marina estrategia e planejamento em uma empresa de telefonia movel

8/18/2019 Marina Estrategia e Planejamento Em Uma Empresa de Telefonia Movel

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MARINA VELECICO

ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO EM UMA EMPRESA DETELEFONIA MÓVEL

Trabalho de Formatura apresentado àEscola Politécnica da Universidadede São Paulo para a obtenção dodiploma de Engenheiro de Produção.

Área de Concentração:Engenharia de Produção

Orientador:Prof. Dr.Fernando José Barbin Laurindo

São Paulo2005


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Àqueles que me apoiaram e meincentivaram durante todos essesanos de estudo...


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Agradecimentos

A minha família, pelo apoio incansável, em todos os momentos.

Ao Programa de Diploma Duplo, pela visão que me proporcionou.

Ao meu orientador, Professor Fernando Laurindo, por me aceitar como orientanda, pelas

diretrizes seguras e pelo permanente incentivo.

À empresa e aos seus gerentes pela confiança, pela abertura e pela receptividade.

A minha amiga Luciana, pelo apoio e pela ajuda.

Ao Gustavo, ao Henrique e ao Felipe, pelas boas idéias.

A todos aqueles que me apoiaram e me ajudaram, muito obrigada por tudo!


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Sumário

O processo de planejamento estratégico nas empresas dificilmente é marcado pelo uso

de um método, tampouco é aberto aos diferentes níveis da organização. Este trabalho,

realizado em uma empresa de telefonia móvel, justifica a sua racionalização e o uso de

uma documentação formal, pela necessidade de alinhamento entre os objetivos fixados,

as diretrizes estratégicas e os planos de ação, que constituem a operacionalização do

planejamento. Os objetivos de imagem, participação de mercado e rentabilidade definem

um posicionamento estratégico. A escolha de segmentos de mercado é baseada nesses

aspectos e seu resultado é uma abordagem eficaz de oito dos onze segmentos

identificados. A esses segmentos são relacionados produtos, de acordo com as

expectativas do consumidor e acrescidos de características diferenciadoras. Seus preços

são definidos, bem como o modo de distribuição e a propaganda, o que permite o

estabelecimento de um orçamento por produto e por período. O fechamento do trabalho

é a proposição de uma forma de controle baseada em um tripé: controle do plano em si(pela verificação das premissas e das previsões), controle da rentabilidade (pela

qualidade da implementação do plano) e controle estratégico (pela eficácia do

planejamento, de acordo com os indicadores).


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Abstract

The strategic planning process, in most industries, is hardly represented by the use of a

methodology, or disseminated in all hierarchical levels. This work, developed in a

mobile phone company, justifies its rationa lization and the use of a formal

communication, by the necessity of alignment between the fixed objectives, the strategic

guidelines and the action plans, which reveal to be the operational part of this planning.

The brand image, market share and profitability objectives define a strategic positioning.

The choice among the market segments is based on these aspects and its result is the

efficient exploitation of eight, from the eleven identified ones. One product is related to

each of them, according to customer’s expectancies and added to differentiation

characteristics. Their prices are defined, as well as the distribution needs and the

publicity. These points allow the calculation of a budget per product and per period of

time. The final point of this work is the proposition of a control plan, based on three

axes: the plan control itself (by certifying the assumptions and the forecasts), the

profitability control (by the quality of the implementation) and the strategic control (by

the plan efficiency, according to the defined indicators).


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Indice de Figuras e Tabelas

Figura 1. Análise estrutural da indústria: as cinco forças competitivas. ........................ 10

Figura 2. Processo de planejamento estratégico do negócio ......................................... 11

Figura 3. Esquema geral do método do plano de marketing ......................................... 12

Figura 4. Os quatro Ps do composto de marketing ........................................................ 20

Figura 5. Procedimento para a definição do preço ........................................................ 22

Figura 6. Presença da empresa no Brasil........................................................................ 32

Figura 7. Faturamento líquido da empresa no Brasil. .................................................... 33Figura 8. Missão, visão e valores – Corporação ............................................................ 34

Figura 9. Missão, visão e valores – Unidade de Negócio .............................................. 35

Figura 10. Missão, visão e valores – Telefonia Móvel .................................................. 35

Figura 11. Divisão do Brasil em regiões de cobertura................................................... 37

Figura 12. Região de cobertura da Oi............................................................................ 38

Figura 13. Região de cobertura da TIM......................................................................... 39

Figura 14. Região de cobertura da Claro........................................................................ 40

Figura 15. Região de cobertura da BrT.......................................................................... 40

Figura 16. Região de cobertura da Telemig Celular e Amazônia Celular ..................... 41

Figura 17. Segmentos de mercado, utilizados pela empresa. ......................................... 44

Figura 18. Vendas de celular por tecnologia – previsão ................................................ 52

Figura 19. Vendas de aparelhos GSM – previsão ......................................................... 53

Figura 20. Previsão expandida: venda de celulares no ano fiscal 05/06 (Brasil).......... 54

Figura 21. Market Share (volume) por fabricante e por preço do aparelho................... 54

Figura 22. Distribuição de vendas GSM por região....................................................... 55Figura 23. Distribuição de vendas por segmento ......................................................... 56

Figura 24. Distribuição de vendas por segmento ......................................................... 57

Figura 25. Market share (volume e valor) dos fabricantes GSM................................... 59

Figura 26. Fluxo de vendas de aparelhos ....................................................................... 60

Figura 27. Market Share das operadoras – Base Instalada – Todas as Tecnologias...... 61

Figura 28. Market Share das operadoras – “Sell Out ” – Todas as Tecnologias ............ 61


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Figura 29. Processo de decisão de compra..................................................................... 65

Figura 30. Evolução do mercado de reposição de aparelhos ......................................... 66

Figura 31. Razões de escolha espontânea ...................................................................... 67

Figura 32. Lembrança de marca: sem e com ajuda de marketing .................................. 74

Figura 33. Gastos com marketing por fabricante........................................................... 75

Figura 34. Análise SWOT para a empresa estudada ..................................................... 77

Figura 35. Análise dos segmentos de mercado (para 2006)........................................... 82

Figura 36. Segmentos de mercado escolhidos pela empresa. ........................................ 86

Figura 37. Planejamento das principais ações de Marketing . ........................................ 95Figura 38. Organograma da área .................................................................................. 104

Figura 39. Consumo privado no Brasil ........................................................................ 105

Figura 40. Taxa mensal de inflação ............................................................................. 105

Figura 41. População Economicamante Ativa – PEA................................................. 106

Figura 42. Taxa de juros Selic...................................................................................... 107

Figura 43. Rendimento médio real (1) ......................................................................... 108

Figura 44. Rendimento médio real (2) ......................................................................... 108

Tabela 1. Posicionamento preço x qualidade do produto............................................... 21

Tabela 2. Dados tecnológicos gerais e market share das operadoras ............................ 37

Tabela 3. Participação das operadoras nas regiões I, II e III .......................................... 38

Tabela 4. Dados Operacionais e Financeiros - Telefonia Celular – Oi.......................... 38

Tabela 5. Grupo TIM Brasil........................................................................................... 39

Tabela 6. Operadora Claro – principais indicadores...................................................... 40

Tabela 7. Operadora Brasil Telecom – principais indicadores ...................................... 41

Tabela 8. Operadoras Telemig / Amazônia – principais indicadores ............................ 42

Tabela 9. Classificação dos principais fabricantes GSM ............................................... 51

Tabela 10. Distribuição de vendas por segmento........................................................... 58

Tabela 11. Forças e fraquezas por cliente ..................................................................... 63

Tabela 12. Maiores varejistas por operadora ................................................................ 64

Tabela 13. Identificação de segmentos/necessidades..................................................... 67


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Tabela 14. Análise da concorrência – Empresa C.......................................................... 68

Tabela 15. Análise da concorrência – Empresa B.......................................................... 69

Tabela 16. Análise da concorrência – Empresa G ........................................................ 69

Tabela 17. Análise da concorrência – Empresa D ......................................................... 70

Tabela 18. Análise da concorrência – Empresa F.......................................................... 70

Tabela 19. Análise da concorrência – Empresa H ......................................................... 71

Tabela 20. Análise da concorrência – Empresa I........................................................... 71

Tabela 21. Análise da concorrência – Empresa J........................................................... 71

Tabela 22. Análise da concorrência – Empresa L.......................................................... 72Tabela 23. Análise da concorrência – Empresa M......................................................... 72

Tabela 24. Situação do mercado GSM por segmento.................................................... 73

Tabela 25. Metas de Volume e de Market Share ........................................................... 79

Tabela 26. Portfólio de produtos e mensuração dos mercados. ..................................... 81

Tabela 27. Resultado parcial da escolha dos segmentos ................................................ 83

Tabela 28. Primeira etapa – análise incremental das alternativas.................................. 84

Tabela 29. Segunda etapa – análise qualitativa.............................................................. 85

Tabela 30. Definição do produto “ideal” ...................................................................... 88

Tabela 31. Posicionamento preço x qualidade– posição preliminar .............................. 89

Tabela 32. Definição do preço ....................................................................................... 90

Tabela 33. Posicionamento preço ( sell-out ) x qualidade ............................................... 91

Tabela 34. Cálculo da receita por segmento. ................................................................. 96

Tabela 35. Controle do Plano Anual.............................................................................. 97

Tabela 36. Controle de Eficiência – exemplo para um segmento ................................. 98

Tabela 37. Previsões Tecnológicas ............................................................................ 111


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Lista de Abreviaturas e Siglas

AMR Adaptive Multi-Rate

Anatel Agência Nacional de Telecomunicações

ARPU Average Revenue Per User

B2B Business to Business

BrT Brasil Telecom

CDMA Code Division Multiple Access

COPOM Comitê de Política Monetária

CRM Consumer Relationship Management

CTBC Companhia de Telecomunicações do Brasil Central

EBIT Earnings Before Interest and Taxes

EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

EDGE Enhanced Data Rates for Global Evolution

Fiesp Federação das Indústrias do Estado de São Paulo

GPRS General Packet Radio Service

GSM Global System for Mobile communications

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e EstatísticaINPC Índice Nacional de Preços ao Consumidor

IrDA Infrared Data Association

MP Mega pixel

MS Market Share

PEA População Economicamente Ativa

PIB Produto Interno Bruto

RM Rendimento Médio

Sercomtel Serviços de Comunicações Telefônicas de LondrinaSMP Serviço Móvel Pessoal

TDMA Time Division Multiple Access

UMTS Universal Mobile Telephony System

VAS Value Added Service

VoIP Voice over Internet Protocol

WAP Wireless Application Protocol

WI-FI Wireless Fidelity


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1. Introdução

1.1. Te ma e Objetivos do Trabalho

O trabalho consiste na formulação de um plano estratégico e de marketing para uma

empresa atuante no mercado de telefonia móvel. O plano abrange de outubro de 2005 a

setembro de 2006. Seus principais objetivos são, além de estabelecer um método de planejamento, construir um documento que possibilite um alinhamento entre as

estratégias globais da empresa e as estratégias e ações particulares à telefonia móvel.

O delineamento claro de ações e a previsão de resultados permitem um maior controle

dos resultados efetivamente obtidos por período, abrindo possibilidades de uma

investigação mais profunda para encontrar desvios de percurso e correção. Não se trata

de um documento gerado apenas para referência ou leitura, mas sim de um instrumento

de base para a análise crítica da situação e para a tomada de decisões.

Visto do lado acadêmico, o trabalho apresenta uma excelente oportunidade de

aprendizado, pois aborda questões de muita importância para o engenheiro de produção,

complementando os assuntos tratados em sala de aula. São elas: alinhamento e

determinação de estratégias, análise crítica do ambiente (mercado, concorrência,

empresa), estabelecimento de objetivos e formulação de programas orientados à

estratégia.

1.2. Motivação

Esse trabalho é estimulado por um forte desejo de formar de uma base sólida de

conhecimento em planejamento estratégico, posicionamento de mercado e composto de

marketing , aliando teoria e prática para formar mentes preparadas dentro da organização

onde foi desenvolvida.


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Henry Mintzberg (2003) diz que a verdadeira estratégia é feita informalmente, raramente

confinada em salas de conferência onde as reuniões formais de planejamento ocorrem.

No entanto, o objetivo do processo de planejamento estratégico formal é, dessa forma,

assegurar que os responsáveis por decisões tenham um conhecimento sólido do negócio,

dividam uma base comum de fatos e estejam de acordo em importantes hipóteses.

Quando posicionado como um processo de aprendizado, o planejamento estratégico

formal pode ajudar os gerentes a tomar decisões solidamente embasadas em um mundo

de turbulência e incerteza.

As estratégias de longo prazo, para se tornarem efetivas, devem ser controladas por

outras de curto prazo, através de orçamentos, objetivos financeiros, planos operacionais

e estratégias de recursos. Muitos desses pontos são definidos no Plano de Marketing da

empresa. O objetivo principal das discussões aqui apresentadas é questionar a estratégia,

revendo hipóteses sobre o mercado, verificando que uma série de escolhas estratégicas é

considerada, analisando oportunidades e ameaças, e forçando uma avaliação das forças e

fraquezas do negócio.

1.3. Justificativa

O planejamento estratégico, tal qual proposto neste trabalho, é justificado não apenas

pela definição de uma estratégia concreta a curto e médio prazos, mas também pela

disseminação do pensamento estratégico dentro da empresa, pela racionalização das

decisões e pela proposição de um método analítico de definição de estratégias.

Mintzberg, 1994, propõe que as organizações devem planejar para serem racionais.

Além disso, a razão principal para engajar-se em planejamento é a de ser simplesmente

uma forma superior de gestão: tomadas de decisão formalizadas são melhores que as não

formalizadas.


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Porter, 1987 apud Mintzberg, também acredita na realização de um planejamento. Para

ele, o pensamento estratégico raramente ocorre espontaneamente e, sem orientações,

poucos gestores conheceram o que constitui o pensamento estratégico.

O planejamento não é defendido pelo que ele faz, mas pelo que simboliza: racionalidade.

Identificado à razão, ele é concebido para ser o caminho pelo qual a inteligência é

aplicada em problemas sociais. Os esforços dos planejadores são presumidamente

melhores que o de outras pessoas porque eles resultam em propostas que são

sistemáticas, eficientes, coordenadas, consistentes e racionais. A virtude de planejar estána incorporação universal de normas de escolha racional. (adaptado de Widalsky, apud

Mintzberg, 1973).

As afirmações acima são parte de um conjunto de justificativas a favor do planejamento

estratégico. No entanto, há pontos que levam ao questionamento da validade de tamanha

estruturação. Segundo Mintzberg, 1994, o processo de planejamento contribui para

mudanças que estejam dentro de uma estratégia ampla pré-definida. Ele cria uma

resistência às mudanças e uma certa inflexibilidade nas organizações. Esse pensamento é

compartilhado por George Steiner (1979, apud Mintzberg), que relaciona planos a

compromissos, limitando assim as possibilidades de escolha.

Dessa forma, o planejamento funciona melhor em relativa estabilidade. Já a realização

da estratégia é intimamente ligada a mudanças. Em outras palavras, a estratégia é

alterada devido a mudanças fundamentais no ambiente e a discontinuidades na

organização. Fica clara, assim, uma certa incompatibilidade entre planejamento e

realização.

A coexistência da racionalidade e da intuitividade muitas vezes não é pacífica. A

utilização de um método de planejamento muitas vezes não é aceita pelas gerências.

Uma das maneiras de modificar os hábitos intuitivos de muitos desses gerentes é,

segundo Mintzberg, a descentralização do planejamento, o que não implica em


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descentralização da decisão. Nesse caso, também não existe a necessidade de imposição

pura e simples, mas a de coordenação da participação dos colaboradores.

Outro problema gerado pelo planejamento é a possibilidade de acirrar rivalidades entre

gerências, uma vez que as metas estabelecidas são traduzidas em escolhas. Esses

desacordos podem gerar atividades políticas nas organizações, principalmente quando a

análise e a intuição ocupam posições opostas. Não se pode afirmar qual dos dois está

correto, pois partem de princípios diferentes.

Ainda segundo Mintzberg, 1994, o planejamento, não pode funcionar sem a ajuda das

pessoas que ocupam posições-chave nas organizações, muito menos pode sobreviver em

ambientes hostis a ele. Muitas vezes essas condições são criadas por questões políticas

direcionadas ao conservadorismo, bem como por uma obsessão por controle que pode

levar a um clima de conformidade e inflexibilidade. A obsessão pelo controle pode levar

a comportamentos de aversão ao risco, de relutância a idéias criativas e a mudanças

substanciais.

1.4. Metodologia

A metodologia empregada foi, em grande parte, definida em função dos prazos

determinados pela empresa. Dessa restrição de tempo, surgiu a necessidade de alternar

teoria e desenvolvimento prático. Foi necessário um primeiro levantamento teórico,

necessário para a estruturação do trabalho.

A etapa subsequente foi a busca por dados dentro da empresa, relacionados tanto ao

mercado quanto ao posicionamento da empresa frente ao mercado.

Em paralelo, foi feita uma pesquisa bibliográfica, focada em cada uma das etapas

definidas na estrutura do trabalho. Isso permitiu tanto um maior entendimento de


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algumas decisões tomadas pela empresa, suas práticas e seu modo de funcionamento,

mas também pontuou alguns problemas, geralmente deficiências no processo de

planejamento. Esses pontos foram estudados e desenvolvidos, de forma a estabelecer um

fluxo lógico de raciocínio.

O resultado aqui obtido é, então, a integração de um planejamento macro pré-existente a

um método estruturado pela autora. De um lado, têm-se análises de mercado que

servirão de base a todos aqueles envolvidos em ações de cunho estratégico na empresa;

de outro, decisões justificadas e ações passíveis de monitoria.

1.5. Descrição do Estágio

Esse trabalho está inserido no contexto do estágio realizado em uma empresa de

tecnologia durante o último ano da graduação da autora, mas, no entanto, não se dá no

mesmo departamento. O estágio está sendo realizado na área de Implementação do

Produto (PI – Product Implementation), sendo bastante voltado a uma formação geral

em diversos departamentos. Por essa razão, a autora realizou um “ job rotation” de

janeiro a maio de 2005, para depois se dedicar integralmente à sua área. As

responsabilidades gerais da área são, resumidamente:

o Coordenação geral da implementação do produto nos países

o

Informação sobre o produto e itens do produtoo Implementação de medidas de treinamento de produto

o Provisão e gestão de amostras

o Homologação, testes, relatório de bugs, mudanças de requisitos, rastreamento de

problemas

o Definição de variantes e implementação


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o Interface técnica com a área de vendas para todas as questões de produção

relativas a variantes

o Implementação de variantes especiais

o Coordenação e desenvolvimento de Value Added Services e soluções end-to-end.

A partir de maio de 2005, todas as responsabilidades acima citadas lhe foram atribuídas.

A autora foi encarregada de duas operadoras de telefonia celular: Brasil Telecom (BrT) e

Telemig / Amazônia Celular. O organograma da área pode ser encontrado no Anexo A.

Durante o período de rotatividade, a autora pôde trabalhar com as áreas de Marketing

Communications, Trade Marketing , Order Fullfilment , Vendas, Customer Care,

Business Administration, Pesquisa e Desenvolvimento, Marketing and Strategy e

Marketing Intelligence. Neste último, realizou esse trabalho de formatura.

Graças a essa rotatividade e aos contatos estabelecidos nos diferentes departamentos, foi

possível a realização de um trabalho de caráter bastante amplo. Coube à autora a

determinação do escopo e da estrutura do trabalho, bem como a definição das

informações necessárias ao seu desenvolvimento. Além disso, para cada subdivisão do

escopo, a autora determinou quais deveriam ser as entradas e as saídas, buscando seus

conteúdos nos diferentes departamentos quando estes conteúdos já existiam, ou

desenvolvendo-os, quando estes não existiam dentro da empresa. Alguns exemplos de

desenvolvimento pela autora são: análise de indicadores macroambientais, análise

setorial, decomposição das previsões de vendas, tradução dos objetivos, redefinição e

quantificação dos segmentos de mercado, escolha dos segmentos, redefinição dos

objetivos, abordagem do marketing mix (produto, preço, promoção e praça),

estabelecimento de uma conduta pro-ativa e alinhada às necessidades do mercado,

introdução de controles e estabelecimento de indicadores de eficiência e de eficácia.


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2 2 .. C C o o n n s s i i d d e e r r a a ç ç õ õ e e s s

T T e e ó ór r i i c c a a s s


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2. Considerações Teóricas

O planejamento é fundamental ao nível da estratégia de marketing , pois permite

antecipar e articular todas as decisões relativas à gestão de uma determinada marca,

diminuindo assim os riscos de erro de execução. Segundo Kotler, 1998, muitas empresas

optam por reagir ao mercado, tomando decisões segundo uma ótica de curto prazo que

prejudicam a imagem e a eficácia das suas marcas. A formalização deste processo de

planejamento, que se traduz na criação do plano de marketing , tem como principal

vantagem a responsabilização de toda a organização perante o cumprimento de objetivos

claros e precisos, além de estabelecer controles quantitativos e a possibilidade de

redistribuição de recursos em caso de desvio de percurso.

Os próximos parágrafos remetem a um encadeamento de idéias, com a finalidade de

elaborar o plano de marketing com embasamento teórico válido.

2.1. Definição da Missão Corporativa

Segundo Kotler, 1998, o ponto de partida do plano de marketing é revalidar a definição

da missão da empresa, bem como sua visão e seus valores ao nível organizacional

necessário.

Deve se orientar no sentido de focar um número limitado de metas, definir a política de

tratamento dos stakeholders, funcionários, consumidores, fornecedores e distribuidores,

definir escopo de competências: do setor industrial, dos produtos e aplicações, do

segmento de mercado, vertical e geográfico.

O alinhamento com a visão no negócio é essencial para garantir coerência de ações e

planejamento (metas, alocação de recursos, etc) em cada uma das unidades de negócio.

É importante que essas informações sejam do conhecimento de todos na empresa.


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2.2. As Forças Competitivas de PorterPorter elaborou um modelo capaz de analisar um ambiente competitivo (Figura 1),

através da identificação de forças atuantes nesse mercado e da análise de suas interações.

Figura 1. Análise estrutural da indústria: as cinco forças competitivas (Porter, 1987).

A primeira força a ser analisada é a rivalidade entre as empresas já existentes: quais seus

posicionamentos estratégicos, qual a eficácia da implementação de suas estratégias equais são os pontos de acordo / conflito entre os concorrentes.

Os consumidores são uma força competitiva importante quando têm alto poder de

barganha e quando são, por exemplo, em pequeno número. O mesmo raciocínio vale

para o caso dos fornecedores: se a qualidade dos produtos fornecidos exerce muita

influência no resultado final da empresa, ou se, por exemplo, os fornecedores existem

em pequeno número, essa força passa a ser importante na análise do setor.

Também deve-se analisar as possibilidades de surgimento de produtos substitutos e seu

potencial desenvolvimento, os possíveis novos ingressantes e as barreiras de entrada.

“Quanto maior a intensidade das forças, menor o potencial de lucro. Se levarmos esse

conceito ao extremo, onde as forças são todas muito intensas, temos um modelo de

concorrencia perfeita”.(Carvalho & Laurindo, 2003, pg 47).

Rivalidade

Concorrentes

Produtos Substitutos

Novos Entrantes

Client esFornecedores


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2.3. Planejamento Estratégico do NegócioSegundo Kotler, 1998, o planejamento estratégico segue oito etapas (vide Figura 2).

Figura 2. Processo de planejamento estratégico do negócio (adaptado de KOTLER,

1998).

Em conjunto com os departamentos de marketing na empresa e com o orientador da

autora, as etapas do planejamento estratégico foram redesenhadas e reescritas de forma a

facilitar a interpretação e o entendimento mútuo. A Figura 3 retrata essa escolha e,

portanto, a estrutura do trabalho.

Ambiente externo:

oportunidades e

ameaças

Ambiente interno:

forças e fraquezas

Missão do negócio

Formulação de metas

Formulação do programa

Im lementa ão

Feedback e controle

Formulação da estratégia

S trenghtsW eaknesses O pportunities

T hreats


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Figura 3. Esquema geral do método do plano de marketing (desenvolvido pela autora)

2.3.1. Missão do Negócio

Cada unidade de negócio precisa definir sua missão específica dentro da missão mais

ampla da empresa. Segundo Kotler, 1998, quando a administração sente que está se

desviando de sua missão, é chegada a hora de reavaliar algumas questões fundamentais:

qual é o negócio, quem é o consumidor, o que é o valor para o consumidor, qual deve

ser, então, a nova orientação dada ao negócio. Essa missão é moldada por quatro

Missão da Empresa

Diagnóstico

Análise SWOT

Objetivos

Estratégia

Marketing – Mix

Orçamentos

Controle

Atualização

Análise do Mercado Análise da Empresa

PosicionamentoFontes de MercadoClientes-Alvo

Análise da Concorrência

Forças – Fraquezas

(para clientes e concorrentes)Oportunidades – Ameaças

Estabelecimento de

objetivos estratégicos

Posicionamento,

segmentação

4 Ps

Programas de marketing

Atualização,

(re) alinhamento

Análise histórica

Previsões


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parâmetros: sua história (de propósitos, políticas e realizações); as preferências da atual

administração; seus recursos e suas competências distintivas.

2.3.2. Análise do Ambiente Externo

É a determinação de oportunidades e ameaças através da pesquisa de marketing , cujo

objetivo é coletar informações significativas sobre o ambiente de marketing . Segundo

Kotler, 1998, inclui duas dimensões: macro e microambientais:

• Forças macroambientais: são formadas pelas forças demográficas, econômicas,

físicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais.

• Politicas microambientais: consiste de todos os participantes que afetam a

habilidade de a empresa fabricar e vender, a saber: consumidores, concorrentes,

canais de distribuição, fornecedores e intermediários de marketing .

Segue abaixo o detalhamento e a contextualização desses ambientes, segundo Kotler.

Ambiente Demográfico: a primeira força macroambiental que os profissionais de

marketing monitoram é a população, porque as pessoas representam os mercados. Uma

população crescente significa aumento das necessidades humanas, mas não

necessariamente crescimento de mercados, a menos que haja suficiente poder de

compra. Fatores como composto etário da população, mercados étnicos, grupos

educacionais, padrões de moradia, etc também devem ser analisados.

Ambiente Econômico: as empresas devem verificar as tendências nos padrões de renda

e de gastos em bens de consumo. Fatores como distribuição de renda, poupanças,

empréstimos, disponibilidade de crédito, custo de vida e taxas de juros podem ter alto

impacto no negócio, sobretudo quando os produtos são fortemente influenciáveis por

nível de renda e preço.


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Ambiente Natural: a deterioração do ambiente natural está amplamente relacionada às

ameaças e oportunidades do setor. Deve-se analisar a disponibilidade de matérias-

primas, os custos de energia, os níveis de poluição, a influência do governo, etc.

Ambiente Tecnológico: a nova tecnologia gera importantes conseqüências a longo

prazo, nem sempre previsíveis. A aceleração do passo na mudança tecnológica, aliada ao

fato de serem ilimitadas as oportunidades de inovação, gera desafios não apenas

técnicos, mas também comerciais.

Ambiente Político e Legal: um importante propósito da legislação é cobrar das

empresas os custos sociais gerados por seus produtos e processos de produção. Uma

força que afeta as empresas é o consumismo, movimento organizado de cidadão e

governo para fortalecer os direitos e poder de compradores em relação a vendedores.

Ambiente Sociocultural: a sociedade se molda em crenças, valores e normas,

estabelecendo um relacionamento consigo mesma, com os outros, com as organizações,

com a natureza e com o universo. Estudar seu comportamento é importante no

estabelecimento das estratégias de negócio.

2.3.3. Análise do Ambiente Interno

É a análise de forças e fraquezas, onde a aplicação de um check list é bastante

recomendável (segundo Kotler, 1998), para que o mapeamento do ambiente seja o maiscompleto possível. São abordados os seguintes pontos:

• Situação do mercado : são apresentados dados sobre o mercado-alvo. Tamanho e

crescimento do mercado.

• Situação do produto: vendas, preços, margens de contribuição e lucro líquido dos

últimos anos para cada produto.


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• Situação competitiva: são identificados os principais concorrentes, descritos em

tamanho, metas, participação de mercado, qualidade do produto, estratégias de

marketing , etc.

• Situação da distribuição : dados sobre a dimensão e a importância de cada canal de

distribuição.

O conjunto dessas análises interna e externa é denominado Análise SWOT (Strenghs,

Weaknesses, Opportunities and Threats).

2.3.4. Formulação de Metas

É a determinação dos objetivos específicos relativos a magnitude e tempo, como:

rentabilidade, vendas, market share, minimização de riscos, inovação, reputação, etc.

Segundo Kotler, 1998, pode-se classificar os objetivos em:

• Financeiros: retorno sobre investimento, lucro liquido, fluxo de caixa, etc.

• De marketing : são um resultado da conversão dos objetivos financeiros em objetivos

de marketing – market share, índice de lembrança, preço...

Previsão Geral e Mensuração da Demanda

Uma parte importante da coleta de informações ambientais inclui a mensuração do

potencial de mercado e a previsão da demanda futura. Nesse contexto, o departamento

de Inteligência de Mercado é acionado com o objetivo de rastrear tendências edesenvolvimentos importantes em cada um desses aspectos e identificar as ameaças e as

oportunidades associadas. Segundo Kotler, 1998, entenda-se por oportunidade a(s)

área(s) de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar rentavelmente; e por

ameaça o desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que

levaria, na ausência de ação defensiva de marketing , a deterioração das vendas ou do

lucro.


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16

Antes de iniciar uma quantificação do mercado, é necessário definir qual o mercado que

será focado. Seguem algumas definições importantes para a sequência do estudo,

segundo Kotler, 1998:

o Mercado é um conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um

produto.

o Mercado-alvo (ou mercado atendido) é a parte do mercado disponível que a

empresa decide atingir.

o Mercado penetrado é o conjunto de consumidores que compraram o produto daempresa.

o Demanda de mercado para um produto é o volume total que seria comprado por

um grupo definido de consumidores em determinada área geográfica, em período

de tempo definido, em certo ambiente de marketing , sob determinado programa de

marketing .

o Previsão de mercado é a demanda de mercado que corresponde ao nível de gastos

em marketing no setor industrial.

o Potencial de mercado é o limite abordado pela demanda de mercado, à medida

que os gastos de marketing do setor industrial aproximam-se do infinito, para

determinado ambiente.

o Potencial total de mercado é o volume máximo de vendas que pode estar

disponível a todas as empresas de um setor industrial, durante dado período, sob

determinado nível de esforço de marketing e condições ambientais.

Kotler (1998) afirma que, comumente, as empresas usam um procedimento de três

estágios para preparar uma previsão de vendas. Primeiro, preparam uma previsão

macroeconômica, acompanhada pela previsão de vendas do setor industrial e da

empresa. A previsão macroeconômica exige a projeção da inflação, índice de

desemprego, taxas de juros, padrões de gastos dos consumidores, investimentos da

empresa, dispêndios do governo, exportações e outras variáveis. O resultado final é uma

previsão do produto nacional bruto, que, depois, é usado em conjunto com outros


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indicadores ambientais para a previsão das vendas do setor industrial. Em seguida, a

empresa deriva suas vendas assumindo que conquistará determinada participação de

mercado.

2.3.5. Formulação da Estratégia

Estratégia é a indicação do caminho a ser seguido para atingir as metas. Nesse estágio é

definida a estratégia genérica (custo, diferenciação ou foco), são estabelecidas alianças

estratégicas (alianças de produto/serviço, alianças promocionais, alianças logísticas,

parcerias de preço), com o objetivo de complementar suas forças e compensar suas

fraquezas. (Costa, Hooley, Kotler e Rocha)

Após uma análise de oportunidades de mercado, a empresa pode selecionar mercados-

alvo. Segundo Kotler, a identificação desses mercados é o ponto crítico do planejamento

de marketing . É recomendável a divisão do mercado em segmentos menores, a avaliação

de cada segmento e a seleção dos segmentos que a empresa pode servir melhor. Essa

segmentação é feita não só por atributos, mas também por características geográficas,

demográficas e psicográficas. Ela auxilia a empresa a penetrar em focos escolhidos,

facilitando o acesso ao consumidor por intermédio do ajuste da oferta à demanda, e do

produto ao mercado.

O fundamento da segmentação de mercado baseia-se na idéia de que um produto comum

não pode satisfazer necessidades e desejos de todos os consumidores, pois têm hábitosde compra variados, gostos diferenciados e variam em suas necessidades, desejos e

preferências. Assim sendo, não se pode tratar todos da mesma forma, bem como não se

pode tratar todos de forma diferente. O que se pode fazer é tentar reunir grupos de

pessoas com características, preferências e gostos semelhantes, e tratá- los como se

fossem iguais. Segundo Wendell Smith (1956) apud LOPES, I. J., a segmentação é


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baseada em desdobramentos do lado da oferta de mercado e representa um ajuste mais

racional e preciso de produto, e do esforço mercadológico às exigências do consumidor.

Segundo Kotler, 1998, para uma segmentação eficaz, os grupos devem ser mensuráveis,

substanciais, acessíveis, diferenciáveis e acionáveis. Primeiro, segmenta-se o mercado;

em seguida, escolhe-se o alvo com que se quer trabalhar, diferenciando-se produtos e

serviços de modo a atender necessidades e desejos do público-alvo e, posteriormente,

posiciona-se o produto como forma de expressar as diferenças existentes.

De acordo com Kotler, 1998, as modalidades constituídas pelas variáveis geográficas,demográficas e sócio-econômicas são as mais comuns, por terem características

conciliáveis e complementares entre si, cujos dados não dependem de pesquisas de

campo e podem ser facilmente encontrados a partir de fontes secundárias. O mesmo não

ocorre com as variáveis de segmentação por padrões de consumo, por benefícios

procurados, por estilo de vida e por tipos de personalidades, as quais, geralmente,

dependem de pesquisa de campo para se conhecer aspectos específicos das pessoas e de

seus comportamentos.

Identificados os segmentos, a empresa deve escolher qual(is) mercado(s) atacar, de

acordo com suas capacidades e oportunidades oferecidas pelo mercado.

Ainda segundo o mesmo autor, é importante realizar uma análise referente às variáveis

de diferenciação: produto, serviço, pessoal, canal e imagem, que podem ser desdobrados

em atributos. A análise e a seleção dessas variáveis devem se dar de acordo com os

seguintes critérios:

o Importância (benefício percebido pelo comprador)

o Distintividade (exclusividade da empresa)

o Superioridade (em relação a outras marcas)

o Comunicabilidade (diferença comunicável e visível aos compradores)

o Previsibilidade (não pode ser facilmente copiada pelos concorrentes)


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o Disponibilidade para a compra (o comprador dispõe de dinheiro para pagar a

diferença)

o Rentabilidade (é rentável introduzir a diferença)

Uma vez selecionadas as variáveis, a empresa pode iniciar o processo de

posicionamento, que “é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de

maneira que ocupem uma posição distinta e significativa nas mentes dos consumidores-

alvos” (Kotler, 1998). Ele deve ser bastante claro para evitar problemas de:

o Subposicionamento: a marca é apenas mais uma do mercado;

o Superposicionamento: idéia superdimensionada sobre a marca;o Posicionamento confuso: diversas posturas se alternam;

o Posicionamento duvidoso: falta de credibilidade na marca.

Ainda segundo Kotler, deve, dessa forma, seguir uma das estratégias de posicionamento:

o Por atributo: associa um produto a uma característica valorizada pelo consumidor

o Por benefício: associa um produto a um benefício esperado pelo consumidor

o Por uso/aplicação: associa um produto a um uso / aplicação

o Por usuário: associa um produto ao usuário ou a uma classe de usuários

o Por concorrente: identifica o produto usando o concorrente como referência

o Por categoria de produto: associa o produto com outros de uma classe de produtos

similares

o Por qualidade/preço: preço é o argumento de qualidade superior.

2.3.6. Formulação do Programa

A construção de um programa de marketing (também chamado composto de marketing )

exige a tomada de decisões sobre despesas, composto e alocação de marketing .

Geralmente as empresas estabelecem orçamentos de marketing baseadas em uma

porcentagem de meta de vendas. Uma das classificações mais utilizadas é a proposta por


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McCarthy (apud Kotler, 1998), chamada “os quatro Ps”: produto, preço, praça e

promoção. As variáveis específicas sob cada “P” se encontram na Figura 4.

Figura 4. Os quatro Ps do composto de marketing (adaptado de KOTLER, 1998).

2.3.6.1. Definição do Produto

Uma vez definida uma segmentação para o mercado em questão, resta a escolha do

posicionamento frente a cada um desses sub-grupos. A definição dos produtos se dá em

função do mercado-alvo e de suas necessidades.

Segundo Kotler, 1998, um produto possui características que o fazem bem ou mal aceito

pelo mercado-alvo. A empresa deve procurar conhecer quais são os requisitos que

agregam maior valor percebido, estudar a oferta da concorrência e desenvolver um

produto que seja vendável.

Composto de market ing

Produto

Variedade do produto

Qualidade

Design

Características

Nome de marca

Embalagem

Tamanhos

Serviços

Garantias

Devoluções

Praça

Canais

Cobertura

Sortimento

Localizações

Estoque

Transporte

Preço

Lista de preços

Descontos

Condições

Prazo de pagamento

Condições de crédito

Promoção

Promoção de vendas

Propaganda

Força de vendas

Relações públicas

Marketing direto


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O resultado dessa discussão e reunião de diferentes pontos de vista é a definição das

variedades do(s) produto(s), a qualidade esperada/desejada, o design e suas

características técnicas, o nome da marca, características da embalagem, serviços e

garantias.

2.3.6.2. Estabelecimento do Preço

Segundo Kotler, 1998, a empresa deve decidir onde posicionar seu produto em termos

de qualidade e preço. Esse posicionamento pode ser representado pela Tabela 1.

Preço

Alto Médio Baixo

Alta1. Estratégia

Premium

2. Estratégia de Alto

Valor

3. Estratégia de

Valor Supremo

Média4. Estratégia de

Preço Alto

5. Estratégia de Preço

Médio

6. Estratégia de

Valor Médio Q u a l i d a d e d o

p r o d u t o

Baixa7. Estratégia de

Desconto

8. Estratégia de Falsa

Economia

9. Estratégia de

Economia

Tabela 1. Posicionamento preço x qualidade do produto (Kotler, 1998).

As estratégias diagonais 1, 5 e 9 podem coexistir no mesmo mercado, pois equilibram as

relações entre qualidade e preço. As estratégias 2, 3 e 6 representam maneiras de atacar

as posições diagonais, oferecendo um produto de mesma qualidade por um preço

inferior. O oposto ocorre nas posições 4, 7 e 8, onde o preço é muito alto para a

qualidade apresentada.

Ao definir sua política de preços, a empresa deve considerar muitos fatores. Kotler

propõe um procedimento em seis etapas, conforme ilustrado na Figura 5.


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Figura 5. Procedimento para a definição do preço (adaptado de Kotler, 1998)

Geralmente, as empresas não estabelecem um preço único, mas elaboram uma estrutura

de preços que reflita diversas variações na demanda geográfica, nos custos e nas

exigências do mercado, além do período de compra, do volume, etc...

2.3.6.3. Distribuição (Praça)

Os canais de ditribuição são conjuntos de organizações independentes envolvidos no

processo de tornar um produto (ou serviço) disponível para uso ou consumo. Eles

existem principalmente para que cada empresa se concentre em seu ramo específico de

atividade, o que gera, normalmente, maior retorno sobre o investimento.

Seleção do objetivo depreço

Determinação da

demanda

Estimação dos custos

Análise de custos, pre çose ofertas dos

concorrentes

Seleção de um método de

determinação de preço

Seleção do preço final

A escolha do método de precificação é uma escolha particular a cada

empresa. Os m étodos são: markup (baseado em uma margem sobre

os custos), preço de retorno-alvo (baseado no retorno sobre

investimentos), valor percebido (depende diretamente do

posicionamento do produto), preço de valor (alto valor e preço baixo),

preço de mercado (função do preço dos concorrentes) e preço de

licitação (utilização do lucro esperado como base para cálculo)

A seleção do preço final deve levar em consideração alguns fatores

adicionais, como: preço psicológico (preço como indicador de

qualidade), marca e propaganda, impacto sobre terceiros

(revendedores, distribuidores, etc), dentre outros.

Neste momento é necessário realizar um benchmark dos custos e daqualidade dos concorrentes, avaliando a vantagem ou desvantagem

relativa.

Os custos por produto devem ser estimados a partir de um custeio

baseado em atividade (ABC). Também se pode falar em determinação

do custo-alvo, quando o ponto de partida é um preço definido pelo

mercado (consumidor final).

A demanda pode ser pouco ou muito sensível às variações preço. Ao

mensurar esse relacionamento, é necessário levar em consideração os

possíveis movimentos dos concorrentes.

A empresa deve escolher entre seis grandes objetivos: sobrevivência,maximização do lucro, maximização do faturamento, maximização da

desnatação do mercado ou liderança de produto-qualidade.

A escolha do método de precificação é uma escolha particular a cada

empresa. Os métodos são: markup (baseado em uma margem sobre

os custos), preço de retorno-alvo (baseado no retorno sobre

investimentos), valor percebido (depende diretamente do

posicionamento do produto), preço de valor (alto valor e preço baixo),

preço de mercado (função do preço dos concorrentes) e preço de

licitação (utilização do lucro esperado como base para cálculo)

A seleção do preço final deve levar em consideração alguns fatores

adicionais, como: preço psicológico (preço como indicador de

qualidade), marca e propaganda, impacto sobre terceiros

(revendedores, distribuidores, etc), dentre outros.

Neste momento é necessário realizar um benchmark dos custos e daqualidade dos concorrentes, avaliando a vantagem ou desvantagem

relativa.

Os custos por produto devem ser estimados a partir de um custeio

baseado em atividade (ABC). Também se pode falar em determinação

do custo-alvo, quando o ponto de partida é um preço definido pelo

mercado (consumidor final).

A demanda pode ser pouco ou muito sensível às variações preço. Ao

mensurar esse relacionamento, é necessário levar em consideração os

possíveis movimentos dos concorrentes.

A empresa deve escolher entre seis grandes objetivos: sobrevivência,maximização do lucro, maximização do faturamento, maximização da

desnatação do mercado ou liderança de produto-qualidade.


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Segundo Philip McVey apud Kotler, “o intermediário não é um elo empregado numa

cadeia feita por um fabricante, mas um mercado independente, o foco de um grande

grupo de clientes para os quais ele compra... À medida que ele cresce e reúne um

número de seguidores, poderá descobrir que seu prestígio no mercado é maior do que o

do fornecedor, cujos bens ele vende”. Essa afirmação reflete o poder de barganha, a

influência de cada participante do canal nas decisões de vendas: produto, preço,

promoção, etc.

Além da influência exercida sobre os elementos do composto de marketing , as decisõesde canal são de grande significância porque envolvem as empresas em compromissos de

longo prazo.

Segundo Kotler, 1998, os objetivos de canal variam de acordo com as características do

produto, para o qual deve ser definido ao menos um canal de distribuição, levando em

conta:

o Regiões geográficas a serem atendidas

o Características do produto

o Concentração e dispersão do segmento-alvo

o Grau de focalização e índice de penetração desejados

o Custos de distribuição

o Eficácia da distribuição física dos produtos

o Eficácia da distribuição da informação

o Comunicabilidade com o cliente final

o Coleta de informações sobre o mercado

o Níveis de estoques desejados em cada um dos níveis do canal

o Tempo de entrega (lead-time)

o Canais utilizados pelos concorrentes

o Forças e fraquezas dos diferentes intermediários


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Uma vez estabelecidas as diferentes possibilidades de canais, deve ser feita uma

avaliação para escolher a melhor alternativa, de acordo com critérios econômicos (busca

do maior lucro), de controle (na escolha dos clientes, no sortimento dos produtos, no

conhecimento técnico, etc) e de adaptação (grau de flexibilidade e prazos de contratos).

2.3.6.4. Promoção

Pelas diferentes características dos mercados-alvos, os programas de comunicação são

desenvolvidos para segmentos específicos. Eles buscam não apenas atingir os

consumidores, mas também fazer com que estes procurem os produtos da empresa.

Segundo Francis C Rooney, apud Kotler, 1996, as pessoas não mais compram sapatos

para manter os pés quentes e secos. Elas compram por causa do modo como os sapatos

as fazem sentir, masculinos, femininos, fortes, diferentes, sofisticados, jovens,

glamorosos, “na onda”. Comprar sapatos se tornou uma experiência emocional. Ele

afirma que seu negócio, agora, é vender excitação, em vez de sapatos.

A empresa que quer mais do que apenas vendas “eventuais” deve desenvolver um

programa eficaz de comunicação e promoção. A promoção eficiente luta por obter um

relacionamento emocionalmente satisfatório e duradouro com seus clientes, construído

por intermédio da oferta de valores reais e comunicações eficientes. Kotler, 1996.

A maioria dos observadores acredita que a influência pessoal é mais forte que a mídia

impessoal, pois a primeira é fator importante na concretização da venda, enquanto que a

segunda desperta a consciência e o interesse do comprador. Essa influência pessoal é

mais forte em dois casos: quando o produto é caro, arriscado ou adquirido não

freqüentemente; ou quando o produto possui um caráter significantemente social

(automóveis, roupa, cerveja, cigarros, etc).


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Segundo Kotler, 1996, o modelo de promoção descreve a relação dos instrumentos que

estão à disposição da comunicação persuasiva. Quatro componentes fazem parte de seu

composto:

o Propaganda : qualquer forma paga e impessoal de apresentação e promoção de

idéias, bens ou serviços, por um patrocinador identificado. Exemplos: revistas,

jornais, rádio, televisão, outdoors, catálogos, listas telefônicas, etc.

o Venda pessoal: apresentação oral em um diálogo com um ou mais compradores em

perspectiva, com o propósito de realizar vendas. Exemplos: venda de campo, balconista, venda executiva.

o Publicidade : estimulo impessoal de procura para um produto, serviço ou negócio,

pela divulgação de noticias comercialmente significativas sobre a mesma, em mídia

impressa, rádio, televisão, palco, etc, que não seja pago pelo patrocinador.

o Promoção de vendas: aquelas atividades de marketing que não se encaixam nos

itens anteriores e que estimulam a compra, como displays, shows, exposições,

demonstrações e diversos esforços não periódicos de vendas.

Segundo Kotler, 1996, a promoção será mais importante em mercados que: os produtos

são semelhantes (fabricantes buscam diferenciá-los psicologicamente); os produtos estão

no estágio introdutório do ciclo de vida (onde a conscientização e o interesse devem ser

formados); os produtos são vendidos através de reembolso postal; ou onde os produtos

são vendidos através de auto-serviço. A propaganda, ainda que eficaz, sozinha não

compensaria em caso de produtos ruins ou de outras falhas no programa de marketing .

De fato, ela pode até acelerar a falência de um mau produto pela rapidez de seu uso e

dos comentários negativos. A contribuição da propaganda de empresa será maior quanto

menor for o conhecimento do comprador, ou quando as vendas da indústria estão

crescendo, ou quando o produto possui aspectos não observáveis pelo comprador, ou

quando as oportunidades de diferenciação são grandes, ou ainda quando as rendas

discricionárias são altas.


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As metas possíveis podem ser medidas conforme os indicadores abaixo:

o Exposição : numero de exposições ao produto, por períodos, a determinado público.

o Consciência : nível de conhecimento da mensagem por parte do público (lembrança

e reconhecimento do anúncio).

o Atitudes: mede o impacto da campanha de propaganda junto ao público visado.

o Vendas : metas de vendas para a propaganda, embora essa mensuração seja difícil de

ser isolada no processo.

A definição de um orçamento de propaganda é parte integrante do plano de marketing .Quatro métodos são definidos por Kotler:

1. Método da disponibilidade de recursos : determina os orçamentos de acordo com o

que a empresa julga que tem a gastar. A falha básica desse método é a variação do

orçamento, dificultando o planejamento de desenvolvimento do mercado a longo prazo.

2. Método do percentual de vendas: define os orçamentos através de uma

porcentagem das vendas ou do preço de venda. Suas vantagens são: a variação do

orçamento de acordo com o que a empresa pode dispor, o fato de pensar em termos da

relação entre o custo da propaganda, o preço de venda e o lucro unitário, além de

encorajar a estabilidade da concorrência. Uma falha apontada é a determinação de verba

pelo numerário e não por oportunidades, desencorajando a propaganda anticíclica, além

de não delinear uma base lógica para a escolha de um percentual específico.

3. Método da paridade competitiva : determina o orçamento da empresa de forma a

igualar as despesas dos concorrentes, buscando uma paridade. Há poucos motivos para

se acreditar que a concorrência está utilizando métodos mais lógicos para determinar seuorçamento, além de não garantir que a paridade competitiva se mantenha.

4. Método do objetivo e tarefa: pede a definição dos objetivos de propaganda, seguido

das tarefas a serem realizadas e da estimação dos custos relativos a essas tarefas. Esse

método falha por não indicar como os objetivos devem ser escolhidos.

Kotler define a programação das despesas de promoção em dois níveis: macro e

microprogramação.


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A “macroprogramação” estuda como distribuir as despesas de promoção durante o ano,

como uma reação ao padrão de sazonalidade nas vendas do setor. Kuehn (apud Kotler,

1996) afirma que, no caso de ausência de defasagem de propaganda e de compra

habitual, a regra de porcentagem sobre vendas se justifica. O padrão ótimo para a

programação das despesas coincide com o padrão esperado de variação sazonal das

vendas do setor. É importante programar a propaganda para preceder a curva de vendas.

A “microprogramação” estuda a alocação de um conjunto de exposições de promoção por um curto período de tempo, a fim de obter o máximo impacto. As escolhas se dão

em número de exposições, frequência e escolha da midia. O modelo deve ser elaborado

considerando o produto, o consumidor e os fatores competitivos no mercado. Nessa fase

é feito o delineamento de um programa amplo de apoio, especificando ações de

marketing para atingir os objetivos do negócio: o que será feito? Quando? Quem?

Quanto custará?

2.3.7. Definição de Orçamentos

Nesta fase é realisado um levantamento junto aos profissionais de vendas,

principalmente, com o intuito de estabelecer previsões de vendas detalhadas por

segmento. O objetivo é subdividir as metas globais para que o cálculo da receita total

seja viável e para que reflita a realidade. Devem ser levados em consideração o

posicionamento do(s) produto(s), as perspectivas de compras de cada cliente, a presença

de concorrentes, as necessidades de volume (para atingir os objetivos), etc.

2.3.8. Feedback e Controle

Essa etapa do plano de marketing delineia os controles para monitorar o

desenvolvimento interno e externo do plano, permitindo o rastreamento de resultados. A

análise pode ser feita por período e há três tipos de controle, segudo Kotler, 1996:


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29

3 3 .. AA E E m m p p r r e e s s a a


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3. A Empresa

O nome da empresa permanecerá em sigilo pela confidencialidade das análises, apenas

seus clientes (operadoras/varejistas) serão tratados pelos nomes verdadeiros.

3.1. Unidades de Negócio

A empresa oferece um portfólio de produtos e serviços bastante diversificado. Sua marca

é reconhecida pela inovação e tecnologia de ponta. Suas Unidades de Negócio são:

• I nformation and Communications

A unidade empresarial de tecnologia da informação e telecomunicações oferece soluções

completas e serviços de valor agregado para operadoras móveis e fixas, mercado

corporativo e consumidor final. Está sub-dividida em dois grupos: Communications e

Business Services. A primeira possui um amplo portfólio de soluções end-to-end , que

compreende desde infra-estrutura de redes, serviços de valor agregado até aplicações e

produtos como telefones celulares, wireless modules e telefones fixo s. A segunda

oferece serviços e soluções em tecnologia da informação para otimização dos processos

de suporte à administração dos negócios.

• Transportation Systems (TS)

A Transportation Systems oferece soluções ferroviárias completas de integração de

redes de transporte público, tem experiência em projetos para sistemas de transporte

sobre trilhos em regime turn-key : soluções que abrangem sistemas de automação eeletrificação ferroviária, telecomunicações, material rodante e serviços integrados para

transporte urbano e linhas de longa distância.

• Automotive

Assume a posição de um dos mais importantes players do mercado automobilístico

mundial, como fabricante, sistemista e parceiro das montadoras. Possui competência em

injeção de plásticos, montagem eletrônica, impressão, soldagem a laser, usinagem e


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integração de partes em conjuntos de alta complexidade. Conta com um portfólio

completo de soluções em eletrônica veicular.

• Automation and Control

A Automation and Control oferece uma ampla gama de produtos, sistemas, soluções e

serviços para os segmentos industrial e de infra-estrutura para edificações. Presente em

todas as fases do ciclo de vida de uma instalação, oferece produtos para manobra,

proteção, controle, comando, acionamento, automação, instrumentação, sistemas

customizados envolvendo combinações de diversas técnicas, soluções turn-key, soluçõesde automação logística, incluindo consultoria e engenharia básica e de detalhamento,

montagem, gerenciamento de contrato e colocação em operação, serviços técnicos de

manutenção, gestão de manutenção e treinamento. Suas soluções ajudam os clientes a

otimizarem seus negócios e processos produtivos.

• Power

Desenvolve, projeta e constrói usinas de geração de energia alimentadas por

combustíveis fósseis, como carvão e gás natural, e por energias renováveis. Os

componentes-chave, como turbinas, geradores e equipamentos elétricos, são produzidos

em fábricas distribuídas no mundo. Utiliza o seu know-how e experiência para auxiliar

os seus clientes em todos os aspectos dos seus projetos: desde os estudos de viabilidade

e financiamento, até a construção de usinas em regime turn-key , incluindo: manutenção,

modernização e repotenciação das mesmas.

• Medical

Utilizando tecnologias avançadas, a Medical oferece desde soluções de Tecnologia de

Informação (TI) e serviços de gerenciamento até equipamentos de diagnóstico por

imagem e terapia intensiva; de arquivamento de imagens até sistemas de registro

eletrônico de paciente totalmente integrado.

• Lighting


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A gama de lâmpadas e sistemas de controle eletrônico de iluminação engloba

iluminação geral, automotiva, cênica, iluminação para telas e monitores de aparelhos

eletrônicos, óptica, sinalização, fins técnicos e científicos. As aplicações acompanham

todas as atividades humanas que se realizam sob luz artificial, principalmente nas

residências, no comércio e indústria, na iluminação pública e em toda a prestação de

serviços.

3.2. Distribuição Física e Dados Financeiros

A empresa atua em mais de 190 paises e sua sede global se localiza na Europa

Ocidental. A Figura 6 mostra sua distribuição física no Brasil. Possui 12 fábricas, sendo

que a de Manaus é referência no mundo em exportação de celulares GSM. O Brasil é o

centro administrativo na região do Mercosul e exportador de produtos / serviços para o

mundo todo.

Figura 6. Presença da empresa no Brasil (fonte: comunicação interna).

A Figura 7 detalha a evolução do faturamento líquido no Brasil, de 2001 a 2004. Em

2004, pode-se verificar uma maior participação (56%) da divisão Information and

ManausFortaleza

Recife

Salvador

Brasília

Belo Horizonte

Rio de Janeiro

S o PauloCuritiba

Porto Alegre

Campinas

Ribeirão Preto

ato

Jundiaí

Lapa

OsascoGuarulhos

Diadema

Resende

Florianópolis

Canoa

1 Sede Central

12 Escritórios Regionais12 Fábricas

Gravataí

Taubaté

4 Centros de P&D


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Communications no Brasil, principalmente devido ao desenvolvimento e forte

crescimento da telefonia móvel, a partir de 2002.

Figura 7. Faturamento líquido da empresa no Brasil (fonte: comunicação interna).

3.3. Missão, Visão e Valores

Para fazer os diferentes negócios convergirem para um único objetivo global da

empresa, deve-se analisar sua missão, sua visão e seus valores, primeiramente de forma

ampla, para depois poder desdobrá-los às diferentes unidades de negócio, segmentos de

negócios e até mesmo departamentos dentro das unidades de negócio. Segue nas figuras

8, 9 e 10 o descritivo dessas definições para cada nível organizacional, de acordo com asdiretrizes corporativas.

Valores em R$ milhões

Automationand Control

Lighting

Power

Medical

Information andCommunications Transportation

56%

13%

3%

4%

4%

10%

Faturamento líquido – 2004

5.932

4.086

20022001 2003 2004

+14

+15

4.656

3.559 +27


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Corporação

MissãoA tecnologia oferecida pela empresa facilita o dia-a-dia das pessoas e

ajuda a aprimorar os padrões de qualidade de vida, oferecendo sistemasque podem ajudar o mundo a superar os desafios de amanhã.

VisãoElevar a lucratividade e aumentar o valor da empresa, para isso a empresacontinuará atuando, nos mais de 190 países nos quais está presente, para

alcançar a satisfação dos clientes, a confiança dos investidores e a excelênciados colaboradores.

Valores

As necessidades e preocupações dos clientes têm prioridade sobre osinteresses e necessidades internas, em suas decisões e comportamento.

Servindo clientes e colegas, balancea-se conduta com honestidade eintegridade em seu comportamento de negócios e todas as suas interações pessoais, enquanto busca honestamente a vitória sobre seus concorrentes.

Confiança, respeito mútuo e entusiasmo formam pilares de sua cultura deequipe.

O espírito de aprendizado, inovação e criatividade sempre serão reconhecidose recompensados em todos os níveis da empresa.

A empresa detém responsabilidade ativa e suporte em alto grau. Ela luta por performance e assume as conseqüências de seus compromissos.

Figura 8. Missão, visão e valores – Corporação (fonte: dados internos).

I nformation and Communications

Missão

Ouvir, Aprender e Inovar.

Ouvir os consumidores para compreender suas necessidades e desejos.

Com pessoas capacitadas e experientes, criar soluções, produtos e

serviços de comunicação que satisfaçam aos pedidos dos clientes.

Suas soluções são liberdade e conveniência, provendo tecnologia de ponta

para dar às pessoas a capacidade de utilizar as soluções de comunicaçãopenetrantes que eles querem e a facilidade de uso que merecem.

VisãoTornar a vida mais fácil através de soluções de comunicação formadoras de

tendências.


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35

Valores

Liderança mundial em inovação focada no cliente e poder de permanênciainsuperável os fazem o sócio de escolha em comunicação.

Seus recursos a colocam numa posição forte: é a única empresa mundial com

pegadas firmes e compreensivo portfólio de produtos, soluções e serviços em

todas as áreas-chave de comunicação de voz e dados.

Suas pessoas fazem o melhor de suas competências, levando inovações

formuladas para encontrar e exceder as expectativas de seus clientes,

agregando valor a eles.

Dá aos clientes a tranquilidade de ter feito a escolha certa e a certeza de que a

empresa estará sempre um passo à frente.

Figura 9. Missão, visão e valores – Unidade de Negócio (fonte: dados internos)

Mobile Devices

MissãoSer líder em soluções de informação, comunicação e entretenimento no

mundo de telefonia móvel, possibilitando que as pessoas troquem

conhecimento e emoções a qualquer hora e em qualquer lugar.

Visão A inovação na telefonia móvel.

Valores

Ser ativa em mercados e culturas muito diversificados, entendendo as

necessidades das pessoas em um mercado cada vez mais móvel. Usar sua

excelência tecnológica e sua presença global para prover soluções end-to-end

totalmente integradas, interoperáveis e sem emendas para a satisfação e o

sucesso do cliente.

Figura 10. Missão, visão e valores – Telefonia Móvel (fonte: dados internos).

3.4. Telefonia Móvel

3.4.1. Produtos

Além de aparelhos celulares, a empresa fabrica e/ou vende acessórios, como por

exemplo: car-kits, CLIPit covers, baterias, carregadores, cabos de dados, cases, fones de

ouvido, cartões de memória, etc.


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A classificação dos aparelhos é feita de acordo com seu posicionamento de valor no

mercado (valor aqui deve ser interpretado como o valor percebido pelo cliente).

Há três grandes grupos de segmentos. Em uma extremidade está a categoria “ Low”, ou

“ Basic” (baixo preço, aparelho com funcionalidades básicas). A categoria intermediária,

“ Mid ”, é uma evolução em preços e em tecnologia. São aparelhos com tecnologia

avançada, funções especiais e/ou que atendem alguns segmentos específicos. Na outra

extremidade tem-se os celulares “ High”, ou seja, apresentam um diferencial de grande

impacto aos olhos do consumidor, ultrapassando as barreiras de suas funcionalidades etornando-se um objeto de desejo e de referência.

O ciclo de vida dos aparelhos é definido pela área de Marketing do Produto. Uma nova

“família” de aparelhos é definida a cada ano. Esse portfólio é cuidadosamente estudado

para que, em cada um dos segmentos-alvo, se evite tanto a sobreposição de produtos

concorrendo entre si, quanto a geração de lacunas onde nenhum aparelho atenda às

necessidades do mercado-alvo. De maneira geral, pode-se afirmar que um determinado

produto permanece no mercado durante seis meses em média.

É importante ressaltar que o Brasil não desfruta de total autonomia na escolha,

desenvolvimento e determinação do portfólio de aparelhos. A matriz européia

determina, na grande maioria das vezes, as características dos novos aparelhos. Esse é

um dos pontos de conflito dentro da empresa e pode-se perceber uma tendência à maior

flexibilização às necessidades específicas das regionais da empresa.

3.4.2. Clientes

Os clientes da empresa são operadoras de telefonia móvel e lojas do varejo. A Tabela 2

define, para cada operadora, a banda utilizada, o tipo de tecnologia (a empresa produz

apenas aparelhos GSM) e dados de vendas de aparelhos / market share.


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Operadora Banda Tecnologia Digital Nº Cel./Market Share

dez/04 2003

Vivo A,B CDMA/TDMA 26.542 40,5% 44,8%

Claro B,D,E TDMA/GSM 13.657 20,8% 20,6%

TIM A,B,D,E TDMA/GSM 13.588 20,7% 18,0%

Oi D GSM 6.863 10,5% 8,4%

Telemig / Amazônia A TDMA/GSM - 6,0% 7,3%

CTBC (Triângulo) A TDMA/GSM - 0,5% 0,7%

Sercomtel A TDMA/GSM 0,2%

Brasil Telecom E GSM 622 0,9% -Tabela 2. Dados tecnológicos gerais e market share das operadoras

Fonte: valores estimados pelo Teleco

O Brasil é dividido em regiões de cobertura, como mostrado na Figura 11. Cada

operadora deve obter uma concessão junto à Anatel para poder oferecer serviços em

determinada região. Esse fator limita a quantidade de concorrentes por área, daí a

importância de analisá- la por região. A Tabela 3 discrimina o market share de cada

operadora por região (dezembro de 2004).

Figura 11. Divisão do Brasil em regiões de cobertura (fonte: Teleco)


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Operadora Região I Região II Região III Brasil

Vivo 24,1% 52,19% 55,15% 40,46%

Claro 15,55% 22,88% 27,30% 20,75%

Tim 22,38% 21,29% 17,17% 20,73%

Oi 23,31% 0% 0% 10,36%

Amazônia e Telemig 13,83% 0% 0% 6,15%

BrT GSM 0% 3,08% 0% 0,92%

CTBC 0,83% 0,12% 0,39% 0,50%

Sercomtel 0% 0,44% 0% 0,13%

Total Cel. (x1000) 29.165,76 19.705,64 16.734,16 65.605,58

Tabela 3. Participação das operadoras nas regiões I, II e III (fonte: Teleco)

OI

A Oi é parte integrante da Telemar e opera na Região I, Banda D

do SMP com tecnologia GSM. Atende a região composta por 16

estados: Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Alagoas,Bahia, Ceará, Maranhão, Paraíba, Pernambuco, Piauí, Rio Grande

do Norte, Sergipe, Amapá, Amazonas, Pará e Roraima.

Figura 12. Região de cobertura da Oi (fonte: Teleco)

Dados Operacionais - Telefonia Celular - Oi 2004 2003

Celulares em operação (milhares) 6.863 3.893

ARPU (R$) 23 30

Dados Financeiros - Milhões de R$ 2004 2003

Receita Líquida 2.337 1.466

Ebitda 95,8 91,5

Lucro (Prejuízo) Líquido (489) (840)

Tabela 4. Dados Operacionais e Financeiros - Telefonia Celular – Oi (fonte: Teleco)


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TIM

A Telecom Italia Mobile (TIM) é uma subsidária da Telecom Itália que controla suas

operações de celular na Itália, Brasil e outros países. Possui cobertura celular nacional

(SMP) consolidada através de operadoras da Banda A e B

(TDMA e GSM) e da TIM Celular (GSM). A TIM

implantou uma rede GSM em um número limitado de

cidades onde opera nas Bandas A e B utilizando as

subfaixas de extensão que adquiriu.

Figura 13. Região de cobertura da TIM (fonte: Teleco)

Ela oferece serviços de dados através de sua rede GSM utilizando a tecnologia GPRS.

Passou a oferecer também o EDGE em Belém, Belo Horizonte, Brasília, Campinas,

Cuiabá, Curitiba, Florianópolis, Fortaleza, Goiânia, Manaus, Porto Alegre, Recife, Rio

de Janeiro, Salvador, Santos e São Paulo. Ela tem também autorização para prestar

serviço de longa distância nacional e internacional em todo o Brasil.

Grupo TIM Brasil

Milhões de R$ 200 3 2002

Terminais Celulares (milhares) 8.304 5.335

Receita 4.415 2.851

Tabela 5. Grupo TIM Brasil (fonte: Teleco)

Claro

A Claro (Telecom Américas) é a subsidiária da América Móvil para o Brasil. A América

Telecom (antiga Carso Global Telecom), controla a América Móvil e a Telmex,

principal operadora de telefonia fixa do México (adquiriu a Embratel).

Tim Celular

Tim Sul

Maxitel

Tim Nordeste


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A Claro tem controle acionário de operadoras de SMP da

Banda B e licenças adquiridas para prestar SMP nas Bandas

D e E.

Figura 14. Região de cobertura da Claro (fonte: Teleco)

A operadora oferece serviços de dados através de sua rede GSM (tecnologia GPRS). Elaoferece também a tecnologia EDGE nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná,

Santa Catarina e Rio Grande do Sul.

Principais indicadores 2004 2003

Terminais Celulares (Milhares) 13.657 9.521

Receita Líquida (R$ Milhões) 5.248 4.316

EBITDA (Milhões R$) 18 1.104

Tabela 6. Operadora Claro – principais indicadores (fonte: Teleco)

Brasil Telecom

A Brasil Telecom S.A. é uma empresa brasileira que atua na área de Telefonia Fixa e

tem as seguintes subsidiárias: BrT Serviços de Internet S.A e a Brasil Telecom GSM.

Foi formada pelas empresas de telefonia fixa privatizadas em

1998, na Região II como apresentado na figura 16.

Figura 15. Região de cobertura da BrT (fonte: Teleco)


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A Brasil Telecom Celular adquiriu licença para operar na Banda E para a Região II do

SMP que é a mesma de sua área de concessão para a telefonia fixa e adotou o nome

comercial de Brasil Telecom GSM. Ela entrou em operação na última semana de

setembro de 2004 com planos de serviço que promovem a integração fixo-móvel. Com a

aprovação da antecipação das metas de universalização pela Anatel em janeiro de 2004,

a BrT teve também aprovadas autorizações e aditivo ao contrato de concessão no sentido

de permitir à Brasil Telecom prestar Serviços de Telefonia Local, Longa Distância

Nacional e Internacional em todo o país.

Principais indicadores 2004 2003

Acessos Fixos Instalados (milhares) 10.737 10.686

Receita Líquida (milhões de reais) 9.065 7.915

EBITDA (milh ões de reais) 3.565 3.314

Lucro Líquido (milhões de reais) 252 145

Tabela 7. Operadora Brasil Telecom – principais indicadores (fonte: Teleco)

Amazônia e Telemig

Amazônia Celular e Telemig Celular são empresas do grupo Telpart, que têm como

acionistas fundos administrados pelo Opportunity e investidores como os fundos de

pensão Previ, Sistel e Petros.

A Tele Norte Celular Participações S.A., que atua como holding

da Amazônia Celular S.A., incorporou as empresas de celular

privatizadas dos Estados de Roraima, Amazonas, Amapá, Pará e

Maranhão; e Telemig Celular Participações S.A.

Figura 16. Região de cobertura da Telemig Celular e Amazônia Celular (fonte: Teleco)


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Amazônia Celular 200 4 2003


Receita Líquida (Milhões de R$) 499 521

EBITDA (Milhões de R$) 107 149

Lucro (prejuízo) Líquido (Milhões de R$) (2,7) 3,8

Telemig Celular 200 4 2003


Receita Líquida (Milhões de R$) 1.154 1.097

EBITDA (Milhões de R$) 479 489

Lucro (prejuízo) Líquido 160 148

Tabela 8. Operadoras Telemig / Amazônia – principais indicadores (fonte: Teleco)

CTBC

A CTBC Telecom, Companhia de Telecomunicações do Brasil Central, pertence ao

grupo brasileiro Algar. A CTBC atua diretamente ou através de empresas controladas

que têm concessões ou autorizações para Telefonia Fixa. Em dezembro de 2004, possuía

320 mil clientes e uma receita líquida de R$ 633 milhões (em 2003). Atua em certas

cidades da região Sudeste.

Sercomtel

A Prefeitura do Município de Londrina e a Companhia Paranaense de Energia (Copel)

são os controladores da Sercomtel e da Sercomtel Celular.

A Sercomtel tem a

marina estrategia e planejamento em uma empresa de telefonia movel

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