reputação corporativa
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1FACULDADE AIEC
Apresentação
Editorial
Entrevista Ângela Gutierrez Presidente do Instituto Cultural Flávio Gutierrez. Gestão da produção madeireira Avoltadosipêsfloridos José Pereira Dias Gestão da inovação
Gestão da reputação corporativa Reputação corporativa: um ativo intangível e valioso Ana Luísa de Castro Almeida Gestão empreendedora Do que é feito um Empresário de Design do Ano? Tulio Filho
Gestão de pessoas Ponha luz nos pontos fortes Maria Salete Cavalcanti e Súsie Helena Ribeiro
Gestão de clube de futebol Gestãoprofissionalnofutebol Rodrigo Caetano
Gestão de vendas Quem vê cara não vê cifrão ($) Roberto Abreu
Gestão de avaliações Avaliações de programas sociais e de políticas públicas Rogério Silva
Gestão das competências gerenciais A técnica é tudo? Marco Evangelista
Gestão da juventude Tentando fazer o melhor Yvie Springs
Gestão de mídias sociais Internet: a melhor amiga das novas ideias... e dos negócios! Felipe A. Pereira
EAD E-learning corporativo: integração e portabilidade Cris Bonini
E então... Artur Roman
Associação Internacional de Educação Continuada
Faculdade AIEC
PresidenteVicente Nogueira Filho Diretor FinanceiroFrancisco Cabral de Menezes Júnior Diretora AdministrativaLéa Postiga Nogueira Diretora de Graduação Ruth Alves Franklin Almeida Diretor de Pós-Graduação Alaciel Franklin Almeida Diretor de Pesquisa e AvaliaçãoBenito Nino Bisio
Ideias em Gestão é uma publicação da Faculdade AIECISSN 2236-8183
EditorVicente Nogueira Filho
Coordenação EditorialArtur Roman
Direção de ArteAna Cristina Almeida
ProjetoGráficoHeto Carvalho
Revisão Ângelo Edval Roman Orly Marion Webber Milani
FinalizaçãoÂngela Roman
Fotos Daniel Mansur
Foto: editorial Cleber Medeiros
ImpressãoGráfica Infante – Curitiba - PR
Diagramação e arteLado A estúdio de criação | 41 [email protected]
Edição nº 13 – Novembro/2013 Tiragem: 5.000 exemplares
ContatoRevista Ideias em GestãoCLSW 105 - Bloco A - Edifício Espaço 105 - 1º andar Setor Sudoeste - CEP 70.670-431 - Brasília - DFTelefone: (61) 3403-0000E-mail: [email protected]
Os artigos publicados na Ideias em Gestão são de responsabilidade de seus autores. As opiniões neles emitidas não representam necessariamente a opinião da AIEC.
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2 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
APRESENTAÇÃO
A Ideias em Gestão, revista da Faculdade AIEC, publica entrevista e artigos com experiências, pesquisas e
aprendizagens no universo organizacional e no mundo dos negócios.
Periodicidade: três edições por ano, em março, julho e novembro.
Tiragem: 5.000 exemplares.
Público-alvo: empresários, dirigentes e funcionários de organizações privadas e públicas, administradores
formados pela Faculdade AIEC, alunos da Instituição.
Distribuição: gratuita para o público selecionado em todas as regiões do Brasil.
Autores: empresários, dirigentes de empresas, profissionais com experiência de mercado, pesquisadores,
pensadores e professores da área de administração, convidados especiais, administradores formados na
Faculdade AIEC, professores, tutores e alunos.
Temas dos artigos: relacionados às diversas áreas da administração como Gestão de Pessoas, Educação
corporativa, Marketing, Finanças, Produção, Serviços, Comunicação, Contabilidade, Controladoria,
Logística, Responsabilidade socioambiental, Empreendedorismo, etc.
Natureza dos artigos: opinativo, reflexivo, descritivo ou analítico.
Tamanho dos artigos: até 9.000 caracteres (com espaços).
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Foi um desafio ilustrar esta edição da revista com as lindas fotos de Daniel Mansur das peças do acervo do Museu
de Artes e Ofícios de Belo Horizonte. Procurei mostrar a beleza das peças e dar um pequeno toque de época com as
cores de cada artigo.
Ana Cristina Almeida – Diretora de Arte
3FACULDADE AIEC
Editorial
Cara leitora, caro leitor
As atividades de gestão estão presentes em todos
os campos da ação humana. A leitura desta edição
confirma essa importância da administração nas
mais diversas áreas, seja em um clube de futebol,
como lemos no artigo do Rodrigo, em uma empresa
de comunicação e design, artigo do Tulio, ou em um
museu.
A criadora e administradora de museus, Ângela
Gutierrez, nossa entrevistada, nos fala com
entusiasmo sobre o seu trabalho de recuperar e
preservar objetos representativos de nossas raízes
históricas. Aprendemos com ela que cuidar da
memória cultural de um país demanda recursos e
uma dedicada ação administrativa.
Os gestores já aprenderam que não se deve exigir
do funcionário o que ele não tem para dar. Maria
Salete e Súsie vão mais além, ao propor uma
gestão de competência nas empresas com foco no
desenvolvimento das capacidades demonstradas
pelo trabalhador e não daquelas que lhe faltam.
José Pereira denuncia alguns mitos que foram
se constituindo historicamente sobre o setor
madeireiro por falta de informação qualificada
sobre seu papel na economia. A propósito, um
artigo elucidativo de Ana Luísa do Reputation
Institute discute a importância da gestão da
reputação corporativa.
Projetos sociais precisam de gestão competente,
o que inclui monitoramento e avaliação, como
nos apresenta o artigo do Rogério. O consultor de
vendas de veículos de luxo, Roberto, revela como é
fundamental o planejamento, importante função
administrativa, na abordagem ao cliente.
Felipe discute algumas estratégias na gestão da
presença das empresas nas mídias sociais. O texto
maduro da jovem de 20 anos, Yvie Springs, mostra
que as atividades de gestão se estendem também
à administração da vida e da carreira dos jovens.
Sobre EAD empresarial, temos um artigo da Cris,
com a experiência exemplar da KPMG.
A participação neste número da Revista de
cinco egressos da Faculdade AIEC de Manaus,
Porto Alegre, Teresina e Curitiba nos lembra
a presença da Instituição em todas as regiões
do País, cumprindo sua missão de formar
administradores e empreendedores, nas
competências técnicas, humanas e conceituais,
tema discutido no artigo do Marco.
Belíssimas fotos, produzidas por Daniel Mansur,
de peças do acervo do Museu de Artes e Ofícios
de Belo Horizonte, uma das instituições criadas
por nossa entrevistada, ilustram as páginas desta
edição.
Boa leitura!
Professor Vicente Nogueira Filho
Editor
4 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
Entrevista
1.Acreditoquedificilmenteumamãe,
aodaraluzaumafilha,diria:“Minha
filha,vocêvaiserfundadorade
museus”. O que levou a senhora a se
dedicaraessemagníficotrabalho?
Ângela Gutierrez - Sou filha de pessoas
que sempre prezaram a arte antiga
brasileira. Cresci aprendendo sobre
a história do Brasil e a importância de
conhecermos nossas origens. Meu pai,
Flávio Gutierrez, construía estradas e
viajava muito. Ainda menina, eu ia com
ele pelas cidades do interior e fazendas
em busca de peças antigas. Meu pai dizia
que o que estava nas igrejas e nas salas
de visitas das casas das fazendas iria ser
conservado. Porém, ferramentas de
trabalho e objetos do uso cotidiano que
estavam nas cozinhas, nos quintais, nas
trilhas perdidas no meio do mato... isso aí
ninguém iria guardar. E alguém precisava
fazer isso.
EMPRESÁRIA E
COLECIONADORA DE
ARTES SE DEDICA À
CRIAÇÃO DE MUSEUS
E À FORMAÇÃO
DE ACERVOS
PARA DOAÇÃO AO
PATRIMÔNIO PÚBLICO
A PARTIR DA CRENÇA
DE QUE É PRECISO
PRESERVAR AS
RAÍZES CULTURAIS
PARA FORTALECER
O SENTIMENTO
DE IDENTIDADE
NACIONAL.
Meu pai passou a vida recolhendo
essas peças que representam a história
do trabalho em nosso País. Foi dele
a inspiração para me tornar uma
colecionadora, especialmente de artes e
ofícios. Quando eu fiz 15 anos, ganhei de
presente de meu pai um tear do século
XVIII. Uma menina gostar de um presente
como esse já é um prenúncio de que ela
iria fazer museus.
2. Os museus na Europa são espaços
culturais e de lazer dinâmicos,
animados, com muitos jovens e
crianças circulando em seus espaços.
A senhora não acha que os museus
brasileiros guardam ainda um aspecto
sisudo?
Ângela Gutierrez - O senso comum
ainda define museu como um lugar
onde se guardam coisas velhas. Mas essa
realidade tem mudado.
- Presidente do Instituto Cultural Flávio Gutierrez, responsável pela
gestão do Museu de Artes e Ofícios de Belo Horizonte e do Museu do
Oratório de Ouro Preto.
- Colecionadora de arte e empreendedora cultural.
- Pesquisadora do barroco brasileiro e especializada em arte sacra.
5FACULDADE AIEC
“
”
Os museus que foram criados nos
últimos tempos já foram criados à luz
da sabedoria de que museu tem que
estimular, enfeitiçar e seduzir as pessoas,
especialmente jovens e crianças. Esse
museu que apenas guarda coisas do
passado está ultrapassado. O Museu
de Artes e Ofícios (MAO) tem 9.200 m2
de arte expositiva, com mais de 2.500
peças históricas. Temos aqui uma equipe
pequena, mas muito dedicada, que sonha
comigo. Juntos, trabalhamos para fazer
deste museu um lugar agradável onde
se aprende, onde se conhece, onde se
pensa. Temos um projeto maravilhoso
para receber a visita de crianças de
escolas públicas, com o importante apoio
dos educadores. Gostamos de ver o
museu sempre cheio de crianças e jovens.
3.Pode-seafirmarquea
preocupação hoje, no mundo, com
a sustentabilidade, traz em seu
bojo o espírito da restauração como
um elemento fundamental para o
equilíbrio ecológico. O que a senhora,
que é apaixonada por restauração,
pensa sobre isso?
Ângela Gutierrez - Todas as minhas
coleções, os dois museus que já criei
(Museu do Oratório e Museu de Artes e
Ofícios), o novo museu que estou criando
(Museu de Sant’Ana, em Tiradentes) e os
acervos que doei para o patrimônio da
União, tudo isso vem como consequência
de minha paixão por restauração.
Comecei muito novinha a restaurar
oratórios. Meu pai sempre me trazia
alguma peça bonita antiga quebrada
e me dava para restaurar. Sou uma
restauradora autodidata. Aprendi
fazendo, e essa experiência me ensinou
o valor que tem a gente respeitar,
guardar e cuidar. Penso que restauração,
conservação, manutenção, preservação,
isso tudo faz parte de um mesmo novelo
ecológico que vai se emaranhando
e que nos leva ao mesmo lugar: a
sustentabilidade da vida. Dentre os
programas que desenvolvemos aqui no
MAO, destaco o curso para auxiliares de
restauração que oferecemos para jovens
em situação de risco social. Além da
formação técnica, esses jovens recebem
reforço escolar e orientação para a vida,
graças a uma importante parceria com a
Fundação Dom Cabral.
4. Teremos, nos próximos anos,
grandes eventos internacionais que
irão trazer muitos turistas para o
Brasil. Além das praias e do futebol, o
Brasil poderá atrair turistas também
para seus museus?
Ângela Gutierrez – Sim! Temos futebol,
sol, praia, mas temos também cultura e
história preservadas em nossos museus.
É crescente o número de visitantes
estrangeiros nos museus no Brasil. E
também de brasileiros. Vejo, de uns anos
pra cá, o turista brasileiro conhecendo o
Brasil.
MEU PAI
DIZIA QUE
FERRAMENTAS E
OBJETOS DO USO
COTIDIANO QUE
ESTAVAM NAS
COZINHAS, NOS
QUINTAIS, NAS
TRILHAS PERDIDAS
NO MEIO DO
MATO, NINGUÉM
IRIA GUARDAR.
E ALGUÉM
PRECISAVA FAZER
ISSO. FOI DELE A
INSPIRAÇÃO PARA
ME TORNAR UMA
COLECIONADORA,
ESPECIALMENTE
DE ARTES E
OFÍCIOS.
6 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
“
”
Famílias viajam com os filhos e amigos
para conhecer o seu país e os museus
estão em seus roteiros turísticos.
Acho muito bonito isso. Destaco o
interesse especial do brasileiro pela
arte contemporânea, pois é uma arte
de qualidade e que tem importância no
cenário mundial. Inhotim, aqui em Minas,
é um belo espaço de exposição da arte
contemporânea, que recebe milhares de
turistas de todas as partes do mundo.
5. O Barroco, que é uma de suas
especialidades, está muito
relacionado à Igreja Católica e ao
movimento de Contra-Reforma
Religiosa (Século XVI). Seria possível
relacionar algum estilo artístico
ao neopentecostalismo que cresce
tanto hoje no Brasil?
Ângela Gutierrez - Para nós, católicos,
a arte sacra é uma importante
representação da fé cristã. No cenário
que pesquiso, não conheço qualquer
expressão artística relacionada ao
neopentecostalismo. Vejo sim, por parte
desse movimento religioso, restrição ao
uso de imagens e à representação da fé
através de objetos artísticos.
6. É possível dizer que existe uma
arte genuinamente brasileira?
Ângela Gutierrez – Temos, sim, uma
arte verdadeiramente brasileira, que a
duríssimas penas se desenvolveu e se
fortaleceu. É inegável, nas áreas artística
e cultural, a influência europeia. Afinal,
fomos colonizados quando a Europa já
era velha. Quem chegou aqui trouxe o
que tinha e impingiu sua cultura.
As primeiras peças barrocas criadas
aqui eram cópias de obras portuguesas.
Porém, à medida que os colonizadores
foram entrando pelo interior brasileiro,
aquele barroco português do litoral foi
se tropicalizando, se abrasileirando.
Com o tempo, nossa arte foi adquirindo
características próprias. Vejo isso
quando saio do Brasil com minha
coleção de oratórios. O olhar do
estrangeiro para o nosso barroco é
curioso e até assustado. Ele vê vestígios
do barroco europeu, mas reconhece que
é algo diferente. Nosso país é fabuloso,
nossa gente é especial e nossa cultura é
forte, maravilhosa e tem personalidade.
A despeito da influência que sempre
recebemos de fora, e que não é pouca,
temos uma criação cultural e artística
que nos identifica, nos diferencia e que
faz do Brasil um país charmoso, sedutor
e atraente aos olhos do estrangeiro.
7. É possível fazer dinheiro com arte
no Brasil ou é uma atividade que
dependerá sempre do mecenato?
Ângela Gutierrez - Sim. É possível,
no Brasil, viver bem da própria
arte. Agora, administrar museu sem
ajuda é impossível. Um museu nunca
será autossustentável. E isso não é
privilégio do Brasil. O poder público
sozinho, porém, não é capaz de
manter os museus, pois as prioridades
são muitas e os recursos limitados.
Dificilmente veremos um cartaz em
uma manifestação pedindo verbas
para museus. É necessário o apoio de
empresas.
TEMOS, SIM,
UMA ARTE
VERDADEIRAMENTE
BRASILEIRA. A
DESPEITO DA
INFLUÊNCIA QUE
SEMPRE RECEBEMOS
DE FORA, E QUE
NÃO É POUCA,
TEMOS UMA
CRIAÇÃO CULTURAL
E ARTÍSTICA QUE
NOS IDENTIFICA,
NOS DIFERENCIA
E QUE FAZ DO
BRASIL UM PAÍS
CHARMOSO,
SEDUTOR E
ATRAENTE AOS
OLHOS DO
ESTRANGEIRO.
7FACULDADE AIEC
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”
E no Brasil ele se dá basicamente por
meio de leis de incentivo ou renúncia
fiscal. Ora, um museu que sobrevive
de leis de incentivo tem que ser um
museu público, com as portas abertas
e cobrança simbólica de ingresso. Se
você não puder manter um museu
dignamente aberto, com acolhimento
para todo cidadão, com publicações e
eventos culturais, feche as portas!
8. Não existe tradição no Brasil de
osgrandesempresáriosfinanciarem
e estimularem a arte, como fez o
seu pai Flávio Gutierrez e a senhora
também o faz. A Revista Ideias em
Gestão é lida por empresários de
todas as regiões do País. Que recado
a senhora deixaria para esses leitores
sobre a importância do investimento
em arte e cultura no Brasil?
Ângela Gutierrez – Já existe hoje, de
parte do empresariado brasileiro, uma
certa consciência de que é preciso
valorizar e preservar nossa cultura e
nossa memória.
As estatais brasileiras estão dando
bons exemplos de patrocínio a projetos
sociais e culturais e influenciando
positivamente os empresários privados.
Mas o empresário sério sabe que o
dinheiro que ele destina através de leis
de incentivo é dinheiro público e quer
consequência nos projetos que vai
apoiar. Há ainda, porém, certa fragilidade
por parte dos demandantes de recursos
e amadorismo na forma como são
apresentados os projetos. Se for um
projeto sério e feito com correção,
responsabilidade e transparência, o
apoio institucional virá e os resultados
para a empresa também. Há usos
indevidos da Lei Rouanet? Sim. Há
muitos problemas na área cultural? Sim.
Mas tem muita coisa boa acontecendo.
Sem ser ingênua diante dos problemas,
prefiro olhar o que é honesto, correto,
pois é isso que predomina. Além das
questões da arte e cultura, vejo hoje
parte da classe dominante brasileira
muito desmotivada e derrotista. E
vejo o povo feliz, adquirindo bens
de consumo e bens culturais, mas,
especialmente, reivindicando seus
direitos e desenvolvendo uma nova
visão de mundo, graças às possibilidades
de ascensão social e econômica.
Tenho amor pelo meu país e sou muito
otimista. Acredito que o Brasil melhorou
e a cultura também. Nesse processo,
ofereço minha contribuição a partir
da crença de que é preciso preservar
as raízes culturais para fortalecer o
sentimento de identidade nacional.
VEJO HOJE
PARTE DA CLASSE
DOMINANTE
DESMOTIVADA E
DERROTISTA. E
VEJO O POVO
FELIZ, ADQUIRINDO
BENS DE
CONSUMO E BENS
CULTURAIS, MAS,
ESPECIALMENTE,
REIVINDICANDO
SEUS DIREITOS E
DESENVOLVENDO
UMA NOVA VISÃO
DE MUNDO,
GRAÇAS ÀS
POSSIBILIDADES DE
ASCENSÃO SOCIAL
E ECONÔMICA.
8 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
Gestão da produção madeireira
Nos anos 70, nossa família
administrava uma cerealista
no interior do Paraná, porém
o avanço das pastagens na região
anunciava que o fundador devia tomar
uma decisão em relação à área de
atuação. Alguns amigos madeireiros
sugeriam mudança de ramo, inclusive
com dicas sobre onde seria o próximo
paraíso da madeira. Açailândia, no
Maranhão, foi o alvo.
Sobrevoar as florestas da região quando
os ipês floresciam era um colírio para
os olhos: um jardim de flores roxas e
amarelas, sobre o verde da floresta. E foi
com essa riqueza que a família Pereira
Dias chegou à Amazônia em 1977 para se
aventurar no segmento madeireiro.
Na época, “madeireiro” não tinha
boa fama e, mesmo hoje, apesar da
importância econômica da atividade
e de sua rigorosa regulamentação,
poucos têm orgulho de dizer que são
madeireiros, talvez porque os nossos
colonizadores gostavam mais de
pedras e azulejos, ou, quem sabe, pelos
estereótipos que se estabeleceram na
atividade.
Um pouco de história
O negócio florestal, nos anos 50 a 80,
foi base de grandes fortunas do País.
O Brasil precisava se desenvolver. Era
necessário se livrar das florestas e
abrir espaços para novos negócios. Foi
assim que o governo incentivou a ida de
madeireiros e outros empreendedores
para as florestas, principalmente para
a Amazônia. Chegavam para “limpar”
as áreas e deixar espaços para as novas
atividades, tornando-se os pioneiros
econômicos de muitas regiões. Nessa
época, não havia muitas exigências para
a atividade florestal - para colher uma
árvore bastava que ela estivesse em sua
propriedade.
Nos anos 80, o INCRA exigia que os
proprietários de terras primeiro
desmatassem pelo menos um
terço da floresta para depois ter o
direito de requerer a titularidade.
Esses fatores contribuíram para o
crescimento do País, mas colaboraram
equivocadamente para a formação do
estereótipo de devastador da Amazônia
ao setor madeireiro.
MANEJO SUSTENTÁVEL
E TECNOLOGIAS DE
EXTRAÇÃO PERMITEM
EXPLORAÇÃO
ECONÔMICA DE
FLORESTAS NATIVAS
SEM AGREDIR O MEIO
AMBIENTE.
José Pereira Dias
9FACULDADE AIEC
“
”
Por enxergar os extratores como
vilões, surgiram as discussões sobre
regulamentações do setor. As mudanças
na legislação para o cumprimento de
regras ambientais, operacionais, de
segurança e trabalhistas vieram nos anos
90. A mais importante delas passou a ser
na esfera ambiental e, caso as indústrias
não mudassem suas práticas, poderiam
ser inseridas em crimes ambientais.
O setor não se encontrava preparado
para essas mudanças, sobretudo
algumas empresas que exploravam
o mogno livremente. Rapidamente,
elas passaram a ser alvo de grandes
campanhas ambientais contra a
atividade, inclusive com ativistas
acorrentados em máquinas de serra-fita
e a mídia noticiando detalhadamente os
fatos.
Enormedesafio
Graças a essa forte pressão da
sociedade, o Brasil atingiu um nível
sem igual na evolução de suas leis
ambientais. Atualmente, o setor
madeireiro da Amazônia é um dos mais
regulamentados do mundo.
A floresta tropical é rica em diversidade,
não sendo incomum o surgimento de
dezenas de espécies comercializáveis,
se unindo às centenas que já existem.
No sistema de manejo florestal, num
ambiente com duas mil plantas, colhem-
se apenas oito árvores por hectare,
em média, a cada 35 anos. A riqueza
da diversidade aliada à pobreza da
quantidade passível de exploração é um
grande desafio de gestão.
A floresta natural é dinâmica e nada
se pode afirmar sem o adequado
inventário da área a ser trabalhada,
no qual constem as espécies e o
volume disponíveis para a exploração.
Esse trabalho, primordial para o
planejamento operacional e comercial
dos negócios, só acontece meses antes
da safra. Aplicar o “just-in-time” ou
a “entrega garantida” é um enorme
desafio!
Demoraremos muito até perceber a
importância de uma floresta nativa,
não apenas para quem usufrui dela
diretamente, mas para o mundo. O
INCRA, que exigia o desmatamento há
décadas, continua valorizando mais uma
área desmatada do que uma área com
floresta, tese confirmada pelo Judiciário.
Ou seja, o Estado, ao definir que alguém
que desmatou merece mais benefícios
do que alguém que preservou, continua
incentivando o desmatamento.
Panorama setorial
O setor madeireiro tem dificuldades de
obter a atenção econômico-financeira
do Estado. Outras fontes de matéria-
prima, como os minérios e as áreas
já desmatadas para a agronegócio,
oferecem muito menos trabalho para os
órgãos reguladores e muito mais divisas.
A sociedade ainda não se incomoda com
o fato de que a maioria dos materiais
utilizados nos automóveis, aviões e
computadores vêm de fontes não
renováveis.
OS NEGÓCIOS
FLORESTAIS FIZERAM
FORTUNAS NO
PAÍS DOS ANOS
50 A 80. O BRASIL
PRECISAVA SE
DESENVOLVER E ERA
PRECISO SE LIVRAR
DAS FLORESTAS.
FOI ASSIM QUE
O GOVERNO
INCENTIVOU A IDA
DE MADEIREIROS
E OUTROS
EMPREENDEDORES
PARA AS FLORESTAS,
PRINCIPALMENTE
PARA A AMAZÔNIA.
10 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
“
”
O negócio de nativas, além dos controles
operacionais como em qualquer outro
setor e da forte pressão ambiental,
depende da burocracia governamental. A
morosidade na liberação dos processos
deixa as empresas sérias do setor aquém
em competitividade. É muito difícil obter
estabilidade econômico-operacional
num setor que tem por característica
um período de trabalho reduzido devido
a chuvas e, principalmente, por falta de
respostas ágeis dos órgãos ambientais.
Para processos ambientalmente
corretos é fundamental uma fiscalização
eficiente, entretanto a forma como
hoje é realizada pode enfraquecer
quem trabalha corretamente. É mais
provável um empreendimento legal
receber uma fiscalização do que quem
trabalha à margem da lei. Para a extração,
produção e transporte é exigido, entre
outras documentações, comprovação
da origem legal da madeira. E o rigor
é tanto que um erro de anotação da
placa do veículo de transporte, na nota
fiscal ou nas guias florestais, pode ser
caracterizado como crime ambiental.
Desde o início dos anos 2000, as
empresas exportadoras de madeiras
da Amazônia vêm perdendo mercado.
Primeiro devido à valorização do real e
mais recentemente com a concorrência
da China, Vietnã e alguns países da
África. Após a crise de 2008, o cenário se
agravou com a redução de demanda dos
países ricos.
Várias fábricas encerraram suas
operações, favorecendo a entrada de
produtos substitutos, nem sempre
melhores e sustentáveis.
De olho no futuro
Atualmente, nossas atividades de
industrialização de madeiras estão
paralisadas, contudo nossas reservas
florestais, adquiridas graças à visão
do fundador, fortalecem a empresa.
Desde o primeiro ano de operação,
nossa empresa já contava com reservas
florestais próprias, o que permitiu
atender com qualidade e competitividade
as oportunidades que surgiram - ter
florestas próprias era algo insólito no
setor. A maioria das empresas não se
incomodava com a matéria-prima, pois
havia madeira em abundância e, sempre
que ela acabava, bastava migrar a serraria
para uma nova região.
Com a ECO-92, os clientes passaram
a exigir a comprovação de origem da
matéria-prima, preferencialmente
uma certificação ambiental, e a nossa
empresa estava pronta para aproveitar
a oportunidade. Com boa origem e a
certificação, participamos do mercado
de madeiras de Benelux, em especial o da
Holanda - grande importador de madeira
tropical - onde nossa empresa tornou-se
bastante conhecida.
PARA
PROCESSOS
AMBIENTALMENTE
CORRETOS, É
FUNDAMENTAL
UMA FISCALIZAÇÃO
EFICIENTE,
ENTRETANTO A
FORMA COMO
HOJE É REALIZADA
PODE ENFRAQUECER
QUEM TRABALHA
CORRETAMENTE. É
MAIS PROVÁVEL UM
EMPREENDIMENTO
LEGAL RECEBER
UMA FISCALIZAÇÃO
DO QUE QUEM
TRABALHA À
MARGEM DA LEI.
11FACULDADE AIEC
“
”
De visionário a inovador, o nosso
grupo investiu em novas tecnologias
e melhorias de processos, inclusive
firmando uma parceria, em 1995, com
o Instituto Florestal Tropical (IFT), uma
“universidade do manejo”, que promove
o desenvolvimento de tecnologias
florestais para redução dos impactos
operacionais da extração, e que trabalha
com programas de capacitação no
manejo florestal. Também investimos
no sistema de certificação florestal
internacional (FSC-Forest Stewardship
Council), para atender as expectativas
comerciais do mercado externo,
melhorando as práticas de manejo nas
nossas florestas.
Atualmente, nossas áreas estão mais
verdes do que quando iniciamos as
atividades. Paralelamente, aumentamos
o portfólio de produtos da floresta,
como biomassa, créditos de carbono,
espécies menos conhecidas no mercado,
dentre outros. E estamos investindo no
desenvolvimento de novos produtos, em
especial os não madeireiros.
Na hora certa
Assim como o Brasil, os países
desenvolvidos desmataram grande
parte de suas florestas para promover
o desenvolvimento e o ônus não foi
pequeno. Há um clamor mundial pela
preservação das poucas reservas
florestais que ainda temos no mundo.
AS ÁREAS DE
FLORESTAS NATIVAS
DA NOSSA EMPRESA
ESTÃO HOJE MAIS
VERDES DO QUE
QUANDO INICIAMOS
AS ATIVIDADES E,
COM UMA VISÃO
SUSTENTÁVEL DE
LONGO PRAZO,
AUMENTAMOS O
PORTFÓLIO DE
PRODUTOS DA
FLORESTA.
O Brasil agiu na hora certa, pois não
poderíamos continuar desmatando
descontroladamente para implantar
agricultura e pecuária com tanta área
degradada ainda disponível no País.
O setor madeireiro foi beneficiado
pela nova legislação ambiental, pois
as florestas ficam em condições
de produção baseada em manejo
sustentável. Os empresários do setor
sabem que a imagem dos madeireiros
está sendo modificada, graças à
consciência da importância de seu
papel para o desenvolvimento ético,
honesto e justo com o meio ambiente e a
sociedade.
A madeira sempre esteve presente
em todas as eras. Novas tecnologias
e novos materiais virão, mas sempre
haverá espaço para a madeira natural.
As florestas, por sua vez, estão voltando
à sua posição de majestade. Serão alvo
da grande evolução ambiental e estarão
lado a lado com as grandes indústrias
na base do desenvolvimento, não mais
para serem desmatadas, mas sim para
serem preservadas. Teremos mais
uma oportunidade de sobrevoar os
ipês floridos e acalentar os olhos com
a paisagem sem igual. Sem sombra de
dúvida, estamos preparados!
José Pereira Dias
Presidente do Grupo Cikel – Madeiras,
Serviços e Siderurgia. Bacharel em
Administração pela Faculdade AIEC.
12 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
Gestão da reputação corporativa
12 IDEIAS EM GESTÃO
Definimos reputação
corporativa como o vínculo
emocional estabelecido entre
as organizações e os seus diversos
stakeholders. Isto é, consiste no grau de
confiança, admiração, empatia e estima
das pessoas em relação à organização.
Construída ao longo do tempo, a
reputação é capaz de influenciar as
decisões de comprar, trabalhar ou
investir na empresa.
A reputação é um ativo intangível muito
valioso para as organizações e, por
isso, tem despertado grande interesse
tanto no âmbito acadêmico como no
empresarial. Ser reconhecida como
positivamente diferente (oferece
melhores produtos e serviços, é uma
empresa socialmente responsável,
possui uma liderança que tem
credibilidade, entre outros atributos) é
uma grande vantagem competitiva.
Em um contexto em que a diferenciação
é um fator chave, dialogar com os
diferentes stakeholders é crucial para o
bom desempenho e sobrevivência das
organizações. O diálogo pressupõe que
as organizações falem, exponham suas
ideias e defendam seu posicionamento.
Mas o diálogo também envolve ouvir e
esse é um grande desafio, pois implica
identificar quais são as percepções e
expectativas dos diferentes grupos de
relacionamento da empresa, para então
traduzi-las em ações, estratégias e novos
posicionamentos.
Reputação e competitividade
Essa discussão pode ser contextualizada
no bojo das manifestações populares
que presenciamos no Brasil este
ano. Esses movimentos trouxeram
à tona como a população avalia a
infraestrutura, a saúde, a educação,
entre outras áreas de atuação pública e
privada, e qual o cenário desejado pela
sociedade.
A GESTÃO DA
REPUTAÇÃO
CORPORATIVA PERMITE
QUE A EMPRESA
ALCANCE APOIO DOS
DIFERENTES PÚBLICOS
DE RELACIONAMENTO
ÀS INICIATIVAS
ORGANIZACIONAIS,
COM IMPACTOS
POSITIVOS NA
COMPETITIVIDADE.
Ana Luísa de Castro Almeida
13FACULDADE AIEC 13FACULDADE AIEC
“
”
Essas manifestações, fruto da crescente
consciência da população sobre seus
direitos, estão exigindo das organizações
um posicionamento que revele seu
comprometimento social. Essa é uma
das bases da gestão da reputação.
São muitos os impactos positivos que
tangibilizam os resultados do trabalho
de construção e gestão da reputação:
aumento de market share, atração e
retenção de profissionais de destaque
no mercado, aumento do preço das
ações, entre outros. O papel estratégico
da gestão da reputação tem sido cada
vez mais valorizado por organizações,
dos mais diversos setores da economia,
deixando de ser uma reponsabilidade
restrita às áreas de comunicação,
marketing e sustentabilidade, e
tornando-se uma referência para a
condução do negócio como um todo.
A experiência do Reputation Institute,
que atua em mais de 30 países, mostra
que existem aspectos comuns às
organizações no que diz respeito
à gestão da reputação, mas que as
particularidades, em especial, devem
ser observadas. Entender a unicidade
do negócio, identificar as expectativas
dos stakeholders específicos e buscar
soluções criativas é fundamental.
Avaliando a reputação
O sentimento das pessoas em relação
à organização (grau de confiança,
admiração, empatia e estima)
pode ser explicado pela avaliação que
fazem sobre aspectos tangíveis como
a qualidade dos produtos e serviços.
O Reputation Institute desenvolveu
um modelo de avaliação e análise da
reputação corporativa composto por
sete dimensões: produtos e serviços,
inovação, ambiente de trabalho,
cidadania, governança, liderança e
desempenho, chamado Rep TrakTM.
RepTrakTMSystem–Metodologiadeavaliação da reputação
Os resultados dessas avaliações
permitem que as organizações
compreendam quais são as percepções
de seus stakeholders para, a partir
daí, atuar estrategicamente. Um
dos principais objetivos da gestão
da reputação é justamente alcançar
apoio e suporte dos diferentes grupos
de relacionamento às iniciativas
organizacionais.
DEFINIMOS
REPUTAÇÃO
CORPORATIVA
COMO O VÍNCULO
DE CONFIANÇA,
ADMIRAÇÃO,
EMPATIA E ESTIMA
ESTABELECIDO
ENTRE AS
ORGANIZAÇÕES
E OS SEUS
STAKEHOLDERS.
CONSTRUÍDA AO
LONGO DO TEMPO,
A REPUTAÇÃO
É CAPAZ DE
INFLUENCIAR
AS DECISÕES
DE COMPRAR,
TRABALHAR OU
INVESTIR NA
EMPRESA.
14 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
“
”
14 IDEIAS EM GESTÃO
O alcance desse apoio dos stakeholders
está diretamente relacionado ao
que chamamos de licença para
operar, conceito que se relaciona
ao comportamento favorável dos
stakeholders em relação à atuação da
empresa. Um exemplo de ausência
dessa licença se dá quando uma
organização não conquista o apoio da
comunidade às suas atividades, seja
porque as pessoas consideram que
sua existência traz prejuízos ou então
pela falta de articulação e diálogo com
os líderes locais. Essa oposição da
comunidade à empresa pode trazer
inúmeros obstáculos que acarretam
atrasos na produção, multas e até mesmo
suspensão das atividades.
Reputação: risco e oportunidade
Quais os riscos de não possuir uma
reputação forte no contexto atual? Em
meio à cobrança social cada vez maior,
fruto da capacidade de articulação e
comunicação dos diversos atores sociais,
possuir uma reputação forte significa
contar com um crédito de confiança
dos stakeholders. Ao construir um
relacionamento com bases consistentes,
a organização torna-se mais preparada
para enfrentar diferentes desafios.
Diante de uma crise ou escândalo
envolvendo a empresa, por exemplo,
os stakeholders dão-lhe o direito
de resposta antes de realizarem sua
avaliação definitiva que, a depender
da gravidade da situação, pode levar a
prejuízos irrecuperáveis e até mesmo à
extinção da empresa.
Casos históricos e recentes comprovam o
impacto negativo de crises ou escândalos,
como o acidente da petrolífera BP, as
denúncias sobre Tiger Woods, as notícias
que demonstram abalos no império de
Eike Batista, entre outros. A possibilidade
de reversão dos impactos está ligada ao
apoio e confiança dos stakeholders.
Mas como lidar com esse contexto em
que a vulnerabilidade é cada vez maior?
As empresas devem estar atentas às
possibilidades de crise e, principalmente,
prepararem-se no nível do discurso e das
ações. Algumas situações de crise nem
se tornam conhecidas pelo público geral,
isso porque algumas empresas mantêm
sistemas de monitoramento e ação
eficazes.
Também é importante refletir sobre
as diferentes naturezas dos riscos
reputacionais. Citamos alguns
exemplos ligados a falhas de operação
e também escândalos relacionados
a personalidades. Não podemos nos
esquecer dos riscos associados ao
não atendimento das expectativas
emergentes – e por isso mais uma vez
a necessidade de que as empresas
acompanhem as mudanças do ambiente.
Os bancos, por exemplo, não podem
mais se restringir à atuação puramente
financeira, pois é crescente a cobrança
em termos de transparência, retorno
para a sociedade, participação ativa no
desenvolvimento do País, compromisso
com a segurança, dentre outros
atributos.
O PAPEL
ESTRATÉGICO
DA GESTÃO
DA REPUTAÇÃO
TEM SIDO
CADA VEZ MAIS
VALORIZADO PELAS
ORGANIZAÇÕES,
DEIXANDO
DE SER UMA
REPONSABILIDADE
RESTRITA ÀS ÁREAS
DE COMUNICAÇÃO,
MARKETING E
SUSTENTABILIDADE,
PARA TORNAR-
SE UMA
REFERÊNCIA PARA
A CONDUÇÃO DO
NEGÓCIO COMO
UM TODO.
15FACULDADE AIEC 15FACULDADE AIEC
“
”
Cada vez mais os desafios estão
associados a transformar esses riscos
em oportunidades. Estudo realizado
pelo Reputation Institute com 313
líderes em reputação de empresas
de mais de 25 países mostrou que
desenvolver estratégias para mitigar
riscos é uma prioridade chave para as
organizações atualmente. O estudo
também revelou que as melhores
empresas não se limitam a lidar com
os riscos, mas buscam alavancar as
oportunidades existentes para o
crescimento de seus negócios.
Jornada da Reputação
Colocar em prática a gestão da
reputação é um processo gradual que
pode ser orientado pela Jornada da
Reputação, uma trajetória composta por
cinco estágios de desenvolvimento.
1. Compreensão do conceito de
reputação e investigação de como esse
ativo afeta os negócios.
2. Adoção de ferramentas de
mensuração e gerenciamento da
reputação, customizadas para a
realidade da empresa e que permitam
leituras do ambiente, e análise do
comportamento e demandas dos
stakeholders de forma assertiva.
ESTUDO
REALIZADO PELO
REPUTATION
INSTITUTE COM
313 LÍDERES EM
REPUTAÇÃO
DE EMPRESAS
DE MAIS DE
25 PAÍSES
MOSTROU QUE
DESENVOLVER
ESTRATÉGIAS
PARA MITIGAR
RISCOS QUE
IMPACTAM A
REPUTAÇÃO
É PRIORIDADE
PARA AS
ORGANIZAÇÕES.
3. Integração da gestão da reputação
ao plano de negócios e utilização em
conjunto com outras métricas do
negócio.
4. Implantação de um sistema
interdepartamental de gestão capaz de
envolver todas as áreas, cada qual com
as suas reponsabilidades e métricas de
avaliação.
5. Incorporação plena da gestão da
reputação ao negócio, tanto no nível
estratégico como no operacional.
O referido estudo, realizado com líderes
em reputação, também indicou que
87% das empresas estão nos estágios
de um a três da jornada, e que muitas
estão investindo na gestão da reputação
para integrar a reputação como um
direcionador dos negócios. O estudo
revelou que mais de 60% dos executivos
pesquisados percebem um alto impacto
financeiro da reputação nos seus
negócios e que a gestão da reputação
será uma prioridade estratégica em suas
empresas nos próximos dois ou três
anos.
Tal contexto convida as organizações a
refletir sobre as suas práticas de gestão
da reputação. Em que momento está
atualmente? Aonde pretende chegar?
Ana Luísa de Castro Almeida
Diretora Executiva do Reputation
Institute Brasil. Professora na PUC
Minas e na Fundação Dom Cabral.
Doutora em Administração pela UFMG.
Mestre em Comunicação pela UFRJ.
16 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
Gestão empreendedora
Há alguns meses recebi o
honroso título de Empresário
de Design do Ano, concedido
pelo Prêmio Colunistas Paraná, um
dos principais prêmios de design e
comunicação do Brasil. Para entender
um pouco o papel desse prêmio,
resolvi tentar explicar do que é feito
um Empresário de Design do Ano. Mas
antes preciso que você entenda do que o
design é feito.
O design é uma ferramenta poderosa
e não seria exagero afirmar que tudo
está impregnado dele. Você acorda
em uma cama projetada pelo design,
levanta e caminha até seu banheiro.
Lá, se depara com um vaso sanitário
assinado por um designer. Lavará suas
mãos em uma torneira definida pelo
design. Pegará uma escova de dente e
uma embalagem de creme dental, ambas
criadas por designers. Ah! A marca que
está na embalagem tem a mão do design
também. Geladeira, café, xícara, leite,
talheres, roupas, celular, relógio, botão
do elevador (ou maçaneta da porta),
carro ou ônibus (preferencialmente
bicicleta), sinalização na rua, sua cadeira,
sua mesa de trabalho, seu computador.
Design, design, design...
Parafraseando nosso último ex-
presidente, nunca antes na história
deste país se falou tanto em design. Ele
está presente em revistas, jornais, TV
(já virou até profissão de protagonista
de novela), seminários, workshops,
feiras, debates, livros de autoajuda e,
principalmente, na gestão das empresas,
incluindo metodologias de modelagem
de novos negócios. O design passou
a ser uma estratégia fundamental em
qualquer negócio que seja desenvolvido
no planeta Terra.
Tudo isso trouxe poder ao design. E
assim como eu acredito no poder do
design, me atreveria a dizer que um
Empresário de Design do Ano é feito
de uma série de capacidades, incluindo
alguns poderes. Sim, poderes.
O poder de transcender
Temos que utilizar o poder de
transcender diariamente. Basta
incluir, por exemplo, dentro de um
contrato social a atividade do design, e
automaticamente você está habilitado a
deixar cerca de 1/5 do seu faturamento
para o governo, seu grande sócio.
A PRESENÇA DO
DESIGN HOJE EM
TODAS AS ESFERAS
DE NOSSA VIDA
TRAZ NOVAS
POSSIBILIDADES À
ÁREA E TAMBÉM
RESPONSABILIDADES
E DESAFIOS AOS
EMPRESÁRIOS DE
DESIGN.
Tulio Filho
17FACULDADE AIEC
“
”
Há ainda a questão da regulamentação
da profissão. Design ainda não existe
legalmente como profissão no Brasil,
apesar da presença de escolas de Design
desde o início da década de 60. Isso faz
com que não tenhamos um Conselho
de Design e, por conta disso, alguns
“profissionais” desenvolvem suas
práticas sem a obediência à moral, e até
mesmo à ética. E não podemos fazer
nada contra, a não ser continuar em
frente.
O poder de planejar
Um Empresário de Design do Ano é
feito também do poder de planejar. A
técnica é algo que você adquire através
da formação e vai aprimorando com a
experiência. Porém, as instituições de
ensino não apostam na possibilidade
de você se tornar um empreendedor.
A formação do designer é baseada
no desenvolvimento de projetos e,
portanto, apresenta uma tendência ao
projetual em detrimento do gerencial.
Resumindo, somos ensinados a ser
“peão”. Isso faz com que boa parte dos
profissionais do design que se atrevem a
colocar seus pés no mundo empresarial
tenha imensa dificuldade. Muitos
acabam optando por tornarem-se
colaboradores em escritórios de design,
agências de publicidade ou setores de
produto em indústrias.
O mundo mudou. As relações, pessoas,
negócios e economias mudaram. Mas as
instituições de ensino de design ainda
se baseiam em modelos e metodologias
da década de 20, originadas da escola
Bauhaus. Os empresários do design são,
na verdade, aventureiros, porque lhes
falta planejamento.
Abri minha empresa como “bom
brasileiro”, sem um plano de negócios,
sem metas, apenas com a cara e a
coragem, porque detinha a técnica
e tinha um bem que acreditava ser
suficiente: a criatividade. Não me
orgulho disso. Faltava-me a capacidade
gerencial. Fui para a luta, apanhei muito
(muito mais do que bati). Hoje, além de
diretor da Blu Design e Comunicação,
sou presidente da ProDesign>pr –
Associação das Empresas e Profissionais
de Design do Paraná, onde tento
justamente passar minhas vivências
para que outros profissionais possam
encontrar caminhos menos tortuosos
que os que eu encontrei. Caminhos que
demonstraram para mim a importância
do planejamento que hoje levo a tiracolo.
O poder de observar
Boa parte da atividade do designer é
decorrente da observação. Basicamente,
o que fazemos é entender, através
da observação, o comportamento
do ser humano, e buscar inovação
e experiências positivas. Quando
pensamos em observação, nos vem à
mente apenas a visão, mas observamos
também com os ouvidos.
VOCÊ APRENDE
A TÉCNICA NA
ESCOLA E VAI
APRIMORANDO
COM A
EXPERIÊNCIA. AS
INSTITUIÇÕES DE
ENSINO, PORÉM,
NÃO APOSTAM
NA POSSIBILIDADE
DE VOCÊ SE
TORNAR UM
EMPREENDEDOR.
SOMOS ENSINADOS
A SER ‘PEÃO’,
DAÍ A IMENSA
DIFICULDADE DE
QUEM SE ATREVE
A COLOCAR OS
PÉS NO MUNDO
EMPRESARIAL.
18 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
“
”
Ouvir é uma capacidade fundamental a
qualquer empresário. Sem ouvir, é difícil
fazer.
O poder de acreditar
Acreditar nas pessoas, com seus
potenciais e fraquezas, é uma aptidão
poderosa. Durante muito tempo, e esta
é uma característica forte nos designers,
me considerava onipotente. Acreditava
que não precisava de auxílio. Depois de
apanhar várias vezes, comecei a pedir
ajuda. Assim como me contratavam,
passei a perceber a importância de
contratar consultores, assessores para
aquilo que eu não tinha habilidade para
fazer.
É fundamental também acreditar na sua
equipe. Estar à frente de uma empresa
de design e comunicação é fazer com a
mão dos outros. É acreditar no potencial
de cada colaborador, em suas técnicas,
em suas ideias. Acreditar que eles podem
fazer o melhor trabalho. E isso tem
relação direta com outro poder.
O poder de inspirar
As pessoas necessitam de norte
para suas ações. Se você consegue
estabelecer um ambiente agradável,
propício à criatividade, à coesão, e
consegue inspirar as pessoas, colherá
bons resultados. Na minha empresa,
conseguimos quebrar um paradigma do
segmento de design e comunicação. O
setor sempre foi caracterizado pelo alto
turnover.
E nós, através do espírito, da alma e
da visão que imprimimos ao negócio,
conseguimos estabelecer um dos
menores turnovers do setor em nossa
região. A geração Y veio e nos trouxe
algumas dificuldades, mas hoje acredito
que já conseguimos também entender
o que desejam, e, principalmente, o que
os inspira.
A inspiração também é necessária aos
clientes. Eles precisam ser inspirados
a inovar, a não serem apenas líderes
em faturamento ou volume de vendas,
mas também líderes em ideias. Não é
uma tarefa fácil, mas é gratificante. A
construção de marcas passa por inspirar
os clientes a inspirar seus consumidores,
para que estes defendam as marcas e
produtos como verdadeiros advogados.
Acredito, ainda, que um empresário do
ano precisa inspirar o mercado. Não
posso pensar que tenho apenas uma
empresa. Tenho um percentual do
mercado e preciso trabalhá-lo para que
eu possa crescer junto. Sempre tive claro
na mente a necessidade de fortalecer
o mercado, de virar a chave que faz
com que o design deixe de ser custo
para tornar-se investimento. Isso me
levou à frente de uma associação. E esse
ativismo é corresponsável por parte do
prêmio que recebi.
Minha empresa tem conseguido
excelentes resultados e posso dizer
que essa tarefa é mais simples do que
garantir resultados para o mercado.
É FUNDAMENTAL
ACREDITAR NA
SUA EQUIPE. ESTAR
À FRENTE DE
UMA EMPRESA
DE DESIGN E
COMUNICAÇÃO
É FAZER COM A
MÃO DOS OUTROS.
É ACREDITAR
NO POTENCIAL
DE CADA
COLABORADOR, EM
SUAS TÉCNICAS,
EM SUAS IDEIAS.
ACREDITAR QUE
ELES PODEM
FAZER O MELHOR
TRABALHO.
19FACULDADE AIEC
“
”
Felizmente, meu trabalho como ativista
também vem gerando frutos. Muitas
vezes esses frutos são indagações,
questionamentos, debates, que geram
novos pensamentos e que possibilitam
que mais pessoas percebam que algo
precisa ser feito. Não basta apenas
trabalhar. É necessário trabalhar
de maneira correta, dentro de boas
práticas.
Porfim,opoderdeconectar
Tenho a certeza de que esse poder vem
sendo fundamental para o crescimento
da minha empresa. Essa potência faz
com que, muitas vezes, eu trabalhe
por nada em um primeiro momento,
buscando apenas a conexão de pessoas
e ideias. Em determinado momento,
porém, isso passa a trazer frutos.
Os relacionamentos são formados por
conexões e não há empresário do ano,
do design ou de qualquer setor, sem o
estabelecimento de relações profundas,
duradouras, corretas, morais. É preciso
juntar profissionais e fornecedores
em prol de uma ideia. E viabilizar essa
ideia. As pessoas podem pensar que
um designer vive apenas de criar ideias.
Vive, sim, de criar ideias de valor, mas
principalmente de executá-las com
sucesso. E, sem o poder de conexão, não
há como realizar essa implementação.
O EMPRESÁRIO
DE DESIGN DO
ANO TEM QUE
TRABALHAR
MUITO! NÃO
HÁ EMPRESÁRIO
DO ANO SEM
TRANSPIRAÇÃO, SEM
DEDICAÇÃO, SEM
PERSEVERANÇA,
SEM NOITES MAL
DORMIDAS, SEM
DIAS PESADOS E,
PRINCIPALMENTE,
SEM OTIMISMO.
Para isso, é necessário trabalhar a
insegurança. Aquele frio na barriga
quando não sabemos se uma proposta
será aceita, se o material será aprovado
pelo cliente, se uma estratégia definida
por você será bem sucedida, se você terá
caixa para honrar seus compromissos ao
final do mês. Todos esses medos fazem
parte da vida do empresário. Você vive
com eles, mas não pode viver por eles.
Maisumpouquinho
Para terminar, acredito que o
Empresário de Design do Ano é feito de
duas atitudes. A primeira é a “ralação”.
Tem que trabalhar muito! Não há
empresário do ano, sem transpiração,
sem noites mal dormidas, sem dias
pesados. Não há empresário do ano
sem dedicação, sem perseverança e,
principalmente, sem otimismo. Esta é
a segunda atitude que possui relação
direta com o acreditar, com o conectar,
com o transcender: ser otimista.
Como dá para ver, um Empresário de
Design do Ano é feito de várias coisas.
É feito de inovação, de transgressão, de
decisão. De referências, divergências,
vivências. De negócios, contatos
e contratos. No meu caso, é feito
de rock’n’roll. E de briefings, de
brainstormings e de inúmeros termos
em inglês.
Acima de tudo, é feito de gente.
Tulio Filho
Diretor de Planejamento e Atendimento
da Blu Design e Comunicação.
Presidente da ProDesign>pr
- Associação das Empresas e
Profissionais de Design do Paraná.
Delegado da Região Sul do Colegiado
de Design no Conselho Nacional de
Políticas Culturais – MinC. Designer
Gráfico e Bacharel em Administração
pela Faculdade AIEC.
20 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
EMPRESAS DEVEM
INVESTIR ENERGIA,
RECURSOS E TEMPO
PARA TRANSFORMAR
PESSOAS
COMPETENTES EM
PROFISSIONAIS DE
EXCELÊNCIA, EM
VEZ DE FOCAR NAS
COMPETÊNCIAS QUE
OS FUNCIONÁRIOS NÃO
POSSUEM.
MariaSaleteCavalcantiSúsie Helena Ribeiro
Gestão de pessoas
“Eu não procuro. Eu encontro.”
Picasso
A identificação e
desenvolvimento das
competências pessoais e
organizacionais são hoje considerados
estratégicos para a gestão das
empresas. A partir da perspectiva da
gestão empresarial, competência é
uma generalização, uma descrição de
comportamentos, conhecimentos e
desempenhos, que é tomada como
ponto de referência à atuação da pessoa
ou da empresa em função dos objetivos
empresariais.
Várias organizações brasileiras
adotam alguma forma de Gestão por
Competência. Essa sistemática produz
um inventário das competências
que precisam ser desenvolvidas nas
pessoas. Um dos objetivos é trabalhar
as lacunas identificadas (gaps), visando
entregar à organização as competências
demandadas para fazer acontecer a
estratégia, realizar a visão de futuro e
cumprir a missão da empresa.
No entanto, ao se deparar com o universo
de competências a desenvolver, os
gestores se sentem impotentes diante
da demanda de colocar a pessoa certa
no lugar certo, e com dificuldade
para oferecer aos empregados as
capacitações diagnosticadas e motivá-
los a alcançar um nível adequado nas
competências requeridas. Uma possível
razão para essa dificuldade pode estar na
forma como se coloca em evidência o gap
de competência, cuja reversão, quando
possível, é onerosa para a empresa e para
o empregado.
Ideia arraigada
Poucas pessoas conseguem explicitar
seus comportamentos e desempenhos
e definir com clareza a maneira como
conseguem “fazer as coisas”. Sabemos,
também, que a forma como uma
pessoa se comporta ou desempenha
alguma atividade pode ser ligeiramente
modificada, mas é difícil que seja
completamente mudada.
21FACULDADE AIEC
“
”
O ser humano realiza algo no mundo a
partir dos atributos que possui, porque
não há como realizar algo por meio de
capacidades e competências que não
estejam instaladas ou disponíveis. Peter
Drucker afirma que a performance de
uma pessoa é única. É uma questão de
personalidade. E a personalidade, seja
ela inata ou construída, certamente é
formada muito antes de a pessoa entrar
para o mundo do trabalho.
Se as pessoas alcançam resultados
fazendo algo a partir de suas
potencialidades e das competências que
possuem, por que é tão arraigada a ideia
de que uma das chaves para o sucesso
de uma pessoa é justamente trabalhar
as competências que não possui, os seus
“pontos a desenvolver”?
Caso exemplar
Geralmente, como gestores, quando nos
propomos a apoiar o desenvolvimento
de alguém, utilizamos a estratégia
de feedback: indicamos os seus
pontos fortes, e, necessariamente,
complementamos o diálogo apontando
o que lhe falta desenvolver, seus pontos
fracos, certos de que o foco neste
segundo ponto do feedback é que ajudará
o colaborador em seu crescimento e
desenvolvimento.
Um exemplo pode ilustrar bem essa
situação. Em determinado ciclo da
avaliação formal de desempenho
na empresa, a gerente convidou a
colaboradora para o momento de
feedback. Discorreu sobre várias
qualidades, competências e atributos
identificados na atuação e no
comportamento da colaboradora.
Ofereceu exemplos concretos e
descreveu os comportamentos
aderentes à estratégia da empresa.
Ao final do diálogo, e quase que por
solicitação da colaboradora, a gerente
citou um ponto a desenvolver em seu
desempenho, comentando que talvez
nem fosse tão relevante.
O leitor deve estar pensando: “a
colaboradora concentrou a atenção nos
pontos fortes citados pela gestora e, a
partir deles, pôde compreender quais
comportamentos estavam aderentes aos
objetivos da equipe e da unidade”. Não
foi exatamente esse o resultado...
A colaboradora, como a maioria das
pessoas em situação semelhante,
concentrou-se exclusivamente no
que precisaria ser feito para superar
o ponto a desenvolver. Seu Plano de
Desenvolvimento Individual (PDI)
considerou irrelevantes as competências
avaliadas como adequadas e incluiu
diversas iniciativas para “superar o gap”
apresentado, apesar de, sob qualquer
análise, ser mais efetivo investir na
melhoria contínua das competências
que já demonstrara, do que tentar
desenvolver um novo comportamento.
Foco no problema
É muito presente em nossa cultura
a predisposição para olhar mais o
problema do que a solução. Além de focar
mais no que nos falta do que naquilo
que já possuímos, desfocamos quando
buscamos a solução. Soluções simples
muitas vezes dão conta de problemas
complexos, mas não é essa exatamente
nossa estratégia.
SE AS PESSOAS
ALCANÇAM
RESULTADOS
FAZENDO ALGO A
PARTIR DE SUAS
POTENCIALIDADES
E COMPETÊNCIAS,
POR QUE É TÃO
ARRAIGADA A
IDEIA DE QUE
UMA DAS CHAVES
PARA O SUCESSO
PROFISSIONAL
É JUSTAMENTE
TRABALHAR AS
COMPETÊNCIAS
QUE A PESSOA
NÃO POSSUI, OU
SEUS PONTOS A
DESENVOLVER?
22 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
“
”
Percebe-se, também, uma valorização
maior da força do negativo em relação à
do positivo que interfere na forma como
vemos o mundo e compreendemos o
nosso “ser-no-mundo”. Essa assimetria
parece constituir-se como um elemento
estruturante das nossas relações sociais,
mas não precisa ser a regra geral.
Uma prática interessante que se baseia
no reforço dos pontos fortes pode ser
observada em algumas instituições
de ensino, algumas delas brasileiras.
Nessas escolas, a diretriz é oferecer
aulas de aperfeiçoamento (reforço)
nas disciplinas em que o estudante se
destaca. Se o aluno apresenta facilidades
e potencialidades em matemática,
receberá reforço em matemática; se o
melhor desempenho é em biologia, o
reforço será nos conteúdos de biologia
e assim por diante. O aperfeiçoamento
da habilidade e conhecimento se
dá na disciplina em que o estudante
demonstra facilidades, afinidades ou
motivação, a fim de que isto contribua
para que ele conquiste níveis de
excelência naquele conteúdo ou área.
Em contraponto, temos a prática
tradicional das escolas de oferecer
aperfeiçoamento ou reforço nas
disciplinas em que o estudante
apresenta baixo desempenho.
É um caminho que encontra mais
dificuldades em promover resultados
de excelência, pois coloca em evidência
a área das dificuldades da pessoa. Essa
prática tende a levar o estudante a
um desempenho mediano ou a criar
resistências de aprendizagem naquela
matéria, ou seja: dificuldades em
matemática, reforço em matemática.
Resultado: desempenho mediano em
matemática ao longo da vida ou ojeriza
à matemática.
Em busca da excelência
O comportamento que privilegia o
olhar sobre o que falta no indivíduo de
certa forma abdica da oportunidade
de ver a potência da pessoa e isso pode
acontecer também nas empresas.
Nos processos de avaliação, é comum
identificar as lacunas e as fraquezas
e investir nesses pontos. Assim,
as organizações empregam mais
tempo para tratar o que falta em seus
colaboradores do que para fortalecer
competências já desenvolvidas,
visando atingir desempenho de
excelência.
Peter Drucker alerta que é preciso
muito mais investimento para sair da
incompetência para o desempenho
mediano do que para sair de um
desempenho de primeira linha para a
excelência. Ou seja, energia, recursos
e tempo deveriam ser investidos para
transformar pessoas competentes em
profissionais de excelência.
NOS
PROCESSOS
DE AVALIAÇÃO,
É COMUM
IDENTIFICAR AS
FRAQUEZAS E
INVESTIR NESSES
PONTOS. ASSIM,
AS ORGANIZAÇÕES
EMPREGAM MAIS
TEMPO PARA
TRATAR O QUE
FALTA EM SEUS
COLABORADORES
DO QUE PARA
FORTALECER
COMPETÊNCIAS JÁ
DESENVOLVIDAS,
VISANDO ATINGIR
DESEMPENHO DE
EXCELÊNCIA.
23FACULDADE AIEC
O foco em pontos fortes não significa
ignorar que há áreas em que precisamos
nos desenvolver, nem dizer “ignore
os seus pontos a desenvolver”, e sim,
se concentrar em seus pontos fortes
e encontrar meios de administrar
qualquer fator que se interponha
no caminho da excelência do seu
desempenho. Ao conhecer e valorizar
suas forças, as pessoas tornam-se mais
capacitadas para lidar com os desafios e
eventos difíceis.
Essa é uma atitude transformadora,
pois, ao colocar a luz sobre os
comportamentos, atributos e potenciais
que a pessoa tem ou demonstra ter,
colaboramos para potencializar a sua
capacidade de realização.
Por onde começar
O desenvolvimento da avaliação de
competências e a adoção de feedback
com foco nos pontos fortes poderiam
potencializar todo o processo da gestão
por competências (identificação,
mapeamento, avaliação e capacitação),
assim como os resultados do processo
de seleção, com impactos positivos
tanto para a organização como para o
empregado:
Fazemos essas reflexões no escopo
da temática da Gestão Estratégica e
Gestão de Competências. Mas essa
perspectiva poderia alcançar outros
campos e relações. Podemos testá-las
em nós mesmos: será que nos damos
conta dos nossos pontos fortes? Será
que podemos enxergar e orientar
à excelência os pontos positivos de
nossos filhos, colegas e da nossa
comunidade? É possível? Bem, já temos
por onde começar.
NÃO SE TRATA DE
IGNORAR AS ÁREAS
EM QUE PRECISAMOS
NOS DESENVOLVER.
O FOCO EM PONTOS
FORTES NOS PERMITE
CONCENTRAR EM
NOSSAS QUALIDADES
E POTENCIALIZAR
NOSSA CAPACIDADE
PARA LIDAR COM OS
DESAFIOS E EVENTOS
DIFÍCEIS.
BENEFÍCIOS PARA A ORGANIZAÇÃO
Aproveitamento do potencial dos empregados.
Contribuição para um Clima Organizacional favorável ao desenvolvimento das pessoas. Reconhecimento da variável de crescimento do seu pessoal.
Planejamento da capacitação focada no potencial de desenvolvimento dos seus colaboradores.
MariaSaleteCavalcanti
Diretora de Gestão Corporativa da FINEP
- Financiadora de Estudos e Projetos.
Bacharel em Direito e Pós-graduada em
Gestão da Qualidade e Produtividade.
Súsie Helena Ribeiro
Superintendente Nacional de
Remuneração, Benefícios e
Relacionamento com o Empregado da
Caixa Econômica Federal. Doutora em
Teologia, Mestre em Linguística Aplicada e
Bacharel em Tradução e Interpretação.
BENEFÍCIOSPARAOEMPREGADO
Conhecimento dos pontos fortes para buscar caminhos para a excelência.
Fortalecimento das competências que agreguem valor profissional e reconhecimento.
Reconhecimento dos Pontos Fortes que são o maior potencial de crescimento do empregado.
Planejamento do autodesenvolvimento, visando fortalecer e/ou aperfeiçoar competências.
“
”
24 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
Gestão de clube de futebol
Muito se tem falado
ultimamente sobre a
profissionalização do
futebol. Enquanto muitos confundem
profissionalização com apenas
remunerar os gestores dos clubes,
outros tantos se perguntam o que
realmente vem a ser uma gestão
profissional nos clubes de futebol,
principalmente em nosso país. Antes
de definir com precisão o que significa
a profissionalização no futebol, é
necessário que os clubes estejam
realmente decididos a adotar um
sistema que permita a transição para
esse tão falado modelo de gestão.
Quebrar um paradigma
São muitas as ferramentas de gestão que
podem ser implantadas em um clube de
futebol, e muitos são os itens de controle
que facilitam a administração nos clubes.
A mais importante e difícil de todas as
decisões, porém, é a de querer quebrar
um paradigma. Nossos clubes de futebol
são centenários e, durante quase todo
o século de vida, viveram da decisão dos
dirigentes denominados de “cartolas”.
Passar a ser dirigido por administradores
profissionais e remunerados é algo
que requer um período de adaptação e
transição.
PLANEJAMENTO,
PREVISÃO
ORÇAMENTÁRIA,
ESTABELECIMENTO DE
OBJETIVOS E METAS, E
OUTRAS FERRAMENTAS
DA ADMINISTRAÇÃO
DE EMPRESAS SÃO
APLICADAS COM
SUCESSO NA GESTÃO
DE GRANDES CLUBES
DE FUTEBOL.
Rodrigo Caetano
25FACULDADE AIEC
“
”
Mas, como diz o velho ditado: “na vida
nada se cria, tudo se copia”. Portanto,
os modelos europeus de sucesso
podem, devidamente adaptados a
nossa realidade, serem seguidos aqui
no Brasil. Estabelecer metas e objetivos
a partir de uma previsão orçamentária,
assim como faz qualquer empresa de
outra área do mercado, é um princípio
básico de uma boa administração. Para a
nossa realidade, um bom planejamento
e execução aumentam a probabilidade
de se alcançarem as vitórias e os títulos.
Sem um planejamento adequado ou bem
executado, certamente o insucesso será
só uma questão de tempo.
Colhendo resultados
A remuneração de profissionais que
trabalham no futebol possibilita uma
cobrança maior ainda em cima das
metas estabelecidas pela alta cúpula
dos clubes, entenda-se Presidência e/ou
Conselho de Administração, de acordo
com o estatuto de cada clube. Essa
profissionalização não deve se restringir
somente ao Departamento de Futebol.
Devido ao grande aumento das receitas
nos últimos anos, sejam de ações de
marketing, planos de sócios ou mesmo
da venda de atletas, os nossos grandes
clubes se tornaram superavitários.
Uma gestão profissional também nos
outros departamentos, principalmente
para gerir o grande passivo acumulado
nas últimas décadas, certamente
viabilizaria a administração de nossos
clubes e possibilitaria um horizonte
muito mais promissor para os próximos
anos. Muitos clubes que despertaram
antes para esse novo modelo de
gestão já estão colhendo os resultados
dessa mudança, tornando-se assim,
invariavelmente, líderes desse mercado,
tanto dentro como fora de campo.
Organização e método
Administração no esporte de alto
rendimento é uma área muito específica,
resultado da adaptação das ferramentas
que a ciência da Administração nos
ensina. Foi por meio dessa adaptação
que venho construindo um método
bastante próprio de gestão, com
sustentação na formação acadêmica
em Administração de Empresas e na
especialização em Gestão Empresarial.
Trabalho no Departamento de Futebol
de um grande clube do nosso país,
com muitos outros profissionais que
são facilitadores para que o executivo
possa tomar as decisões. Essa estrutura
organizacional, necessária hoje nos
nossos grandes clubes, também viabiliza
a formação de novos gestores e aumenta
a absorção de profissionais nesse ramo
bastante específico.
FERRAMENTAS
DE GESTÃO PODEM
SER IMPLANTADAS
NOS CLUBES. O
DIFÍCIL É QUEBRAR
UM PARADIGMA.
NOSSOS CLUBES
DE FUTEBOL
SEMPRE FORAM
CONDUZIDOS
POR “CARTOLAS”.
PASSAR A SER
DIRIGIDO POR
ADMINISTRADORES
PROFISSIONAIS E
REMUNERADOS É
ALGO QUE REQUER
UM PERÍODO DE
ADAPTAÇÃO E
TRANSIÇÃO.
26 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
“
”
Nosso trabalho consiste em introduzir
ou aperfeiçoar métodos que promovam
procedimentos mínimos de gestão,
mesmo porque, no futebol brasileiro, se
valoriza muito o improviso, confundido
muitas vezes com talento. O talento
continua sendo o diferencial, porém
a organização e o método de trabalho
potencializam essa virtude.
Com o direito de ir e vir adquirido após
a instituição da Lei Pelé, os atletas
de ponta passaram a identificar os
clubes que caminham no sentido da
profissionalização e da organização.
No mercado de trabalho, o bom
funcionário, quando é disputado
pelas empresas, escolhe aquela que
lhe oferece mais oportunidades e que
demonstra ser mais bem administrada.
Assim também pensam os bons
profissionais do futebol. Com isso,
além da remuneração, os clubes hoje
necessitam oferecer boa infraestrutura
física e humana para que esses atletas
passem a optar pelo melhor projeto em
um clube modernizado e com visão de
futuro, possibilitando assim a melhor
eficácia em campo e viabilizando os
resultados esperados.
Gestão para resultados
Muitas foram as realizações nos dez anos
de profissão como Executivo de Futebol.
Devo destacar, porém, a participação na
construção do Plano de Ação para todas
as Categorias de Base do Grêmio Football
Porto Alegrense, nos anos de 2005 e
2007, o que viabilizou a formação de
jovens talentos como Lucas Leiva, Carlos
Eduardo, Anderson, Cássio, entre outros.
Isso só foi possível graças ao apoio de
toda a diretoria estatutária, que aprovou
o projeto e viabilizou recursos para a
construção do Centro de Treinamento
de Eldorado do Sul. Vários desses atletas
formados no CT da Base participaram de
forma efetiva na equipe Vice-Campeã da
Copa Libertadores de 2007 e do Vice-
Campeonato Brasileiro de 2008.
Já no Vasco, em 2009, foi realizado um
projeto de reconstrução da equipe para
a disputa da série B, quando buscamos
um resgate da autoestima do torcedor
vascaíno no País todo. Foi realizado um
projeto de remontagem do elenco, que
resultou no título daquele ano e culminou
com o título da Copa do Brasil de 2011.
No Fluminense, o trabalho realizado foi
justamente o contrário. Mantivemos o
elenco principal, com redução dos custos
e otimização dos recursos aplicados
na montagem do elenco. O número
de atletas baixou de 40 em janeiro de
2012 para 32 atualmente, sem perder a
competitividade. Desse grupo atual, 50%
são formados no Centro de Treinamento
da Base em Xerém e os outros 50%,
contratados.
NO MERCADO
DE TRABALHO,
O BOM
PROFISSIONAL
ESCOLHE
A EMPRESA
QUE LHE
OFERECE MAIS
OPORTUNIDADES
E QUE
DEMONSTRA
SER BEM
ADMINISTRADA.
COM O DIREITO
DE IR E VIR
ADQUIRIDO COM
A LEI PELÉ, OS
ATLETAS DE
PONTA PASSARAM
A VALORIZAR
OS CLUBES
COM GESTÃO
PROFISSIONAL
E BEM
ORGANIZADOS.
elenco principal, com redução dos custos
e otimização dos recursos aplicados
na montagem do elenco. O número
de atletas baixou de 40 em janeiro de
2012 para 32 atualmente, sem perder a
competitividade. Desse grupo atual, 50%
são formados no Centro de Treinamento
da Base em Xerém e os outros 50%,
contratados.
27FACULDADE AIEC
“
”
Essa redução se deu graças a um
trabalho integrado com as divisões de
base e com a formação de uma excelente
equipe, também fora de campo.
Com isso, conseguiu-se uma harmonia
melhor, com a quase totalidade do
elenco atual tendo parte de sua imagem
vinculada ao patrocinador. A equipe
continuou competitiva, vencendo o
campeonato Carioca e o Brasileiro de
2012. Além disso, foram realizadas
diversas melhorias na infraestrutura
física do clube com a reforma dos
vestiários, sala de musculação e gramado
do campo de Laranjeiras.
Os processos e controles no Fluminense
avançaram com muita velocidade,
preparando o clube para trilhar um
caminho pavimentado de prosperidade
nos próximos anos.
Capacitação e competência
Como associados e torcedores, temos
que exigir, cada vez mais, que os
clubes sejam geridos por executivos
competentes, com formação e
experiência na área. A demanda por
esses profissionais, de fato, está
aumentando a cada dia.
NA GESTÃO,
DIFERENTEMENTE DO
CAMPO DE FUTEBOL,
O IMPROVISO NÃO
DEVE SER EXALTADO,
SOB PENA DE
COMPROMETER
OS OBJETIVOS
DO CLUBE. E
IGUALMENTE AOS
JOGADORES, NÓS,
ADMINISTRADORES,
NÃO PODEMOS
APENAS PREENCHER
VAGAS. É PRECISO
COMPETÊNCIA.
Rodrigo Caetano
Diretor Executivo de Futebol do
Fluminense Football Club. Graduado
em Administração de Empresas e Pós-
Graduado em Gestão Empresarial.
Para que os gestores profissionais dos
clubes brasileiros possam realmente
contribuir com toda essa modernização
do futebol, é fundamental que busquem
capacitação.
Fui atleta durante 23 anos, em 13
dos quais atuei como profissional de
futebol, jogando no meio de campo.
Tive oportunidade de jogar em
vários clubes, inclusive no Grêmio.
Essa experiência me ensinou que, na
gestão, diferentemente do campo de
futebol, o improviso jamais deve ser
exaltado, sob pena de comprometer
fortemente os objetivos do clube. E
igualmente aos jogadores de futebol,
nós, administradores, não podemos
apenas preencher vagas. É preciso ter
competência como em qualquer outra
atividade.
O nosso desafio nesta década é atender
a demanda de consumo do esporte
mais praticado em nosso país, que está
cada vez mais acelerada, por meio de
uma gestão profissional e especializada.
Espero que os profissionais de
administração estejam se capacitando
na mesma velocidade com que esse
novo cenário se aproxima. Foto
: Bru
no H
adad
d
28 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
Gestão de vendas
Lembro-me daquele final de
expediente em um sábado de
2003. Em minha cidade, Teresina,
no Piauí, jamais poderia imaginar a
cena que vi. Uma camionete D-20 velha
parou em frente à loja de venda de
veículos de luxo onde eu trabalhava.
Desceu uma figura raquítica, sem
calçado nos pés, vestindo uma camiseta
dessas de propaganda de político.
Quando o sujeito, com cara de pedinte,
adentrou, pude observar o desdém dos
vendedores mais experientes.
Movido por minha curiosidade
característica, coloquei-me de pronto
a atendê-lo e me dispus a responder
a todas as suas dúvidas sobre nossos
veículos. Acabei, na verdade, exercitando
meus conhecimentos, pois o cliente já
havia feito muito bem seu “dever de
casa”, munindo-se de informações não
só sobre os produtos que oferecíamos,
mas sobre todo o segmento automotivo.
Mudançanafilosofiadecompra
Vivíamos os primeiros anos do século
XXI. Ao analisar o mercado da época,
posso enumerar vários produtos
que já sinalizavam as mudanças que
estavam por vir. Celulares já eram
cada vez menores, mais tecnológicos
e, principalmente, personalizáveis. Os
novos automóveis já se preocupavam
se o principal usuário era um homem ou
uma mulher, se a porta era leve, se havia
porta-objetos e espelhos suficientes. Ao
andar nas ruas, víamos o que seriam os
primeiros passos do uso da tecnologia
como um fator diferencial de um
produto, passando a oferecer melhorias
práticas no dia a dia do usuário.
É certo que seria difícil, naquele
momento, imaginar que rumo esse
mercado tomaria. O que eu podia
observar, a partir de situações do
cotidiano, era uma mudança na filosofia
de compra. Olhando para o mercado de
carros de alto luxo na minha cidade, em
2005, podíamos contar com os dedos
de uma mão quantas Mercedes, BMW e
Audi havia.
MERCADO DE CARROS
DE LUXO DEPENDE
DE VENDEDOR
QUALIFICADO
PARA OFERECER
ATENDIMENTO
PERSONALIZADO,
TRATAMENTO
DIFERENCIADO
E ATENÇÃO ÀS
EXPECTATIVAS E
ANSEIOS DE CADA
CLIENTE.
Roberto Abreu
29FACULDADE AIEC
“
”
Não era difícil saber quem
provavelmente seriam seus
proprietários, o que faziam e onde
porventura poderíamos admirar essas
maravilhosas máquinas em uma noite
de sábado. Afinal, era um “clube” bem
restrito.
Para o mercado de carros de luxo
dos “mortais”, por sua vez, tínhamos
que nos contentar com produtos que
ofereceriam o básico em bancos em
couro e itens de segurança como air
bag duplo e ABS. Olhando para nossos
consumidores, porém, víamos um
público ávido por novidades em design,
tecnologia e, principalmente, em
busca de um produto que anunciasse
o esforço realizado para adquiri-lo
e sugerisse o montante de dinheiro
investido. Segmentar o tratamento foi
o grande diferencial. Eu notava que o
cliente deixava de comprar uma marca
de luxo, muitas vezes não pelo preço,
mas pela falta de um profissional que lhe
transmitisse segurança, que estivesse
pronto a sutilmente identificar suas
necessidades, seus anseios e, mais que
isso, pacientemente o orientasse da
melhor forma, deixando-o à vontade
para questionamentos.
Maisqueummeiodetransporte
De acordo com pesquisas de mercado,
valores como casa própria, carro,
educação, saúde e lazer estão presentes
como primordiais em grande parte dos
sonhos dos brasileiros. Não trabalhando
a ordem desses fatores, mas o peso em
decisões estratégicas, posso levá-lo,
leitor, às seguintes questões: você
contrataria um advogado para uma
causa milionária se esse profissional
fosse proprietário de um básico carro
velho com pintura desbotada? Será
que você não pensaria duas vezes
antes de confiar sua vida ao médico
que estacionou um carro igual ao do
jardineiro?
Moralmente você pode até não achar
correto, mas vivo isso no dia a dia e digo
que várias pessoas com as quais fecho
negócio, ao comprar um carro, querem
mais do que um meio de transporte.
Buscam algo que lhes permita desfrutar
de seu merecido sucesso pessoal, que
proporcione conforto e segurança à
família e mostre à sociedade que eles
fazem parte de uma nova economia,
de forma atuante, participativa e com
grande capacidade de consumo.
OLHANDO
PARA O MERCADO
DE CARROS DE
ALTO LUXO EM
TERESINA, EM
2005, PODÍAMOS
CONTAR COM OS
DEDOS DE UMA
MÃO QUANTAS
MERCEDES, BMW
E AUDI HAVIA.
NÃO ERA DIFÍCIL
SABER QUEM
PROVAVELMENTE
SERIAM SEUS
PROPRIETÁRIOS,
O QUE FAZIAM
E ONDE
PODERÍAMOS
ADMIRÁ-LAS EM
UMA NOITE DE
SÁBADO.
30 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
“
”
Pequenos sinais
A venda é um desafio constante e,
com metas mensais, o tempo é maior
inimigo até do que nossos concorrentes.
Ser assertivo e/ou habilidoso em
transformar o atendimento em venda
garantida me levou, durante muito
tempo, a investir na arte da observação.
Fazer uso da rede de relacionamento
ajuda bastante, mas olhar para os
pequenos sinais é um trunfo e um
diferencial na venda. Isso significa não
olhar somente para o terno do cidadão
que chega para falar com seu gerente,
ou para o carro que estacionou em
frente à concessionária. O desafio está
em identificar os menores sinais: a
senhora que, para o padrão da moda,
não veste “roupa de marca”, mas deixa à
mostra uma pontinha do cordão de ouro
caríssimo que traz envolto ao pescoço;
ou o senhor com cara de aposentado
do INSS que chega de táxi, mas traz um
Rolex no pulso; ou o jovem de chinelos
com um capacete Valentino.
Essas informações nos ajudam a
proporcionar ao cliente uma experiência
inimaginável, pois será tratado como
um cliente único. E faz parte desse
atendimento qualificado, além da
presteza, oferecer informações
técnicas claras dos carros inovadores,
com modelos unificados aos padrões
mundiais.
E é fundamental destacar as funções
úteis que facilitam o dia a dia do
motorista e passageiros, muitas
das quais o cliente nunca imaginou
ter. Adquirir um carro desses é a
oportunidade para muitos de saírem
do anonimato e passar a fazer parte de
um outro grupo social, pagando preços
menores do que se imagina e com
formas de pagamento facilitadas.
Personalização e exclusividade
Não é um luxo automóveis com mudança
automática, sete air bags, bancos em
couro, controle de tração e estabilidade,
comandos no volante com a própria
voz? O fato é que, como consultor de
carros de luxo, temos duas opções:
oferecer todos esses opcionais em um
carro com valor abaixo de 60 mil reais,
para um perfil comumente retratado
como cliente A, ou propor, como já
aconteceu, um veículo de 165 mil reais
para um cliente semianalfabeto, que
fornece cera de carnaúba para produção
de muitos componentes eletrônicos
que provavelmente existam no seu
computador.
O que levaria este último cliente a
comprar o mais caro se pode ter tanto
por muito menos? Eu poderia responder
com algo completamente justificável
como a necessidade do cliente por
maior espaço, agregando assim valor ao
tamanho do veículo.
ADQUIRIR
UM CARRO
DE LUXO É A
OPORTUNIDADE
PARA MUITOS
DE SAÍREM DO
ANONIMATO
E PASSAR A
FAZER PARTE
DE UM OUTRO
GRUPO SOCIAL,
PAGANDO PREÇOS
MENORES DO
QUE SE IMAGINA
E COM FORMAS
DE PAGAMENTO
FACILITADAS.
31FACULDADE AIEC
“
”
Porém, para um mercado que
trabalha com bens produzidos em
série, a resposta é mais intrigante:
a exclusividade. Antes, as marcas
tradicionalmente voltadas para grandes
volumes de vendas desenvolviam outras
marcas para atender a um público
que buscava produtos diferenciados.
Isso aconteceu com a Ford, por
exemplo, quando era proprietária da
Jaguar e da Land Rover. A globalização
mostrou que é melhor unificar em
uma só marca volume de vendas com
produtos de maior valor agregado, pois
isso demonstra a força da mesma e a
importância da pessoa que adquire o
produto.
Ao acompanhar com mais atenção a
evolução do consumidor, as marcas
constataram a sofisticação de seus
desejos e a valorização que é dada
à personalização do produto. A
resposta para conquistar o diferencial
competitivo é segmentar o público
e buscar atender o que é prioritário
para cada indivíduo, de forma a fazê-lo
perceber que, em qualquer hipótese,
temos a opção para melhor atendê-lo.
TEMOS NO
BRASIL, HOJE,
NOVOS PERFIS DE
CONSUMIDORES.
SÃO ANÔNIMOS A
SAIR DA ESCURIDÃO.
VOU AO TRABALHO
TODOS OS DIAS
LEMBRANDO
QUE, MAIS QUE
VENDEDOR,
REPRESENTO A
OPORTUNIDADE
DE VIABILIZAÇÃO
DE SONHOS DAS
PESSOAS.
Viabilizando sonhos
A diversificação dos setores que
movimentam a economia fez surgir
novos perfis de consumidores. São
anônimos a sair da escuridão. Como
profissional, vou ao trabalho todos
os dias lembrando-me que mais que
vendedor, represento a oportunidade
de viabilização de sonhos. Portanto,
tento não descuidar da educação no
tratamento dado aos clientes que
recebo e cuido sempre de me mostrar
interessadíssimo em ouvir coisas
que vão desde a história de quando o
cliente começou a empresa em uma
bicicleta até os seus anseios de hoje. E,
principalmente, sem esquecer os pés
descalços que me abriram os olhos e
me mostraram o rumo do dinheiro nos
anos seguintes. Lembra do sujeito com
cara de pedinte que chegou no final do
expediente? Comprou o carro mais caro
da loja e é meu cliente fiel até hoje.
Roberto Abreu
Consultor Customer Premium – Ford
Antares Veículos. Aluno do 7º Período de
Administração da Faculdade AIEC, Polo
de Teresina (PI).
32 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
Gestão de avaliações
O conceito de avaliações
estratégicas que estamos
propondo neste artigo
tem como premissa a constatação
histórica da pouca influência estratégica
das avaliações sobre boa parte dos
programas sociais e das políticas
públicas brasileiras. Tomamos como
base destas reflexões nossa experiência
de 15 anos com avaliação e planejamento
no campo socioambiental.
As avaliações estratégicas têm por
objetivo demonstrar, com consistência
e transparência, tanto os resultados
quanto o potencial de uma iniciativa,
reconhecendo e criticando suas falhas
e limitações. São avaliações capazes
de tornar melhor um programa social
ou política pública, recomendando sua
continuidade com ou sem ajustes, ou
mesmo de propor seu encerramento.
As quatro faces das avaliações opacas
A primeira face da baixa influência
estratégica das avaliações diz respeito
à frágil relação entre avaliação e
planejamento.
Planeja-se essencialmente com base
em vontades e inspirações, outras
vezes exclusivamente a partir das
condições materiais disponíveis,
investindo-se pouco na incorporação de
aprendizagens organizacionais e menos
ainda na análise crítica de processos
ineficazes, métodos inadequados,
recursos mal dimensionados e
resultados insuficientes. Ancorados
na crença de que “está bom do jeito
que está”, assistimos a dezenas de
organizações patinarem por conta
da escassa preocupação com custo-
efetividade e baixa capacidade
de resolver problemas e entregar
resultados.
A segunda face do problema é percebida
na distância dos processos de avaliação
dos centros nervosos da governança
organizacional onde se produzem as
estratégias.
INCORPORAR
A DIMENSÃO
ESTRATÉGICA NAS
AVALIAÇÕES É
FUNDAMENTAL
PARA QUALIFICAR
OS INVESTIMENTOS
SOCIAIS, AMPLIAR
SEUS RESULTADOS E
CONSOLIDAR SEUS
IMPACTOS.
Rogério Silva
33FACULDADE AIEC
“
”
Em função da incapacidade de
responder às perguntas desses atores,
ou para evitar diálogos francos e críticos
a respeito das responsabilidades,
interesses e competências
organizacionais, nos deparamos com
tentativas de se pasteurizarem as
avaliações, delas retirando o potencial
de explicitar diferenças e contradições.
Nessas organizações ancoradas na
crença de que é “melhor não evidenciar
questões que podem produzir desgastes
ou expor as pessoas”, percebemos
culturas organizacionais eficazes em
sublimar diferenças e dourar a pílula,
garantindo certa calmaria na política,
ainda que a um elevado custo na
qualidade de sua oferta de serviços.
A terceira face da baixa influência
estratégica das avaliações aparece nas
práticas de avaliação que atuam apenas
como controle burocrático: “o cartão
que precisa ser batido”, “o formulário
que precisa ser preenchido”, “o
indicador que precisa ser respondido”.
Assentado na crença velada de que “eles
querem, então eu faço, ainda que eu não
acredite nisso e isso não me interesse”
está o sinal de uma prática sem vida,
despejando a avaliação em um cemitério
de processos organizacionais.
Essas experiências nos revelam
quão cercados estamos por culturas
organizacionais produtoras de atos
sem utilidade, que queimam dinheiro e
subjetividades.
A quarta e última face do problema é
a maneira como muitos processos de
avaliação são desenhados para vender
a organização ou mobilizar recursos.
Camuflam-se as fragilidades e incertezas
e explicita-se o êxito, reforçando assim
o que os gestores precisam dizer e o que
os interessados querem ouvir. “Quero
que esta avaliação ajude a vender o
projeto, a conquistar parceiros” é a
crença primária a retirar o tônus crítico
de muitas avaliações, reduzindo o
que nasceu como aplicação científica
responsável a um exercício de marketing
barato.
Tornar estratégicas as avaliações
Tem sido desafiador fazer avançar
a cultura avaliativa contemporânea
para tornar as avaliações dispositivos
potentes na produção de estratégias.
A seguir, apresentamos um modelo
elaborado a partir de perguntas
sustentadas por quatro componentes
orientadores (Figura 1).
AVALIAÇÕES
ESTRATÉGICAS TÊM
POR OBJETIVO
DEMONSTRAR OS
RESULTADOS E
O POTENCIAL DE
UMA INICIATIVA,
CRITICANDO
SUAS FALHAS
E LIMITAÇÕES.
ELAS PODEM
TORNAR MELHOR
UM PROGRAMA
SOCIAL OU
POLÍTICA PÚBLICA,
RECOMENDANDO
SUA CONTINUIDADE,
AJUSTES, OU
ENCERRAMENTO, SE
FOR O CASO.
Figura 01. Os quatro componentes das avaliações estratégicas.
34 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
Sua pedra angular encontra-se na
relação entre as perguntas avaliativas e
as demandas dos principais interessados
em uma iniciativa, que são as pessoas
que possuem algo em jogo na iniciativa:
seu trabalho, reputação, capital, bem-
estar, etc. Quanto mais um processo de
avaliação responde com consistência
às demandas dos interessados, maiores
as possibilidades de que essa avaliação
estimule e nutra o pensamento
estratégico.
As perguntas, contudo, não podem
ser tomadas como construções
naturalmente potentes. As mesmas
perguntas que aprofundam podem
alienar. As mesmas perguntas que
articulam e questionam podem
fragmentar e evocar o senso comum.
Recomendamos, portanto, reflexão e
debate sobre as perguntas de avaliação.
Estas devem ser guiadas pelos quatro
componentes orientadores e, ao mesmo
tempo, fortalecê-los.
Posição estratégica
Nenhuma avaliação terá influência
estratégica sem produzir informações
críticas e consistentes sobre a relevância
e o mérito de determinada iniciativa.
Perguntas como “Fizemos diferença
no desenvolvimento das crianças
acompanhadas pelos educadores que
formamos?”, “Garantimos o ingresso
dos jovens beneficiados a posições não
marginais no mercado de trabalho?”,
“Que mudanças induzimos nas relações
entre a sociedade civil e poder público
municipal?” precisam ser respondidas
de forma a acreditar um programa ou
política de forma inequívoca.
Impacto social
Como já apontado no início do
artigo, uma avaliação estratégica vai
demonstrar resultados e impactos que
permitirão análises e recomendações
para a continuidade de um programa,
ajustes, correções ou encerramento,
se for o caso. Para isso, é necessário
o reconhecimento da realidade na
qual o programa se instaura, com suas
demandas e possibilidades, seu passivo
e ativo. Requer construir relações entre
aquilo que se ofertou e o conjunto de
elementos éticos e técnicos disponíveis.
Quanto mais se demonstra a firmeza e
a responsabilidade com que se realizou
uma intervenção, maior credibilidade
se confere a ela e àqueles que a
empreendem.
Capital político
Está na construção e no fortalecimento
do capital político outra chave para
que uma avaliação amplie sua força
estratégica. Esse movimento, contudo,
não pode reduzir a avaliação a um
mero dispositivo de relações públicas,
mas incluir o monitoramento numa
perspectiva formativa, que favoreça
a interação entre os diferentes
atores envolvidos. É fundamental
eleger modelos e linhas de análise
que dialoguem com as diferentes
expectativas, oferecendo informações
àqueles que desejamos como aliados
e àqueles que reconhecemos como
adversários.
“
”
AVALIAÇÕES QUE
ATUAM APENAS
COMO CONTROLE
BUROCRÁTICO
DE PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS
NOS REVELAM
CULTURAS
ORGANIZACIONAIS
PRODUTORAS
DE ATOS SEM
UTILIDADE E
PRÁTICAS SEM VIDA,
QUE QUEIMAM
DINHEIRO E
SUBJETIVIDADES.
35FACULDADE AIEC
“
”
E esses modelos de avaliação devem
ampliar as possibilidades quanto aos
momentos nos quais avaliar (ao início,
ao longo, ao final do programa, etc.), e
prever o uso combinado de diferentes
métodos. Tal combinação precisa
considerar as afinidades entre o modelo,
o objeto avaliado e o repertório de
leitura dos interessados diretos. Não se
pode avaliar em javanês, se a linguagem
corrente dos interessados é português.1
Capacidades de gestão
O potencial estratégico das avaliações
também se relaciona com sua capacidade
de qualificar a gestão, estimulando
aprendizagens e superando limites
técnicos. Afinal, de que vale um sistema
de avaliação educacional que não produz
melhoria nas práticas docentes e não
influencia os processos de gestão da
instituição?
É crucial, portanto, que os componentes
técnico e gerencial sejam contemplados
nas avaliações, pois qualquer julgamento
sobre resultados depende de um olhar
nos processos de produção, seus
insumos, sujeitos, eficiência, etc. De
outra maneira, terminaremos como
tantos pseudocríticos das práticas sociais
brasileiras, mestres em culpabilizar
gestores e técnicos, quando não a própria
população-alvo, pelos maus resultados
dos serviços, sem qualquer olhar para os
determinantes de seu trabalho.
O futuro é agora
Este é um período fértil para que muitas
das premissas que sustentam as culturas
organizacionais contemporâneas sejam
revistas. Há vozes nas ruas, há produção
acadêmica, há força empreendedora e
há experiências com as quais é possível
aprender.
As práticas de avaliação no campo
socioambiental são tributárias desses
avanços, cujo horizonte nos brinda
com políticas públicas e programas
socioambientais inclusivos, redutores
de desigualdades, promotores de
direitos e capazes de preservar e
expandir nossa biodiversidade. Todos
eles comprometidos com o processo
democrático brasileiro, que também
precisa avançar.
Ampliar a associação entre avaliação
e planejamento e, sobretudo, inflar
com crítica e aprendizagem os
espaços de formulação estratégica
dos investimentos sociais é tarefa
fundamental para produzir uma
sociedade mais justa. Talvez seja este
o compromisso de cada um de nós:
rever para inovar, criticar para superar,
debater para elucidar, avaliar para
produzir mais e para fazer melhor.
AMPLIAR A
ASSOCIAÇÃO ENTRE
AVALIAÇÃO E
PLANEJAMENTO E,
SOBRETUDO, INFLAR
COM CRÍTICA E
APRENDIZAGEM
OS ESPAÇOS DE
FORMULAÇÃO
ESTRATÉGICA DOS
INVESTIMENTOS
SOCIAIS É TAREFA
FUNDAMENTAL
PARA PRODUZIR
UMA SOCIEDADE
MAIS JUSTA.
Rogério Silva
Sócio-diretor da Move Avaliação e
Estratégia em Desenvolvimento Social.
Doutor em Saúde Pública pela USP e
Psicanalista pelo Centro de Estudos
Psicanalíticos. www.movesocial.com.br.1 Sobre o uso de métodos mistos em Avaliação, ver Composições. Relatório Anual 2012/2013. São Paulo: Move, 2013. Disponível em www.movesocial.com.br.
36 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
Gestão das competências gerenciais
Embora hoje eu atue, na quase
integralidade do dia, na área
acadêmica como professor,
nasci e me criei no comércio e indústria,
em negócios da família. Observando
o ambiente corporativo, tive contato
com profissionais de todo tipo. Eu
já percebia, desde tenra idade, que
havia diferença de um para o outro,
embora não percebesse exatamente
o que seria. Sempre achei que fosse
a técnica, o “know how”, o “saber
fazer” o determinante para o sucesso
empresarial. Cursando a Faculdade de
Administração da AIEC, concluí que algo
existe além da técnica, e que, em alguns
casos, ela pouco determina quanto aos
destinos de uma organização se o gestor
não desenvolver outras competências
fundamentais.
Como explicar que algumas
pessoas nasçam com o gene do
empreendedorismo, enquanto outras,
por mais que estudem, patinem em
resultados medíocres?
Podemos afirmar que gerenciar
compreende pelo menos cinco
capacidades, além do conhecimento
técnico: criatividade, atitude, habilidade
interpessoal, articulação e tino. Aqui
tenho duas notícias. A boa notícia é que
todos nós as possuímos. A má é que
somente uma ou outra se sobressai
o mínimo necessário à gestão. Nós
as possuímos, mas é necessário
desenvolvê-las e torná-las operacionais.
Escrevo um pouco sobre cada uma delas.
Criatividade - Em uma época em que
o conhecimento dobra a cada dez anos,
a inovação gera milionários e a sua falta
quebra empresas. A criatividade é pedra
de toque de qualquer gestão. Tudo o
que existe hoje como certeza espera ser
desmentido pelo novo. Taylor e Fayol
estiveram absolutamente certos em
algum momento, mas experimentos,
observações e descobertas posteriores
mostraram que existem outras
possibilidades de gerenciar o processo
produtivo.
AS CAPACIDADES
NECESSÁRIAS AO BOM
ADMINISTRADOR ESTÃO
PRESENTES EM TODO
GESTOR, MAS POUCOS
AS DESENVOLVEM,
APRIMORAM E AS
TORNAM OPERACIONAIS.
MarcoEvangelista
37FACULDADE AIEC
“
”
A criatividade é tão valorizada que
possui valor econômico de mercado.
Incorporada ao goodwill (capital
intelectual) da empresa, pode modificar
o valor de seu patrimônio líquido. Uma
organização pode iniciar suas atividades
sem criatividade, mas não terá vida longa
sem ela. O auge de algo criativo ocorre
quando todos passam a achar óbvio o
que antes era inusitado. É um processo
que chega a ser ingrato e que nos lembra
da célebre frase atribuída a Bill Gates:
“Temos que tornar nosso software
obsoleto antes que outro o faça”.
A criatividade é fluida e incontrolável,
pois tanto pode se manifestar de forma
consciente (quando queremos criar algo)
ou involuntariamente, através de insights.
Alguém disse, certa vez, que, quando
vamos criar algo, precisamos pensar
muito sobre isso e depois esquecer por
completo. No exercício de outra atividade
ou após uma noite de sono, a criação
“surge”. Tudo o que existe de problemas
pode ser resolvido com criatividade. E a
tentativa e erro é processo válido para
se obter solução a qualquer desafio.
Ao contrário do que se pensa, porém,
direcionar a criatividade não é fácil, já que
existe um fator chamado viabilidade, que
limita as soluções plausíveis (lembra da
fábula do sino a ser colocado no pescoço
do gato?).
Atitude - Um dito popular enuncia
que “Quem não sabe fazer, não sabe
mandar”. Em maior ou menor grau de
veracidade, há algum sentido aqui. Se,
para ordenar, não se mostra necessário
o conhecimento do “como”, para se
controlar o que foi determinado, esse se
faz imprescindível.
Assim como um soldado respeita seu
comandante por saber que este já esteve
no seu lugar outrora, um colaborador
confiará mais em seu gestor se tiver
a certeza de que este compreende
seus desafios e dificuldades. Essa é a
razão pela qual gestores que “caem de
paraquedas” são recebidos com tanta
desconfiança pelos subalternos. Outra
comprovação disso é que, sempre que
um novo chefe assume, quem o designou
faz questão de tornar conhecido o seu
currículo, por ser uma forma inicial de
o novel chefe angariar a confiança dos
subordinados. A questão é simples: você
acreditaria nas instruções passadas por
um professor de educação física que
estivesse fora de forma? Acreditaria
em lições de sucesso ministradas pelo
último ilustre falido da praça? Portanto,
sem atitude, ou seja, demonstração
de conhecimento da atividade que vai
administrar, um gestor terá dificuldade
de se fazer respeitar.
CURSANDO A
FACULDADE DE
ADMINISTRAÇÃO
DA AIEC, CONCLUÍ
QUE ALGO EXISTE
ALÉM DA TÉCNICA,
E QUE, EM ALGUNS
CASOS, ELA POUCO
DETERMINA QUANTO
AOS DESTINOS DE
UMA ORGANIZAÇÃO
SE O GESTOR
NÃO DESENVOLVER
OUTRAS
COMPETÊNCIAS
FUNDAMENTAIS.
38 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
“
”
Habilidade interpessoal – Administrar
é, antes de tudo, gerir pessoas. Para que
se consiga fazer as pessoas realizarem o
que é necessário, dois caminhos existem:
através da força ou do convencimento.
As duas formas chegam ao mesmo
lugar e geram o mesmo resultado, mas
os meios utilizados determinam o que
haverá após o atingimento do resultado.
É que após um projeto haverá outro
e outro. Quem atuará nos próximos
projetos não se esqueceu de como foi
comandado no projeto anterior. E isso
irá determinar o seu novo desempenho.
O autocontrole é um aspecto
fundamental da habilidade interpessoal
de um gestor. Expressar uma euforia,
uma raiva ou desconforto fora do
momento oportuno pode pôr tudo a
perder. Aquela mansidão de policiais
negociadores de crise, quando o refém
se encontra sob a mira do meliante, se
faz necessária no mundo corporativo,
onde cada vez é mais fácil criar inimigos
e fechar portas.
Articulação – É do senso comum o
dogma de que “não se faz nada sozinho”.
Em sendo tal afirmativa verdadeira (e,
até agora, não se conseguiu provar o
contrário), se faz necessário, na gestão,
o poder de catalisar interesses, para se
chegar a um resultado comum. Tal poder
é chamado de “articulação”, algo tão
precioso que alguns gestores públicos
chegam a ter um cargo para tal.
Na cidade de Manaus, na gestão do
Prefeito Serafim Correa, foi criada
a Secretaria de Articulação, para
integrar interesses divergentes das
facções políticas, a fim de tornar a
cidade administrável. Conseguir unir
interesses opostos e conflitantes para
algum objetivo que beneficie a todos
seria muito difícil somente com técnica,
pois ninguém negocia com robôs. E aqui
entra a credibilidade, pois alguém de boa
fé é facilmente enganável, justamente
por acreditar... Mas apenas uma única
vez! Assim, qualquer gestor que não
tenha no seu arcabouço a qualificação de
confiabilidade, jamais poderá articular
qualquer interesse.
Tino - É o sentimento de querer, estar
disposto e arcar com as consequências
de fazer o que é preciso para um
resultado ser atingido. Apesar de sua
importância para o gestor, o tino é pouco
formatável para transmissão. Deveria,
em um país que pensa no futuro, ser
identificado desde a mais tenra idade
nas escolas. Muitas pessoas, com perfil
ou tino empreendedor, passam a vida
inteira sem se reconhecer como tal, por
falta de estrutura para isso. E os que
têm tal perfil, se sentem incomodados
na condição de “meros” empregados,
partindo para a carreira solo à primeira
oportunidade, muitas vezes sem o
preparo adequado.
PARA QUE SE
CONSIGA FAZER
AS PESSOAS
REALIZAREM O
QUE É NECESSÁRIO,
DOIS CAMINHOS
EXISTEM: ATRAVÉS
DA FORÇA OU DO
CONVENCIMENTO.
AS DUAS FORMAS
CHEGAM AO
MESMO LUGAR E
GERAM O MESMO
RESULTADO, MAS OS
MEIOS UTILIZADOS
DETERMINAM O QUE
HAVERÁ APÓS O
ATINGIMENTO DO
RESULTADO.
39FACULDADE AIEC
O tino não pode ser ensinado ou
aprendido, mas pode ser despertado,
desenvolvido e aprimorado. Um bom
curso de Administração tem o condão
de externalizar o tino empresarial dos
alunos. Costumo traçar um paralelo
com o curso de Psicologia: dizem alguns
alunos que é comum descobrirem suas
neuroses ao analisar o conteúdo de seus
“ids” e “egos”. O curso de Administração
faz algo parecido, sendo que, em vez da
neurose, pode fazer surgir o “eu sei, eu
posso, eu vou”.
Técnica – Embora eu tenha iniciado
este artigo afirmando que não basta
a competência técnica para um
administrador, reforço que a técnica
faz grande diferença. A sua falta explica
o fato de alguns empreendedores
fracassarem. Ainda que tenham garra e
carisma, não sabem organizar, planejar,
orientar, controlar.
Todo o resto, com técnica, pode ser que
chegue a algum lugar, mas qualquer
outra capacidade, sem técnica,
certamente não chegará a lugar algum.
A fonte está em cursos, livros, artigos,
eventos.
Ter um curso superior em Administração
representa muito. Não pelo título, mas
porque é a oportunidade de qualquer
gestor deixar de agir de forma empírica
e embaralhada e atuar com técnica. Ou
seja, não apenas saber, mas saber porque
se faz daquela maneira, podendo, assim,
fazer melhor. Cursar Administração
é “amolar o machado”, ou seja, é
importantíssimo para desenvolver
e aprimorar as demais capacidades
necessárias para o administrador.
Minha família já teve cinco empresas
ativas funcionando simultaneamente. O
destino ruim de algumas delas teria sido
outro se meu pai (único administrador,
centralizador e empresário nato) tivesse
conhecimento técnico de Administração
de Empresas.
Egrégora de talentos
As empresas sabem que é difícil
encontrar um profissional que tenha
bem desenvolvidas todas essas
capacidades aqui analisadas. Isso
explica o fato de grandes organizações
se distanciarem do comando único,
mantendo sempre um “conselho
administrativo” ou “conselho diretor”.
Assim, as decisões estratégicas estarão
sempre nas mãos de mais de uma pessoa
e será fruto da egrégora da união das
múltiplas capacidades do grupo.
“
”
AQUELA
MANSIDÃO
DE POLICIAIS
NEGOCIADORES DE
CRISE, QUANDO
O REFÉM SE
ENCONTRA SOB
A MIRA DO
MELIANTE, SE
FAZ NECESSÁRIA
NO MUNDO
CORPORATIVO,
ONDE CADA VEZ
É MAIS FÁCIL
CRIAR INIMIGOS E
FECHAR PORTAS.
MarcoEvangelista
Professor de Direito em faculdades e
cursinhos jurídicos em Manaus (AM).
Autor de sete livros. www.EvangeBlog.
com. Mestre em Direito Ambiental.
Doutorando em Direito Privado na
Universidade Católica de Santa-Fé
(Argentina). Bacharel em Administração
pela Faculdade AIEC.
40 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
Gestão da juventude
Quando éramos crianças,
não havia tantas cobranças
nem obrigações. Bem...
havia, mas proporcionais a nossa idade.
“Coloque o brinquedo no lugar” ou
“coma todos os legumes” eram coisas
fáceis se comparadas às cobranças
que temos hoje. Talvez, o problema
para nós, jovens, não seja exatamente
receber ordens e exigências. O problema
talvez seja que, com o passar dos anos
(talvez em consequência do nosso
amadurecimento), começamos a nos
exigir demais.
A passagem da adolescência para a fase
adulta mexe muito com a gente e com a
nossa mente. Tentamos nos adaptar a
grupos de amigos, grupos de trabalho,
nos adaptar a um futuro promissor,
tentamos não decepcionar nossa família
e ao mesmo tempo não nos decepcionar
e ainda tentamos estabelecer vínculos
sentimentais com outros, em cima dessa
corda bamba de responsabilidades.
Neste artigo, discorro sobre a minha
experiência na administração dessas
questões, comuns na vida de um jovem.
Gestão da carreira
Somos ensinados a trabalhar no presente
visando o futuro. Desde o pré ao ensino
médio, nos ensinam a querer um futuro
melhor. Para isso, precisamos de uma boa
educação, uma boa universidade, um bom
trabalho. É tanto tempo gasto para manter
o foco em um objetivo, que depois de um
certo tempo você passa a vê-lo embaçado.
As cobranças para entrarmos em uma
grande universidade são inevitáveis. Para
isso, nossos pais investem em cursos
preparatórios e em conselhos de “qual
profissão nos tornará um grande vencedor
na vida”. Acabamos assimilando toda essa
pressão e nos cobrando ao extremo.
ATENDER DEMANDAS
E EXPECTATIVAS DA
FAMÍLIA, DA SOCIEDADE
E DE SI MESMOS É UM
DESAFIO COMPLEXO
QUE EXIGE DOS
JOVENS CAPACIDADE
PARA ADMINISTRAR
RESPONSABILIDADES
E GERENCIAR SUAS
DIVERSAS ATIVIDADES.
Yvie Springs
41FACULDADE AIEC
“
”
A PASSAGEM DA
ADOLESCÊNCIA PARA
A FASE ADULTA
MEXE COM A
GENTE. TENTAMOS
NOS ADAPTAR
A GRUPOS DE
AMIGOS, GRUPOS DE
TRABALHO E NOS
ADAPTAR A UM
FUTURO PROMISSOR.
TENTAMOS NÃO
DECEPCIONAR A
FAMÍLIA E NÃO NOS
DECEPCIONAR, E
AINDA TENTAMOS
ESTABELECER
VÍNCULOS
SENTIMENTAIS COM
OUTROS.
Não conseguir passar em uma
universidade pública é frustrante
emocionalmente, financeiramente
(porque se manter numa universidade
particular é muito custoso) e também
socialmente. Se seus amigos passarem
e você não, vai acabar ouvindo
comparações para o resto da vida.
Quando finalmente entramos nesse
mundo mágico da graduação, vêm
as cobranças de fazer o melhor, ser
sempre um bom aluno e conseguir um
bom estágio. E saímos em busca de
um emprego que se adéque ao nosso
cotidiano de estudos e lazer e que atenda
as nossas expectativas. Ninguém quer
trabalhar em algo de que não gosta, nem
pelo melhor salário. É estafante. Imagine
então quando você não recebe o melhor
salário do mundo!
Gestão de crises
Quando um aspecto na vida não vai bem,
parece que nada mais pode funcionar.
Acabo de estar “pré-desempregada”
e passo mais tempo pensando como
vou manter meus gastos e desesperada
com isso, do que me concentrando nos
meus estudos e em outras coisas ao meu
redor, como em minha cachorra que
precisa ser tosada. Seria gratificante
saber lidar com tudo, colocar cada coisa
em seu devido lugar, mas infelizmente
isso é muito difícil. Tendemos a nos
concentrar mais em alguma coisa do que
em outra e não conseguimos balancear
tudo em suas devidas medidas.
Catástrofe juvenil!
Pessoas com mais experiência podem
até nos aconselhar, mas o que pesa
mesmo é o que você quer. E nem
adianta pai, mãe, tio, tia, avós falarem,
pois santo de casa não faz milagre.
Digo isso porque minha prima cursou
Direito, se pós-graduou em uma boa
universidade e passou na prova da OAB
em ótima colocação. Depois de toda essa
maratona, resolveu trabalhar fazendo
flores artesanais, para sua imensa
felicidade e para o desgosto da minha
tia que, em todos os almoços de família,
repete essa história como um “alerta”
para nós. Talvez, um alerta sobre o tal
“pensamento pequeno”.
Gestão da produção
Você nunca ouve falar do “pensamento
pequeno” de forma positiva. Geralmente
é: “para você ter futuro, você tem que
pensar grande, conquistar grandes
coisas”. Ninguém, ou pelo menos a
maioria das pessoas, não pensa nas
pequenas realizações da vida que se
tornam grandes coisas para nós.
Quando eu tinha oito anos, morava no
interior, numa cidade bem pequena. Na
minha casa havia um galinheiro. Uma das
minhas grandes realizações foi conseguir
tocar as galinhas pra dentro daquele
galinheiro, após uma fuga inesperada.
Sério, me senti muito responsável! Hoje
eu não corro mais atrás de galinhas.
Moro na cidade grande e passo a
maior parte do tempo estudando
ou trabalhando. Minhas pequenas
realizações que se tornam grandes se
baseiam em tirar os pelos que meus
gatos deixam nas minhas roupas.
42 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
VOCÊ NUNCA
OUVE FALAR DO
‘PENSAMENTO
PEQUENO’ DE
FORMA POSITIVA.
GERALMENTE
É: ‘PARA VOCÊ
TER FUTURO,
VOCÊ TEM QUE
PENSAR GRANDE,
CONQUISTAR
GRANDES COISAS’.
NINGUÉM VALORIZA
AS PEQUENAS
REALIZAÇÕES DA
VIDA QUE SE
TORNAM GRANDES
COISAS PARA
NÓS.
“
”
Gestão do tempo
Gerenciar a vida na juventude envolve,
também, organizar horários para tudo,
o que é muito difícil. Parece que o jovem
tem um certo ímã para a desorganização.
Sempre acabamos tentando abraçar
o mundo com as pernas. Tentamos
estudar e nos divertir ao mesmo tempo.
Abrimos mão de um fim de semana para
as responsabilidades, mas passamos
outros três descontando... Pura
bobagem. No dia seguinte acordamos
com a cabeça explodindo de cansaço
e preocupações. E aí novamente
tentamos abraçar o mundo com as
pernas. O mundo das responsabilidades
e obrigações. Como é impossível
dar conta de tudo ao mesmo tempo,
deixamos a desejar, o que acaba gerando
uma imagem de certa “incompetência”.
Acho que, por isso, em sua grande
maioria, os jovens não tenham tanta
credibilidade na sociedade.
Mas eu acredito que dá pra equilibrar
responsabilidades com diversão, pois
pra tudo há um tempo. Muitas vezes
nossos pais tentam nos mostrar, de uma
forma às vezes não muito agradável
aos nossos olhos, que é necessário
abrir mão de algumas coisas. Na hora,
não entendemos por que, mas duas
semanas, ou três meses depois (ou na
próxima prova da faculdade ou colégio)
nós vamos entender, pois seremos bem-
sucedidos. É assim que costumo pensar
(o pensamento positivo vai longe...).
Estabelecer uma relação saudável de
confiança e respeito por pessoas mais
velhas nos ajuda a entender o peso das
responsabilidades sem senti-las tão
pesadas. Nos ajuda a ter a confiança de
outros, a ter confiança em nós mesmos e
a saber que dá tempo de “curtir a vida”.
Gestão de pessoas
Para nós, jovens, ter amigos e ser aceito
por eles constituem o ápice das nossas
preocupações. Tentamos nos moldar ao
modo de falar, às roupas e aos gostos da
moda, e procuramos parecer pessoas
legais, principalmente se estamos na
fase do colégio/faculdade. Isso gera
conflitos com a família. Talvez seus pais
não permitam que você vá a uma festa
e eles têm seus motivos (talvez porque
você tenha ido mal nos estudos, talvez
porque você não tenha correspondido
corretamente aos seus pedidos, ou até
porque seus amigos e/ou pessoas que
estarão nessa festa não correspondem à
expectativa de companhias que seus pais
queiram pra você).
Para a maioria dos jovens, perder uma
“grande festa” é como perder um rim:
você pode voltar a ser saudável, mas
sempre vai te faltar algo importante.
Você pode até ter amigos e ser uma
pessoa legal, mas, se você não vai a
grandes festas com “grandes” pessoas, é
como se não tivesse evoluído junto com
os grandes grupos que são formados
(que eu costumo chamar de pequenos
ditadores da juventude, sempre
impondo, a quem quiser acompanhá-los,
que seja como eles).
43FACULDADE AIEC
“
”
CONFORME
VOCÊ CRESCE, VÊ
QUE A MAIORIA
DAS PESSOAS
COMPETE NOS
RELACIONAMENTOS,
NO TRABALHO,
NOS ESTUDOS, NA
FAMÍLIA. MUITOS,
AO CHEGAREM
A DETERMINADO
PONTO DA VIDA,
NÃO SABEM QUEM
GANHOU, SE
GANHARAM OU O
QUE GANHARAM.
Gestão do conhecimento
É muito legal ter pessoas como exemplo.
Eu tenho uma amiga que sempre me
ensinou coisas superlegais. Desde a
não deixar o copo na mesa da festa, não
aceitar bebidas de estranhos, até a não
mudar minhas convicções por ninguém,
e procurar aprender sempre mais. Às
vezes, acabamos deixando de lado coisas
nas quais acreditamos para seguir o
que dizem outras pessoas. Essa minha
amiga me ensinou a sutil e importante
diferença entre “deixar suas convicções
por outras” e “aprender mais sobre
as coisas”. Nossas certezas são nossas
raízes.
O aprendizado é aquela bebida colorida
na bandeja que o garçom toda hora vem
oferecer, mas você prefere continuar
com seu uísque tradicional. Uma hora
enjoa e você pode optar pelo novo drink.
Ou talvez, de cara, você seja curioso e
se interesse logo em bebê-lo. Seja uma
ou outra opção, é sempre importante
abrir os olhos para a diversidade de
conhecimento a nossa disposição.
Quanto mais aprendemos quando
jovens, melhores condições teremos
de fazer boas escolhas na vida. Não as
certas, e sim as que nos fazem bem.
Gestão competitiva
Conforme você cresce, vê que as
pessoas vivem apostando corridas.
Nos relacionamentos, no trabalho,
nos estudos, na família. A maioria das
pessoas competem. E muitas vezes,
ao chegarem a determinado ponto da
vida, não sabem nem quem ganhou, se
ganharam ou o que ganharam. Muitas,
às vezes, se perdem no meio do caminho,
ou não vivem o suficiente para chegar
até o fim dessa corrida.
O mundo sempre esteve aí. Estamos
chegando agora nessa festa chamada
vida, tentando nos encaixar aqui ou
ali, no ritmo da música chamada ciclo
social. A verdade é que, na passagem
de adolescência, juventude, até nos
tornarmos adultos, sempre virão as
cobranças, principalmente da nossa
parte. E, nesse processo, o medo de
decepcionar a quem amamos sempre
acaba nos atormentando. Tentamos
fazer o nosso melhor, mas infelizmente
não é possível agradar a todos os seres
humanos em todas as proporções.
Sempre deixamos a desejar em algo.
O que resta é achar a felicidade nas
pequenas conquistas da vida, pois elas
se tornarão grandiosas com o passar dos
anos. Assim espero...
Yvie Springs
Estuda Fisioterapia na Universidade
Estácio no Rio de Janeiro RJ. Tem
formação técnica em Auxiliar de
Necrópsia. Trabalha no atelier de costura
de sua avó. Tem 20 anos de idade.
44 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
Gestão de mídias sociais
A internet está revolucionando
a forma como se vive, se age e
se pensa. Precisamos conhecer
esse novo ambiente de comunicação
e interatividade entre empresas e
consumidores, discutir seus limites,
pontos positivos e negativos, riscos
e vantagens, e assim aproveitar suas
possibilidades de relacionamento e
negócios.
A internet veio pra ficar e está presente
na vida da grande maioria dos brasileiros.
Mesmo assim, ainda hoje, 2013, temos
empresas resistentes à presença digital.
Essas empresas não se deram conta de
que não se trata apenas de uma escolha.
O mundo dos negócios, agora, é off-line
e on-line. A mídia tradicional e a mídia
digital coexistem, se complementam
e formam o novo cenário de negócios
mundial.
Em 2004, empresas possuírem uma
comunidade no Orkut (mídia social
líder e em franca expansão na época)
era considerado desnecessário por
muitos gestores. Pois bem: vimos que
muitas empresas, tirando proveito
dessa possibilidade, se aproximaram e
conversaram de forma rápida e direta
com clientes em potencial e garantiram
espaço privilegiado no coração deles.
A internet revolucionou os negócios e
a cultura das empresas, porém é ainda
um ambiente novo que muda o tempo
todo e quase que diariamente. Para
tirar proveito, é preciso acompanhar o
que está sendo desenvolvido na área.
As empresas nunca precisaram de um
setor de marketing e comunicação
digital, tampouco de um profissional
que entendesse de internet. O quadro
mudou. Não se pode mais pensar em
negócios sem pensar em internet.
NO NOVO CENÁRIO
DE NEGÓCIOS
OFF-LINE E ON-LINE,
MÍDIA TRADICIONAL
E MÍDIA DIGITAL
COEXISTEM E SE
COMPLEMENTAM.
Felipe A. Pereira
45FACULDADE AIEC
“
”
HÁ UMA
INFINIDADE DE
ALTERNATIVAS
NO MUNDO
VIRTUAL ONDE SE
PODE COLOCAR
A EMPRESA.
TODOS OS DIAS
SURGEM NOVAS
PLATAFORMAS DE
CÓDIGO ABERTO. A
GRANDE MAIORIA É
GRATUITA E VOCÊ
NÃO PRECISA TER
CONHECIMENTO
DE LINGUAGENS
DE PROGRAMAÇÃO
PARA TRABALHAR
COM ESSAS
PLATAFORMAS.
O momento certo
Se você tem perfil empreendedor e
possui uma ideia, é hora de aproveitar o
ambiente digital. Ligue seu computador
e pesquise sobre: mercado em que você
pensa em atuar; produtos/serviços
concorrentes; comportamento do seu
público-alvo, onde ele se concentra,
qual o seu perfil, qual a faixa etária,
se são homens, mulheres ou ambos.
Acompanhe as manifestações de
seu público sobre seus desejos e
necessidades e se apresente de forma
adequada a ele. Tenho certeza de que
você não vai encontrar nem 15% dos
concorrentes se relacionando, se
posicionando e se comportando de
forma contínua e competente.
O ambiente digital proporciona
interatividade direta e imediata.
Mantendo relacionamento adequado
e contínuo, sem invadir a privacidade
de seus “futuros clientes”, muito em
breve acontecerão as vendas, novos
negócios e, cada vez mais, novos
contatos comerciais, os chamados leads1
qualificados.
Se você já possui um negócio e ainda não
está explorando a internet, comece já:
plante e logo colherá os frutos. Destine
uma pequena verba para manter um
site e alguns anúncios nos motores de
busca (principalmente o Google) e para
manter um profissional de mídia digital
para a gestão da sua marca no ambiente
online.
Em quais frentes atuar?
Há uma infinidade de alternativas no
mundo virtual onde se pode colocar a
empresa. Todos os dias surgem novas
plataformas de código aberto, que
podem ser atualizadas pelos usuários.
A grande maioria é gratuita e você não
precisa ter conhecimento de linguagens
de programação para trabalhar com
essas plataformas. Recomendo estudar
a plataforma Wordpress. Ela é a mais
amigável ao Google, está em constante
atualização, é de fácil uso e, em poucos
passos, você personaliza seu site e blog e
coloca ambos no ar.
Para um posicionamento competitivo
no ambiente virtual de negócios,
recomendo a atuação em quatro frentes:
1. Website e blog
Em seu site, deve aparecer de forma
resumida quem você é, o que você
faz, o que você vende, como você
vende, para quem você vende e o que
você pode fazer de diferencial para o
seu cliente. Mantenha seus dados de
contato atualizados e, principalmente,
mantenha um campo de notícias para ser
alimentado frequentemente. O blog é o
alimento do seu site. Escreva para o blog
e coloque a chamada na página inicial do
seu site. Um a dois textos por semana
são suficientes para manter seu site
atualizado e comunicar ao Google que a
sua empresa é atuante, possui conteúdo
original e está pronta para receber o
usuário da internet que busca pelo que
você oferece.
1 Leads: conceito utilizado em marketing digital, refere-se a pessoas que demonstraram algum interesse por um produto ou serviço da empresa e disponibilizam suas informações para eventual contato.
46 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
“
”
O CONTEÚDO
DE SUA FAN PAGE
DO FACEBOOK É
QUE VAI DEFINIR
SE AS PESSOAS
VÃO ACOMPANHÁ-
LO OU NÃO.
TRABALHE COM
ALGO EM TORNO
DE 85% DE
CONTEÚDO DE
RELACIONAMENTO
E APENAS 15%
DE CONTEÚDO
INSTITUCIONAL
E COMERCIAL.
E AGREGUE
INFORMAÇÃO ÚTIL
AO DIA A DIA DAS
PESSOAS.
A plataforma Wordpress é amigável
ao Google, lembra? Então coloque no
site tudo que seu cliente pode precisar
saber, perguntar, questionar... o Google
vai saber que você tem a resposta e vai
mostrá-lo ao seu cliente. Não esqueça
de colocar links em seu site apontando
para os seus perfis oficiais nas mídias
sociais, pois o Google vai rastrear seu
site e chegar até seus perfis oficiais e
identificar, novamente, que você está
presente de forma ativa, contínua e
relevante. Pense o seu site para seu
cliente e também para o Google, pois ele
detém 91% de market share no Brasil.
Verifique se o nome do site (domínio)
que você criou para sua empresa está
disponível em www.registro.br e faça o
registro. Esse registro custará apenas
30 reais por ano. Para finalizar a parte
“burocrática” de criação do site, você
vai precisar hospedá-lo. Facilmente
você encontra hospedagens de site por
algo em torno de 25 reais mensais. Não
esqueça: a plataforma a ser usada para
site e blog chama-se Wordpress e é
100% gratuita, possuindo diversos temas
(templates) sugestivos e personalizáveis
para você editar seu site e blog.
2.Mídiassociais
O Twitter e o Facebook são
fundamentais para um posicionamento
online. No Twitter, as pessoas escrevem
o que querem e o que precisam. Um
simples monitoramento de expressões
específicas, através da mídia social (ou
de programas como tweetdeck) lhe
permite interagir, na hora, com essas
pessoas.
A América Latina é onde o Twitter mais
cresce e o Brasil encabeça essa lista.
Sem contar, ainda, que o Twitter é uma
mídia social mundialmente relevante
e um perfil oficial lhe trará benefícios
também com o Google, desde que
você seja frequente, poste assuntos
relevantes e aponte links para portais
que sejam referência nos assuntos que
você aborda.
Depois, vamos trabalhar a nossa fan
page no Facebook. Os desavisados criam
perfil de usuário – sim, como se fossem
pessoas! – e adicionam pessoas na busca
de se autopromover e atingir mais e mais
pessoas. Não faça isso! Crie sua página
de fãs, personalize suas imagens e passe
a divulgar nas suas mídias on-line e off-
line a sua presença oficial também no
Facebook.
Busque ser relevante para seu público.
O seu conteúdo é que vai definir se
as pessoas vão acompanhá-lo ou não.
Trabalhe com algo em torno de 85%
de conteúdo de relacionamento e
apenas 15% de conteúdo institucional
e comercial. Dê bom dia, boa noite,
parabéns. Procure ser coloquial sem
nunca, porém, sacrificar a elegância da
linguagem. E agregue informação útil ao
dia-a-dia das pessoas. Por exemplo: se
você vende eletrodomésticos, fale sobre
as desvantagens em colocar comida
ainda quente dentro do refrigerador,
pois a comida quente exigirá um
esforço maior do eletrodoméstico e,
consequentemente, um desgaste e
consumo ainda maiores, por exemplo.
47FACULDADE AIEC
Existem, nas mídias sociais, muitas
comunidades virtuais de nicho que
reúnem amantes de gatos, cachorros,
livros, fotos, etc. Pesquise se, no seu
segmento, não há uma comunidade em
alguma mídia social e, caso positivo,
torne-se presente, relevante e influente
nela também.
3.Marketingdebusca
Mais de 80% das visitas nos sites
brasileiros é de origem de sites de
pesquisa ou busca. Esses visitantes são
classificados em: usuário de origem paga
e usuário de origem orgânica. O usuário
de origem paga é aquele que clica
em algum anúncio seu nas pesquisas
por palavras-chave relacionadas
ao seu negócio – os chamados links
patrocinados. O usuário de origem
orgânica é aquele que achou seu site
nos resultados naturais das pesquisas,
onde não há publicidade. Esse usuário
– o de origem orgânica – permanece
mais tempo nos sites, navega por mais
páginas e converte esse contato inicial
em mais telefonemas e e-mails. A dica
aqui é estudar a SEO2 e aplicá-la em
seu site. Se bem feita, colocará seu site
na primeira página de resultados para
as buscas pelas principais palavras-
chave relacionadas à sua empresa e
você receberá tráfego qualificado,
sem necessidade de contratar links
patrocinados.
4.E-mailMarketing
Se você colocou seu negócio na internet
e se preocupa com o retorno desse
investimento, vai precisar abordar
seu cliente com frequência. Use o
e-mail marketing para isso! Entregue
aos seus prospects3 novidades, dicas
e utilidades até três vezes por mês! O
e-mail ainda é a forma de comunicação
mais personalizada possível. Para tirar
proveito, faça um cadastro de todos os
seus contatos e mantenha-o atualizado.
Não há, hoje, conjunto de estratégias
melhor e a baixo custo em termos de
internet: website em plataforma free,
gestão estratégica de mídias sociais,
marketing de busca e e-mail marketing.
Mas não se esqueça: o mercado e a
internet mudam muito rapidamente.
Da noite para o dia surgem novas
possibilidades, novas ferramentas e
novos concorrentes. Mantenha-se
atualizado sobre o ambiente digital e
garanta que seu negócio se mantenha
ativo e consistente na internet. Acredite:
em uma próxima etapa, você vai precisar
de tempo para mais uma atividade:
vender mais!
“
”
O MERCADO E
A INTERNET MUDAM
RAPIDAMENTE. DA
NOITE PARA O DIA,
SURGEM NOVAS
POSSIBILIDADES,
FERRAMENTAS E
CONCORRENTES.
MANTENHA-SE
ATUALIZADO E
GARANTA QUE
SEU NEGÓCIO SE
MANTENHA ATIVO
E CONSISTENTE NA
INTERNET.
Felipe A. Pereira
Fundador e Diretor-Executivo da
agência Intermidia Brasil. Autor
do livro Marketing e Comunicação
Digital: a internet otimizando
negócios (2012). Pós-graduando em
Marketing Digital (IERGS). Bacharel
em Administração pela Faculdade
AIEC.
2 SEO - Search engine optimization (otimização para motores de busca): ação de melhoramento de um site para ser mais facilmente encontrado pelas ferramentas de busca e se posicionar melhor em uma página de resultados de uma busca.
3 Prospects: clientes potenciais de uma empresa. É um público mais qualificado para a empresa do que os leads. As empresas buscam converter leads em prospects e estes em clientes consumidores.
48 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
ENSINO A DISTÂNCIA
COM O USO DE
TECNOLOGIAS
ELETRÔNICAS AMPLIA
O ALCANCE DAS
AÇÕES DE EDUCAÇÃO
CORPORATIVA E
ENRIQUECE AS
POSSIBILIDADES DE
DESENVOLVIMENTO
E CAPACITAÇÃO
PROFISSIONAL.
Cris Bonini
EAD
O avanço das tecnologias
de informação, sua
popularização e a
democratização do uso de suas
ferramentas e aplicações têm
transformado nossa sociedade e
provocado mudanças nos negócios, na
gestão, na produção, nos serviços, nas
relações sociais e na educação. Graças a
essas novas tecnologias, as corporações
vêm se aprimorando, especialmente
no campo da educação e da formação
profissional.
Diante de algumas lacunas e de
restrições notadas na preparação dos
brasileiros para a atuação profissional,
as empresas ampliam e reforçam as
ações de educação corporativa e de
treinamento.
O uso das ferramentas de ensino a
distância, como aulas virtuais ou ensino
via computador, denominado e-learning,
tem contribuído de maneira decisiva
para a capacitação e atualização dos
conhecimentos dos profissionais.
Repensar a educação de profissionais
Grandes empresas que empregam
dezenas, centenas ou até milhares
de pessoas, e que muitas vezes estão
presentes em diversas localidades
do País (e até fora dele), são aquelas
que mais se beneficiam das vantagens
propiciadas por essa modalidade
de ensino. Além disso, repensar a
forma como a aprendizagem e o
desenvolvimento pessoal vêm sendo
conduzidos para a educação de
profissionais ou para o ensino de adultos
tornou-se uma obrigatoriedade.
49FACULDADE AIEC
“
”
Por meio da tecnologia, oferecer um
curso a inúmeros profissionais é uma
tarefa muito mais fácil, especialmente
pelo uso de redes internas das empresas
(como as intranets), ou externas
(como a internet). Some-se a isso a
praticidade de o estudante participar
da formação de qualquer lugar em que
estiver, basicamente se conectando
por meio de um computador ou de
outras ferramentas tecnológicas
atualmente disponíveis. Esse é um
fator especialmente vantajoso para
empresas que têm parte de seus
profissionais atuando fora de suas
próprias instalações físicas. Outra
grande vantagem dessa abordagem
é que a oferta e aplicação dos cursos
a funcionários e colaboradores pode
ser padronizada ou customizada, não
importando o nível de formação das
pessoas ou os cargos que ocupam.
A profusão de equipamentos móveis,
como smartphones e tablets, também
tem contribuído para os avanços dessa
modalidade de ensino. Hoje, já dispomos
de alguns módulos de educação sendo
desenhados e pensados para o chamado
mobile learning, nova modalidade
de se repassarem conhecimento e
informações ao alcance das mãos, olhos
e ouvidos de qualquer profissional.
Assim, o que era só uma visão de futuro,
hoje é uma realidade ao alcance de
todos.
O ensino a distância, que é atualmente
reconhecido como tão eficaz quanto o
presencial, contribui para a economia de
tempo dos profissionais e de recursos
das corporações.
Afinal, poupa-se na eliminação da
necessidade de deslocamento das
pessoas de suas unidades de trabalho
para o local de aplicação de cursos e
em gastos com materiais impressos.
Além disso, a possibilidade de aplicar
o treinamento a um número maior
de pessoas simultaneamente reduz o
dispêndio de recursos e tempo para a
formação de grandes turmas.
É importante perceber que essa
economia tem sido muitas vezes
utilizada em investimentos no
desenvolvimento das áreas de formação
das empresas, principalmente nos
próprios recursos de e-learning, ou na
viabilização da estrutura tecnológica
de suporte às plataformas de ensino
a distância. Nesse cenário, o ensino a
distância, nas suas mais variadas versões,
se firma como plataforma prioritária
para o desenvolvimento de profissionais
de diversas áreas.
Eficazevantajosa
Como empresa com atuação nas áreas
de auditoria, tributos e consultoria,
a KPMG tem valorizado o ensino a
distância (quer seja por meio do
e-learning, de aulas virtuais ou de
vídeos), na formação, capacitação
e atualização de seus profissionais.
Somente no ano fiscal encerrado
em 30/09/2012, foram investidos R$
2 milhões no desenvolvimento da
estrutura; elaboração ou aquisição de
materiais, conteúdos e ferramentas; e
aplicação de cursos nessa modalidade.
DIANTE DE
ALGUMAS LACUNAS
NA PREPARAÇÃO
DOS BRASILEIROS
PARA A ATUAÇÃO
PROFISSIONAL, AS
EMPRESAS AMPLIAM
E REFORÇAM
AS AÇÕES DE
EDUCAÇÃO
CORPORATIVA.
O ENSINO A
DISTÂNCIA TEM
CONTRIBUÍDO
DE MANEIRA
DECISIVA PARA A
CAPACITAÇÃO E
ATUALIZAÇÃO DOS
PROFISSIONAIS.
50 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
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Pelas características de seu negócio, em
que muitas vezes os profissionais atuam
diretamente nas instalações de seus
clientes, mas estão conectados na rede
da organização por meio de seus laptops
corporativos (que são ferramentas de
trabalho), a adoção do modelo a distância
tem sido muito eficaz e vantajosa.
Entre os esforços realizados pela KPMG
está a capacitação, em tempo recorde,
de cerca de mil profissionais admitidos e
incorporados aos quadros da organização
após a aquisição de uma empresa. Em
apenas dois dias, eles puderam participar
de aulas sobre o módulo básico de
formação da empresa, que inclui cursos
que abrangem temas como segurança
da informação, ética e independência,
cumprimento de leis, normas e
regulamentações, entre outros.
Virtual class
No processo evolutivo de abordagem
das tecnologias eletrônicas destinadas
à formação e capacitação de seus
profissionais, a KPMG tem investido
na tecnologia Virtual Class. Utilizando
a ferramenta Adobe Connect, são
promovidas aulas virtuais on-line e em
tempo real. A tecnologia permite o
contato direto e ao vivo com o instrutor,
simulando, em ambiente eletrônico, uma
sala de aula tradicional.
A tecnologia de Virtual Class pode
ser utilizada para qualquer tipo de
treinamento, permitindo interação entre
os estudantes para realização conjunta
de exercícios, formação de grupos de
alguns poucos participantes para debates,
discussões de temas, formatação de
trabalhos coletivos e apresentação de
estudos de caso.
A ferramenta permite imitar em
ambiente virtual as experiências que
usualmente são desenvolvidas em
salas de aula tradicionais. E o que é
mais importante, a interatividade
entre os participantes é um diferencial
significativo, já que o mesmo curso pode
ser realizado concomitantemente por
profissionais em diversas partes do
mundo, representando firmas-membros
da KPMG de vários países em um mesmo
treinamento aplicado.
A grande vantagem da Virtual Class é
que a tecnologia desobriga o profissional
de se deslocar para realizar seus cursos
que exigem acompanhamento de um
instrutor em tempo real. Basta dispor de
computador conectado à Internet e de
um headset (fone de ouvido com volume
e microfone). Outro benefício é que, com
a Virtual Class, profissionais que atuam
no Brasil podem participar de cursos
oferecidos pelas unidades da KPMG
espalhadas pelo mundo, permitindo a
troca de impressões e conhecimento
com colegas estrangeiros.
Conexão em tempo real
Outra iniciativa em desenvolvimento,
a partir de ajustes das tecnologias, é a
viabilização do acesso dos profissionais
aos cursos de treinamento no
formato e-learning por intermédio de
smartphones e tablets, o que certamente
facilitará a conclusão das capacitações
sugeridas.
Globalmente, a KPMG tem feito
investimentos significativos em outras
soluções inovadoras quando se trata
de aprendizagem e desenvolvimento.
PELAS
CARACTERÍSTICAS
DO NEGÓCIO DA
KPMG, EM QUE
OS PROFISSIONAIS
ATUAM NAS
INSTALAÇÕES DE
SEUS CLIENTES,
MAS ESTÃO
CONECTADOS
NA REDE DA
ORGANIZAÇÃO
POR MEIO DE
SEUS LAPTOPS
CORPORATIVOS,
A ADOÇÃO
DO ENSINO A
DISTÂNCIA TEM
SIDO MUITO EFICAZ
E VANTAJOSA.
51FACULDADE AIEC
“
”
Isso se comprova pela criação de uma
estrutura global de aulas virtuais em
salas de conferência conhecidas como
“Halo”, que são espaços que reúnem
alta tecnologia destinada à realização de
videoconferências envolvendo vários
países ou localidades com transmissões
ao vivo, conectando escritórios em
tempo real.
A comprovação de que está traçando
um caminho adequado no campo
da educação corporativa reflete-se
no fato de que a KPMG recebeu o
prêmio “Contribuição Marcante” do
Congresso E-Learning Brasil 2011-
2012. A premiação foi concedida pelo
reconhecimento à estrutura formada,
pelo uso bem-sucedido das ferramentas
de e-learning e por casos de sucesso.
Ferramenta essencial
A organização conta ainda com
conteúdos mais específicos e voltados
para a área, como as ferramentas: Get
Abstract, um provedor de conhecimento
condensado de negócios, disponível
para profissionais da KPMG no mundo
inteiro, e que possui mais de sete mil
resumos de livros de negócios; Intuition
Rubicon, que possui conteúdos para
todos os públicos da área financeira,
desde os recém-contratados, até os
mais experientes; e Harvard Manage
Mentor, site internacional com vários
cursos, considerado um recurso de
aprendizagem on-line e suporte ao
desempenho que reúne as principais
habilidades de gestão crítica para líderes.
EM UM
CENÁRIO QUE SE
APROXIMA DO
PLENO EMPREGO,
COM DISPUTA
ENTRE EMPRESAS
POR PROFISSIONAIS
QUALIFICADOS,
OFERECER
FORMAÇÃO
CONSTANTE É
ESSENCIAL PARA
A RETENÇÃO DE
TALENTOS. A EAD É
UMA SOLUÇÃO
PRÁTICA,
ECONÔMICA E
EFICIENTE.
Independentemente da área de atuação
do profissional, quando o assunto é
e-learning, as palavras de ordem são
integração e portabilidade. É essencial
lembrar que todo esse conteúdo precisa
estar disponível em tempo real, refletir
a estratégia e política da empresa e
manter-se atualizado e integrado às
mudanças e avanços tecnológicos.
Isso ajudará a levar o conhecimento
aos profissionais onde eles estiverem
e a apoiar seu aprendizado no longo
prazo, ajudando-os a pôr em prática
seu potencial para contribuir com a
valorização da corporação.
Em um cenário que se aproxima do pleno
emprego e com alta competição entre
empresas na disputa por profissionais
qualificados, oferecer formação
constante é uma das ferramentas
essenciais para a qualificação e retenção
dos talentos. O ensino a distância é uma
das soluções mais práticas, econômicas
e eficientes para desenvolver com
sucesso a educação corporativa.
Cris Bonini
Diretora de Learning Development e de
Performance, People & Culture da KPMG
no Brasil.
52 IDEIAS EM GESTÃO | NO 13 | NOV/2013
Vi no noticiário da tv um pernambucano que
havia viajado quatro dias de ônibus para ver a
neve em São Joaquim, SC. E ele contou essa
façanha à repórter com um sorriso caloroso,
apesar dos flocos de neve que deslizavam
sobre ambos, na rua, onde acontecia a
entrevista.
Além da diversidade cultural, a pluralidade
climática também caracteriza nosso país
e permite que, no mesmo mês de julho,
nordestinos curtam dias brancos e gelados no
Sul, enquanto sulistas se maravilham com as
águas quentes do colorido litoral nordestino!
Apesar dessa cultura caleidoscópica, o Brasil
desenvolveu, em seu processo de formação
histórica, uma unicidade magnífica que
lhe dá uma identidade admirada em todo o
mundo. Já há algum tempo, passamos a ser
valorizados não apenas por nossa música ou
por nossos jogadores de futebol. O Brasil se
posiciona como uma nação economicamente
importante no cenário mundial. E o brasileiro
dá mostras contundentes de que, além desses
méritos de nossa nacionalidade, é hora de
se resolverem alguns flagelos históricos,
especialmente com relação à gestão da coisa
pública.
Tivemos este ano, além da neve no Sul, um
aquecimento das tensões sociais nas ruas das
grandes cidades brasileiras. Grande desafio
para os analistas dos fenômenos sociais
e maior ainda para governos e políticos,
principal tema das indignações.
As insatisfações ganham impulso nestes
tempos em que, parece, o ser humano
revela uma certa angústia existencial. Esta
porém não é exclusiva dos brasileiros. É um
fenômeno civilizacional que nos leva, nem
sabemos exatamente em busca do quê, às
estradas, aos bares, aos aeroportos, aos
shoppings, aos bailes, às drogas, às raves, aos
templos neopentecostais, enfim, às ruas.
Bem administradas, essas manifestações, que
acontecem não apenas no Brasil, cumprem
uma função catártica importante para o
equilíbrio dinâmico das relações sociais. O
maravilhoso espetáculo de mais de três
milhões de pessoas em Copacabana, rezando
com o Papa, em paz, é um belo exemplo disso.
Bom final de ano e até março!
Artur Roman
