0

FCULDADE SETE DE SETEMBRO – FA7

CURSO GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

MAXMILLER LOIOLA LIMA

ESTUDO DE EMPREENDEDORES LOCAIS SEGUNDO MODELO

PROPOSTO POR DORNELAS

FORTALEZA

2011

1

MAXMILLER LOIOLA LIMA

ESTUDO DE EMPREENDEDORES LOCAIS SEGUNDO MODELO

PROPOSTO POR DORNELAS

Artigo apresentado à Faculdade 7 de Se-tembro como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Professor Duílio Reis da Rocha (Ms).

FORTALEZA

2010

2

MAXMILLER LOIOLA LIMA

ESTUDO DE EMPREENDEDORES LOCAIS SEGUNDO MODELO

PROPOSTO POR DORNELAS

Monografia aprovada em: ______ / ______ / ______

BANCA EXAMINADORA

________________________________

Prof. Ms. Duilio Reis da Rocha Orientador – FA7

_________________________________

1 Examinador

_________________________________

2 Examinador

3

Dedico esse trabalho ao meu pai, Antonio Flávio Lima, (in memorian), que concerteza está muito feliz, orgulhoso e realizado por mais essa conquista em minha vida. À mi-nha mãe que com muita luta e dignidade, me conduziu pelos bons caminhos e teve a compreensão da importância dos estudos, me oferecendo toda a estrutura necessária para que eu pudesse me desenvolver tanto pessoalmente como profissionalmente.

4

AGRADECIMENTOS

Gostaria de começar agradecendo, antes de tudo, a Deus, pelas bênçãos concedi-das em minha vida, pela força depositada em mim para que eu conseguisse chegar até o fim superando todos os obstáculos. À minha família por acreditar e depositar em mim uma relação de confiança e de transparência, de forma que eu sempre tive autonomia para fazer minhas escolhas e seguir a minha visão. Em especial, queria registrar o apoio e a dedicação incondi-cional que minha mãe, Zenaide Teixeira Loiola, teve para comigo em todo esse per-curso de forma a me proporcionar crescer e defender os meus ideais. Aos meus amigos que me incentivaram nessa caminhada acadêmica, que acredita-ram que eu seria capaz e que me impulsionaram nessa reta final para que eu con-seguisse finalizar com êxito os primeiros passos de uma infinita caminhada, a do saber. Para concluir, queria parabenizar toda a equipe de coordenação e de professores do curso de Administração da fa7, pelo empenho, dedicação e pela construção de rela-ções, pois posso assegurar que não ficou apenas o conhecimento e sim uma rela-ção mais próxima de amizade e de companheirismo, ou seja, uma relação saudável que vai além faculdade.

5

ESTUDO DE EMPREENDEDORES LOCAIS SEGUNDO MODELO PROPOSTO POR DORNELAS

Maxmiller Loiola Lima1 Duílio Reis da Rocha2

RESUMO

O presente estudo foi desenvolvido na cidade de Crateús, no sertão dos Inhamuns. A cidade é pólo da região e possui uma economia bastante significativa, o que tem dado suporte ao crescimento do empreendedorismo na região. Com o aparecimento de lojas âncoras na cidade como Rabelo, Macavi, Zenir, os empreendedores locais começam a investir em melhoria dos seus processos e a buscar um diferencial para seu negócio. Esse estímulo trouxe uma concorrência benéfica e destaque para al-guns empreendedores que tiveram coragem de ousar e investir em negócios de maior porte, algo improvável de acreditar há algum tempo. O estudo tem como obje-tivo geral analisar o perfil dos empreendedores em Crateús, seguindo o modelo Dor-nelas. Os resultados mostraram que todos os entrevistados são empreendedores e que possuem características compatíveis com o estudo do autor. O trabalho nos seus objetivos específicos, procurou identificar as principais características empre-endedoras no mercado local; identificar as dificuldades encontradas pelos empreen-dedores mediante a acirrada concorrência local; evidenciar se os empreendedores foram movidos por necessidade ou por oportunidade. Com o apoio do roteiro de en-trevista conseguimos levantar algumas dificuldades como falta de mão de obra, for-mação de equipe, dificuldade de obter recursos para investir, dentre outras. Dentro desse roteiro conseguimos identificar que a maioria dos entrevistados empreende-ram movidos por oportunidade.

Palavras-Chave: Empreender. Empreendedorismo. Negócio

ABSTRACT

This study will be developed in the city of Crateús in the interior of Inhamuns. The city is a center of the region and has a very significant economy, all that have supported the growth of entrepreneurship in the region. With the emergence of anchor stores in the city, Rabelo, Macavi, Zenir, local entrepreneurs began to invest

1 Aluno do curso de administração da Faculdade – Fa7

2 Professor, Orientador da pesquisa

6

in improving their processes and to seek an innovative difference to your business. This incentive has brought a beneficial competition and highlighting some entrepreneurs who have courage to invest in businesses and larger, something unlikely to believe some time ago.The study aims at analyzing the profile of entrepreneurs in Crateús second Dornelas. Analyzing the results, we conclude that all respondents are entrepreneurs who possess characteristics consistent with the study's author. The study aims to identify the main characteristics specific entrepreneurs in the local market, identify the difficulties encountered by entrepreneurs through the fierce local competition; evidence if the entrepreneurs were driven by necessity or opportunity. With the support of the interview can raise some difficulties such as lack of manpower, training of staff, difficulty in obtaining funds for investment, among others. Within this script we can identify that the majority of respondents undertook driven by opportunity. Keywords: Entrepreneurship. Entrepreneurship. Business

1 INTRODUÇÃO

O tema empreendedorismo, no Brasil, se popularizou a partir da década

de 90. Veio paralelamente ao processo de privatização das grandes estatais e da

abertura do nosso mercado para a concorrência externa.

Desde o primeiro momento o tema se mostrou interessante e muitos se

empenharam em estudá-lo, despertados quer pelo seu aspecto inovador como pela

óptica desafiadora trazida pelo tema. Estudiosos como Dornelas, Dorabella, Filion e

outros buscaram identificar um perfil para o empreendedor. Até hoje ainda percebe-

se certa subjetividade no assunto, já que as pessoas pensam e agem diferentes.

Pensando na diversidade de comportamento dos empreendedores deci-

diu-se que o presente trabalho faria um estudo local, na cidade de Crateús, procu-

rando identificar as características do empreendedor, baseando-se na metodologia

de Dornelas (2008): Transformando idéias em negócios. O estudo tem como pro-

blemática a seguinte pergunta: Quais as características que mais marcam os em-

preendedores crateuenses e quais seus desafios vivenciados?

A pesquisa foi qualitativa, embasada em conteúdo bibliográfico e de cam-

po, com suporte de um roteiro estruturado e com uma amostra escolhida por julga-

mento de empresários de diversos segmentos, da cidade de Crateús.

A pesquisa mostrou as dificuldades encontradas, as características dos

entrevistados e o que os motivou a empreender.

7

1.1 Objetivo Geral

Analisar o perfil dos empreendedores em Crateús, segundo a teoria de

Dornelas.

1.1.1 Objetivo específico

Identificar as principais características empreendedoras no mercado lo-

cal;

Identificar as dificuldades encontradas pelos empreendedores median-

te a acirrada concorrência local;

Evidenciar se os empreendedores foram movidos por necessidade ou

por oportunidade.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Análise Histórica do Empreendedorismo

De acordo com o dicionário eletrônico Wikipédia, a palavra empreendedor

(entrepreneur) surgiu na França por volta dos séculos XVII e XVIII, com o objetivo de

designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econômico,

mediante novas e melhores formas de agir.Entretanto, foi o economista francês

Jean-Baptiste Say, que no início do século XIX conceituou o empreendedor como o

indivíduo capaz de mover recursos econômicos de uma área de baixa para outra de

maior produtividade e retorno. Mais tarde, o austríaco Joseph Schumpeter, um dos

mais importantes economistas do século XX, definiria esse indivíduo como o que

reforma ou revoluciona o processo “criativo-destrutivo” do capitalismo, por meio do

8

desenvolvimento de nova tecnologia ou do aprimoramento de uma antiga – o real

papel da inovação. Esses indivíduos são os agentes de mudança na economia.

Posteriormente, Peter Ferdinand Drucker, considerado “o pai da

administração moderna”, amplia a definição proposta por Jean-Baptiste Say,

descrevendo os empreendedores como agentes de mudanças, pois aproveitam as

oportunidades para inovar. Os empreendedores sempre devem estar em busca de

novos conhecimentos, procurando o máximo de informações sobre o seu negócio,

nunca limitando-se aos conhecimentos já obtidos e sim apropriar-se cada vez mais

de novos recursos e experiências, para superar obstáculos e alcançar seus

objetivos.

Nesse contexto, segue abaixo uma linha temporal do empreendedorismo

para que possamos acompanhar o seu desenvolvimento.

Quadro 1 Histórico do Empreendedorismo Fonte: adaptado de Dirnelas (2001); Bom Ângelo (2003).

9

Em meio a esse contexto, nenhum perfil foi traçado definitivamente, o que

existe são linhas de pesquisa que ajudam os indivíduos a entender um pouco mais

sobre as caracteríticas que um empreendedor deve desenvolver ou possuir.

2.2 Empreendedorismo no Brasil

Segundo Dornelas (2001), o empreendedorismo ganhou força no Brasil

somente a partir da década 1990, com a abertura da economia que propiciou a cria-

ção de entidades como SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas) e SOFTEX (Sociedade Brasileira para Exportação de Software). Antes

desse momento o termo empreendedor era praticamente desconhecido e a criação

de pequenas empresas era limitada, em função do ambiente político e econômico

nada propício do país. Porém, não significa que não existiram empreendedores, de-

ve-se salientar que muitos visionários atuaram em um cenário obscuro, deram tudo

de si, mesmo sem conhecerem formalmente finanças, marketing, organização e ou-

tros conteúdos da área empresarial, a exemplo, o célebre industrial Francisco Mata-

razzo, e tantos outros que contribuíram para o desenvolvimento da economia do pa-

ís.

O SEBRAE é amplamente difundido entre os pequenos empresários bra-

sileiros, com finalidade de informar e dar suporte necessário para a abertura de uma

empresa, bem como acompanhar, através de consultorias, seu andamento, solucio-

nando pequenos problemas do negócio. Este órgão está, de certa forma, tentando

implantar a cultura empreendedora nas universidades brasileiras, ao promover o

Desafio SEBRAE, uma competição entre acadêmicos de várias universidades, que

têm como tarefa, administrar uma empresa virtual.

A SOFTEX foi criada para ampliar o mercado das empresas de softwares

através da exportação e incentivar a produção nacional, para isso foram desenvolvi-

dos projetos para a capacitação em gestão e tecnologia dos empresários de infor-

mática. Além de alavancar o desenvolvimento de tecnologias nacionais, essa enti-

dade conseguiu, através de seus programas, popularizar no país termos como plano

de negócios (business plan) que até então eram ignorados pelos empresários.

10

Apesar do pouco tempo, o Brasil apresenta ações que visam desenvolver

um dos maiores programas de ensino de empreendedorismo e potencializa o país

perante o mundo nesse milênio. Dornelas (2001, p. 25 e 26) cita alguns exemplos:

1. Os programas SOFTEX e GENESIS (Geração de Novas Empre-sas de Software, Informação e Serviço), que apóiam atividades de empreendedorismo em softwares, estimulando o ensino da disciplina em universidades e a geração de novas empresas de softwares (start-ups);

2. Ações voltadas à capacitação do empreendedor, como os pro-gramas EMPRETEC e Jovem Empreendedor, do SEBRAE. E ainda o programa Brasil Empreendedor, do Governo Federal, dirigido à ca-pacitação de mais de 1 milhão de empreendedores em todo país e destinando recursos financeiros a esses empreendedores, totalizan-do um investimento de oito bilhões de reais;

3. Diversos cursos e programas sendo criados nas universidades brasileiras para o ensino do empreendedorismo. É o caso de Santa Catarina, com programa Engenheiro Empreendedor, que capacita a-lunos de graduação em engenharia de todo o país. Destaca-se tam-bém o programa REUNE, da CNI (Confederação Nacional das Indús-

trias), de difusão do empreendedorismo nas escolas de ensino supe-rior do país, presente em mais de duzentas instituições brasileiras; 4. A recente explosão do movimento de criação de empresas de In-ternet no país, motivando o surgimento de entidades como o Instituto e-cobra, de apoio aos empreendedores das ponto.com (empresas baseadas em Internet), com cursos, palestras e até prêmios aos me-lhores planos de negócios de empresas Start-ups de Internet, desen-

volvidos por jovens empreendedores; 5. Finalmente, mas não menos importante, o enorme crescimento do movimento de incubadoras de empresas no Brasil. Dados da AN-PROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empre-endimentos de Tecnologias Avançadas) mostram que em 2000, ha-via mais de 135 incubadoras de empresas no país, sem considerar as incubadoras de empresas de Internet, totalizando mais de 1.100 empresas incubadoras, que geram mais de 5.200 empregos diretos.

Essas iniciativas são de suma importância para os empreendedores brasi-

leiros que apesar dos percalços são fundamentais para a economia do país. No en-

tanto, é necessário que ações governamentais resgatem o avanço proveniente da

iniciativa privada e de entidades não-governamentais, valorizem a capacidade em-

preendedora dos brasileiros e solucionem os problemas apontados no relatório Glo-

bal Monitor (GEM) - Monitor Global do Empreendedorismo, organizado pela Babson

College, EUA, e London School of Business, Inglaterra, e realizado em 29 países,

11

que apontou os seguintes resultados para o Brasil em 2001 (BRITTO; WEVER,

2003, p.20 e 21):

O Brasil possui um nível relativamente alto de atividade empreende-dora: a cada 100 adultos, 14,2 são empreendedores, colocando-o em quinto lugar do mundo. No entanto, 41% deles estão envolvidos por necessidade e não por oportunidade;

As mulheres brasileiras são bastante empreendedoras: a produção é de 38%, a maior entre os 29 países participantes do levantamento;

A intervenção governamental possui duas facetas: tem diminuído, mas ainda se manifesta como um fardo burocrático;

A disponibilidade de capital no Brasil se ampliou. Mas muitos empre-endedores brasileiros ainda percebem o capital como algo difícil e custoso de se obter. Para piorar, os programas de financiamento e-xistentes não são bem divulgados;

A falta de tradição e o difícil acesso aos investimentos continuam a ser principais impedimentos à atividade empreendedora. O brasileiro não tem o hábito de fazer planos para o longo prazo, devido à con-juntura econômica do país. Nos países desenvolvidos é perfeitamen-te comum o financiamento de imóveis, com planos que levam de dez a trinta anos para serem liquidados. Existe uma necessidade urgente de estimar as práticas de investimentos;

O tamanho do país e suas diversidades regionais exigem programas descentralizados. As diferenças regionais de cultura e infra-estrutura também exigem uma abordagem localizada do capital de investimen-to e dos programas de treinamento;

Infra-estrutura precária e pouca disponibilidade de mão-de-obra qua-lificada têm impedido a proliferação de programas de incubação de novos negócios fora os centros urbanos;

O ambiente político e econômico tem aumentado o nível de risco e incerteza sobre a estabilidade e o crescimento. Sobreviver em uma economia completamente instável é extremamente complicado, de-vemos ressaltar ainda, que no Brasil não existem políticas industriais concretas, as políticas aqui existentes giram em torno de subsídios e tarifas, políticas protecionistas são nocivas à economia, pois agindo desta forma, o país pode ser vítima de políticas intervencionistas por parte de outros países, o que dificulta as exportações. Contudo, a consolidação do capital de risco e o papel do Angel (“anjo”- investidor pessoa física) também estão se tornando realidade, motivando o es-tabelecimento de cenários otimistas para os próximos anos;

Existe uma necessidade de aprimoramento no sistema educacional como um todo o que estimulará a cultura empreendedora entre os jo-vens adultos;

Não há proteção legal dos direitos de propriedade intelectual, são al-tos os custos para registros de patentes no país e fora dele e parcos mecanismos de transferência tecnológica. As universidades ainda estão isoladas da comunidade de empreendedores.

12

Embora alguma coisa tenha evoluído de 2001 para cá, especialmente

quanto a estabilidade econômica, o início da difusão do empreendedorismo no Brasil

nasceu por conveniência do governo e sobrevivência de muitos trabalhadores que

perderam o emprego. A partir disso, o governo se propõe a fornecer subsídios, como

os acima citados, para que os trabalhadores tivessem a possibilidade de contribuir

para o desenvolvimento e a geração de emprego no Brasil.

2.2 Características do Empreendedor:

Para Dolabella (1999, p. 12), vale salientar que para se aprender a em-

preender, faz-se necessário o indivíduo ser pró- ativo, o qual deve desejar “aprender

a pensar e agir por conta própria, com criatividade, liderança e visão de futuro, para

inovar e ocupar o seu espaço no mercado, transformando esse ato também em pra-

zer e emoção”.

Filon (1999) estabelece quatro fatores fundamentais para à formação do

profissional empreendedor: visão, energia, liderança e relações. Dentro desse cená-

rio podemos destacar como principal característica as relações, já que, segundo o

autor, os conhecimentos são obtidos através de informações que auxiliam nas to-

madas de decisões e na interpretação da realidade do mercado.

Segundo Dolabela (1991, p.70-71),

O individuo portador das condições para empreender saberá apren-der o que for necessário para criar, desenvolver e realizar sua visão. No empreendedorismo, o ser é mais importante do que o saber: este será conseqüência das características pessoas que determinam a metodologia de aprendizagem do candidato a empreendedor.

De acordo com Dornelas (2008), o empreendedor possui as seguintes

características diferenciadas:

a) São visionários;

b) Sabem tomar decisões;

c) São indivíduos que fazem a diferença;

d) Sabem explorar ao máximo as oportunidades;

e) São determinados e dinâmicos;

13

f) São dedicados;

g) São otimistas e apaixonados pelo que fazem;

h) São independentes e constroem o próprio negócio;

i) Ficam ricos;

j) São líderes e formadores de equipe;

k) São bem relacionados;

l) São organizados;

m) Planejam, planejam, planejam;

n) Possuem conhecimento;

o) Assumem riscos calculados;

p) Criam valor para a sociedade.

Mediante estudos de Filion (1991), podemos perceber a importância da

rede de contatos na formação inicial da visão dos empreendedores. Os amigos, a

família e o meio onde estão inseridos, influenciam bastante na visão que os mesmos

possam vir a ter.

No quadro 2 são apresentadas as características atribuídas ao empreen-

dedor, por Filion (1993).

Inovadores Originais

Líderes Otimistas

Tomadores Moderados de Ricos Orientados por Resultados

Independentes Flexíveis

Criadores Engenhosos

Enérgicos Uso de Recursos

Sensibilidade com os Outros Tenacidade

Necessidade de Realização Agressivos

Autoconhecimento Tendência para Confiar nas Pessoas

Autoconfiança Dinheiro com Medida de Desempenho

Aprendizagem Envolvimento de Longo Prazo

Tolerantes a Ambigüidade e Incertezas Iniciativa

Quadro 2 Características de Acordo com Filion Fonte: Filion (1993).

14

2.2 Diferença entre administrador e empreendedor

O administrador vem sendo estudado bem antes do empreendedor, mas

isso não significa que o primeiro desempenha habilidades mais importantes que o

segundo. Estudos comprovam ser necessário desenvolvermos uma administração

empreendedora - um pouco administrador e um pouco empreendedor, para adqui-

rirmos destaque no mercado globalizado.

Para (MAXIMIANO, 2004) o administrador está voltado aos processos

gerenciais que o mundo empresarial, corporativo, exige como planejar, organizar,

dirigir e controlar. Já o empreendedor não necessita de presença continua na orga-

nização, busca sempre o posicionamento presente e futuro, visa oportunidades em

meio às mudanças mercadológicas, desfrutando de muita criatividade e paixão.

Segundo Drucker , o empreendedor é aquele que cria algo novo, algo que

seja capaz de quebrar paradigmas. Embora o empreendedorismo seja definido das

mais diversas formas, podemos afirmar que todos esses conceitos possuem seme-

lhanças e sua definição altera de acordo com a escola, a profissão, de cada autor,

mas permanecem os tipos de comportamentos semelhantes (HISRICH, 2004).

Existem as diferenças entre os estilos empreendedores e os administrati-

vos que podem ser vistas em cinco dimensões: orientação estratégica, comprometi-

mento com a oportunidade, comprometimento de recursos, controle de recursos e

estrutura administrativa (HISRICH, 2004):

Orientação estratégica A orientação estratégica do empreendedor é mais voltada para percepção da oportunidade. Já com o administrador é voltada para a pressão gerencial; Comprometimento com a oportunidade

O domínio empreendedor é pressionado pela necessida-de de ação, escassez de informações para a tomada de decisão, muita disposição para assumir riscos e poucos especialistas para tomada de decisões. O domínio admi-nistrativo não só é lento em agir com as oportunidades, como também quando as ações se concretizam, o com-prometimento é geral e em alguns casos longo demais; Comprometimento de recursos

O empreendedor, na maioria das vezes, está acostumado a ver seus recursos comprometidos a intervalos periódi-cos que com freqüência se baseiam em cumprimento de metas. Já o administrador responde à fonte de compen-

15

sações oferecidas e se sentem pessoalmente gratificados ao administrar seus recursos sob seu controle; Controle de recursos O administrador é recompensado pela eficiente adminis-tração de recursos, e na maioria das vezes ele acumula o máximo possível; porque na verdade existe a pressão pe-lo o poder e pelo o status e compensação financeira. O empreendedor é o oposto, que luta para realizar qualquer tipo de transação, de acordo com a necessidade e não se importa em apenas acumular recursos e sim arriscar no que for mais viável; Estrutura administrativa

Na estrutura, dentro do domínio administrativo, é formali-zada e hierárquica por natureza, tem suas linhas clara-mente definidas e tem como base a teoria da recompen-sa. Na estrutura dentro do domínio empreendedor, como é fiel ao seu desejo de independência, emprega a estru-tura plana com redes informais.

Assim, podemos concluir: para que as decisões possam ser tomadas da

maneira mais acertada, de forma a garantir o sucesso tanto sob a óptica empreen-

dedora como sob a óptica administrativa, é necessário que as duas habilidades se

unifiquem, possibilitando alcançar desempenhos.

2.3 Empreendedorismo: Necessidade x Oportunidade

Empreender por necessidade se dá quando o indivíduo se sente pressio-

nado, pelas opções no mercado de trabalho, a tentar dar início a um negócio de for-

ma não planejada ou por não estar satisfeito com as condições de trabalho que de-

senvolve no momento, fazendo com que o mesmo se arrisque bastante.

De acordo com Sales e Neto (2004:06), “o empreendedorismo dá-se prin-

cipalmente por necessidade, significando que os empreendedores iniciaram suas

ações em razão da dificuldade de obter emprego regular no mercado“. Dos Santos

(2000) acredita que é necessário conceder o mais cedo possível o estímulo para o

desenvolvimento do empreendedorismo, pois só assim serão maiores as chances de

seu sucesso no futuro.

Empreendedorismo por oportunidade ocorre quando o empreendedor ,

dentre as diversas opções que o mercado oferece, enxerga uma oportunidade dife-

16

renciada, amadurece essa idéia inicial, planeja e aprofunda seus conhecimentos e

executa de forma a minimizar os riscos.

O Quadro 3 faz um paralelo entre empreendedorismo por oportunidade e

empreendedorismo por necessidade:

OPORTUNIDADE NECESSIDADE

O interessado enxerga uma ocasião

oportuna para empreender.

O interessado enxerga uma possibilidade

de deixar de ser empregado e passar a ser

patrão.

São apostas feitas em médio ou lon-

go prazo.

São apostas em curto prazo, muitas vezes

utilizadas como forma de sustento

Podem ser idéias novas ou não, mas

geralmente embasadas em um plane-

jamento

Geralmente idéias não apuradas e desen-

volvidas sem muita preocupação com um

planejamento mais cuidadoso.

Normalmente ocorre após prévia

análise da viabilidade do negócio.

Como o planejamento é precário, os riscos

são maiores.

Quadro 3 Oportunidade x Necessidade Fonte: elaborado pelo autor

De acordo com Greco (apud IBQP, 2009, apud Damasceno, 2010, p.30):

É impossível saltar, de um dia para o outro, do empreendedorismo por ne-cessidade para o empreendedorismo por oportunidade. Para que isso ocor-ra, são necessárias medidas de caráter estrutural e, portanto, de longo pra-zo, relacionadas à educação, a capacitação gerencial, ao desenvolvimento tecnológico, econômico e inovativo.

De acordo com Dornelas (2008), é comum ouvir jovens empreendedores

falando que suas idéias são únicas e que não existem concorrentes. Essa atitude

deve ser evitada ao máximo, pois o empreendedor não deve agir somente com a

paixão, deixando a razão de lado. É fundamental que a idéia inicial seja comparti-

lhada com pessoas mais experientes ou que tenham vivência relacionada à idéia do

negócio, já que essa idéia necessitará de recursos e não podemos desperdiçá-los.

17

3 METODOLOGIA

3.1 Pesquisa Qualitativa

A pesquisa será apoiada em uma abordagem qualitativa. Para esta pes-

quisa, foram utilizadas algumas técnicas como entrevista estruturada, técnicas de

observação de campo e análises de conteúdo, através da transcrição das mensa-

gens captadas dos entrevistados. (ALVES, 2008).

Nas pesquisas qualitativas, o pesquisador procura entender os fenôme-

nos, segundo a perspectiva dos participantes da situação estudada, e a partir de en-

tão, manifesta sua interpretação baseado nos estudos realizados.

O método de pesquisa em destaque, aborda a atribuição de significados e

a interpretação dos fenômenos, não sendo necessário utilizar técnicas estatísticas.

O processo e seu significado são os focos principais da abordagem (LAKATOS,

1985).

3.2 Técnica de Coleta de Dados

A técnica escolhida para amostragem e análise dos resultados foi a por

julgamento, pois não impõe muita dificuldade, necessitando apenas de uma seleção

que contenha pessoas que tenham afinidade com o tema abordado. (ANDERSON,

2008).

Neste trabalho foi utilizado como instrumento de pesquisa um roteiro com

perguntas estruturadas para guiar as entrevistas e um teste de perfil empreendedor

extraído do livro Dornelas (2008), aplicado com cinco empreendedores da cidade de

Crateús.

Conforme sugere Leite (2004), a técnica de coleta de dados obedece du-

as etapas:

1ª Etapa – Teste de Avaliação – foi aplicado a todos os empreendedores

com escala de importância variando de um a cinco (1 a 5).Todas as perguntas de-

18

veriam ser assinaladas com um “X” na nota que mais se adequasse a resposta, vi-

sando obter dos entrevistados agiriam diante de algumas situações.

2ª Etapa – Roteiro de Entrevista – que utilizou um roteiro respondido por

todos os entrevistados. As perguntas foram formuladas antecipadamente e aplica-

das durante o processo da entrevista. As questões foram elaboradas através de

questionários, estruturados com a preocupação de manter o foco do problema, pois

o principal motivo é a possibilidade de comparação com o mesmo conjunto de per-

guntas. (LODI, 1974 apud LAKATOS, 1996).

O teste contém 30 perguntas, formuladas de modo a ser possível analisar

o perfil dos entrevistados que escolherão entre 5 itens, identificados por:

1. Insuficiente

2. Fraco

3. Regular

4. Bom

5. Excelente

Os resultados foram avaliados considerando a seguinte pontuação:

120 a 150 pontos = considerado que já é um empreendedor, pois pos-

sui características comuns aos empreendedores e tem tudo para se dife-

renciar em sua organização.

90 a 119 pontos = considerado que possui muitas características em-

preendedoras, mas ainda necessita equilibrar os pontos fracos com os

pontos fortes.

60 a 89 pontos = ainda não é muito empreender, pois ainda se compor-

ta como um administrador tradicional. Trabalhe para eliminar seus pontos

fracos e desenvolva atitudes empreendedoras.

Menos de 59 pontos = Não é considerado empreendedor. Isso não sig-

nifica que você não tenha qualidades, apenas que prefere ter alguém co-

mo espelho do que ser espelho de alguém.

O Para que possamos ter uma dimensão das empresas estudadas, segue

abaixo um quadro situacional:

19

4 RESULTADOS

Conforme definido da metodologia, iniciamos a análise dos resultados

fazendo um paralelo entre o perfil estudado por Dornelas e o perfil dos entrevista-

dos. Para abalizar essa seção, usamos algumas características coletadas através de

um roteiro de entrevista para que pudéssemos diagnosticar como os entrevistados

se avaliam com relação às mesmas.

As seis primeiras características mencionadas no estudo de Dornelas,

tratam de determinação e comprometimento. Três dos entrevistados responderam

EXCELENTES e dois responderam BOM, isso nos mostra que eles fazem o que

gostam e que se envolvem completamente na causa.

As perguntas 7, 8 e 9, mencionam obsessão pelas oportunidades. Três

responderam EXCELENTES e dois BOM, ou seja, costumam ficar antenados as o-

portunidades para não deixar escapá-las.

As próximas características relacionadas nos questionamentos de 10 à

14, tratam da tolerância ao risco, ambigüidade e das incertezas.Houve uma variação

de resultados bastante significativa nesse caso, onde um respondeu EXCELENTE,

dois BOM e um REGULAR.

Nos itens 15 a 19 foram abordados a relação da criatividade, autoconfian-

ça e habilidade de adaptação, diante desse cenário podemos perceber que houve

um conjunto super positivo de respostas, pois 2 responderam EXCELENTE e o res-

20

tante BOM. Isso nos mostra que os entrevistados são criativos e autoconfiantes de

forma a se diferenciar no mercado.

O próximo bloco de perguntas está relacionada a motivação e superação,

características que os entrevistados maçaram quase que unânime EXCELENTE,

ficando apenas um na opção 4 (BOM). Esse resultado é importantíssimo para os

empreendedores, pois eles são os espelhos de seus colaboradores, e se o empre-

endedor está motivado automaticamente ele motiva aqueles ao seu redor fazendo

com que eles abracem a causa e vistam a camisa da empresa.

A última característica abordada no estudo foi o tema liderança e o resul-

tado foi muito bom, pois apenas um respondeu 5-excelente e os outro marcaram 4-

bom, o que nos leva a um perfil muito significativo para que se desenvolva um traba-

lho em equipe que proporcione o alcance dos resultados almejados.

De acordo com a metodologia adotada, podemos concluir que todos os

entrevistados provavelmente já são empreendedores, pois possuem características

empreendedoras e tem tudo para fazer com que suas empresas se diferenciem no

mercado. Da somatória dos pontos de cada entrevistado temos: Luiz Altino com 138

pontos, R. Silva 132, José Wagno 128, Karla Cartaxo 126 e Antonio Osvaldo 122.

Diante do levantamento dessa pontuação detectamos algumas caracterís-

ticas presente nos entrevistados:

Lideres

Autoconfiantes

Criativos

Determinados

Oportunistas

Gostam do que fazem

Assumem riscos calculados

Para que possamos responder a todos os objetivos do trabalho, daremos

continuidade aos nossos resultados com a segunda etapa mencionada na metodo-

logia. Segue a análise do roteiro de entrevista.

Os entrevistados mostraram as mais variadas dificuldades que tiveram de

transpor, para conseguir sucesso em seus negócios em meio a competição e as ba-

talhas cotidianas. Vejamos os relatos:

21

Em alguns setores a concorrência é desleal. Tive dificuldades com a formação da equipe de colaboradores, mas foram superadas através de treinamentos. (Entrevistado A) A maior dificuldade em qualquer negócio é o seu profundo conheci-mento, em segundo são as dificuldades financeiras para tocar o ne-gócio e consequentemente o conhecimento técnico, Isto é, as suas normas e legislações que mudam a cada dia. Sempre acho que a competição com conhecimentos e amadureci-mento é benéfica, pois deixa o empreendedor atento às mudanças do mercado e apto a fazer mudanças no tempo e na hora exata, quando necessário. ( Entrevistado B) Temos que encarar a competição como um desafio e em Crateús não é diferente. Temos grandes concorrentes que respeitamos e buscamos sempre inovações para superá-los. Tive muitas dificuldades. Iniciar um negócio requer muita garra e de-terminação. Iniciei minhas atividades em 1971, em 1972 tomei a de-cisão de trazer minha família do interior por sentir a necessidade de apoiá-los financeiramente. Em 1974 veio a grande enchente do Rio Poty, onde tivemos casa e comércio inundados que quase nos levou a falência. Em 2000, quando parecia está tudo superado, resolvemos investir na construção de um supermercado, conseguindo crédito para financiar o empreendimento, só que mais uma surpresa desagradável veio a seguir: o problema da estrutura metálica estar subdimensionada, e com isso tivemos que barrar a obra e tentar um acordo para que o problema fosse resolvido. Não tendo acordo, tivemos que levar o ca-so para a justiça, impedindo assim, a conclusão da obra. Na época passamos uma grande turbulência, meu filho caçula adoeceu de ne-frose renal, tendo que ser operado às pressas. Dentro desse sufoco faleceu meu pai e com 11 meses faleceu minha mãe. Se não bastasse, nosso negócio começou a arruinar. Tínhamos lucro, grande clientela, e uma venda satisfatória. Descobrimos que estávamos sendo lesados pelos nossos colaboradores, que quase nos levaram a falência. Por sorte, conseguimos provar na justiça e demitimos por justa cau-sa. Para que não fossemos para mãos de agiotas, vendemos dois carros de nosso uso e nossa casa de morada. Com a saída desses colabo-radores, logo começamos a nos recuperar. Em 2002 abrimos uma nova loja, o Supermercado Cosmos, o qual tem o dobro de tamanho de área de venda. Hoje estamos em projeto de construção de uma nova loja e com fé em Deus, bastante equilíbrio, coragem e determinação, conseguimos ir em frente e superarmos todos os obstáculos. (Entrevistado C)

22

A concorrência desleal, o costume das pessoas em não ter o hábito em carnes refrigeradas, o custo operacional alto e a falta de mão de obra qualificada foram algumas das dificuldades enfrentadas, mas que foram superadas com persistência e determinação.(Entrevistado D) Dificuldade ela ainda persiste hoje, é a mão de obra. Nossa cidade é muito deficitária nessa questão da mão de obra qualificada, as pes-soas, não sei por que, ainda não tem esse cuidado. E hoje o merca-do é muito exigente, é um mercado em evolução da tecnologia, evo-lução dos negócios, ele exige rapidez nas decisões, exige que você enxergue as tendências do mercado. A concorrência por não conhecer da gestão do negócio, do cálculo, do custo do produto, as vezes trabalha com preços abaixo do preço de compra e isso não é por deslealdade e sim por falta de conheci-mento, mas acaba prejudicando os concorrentes. (Entrevistado E)

Com as primeiras perguntas do roteiro de entrevista podemos concluir

que os entrevistados B, D e E, enxergaram oportunidades, amadureceram a idéia,

estudaram o mercado para minimizar os riscos do empreendimento, ou seja, são

empreendedores movidos pela oportunidade. Já os entrevistados A e C se mostra-

ram movidos a empreender pela necessidade de ajudar a família e aumentar a ren-

da familiar. Vejamos os depoimentos:

Antes da fábrica de temperos TINA eu tinha outro negócio na área de vestuário que não tive sucesso. Após oito anos com esse negócio as coisas arruinaram e eu quebrei. Como sempre acreditei na minha capacidade de empreender, identifiquei a indústria como uma possí-vel saída e fiz um plano de negócio para identificar que área da in-dústria alimentícia eu iria atuar. Percebi que havia uma grande opor-tunidade nesse setor. (Entrevistado B) Foi realizado um estudo de concorrência, de ponto comercial, sele-ção e treinamento de funcionários, só após o estudo concluído reali-zamos o planejamento e traçamos as metas para serem alcançadas. (Entrevistado D) Você não nasce um grande empreendedor, a partir da sua formação que você vai desenvolvendo algumas habilidades, algumas compe-tências e o tornando empreendedor. Eu acho que a família, a escola, são instituições capaz de estimular nos jovens, nas pessoas, esse espírito empreendedor. Eu tive um pai, mesmo com poucas letras que me motivou a desenvolver atividades comerciais. Meu pai foi fundamental nesse processo e eu acho que se eu sou um empreen-dedor hoje, eu devo muito a meu pai. Antes de ir estudar em Fortaleza, minha atividade em Crateús, era a-limentos e eu observei que o mercado de material de construção não atendia as necessidades da população. Enxerguei nisso uma grande

23

oportunidade e convidei alguns amigos para que a gente pudesse pensar nessa possibilidade. Então foi analisando o mercado que eu enxerguei essa oportunidade no setor de material de construção. ( Entrevistado E) Ter uma atividade paralela para aumentar a renda familiar (Entrevistado A) O principal fator foi a necessidade de buscar uma renda para ajudar a família que no momento se encontrava com dificuldades financei-ras. (Entrevistado C)

Para finalizar as conclusões gostaria de deixar algumas considerações

para quem está querendo começar na vida dos negócios. Seguem abaixo os conse-

lhos, relatos e experiências dos entrevistados:

Fazer um planejamento com estudo de mercado, calcu-lando custos fixos e variáveis do negócio. (Entrevistado A) Em primeiro lugar, buscar conhecimentos, planejar, fazer pesquisas de mercado, ter perseverança, humildade e honestidade. (Entrevistado C) Analisar friamente o mercado, tentar descobrir as oportu-nidades, formar uma equipe de pessoas competentes que possam ajudar a alavancar essa idéia. O conselho maior que eu poderia dar é perseverança, dedicação e amor, o amor é fundamental. (Entrevistado E)

Dessa forma podemos dizer que atingimos os objetivos do trabalho com

êxito.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho teve como problemática identificar as características

que mais marcam os empreendedores crateuenses e seus desafios vivenciados, e

para conseguirmos isso trabalhamos em cima de três objetivos: Identificar as princi-

pais características empreendedoras no mercado local; Identificar as dificuldades

encontradas pelos empreendedores mediante a acirrada concorrência local; Eviden-

ciar se os empreendedores foram movidos por necessidade ou por oportunidade.

Apoiado no referencial teórico conseguimos alcançar todos os nossos ob-

jetivos com êxito, pois podemos afirmar que todos os entrevistados provavelmente

24

são empreendedores, devido as características mencionadas. A maioria (três), des-

ses entrevistados empreenderam por oportunidade, conseguiram ler o cenário dinâ-

mico do mercado, planejaram para minimizar os riscos, lideraram a equipe e conse-

guiram sucesso. Já dois dos entrevistados demonstraram a necessidade de empre-

ender para alavancar a renda familiar e mesmo sem um prévio planejamento conse-

guiram sucesso.

As dificuldades são praticamente cotidianas, elas estão presentes em to-

dos os negócios com as mais variadas intensidades. Dentro do estudo podemos nos

apropriar dos resultados para compartilhar a vivência e a experiência de nossos en-

trevistados. Seguem abaixo algumas dificuldades citadas pelos empreendedores:

Falta de conhecimento do negócio

Formar equipe

Financeiras

Falta de conhecimento técnico

Mão de obra

Acredita-se que esse trabalho poderá abrir os horizontes dos alunos de

administração e das pessoas que querem abrir o seu próprio negócio, pois a meto-

dologia aplicada nos permitiu compartilhar experiências, vivências e situações das

mais variadas, que concerteza irão servir de aprendizado.

25

REFERÊNCIAS

ALVES JUNIOR, Maiso Dias. Sustentabilidade na gestão de organizações do terceiro setor: um estudo dos empreendimentos sociais apoiados pela Ashoka,

2008.240 f.Dissertação (mestrado em administração) – Universidade de Fortaleza, Fortaleza, 2008. ANDERSON, David R.; SWEENEY, Denis J.; WILLIAMS, Thomas A. Estatística Aplicada à Administração e Economia. 2. ed.São Paulo: Cengage Learning, 2008

BRITTO, Francisco; WEVER, Luiz. Empreendedores brasileiro: vivendo e apren-dendo com grandes nomes. Rio de Janeiro: Campus, 2003. , DAMASCENO, Luiza Débora Jucá. Empreendedorismo feminino: um estudo das

mulheres empreendedoras com modelo proposto por Dornelas. 2010. 59f. Monogra-fia ( graduação em Administração) – Curso de Administração, Faculdade 7 de Se-tembro, Fortaleza,2010. DOLABELA, F. C. O segredo de Luísa: uma ideia, uma paixão e um plano de ne-

gócios DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em ne-

gócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001. DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São

Paulo: Pioneira, 1987. FILION, Luis Jacques. Empreendedores e Proprietários de Pequenos Negócios.

Revista USP – Revista da Administração, São Paulo, 1999. GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR. Empreendedorismo no Brasil – 2002. Curitiba: IBQP, 2003. HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael R. Empreendedorismo. 5. ed. Porto Ale-

gre: Bookman, 2004 LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos de Metodologia Científica. São

Paulo: Atlas, 1985.

26

LEITE, Francisco Tarciso. Metodologia científica: iniciação à pesquisa científica,

métodos e técnicas de pesquisa, metodologia da pesquisa e do trabalho científicos (monografias, dissertações, teses e livros). Fortaleza: Universidade de Fortaleza, 2004. SALES, Alessandro Heleno Lima; NETO, Silvestre Prado (2004) - Empreendedo-rismo nas Micro e Pequenas Empresas no Brasil. Anais. Disponível em:

http://www.sebraesp.com.br/noticias/node/9195. Acesso: 15/04/2011 ENANPAD – XXVIII Encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração. Curitiba: ANPAD.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed.São Paulo: Atlas,2004 WIKIPÉDIA. Enciclopédia eletrônica. Disponível em <http://pt.wikipedia.org/wiki/Empreendedorismo>. Acesso em 05 de abril de 2011

27

APÊNDICES

28

CURSO GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

APÊNDICE I

ROTEIRO DE ENTREVISTA

ENTREVISTA – MONOGRAFIA

Data da Entrevista ___/___/___

Idade: ___________________

Nome da Empresa:________________________________________

Entrevistada: ____________________________________________

Função: ________________________________________________

1. Que fatores o influenciaram a se tornar empreendedor (a)?

2. Alguém da sua família ou de seu convívio é empreendedor (a)?

3. Ocorreu algum evento que marcou o seu início no mundo empreendedor? (Insa-

tisfação no trabalho? demissão?)

4. .A sua formação estudantil (faculdade/curso/colégio) foi importante para a abertu-

ra do negócio?

5. Como identificou a oportunidade do negócio?

6. Você fez algum tipo de planejamento para a abertura do negócio?

7. Você teve alguma experiência profissional antes de tornar-se empreendedor?

Qual?

8. Quais as maiores dificuldades enfrentadas no negócio e como foram superadas?

9. Quais conselhos você daria a alguém que pretende abrir um negócio?

10. Como você encara o mercado competitivo de Crateús?

Fonte: adaptado de DAMASCENO (2010).

MUITO OBRIGADO POR SUA CONTRIBUIÇÃO!

29

CURSO GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

APÊNDICE II

AVALIAÇÃO DO PERFIL EMPREENDEDOR (A) - MONOGRAFIA

Data da Entrevista ___/___/___ Idade: ___________________ Nome da Empresa:________________________________________ Entrevistada: ____________________________________________ Função: ________________________________________________

Assinale com um único “X” a opção que mais se adequar ao seu perfil e atribua a nota à pontuação correspondente de cada opção.

Características Excelente

5 Bom

4 Regular

3 Fraco

2 Insuficiente

1 Nota

1. É proativo na tomada de decisão 2. É tenaz e obstinado (apegado à suas idéias)

3. Tem disciplina e dedicação 4. É persistente ao resolver proble-mas

5. É disposto ao sacrifício para atingir metas

6. É capaz de imersão total nas ativi-dades que desenvolve

7. Procura ter conhecimento profun-do das necessidades do cliente

8. É dirigido pelo o mercado 9. É obcecado por criar valor e satis-fazer os clientes

10. Corre riscos calculados (analisa tudo antes de agir)

11. Procura minimizar os riscos 12. Tolera as incertezas e falta de estrutura

13. Tolera o estresse e conflitos 14. É hábil em resolver problemas e integrar soluções

15. Não é convencional, tem cabeça aberta, pensa

16. Não se conforma com o status quo ( situação atual)

17. É hábil em se adaptar a novas situações

18. Não tem medo de falhar 19. É hábil em definir conceitos e detalhar idéias

20. É orientado para metas e resul-tados

30

21. É dirigido pela necessidade de crescer e atingir melhores resultados

22. Não se preocupa com status e poder

23. Tem autoconfiança 24. É ciente de suas fraquezas e forças

25. Tem senso de humor e procura estar animado

26. Tem iniciativa 27. Tem poder de autocontrole 28. Transmite integridade e confiabi-lidade

29. É paciente e sabe ouvir 30. Sabe construir times e trabalhar em equipe

TOTAL Fonte: DORNELAS (2008).

MUITO OBRIGADO POR SUA CONTRIBUIÇÃO!