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Maturidade Digital da Industria de

Seguros do Brasil e seus reflexos no

Profissional de Seguros"

Novembro 2016

Copyright © Capgemini 2016 All rights reserved.

Liderança Digital

A velocidade da transformação digital varia significativamente conforme o setor e a cultura da empresa. Variáveis como nível de competição, pressão de novos entrantes como startups, e o nível de amadurecimento digital afetam a velocidade da mudança. Uma transformação digital bem sucedida é baseada em duas dimensões, as Capacidade Digitais (sua base tecnológica), e as Capacidades Organizacionais e de Liderança.


Pesquisa Capgemini Maturidade Digital em Seguros no Brasil

Em setembro de 2016, a Coleman & Parkes Research

realizou uma pesquisa encomendada pela Capgemini

avaliando a maturidade digital do setor de seguros no Brasil

27 respondentes

CIOs, CDOs e COOs

20 empresas

7 das 10 maiores seguradoras

Mesma metodologia aplicada no estudo

efetuado em conjunto com o MIT para o livro

Leading Digital


P.1. Qual é o seu nível de utilização de tecnologias digitais com os clientes para:

11%

22%

11%

11%

22%

26%

37%

59%

44%

37%

30%

4%

19%

11%

19%

19% 4%

4%

4%

4%

4%

personalizar a experiência de vendas

realizar ações de marketing baseadas…

disponibilizar auto-serviço

prover consistência entre canais

7 - Em grande medida 6 5 4 3 2 1 - Nenhuma

70%

48% 48%

33%

prover consistência entre canais realizar ações de marketingbaseadas em localização

disponibilizar auto-serviço personalizar a experiência devendas


Q2. Até que ponto você está melhorando seu conhecimento sobre mercados e clientes

através de ..

5

11%

33%

44%

67%

33%

37%

33%

19%

30%

19%

15%

7%

19%

4%

7%

4%

4%

7%

4%

4%

dispositivos incorporados/embarcados…

serviços móveis

mídia social

internet


85% 78%

70%

44%

internet mídia social serviços móveis dispositivosincorporados/embarcados em

produtos


Q3. Até que ponto você está usando Analytics para:

15%

15%

11%

41%

26%

33%

41%

33%

26%

26%

30%

19%

30%

11%

11%

4%

11%

4%

4%

4%

4%

4%

personalizar comunicação de marketing

qualificar as potenciais prospecções de vendas

otimizar preços

direcionar o marketing de forma mais eficaz

7 - Concordo 6 5 4 3 2 1 - Discordo totalmente

52% 48%

41% 41%

direcionar o marketingde forma mais eficaz

otimizar preços personalizarcomunicação de

marketing

qualificar as potenciaisprospecções de

vendas


Q4. Até que ponto você está usando canais móveis para:

7

4%

11%

7%

19%

22%

26%

30%

19%

30%

22%

15%

19%

15%

19%

15%

4%

7%

7%

7%

4%

vender produtos e serviços

promover produtos e serviços

prestar serviços ao cliente


33% 33%

22%

promover produtos eserviços

prestar serviços ao cliente vender produtos eserviços


Q5. Até que ponto você está usando a mídia social para:

4%

11%

15%

19%

19%

11%

37%

33%

30%

33%

48%

22%

22%

37%

30%

33%

19%

22%

11%

15%

7%

4%

4%

4%

4%

4%

4%

vender produtos e serviços

monitorar reputação

construir comunidades de clientes

promover produtos e serviços

prestar serviço ao cliente

7 - Em grande medida 6 5 4 3 2 1 - Não é em tudo

52% 48% 48% 48%

15%

prestar serviçoao cliente

monitorarreputação

promoverprodutos eserviços

construircomunidades

de clientes

venderprodutos eserviços

Nenhuma


Q6. Até que ponto você concorda ou discorda com as seguintes declarações:

7%

11%

26%

22%

22%

37%

26%

33%

37%

26%

11%

11%

26%

22%

33%

30%

7%

4%

4%

4%

Quando aplicável, os funcionários podem exercer as suasfunções de trabalho a partir de qualquer localização

Nossos funcionários compartilham seus conhecimentosativamente através de plataformas de comunidades…

Nossos funcionários podem colaborar digitalmente comoutros funcionários, conforme o necessário

As tecnologias digitais melhoram a comunicação entre osexecutivos sênior e funcionários


56% 52% 48%

30%

As tecnologias digitaismelhoram a comunicação

entre os executivos sênior efuncionários

Nossos funcionários podemcolaborar digitalmente com

outros funcionários,conforme o necessário

Nossos funcionárioscompartilham seus

conhecimentos ativamenteatravés de plataformas de

comunidades colaborativas

Quando aplicável, osfuncionários podem exercer

as suas funções detrabalho a partir de

qualquer localização

As tecnologias

digitais melhoram a

comunicação entre

os executivos sênior

e funcionários

Nossos

funcionários podem

colaborar

digitalmente com

outros funcionários,

conforme o

necessário

Nossos funcionários

compartilham seus

conhecimentos

ativamente através

de plataformas de

comunidades

colaborativas

Quando aplicável, os

funcionários podem

exercer as suas funções

de trabalho a partir de

qualquer localização


Q7. Até que ponto você concorda ou discorda com as seguintes declarações:

26%

19%

19%

26%

15%

15%

30%

37%

30%

52%

41%

30%

26%

22%

22%

15%

19%

15%

19%

7%

4%

4%

4%

4%

4%

Os nossos processos operacionais podem…

Nossos principais processos são…

Nós projetamos nossos produtos e serviços…

Nós tomamos melhores decisões…

Nós monitoramos nossas operações em…


67% 56% 56%

48% 41%

Nós monitoramos nossasoperações em tempo real

Nós projetamos nossosprodutos e serviços

digitalmente

Nós tomamos melhoresdecisões operacionais

devido ao uso de analytics

Nossos principaisprocessos sãoautomatizados

Os nossos processosoperacionais podem seadaptar rapidamente às

mudanças externas


Q8. Até que ponto você concorda ou discorda com as seguintes afirmações:

7%

15%

11%

22%

30%

26%

33%

37%

30%

30%

41%

33%

37%

26%

22%

19%

15%

7%

19%

15%

4%

4%

4%

4%

4%

4%

4%

Existe um plano de alto nível para transformação digital

Os executivos sênior possuem uma visão de transformaçãodigital que atravessa as unidades organizacionais internas

Executivos sênior e gerentes de nível médio compartilhamuma visão comum de transformação digital

Os executivos sênior possuem uma visão de transformaçãodigital que envolve mudanças radicais com relação à…

Os executivos sênior compartilham uma visão comum decomo o negócio deve mudar através de tecnologias digitais


59% 52% 48% 48% 33%

Os executivos sênior compartilham uma visãocomum de como o negócio deve mudar através

de tecnologias digitais

Os executivos sênior possuem uma visão detransformação digital que envolve mudançasradicais com relação à forma que temos feito

negócios tradicionalmente

Os executivos sênior possuem uma visão detransformação digital que atravessa as unidades

organizacionais internas

Executivos sênior e gerentes de nível médiocompartilham uma visão comum de

transformação digital

Existe um plano de alto nível paratransformação digital

Os executivos

compartilham uma visão

comum de como o

negócio deve mudar

através de tecnologias

digitais

Os executivos possuem

uma visão de

transformação digital que

envolve mudanças radicais

com relação à forma que

temos feito negócios

tradicionalmente

Os executivos possuem

uma visão de


que atravessa as

unidades organizacionais

internas

Executivos e gerentes de

nível médio compartilham

uma visão comum de


Existe um plano de

alto

nível para

transformação

digital


15%

19%

30%

11%

15%

26%

22%

15%

41%

56%

26%

41%

41%

37%

15%

30%

15%

7%

7%

11%

4%

4%

4%

4%

4%

4%

Iniciativas digitais são coordenadas cruzando silos como funções ouregiões

Iniciativas digitais são avaliadas através de um conjunto comum deindicadores de desempenho (KPIs)

Existem processos para garantir que todas as iniciativas digitaisestão alinhadas com os objetivos corporativos

Exigimos business cases para iniciativas digitais

Funções e responsabilidades para iniciativas digitais estãoclaramente definidas dentro da empresa


70%

52% 44% 41% 41%

Funções e responsabilidades para iniciativasdigitais estão claramente definidas dentro da

empresa

Exigimos business cases para iniciativas digitais Existem processos para garantir que todas asiniciativas digitais estão alinhadas com os

objetivos corporativos

Iniciativas digitais são coordenadas cruzandosilos como funções ou regiões

Iniciativas digitais são avaliadas através de umconjunto comum de indicadores de desempenho

(KPIs)

Funções e responsabilidades

para iniciativas digitais estão

claramente definidas dentro

da empresa

Exigimos business cases

para iniciativas digitais

Existem processos para

garantir que todas as iniciativas

digitais estão alinhadas com os

objetivos corporativos

Iniciativas digitais são

coordenadas cruzando

silos como funções ou

regiões

Iniciativas digitais são avaliadas

através de um conjunto comum

de indicadores de desempenho

(KPIs)



11%

22%

30%

19%

30%

33%

30%

22%

37%

30%

41%

33%

30%

22%

22%

11%

11%

15%

15%

11%

4%

4%

4%

4%

4%

4%

4%

Financiamento adequado está sendo alocado paratransformação digital

A empresa está promovendo as mudanças de culturanecessárias para transformação digital

A organização está investindo nas habilidades necessárias

Há possibilidades para todos na empresa participarem dadiscussão em torno de iniciativas digitais

A alta gestão da empresa está ativamente promovendo umavisão do futuro que envolve tecnologias digitais


59% 56% 52% 52% 44%

A alta gestão da empresa estáativamente promovendo uma visão dofuturo que envolve tecnologias digitais

Há possibilidades para todos naempresa participarem da discussão em

torno de iniciativas digitais

A empresa está promovendo asmudanças de cultura necessárias para


A organização está investindo nashabilidades necessárias

Financiamento adequado está sendoalocado para transformação digitalA alta gestão da empresa

está ativamente promovendo

uma visão do futuro que

envolve tecnologias digitais

Há possibilidades para todos

na empresa participarem da

discussão em torno de

iniciativas digitais

A empresa está promovendo

as mudanças de cultura

necessárias para


A organização está

investindo nas habilidades

necessárias

Financiamento adequado

está sendo alocado para




11%

22%

26%

37%

26%

33%

37%

41%

30%

48%

41%

41%

30%

26%

19%

11%

4%

7%

7%

4% O desempenho da unidade de TI atende as necessidades daempresa

O CIO e os executivos sênior possuem uma visão comum do papelda TI como uma arma competitiva para a nossa organização

O CIO e os executivos sênior têm um entendimento comum sobre opapel da TI na nossa organização

O CIO e os executivos sênior possuem um entendimento comum decomo a TI pode ser usada para aumentar a produtividade das…

O CIO e os executivos sênior possuem uma visão comum sobre apriorização de investimentos em TI


74% 67% 67% 59% 44%

O CIO e os executivos possuem uma visãocomum sobre a priorização de

investimentos em TI

O CIO e os executivos têm umentendimento comum sobre o papel da TI

na nossa organização

O CIO e os executivos possuem umentendimento comum de como a TI podeser usada para aumentar a produtividade

das operações da nossa organização

O CIO e os executivos possuem uma visãocomum do papel da TI como uma armacompetitiva para a nossa organização

O desempenho da unidade de TI atende asnecessidades da empresaO CIO e os executivos

possuem uma visão comum

sobre a priorização de

investimentos em TI

O CIO e os executivos

têm um entendimento

comum sobre o papel da

TI na nossa organização

O CIO e os executivos possuem

um entendimento comum de

como a TI pode ser usada para

aumentar a produtividade das

operações da nossa

organização

O CIO e os executivos

possuem uma visão

comum do papel da TI

como uma arma

competitiva para a nossa

organização

O desempenho da

unidade de TI atende as

necessidades da

empresa


Caminho para ser Digital

Isso envolve mudanças nas estruturas organizacionais, nos

seus talentos e na sua relação com seus clientes e

ecossistemas de negócios

Poucas empresas poderão se

transformar em uma Pure Digital

como um Google ou Uber.

Deverão definir uma estratégia

digital integrada ao modelo de

negócio atual incluindo relevantes

capacidades digitais em seus

produtos e serviços.


Caminho para o Profissional de Seguros

O tempo e a flexibilidade para atendimento dos clientes pertencentes à

geração digital, é fator decisório para a conquista e fidelidade do mesmo

Concepção de produtos e serviços mais

flexíveis e personalizáveis pelo cliente

Estratégias vendas contextualizadas na

Jornada de Vida do Cliente

De Atendimento para Engajamento do Cliente

com os produtos e serviços para fidelização

Integração de modelos de negócios com

outras cadeias de valor, novos ecossistemas

O Profissional de Seguros na Era Digital precisa de novas capacidades:


Reflexões Finais

Apesar de concordarem que a transformação digital é essencial para

o posicionamento estratégico do negócio,

as empresas, em sua maioria, ainda precisam melhorar a maneira

de como a estão implantando.

Apenas a introdução de novas tecnologias, por si, não será

suficiente

É necessário uma visão comum, que permeie toda a organização e

que demonstre de forma inequívoca, que a transformação digital não

é uma opção, mas imperativa.

Sobre a Capgemini

Com mais de 180 mil profissionais em mais de 40 países, a Capgemini é um

dos principais provedores globais de serviços de consultoria, tecnologia e

terceirização. Em 2015, o Grupo reportou uma receita global de 11,9 bilhões

de euros. Em conjunto com seus clientes do mundo todo, a Capgemini cria e

entrega valor por meio de soluções tecnológicas e digitais, que resolvem

seus desafios mais complexos de negócios, resultando maior competitividade

e inovação. Como uma empresa essencialmente multicultural, a Capgemini

desenvolveu seu modo próprio de trabalhar, o Collaborative Business

ExperienceTM, com base no Rightshore®, seu modelo de entrega mundial.

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