trata-se da parcela fixa de remuneração, paga regularmente.

A definição do salário é de acordo com o cargo ocupado pelo

profissional.

Os modelos de gestão salarial por competências têm por foco, a

agregação de valor, e não a simples aquisição de conhecimentos ou

habilidades.


Para cada nível de complexidade/ responsabilidade criado a partir

das competências, é possível construir faixas salariais e critérios de

evolução dos profissionais ao longo delas.

É possível contemplar a política salarial da organização.

Possibilita intensa flexibilidade


Tipos de Recompensa Remuneração variável

Longo prazo

(ex: participação acio-

nária)

Curto prazo

(participação nos

lucros e resultados,

comissionamento de

vendas, etc)

Remuneração fixa

Benefícios (assistência

médica, seguro de vida, auxílio-

transporte/alimentação, clube

etc)

Salário (definido conforme o

“valor dos profissionais para a

organização”, considerando-se

política salarial, mercado de

trabalho, legislação, condições

financeiras da organização/

setor de atividades etc.)

Outras

Recompensas alternativas

(promoções, acesso a

programas de desenvol-

vimento, participação em

congressos e eventos etc)


2. Remuneração Variável

Atrelada ao acompanhamento da performance/ desempenho.

Busca da redução dos custos fixos.

Possibilidade de oferecer maiores ganhos aos profissionais em

anos de bons resultados.

Aceitação (sindicatos).

Incentivos fiscais que vêm sendo atribuídos à prática de um tipo

específico, a participação nos lucros e resultados.

Base para a remuneração por meio do acompanhamento de

metas predefinidas.


2. Remuneração Variável

Existência de uma cultura organizacional favorável.

Possui parâmetros de acompanhamento de resultados de

indivíduos, grupos, áreas, organização.

Objetivo: estimular a atuação em equipe e a cooperação como

elementos de convergência das ações individuais em torno dos

objetivos maiores da companhia.


3. Benefícios

Mecanismo de atração e retenção de pessoas talentosas.

Ganho de popularidade nos anos seguintes à 2ª Guerra Mundial –

legislação trabalhista

Exigência de certa complexidade administrativa.

Enquanto as empresas olham essencialmente os custos do

benefício, os profissionais direcionam a análise para o valor dele.

(Ex.: Plano de Saúde)

Planos de benefícios flexíveis, onde o profissional escolhe a

totalidade ou parte do conjunto de benefícios.


X

SISTEMA DE REMUNERAÇÃO

RECOMPENSAS

Financeiras

Não financeiras

RECOMPENSAS

Financeiras REMUNERAÇÃO

Não financeiras

FINANCEIRAS (REMUNERAÇÃO)

SALÁRIO DIRETO PRÊMIOS COMISSÕES FÉRIAS GRATIFICAÇÕES GORJETAS HORAS EXTRAS 13º SALÁRIO ADICIONAIS ACERTOS DE BENEFÍCIOS

NÃO FINANCEIRAS

RECONHECIMENTO E AUTO ESTIMA SEGURANÇA NO EMPREGO OPORTUNIDADE DE DESENVOLVIMENTO QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO SENTIMENTO DE PERTENCER ORGULHO DO QUE FAZ PROMOÇÕES AUTONOMIA E RESPEITO PROFISSIONAL OPORTUNIDADES DE CARREIRA

MBA - TI -FIPECAFI

REMUNERAÇÃO OU RECOMPENSA FINANCEIRA

O funcionário /colaborador investe com trabalho, conhecimentos, habilidades, empenho pessoal : a empresa retribui com uma remuneração adequada

COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS

FATORES INTERNOS

•.TIPOLOGIA DOS CARGOS

•POLITICAS DE RH

•POLITICAS SALARIAIS

•DESEMPENHO FINANCEIRO DA EMPRESA

•COMPETITIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO

COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS

FATORES EXTERNOS AMBIENTAIS

•MERCADO DE TRABALHO •CONJUNTURA ECONOMICA •SINDICATOS E NEGOCIAÇÕES COLETIVAS •LEGISLAÇÃO TRABALHISTA •MERCADO DE CLIENTES •COMPETIVIDADE DA ORGANIZAÇÃO

CRITÉRIOS PARA O PLANO DE REMUNERAÇÃO

•EQUILIBRIO INTERNO

•REMUNERAÇÃO FIXA E VARIÁVEL

•DESEMPENHO OU TEMPO DE CASA

•REMUNERAÇÃO DO CARGO E DA PESSOA

•IGUALITARISMO

•ABAIXO OU ACIMA DO MERCADO

•ABERTA OU REMUNERAÇÃO CONFIDENCIAL

•CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO

EQUILIBRIO INTERNO X EXTERNO

SEGREDO.....

Gestão de Pessoas

Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO


Provisão de Pessoas

Aplicação de Pessoas

Manutenção de Pessoas

Desenvolvim. de Pessoas

Monitoração de Pessoas

Suprir RH para a organização

Determinar os requisitos de RH para os diferentes trabalhos na org / alocar /movimentar / avaliar /

-Manter os RH motivados e em condições adequadas

Adequação ao trabalho/ Preparação dos RH para os desafios

Conhecer e acompanhar RH da organização

I. CHIAVENATO: Recursos Humanos – 2002 – cap 4 / pg157


Movimentação Desenvolvimento

Valorização

GP

PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

VISÃO DUTRA


Avaliação de Desempenho

Ex: São Pedro e Padre Gonçalo

O QUE AFETA O DESEMPENHO ????????

Avaliação de Desempenho CHIAVENNATTO

O QUE AFETA O DESEMPENHO: “indivíduo”

(equipes – processo similar)

• CAPACIDADES DO INDIVÍDUO

• PERCEPÇÃO DO PAPEL NA ORGANIZAÇÃO

• ESFORÇO INDIVIDUAL

1. VALOR DAS RECOMPENSAS (Teoria Motivacional -

2. PERCEPÇÃO DE QUE AS RECOMPENSAS DEPENDEM DO ESFORÇO

RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO:

a) Gerente (superior imediato)

b) O próprio indivíduo (auto-avaliação)

c) O Indivíduo e seu Gerente (interação)

• Clareza de objetivos – devem ser consensuais

• Comprometimento pessoal c/ os objetivos

• Atuação e negociação c/ o gerente na alocação de recursos p/ alcançar objetivos

• Desempenho (resultados)

• Constante medição dos resultados e comparação c/ objetivos

• Retroação intensiva e avaliação conjunta


RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: a) Gerente (superior imediato)

b) O próprio indivíduo (auto-avaliação)

c) O Indivíduo e seu Gerente (interação)

d) Equipe de trabalho (“time”)

e) Área de gestão de pessoas na organização (setor/depto de recursos humanos)

f) Comissão de avaliação

g) Avaliação 360º


Avaliação de Desempenho (Visão estratégica)

Propósito

52

Profissional avaliado

Adapta aos Objetivos da empresa;

Com as Demandas;

Exigências do trabalho.

Gestão de Desempenho Objetivo

Sistema de Controle e Gestão (RH/Avaliador)

Avaliador

Recursos Humanos

Melhoria no Desempenho e

Produtividade

Novas Técnicas de Aperfeiçoamento

GESTÃO DE DESEMPENHO

Responsabilidade da Gestão Modelo Proposto

Divisão responsabilidades pela Gestão (RH/Avaliador).

RH –Apóia e Gerencia Inputs (Seleção, Desenvolvimento, Carreira e Remuneração).

Avaliadores–(Mensurar, Observar, Incentivar, Motivar, Feedback e tomada de decisão.

Adaptação aos objetivos da empresa, as demandas e exigências do trabalho a ser exercido.

Avaliado

(Elevar o nível de Desempenho e Produtividade).

TIPOS DE AVALIAÇÃO Expectativa de Desempenho avaliada por:

Foco na Aferição de Potencial

Foco na Análise Comportamental

Foco no Desenvolvimento

Profissional

Foco na Realização de Metas e Resultados

4 TIPOS – FOCOS DE AVALIAÇÃO

1- Foco na Aferição de Potencial

Objetivos: •Respaldar promoções, principalmente, em nível gerencial,

• “Prever” a adequação futura a determinada situação ou objetivo de trabalho.

Por que usar Avaliação de Potencial?

A ponta do Iceberg

Visível

Invisível

Objetivos:

• Prever o desempenho potencial intrínseco de uma pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organização.

2- Foco na Análise Comportamental

Objetivos:

•Emitir feedbacks de determinados comportamentos observáveis e identificar as habilidades de liderança que a empresa pretende estimular e que traduzem seus objetivos e valores.

Maria Gerente de

Vendas

Carla Diretora

P&D Flávia Pesquisa Mercado

Manoel CEO

Felipe Diretor

Marketing

Antonio Gerente Projeto 1

Carlos Diretor

Financeiro Paulo

Técnico SIM

Cláudia Cliente

Avaliação 360 graus

A avaliação 360 graus é também conhecida como: Feedback 360 graus, Feedback com múltiplas fontes, Avaliação múltivisão, entre outros.

• Objetivo: Coletar feedbacks internos e externos dos comportamentos de liderança do network pessoal do avaliando que são.

Vantagens • Os benefícios apresentados por esta ferramenta, está no fato da mesma permitir que a liderança tenha um real retorno sobre sua competência profissional e interpessoal. "É uma forma de reforçar os aspectos positivos e uma oportunidade de desenvolver os demais fatores que envolvem o dia-a-dia organizacional.

Desvantagens As desvantagens ligam-se ao fato de que muitas organizações adotam esta técnica de avaliação apenas por imitação e modismo, porque os concorrentes já o fizeram, sem considerar que nem todo contexto é propício para sua utilização. • Desta forma pode correr o grave risco de tornar essa ferramenta apenas mais uma tarefa burocrática dentro do rol de obrigações dos funcionários.

3-Foco no Desenvolvimento Profissional

• Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional com subsídios à distribuição de responsabilidades, definição de ações de capacitação e a movimentações de salariais e de carreira. •Evidencia a existência de pessoas em diferentes estágios de desenvolvimento.

4- Foco na Realização de Metas e Resultados

Esse foco do processo de avaliação consiste na tentativa de depreender o esforço e a dedicação dos profissionais na execução do trabalho.

Cuidados Especiais • Utilização de critérios claros de avaliação,

negociados e legitimados, como instrumento adequado de acompanhamento do profissional ou grupo.

• Ampla comunicação de objetivos, etapas e impactos do processo, criando-se um significado e enfatizando-se seus resultados positivos para empresa e para cada profissional que dela faz parte.

• Capacitação dos usuários do sistema (avaliadores e avaliados) quanto à importância e utilidade de cada um dos instrumentos de avaliação utilizados e à compreensão das ações deles decorrentes;

• Apresentação da avaliação como

elemento de apoio ao desenvolvimento organizacional e profissional, desmistificando-se a relação usualmente estabelecida entre avaliação e punição;

• Adoção de uma sistemática que transcenda a dimensão unidirecional (chefe-subordinado), estimulando-se a auto-avaliação e a avaliação com múltiplas fontes.

Tendências do processo de avaliação de pessoas

Compromisso com a estratégia da empresa; Utilização de modelos que integram as diferentes funções de gestão de pessoas; Avaliação cada vez mais compreendida como um espaço para negociação e equilíbrio entre expectativas da empresa e da pessoa; Fortalecimento do papel dos gerentes;

Tendências do processo de avaliação de pessoas

Avaliação seguida de processo de feedback encarada como oportunidade de autoconhecimento;

Utilização de diversas ferramentas de avaliação; Sistematização do processo de avaliação; Utilização de avaliações com múltiplas fontes.

mba em gestÃo empresarial e coaching fespsp - slac...out-nov / 2012 – aula 4 . gestão de pessoas...

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