antonio virgilio bastos ufba organizaÇÕes: dimensÕes de anÁlise capítulo 3 elizabeth loiola...

Antonio Virgilio BastosUFBA

ORGANIZAÇÕES: DIMENSÕES DE

ANÁLISECapítulo 3Capítulo 3

Elizabeth Loiola Elizabeth Loiola Antonio Virgilio Bastos Antonio Virgilio Bastos

Napoleão QueirozNapoleão QueirozTatiana Dias SilvaTatiana Dias Silva


OBJETIVOSOBJETIVOSO aluno deverá ser capaz de:

Conceituar as dimensões críticas para análise de uma estrutura organizacionalConceituar as dimensões críticas para análise dos ambientes organizacionais, avaliando as suas relações com as estruturas e as condutas organizacionais e as dinâmicas das organizaçõesAnalisar o conceito de estratégia organizacional e seu papel mediador nas relações entre estrutura, condutas e ambientes organizacionais.


PARTE 1PARTE 1

ESTRUTURA ESTRUTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL


Estrutura das Estrutura das organizaçõesorganizações

“representa uma cadeia relativamente estável de ligação entre as pessoas e o trabalho que constituem a organização”

Processo por meio do qual a autoridade é distribuída, as atividades são especificadas e um sistema de comunicação é delineado.Funções:

ajuda a diferenciar as partes de uma organização;

mantém as partes interligadas criando e reforçando relações de interdependência, previsibilidade e de hierarquia.


Processo de Construção Processo de Construção da Estrutura da Estrutura

OrganizacionalOrganizacionalMecanismMecanism

oo

EspecializaçãoEspecialização

DepartamentalizaçDepartamentalizaçãoão

Divi

são

ou D

ifere

ncia

ção

Em que nível as Em que nível as tarefas devem ser tarefas devem ser subdivididas em subdivididas em trabalhos trabalhos separados?separados? Em que base ou Em que base ou critério os critério os trabalhos serão trabalhos serão agrupados?agrupados?


Processo de Construção Processo de Construção da Estrutura da Estrutura

OrganizacionalOrganizacionalMecanismMecanism

oo

Coor

dena

ção

ou In

tegr

ação

A quem os A quem os trabalhadores devem se trabalhadores devem se reportar? reportar?

Que número de Que número de trabalhadores deve trabalhadores deve ficar sob a coordenação ficar sob a coordenação de um gestor? Onde de um gestor? Onde está a autoridade para está a autoridade para a tomada de decisão? a tomada de decisão?

Em que nível deve Em que nível deve haver regras e haver regras e regulamentos regulamentos orientando a conduta orientando a conduta de empregados e de empregados e gestores? gestores?

HierarquiaHierarquia

Esfera de Esfera de controlecontrole

CentralizaçãoCentralização

FormalizaçãoFormalização


Mecanismo de Mecanismo de DiferenciaçãoDiferenciação

Especialização: trabalho dividido em tarefas individualizadas

Horizontal: o trabalho é dividido em trabalhos discretos, individualizados. • Caracteriza-se em extensão ou amplitude.

Vertical: o trabalho é dividido em níveis hierárquicos; controle sobre o trabalho. • Separação entre planejamento e execução.

Departamentalização: agrupamento de trabalho para que as tarefas possam ser coordenadas.


Para minimizar os Para minimizar os excessos de excessos de

especialização...especialização...Enriquecimento horizontal: envolve ampla variedade de tarefas.Enriquecimento vertical: maior número e controle sobre as tarefas

Estrutura organizacional resultante dos mecanismos de diferenciação:

grau de complexidadegrau de complexidade.


Mecanismo de Mecanismo de CoordenaçãoCoordenação

Ajuste MútuoAjuste Mútuo

Supervisão Supervisão DiretaDireta

Emite ordens diretas para os membros desse grupo

PadronizaçPadronizaçãoão

Troca de informações de procedimentos entre colegas

de trabalho

Planejamento e implementação de padrões e procedimentos

que controlam o trabalho


SUPERVISÃO DIRETASUPERVISÃO DIRETA

Hierarquia - Cadeia de comandoCentralização - Localização da autoridade para a tomada de decisão.Amplitude de Controle – Relaciona o número de subordinados que um gerente pode coordenar de forma eficaz e eficiente.


PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃOÉ o mecanismo de coordenação que se baseia em padrões e procedimentos estáveis

Padronização de processo de trabalho;Padronização de habilidadesPadronização de normasPadronização pelos resultados

Formalização: meio de desenvolver padrões escritos necessários para a coordenação via padronização


ComplexidadeComplexidade grau de divisão ou diferenciação das atividades organizacionais

FormalizaçãoFormalização grau em que se aplicam ou existem regras e procedimentos organizacionais.

CentralizaçãoCentralização nível da organização onde em encontram ou são tomadas decisões

DIMENSÕES DA DIMENSÕES DA ESTRUTURAESTRUTURA


Escolha de MecanismosEscolha de Mecanismos

Ajuste Mútuo

Supervisão Direta

Padronização

Ajuste Mútuo

Fatores que influenciam a escolha de mecanismos de coordenação primário:

Número de pessoas a serem coordenadas;A estabilidade relativa da situação na qual as tarefas serão executadas;O grau de flexibilidade desejado;Custo


Tipos de Estrutura Tipos de Estrutura OrganizacionalOrganizacional


ESTRUTURA PRÉ-ESTRUTURA PRÉ-BUROCRÁTICA / SIMPLESBUROCRÁTICA / SIMPLESEstrutura simplesEstrutura simples

organizações pequenas e recentes;maioria das organizações;não são complexas, nem formalizadas;são centralizadas e com tomada de decisão informal;mais orgânicas que mecanicistas;informação facilmente obtida e ações rápidas.

DONO

Gerente Loja 1 Gerente Loja 2 Gerente Loja 3


AltaDescentralizaçãoAusente CentralizaçãoAusenteDepartamentalização divisionalAusenteDepartamentalização funcional

BaixaEspecializaçãoBaixaFormalizaçãoBaixaPadronização

BaixoMecanismo de coordenação supervisão direta

AltoMecanismo de coordenação ajuste mútuo

ESTRUTURA PRÉ-ESTRUTURA PRÉ-BUROCRÁTICA / SIMPLESBUROCRÁTICA / SIMPLES


ESTRUTURA ESTRUTURA BUROCRÁTICABUROCRÁTICA


ESTRUTURAS ESTRUTURAS BUROCRÁTICASBUROCRÁTICAS

FUNCIONALFUNCIONAL

DIVISIONALDIVISIONAL Encontrado em grandes

empresas. Critério: produtos ou mercados. Cada unidade: desenvolve,

produz e comercializa

MATRICIALMATRICIAL

Largamente utilizado Define unidades a partir de

atividades especializadas Recursos Humanos, Produção,

Finanças, Contabilidade, Vendas

Combina a departamentalização funcional e por produto ou divisional.

Rompe a unidade de comando Grupos flexíveis - equipes


Alta (abaixo das camadas superiores)

AltaAltaPadronização

Alto (nas camadas inferiores)

MédioMédioMecanismo de coordenação supervisão direta

Alto (nas camadas superiores)

BaixoBaixoMecanismo de coordenação ajuste mútuo

MatricialDivisionalFuncionalDimensões



AltaAltaAusenteDepartamentalização divisional

AltaAusenteAltaDepartamentalização funcional

AltaAltaAltaEspecialização

AltaAltaAltaFormalização




Alta (no nível dos gerentes da matriz)

MédiaBaixaDescentralização

Baixa (entre gerentes da matriz)

BaixaAltaCentralização




ESTRUTURAS PÓS-ESTRUTURAS PÓS-BUROCRÁTICA - REDESBUROCRÁTICA - REDESUma pequena organização central que depende de outras empresas e fornecedores para realizar suas funções de fabricação, distribuição, marketing ou qualquer outra com base em um contrato Enfatiza partilhar autoridade, responsabilidade e controle entre pessoas e unidades que devem cooperar e se comunicar frequentemente para atingir aos seus objetivos Existem onde competência superior, responsabilidade, fixação objetivos, comunicação, tecnologia de informação, atitudes de colaboração, cultura flexível e voltada para adaptação/ mudança, indivíduos/ equipes que não se vêem isolados

ModelosModelosAdhocráticosAdhocráticos


AS ORGANIZAÇÕES AS ORGANIZAÇÕES VIRTUAISVIRTUAIS

As redes organizacionais podem ser comunidades presenciais ou virtuais.´Organização virtual´ - termo utilizado quando é a tecnologia de computação o que mantém conectada a rede de fornecedores e parceiros. As tecnologias de informação e comunicação permitem às diferentes unidades da rede compartilhar custos, habilidades e acesso a mercados, ampliando a flexibilidade e a agilidade de resposta da rede.As organizações virtuais contrastam fortemente com a típica burocracia e seus diversos níveis verticais de administração. Eliminam cadeias de comando, buscam substituir departamentos por equipes com poder decisório.


Abordagens Sobre a Abordagens Sobre a Estrutura OrganizacionalEstrutura Organizacional


ABORDAGEM ABORDAGEM CONTINGENCIALCONTINGENCIAL

Visão dinâmica e interativa entre a organização e seus ambientes

Mecanicista Papéis organizacionais são fortemente definidos por superioresEm ambientes estáveis é mais efetiva

OrgânicaCaracterizada por menor rigidez na definição dos papéis resultante de discussão entre partes diversasElevado grau de mudança tecnológica e de mercado (é a mais efetiva)


O continuum mecanicista-O continuum mecanicista-orgânicoorgânico

ALTA

Hierarquia autoridadeCentralização

Divisão do trabalhoEspecificação de regras

ImpessoalidadeHierarquia autoridade

CentralizaçãoDivisão trabalhoEspecificação de

Regras

BAIXA

MECÂNICAMECÂNICA

ORGÂNICAORGÂNICA


ABORDAGEM ABORDAGEM CONTINGENCIAL:CONTINGENCIAL:

críticascríticas

Superestima o poder e flexibilidade das organizações e, em contrapartida, subestima o poder do meio ambiente.O ambiente técnico está à disposição dos estrategistas para ser mapeado e entendido ( racionalidade funcional)Negligencia a inércia organizacional


Abordagem CognitivaAbordagem CognitivaEstruturas são meios para ação.

Estruturas organizacionais são criadas através de escolhas e decisões sociais mais geraisOs atores humanos tomam decisões com base no seu entendimento de mundo ( teoria implícita)Os indivíduos usam suas teorias para entender e reforçar suas concepções, mais do que para mudar comportamentos.As teorias implícitas são importantes inputs para as ações.


Funções das ´teorias implícitas´ Guiam a elite das organizaçõesAjudam membros da organização a compreender suas dimensõesContribuem para habilitar um conjunto organizacional a satisfazer outros grupos que possuem metas e estruturas não similares às suasEstimulam mudançasLigam membros da organização entre si e com a organização como um todo.

Desenvolvimento de ´teorias implícitas´• Produção de sentido (sensemaking)• Aprendizagem • Cultural • Intuitiva

Abordagem CognitivaAbordagem Cognitiva


Abordagem Abordagem InstitucionalistaInstitucionalista

Significados socialmente compartilhados. “aceitação social”

Três Implicações:A adoção da estrutura formal pode se dar sem que esteja relacionada à existência de problemas específicos de coordenação e controle.As estruturas formais parecem ser as melhores fontes de explicação de sobrevivência das organizações do que os resultados relacionados ao desempenho das tarefas.Uma estrutura institucionalizada é a que é considerada pelos seus membros como eficaz e necessária funcionando, portanto, como fonte causal de padrões estáveis de comportamento.


Abordagem Abordagem InstitucionalistaInstitucionalista

Processos envolvidos na formação e no desenvolvimento das organizações

HabitualizaçãoDesenvolvimento de comportamentos padronizados para solução de problemas – criação de novos arranjos estruturais em resposta a problemas existentesObjetivaçãoDesenvolvimento de significados gerais socialmente compartilhados ligados a esses comportamentos

SedimentaçãoProcesso que se apóia na continuidade histórica da estrutura


PARTE 2PARTE 2

AMBIENTE AMBIENTE ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL


AMBIENTES: CONCEITOSAMBIENTES: CONCEITOSGeral (Macro)

Conceito amplo e que inclui todos os elementos do contexto social em que a organização se insere. • Sociais, Tecnológicas, Políticas,

Economia,Estrutura legal, Sistema ecológico, Mercado etc

Específico (Micro)Elementos do macro contexto social que afetam diretamente a organização. • Clientes, Fornecedores, Sindicato, Associações

etc


AMBIENTES: CONCEITOSAMBIENTES: CONCEITOSReal

São entidades, objetos e eventos que ocorrem fora da organização e dos quais existem indicadores objetivos.

PercebidoTrata-se da interpretação ou significado atribuído aos objetos, entidades e eventos por parte da organização.


AMBIENTES: CONCEITOSAMBIENTES: CONCEITOSTécnico

Espaço de competição econômica onde ocorrem as trocas de bens e serviços. Mercado, Recursos, Pressão competitiva

Institucional Espaço de construção e difusão de regras e procedimentos que condicionam a legitimidade da organização. Político, legal, pressões miméticas, coercitivas e normativas


AMBIENTE AMBIENTE MODELO DOS ACIONISTASMODELO DOS ACIONISTAS

ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃOHOSPITALAR PRIVADAHOSPITALAR PRIVADA

ACIONISTASACIONISTAS

FORNECEDORESFORNECEDORES

FORÇA DE FORÇA DE TRABAHOTRABAHO

CLIENTESCLIENTES

•Propriedade privada dos acionistas•As relações com os grupos afetados devem se pautar pelas leis de mercado• Diretoria e Gerentes são executores dos interesses dos proprietários


AMBIENTEAMBIENTEMODELO DOS MODELO DOS

´INTERESSADOS´´INTERESSADOS´

O R G A N I Z A Ç Ã OO R G A N I Z A Ç Ã OH O S P I T A L A RH O S P I T A L A R

ImprensaConcorrentes

Fornecedores

Órgãos de defesa do

consumidor

Clientes e suas famílias

Grupos de interesse público

Portadores de uma doença

AcionistasGrupos da

comunidade local

Indústria Farmacêuti

caGoverno

M. da SaúdeSecretaria

Saúde

SindicatosConselhos

Funcionários


DIMENSÕES DE ANÁLISE DIMENSÕES DE ANÁLISE DO AMBIENTEDO AMBIENTE

COMPLEXIDADECOMPLEXIDADEHomogeneidade X HeterogeneidadeOferece mais oportunidades e mais problemas

DINAMISMODINAMISMOEstabilidade X Instabilidade Ritmo de mudança – maiores exigências para a organizaçãoVolatilidade – Imprevisibilidade


DIMENSÕES DO DIMENSÕES DO AMBIENTEAMBIENTE

SimplesSimples ComplexoComplexo

EstávelEstável InstávelInstável

Quantidade de elementos relevantes é pequeno

Mercearia de um bairroMercearia de um bairroUm posto de gasolinaUm posto de gasolina

Grande quantidade de elementos relevantes

Grandes corporações (Petrobrás)Grandes corporações (Petrobrás)Indústria automobilísticaIndústria automobilística

Quando permanece o mesmo por um certo período de tempo

Serviços Público – cartóriosServiços Público – cartóriosEmpresas venda árvores natalEmpresas venda árvores natal

Passam por mudanças abruptasrápidas e inesperadas

Empresas de alta tecnologiaEmpresas de alta tecnologiaIndústria da moda Indústria da moda

NÍVEL DE INCERTEZANÍVEL DE INCERTEZA(falta de informações para as decisões)(falta de informações para as decisões)


NÍVEIS DE INCERTEZANÍVEIS DE INCERTEZACrescente complexidade

Existem poucos fatores ambientaisOs fatores são similaresOs fatores permanecem basicamente os mesmos.

Existem muitos fatores ambientaisOs fatores não são similaresFatores permanecem basicamente os mesmos.

Existem poucos fatores ambientaisOs fatores são similaresFatores estão continuamente mudando.

Existem muitos fatores ambientaisOs fatores não são similaresFatores estão continuamente mudando

Postos de lavar carroRestaurante local

Órgão administração Universidade

Indústria automobilística

Computadores, TelecomunicaçõesIndústria do petróleoIndústria aeroespacial

Crescente instabilidade

MaiorIncerteza


RELAÇÃO RELAÇÃO ESTRUTURA - AMBIENTEESTRUTURA - AMBIENTE

Plácido aleatórioPlácido aleatório Plácido agregadoPlácido agregado Perturbado Perturbado reativoreativo

Campo TurbulentoCampo Turbulento

Relativamente estável sem uma grande interdependência entre as partes. Menos elementos externos. Mudança lenta Previsibilidade. Pouca ameaça à organização.

Estável mas com maior complexidade (interdependência entre elementos). Blocos agregados (cartéis, por ex.) constituem ameaça.

Bem mais complexo. Muitos concorrentes com poder de controle sobre o ambiente: típico de oligopólios (ramos dominados por poucas empresas)

Elevada complexidade cuja combinação de elementos gera mudança constante. Elevado grau de incerteza.

Estrutura mecanísticas – formalização e centralização. Poucos departamentos. Mecanismos indiretos de integração.

Estrutura mecanísticas – com alguma descen-tralização. Muitos de-partamentos. Mecanismos indiretos e diretos de integração

Estrutura mais orgânica, informal com centralização. Poucos departa-mentos. Mecanismos indiretos e diretos de integração.

Estrutura Orgânica, informal e descentralização. Muitos departa-mentos.Mecanismos diretos de integração.Emery e Trist


PARTE 3PARTE 3

ESTRATÉGIA E ESTRATÉGIA E CONDUTA CONDUTA

ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL


ESTRATÉGIA: o que é?ESTRATÉGIA: o que é?As organizações planejam o futuro e procuram modelos no passado:

posicionamento: lugar escolhido para determinados produtos em determinados mercados; perspectiva: meio fundamental para que uma empresa execute as coisas; e armadilha: manobra específica destinada a abalar um concorrente. (Mintzberg e outros, 2000)


ESTRATÉGIA: o que é?ESTRATÉGIA: o que é?A ESTRATÉGIA é um padrão para decisões

coerentes, unificadas, integradas.determina e revela o propósito de uma organização - fixa objetivos de longo prazo, programas de ação e prioridades de alocação de recursos; seleciona os negócios em que a organização deve estar; busca atingir uma vantagem sustentável de longo prazo - ameaças e oportunidades do ambiente e forças e fraquezas da organização (Júlio e Neto,2002)


O ESTUDO DA O ESTUDO DA ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

MÚLTIPLAS ESCOLAS:NORMATIVAS (Selznick)• Como devem ser formuladas?

PROCESSO (várias escolas – Schumpeter)• Como são concebidas? Quais os processos

cognitivos envolvidos? Qual o peso da cultura, do poder? Qual o papel do ambiente?

INTEGRAÇÃO (Mintzberg) • articula gênese, conteúdo, estruturas e

contextos a estágios de vida da empresa.


Visões sobre estratégiaVisões sobre estratégia

...continuum......continuum...

ESTRATÉGIASPLANEJADAS

PURAS Capacidade de pensarCapacidade de pensar

o futuroo futuroVersões simplificadasVersões simplificadas

do futurodo futuro

ESTRATÉGIASEMERGENTES

PURAS Capacidade de aprenderCapacidade de aprender

ao longo do caminhoao longo do caminhoRespostas a situaçõesRespostas a situações

não previstasnão previstas


PARADIGMA PARADIGMA ESTRUTURA-CONDUTA-ESTRUTURA-CONDUTA-

DESEMPENHODESEMPENHOFocaliza a estrutura da indústria para explicar a heterogeneidade de desempenho entre firmas.Unidade de análise: é a indústriaModelo das cinco forças competitivas de Porter:

Estratégia competitiva – busca de posições favoráveis sustentáveis (atratividade)Três tipos de estratégias genéricas: liderança de custo, diferenciação, enfoque (em custo ou diferenciação – escolha de um nicho)


Estratégias gerais:Estratégias gerais: questões centrais questões centrais

Meta: Meta: identificar oportunidades e ameaças no identificar oportunidades e ameaças no ambiente externo:ambiente externo:

Quem são os atuais concorrentes?Quem são os atuais concorrentes?Existem poucas ou muitas barreiras de entrada no setor de Existem poucas ou muitas barreiras de entrada no setor de atuação?atuação?Quais os substitutos existentes para o produto ou serviço Quais os substitutos existentes para o produto ou serviço de uma empresa?de uma empresa?A empresa é muito dependente de fornecedores A empresa é muito dependente de fornecedores poderosos?poderosos?A empresa é muito dependente de consumidores A empresa é muito dependente de consumidores poderosos?poderosos?


PARADIGMA E-D-CPARADIGMA E-D-CO modelo de PorterO modelo de Porter

CONCORRENTES(a disputa,

rivalidade por posições)

CONSUMIDORES(poder

negociação)

Produtos ou serviços substitutos(ameaças)

FORNECEDORES(poder

negociação)

Ameaças de novos entrantes


Paradigma Paradigma InstitucionalistaInstitucionalista

Focaliza a importância do ambiente sócio-cultural ( sistemas de conhecimento, crenças, regras na estrutura e operações das organizações).O ambiente institucional é composto de normas e valores dos interessados (clientes, investidores, associações, conselhos de diretores, governo, organizações colaboradoras).

O ambiente é uma ´elaboração cognitiva´ As organizações se orientam de acordo com as leituras que realizam da relação organização e ambiente, através de esquemas interpretativos particulares.

O contexto institucional de referência vai retratar o ambiente e indicar os tipos de estratégia a seguir.


TIPOS DE ESTRATÉGIASTIPOS DE ESTRATÉGIAS(Oliver, 1991)(Oliver, 1991)

HÁBITO

IMITAÇÃO

COMPLACÊNCIA

BALANÇO

PACIFICAÇÃO

BARGANHA

DISSIMULAÇÃO

DISTANCIAMENTO

ESCAPE

REJEIÇÃO

DESAFIO

ATAQUE

COOPTAÇÃO

INFLUÊNCIA

CONTROLE

AçãoPassiva

ResistênciaAtiva

ConsentimentoCompromisso Esquivamento Oposição Manipulação

Cinco tipos gerais de respostasOrganizacionais


Concluindo...Concluindo...O desafio do trabalho em estratégia é que tudo muda:

os ambientes desestabilizam-se, os nichos desaparecem, as oportunidades banalizam-se, os recursos esgotam-se ou tornam-se obsoletos, as ameaças ampliam-se e renovam-se.

As estratégias bem sucedidas são resultado de um processo pessoal e coletivo; psicológico e técnico.

toda estratégia deve combinar aspectos de diferentes escolas de pensamento: os aspectos intelectuais e sociais, as exigências do ambiente, a energia dos líderes, os dados de conhecimento do ambiente, as estruturas de poder, os processos e as estruturas de aprendizagem.

Os caminhos da mudança e da implementação das estratégias são muito diversificados.


O aluno deverá ser capaz de:Conceituar as dimensões críticas para análise de uma estrutura organizacionalConceituar as dimensões críticas para análise dos ambientes organizacionais, avaliando as suas relações com as estruturas e as condutas organizacionais e as dinâmicas das organizaçõesAnalisar o conceito de estratégia organizacional e seu papel mediador nas relações entre estrutura, condutas e ambientes organizacionais.

Outra vez, os objetivos Outra vez, os objetivos desta unidade ...desta unidade ...

antonio virgilio bastos ufba organizaÇÕes: dimensÕes de anÁlise capítulo 3 elizabeth loiola...

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