Maria Candida Baumer de Azevedo

A RELAÇÃO ENTRE CULTURA E CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL – CASO

MAGAZINE LUIZA

Dissertação de Mestrado apresentada ao

Programa de Pós Graduação em

Administração, Instituto COPPEAD de

Administração, Universidade Federal do Rio

de Janeiro, como parte dos requisitos

necessários à obtenção do título de Mestre

em Administração

Orientadora: Adriana Hilal

Rio de Janeiro

2007

2

Azevedo, Maria Candida Baumer de A Relação entre Cultura e Crescimento Organizacional – Caso Magazine Luiza – 2007 234 f. : il.

Dissertação (Mestrado em Administração) –

Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2007

Orientadora: Adriana Victória Garibaldi de Hilal, D.Sc

1.Cultura Organizacional. 2.Crescimento Organizacional. 3. Impacto da cultura no crescimento – Teses. I. Hilal, Adriana Victória Garibaldi (orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto Coppead de Administração. III. Título.

3

Maria Candida Baumer de Azevedo

Título: A Relação entre Cultura e Crescimento Organizacional – Caso Magazine

Luiza

Dissertação de Mestrado apresentada ao

Programa de Pós Graduação em

Administração, Instituto COPPEAD de

Administração, Universidade Federal do Rio

de Janeiro, como parte dos requisitos

necessários à obtenção do título de Mestre

em Administração.

Aprovada em 08 de março de 2007

_________________________________________________

Adriana Victória Garibaldi de Hilal, D.Sc – COPPEAD/UFRJ

_________________________________________________

Ursula Wetzel, D.Sc – COPPEAD/UFRJ

_________________________________________________

Patrícia Tomei, D.Sc– PUC-RIO

4

Dedico esse trabalho ao meu Vozinho e a minha Vozinha. Por cada coisa que

palavra nenhuma seria capaz de explicar.

5

AGRADECIMENTOS

Meu avô e minha vozinha, por estarem sempre a postos. Por serem sempre presentes, amáveis, professores, amigos, e a parte mais linda de um trio impar.

Alexandre Mattos de Andrade, chefe sobrenatural, por uma entrevista que virou promoção e me trouxe até o COPPEAD.

Liliam Cruz, um pouco mãe e sempre amiga, e ao Fernando Lima, grande visionário de pessoas, pelo apoio, por acreditar na minha capacidade.

Denise Fleck, pela admissão no COPPEAD.

Cacá, por acreditar comigo que somos parte de um único todo, e que dois anos não seriam motivo para deixar de sermos.

Tia Ilze, Tio Berger e Favourite, pelo teto, amizade, colo, abraço e afeto de sempre.

Eduardo Medeiros, meu camarada, por cada conversa, as muitas ajudas e sugestão do intercâmbio.

Adriana Hilal, pela oportunidade de fazer um trabalho de grande valor pessoal e profissional, pelo apoio como orientadora, e como pessoa com um conhecimento de vida de poucos.

Eva Pontes, Evíssima, pela palavra, cada conversa, pela amizade, por ser uma pessoa tão especial e única. Que sorte ter você como parte da minha vida.

Marcos Ávila, por acreditar em mim, por fazer a diferença, por cada batalha e as muitas vitórias. Parabéns pra você!

Elza, Cida, Lucianita e Simone, Vera, Adriana e Marinete. Sem vocês nenhuma dissertação chegaria tão longe.

Jorginho e Lu, pois o sonho de estudar o Magazine Luiza foi facilitado por vocês.

Luiza Helena, Frederico, Marcelo e todos os entrevistados do Magazine Luiza. Essa realmente foi uma oportunidade especial. Espero ter feito um trabalho à altura dessa empresa tão inspiradora.

6

André Cruz, pela sociedade, pela ajuda, por sempre compreender. Paulo Barbosa pela ajuda com a avaliação financeira. Renata pela casa, pela Adega Perola, pela amizade que me impressionou! A toda turma 2005, valeu!

Meu pai e minha mãe, pela base, pelas boas lembranças, pelas oportunidades e pela educação. Mais ainda, pelo novo começo, pela paz e pelo amor. Eu amo vocês.

Cacá, por depois de dois anos, ser o mesmo príncipe encantado. Te amo te muito!

A Deus. Por cada uma das pessoas. Pela minha vida, por cada dia e instante.

7

RESUMO

Azevedo, Maria Candida Baumer. A relação entre cultura e crescimento organizacionais – caso Magazine Luiza. Rio de Janeiro, 2007. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2007

O presente estudo teve como objetivo entender se existe, em uma empresa, relação entre sua cultura e seu crescimento.

A pesquisa foi realizada em uma grande empresa do setor varejista de móveis e eletrodomésticos, o Magazine Luiza.

O estudo foi essencialmente qualitativo, baseado em entrevistas em profundidade, observação participante e coleta de dados. No total, foram entrevistados 20 (vinte) profissionais de diferentes áreas e níveis hierárquicos.

Para alcançar o objetivo inicial, o projeto passou por três grandes etapas:

O mapeamento da cultura organizacional existente; A análise dos indicadores de crescimento, e detecção dos traços

organizacionais relativos a ele; A verificação da relação entre cultura e crescimento organizacionais.

Os resultados, muito satisfatórios, levaram à percepção de que, ao menos em uma realidade de serviços, existe relação entre a cultura organizacional e o crescimento da firma.

8

ABSTRACT

Azevedo, Maria Candida Baumer. A relação entre cultura e crescimento organizacionais – caso Magazine Luiza. Rio de Janeiro, 2007. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2007

This dissertation focused on detecting if there is, in a company, relation between its culture and growth.

The research was conducted in a large Brazilian company, furniture and household-electrics retailer, Magazine Luiza.

The study was essentially qualitative, based on personal interviews, participant comment and data collection. On total, 20 (twenty) employees from different areas and hierarchy levels were interviewed.

In order to reach the initial objective, the project entailed three major steps:

The organizational culture mapping; An analysis of its growth indicators, and a perception of its organizational

traces; The analysis if there is a relation between organizational culture and the

company growth.

The results, very encouraging, led to a perception that, at least on a service reality, there is a relation between organizational culture and the company growth.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Clima x cultura organizacional – Tomei (1994). ............................................................... 29

Figura 2 - Influência da indústria na formação da cultura - Gordon (1991). ..................................... 32

Figura 3 - Manifestações de cultura - Da superfície a profundidade - Hofstede (1990)................... 40

Figura 4a - Modelo da perspectiva simbólico-interpretativa - Schein (1985). .................................. 43

Figura 4b - Modelo da cultura dinâmica - Hatch (1993).................................................................... 43

Figura 5 - Modelo de cultura corporativa - Deal e Kennedy (1982).................................................. 50

Figura 6 - Tipologia cultural - Sethia e Von Glinow (1985). .............................................................. 54

Figura 7 - Cinco princípios de gestão de cultura - McAleese e Hargie (2004). ................................ 72

Figura 8 - Traços organizacionais relativos ao crescimento - Fleck (2001). .................................... 94

Figura 9 - Modelo de traços culturais - Denison e Mishra (1995)..................................................... 98

Figura 10 - Estrutura organizacional - Magazine Luiza (2006)....................................................... 130

Figura 11 - Mapa de expansão - Orgânica e por aquisição............................................................ 182

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Formatos de varejo - Morgado e Gonçalves (1997)...................................................... 117

Tabela 2 - Vendas principais players de móveis e eletrodomésticos ............................................. 120

Tabela 3 – Magazine Luiza, marcos importantes 1977 a 1991 ...................................................... 125

Tabela 4 - Magazine Luiza, marcos importantes 1992 a 2002....................................................... 128

Tabela 5 - Magazine Luiza, marcos importantes 2002 a 2005....................................................... 129

Tabela 6 - Classificação dos traços organizacionais ...................................................................... 202

Tabela 7 - Magazine Luiza, tema do ano x crescimento x valores e práticas ................................ 205

Tabela 8 - Magazine Luiza, categorias culturais x reflexos no crescimento .................................. 208

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Evolução anual do número de transações no Brasil – fusões e aquisições................. 118

Gráfico 2 - Total de transações no Brasil – Setor: Lojas de varejo ................................................ 119

Gráfico 3 - Vendas, Magazine Luiza - 1989 a 2005........................................................................ 178

Gráfico 4 - Lucro líquido ajustado, Magazine Luiza - 1989 a 2005 ................................................ 179

Gráfico 5 - Lucro líquido real, Magazine Luiza - 1996 a 2005 ........................................................ 180

Gráfico 6 - Número de funcionários, Magazine Luiza - 1989 a 2005 ............................................. 180

Gráfico 7 - Número de lojas, Magazine Luiza - 1957 a 2005 ......................................................... 181

Gráfico 8 - Expansão de Lojas, Magazine Luiza - 1969 a 2005 ..................................................... 181

Gráfico 9 - Liquidez geral (no. Índice) ............................................................................................. 191

Gráfico 10 - Liquidez corrente (no. Índice)...................................................................................... 192

Gráfico 11 - Endividamento geral (%)............................................................................................. 192

Gráfico 12 - Endividamento de longo prazo (%) ............................................................................. 193

11

SUMÁRIO

1 Introdução................................................................................................................................. 13

1.1 Situação problema e relevância do estudo...................................................................... 13 1.2 Objetivo da pesquisa ....................................................................................................... 17 1.3 Delimitação do estudo ..................................................................................................... 17 1.4 Organização do estudo.................................................................................................... 18

2 Referencial teórico.................................................................................................................... 21

2.1 Cultura organizacional ..................................................................................................... 21 2.1.1 Definição de cultura organizacional............................................................................. 22 2.1.2 Cultura e clima organizacional .................................................................................... 26 2.1.3 Formação da cultura.................................................................................................... 30 2.1.4 Arcabouços e Níveis Culturais .................................................................................... 33 2.1.5 Conclusão quanto aos arcabouços e níveis culturais ................................................. 45 2.1.6 Tipologias de Cultura Organizacional.......................................................................... 46 2.1.7 Mapeamento da cultura............................................................................................... 58 2.1.8 Função da cultura na organização .............................................................................. 59 2.1.9 Manutenção e disseminação da cultura...................................................................... 61 2.1.10 Culturas fortes e fracas – análise crítica ................................................................. 63 2.1.11 Subculturas e concordância cultural ....................................................................... 67 2.1.12 Mudança organizacional e gerenciamento da cultura ............................................ 70 2.1.13 Medidas de avaliação da cultura organizacional .................................................... 77

2.2 Crescimento da empresa................................................................................................. 80 2.2.1 Definição...................................................................................................................... 80 2.2.2 Indicadores do crescimento da empresa .................................................................... 82 2.2.3 Formas de crescimento ............................................................................................... 84 2.2.4 Motivação - porque a empresa precisa crescer .......................................................... 86 2.2.5 Fatores propulsores do crescimento ........................................................................... 87 2.2.6 Fatores limitadores do crescimento............................................................................. 91 2.2.7 Traços organizacionais................................................................................................ 93

2.3 A relação entre cultura e crescimento organizacionais ................................................... 97 2.4 Resumo do capítulo ....................................................................................................... 100

3 Metodologia ............................................................................................................................ 101

3.1 Tipo de pesquisa............................................................................................................ 101 3.2 Universo, amostra, e seleção de sujeitos ...................................................................... 102 3.3 Etapas da pesquisa ....................................................................................................... 106 3.4 Coleta de dados............................................................................................................. 108 3.5 Tratamento de dados..................................................................................................... 109

12

3.6 Limitações do método.................................................................................................... 110 3.7 Resumo do capítulo ....................................................................................................... 112

4 A indústria de comércio varejista............................................................................................ 113

4.1 A história do varejo ........................................................................................................ 113 4.2 Classificação do varejo .................................................................................................. 115 4.3 O varejo hoje.................................................................................................................. 118 4.4 O varejo de móveis e eletrodomésticos hoje................................................................. 119 4.5 Resumo do capítulo ....................................................................................................... 122

5 A empresa – Magazine Luiza ................................................................................................. 123

5.1 Histórico ......................................................................................................................... 123 5.2 Estrutura organizacional ................................................................................................ 130 5.3 Resumo do capítulo ....................................................................................................... 131

6 Resultados da pesquisa ......................................................................................................... 132

6.1 Análise da cultura do MagaziNe Luiza .......................................................................... 133 6.1.1 Categorias ................................................................................................................. 133 6.1.2 Tipologias culturais .................................................................................................... 170

6.2 Crescimento do Magazine Luiza.................................................................................... 178 6.2.1 Indicadores do Crescimento...................................................................................... 178 6.2.2 Formas do Crescimento ............................................................................................ 182 6.2.3 Motivação – Porque a empresa precisa crescer ....................................................... 184 6.2.4 Fatores propulsores do crescimento ......................................................................... 185 6.2.5 Fatores limitadores do crescimento........................................................................... 188 6.2.6 Traços organizacionais.............................................................................................. 196

6.3 A relação entre cultura e crescimento organizacionais ................................................. 204 6.3.1 Um paralelo entre cultura e crescimento................................................................... 204 6.3.2 Aspectos da cultura a serem analisados para a continuidade do crescimento ........ 212

6.4 Resumo do capitulo ....................................................................................................... 214

7 Conclusão............................................................................................................................... 215

7.1 Sumário do estudo......................................................................................................... 215 7.2 Conclusões gerais ......................................................................................................... 216 7.3 Utilidade e sugestões para futuras pesquisas ............................................................... 218

8 Referências bibliográficas ...................................................................................................... 219

9 Anexos.................................................................................................................................... 229

13

1 INTRODUÇÃO

1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO

Ao observar a trajetória de empresas tradicionais do mercado como simples

platéia ou cliente, e estudar administração e casos reais de firmas sob diversos

aspectos, chamam a atenção as vantagens competitivas, ou a dificuldade de

identificação delas, em cada competidor do mercado.

Pensando um pouco mais sobre tais vantagens e analisando-as em um horizonte

de longo prazo, concorrentes diretos que de alguma forma parecem chegar

aproximadamente à igualdade nos requisitos tecnológicos, de mercado, produto,

ferramentas, modelos de gestão, acesso a recursos financeiros, não alcançam

desempenho idêntico.

Se tudo nelas parece ser igual, o que explicaria tal desigualdade? O único fator

raro e imperfeitamente imitável (Barney, 1985) tem em sua composição as

pessoas. Elas podem ser a última fonte de vantagem sustentável já que os

recursos tradicionais relacionados ao mercado, capital e economias de escala

foram enfraquecidos pela globalização e outras mudanças econômicas (Youndt et

al., 1996).

Por mais parecidas que possam ser, pessoas são diferentes, com experiências,

realidades e contatos distintos. São movidas por estímulos diversos e nem sempre

14

de mesma natureza. Têm percepções e reações singulares. Indivíduos carregam

suas próprias necessidades, habilidades e aspirações pessoais para o local de

trabalho (McAleese e Hargie, 2004). Por último, são as pessoas que dão início à

cultura de uma empresa, e por influência do ambiente e das relações internas e

externas dão manutenção ou promovem mudanças nela (Schein, 1983).

Uma cultura é extremamente difícil de imitar ou duplicar (Fitzgerald, 1988 apud

Chan et al., 2004), devido ao seu silêncio, complexidade e singularidade (Barley

1983, apud Chan et al., 2004). É ela a 'cola' que une os indivíduos de uma

organização em torno de um objetivo (Siehl e Martin, 1981 apud Smircich, 1983;

Tichy 1982 apud Smircich, 1983).

Com isso, o único fator realmente sustentável de diferenciação de uma empresa

em relação à outra, competindo sob o mesmo cenário e pool de recursos, parece

ser sua cultura organizacional.

Há empresas, a grande maioria delas, para as quais crescer é vital para sua

sobrevivência e permanência no mercado - por questões logísticas, tecnológicas,

de abrangência física de regiões, pela natureza do negócio, por seu público alvo.

A estagnação ou não crescimento podem significar abrir mão do mercado em prol

da concorrência e assim perder ganhos potencias de escala em negociações,

distribuição, acesso a crédito e posicionamento de mercado. Já se vive uma era

onde a previsão do ambiente organizacional é de que: “nossa única certeza é que

as coisas irão mudar” (Kotler, 1998 apud Parry e Proctor-Thomson, 2003).

15

Sucesso pode ser associado à lucratividade, crescimento, inovação, liderança,

domínio, dentre muitos outros critérios. Drucker (1972) afirma que o crescimento

da firma pode ser uma medida de sucesso. Segundo ele: ¨O crescimento, desde

que não seja simples engorda, é o resultado do sucesso¨.

Olhando para essas empresas, e para a característica de ser inimitável da cultura

organizacional, surge o questionamento se há correlação entre a cultura e o

crescimento de uma empresa. Se for possível gerir a cultura de tal maneira a

atingir os objetivos e estratégias da organização, será então possível fazê-lo de

forma a contribuir positivamente para o crescimento da empresa? (Wilkins & Dyer,

1988).

O presente trabalho estuda a cultura organizacional e o sucesso do ponto de vista

do crescimento e a partir deles verifica se há relação entre a cultura organizacional

e o crescimento da firma.

Neste contexto, surge o questionamento central desta dissertação:

Se existe relação entre o crescimento de uma empresa e a sua cultura ou

trata-se de coisas absolutamente independentes;

Se o crescimento influencia a cultura e o contrário também ocorre;

Se a cultura organizacional é fator fundamental de evolução em direção ao

crescimento.

Com isso surge a seguinte pergunta:

16

Há correlação entre a cultura organizacional e o crescimento da empresa

no longo prazo?

Responder a esta pergunta é de grande importância para as organizações, uma

vez que, a pergunta cria a hipótese de mais um fator de impacto no desempenho

das organizações: o alinhamento entre cultura organizacional e crescimento.

Vale esclarecer que o que está sendo proposto difere de procurar entender o

impacto da cultura sobre o crescimento. O estudo emerge com a importância do

alinhamento destes dois fatores e não destes fatores isoladamente.

Uma conseqüência imediata do estudo é a existência da cultura como alavanca do

crescimento. Isto se dá pois, caso se consiga verificar que existe influência da

cultura no crescimento, as empresas podem tentar gerenciar sua cultura de modo

a obter o desempenho desejado e, por conseqüência, melhores resultados.

Portanto, os resultados do presente estudo podem oferecer aos gestores mais

uma variável que pode trazer resultados. Do ponto de vista acadêmico, serão

criadas novas perspectivas tanto na área da pesquisa de crescimento, gerando

novas correlações, quanto no âmbito da cultura, ao identificar-se mais um dos

produtos de sua gestão.

17

1.2 OBJETIVO DA PESQUISA

O objetivo desta pesquisa é, em uma primeira etapa, entender se há relação entre

a cultura organizacional e o crescimento de uma empresa varejista de móveis e

eletrodomésticos, isto é, deseja-se verificar se os valores e práticas associados à

cultura organizacional estão refletidos no crescimento da companhia.

Para tal, foram definidos as seguintes etapas intermediárias:

Conhecer o que tem sido pesquisado sobre o tema em discussão, a fim de

dar sustentação teórica e maior sensibilidade durante a etapa de visita à

empresa escolhida e nos eventos vivenciados;

Mapear a cultura organizacional e entender a indústria do varejo, seus

competidores, a história da empresa, sua estrutura, seus líderes, e suas

práticas;

Mensurar e mapear o crescimento da empresa através de alguns

indicadores e de modelos de crescimento com o objetivo de constatar sua

ocorrência e comportamento;

Analisar se existe correlação entre a cultura organizacional e o crescimento,

procurando avaliar se a cultura organizacional exerce qualquer influência na

evolução do crescimento.

1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Delimitar o escopo é colocar limites dentro dos quais a pesquisa tem seu foco: os

pontos abordados, o corte transversal ou longitudinal, o intervalo de tempo

18

considerado, e outros aspectos (Vergara, 1997). Isso é essencial para a correta

compreensão do estudo.

A ausência de delimitação pode ocasionar perda de foco ou um prazo sem fim

para o término do trabalho. Nesse caso, definem-se os seguintes limites:

Este estudo relaciona cultura organizacional e crescimento de uma

empresa. Outros pontos que influenciam no crescimento não serão

especialmente tratados nesse estudo;

O tema cultura organizacional, muito vasto e com imensa literatura, será

restrito às variáveis evidenciadas no capítulo “Referências Bibliográficas”;

O período da cultura avaliada vai desde a fundação da empresa até o ano

de 2005, e os indicadores de crescimento, assim como suas ações e

conseqüências, são medidas a partir de datas não uniformes, uma vez que

existem indicadores com informações desde 1957 (fundação da empresa) e

outros apenas a partir dos anos 80;

Por fim, este estudo tenta identificar impactos da cultura no crescimento da

firma, feito portanto através de um estudo histórico.

1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

Este trabalho está estruturado em seis capítulos conforme detalhado a seguir.

O presente capítulo, capítulo 1, explica o trabalho como um todo, descreve o

problema a ser estudado e a sua importância, os objetivos e delimitação da

pesquisa e a estruturação para condução deste.

19

O capítulo 2 fornece instrumentos para criação de um conjunto sólido onde o

trabalho de campo possa se apoiar. A pergunta de tese a ser respondida está

associada a três grandes assuntos: cultura, crescimento e correlações entre

ambos.

Para responder a pergunta da dissertação, o primeiro ponto é entender como é a

cultura da empresa. Para tanto, procura-se neste capítulo definir o que é cultura

sob o ponto de vista de alguns autores, as diferenças entre cultura e clima

organizacional, a formação da cultura nas organizações, os arcabouços e níveis

culturais, e as tipologias. Além disso, há uma discussão sobre o mapeamento de

uma cultura, sua função em uma empresa, as características de culturas fortes e

fracas, que, por conseqüência, podem evidenciar subculturas. Aborda-se também,

a questão da mudança e do gerenciamento cultural, e as medidas de avaliação.

Em seguida, surge a base teórica relativa ao crescimento organizacional. Primeiro

tem-se a conceituação do que é crescimento e, em seguida, os indicadores e

formas de crescer. Nesse assunto é importante compreender o que motiva o

crescimento, o que o propulsiona e o que o limita. Depois se encontra o modelo

dos traços organizacionais que indicam características de autoperpetuação ou a

autodestruição. E por último, neste capítulo, procura-se o que já foi pesquisado e

escrito à respeito de correlações entre cultura e crescimento.

O capítulo 3 lida com a metodologia de pesquisa adotada no presente trabalho.

Detalham-se o tipo de pesquisa escolhido, a amostra selecionada para análise, e

20

as etapas a serem cumpridas. Revela-se também o ferramental utilizado na coleta

de dados e como eles serão analisados. E, ao final, são feitas algumas ressalvas,

especificando as limitações do método escolhido.

O capítulo 4 apresenta a indústria varejista, na qual a empresa onde o estudo de

caso se baseou pertence. Também aponta algumas características do varejo hoje,

do varejo de móveis e eletrodomésticos, e seus maiores competidores em

faturamento.

O capítulo 5 apresenta a história da empresa, sua estrutura organizacional, o

modelo de gestão e seu desempenho atual.

O capítulo 6 revela os resultados e a análise da pesquisa. Neste capítulo,

procura-se entender a organização à luz dos conceitos encontrados na literatura,

vistos no capítulo 2.

Por fim, o capítulo 7 inclui um sumário do estudo e as conclusões alcançadas. Há

também sugestões para futuras pesquisas.

21

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo aborda os conceitos relativos à cultura organizacional, o crescimento

organizacional e as relações existentes entre cultura e crescimento segundo às

teorias existentes.

Através desse arcabouço bibliográfico tornar-se-á possível responder à questão

motivacional desta dissertação: verificar a existência ou ausência de correlação

entre cultura e crescimento organizacional.

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

Antes de falar sobre cultura organizacional, vale dizer brevemente qual o

significado da palavra cultura pura e simples. Cultura é o conceito que inclui

conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes e quaisquer outras

habilidades e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade (Tylor,

1924 apud Hofsted et al. 1990). É um sistema de símbolos e significados

compartilhados. Ações simbólicas necessitam serem interpretadas, lidas ou

decifradas para serem entendidas (Geertz, 1979).

Como parte desse todo, segue a conceituação de cultura no âmbito das

organizações, e posteriormente seus diversos aspectos relativos à formação,

modelos, mapeamento, função, disseminação, culturas fortes e fracas e

subculturas.

22

2.1.1 Definição de cultura organizacional

Muitas são as definições encontradas para o conceito cultura organizacional.

Dentre todas podemos citar algumas:

a) Cultura é um sistema de significados públicos e coletivamente aceitos, para

um dado grupo em determinado tempo (Pettigrew, 1979);

b) O conceito de cultura organizacional dá as pessoas um senso de como se

comportar e o que convém ser feito (Schwartz e Davis, 1981);

c) Cultura é o modo como as coisas são feitas na empresa (Deal e Kenney,

1982);

d) Um produto do consenso ao invés do resultado precário de processos

contínuos de contestação e força (Knights e Willmott, 1987);

e) A soma, em momentos particulares, de soluções para contradições

organizacionais derivadas das diferenças entre ações e percepções de

grupos de interesse (Lucas, 1987);

f) O produto de uma adaptação bem sucedida da empresa ao ambiente

(Gordon, 1991);

g) É um aspecto suave da organização que está constantemente na mente de

seus membros, e que é usada por eles para dar sentido aos seus

movimentos (Rollinson e Broadfield, 2002);

23

h) Conjunto de regras e métodos que uma organização desenvolveu para lidar

com os problemas regularmente enfrentados (Trompenaars e Woolliams,

2003);

i) Um padrão básico de hipóteses, de suposições consideradas válidas, que

são ensinadas a novos membros como sendo a forma de entender, pensar

e sentir na organização (Nelson e Quick, 2003).

j) Cultura é normalmente definida como a cola social e normativa que segura

a organização unida, (Siehl e Martin, 1981 apud Smircich, 1983; Tichy,

1982 apud Smircich, 1983). Expressa os valores ou idéias sociais e crenças

que os membros da organização vêm a compartilhar (Louis, 1980 apud

Smircich, 1983). Esses valores ou padrões são manifestados através de

artifícios simbólicos como mitos, rituais, histórias, lendas e linguagem

própria;

k) As definições de cultura variam conforme a perspectiva considerada. Sob a

perspectiva cognitiva, cultura é um sistema de cognições compartilhadas,

ou um sistema de crenças e conhecimento; e é gerada pela mente humana

como meio para um finito número de regras ou lógicas inconscientes,

(Rossi e O´Higgins, 1980 apud Smircich 1983). Sob a perspectiva simbólica

a cultura é tratada como um sistema de símbolos e significados

compartilhados, que precisa ser interpretada, lida ou decifrada para ser

entendida (Smircich, 1983). A perspectiva estrutural e psicodinâmica

24

observa a cultura como a expressão do processo psicológico inconsciente

(Smircich, 1983).

l) Trata-se do sistema de valores, símbolos e significados compartilhados de

um grupo incluindo a materialização desses valores, símbolos, e

significados em objetos, matérias e práticas ritualistas (Sergiovani e

Corbally, 1984);

m) O conjunto de características-chave que a organização valoriza e a

diferenciam das demais empresas (Schein, 1985);

n) O padrão de pressupostos básicos que o grupo inventou, descobriu ou

desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e

integração interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado

válido, e a partir de então ser ensinado aos novos membros como a forma

correta de entender, pensar e sentir em relação à tais problemas. (Schein,

1986);

o) As filosofias, ideologias, valores, pressupostos, crenças, expectativas,

atitudes e normas que unem uma empresa (Kilmann, Saxton e Serpa,

1986);

p) Um conjunto complexo de valores, crenças, pressupostos e símbolos que

define o modo através do qual a firma conduz seus negócios (Barney,

1985);

25

q) A programação mental coletiva que distingue os membros de uma

organização dos membros de outra (Hofstede, 1998a). E presume-se que

resida na mente de todos os membros da organização, não somente nas

mentes dos gestores e principais executivos (Hofstede, 1998b);

r) Cultura pode ser representada por práticas disseminadas e consistentes.

Isso se baseia nos seguintes argumentos: se práticas reportadas são

consistentes em todos os diferentes níveis, devem ter uma origem que

permeie toda a companhia. Tal origem pode ser nas as crenças dos

fundadores, na cultura nacional, nas pressões da indústria. Se cultura

consiste de pressupostos e crenças de como gerir e como competir, seria

estranho não encontrar práticas amplamente empregadas que advenham

de tais crenças. Ações são baseadas em o que as pessoas acreditam ser a

melhor coisa a fazer em dada circunstância (Christensen e Gordon, 1999);

s) A cultura de uma companhia é os valores, normas e comportamentos que

caracterizam a companhia e seu ambiente de trabalho. Ela cerca a maneira

como as pessoas se comportam, como são organizadas as

responsabilidades, e como cada um é recompensado. É uma casca de noz

em seu modus operandi (Schmidt, 2002).

Para acadêmicos, a cultura provê uma ponte conceitual entre os níveis micro e

macro de análise, assim como uma ponte entre o comportamento organizacional e

a gestão de interesses estratégicos. Para os profissionais, ela proporciona um

26

meio menos racional de se entender o mundo organizacional, um meio mais

próximo de sua realidade. (Smircich, 1983). Cultura é a palavra que define o lado

subjetivo da vida organizacional (Meyerson, 1991 apud Denison 1996).

Apesar de não haver consenso quanto a uma definição única, é possível

considerar a colocação conciliadora de Hofstede et al. (1990), quanto ao

significado de cultura organizacional. Ela é holística, sistêmica; determinada pela

história da organização; relacionada aos conceitos de antropologia; socialmente

construída pelos membros da organização; “soft” por sua relação com as ciências

sociais; difícil de mudar.

Tal concordância pode ser estendida quando Langan-Fox & Tan (1997) listam

quatro assuntos principais que fundamentam as várias definições de cultura

organizacional: a cultura é estável e resistente à mudanças; é acreditada sem

questionamentos e inconscientemente aceita; seus significados derivam dos

membros da organização; e incorpora conjuntos de percepções e compreensões

compartilhadas.

2.1.2 Cultura e clima organizacional

Antes de prosseguir com os modelos e meandros da cultura organizacional, faz-se

necessário distinguir os conceitos de cultura e clima organizacional. A utilização

de tais conceitos como sinônimos é um equivoco cometido com certa freqüência

nas empresas.

27

Pesquisas relativas à cultura dão importância à um entendimento profundo de

hipóteses fundamentais, significados individuais e o ponto de vista dos membros

da organização (Schein, 1985). Quando o assunto é clima, as pesquisas enfatizam

a percepção dos membros da organização quanto às práticas e procedimentos

observados, mais próximos da superfície da vida organizacional, e categorizam

estas práticas e percepções em dimensões analíticas definidas pelos

pesquisadores (Denison, 1996).

Diferenciando os conceitos, tem-se que cultura organizacional se refere à

estrutura profunda da organização, fundamentada nos valores, crenças e

suposições dos membros da empresa. Os significados são estabelecidos através

da socialização de uma variedade de identidades grupais que convergem nos

locais de trabalho. A interação reproduz um mundo simbólico que dá à cultura, ao

mesmo tempo, estabilidade e uma base frágil devido à dependência do sistema de

ações e cognições individuais. Cultura se refere ao contexto desenvolvido, é

baseada em história, coletivamente acreditada, e suficientemente complexa para

resistir às várias tentativas de manipulação direta (Denison, 1996).

Clima retrata o ambiente organizacional como sendo fundamentado no sistema de

valores da organização, mas tende a apresentar esse ambiente social em termos

estáticos, como um conjunto de dimensões fixas. Por isso, o clima é considerado

relativamente temporário, sujeito ao controle direto, e amplamente limitado pelos

aspectos do ambiente social que são conscientemente percebidos pelos

28

profissionais da empresa. O clima se refere a uma situação e suas conexões com

pensamentos, sentimentos e comportamento organizacional. Ele é temporário,

subjetivo e normalmente sujeito à manipulação por pessoas de poder e influência.

O clima organizacional é tido como um conjunto de propriedades mensuráveis do

ambiente de trabalho, percebidas direta ou indiretamente pelos indivíduos que

vivem e trabalham neste ambiente, e que influencia a motivação e o

comportamento dessas pessoas (Litwin, 1968 apud Santos, 1999). O clima nada

mais é do que a socialização dos valores organizacionais (Owens, 1987 apud

Marcoulides e Heck, 1993) e possui uma conotação de avaliação - o clima pode

ser avaliado como positivo ou negativo, bom ou ruim (Hofstede, 1998a). Já a

cultura simplesmente existe, não pode ser classificada como certa ou errada,

melhor ou pior.

Reichers e Schneider (1990) trazem uma comparação entre cultura e clima

bastante interessante. Primeiro eles definem cultura de duas formas: o que a

empresa é, através de abordagem exploratória e descritiva, capitulando espessa

descrição da estrutura profunda da organização, e o que a empresa tem, baseado

na definição de Schein (1985) - sistemas compartilhados de significados,

concepções e valores fundamentados. Esse conceito de cultura sendo o que a

empresa tem, possui várias similaridades com o conceito de clima organizacional.

O clima é definido como as percepções compartilhadas de “como as coisas são

feitas por aqui”, mais precisamente são percepções compartilhadas de políticas,

29

práticas e procedimentos organizacionais, formais e informais. O clima indica,

como conceito molar, os objetivos da organização e meios apropriados para o

alcance destes (Schneider, 1985 apud Reichers e Schneider 1990),

O que pode solucionar o conflito de conceitos é a afirmação de Schein (1985) de

que normas, rituais e o clima são manifestações de cultura organizacional. A

cultura é provavelmente um conjunto de significados mais profundo e menos

conscientes do que o clima. A cultura foca na interação social de acordo com o

contexto, e o clima está mais preocupado com a percepção e os impactos desse

contexto.

Para Tomei (1994a), a distinção entre cultura e clima organizacional pode ser

resumida segundo o quadro abaixo (Figura 1):

Figura 1 - Clima x cultura organizacional – Tomei (1994a).

CLIMA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL

"Estado de espírito" da organização. Personalidade da organização.

Ligado ao grau de satisfação, lealdade e compromisso de seus membros.

Ligada ao grau de motivação e comprometimento.

Perspectiva temporal de curto/médio prazo. Perspectiva temporal de médio/longo prazo.

30

2.1.3 Formação da cultura

Uma cultura organizacional depende, para sua existência, de uma organização

definida, no sentido de uma quantidade de pessoas interagindo entre si com o

propósito de alcançar algum objetivo. O criador de uma empresa monta tal grupo,

e pela força de sua personalidade, começa a modelar a cultura do grupo. Mas

essa cultura, em geral, não se consolida até que tenha passado por várias crises

de crescimento e sobrevivência, e tenha trabalhado em soluções para competir

com problemas externos de adaptação e internos de criação de um conjunto de

normas de relacionamento e interação (Schein, 1983).

Dado o início por parte do fundador, a continuação da formação da cultura ocorre

em três fases: fundadores contratam apenas pessoas que sentem e pensam como

eles; em seguida doutrinam e socializam tais pessoas dentro de sua forma de

pensar e sentir; e por último o comportamento dos fundadores atua como modelo

e encoraja funcionários a agirem como eles, internalizando suas crenças, valores

e suposições. Quando do sucesso da organização, a visão dos fundadores passa

a ser vista como determinante para aquele sucesso. Nesse momento, a

personalidade dos fundadores torna-se incrustada na cultura da organização

(Schein, 1985).

Têm-se então os primeiros fatores que influenciam na formação da cultura da

empresa: seu fundador, sua história e a estratégia de atuação (Calori e Sarnin,

1991). Estratégias e respectivas estruturas devem ser compatíveis ou neutras em

31

relação à cultura, e não em conflito com esta (Gordon, 1991). Compatíveis ou não,

são fatores de formação da cultura.

Além dos já mencionados, há também fatores como: os demais líderes, a cultura

do ambiente externo (local, nacional) e a indústria da qual ela faz parte.

Há um debate sobre o que vem primeiro: cultura ou liderança. Um lado alega que

o líder cria a cultura corporativa (Schein, 1985), o outro diz que a cultura pode ser

uma variável tanto antecessora quanto interventora simultaneamente (Hatch,

1993; Parry e Proctor-Thomson, 2003). O importante é que existe associação

entre cultura e liderança. O comportamento dos líderes torna-se símbolo da

cultura organizacional (Sarros, Gray e Densten, 2002), e reforça seus princípios

(Pool, 2000 apud Parry e Proctor-Thomson, 2003).

A liderança é crucial, principalmente nos momentos de mudança, porque, como

culturas organizacionais se desenvolvem e se modificam, elas também precisam,

até certo ponto, ser gerenciadas. Uma das funções cruciais da liderança é

funcionar como guia, especialmente nos tempos onde os meios habituais de fazer

as coisas não funcionam mais, ou quando uma mudança considerável no

ambiente requer respostas (Schein, 1984).

A cultura local, nacional, exerce maior impacto nos profissionais de uma empresa

do que a cultura organizacional da mesma (Hofstede, 1980 apud Adler, 1991). A

cultura nacional explica mais das diferenças em valores e atitudes relacionados ao

32

trabalho do que a posição ocupada em uma organização, a profissão, idade ou

gênero. Gestores e funcionários variam em quatro dimensões primárias:

individualismo / coletivismo, distância do poder, aversão ao risco e masculinidade /

feminilidade.

Figura 2 - Influência da indústria na formação da cultura - Gordon (1991).

E, por último, a indústria na qual a empresa pertence, exerce influências que

levam a cultura da firma a se desenvolver em parâmetros definidos, ainda que

essa cultura seja única para uma empresa ou unidade. Organizações são

fundadas sob premissas da indústria, dos clientes, competidores e sociedade, que

formam a base da cultura da companhia. De tais premissas são gerados certos

valores, associados à idéia de “as coisas certas a se fazer”. Em consistência com

esses valores, a gerência desenvolve estratégias, estruturas e processos

necessários para a condução dos negócios, conforme figura 2. Outros valores,

compatíveis com as premissas básicas, podem também se desenvolver durante o

período de fundação, como resultado das experiências passadas dos fundadores,

ou em reação ao ambiente e aos resultados da empresa. Para a sobrevivência de

uma nova companhia, a cultura e as formas desenvolvidas devem ser apropriadas

Ambiente da Indústria- Desejos do cliente- Ambiente competitivo- Expectativas sociais CULTURA

Formas- Estratégias- Estruturas- Processos

Resultados- Desempenho- Sobrevivência

PREMISSAS VALORES

GERÊNCIA

____ Controlando a influência- - - - Influência

33

aos imperativos da indústria, e sob tais condições a sobrevivência e prosperidade

da empresa são limitadas apenas por este desempenho sob a perspectiva da

indústria (Gordon, 1991; Chatman e Jehn, 1994)

2.1.4 Arcabouços e Níveis Culturais

2.1.4.1 Cultura organizacional segundo Pettigrew

Enquanto prove um senso geral de orientação, a cultura, ao ser tratada sob um

conceito unitário, carece de uma abordagem analítica. Segundo Pettigrew (1979),

uma forma mais proveitosa seria considerar a cultura como fonte de uma família

de conceitos: símbolos, linguagem, ideologia, crenças, rituais e mitos. Conceitos

posteriormente utilizados no modelo de Hofstede (1990).

Símbolos são objetos, ações, relacionamentos ou formações lingüísticas que se

tornam ambíguas para uma multiplicidade de significados, evocam emoções e

estimulam o homem a agir. A construção de símbolos serve como um veículo para

a concepção de grupos e organizações.

A linguagem - o sistema de sinais vocais - pode tipificar e estabilizar experiências,

e integrar tais experiências em um conjunto significativo. Tais processos de

tipificação são características essenciais para o processo de criação de cultura em

uma organização. A linguagem expressa incitações implícitas e avaliações sociais.

34

Um dos atributos chave dos símbolos e sistema de linguagem é seu potencial em

estimular o homem a agir. A ideologia e suas crenças também têm tal habilidade.

A característica crucial dos rituais, como meio de criação de cultura, é a

mensagem que ela contém, não importa tanto o que ele faz, mas o que diz. Os

mitos têm um papel crítico no processo de estabelecimento e manutenção do que

é legítimo e do que é taxado como inaceitável na cultura organizacional.

2.1.4.2 Cultura organizacional segundo Allaire e Firsirotu

Allaire e Firsirotu (1984) sugerem a existência de três sistemas que ajudam na

identificação da cultura organizacional:

Sistema sócio estrutural, composto pelo que é percebido na estrutura

formal da organização: estratégias, políticas e procedimentos, e as práticas

de gestão (metas e objetivos formais, estrutura de poder e autoridade,

mecanismos de controle, de reconhecimento e de motivação, processo de

recrutamento, seleção e treinamento, processos de gestão);

Sistema cultural, de crenças, que consideram mitos, valores e ideologias da

organização, além de artefatos como rituais, costumes, metáforas, slogans,

histórias, lendas, logos, arquitetura. Esse sistema cultural é formado pela

sociedade circundante, pela história da empresa, e fatores particulares que

ocorrem. Ele muda e evolui sob a influência de personagens

contemporâneos dominantes e pela dinâmica de influência mútua que

ocorre entre os elementos culturais e estruturais;

Sistema coletivo-individual, os atores. Estes não são meros receptores da

pré-fabricada realidade, dependendo de seu status e papel de liderança,

35

eles se tornam contribuintes e construtores de significados, com suas

experiências únicas, suas crenças, seus objetivos e personalidades. Por

esse sistema é que mesmo tendo como objetivo socializar os profissionais

de uma empresa para perpetuar a cultura organizacional, o processo não

tem sempre uma repercussão uniforme nos indivíduos.

Os sistemas cultural e estrutural têm uma relação de suporte mútuo em situações

estáveis, e apresentam grande potencial para tensão e stress quando há pressão

para mudança. Nesse último caso, a tensão pode ter resultados menos ou mais

severos, partindo de uma perda temporária de eficiência até à estagnação crônica

e morte da organização. Normas e papéis, reflexões concretas e imediatas à

respeito da dimensão formal e informal da organização, funcionam como sensíveis

indicadores quanto à congruência dos dois sistemas. Seu acompanhamento pode

prever possíveis situações de tensão, evitando colapsos.

2.1.4.3 Cultura organizacional segundo Trice e Beyer

Segundo Trice e Beyer (1984) a cultura organizacional possui dois componentes:

sua substância, ou a rede de significados contida em sua ideologia, suas normas e

em seus valores; e sua forma, ou o meio por onde as práticas são expressas,

afirmadas e comunicadas aos membros.

A consolidação e interdependência das formas culturais são particularmente

evidentes em ritos e cerimônias que combinam várias formas de expressão

cultural com eventos de início e fim bem definidos. Ao produzir um rito ou

36

cerimônia, pessoas fazem uso de outras formas culturais, linguagem, gestos,

comportamento, artefatos, outros símbolos e parâmetros, a fim de engrandecer a

expressão de significados compartilhados. Freqüentemente tais significados

compartilhados também são formados através de mitos, sagas, lendas, e outras

histórias.

Ritos combinam um número de formas culturais em uma performance integrada,

única e pública. Já a cerimônia conecta muitos ritos em certa ocasião ou evento.

(Trice, 1984 apud Trice e Beyer, 1984).

Ritos e cerimônias têm outras características relevantes: envolvem planos de

atividades relativamente definidos e elaborados, realizam-se através de interações

sociais, normalmente para benefício dos expectadores, com múltiplas

conseqüências sociais. São dramas sociais com papéis bem definidos para quem

os desempenha. Com tais características, principalmente devido à necessidade de

planejamento prévio, são das mais convenientes formas de cultura a se estudar. E

como disse Gertz (1971 apud Trice e Beyer 1984), ritos e cerimônias podem não

ser a chave mestra que destranca todos os significados da cultura, mas são

eventos onde muito da cultura aflora.

Com isso, os tipos de ritos e cerimônias são mapeados de modo a identificar seus

objetivos:

37

Rito de passagem, pode ser segmentado em rito de separação, transição e

incorporação. Seu objetivo é facilitar o restabelecimento do equilíbrio no

convívio social, quando ele foi alterado por mudança de papel ou status;

Rito de degradação, cuja ocorrência se dá com menor freqüência, parece

ser necessário e utilizado apenas para a remoção de pessoas de status

elevado ou membros influentes. Seu objetivo consiste na dissolução das

identidades e poderes sociais, e no reconhecimento público de problemas

existentes e limites determinantes de quem pertence ao grupo e quem não;

Rito de engrandecimento, de ocorrência bastante freqüente na sociedade

atual, visa aumentar as identidades e poderes sociais. Envolvem pessoas

de qualquer nível de status e influência, sempre membros da organização;

Rito de renovação tem como foco ressaltar ou fortalecer estruturas sociais

existentes de forma a melhorar seu funcionamento. Tende a ressegurar os

membros da empresa que algo está sendo feito em relação à um problema,

distinguindo a natureza de problemas reais, dando foco à alguns e não à

outros. Esse rito também funciona como reforço e legitimação dos sistemas

de poder e autoridade existentes;

Rito de redução de conflito busca, como o próprio nome diz, a redução de

conflitos. Ele desvia a atenção da solução do problema, compartimenta o

conflito de modo que ele não mais interrompa, restabelecendo o equilíbrio

das relações sociais;

Rito de integração; funciona como forma de aproximação dos membros

revivendo sentimentos comuns que os unem e os comprometem com o

sistema social.

38

2.1.4.4 Cultura organizacional segundo Schein

Schein (1985) divide o fenômeno cultural das organizações em níveis. Em primeiro

está a superfície com os comportamentos públicos e outras manifestações físicas,

como os artefatos visíveis, nem sempre decifráveis, compostos por regras

pessoais, ritos, cerimônias e criações - histórias, rituais e símbolos. Em seguida,

no segundo nível, mais profundo, existem os valores, que refletem as crenças

pessoais do que deve ou não ser feito em termos de comportamento. Por último,

no mais profundo nível, estão as coisas acreditadas como a forma correta de lidar

com o ambiente, são os chamados pressupostos básicos, usualmente

inconscientes, tidos como o mais importante e como sendo a essência da cultura.

Considerando um detalhamento maior de cada nível, tem-se como artefato visível

o ambiente construído da organização, sua arquitetura, tecnologia, layout do

escritório, maneira de vestir, modelos de comportamento visíveis ou audíveis e

documentos públicos, como materiais de orientação para funcionários. Trata-se de

um nível de análise considerado enganador, pois os dados são fáceis de obter,

mas difíceis de interpretar.

Para analisar o porquê dos membros agindo do modo que o fazem, procura-se

normalmente os valores que governam os comportamentos. Como valores são

difíceis de observar diretamente, muitas vezes torna-se necessário inferí-los,

entrevistando membros chave da companhia ou analisando artefatos, como

documentos e publicações. Porém, ao identificar tais valores percebe-se que eles

39

representam bem somente os valores expostos ou manifestados da cultura. As

razões subliminares de seus comportamentos continuam inconscientes.

Para realmente entender a cultura, Schein considera essencial entrar nos

pressupostos, tipicamente inconscientes, mas determinantes reais de como os

membros do grupo percebem, pensam e sentem. Os pressupostos são realidades

dadas como verdadeiras que, de fato, guiam o comportamento dos membros da

organização.

Muitos autores que citam esse modelo de Schein, apesar de concordarem quanto

aos níveis, discordam quanto à relevância dos níveis. Defendem que não há maior

importância para os pressupostos, todos teriam igual importância (Gordon, 1991).

2.1.4.5 Cultura organizacional segundo Kilmann, Saxton e Serpa

A cultura manifesta-se, segundo Kilmann, Saxton e Serpa (1986), através de

normas de comportamento, pressupostos subjacentes e manifestações da

natureza humana, cada um ocorrendo em um nível diferente de profundidade.

As normas de comportamento são as regras não escritas do jogo. São

transmitidas de uma pessoa para outra, através de histórias, ritos, rituais, e

sanções aplicadas quando alguma norma é burlada.

Como pressupostos subjacentes têm-se as crenças fundamentais por trás de

todas as decisões e ações, a sustentação da cultura. Tais pressupostos

40

pertencem à natureza do ambiente e a variedade de desejos e necessidades dos

stakeholders, como estes tomam decisões e as ações que estão propensos a

tomar agora e no futuro.

As manifestações da natureza humana formam a coleção das dinâmicas

humanas: desejos, motivos e vontades que tornam um grupo de pessoas único.

Sua capacidade mental, sua memória e sua objetividade são exemplos de tal

singularidade.

2.1.4.6 Cultura organizacional segundo Hofstede

Hofstede et al. (1990) classifica as

manifestações de cultura em quatro

categorias: símbolos, heróis, rituais e

valores, conforme figura 3.

Figura 3 - Manifestações de cultura - Da superfície a

profundidade - Hofstede (1990).

Por símbolos se entende palavras, gestos, figuras ou objetos que carreguem

algum significado em particular para uma cultura. Heróis são pessoas, vivas ou

não mais, reais ou imaginárias, que possuem características altamente

valorizadas na cultura e que servem como modelo de comportamento. Rituais são

atividades coletivas supérfluas tecnicamente, mas socialmente essenciais em uma

cultura, e que acontecem por causa própria.

Símbolos

Heróis

Rituais

PráticasValores

41

Os três primeiros níveis da figura 3 podem ser abrigados sob a denominação de

práticas, pois são visíveis à observadores, embora seu significado interno cultural

seja percebido apenas por quem pertence à empresa. As práticas descrevem o

que as pessoas sentem que “é”.

O coração da cultura, o centro, é formado pelos valores, em um senso mais

amplo, sem julgamento quanto à bondade ou maldade, beleza ou feiúra,

normalidade ou anormalidade, racionalidade ou não - sentimentos normalmente

inconscientes e raramente discutidos, que não podem ser observados como tais,

mas se manifestam em alternativas de comportamento. Os valores descrevem o

que as pessoas sentem que “deveria ser”.

Práticas são as partes visíveis da cultura, enquanto valores representam as partes

invisíveis. Práticas são distinguidas em símbolos, heróis e rituais, são mais

superficiais que valores, portanto facilmente influenciadas por mudanças

planejadas. Valores também mudam, mas de acordo com sua própria lógica, não

de acordo com planos de alguém. (Hofstede, 1998b)

2.1.4.7 Cultura organizacional segundo O’Reilly, Chatman e Caldwell

Segundo pesquisa de O’Reilly, Chatman e Caldwell (1991) a cultura

organizacional possui um perfil (OCP – Organizational Culture Profile) com sete

elementos chave ou dimensões. E cada uma compreende um conjunto de

propriedades:

42

Competitividade. Enfatiza em qualidade, busca a distinção dos demais e a

competitividade, além de ser orientado para resultados (realizações);

Responsabilidade social. Dimensão que com propriedades de reflexão,

preza pela boa reputação, pela conduta socialmente responsável, e pela

definição de uma filosofia;

Apoio. Tem a orientação para o trabalho em grupo, para pessoas. A

colaboração e o compartilhamento de informações como propriedades;

Inovação. Prima pela capacidade inovadora, aceitação de riscos e

responsabilidade individual, e também pelo rápido aproveitamento de

oportunidades;

Ênfase em recompensas. Abrange justiça, oportunidade para o crescimento

profissional, pagamentos elevados para desempenhos acima do desejável,

e meritocracia por bons resultados;

Orientação para performance. Essa dimensão contempla a atitude de ter

alta expectativa para performance, entusiasmo pelo trabalho, organização e

como o próprio nome diz, orientação para resultados;

Estabilidade. Composta de calma, segurança no emprego e baixo conflito.

Segundo os autores, através desse modelo seria possível mensurar a orientação

cultural da organização e do indivíduo. Mas muitos pesquisadores afirmam que,

para tanto, maiores detalhes se fazem necessários.

2.1.4.8 Cultura organizacional segundo Hatch

O modelo de Hatch (1993) combina a teoria de Schein (1985) com idéias de uma

perspectiva simbólico-interpretativa. A relevância do modelo de Schein (figura 4a),

de forma alguma minimizada, ganha mais importância quando reformulada em

43

Artefatos

Valores

Pressupostos

termos processuais. Os processos examinados são: manifestação, realização,

simbolização, e interpretação.

Figura 4a - Modelo da perspectiva simbólico-interpretativa - Schein

(1985).

Duas mudanças fundamentais são propostas ao modelo

de Schein. Primeiro os símbolos são introduzidos como

um novo elemento. Em seguida os quatro elementos da cultura (símbolos, valores,

artefatos e pressupostos) são colocados em uma perspectiva menos central,

fazendo com que as relações (processos) que conectam cada um deles ganhem

foco, conforme figura 4b. Esse movimento dá início à mudança – de um conceito

estático para outro dinâmico de cultura – descrevendo as relações entre os

elementos da cultura.

Figura 4b - Modelo da

cultura dinâmica - Hatch

(1993).

Manifestação refere-

se a qualquer processo em que uma essência é revelada, através dos sentidos,

cognições e emoções. As manifestações contribuem para a constituição da cultura

organizacional traduzindo os pressupostos intangíveis e valores reconhecíveis. As

manifestações ocorrem de duas formas: através de processos que proativamente

influenciam os valores e através de processos que influenciam pressupostos

através dos efeitos reativos do reconhecimento de um valor.

Artefatos

Valores

Pressupostos

Símbolos

manifestação

interpretação simbolização

realização

44

A realização cultural é inicialmente definida como o processo de fabricação de

valores reais pela transformação das expectativas em realidade social ou material.

Isso se dá através da manutenção ou alteração dos valores existentes através da

produção de artefatos. A realização pró-ativa é responsável pela transformação de

valores em artefatos, e a realização reativa tem o potencial de transformar valores

e expectativas fazendo com que eles parecem do que pareciam antes de sua

realização pró-ativa em artefatos.

Os processos de simbolização, prospectivos e retrospectivos, envolvem uma

extensão de consciência que vai além da esfera real. Eles traduzem alguns

artefatos em símbolos e projetam aqueles que usam artefatos como símbolos na

esfera simbólica. Os movimentos de interpretação movem as pessoas para frente

e para trás entre o já conhecido (pressupostos básicos) e a possibilidade de novos

entendimentos (inerente, mas dormente nos símbolos).

2.1.4.9 Cultura organizacional segundo Aktouf

Para Aktouf (1994) a cultura organizacional é um contexto muito vasto, importante,

inscrito profundamente nas estruturas sociais, na história, no inconsciente, na

experiência vivida e no que passa a ser o coletivo humano. Sendo assim, ele

reforça a necessidade de se trazer uma concepção behaviorista. Por isso utiliza os

termos “visões” ou “representações” quando se refere ao sistema de uma

organização.

45

Segundo ele, existem alguns “ingredientes” que favorecem uma identidade

compartilhada, uma “visão coletiva”, o que pressupõe um senso real de

coletividade. Os ingredientes seriam:

A proximidade concreta e vínculos afetivos com os dirigentes;

Ausência quase total de privilégios exclusivos;

Comportamento habitual e exemplarmente generoso, justo e igualitário por

parte dos dirigentes;

A empresa ser efetivamente um local onde exista participação e

cooperação, e também um local de partilha;

Cerimônias cujo teor e espírito estejam em harmonia com a vida do

trabalho e a vida social da empresa.

Atitudes, crenças, valores e símbolos organizacionais seriam alimentados e

sustentados por estes “ingredientes”. Contudo, para Aktouf a cultura não pode ser

gerenciada.

2.1.5 Conclusão quanto aos arcabouços e níveis culturais

Muitos autores procuram entender as diversas manifestações culturais existentes

nas organizações, encontrando níveis e divisões. Entretanto, podem ser criticados

por dar mais atenção à distinção entre os níveis culturais, do que à integração

entre eles (Weick e Roberts, 1993 apud Denison, 1996). Para Schein (1986),

chamar certos sistemas humanos de tipos culturais é um erro. Isso limitaria nossa

definição de cultura para comportamentos e valores de pessoas. Alguns tipos

46

podem ser modos perfeitos de descrever um aspecto de como culturas

particulares se manifestam, mas é um equivoco dizer que tais tipos são tipos

culturais.

O arcabouço adotado neste trabalho será o de Hofstede et al. (1990), visto que

segundo as palavras do mesmo o modelo é razoavelmente compreensível e é

mutuamente exclusivo, ou seja, as categorias adotadas não apresentam

interseção.

2.1.6 Tipologias de cultura organizacional

2.1.6.1 Tipologia de Harrison

Para Harrison (1972) há quatro orientações principais em uma organização, sob o

ponto de vista de como os canais de poder refletem-se nas estruturas:

Orientação para o poder. Uma companhia orientada para o poder tenta

dominar seu ambiente e conquistar, vencer seus opositores. Não se sujeita

à nenhuma força ou poder externo. É competitiva e ciumenta em relação à

seus territórios, busca a expansão de controle através da exploração de

players mais fracos. Trata da compra e venda de empresas e pessoas

como commodities, sem preocupação com valores afetivos, morais ou bem

estar dos afetados. Seu apetite por crescimento é voraz. A competição pela

aquisição de outros negócios é brutal e por vezes ultrapassa as leis;

Orientação para papéis. Estereotipada como burocracias, empresas com

essa orientação aspiram ser o mais racional e ordenado possíveis. Há

grande preocupação com a legalidade, legitimidade e responsabilidade. Por

47

vezes pode ser vista como uma reação à orientação por poder. Acordos,

regras e procedimentos regulam conflitos e competição. Dá-se grande

ênfase para hierarquia e status. A previsibilidade de comportamento é alta,

assim como estabilidade e respeito. Estes são mais respeitados do que

competências. O alto grau de previsibilidade a torna lenta na resposta à

mudanças;

Orientação para tarefas. O principal valor está no atingimento de objetivos,

sempre bem arrojados. Todos os aspectos da empresa são avaliados e

valorizados conforme sua contribuição para os resultados. Qualquer tipo de

norma, estrutura ou pessoa que atrapalhe o alcance de metas é removida

ou alterada. A autoridade legitima-se por competências e conhecimento.

Rápidas respostas à mudanças e flexibilidade recebem grande ênfase;

Orientação para pessoas. Sua existência ocorre para servir seus membros.

Um meio para que eles atendam necessidades que não poderiam ser

sanadas de outra forma. A autoridade do modelo de orientação para poder

e papéis é desencorajada. Espera-se que a influência entre indivíduos

ocorra através de exemplos, ajuda e cuidados. Preferem-se métodos de

consenso para tomada de decisão, e não se espera que pessoas façam

coisas que vão contra seus objetivos e valores. Pode ser comum nessas

empresas não haver preocupação com crescimento, expansão e

maximização de receita e lucro.

Essas ideologias raramente são encontradas nas organizações em sua forma

pura. A maioria das empresas tende a centrar-se em uma ou mais.

2.1.6.2 Tipologia de Handy

Para Handy (1976) a cultura toma, freqüentemente, forma visível nas instalações,

escritórios, lojas ou filiais de uma empresa. Os tipos de pessoa empregadas, o

48

comprimento e a elevação de suas aspirações de carreira, o status ocupado na

sociedade, o grau de mobilidade, o nível de educação, seriam reflexos da cultura.

Ele afirma que as regras, procedimentos, planejamento e organização fazem parte

da cultura organizacional.

Tomando como base os estudos de Harrison (1972), Handy (1976) criou uma

tipologia cultural que considera como os canais de poder são refletidos em

determinadas estruturas e sistemas organizacionais. Essa tipologia se dá através

de quatro classificações de cultura organizacional:

Cultura do poder. Uma teia com o poder concentrado no ponto central.

Encontrada principalmente em pequenas organizações empresariais. Estas

organizações trabalham por precedentes, atendendo aos desejos e

decisões das fontes centrais de poder. As decisões são resultados de um

equilíbrio de influências e não necessariamente de avaliações lógicas. Têm

poucas regras e procedimentos definidos, tendem a ser orgulhosos e fortes,

reagindo rapidamente a ameaças e perigos.

Cultura de papéis. Estereotipada como burocrática, trabalhando pela lógica

e pela racionalidade, seria representada por um templo grego, com pilares

(funções ou especialidades) fortes, coordenados pela alta administração

representada por uma estreita faixa. Procedimentos e regras controlam o

trabalho dos pilares. O papel e a descrição do trabalho tem mais

importância que o indivíduo que o desempenha. A posição é a principal

fonte de poder, o poder pessoal não é bem visto e o poder dos peritos é

tolerado. Costumam ser bem sucedidas em ambientes estáveis ou

ambientes controlados por elas próprias, como monopólios e oligopólios ou

produtos de longa duração que oferecem segurança e previsibilidade. A

mudança destas culturas é lenta. A eficiência depende mais da

49

racionalidade da alocação de trabalho e resposta, do que das

personalidades individuais. Tampouco é exigido um desempenho

extraordinário, e um desempenho muito acima da média pode ser

destrutivo. Por isso não é um ambiente propício para pessoas ambiciosas,

interessadas em resultado e não em métodos.

Cultura da tarefa. Representada por uma rede, com algumas malhas mais

fortes que outras. É orientada para o trabalho ou para projetos e está

totalmente relacionada com desempenho, enfatizando execução com os

recursos apropriados, com autonomia e dentro do prazo previsto. Ela

prioriza velocidade de resposta. O poder do perito tem mais influência que o

poder pessoal ou o derivado da posição. O trabalho em equipe é

estimulado, com equipes de projetos para resolver problemas específicos.

É uma cultura extremamente adaptável, adequada à necessidades de

flexibilidade e sensibilidade em relação ao mercado. É encontrada na

maioria das vezes em mercados competitivos, quando a vida do produto é

curta e instável.

Cultura da pessoa. Representada por uma galáxia de estrelas individuais

com o indivíduo como o ponto central, a companhia existe para servi-lo. A

organização é subordinada aos indivíduos e deles depende para existir.

Sua estrutura é enxuta e hierarquias ou controle sobre seus membros é

praticamente impossível, a não ser que o grupo todo concorde. Não é

encontrada nas organizações como conjunto, mas nos indivíduos e seus

valores.

Todos os tipos culturais afetam o sucesso da organização à medida que

determinam as decisões tomadas, o uso dos recursos humanos e cortejo ao

ambiente externo (Handy, 1976).

50

Rápido Lento

Velocidade do Retorno (feedback)

Gra

u de

R

isco

Alto

Baixo

MACHO APOSTE NA EMPRESA

TRABALHO DURO PROCESSO

2.1.6.3 Tipologia de Deal e Kennedy

Pelo modelo de Deal e Kennedy (1982) a cultura corporativa pode ser entendida e

gerida pela identificação de quatro tribos genéricas diferentes: macho, trabalho

duro, aposte em sua empresa e processo, conforme figura 5. As bases para

identificar tais tribos estão na extensão de risco associado com as atividades da

empresa e a velocidade de feedback em relação ao sucesso e ao fracasso das

decisões e estratégias da empresa.

Figura 5 - Modelo de cultura

corporativa - Deal e Kennedy

(1982).

A tipologia “macho” tende a

ser composta por jovens, com foco na rapidez e não na duração, não se dando

valor à persistência de longo prazo. Nela as recompensas financeiras também

vêm cedo. A pressão por decisões rápidas e aceitação do risco requer muita

atitude, o que leva à forte competição interna. Seus participantes são

individualistas, não percebem recompensa em fazer parte de um time. O objetivo é

tornar-se uma estrela. Nessa cultura, estrelas são aceitas, pois a empresa não é

grande coisa sem estas estrelas. Apesar de ser chamada de cultura “macho”, é a

que menos discrimina mulheres (comparado aos outros três tipos).

Na tipologia “trabalho duro”, com baixo risco e rápido feedback, a atividade é o

que importa. A persistência traz o resultado, portanto o supervendedor aparece

51

como herói. Os valores centrais estão nos clientes e suas necessidades. Essa

cultura vive um jogo de energia: encontros, promoções, convenções, tudo vale

para manter a motivação em alta. Como o volume importa mais do que altas

apostas, a qualidade pode ser prejudicada. Portanto a preocupação, assim como

na “macho”, é com o curto prazo. Aqui as pessoas são jovens cronologicamente e

querem provar seus esforços. Na “macho” os membros são jovens

emocionalmente.

A vida na cultura “aposte na empresa” é feita de alto risco e retorno lento. Ao invés

de colocar sua carreira em jogo, como ocorre na cultura “macho”, aqui os

membros arriscam o futuro de toda a firma. Seu principal ritual é a reunião de

negócios, onde a participação é extensiva à todos os membros, mas somente os

mais seniores têm realmente a palavra. As decisões vêm do topo. Os valores

focam no futuro e na importância de se investir nele. Decisões são analisadas e

calculadas com cuidado, para se ter certeza de que estão corretas. Seus membros

respeitam a autoridade e competência técnica. O tempo é contado em anos, não

em dias da semana. Carreiras, produtos e lucros não se desenvolvem

rapidamente, mas quando acontecem duram longos períodos.

Na cultura “processo” os riscos são pequenos, mas praticamente não há feedback.

Pessoas nestas culturas tendem a desenvolverem uma mentalidade de se

proteger, resposta natural à falta de feedback. O mais trivial evento torna-se objeto

de um memorando. Eles descrevem os fatos nos mínimos detalhes, dando

52

explicações para suas ações. Depois eles “copiam” a todos. Os valores estão

centrados na perfeição técnica. Se as pessoas não sabem onde serão atacadas,

tentam ter todas as situações cobertas. Seus membros aprendem a viver neste

mundo: são pontuais, se preocupam com os detalhes e sobrevivem nas suas

memórias. Presta-se muita atenção à títulos e formalidades. A subida nas escalas

de hierarquia é o melhor indicador de sucesso. O sistema é extremamente visível.

A mobília dos escritórios, o tamanho das salas, entre outras características, revela

exatamente com quem se está falando.

2.1.6.4 Tipologia de Donnelly

A tipologia de Donnelly (1984) relaciona cultura com planejamento. Considera a

influência que os líderes organizacionais exercem sobre a cultura, em virtude da

estrutura. O modelo afirma que as atitudes, valores, ética, estilos de vida e a

personalidade dos dirigentes criam a cultura da empresa. A partir disso são

construídos três tipos de cultura:

Cultura excelente. Ela é planejada, os planos são comunicados, as pessoas

sabem para onde estão se dirigindo, existe uma missão. A formação de

equipe é enfatizada. Neste tipo de cultura, os procedimentos e os padrões

operacionais de desempenho e de avaliação estão relacionados ao

planejamento.

Cultura vaga ou indistinta. Aqui há uma mudança constante na equipe

dirigente e com isso uma indefinição de rumo. É mais comum em empresas

maduras ou altamente reguladas. A inovação é algo a ser evitado.

53

Cultura horrível. Marcada por crises constantes, os membros trabalham

para atender às emergências, “apagar incêndios”. O clima é usualmente

frustrante, inseguro e desagradável.

2.1.6.5 Tipologia de Sethia e Von Glinow

O modelo de Sethia e Von Glinow (1985) associa a cultura com o sistema de

recompensas da organização. Um modelo no qual a cultura organizacional

influencia o sistema de recompensas diretamente através da filosofia de recursos

humanos, e este sistema de recompensas influencia a cultura de forma direta ou

intermediada pela qualidade dos recursos humanos. Este sistema de

recompensas pode ser definido como o conjunto das recompensas disponíveis e

os critérios pelos quais os membros da organização se qualificam para recebê-las.

Os tipos de recompensas seriam:

Financeiras: salário, aumentos, bônus, opções de compra de ações,

participação nos lucros, prêmios em dinheiro e outros;

Conteúdo do trabalho: desafios, responsabilidades, liberdade, autonomia,

significado, feedback e reconhecimento;

Carreira: segurança, programas de treinamento e desenvolvimento,

possibilidade de promoções;

Status: facilidades especiais e privilégios, títulos, participação em comitês, e

outros.

54

Figura 6 - Tipologia

cultural - Sethia e Von

Glinow (1985).

O modelo proposto por Sethia e Von Glinow (1985) associa a preocupação com

pessoas e a preocupação com desempenho, gerando, conforme figura 6, quatro

tipos de cultura:

Cultura cuidadosa. Tem grande preocupação com as pessoas e pouca

preocupação com desempenho. Existe preocupação com o bem-estar dos

funcionários, mas a empresa não impõe altos padrões de desempenho;

Cultura apática. Com pouca preocupação com desempenho e com

pessoas. Reina a indiferença e um estado de cinismo e desmoralização

generalizado. A perspectiva de longo prazo é duvidosa, pois além da baixa

motivação, seus retornos financeiros são insatisfatórios se a organização

atuar em mercados protegidos ou tiver uma posição dominante;

Cultura integrativa. Possui alta preocupação com as pessoas e com

desempenho. Orientadas para atração e retenção de profissionais

talentosos. A ênfase é na equipe ou no sucesso da companhia como um

todo e não no sucesso individual. Valoriza as pessoas normalmente com

recompensas financeiras acima da média do mercado e espera como

retorno um alto desempenho;

Cultura exigente. Sua orientação é alta para desempenho e baixa para

pessoas. São empresas geralmente agressivas e vivem de acordo com um

“código de sobrevivência dos mais capazes”. O retorno financeiro para os

funcionários é alto, entretanto, a rotatividade também.

Baixa Alta

Cuidadosa Integrativa

(1.9) (9.9)

Apática Exigente

(1.1) (9.1)Pre

ocup

ação

co

m p

esso

as

Alto

Bai

xo

Preocupação com Desempenho

55

2.1.6.6 Tipologia de Hofstede

Hofstede (1990) encontrou seis dimensões independentes na cultura

organizacional:

Orientação para processo ou para resultados. Contrapõem a preocupação

com significados versus com objetivos. A cultura orientada para processo

leva as pessoas a se perceberem como avessas a risco, e despendendo

apenas pequena parte de seu esforço no trabalho. Cada dia é basicamente

a mesma coisa. Na orientação para resultados, as pessoas se vêem

confortáveis com situações não familiares e colocando grande esforço nas

atividades. Cada dia parece trazer novos desafios;

Orientação para o funcionário ou para o trabalho. A cultura orientada para o

funcionário conduz as pessoas à sensação de que seus problemas são

considerados, importam, que a organização se preocupa com o bem-estar

individual, e as grandes decisões são feitas por comitês ou grupos. Na

orientação para o trabalho, a pressão sobre as pessoas ocorre em termos

de concluir o trabalho, e apenas este trabalho importa, não a vida pessoal

ou bem-estar familiar, e as decisões importantes são tomadas por

indivíduos;

Paroquial ou profissional. Nas culturais paroquiais a valorização do

funcionário se dá através da organização para qual trabalham, sente-se que

as normas da organização consideram o comportamento social e a

contratação de empregados considera o histórico social e familiar tanto

quanto as competências. Já nas culturas profissionais os funcionários se

identificam com a profissão, a vida pessoal não é de interesse da empresa,

a contratação de novos membros se baseia somente nas competências, e

há grande atenção com o futuro;

56

Sistema aberto ou fechado. Isso diz muito sobre o fluxo de comunicação da

empresa. Em sistemas abertos sente-se que a empresa e seus membros

estão abertos à novos entrantes e pessoas externas, quase qualquer um

poderia caber na organização, achar seu lugar e novos contratados

precisam de pouco dias para sentir-se em casa. Nos sistemas fechados a

integração é complicada e lenta, as pessoas são fechadas mesmo entre

elas e apenas poucas pessoas se enquadram na organização;

Controle flexível ou rígido. Onde o controle é flexível aparentam

despreocupação com custos, horários, e brincadeiras sobre a empresa e o

trabalho são freqüentes. Quando o controle é rígido, há consciência de

custos, pontualidade, e brincadeiras sobre a empresa são raras;

Normativa ou pragmática. As pragmáticas são dirigidas para o mercado,

para o cliente, e as normativas para processos e regras.

Sua conclusão quanto à tais dimensões foi que elas não são fixas e podem variar

de empresa para empresa. Sobre os valores o autor identifica três dimensões

principais, que se destacaram nos resultados de sua abordagem empírica:

Necessidade de segurança, ou a necessidade de evitar a incerteza;

Centralidade do trabalho. Expressa até que ponto o trabalho desempenha

uma função vital na vida das pessoas;

Necessidade de autoridade. Trata da aceitação ou não da iniqüidade entre

os diferentes níveis hierárquicos do sistema.

2.1.6.7 Tipologia de Bass e Avolio

Esse modelo de Bass e Avolio (1993) chama atenção para a importância da

cultura organizacional flexível e adaptativa. Para tanto ele classifica a cultura

57

organizacional em transformacional ou transacional, de forma a identificar aquelas

que dão suporte à inovação e mudança (transformacional) e às que mantêm o

status quo, são baseadas em regras e estruturas pré-estabelecidas e inspiram

níveis limitados de comprometimento e motivação (transacional).

A cultura transformacional encoraja e suporta inovação e discussões abertas

quanto à assuntos e idéias onde desafios tornam-se oportunidades ao invés de

ameaças, assim promovem a flexibilidade e adaptabilidade. Por causa disso seu

foco está na visão mais contemporânea, sem deixar de dar estabilidade e força

para as motivações pessoais dos funcionários. Dessa forma, funcionários atuam

além de seus próprios interesses e esforçam-se rumo ao atingimento de objetivos

organizacionais.

Já uma cultura puramente transacional foca em tudo em termos de

relacionamento contratual explícito e implícito. Tudo é merecedor de certo valor ou

é quantificado financeiramente. O individualismo é bastante forte, o interesse

próprio está acima dos alvos coletivos. Os funcionários não se identificam com

uma missão ou visão da organização, assim o comprometimento é normalmente

de curto prazo, existindo conforme a extensão das recompensas dadas pela

organização.

58

2.1.7 Mapeamento da cultura

Definido o que é cultura, será que é possível realmente mapear culturas

organizacionais? Valores, símbolos e crenças são notoriamente difíceis de

descrever e categorizar (Barley, 1983 apud Barney, 1985). E se possível for, quem

deve fazê-lo, membros internos ou externos à organização?

Crenças e valores que, por um longo tempo, não tenham sido violados ou

desafiados podem tornar-se tão acreditados, sem serem questionados, que

passam a ser absorvidos inconscientemente (Deshpande e Parasuraman, 1986).

Por isso, a percepção pode ser seletiva e a detecção incompleta. O uso da cultura

de uma organização por seus membros os provê somente com uma revelação

parcial desta cultura, portanto eles não têm consciência do seu conteúdo ou de

sua estrutura, mesmo quando usam ou vivem nesses limites. Assim, uma pessoa

externa à organização terá capacidade superior para avaliar com abrangência a

totalidade da cultura (Lucas, 1987). Mesmo valiosas e raras culturas

organizacionais podem ser descritas por imitadores potenciais (Peters &

Waterman, 1982).

Ao mesmo tempo, colocar um membro externo à organização para mapeá-la pode

ser difícil. O entendimento da cultura demanda tempo, é um processo lento. Deve

ser feito de forma cuidadosa, através de íntima convivência, por pessoas de fora

que tentam pegar os pontos de vista dos membros da organização (Wilkins e

Ouchi, 1983). Os componentes da cultura organizacional, incluindo valores,

59

símbolos e crenças, são tão difíceis de mudar propositadamente quanto de

descrever (Smircich, 1983). Pode não ser possível para indivíduos observando a

cultura, descrever que valor uma cultura organizacional particular adiciona à firma

(Lippman & Rumelt, 1982 apud Barney,1985).

Parece haver consenso de que é possível mapear a cultura organizacional. Porém

parece extremamente complicado e difícil compreender todas as nuances da

cultura em questão através de um membro interno ou só de um membro externo à

firma. Isso em virtude de, na prática, não poder se destacar totalmente a

subjetividade do pesquisador / observador.

Como afirma Hofstede (1998a), as práticas, comparadas aos valores, são mais

fáceis de sofrer mudança planejada. Os valores, para mudar, seguem uma

dinâmica própria, não sendo passíveis de mudança planejada. Assim, a gestão

das praticas é o âmbito em que residem as possibilidades de mudanças

previsíveis.

2.1.8 Função da cultura na organização

Quando são abordadas as definições, modelos e outros aspectos da cultura,

muitas de suas funções começam a ser percebidas. Harrison (1972), em sua

concepção de cultura como ideologia, aponta várias delas, muitas comungadas

posteriormente por outros autores:

60

Especifica os objetivos e valores sob os quais a organização deve ser

direcionada, e através dos quais seus sucessos serão medidos;

Prescreve as relações consideradas apropriadas entre indivíduos e

organização, o contrato social que legitima o que a organização pode

esperar de seus membros e vice-versa;

Indica como o comportamento deve ser controlado na organização, e quais

os tipos de controle legítimos e ilegítimos;

Aponta quais qualidades e características de membros da organização

deverão ser valorizadas ou difamadas, assim como quais deverão ser

reconhecidas ou punidas;

Mostra aos membros como eles devem tratar uns aos outros, competitiva

ou colaborativamente, honesta ou desonestamente, com proximidade ou

distância;

Estabelece métodos apropriados de relação com o ambiente externo –

exploração agressiva, negociação responsável, exploração pro ativa.

A ideologia de uma organização é mais do que um conjunto de prescrições e

proibições, ela estabelece uma razão para o que é permitido e o que não é. Essa

razão explica o comportamento dos membros da organização assim como o

trabalho em relação ao ambiente externo.

As funções da cultura apontadas por Nelson e Quick (2003) completam tal lista, ao

afirmar que a cultura também provê um senso de identidade aos membros da

empresa (Deal e Kennedy, 1982), aumenta seu comprometimento com a

organização (Peters e Watermann, 1982, apud Smircich, 1983) e funciona como

mecanismo de controle na formação de comportamento, agindo como modelador

61

de comportamento (Louis, 1980, apud Smircich, 1983). Uma cultura forte aumenta

a consistência de comportamentos, agindo como substituto para a formalização

por alcançar o mesmo nível de previsibilidade, ordenação e consistência que

documentos escritos. A cultura define as “regras do jogo” (Deal e Kennedy, 1983).

Além disso, a cultura atua na institucionalização das empresas (Selznick, 1948),

como diferenciador de organizações, e como alavanca da estabilidade social.

Também atua como a cola que ajuda a manter a organização unida provendo

padrões apropriados para o que os funcionários devem fazer e falar (Siehl e

Martin, 1981 apud Smircich, 1983; Tichy, 1982 apud Smircich, 1983).

2.1.9 Manutenção e disseminação da cultura

Após a criação da empresa, estando sua cultura estabelecida, faz-se necessário

mantê-la de forma a garantir a perpetuidade dos valores, pressupostos, crenças e

símbolos trazidos pelos fundadores (Barney, 1985). O problema está em como

articulá-los, ensiná-los, incrustá-los (Schein, 1983) nos novos membros da

organização. O crescimento da empresa ou a simples rotatividade de pessoal

devem receber atenção especial, de forma que a cultura seja disseminada

atingindo à todos.

Algumas práticas da organização levam a sua manutenção através da oferta de

um conjunto de experiências oferecido aos funcionários (Harrison e Carroll, 1991).

62

A transmissão e internalização da cultura pelos novos membros ocorrem através

de mecanismos implícitos e explícitos (Schein, 1983):

Relatos, opiniões e instruções formais;

Símbolos materiais (layout do espaço físico, mobília, acesso a privilégios

conforme hierarquia);

Modelagem deliberada de papéis, instrução e coaching;

Sistema explícito de reconhecimento, recompensa e promoção;

Histórias, lendas, mitos e parábolas sobre pessoas chave e eventos que

legitimam as práticas atuais, rituais que expressam e reforçam os valores

da companhia, e linguagem (jargões e termos usados apenas dentro da

empresa);

A que os líderes dão atenção, mensuram e controlam;

Reação dos líderes a incidentes críticos e crises organizacionais;

Como a organização é desenhada e estruturada (hierarquia, canais de

comunicação, critérios de diferenciação, mecanismos de integração ou

socialização de novatos como meio de doutriná-los (Ashforth, Saks e Lee,

1998));

Processos e sistemas da organização;

Critérios de recrutamento, seleção, promoção, afastamento, aposentadoria

e critérios (implícitos e possivelmente inconscientes) que líderes usam para

determinar quem tem um perfil adequado à organização e quem não tem.

Robbins (2005) reforça a importância das práticas de recursos humanos na

disseminação da cultura. São tais práticas que levam à seleção de pessoas

coerentes com a cultura interna, que através das formas de avaliação de

63

desempenho, premiam os que sustentam tal cultura e penalizam os contrários a

ela.

As práticas de seleção são a forma de trazer à empresa pessoas que compactuem

com seus valores e não venham a ter conflitos com estes, comprometendo

eventualmente seu trabalho. Ações da alta gestão, o que dizem e como se

comportam, estabelecem normas que penetram a organização e indicam normas

de conduta, vestuário, liderança, autonomia, delegação, promoção, premiação e

outros.

Somado aos fatores explícitos, há também a importância dos gestores médios na

transmissão efetiva e eficiente da cultura. Eles ajudam a desenvolver e traduzir a

visão da organização e suas idéias em ações e mudanças (Valentino, 2004).

2.1.10 Culturas fortes e fracas – análise crítica

A cultura pode ser um fator favorável à empresa, ao contribuir para o seu bom

desempenho e desenvolvimento, ou pode ser fonte de estagnação, inflexibilidade

e tolhimento. Para que atue como estímulo positivo, o ideal seria uma cultura fraca

ou forte? Dificilmente existirá uma resposta definitiva para isso. Um “depende”

pode fazer mais sentido.

A força da cultura organizacional se refere à intensidade ou penetração da cultura,

o grau em que os membros da organização concordam com a cultura e com os

sistemas de valores de modo geral (Langan-Fox & Tan, 1997). Uma organização é

64

dita de cultura forte se os significados são fortemente acreditados, amplamente

compartilhados e profundamente incrustados. O carimbo de uma cultura forte é a

unidade e a lealdade (Staber, 2003).

Segundo Deal e Kennedy (1982), empresas com uma cultura organizacional forte

apresentam melhor desempenho do que as demais. Mas para Calori e Sarnin

(1991) não há correlação direta. Isso porque a cultura, tanto forte quanto fraca,

exerce poderosa influência no comportamento organizacional. No caso de culturas

fortes há um alinhamento de objetivos (Nelson e Quick, 2003). Todos conhecem

os objetivos da companhia e trabalham em prol deste. Os valores centrais da

organização são intensamente presididos, acreditados, e amplamente

compartilhados (Wiener, 1988). A cultura atua como direcionador para a

companhia e seus profissionais, contribuindo para o entendimento do

funcionamento da empresa. Por seu impacto no comportamento, possui relação

direta com a rotatividade de pessoal. Se os valores centrais da organização são

intensamente acreditados e amplamente compartilhados, levam à um alto nível de

concordância entre os membros quanto ao significado da empresa. Isso constrói

coesão, lealdade e comprometimento profissional – daí tem-se redução de

rotatividade (Robbins, 2005). A cultura forte pode ser usada como ativo ao ser

empregada em propósitos alternativos como inovação, resistência política ou troca

de conhecimento (Staber, 2003).

65

Já em culturas fracas o desconhecimento dos objetivos corporativos pode levar à

atividades dispersas e divergentes. Mas uma cultura fraca pode ser mais flexível

em termos de gestão da mudança, o que em uma cultura forte seria mais

complicado devido à sua própria rigidez. O desempenho é impulsionado pela

cultura forte, pois esta cria um alto nível de motivação devido ao compartilhamento

de valores, além de prover controle sem os efeitos opressivos da burocracia

(Nelson e Quick, 2003). Ao mesmo tempo a cultura forte pode atuar como:

Barreira às mudanças. Culturas fortes são pouco apropriadas para

empresas em ambientes dinâmicos, pois tornam mais difícil reagir às

mudanças;

Barreira à diversidade. A pressão da cultura forte age de forma que todos

se adeqüem, limitando o leque de valores e estilos aceitos, deixando de

usufruir dos pontos positivos que as diferenças trazem;

Barreira para fusões e aquisições. A compatibilidade cultural passa a ser

avaliada em processos de aquisição e fusão.

Kilmann, Saxton e Serpa (1986) dizem que se uma cultura apenas sugere o que

fazer, sua direção pode ser amplamente inconseqüente. No entanto, uma cultura

forte que coloca considerável pressão em cada pessoa para se comportar de

determinado modo deve ser gerida corretamente; as conseqüências de uma

cultura forte que guia o comportamento em direção errada, contra os objetivos

formais, pode ser devastadora. De modo contrário, uma cultura que capta a

energia e imaginação do grupo e move as atividades na direção correta, ajudará a

organização a atingir seus objetivos.

66

A falta de uma cultura dominante leva à falta de uma interpretação única do que é

certo e errado perante os valores da organização (Robbins, 2005). A cultura

modela a estratégia organizacional, mas também pode apresentar riscos, não

podendo ser usada como solução para a maioria dos males da organização

(Staber, 2003). Ela pode prematuramente restringir alternativas de decisão,

produzindo vários efeitos negativos nos resultados (Shrivastava, 1985 apud

Saffold, 1988). O pensamento de manada, ou “group thinking” surge como um

desses efeitos.

Muitos advogam que culturas fortes são uma receita para organizações de

sucesso. Trata-se de uma falácia. Uma cultura organizacional forte pode ser tanto

um ativo quanto um passivo (Langan-Fox & Tan, 1997). A cultura desempenha

diferentes papéis em diferentes fases de vida de uma organização. Empresas

jovens, ainda sob a influência de seus fundadores, parecem necessitar de uma

cultura forte e clara para encontrar seu rumo. Empresas de meia idade

(razoavelmente diversificadas e estáveis) terão desenvolvido culturas fortes em

meio de uma cultura principal, refletindo unidades funcionais, geográficas ou

divisionais, e a companhia como um todo estará pronta para lidar com essa

situação multicultural. Empresas em declínio têm um problema diferente, alguns

dos pressupostos mais básicos sob os quais ela foi construída, não fazem mais

sentido devido à mudanças no ambiente competitivo (Schein, 1986).

67

Possivelmente, em cada diferente momento da vida de uma empresa e de

competitividade da indústria à qual ela pertence, uma cultura mais forte ou mais

fraca seja mais ou menos positiva. A melhor cultura, forte ou fraca, depende de

sua sintonia com as necessidades impostas pelo ambiente.

2.1.11 Subculturas e concordância cultural

Subcultura pode ser definida como uma “adequação” da cultura dominante à

situações particulares. Tende a se desenvolver como reflexo dos problemas,

situações e experiências habituais vividos pelos membros de subgrupos, regionais

ou de diferentes departamentos, da organização (Robbins, 2005). Diferenças entre

níveis hierárquicos levam não só à formação de diferentes subculturas, mas

também de percepção destas (Sridhar, Gudmundson e Feinauer, 2004). A

diretoria, após um período de tempo, desenvolve sua própria cultura, que filtra sua

percepção do restante da organização (Nadler, 2004).

Visto a multiplicidade de vantagens e desvantagem de uma cultura forte, múltiplas

subculturas parecem ser a regra, e culturas únicas, a exceção (Van Maanen &

Barley, 1985 apud Saffold, 1988). O que vai de encontro com a colocação de

Hofstede (1998a) de que a maioria das grandes corporações possui uma cultura

dominante e vários conjuntos de subculturas.

Cada grupo tende a interpretar e responder às questões organizacionais de

acordo com sua perspectiva cultural. Os diferentes grupos culturais podem até

68

desafiar, modificar ou ignorar diretivas traçadas pela cultura dominante (Jermier,

Slocum, Fry e Gaines, 1991). Além disso, o etnocentrismo - tendência de avaliar

os outros em termos de nossa própria perspectiva cultural (Rocha, 1991), aumenta

a probabilidade de conflitos, uma vez que cada subcultura tem uma resposta

particular às iniciativas organizacionais gerais (Gregory,1983).

Subculturas são formadas quando há uma variação entre unidades e níveis em

termos de quatro fatores (Trice e Bayer, 1993 apud Sridhar et al, 2004): diferente

interação entre membros (condições estruturais, proximidade geográfica,

processos e procedimentos organizacionais variam entre níveis e funções, criando

diferentes freqüências de contato e interação); as experiências compartilhadas

entre membros de diferentes níveis e unidades podem variar; características

pessoais similares como idade, gênero, grau de instrução e classe social, podem

criar subculturas diferentes; e o grau de coesão variar entre níveis e unidades.

O mecanismo pelo qual se chega a um entendimento compartilhado é chamado

de concordância cultural. Trata-se do ponto até onde os membros de uma

organização compartilham crenças similares sobre as práticas formais e informais

de temas específicos de significados da organização (Chavez et al., 1995).

A concordância cultural possui três perspectivas:

Perspectiva da identidade ou demográfica. Ela coloca que a identidade

social do membro de uma organização – seu background cultural e os

valores associados com a cultura desse membro - é a principal influência

69

na maneira como esse membro dará sentido ao contexto organizacional.

Membros de uma organização oriundos de uma mesma cultura ou

subcultura teriam os mesmos valores culturais, e sendo assim tenderiam a

desenvolver pontos de vista culturais similares quanto à organização. Desta

forma, os membros de uma organização com o mesmo background ou

antecedentes demográficos teriam maiores probabilidades de ter

concordância cultural do que os com diferente background demográfico.

Estruturalista. Para essa perspectiva o principal fator que influencia os

pontos de vista culturais dos membros de uma organização é a

diferenciação estrutural e a posição formal estrutural. Membros da

organização que ocupam posições organizacionais similares seriam

afetados pelas mesmas pressões organizacionais, e teriam maiores

probabilidades de estabelecer pontos de vista culturais similares, teriam

maiores probabilidades de ter concordância cultural do que os membros da

organização que não ocupam o mesmo tipo de posição.

Social interacionista. Afirma que os pontos de vista culturais dos membros

de uma organização se desenvolvem através de suas interações com

outros membros da organização. As informações que os membros da

organização recebem através dessas interações lhes permitiriam dar

sentido ao contexto organizacional e identificar as formas apropriadas de

agir. Compartindo informações e também através da influência recíproca,

os membros da organização que interagem com freqüência tenderiam à

desenvolver pontos de vista similares. Os membros da organização que

interagem entre si teriam maiores probabilidades de ter concordância

cultural do que os que não interagem entre si.

De forma integrada, essas três perspectivas permitem vislumbrar os mecanismos

subjacentes que influenciam na formação da concordância cultural (Gregory,

1983).

70

Em corporações diversificadas, cada negócio com uma estratégia distinta requer

uma cultura específica, única. O CEO deve não somente tolerar como também

encorajar um grau relevante de heterogeneidade corporativa (Sayles e Wright,

1985, apud Calori e Sarnin, 1991). O desenvolvimento de fortes e diferentes

subculturas, em indústrias com demandas distintas, é condição necessária para

um desempenho alinhado às necessidades da indústria (Gordon 1991).

Se eficientemente gerenciada, a questão das subculturas pode ser chave para um

clima cultural flexível, caso contrário torna-se contraproducente. Gerenciar

eficientemente múltiplas culturas é um ato de delicado balanceamento

(Deshpande e Parasuraman, 1986).

2.1.12 Mudança organizacional e gerenciamento da cultura

Considerando os tipos de cultura existentes, seu impacto e papéis dentro da

organização, seria possível gerir a cultura de forma a conseguir alterá-la em prol

de um ou outro resultado ou objetivo? Há meios para mudar uma cultura ou a

organização está relegada a “morrer“ com a sua?

Para alguns a mudança cultural não é impossível, porém há muita resistência e

fatores inibidores, contrários à ela. A introdução de mudanças freqüentemente

enfrenta barreiras (Schein, 1984). Resistências à programas de mudança

organizacional ocorrem, pois os líderes às vezes ignoraram a força da cultura da

empresa. Para que ocorra de fato a mudança cultural, os valores e a participação

71

dos indivíduos na identificação destes são de fundamental importância (Schein,

1990 apud Hilal, 2002).

Em concordância com este aspecto, Likert, (1961, apud Waterhouse e Lewis,

2004) assinala com um modelo de suporte a mudança, o qual funciona com a

participação e cooperação entre líderes e funcionários. Esse modelo considera a

mudança cultural um processo de longo prazo, não coercivo, onde os membros da

organização sinceramente mudam seus sentimentos, crenças, valores e

comportamentos através da personalidade forte de um líder transformacional.

Nos pressupostos básicos estaria a chave para a compreensão da cultura (Schein,

1985). Os pressupostos podem ser alterados com a introdução de novos valores,

sendo estes colocados como motivo de sucesso, de reconhecimento. A produção

de bons resultados, ocasionados pelos tais novos valores, leva à manutenção dos

pressupostos básicos, ao longo do tempo. Com isso eles passam a ser

considerados “verdades” não questionadas.

Contudo, do ponto de vista prático, a gestão da cultura proposta por Schein (1990

apud Hilal, 2002) pressupõe que mudanças consideráveis possam ocorrer nas

empresas sem que o paradigma cultural básico seja alterado. Muitos pressupostos

referentes à missão, sistemas de mensuração, papéis e relacionamentos podem

ser superficiais, dentro da estrutura total do paradigma cultural, mas muito

importantes para o funcionamento organizacional. Como conseqüência, mudanças

72

culturais periféricas seriam suficientes para resolver os principais problemas

organizacionais (Schein, 1985).

Hofstede (1998a), por sua vez, afirma que as práticas seriam a parte visível da

cultura, enquanto que os valores, a parte invisível. Para ele, as práticas são

menos básicas do que os valores e passíveis de mudança planejada, embora não

se trate de uma questão trivial. Já os valores também podem mudar, mas seguem

uma dinâmica própria, não sendo passíveis de mudança planejada. Portanto a

gestão das praticas é o âmbito em que residem as possibilidades de mudanças

previsíveis.

Figura 7 - Cinco princípios de gestão de cultura - McAleese e Hargie (2004).

Para McAleese e Hargie (2004), a cultura, como outros aspectos da vida

corporativa, pode e deve ser gerida. São propostos cinco princípios gerais,

Formular estratégia de cultura

Desenvolver líderes culturais

Comunicar a cultura em todas as interfaces com os

clientes

Medir a performance da

cultura

Compartilhar a cultura:

comunicação efetiva com os

membros

73

conforme figura 7, a serem seguidos para a gestão, construção, manutenção e

modificação da cultura organizacional:

Formular uma estratégia completa de cultura. Balancear os ativos e fatores

culturais da companhia, definir a direção da empresa e tornar claros os

valores compartilhados;

Desenvolver líderes em sintonia com a cultura definida. O papel dos líderes

na gestão da cultura é fundamental;

Compartilhar a cultura através da comunicação efetiva entre os membros.

Delegação, autonomia, motivação, promoção da comunicação de mão

dupla, feedbacks, uso de fluxos e canais de comunicação;

Mensuração da performance da cultura. Revisão e feedback constantes da

estratégia corrente e seus resultados. A implantação de inovações e

diversificação requer monitoramento;

Comunicação da cultura em todas as interações com clientes,

contemplando todas as bases, anunciando políticas e procedimentos,

insistindo em atitudes profissionais e abrangente comprometimento com a

satisfação do cliente.

A aplicação deste modelo levaria a uma cultura unificada (McAleese e Hargie,

2004).

Para Chin e Benne (1973), há três grupos de estratégias disponíveis para efetuar

mudanças em uma cultura:

Empírico racional. Cognitiva, assume que as pessoas são racionais e

mudam seu comportamento quando de posse de informações que mostram

que as mudanças são em prol de seus interesses;

74

Normativa re-educativa. Tenta criar um ambiente simbólico com o qual as

pessoas podem se relacionar. Este conta com significados compartilhados

e simbolismo, equacionando a aproximação com a cultura;

Poder coercivo. Enfatiza sanções políticas e econômicas.

Tratando da validade ou invalidade da coerção, Dunphy e Stace (1991 apud

Waterhouse e Lewis, 2004) defendem a coerção como estratégia primária legitima

em algumas circunstâncias, por exemplo, quando o tempo é curto, há pouco

suporte às mudanças, mas mudanças radicais são necessárias para a

sobrevivência da organização.

Para Tomei (1994b) existem situações tidas como potenciais para se gerir a

cultura de uma organização, momentos onde a ruptura da cultura vigente atua

como um catalisador no processo de mudança:

Fusões, aquisições, reestruturações, downsizings, terceirizações e

processos de privatização;

Momentos de forte atuação de fatores externos como recessão,

oportunidades tecnológicas e de mercado;

Crises internas e processo de sucessão de poder;

Processo de socialização de novos membros na organização.

Considerando os diversos estudiosos do assunto, surgem alguns pontos

convergentes quanto ao que deve ser observado em um processo efetivo de

mudança:

75

O entendimento dos valores, pressupostos e crenças atuais que contribuem

para os novos rumos da organização de modo a não ignorá-los ou

descartá-los. A maioria dos modelos de gestão de cultura peca por

descartar a situação atual em favor de um novo futuro, jogando fora o

melhor do que já existe (Trompenaars & Woolliams, 2003);

Um processo de longo prazo. Deve-se ter em mente que mudança de

cultura é um exercício oneroso e que demanda tempo (Deal e Kennedy,

1988 apud Waterhouse e Lewis, 2004);

O alinhamento de todos os membros com os novos conceitos. Uma prova

da desatenção a tal dado é a aplicação de treinamentos com intuito de

gerar mudança cultural. Freqüentemente o objetivo não é alcançado, pois

os participantes retornam para culturas que não suportam os novos

conceitos, valores e pressupostos aprendidos (Schein, 1986);

Liderança competente. O fator visível que distingue as mudanças culturais

bem sucedidas das que fracassaram é a existência de uma liderança

competente no topo (Kotter e Heskett, 1992 apud Parry e Proctor-Thomson,

2003).

Em oposição aos que acreditam na gestão da mudança, estão outros autores que

apontam dificuldades e limites. Para Gordon, (1991) o potencial de se mudar uma

cultura é limitado por ações que são neutras a, ou direcionadas por, demandas da

indústria. Kilmann, Saxton e Serpa (1986) consideram que a mudança de uma

cultura depende do quão arraigada ela é, e da existência ou não de múltiplas

culturas. Quanto mais profundo o nível de mudança exigido, e mais culturas

existirem, mais difícil e demorado o processo. É mais fácil conduzir um esforço de

mudança em todos os departamentos do que desenvolver e implementar um

modelo para cada área. A profundidade da mudança também influencia; quanto

76

mais superficial, mais fácil de ser feita. Se o foco estiver em normas de

comportamento também é mais fácil do que em pressupostos subjacentes ou de

natureza humana.

Para eles, a duração da mudança cultural e o quão firme ela está impregnada no

comportamento e no processo de tomada de decisão da organização, está

relacionado com o processo de mudança. Processos de mudança “de cima para

baixo” são difíceis de sustentar, pois há obediência mas não há aceitação.

Processos participativos, apesar de difíceis e demorados, costumam resultar em

mudanças que duram, e são sentidos em tudo o que os membros da organização

fazem. Existe comprometimento e aceitação com o que o grupo decide. Um

processo possível é a utilização do processo “de cima para baixo” como forma de

encorajar as pessoas a agir de modo diferente. Assim que as primeiras mudanças

forem sentidas, se pode despender tempo para mudanças mais profundas através

de um processo participativo.

Tais dificuldades e limites não podem ser ignorados. Os diferentes níveis em que

a cultura se manifesta, a natureza implícita e acreditada sem questionamentos da

cultura organizacional que a faz ainda mais difícil de acessar, a politicagem

envolvida – grupos de poder com interesses próprios quanto à manter ou mudar a

cultura, a possível existência de subculturas múltiplas, realmente dificultam o

mapeamento da cultura (Langan-Fox & Tan, 1997).

77

2.1.13 Medidas de avaliação da cultura organizacional

Com a relevância da cultura para as empresas, torna-se importante saber o grau

de permeabilidade das características da cultura na organização. Isso leva à

conclusão do quanto a cultura é forte ou fraca, homogênea ou não, e exerce bem

ou mal suas funções. Diversos autores descrevem dimensões da cultura que

avaliadas chegam ao entendimento necessário.

Saffold (1988) agrupa a mensuração do impacto cultural em dois grupos. O

primeiro relativo às medidas de dispersão cultural, avalia o grau em que as

características culturais estão dispersas em uma organização. Nesse caso ele

utiliza o conceito de penetração cultural de Louis (1985 apud Saffold, 1988), que

divide a penetração em quatro aspectos:

Penetração sociológica, onde se mede o grau de compartilhamento de

manifestações culturais entre os diferentes grupos ou subculturas, tanto

horizontal quanto verticalmente;

Penetração psicológica, quando os valores, significados e pressupostos da

cultura são profundamente internalizados pelos membros da organização

ou subcultura;

Penetração histórica, quando um paradigma cultural particular permanece

estável por um longo período de tempo e o quão fielmente este é

transmitido às gerações subseqüentes;

Penetração de artefatos, quando elementos intangíveis da cultural tornam-

se visíveis através de artefatos visíveis como a estrutura organizacional,

políticas, rituais de socialização, ritos comportamentais e slogans.

78

O segundo grupo de indicadores de impacto cultural se refere às medidas relativas

à potência da cultura, e julga o poder do paradigma cultural como influenciador do

comportamento. São elas:

Coerência elementar - a coerência entre os elementos culturais;

Potência de símbolos - a facilidade com que os símbolos são capazes de

mobilizar emoções e lealdade;

Adequação da estratégia - compatibilidade da cultura com as habilidades

internas e demandas externas;

Aloplasticidade cultural - sua capacidade rápida de adaptação sem

traumas, aumentando seu desempenho. Culturas mais rígidas sofrem

devido à falta de habilidade para competir.

O´Reilly, Chatman e Caldwell (1991) apontam sete características primárias que

agregadas captam a essência da cultura organizacional:

Inovação e aceitação do risco – grau em que os profissionais são

encorajados a serem inovadores e assumirem riscos;

Atenção ao detalhe – grau de precisão, análise e atenção a detalhes

exigidos dos profissionais;

Orientação para resultados – o quanto os gestores focam mais em

resultados e conseqüências do que em técnicas e processos utilizados para

atingir tais resultados;

Orientação para pessoas – o quanto gestores consideram em suas

decisões os efeitos destas para os profissionais da empresa;

Orientação para equipe – o quanto o trabalho é organizado

preferencialmente em equipes do que em indivíduos;

79

Agressividade – o quanto as pessoas são mais agressivas e competitivas

do que indolentes, calmas;

Estabilidade – o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a

manutenção do status quo em contraste ao crescimento.

Para Kilmann, Saxton e Serpa (1986) três são os impactos da cultura sobre a

performance e o comportamento organizacional:

Impacto da direção trata do curso que a cultura está levando a organização

a seguir. Se a cultura age de forma favorável ou contrária ao atingimento

dos objetivos da empresa;

Impacto da penetração indica o quanto uma cultura é compartilhada pelos

membros da empresa. Se a cultura é impregnada de forma igual por todos

ou se é vista diferentemente por cada um;

Impacto da força considera o nível de pressão que a cultura exerce nos

integrantes do grupo, independente da direção. Se a cultura faz com que as

pessoas sintam-se compelidas a seguí-la ou apenas sintam que se trata de

uma sugestão de comportamento.

Por último, Calori e Sarnin (1991) medem a força da cultura organizacional em

duas dimensões: homogeneidade das respostas de seus membros e intensidade

da cultura (alta intensidade significa que alguns valores emergem como sendo

distintivas características da companhia).

80

2.2 CRESCIMENTO DA EMPRESA

Segundo Drucker (1972), o crescimento da firma pode ser uma medida de

sucesso, desde que não seja simples engorda. O que significa o crescimento de

uma empresa e como ele pode ser constatado? O que significa um crescimento

saudável e não “a simples engorda”? Qual é o crescimento real, o que indica que

a empresa está crescendo sobre bases sólidas e não correndo riscos de reversão,

declínio e até falência?

O objetivo deste tópico é analisar as teorias e estudos existentes sobre

crescimento organizacional.

2.2.1 Definição

O que é o crescimento organizacional? Como ele ocorre? Crescer com mais ou

menos velocidade tem algum significado? Crescer pode ser ruim?

Pela definição do Dicionário Houaiss (2006), crescimento significa aumento,

antônimo de declínio; ato, processo ou efeito de crescer; multiplicação ou aumento

em dimensão, volume ou quantidade, intensificação de algo; ampliação,

expansão, desenvolvimento ou prosperidade. É um fenômeno que

necessariamente ocorre através do tempo (Davidsson et al., 2004).

O termo crescimento é usado em discursos comuns com duas diferentes

conotações. Algumas vezes denota mero aumento em quantidade, como, por

81

exemplo, aumento de produtos, exportações, vendas. Outras vezes é usado como

aumento em tamanho ou melhoria de qualidade como resultado de um processo

de desenvolvimento ligado a um processo biológico natural onde a interação de

uma série de mudanças internas leva ao aumento de tamanho acompanhado por

mudanças nas características do objetivo em crescimento (Penrose, 1959).

O crescimento organizacional é um fenômeno complexo e multidimensional

(Heirman e Clarysse, 2005). As empresas podem expandir ao longo de diferentes

dimensões e demonstrar diferentes padrões de crescimento ao longo do tempo

(Davidsson et al., 2004). Por isso, deve ser estudado como um processo e não

como evento (Fleck, 2003).

Ele não acontece automaticamente, deve ser planejado estrategicamente e

implementado efetivamente por gestores com experiência específica na realidade

interna da firma (Pitelis, 2002 apud Tan e Mahoney, 2005). Sua velocidade não

indica necessariamente sustentabilidade (Heirman e Clarysse, 2005), uma vez que

não basta crescer, é fundamental distinguir a existência bem sucedida, o

crescimento sustentável, da mera subsistência (Fleck, 2003b, 2005). O estudo de

Fleck (2001) sobre os traços organizacionais que levam ao crescimento é

abordado logo em seguida neste trabalho.

82

2.2.2 Indicadores do crescimento da empresa

O crescimento pode ser medido através de uma variedade de indicadores. Os

mais freqüentemente utilizados são: vendas (faturamento), funcionários, ativos,

produto físico, participação de mercado e lucros (Delmar, 1997).

Se uma avaliação exige o uso de um único indicador e o estudo contempla

múltiplas indústrias, há um crescente consenso de que crescimento de vendas

deve ser a escolha preferida, já que todas as empresas comerciais em geral

precisam de vendas para sobreviver (Davidsson, Achtenhagen e Naldi, 2004).

Além disso, pode ser argumentado que o aumento de vendas normalmente

precede os demais indicadores. É o aumento em vendas que cria a necessidade

de aumento de ativos e funcionários, e resulta em aumento de lucros e

participação de mercado (Flamholtz, 1986).

Porém, enquanto faturamento pode ser o indicador universalmente mais utilizado,

não é o melhor deles. Não há forma de medir a expansão ou tamanho da firma

que não esteja aberta a sérias objeções de conceito (Penrose, 1959). Não existe

uma melhor maneira de medir o crescimento, pois o crescimento da firma é um

fenômeno fundamentalmente multidimensional e não unidimensional. Empresas

não crescem do mesmo modo (Delmar, Davidsson e Gartner, 2003). Tamanho é

uma medida absoluta enquanto crescimento é definido como uma medida

dinâmica de mudança através do tempo (Whetten, 1987; Weinzimmer et al.,

1998).

83

A fórmula utilizada para calcular crescimento pode afetar os resultados, por isso é

importante incluir e analisar diferentes indicadores separadamente para detectar e

sensibilizar-se quanto às diferenças (Delmar, 1997). Além disso, quando o

crescimento é concebido como um processo, há pouca dúvida de que muitos

indicadores são preferíveis (Davidsson, Achtenhagen e Naldi, 2004)

Para Penrose (1959), medidas relativas à funcionários e ativos são indicadores

adequados do crescimento da firma. Crescimento em termos de ativos totais e

com base em recursos tem recebido cada vez mais atenção (Achtenhagen et al.,

2004 apud Heirman e Clarysse, 2005). Já Heirman e Clarysse (2005), consideram

sob o ponto de vista de empresas start-ups, três medidas de crescimento:

aumento de funcionários, rendimentos e ativos totais.

Os indicadores de crescimento da firma a serem utilizados nessa dissertação são:

faturamento, por ser relativamente acessível, aplicável a quase todos os tipos de

empresa, e de certa forma insensível ao capital intensivo e grau de integração

(Delmar, Davidsson e Gartner, 2003), quantidade de funcionários, ativos físicos

(número de lojas) e lucro, por considerar-se que um crescimento rápido e de modo

sustentável deve tentar balancear o crescimento de funcionários e rendimentos

(Heirman e Clarysse, 2005).

84

2.2.3 Formas de crescimento

O modo como uma firma cresce é sistematicamente relacionado com as

características de tal firma e seu ambiente (Delmar, Davidsson e Gartner, 2003).

A heterogeneidade das indústrias está em dimensões como tamanho (faturamento

e funcionários), taxas de crescimento da firma, taxa de criação e destruição de

empregos, e também em variáveis como capital intensivo e intensidade de

pesquisa e desenvolvimento (Klette e Griliches, 2000). Já a heterogeneidade do

crescimento, está na regularidade ou na falta dela ao longo do tempo, e no tipo de

crescimento: orgânico ou por aquisições (Delmar, Davidsson & Gartner, 2003).

Para Meer (2005) o crescimento orgânico é o driver de valor mais importante no

mercado de capitais. Ele é vital, mas muito difícil de se atingir pela dificuldade em

se identificar com suficiente precisão o que significa valor para o consumidor, seus

value drives, o que ele percebe como diferença entre benefícios em relação ao

preço pago. Além disso, as barreiras organizacionais são mais firmes e enraizadas

do que a maioria dos líderes se dá conta. Essas barreiras incluem sistemas de

incentivo que minam objetivos de crescimento, dificuldades de alocações com

retornos incertos e um inevitável aumento de custos, e uma estrutura

organizacional que cria pontos “cegos” para o crescimento. A habilidade de se

identificar e reduzir essas barreiras separa os líderes em crescimento dos demais.

Companhias que consistentemente atingem o crescimento orgânico mais

depressa do que seus concorrentes diferem em três pontos chave:

85

Possuem diretrizes disciplinadas para o crescimento. Não permitem que

pressões de curto prazo minem iniciativas que irão se pagar no longo

prazo, independente das expectativas de analistas. Os investimentos são

priorizados para áreas cruciais para o crescimento orgânico, como pesquisa

e desenvolvimento, percepção do consumidor e treinamentos em

habilidades voltadas para inovação;

Há maior habilidade de direcionar o crescimento, especialmente no

desenvolvimento de uma compreensão tridimensional dos consumidores,

na reação rápida às mudanças do mercado, e atração e retenção de

pessoas criativas. Para ser sustentável, essas habilidades devem ser

suportadas por uma cultura corporativa que conduza ao crescimento;

Sua cultura suporta o crescimento. Seus sistemas de incentivo

explicitamente estimulam o crescimento através de metas com

compensação e desenvolvimento individual. Além disso, os líderes do

crescimento fazem um grande trabalho ao gerir os insucessos, sinalizando

que o fracasso é uma conseqüência necessária do crescimento. E há a

crença de que o sucesso vem de pequenas coisas, ao invés de buscar uma

única grande inovação que transformará a firma. Apesar de não se

questionar o valor de uma grande inovação, a busca por um sucesso

extraordinário pode tirar a atenção das barreiras culturais e organizacionais

que impedem um crescimento orgânico consistente. Caso o sistema de

incentivo e a cultura não sejam abertos à criatividade e à aceitação do risco

de forma a suportar o crescimento de longo prazo, as pessoas requeridas

para fazer o crescimento acontecer deixarão a companhia.

A outra forma de crescimento, por aquisição, se refere à compra de uma empresa

ou de uma unidade de negócio, esse último muito comum em tempos de

diversificação de negócios. Nas aquisições, as regras de crescimento orgânico

não funcionam (Penrose, 1959). E para grandes empresas é uma forma bastante

86

comum de expandir. Em empresas menores, quase todo o crescimento se dá

organicamente (Davidsson e Delmar, 1998). Muito devido à inexperiência das

pequenas empresas quando jovens e à falta de recursos para aquisições (Wiklund

e Davidsson, 1999 apud Davidsson et al., 2004).

Segundo Penrose (1959), a possibilidade de adquirir outras firmas aumenta

enormemente à taxa máxima de expansão possível principalmente porque reduz a

capacidade gerencial necessária por unidade de expansão, como se a aquisição

já trouxesse seus próprios prestadores de serviço de gestão. Mas a aquisição traz

a necessidade de mais gente disponível para descobrir e negociar firmas a serem

adquiridas e depois incorporá-las à firma compradora. Há um limite de firmas

potenciais para aquisição de acordo com os requisitos definidos pela compradora,

e há dificuldades administrativas para absorver uma nova empresa de forma

eficiente.

2.2.4 Motivação - porque a empresa precisa crescer

Algumas vezes a empresa necessita crescer para ter maior lucratividade, outras

para se defender da concorrência, para reduzir a competição, prevenir o

aparecimento de novos competidores (Penrose, 1959). Ou ainda para aproveitar

oportunidades e necessidades ocasionadas por mudanças populacionais e de

rendimentos, e inovações tecnológicas (Chandler, 1962). Outras vezes o

crescimento é necessário para sobreviver.

87

Se a empresa deseja competir globalmente, seja em busca de lucros ou como

forma de atender seu consumidor, ela precisa ser grande, portanto faz-se

necessário crescer (Chandler, 1990). Além disso, para que haja capacidade de

competição, fôlego para uma guerra de preços, menores custos ocasionados por

maiores volumes (economias de escala), uso compartilhado de matérias primas e

produtos em processo para uma diversidade de produtos finais (economia de

escopo), crescer e ser grande é fundamental. Tais vantagens em custo só são

plenamente realizáveis se o fluxo de materiais for mantido constante assegurando

o uso da capacidade instalada.

2.2.5 Fatores propulsores do crescimento

Faz-se necessário ter passado do período inicial de sobrevivência para então

pensar em crescer. Depois dessa fase inicial, o pessoal é capaz de não apenas

conduzir a operação, mas olhar para o futuro (Penrose, 1959).

Diversas são as forças percebidas como propulsoras, impulsionadoras ou até

facilitadoras do crescimento de uma companhia. Mas quais são exatamente os

fatores que podem ser considerados positivos ao crescimento, funcionando como

estímulo, como característica ou situação mínima necessária?

Motivações ofensivas, produtivas de expansão contribuem mais para o

crescimento contínuo do que motivações defensivas (Chandler, 1977). Em relação

à indústria na qual a empresa atua, o desenvolvimento da capacidade de

88

crescimento dessa indústria é um requisito para que o crescimento da firma

ocorra. A cooperação entre as firmas de uma indústria é o mecanismo de

deflagração que promove sua padronização, condição necessária para seu

desenvolvimento (Chandler, 1977). Não menos importante é o grau de inovação

dessa indústria (Davidsson et al., 2004). A inovação tem um papel crucial na

sobrevivência de longo prazo de uma organização (Ancona e Caldweel, 1987

apud Parry e Proctor-Thomson, 2003).

Outro propulsor é a condição de fundação da empresa. Ela pode ter um efeito de

longo prazo em seu crescimento e performance (Boeker, 1989 apud Heirman e

Clarysse, 2004). O sucesso depende das características do pacote de recursos

(Barney, 1991), e os recursos iniciais são importantes antecedentes para as

capacidades e oportunidades seguintes (Hellmann & Puri, 2000 apud Heirman e

Clarysse, 2005). A natureza dos investimentos em recursos determina o curso e a

direção do crescimento e subseqüente mudança estrutural da empresa. A taxa de

crescimento e efetividade do uso de recursos baseia-se na habilidade e

ingenuidade de seus administradores para construir, ajustar e aplicar sua equipe

de funcionários e estrutura física de forma a ampliar as mudanças populacionais,

tecnológicas e de receita (Chandler; 1962).

Quanto à relevância dos administradores, enquanto a empresa tem vida própria,

sua saúde atual e crescimento futuro dependem muito dos indivíduos que guiam

suas atividades (Chandler, 1962). Há evidências de que as motivações do

89

fundador para crescer, e a visão e os objetivos comunicados têm efeito direto no

crescimento da companhia (Wiklund e Shepherd, 2003). Habilidades

empreendedoras e gerenciais constituem condições necessárias para o

crescimento da firma (Penrose, 1959). Portanto, se uma empresa tenciona

crescer, diz Fleck (2003a), precisa fomentar tais habilidades em seu corpo

gerencial. O investimento em recursos humanos que proporcione forte

coordenação administrativa é também uma condição necessária para o sucesso

da firma (Chandler, 1999). Pode-se prever que, na ausência de tais habilidades, a

firma não crescerá. Contudo, não é possível afirmar que, sempre que a firma tiver

tais habilidades ocorrerá crescimento.

Outro aspecto da liderança relacionado ao crescimento está na forma de gestão. A

gestão profissional, quando comparada à gestão familiar e à gestão conduzida por

financistas, supre duas condições necessárias à autoperpetuação da empresa:

estimula o crescimento contínuo e possibilita a continuidade das operações devido

ao constante treinamento dos quadros gerenciais. Já proprietários e financistas

nutrem expectativas de dividendos que assegurem ininterruptamente uma taxa

razoável de retorno sobre seus investimentos, sem visualizar a necessidade de

expansão que asseguraria a estabilidade de longo-prazo da empresa (Chandler,

1977).

Já para Penrose (1959), gestores experientes da companhia podem influenciar de

pelo menos três maneiras a taxa de crescimento da empresa. As atividades de

90

gestão dos profissionais formados internamente são inputs necessários para a

operação da firma, e a capacidade do time de gestores existente define um limite

até onde a empresa pode crescer num dado tempo. Além de limitar, a capacidade

de gestão existente induz ao nível de crescimento, já que essa capacidade assim

como a firma podem crescer ao longo do tempo. E por último, a capacidade dos

gestores atuantes também influencia o desenvolvimento de novos recursos

administrativos. Chandler (1999) aponta para a importância da formação dos

gestores para a existência e crescimento continuado da firma. O que ratifica a

importância do traço formação de hierarquia gerencial de Fleck (2001).

Penrose (1959) enfatizada a noção da equipe formada internamente, treinada pela

companhia, pois percebe que sem isso não há possibilidade de se alcançar o

crescimento contínuo, já que o corpo de gestores existente fornece serviços que

não podem ser prestados por profissionais recém contratados no mercado.

Segundo Chandler (1977), ao treinar empregados novos e existentes, a firma pode

regenerar suas capacidades. Além disso, o comprometimento de longo prazo dos

gerentes para com a firma é uma condição necessária para que ela desenvolva

uma perspectiva de longo prazo e uma propensão à existência continuada. Fleck

(2003a) considera o desenvolvimento do mercado de trabalho em tal medida que

se torna questionável se os gerentes contemporâneos devem manter carreiras em

uma empresa única. Ela aponta para a necessidade da organização de encontrar

formas de estimular o comportamento visando iniciativas de longo prazo, mesmo

91

que não existam mais relações pessoais duradouras para multiplicidade de

empresas em que cada profissionais constrói sua carreira.

Porém, nenhum desses fatores terá considerável efeito se o crescimento não

estiver na orientação estratégica da empresa (Wiklund e Shepherd, 2005). O

contexto e a estratégia influenciam no crescimento da empresa, mas a estratégia

exerce superior influência (Castrogiovanni e Justis, 2002). A estratégia lida com a

alocação de recursos existentes no longo prazo, e desenvolvimento de novos

recursos essenciais para assegurar a saúde continuada e o crescimento futuro da

firma (Chandler, 1962).

2.2.6 Fatores limitadores do crescimento

Em contraponto aos fatores propulsores, quais seriam então os fatores que

barram, inibem, ou que cerceiam o crescimento? Existe um tamanho ótimo para

uma empresa? Conforme Penrose (1959) isso depende das limitações de gestão,

de mercado, de incertezas quanto às possibilidades futuras relativas a custos e

margens.

A noção de que o mercado limita o tamanho da companhia é seguida pelo

pressuposto de que a firma é presa a determinados produtos, e que um grupo

específico de mercados governa suas possibilidades de expansão (Penrose,

1959). É possível reconhecer que a firma, quando recursos apropriados estão

disponíveis, pode produzir qualquer coisa para a qual existe ou pode ser criada

92

demanda, torna-se uma questão de gosto e conveniência quando se fala de

mercados ou recursos limitando a expansão.

A idéia de que a capacidade individual, por ser finita, limitará o tamanho de uma

empresa, não tem sido confirmada pelos fatos. Porém a ausência de folga na

capacidade gerencial limita o crescimento da firma. Pois em uma expansão não

acompanhada de folga na capacidade de gestão, chega-se a um ponto onde não

há mais como crescer sem perder alguma habilidade, podendo-se atingir o

colapso (Penrose, 1959). A estrutura da empresa deve seguir a estratégia, de

modo que esta possa ser efetivada. Crescimento sem ajustes estruturais pode

levar apenas à ineficiência econômica (Chandler, 1962).

Em concordância com isso, Slater (1980) afirma que, uma vez que os gestores

precisam, em alguns aspectos, ser desenvolvidos dentro da empresa e não

podem ser contratados de fora, a capacidade existente de gestores internamente

experientes determina um limite para os projetos de expansão que uma firma pode

assumir em determinado período de tempo.

Um balizador importante para se entender qual o limite que a capacidade

gerencial impõe está na complexidade da expansão. A expansão em mercados

conhecidos, já permeados, com produtos conhecidos, contemplando atividades já

executadas, demanda uma capacidade gerencial menor do que expansões para

novos mercados, com novos produtos e novas atividades compondo o escopo

(Penrose, 1959).

93

Outro limitador que possui imensa quantidade de desdobramentos está nas

necessidades tecnológicas, de mercado e do governo. A saúde da empresa e

efetividade em executar suas funções econômicas básicas depende quase

inteiramente do talento de seus administradores. Porém, as ações do governo,

como protecionismos e formas de controle do fluxo de moeda e acesso ao capital,

afetam diretamente o mercado aumentando a renda nacional ou fazendo do

próprio governo um grande cliente. Medidas assim têm grande impacto no

crescimento de empresas (Chandler 1962).

2.2.7 Traços organizacionais

Traço organizacional pode ser definido como uma característica adquirida pela

organização ao longo de sua existência, resultante de um processo de

institucionalização (Andrade Filho, 2003). A institucionalização é um processo de

infusão de valor em uma organização, no qual são desenvolvidos traços que

formam o caráter organizacional da mesma. Isso acontece com o passar do

tempo, refletindo a història particular da companhia, seus profissionais, os

diversos interesses e a maneira como se deu sua adaptação ao ambiente.

Quando a organização desenvolve esses traços, ela adquire uma identidade

própria, distinta, passa a ser uma instituição. (Selznick, 1971)

O modelo de Fleck (2001), desenvolvido com base num estudo comparativo das

trajetórias das empresas General Eletric e Westhinghouse, aponta sete traços de

crescimento organizacional. Traços orientados à aspectos internos da organização

94

(organização, alocação de recursos, resolução de problemas e formação de

hierarquia gerencial) e traços orientados para o negócio (empreendedorismo,

motivação para expansão e gestão da mudança).

Tais traços se desenvolvem na empresa conforme suas respostas aos desafios

impostos por seu processo de crescimento. Segundo Fleck (2001), o tipo de

resposta dada a cada desafio pode tender para a autoperpetuação (AP) ou

autodestruição (AD), quando observada a trajetória da empresa no longo prazo

(figura 8).

Figura 8 - Traços organizacionais relativos ao crescimento - Fleck (2001).

As principais características de cada traço são as seguintes:

Aspectos internos

AD Organização AP

AD Alocação de recursos AP

AD Resolução de problemas AP

AD Formação de hierarquia gerencial AP

Aspectos do negócio

AD Empreendedorismo AP

AD Motivação para expansão AP

AD Gestão da mudança AP

95

Traço organização – indica se o crescimento da empresa se dá de forma

orgânica ou se parece mais com um conglomerado. Faz parte do processo

de crescimento o aumento da diversidade à qual a empresa está exposta.

Pode-se responder a tal diversidade enfatizando semelhanças (o que leva à

integração entre as partes através de sinergias) ou diferenças (que leva à

fragmentação devido a busca de cada parte por autonomia). A integração

fortalece no longo prazo a propensão à autoperpetuação, enquanto a

fragmentação enfatiza a autodestruição;

Traço alocação de recursos – esse traço trata dos conflitos de prioridade e

influência da alta administração nos rumos da empresa. A resposta a esse

desafio, ao conflito de prioridades, pode ser um processo deliberado de

alocação de recursos ou um processo emergente. O processo, quando

deliberado, conta com alta coordenação da alta administração, contribuindo

para a propensão de autoperpetuação.Já no processo emergente, a fraca

coordenação intensifica a propensão à autodestruição;

Traço resolução de problemas – trata da forma como a empresa lida com a

complexidade advinda do crescimento, como ela enfrenta seus problemas,

de forma analítica ou instintiva. A tratativa através de identificação

minuciosa, primando pela exatidão dos problemas, fortalece a propensão à

autoperpetuação. Já a tratativa imediatista, de modo casuístico, fortalece a

autodestruição. No entanto, Fleck (2001) aponta para o perigo da paralisia

pela análise, onde uma série de informação é obtida mas sem tomada de

decisão correspondente;

Traço formação da hierarquia gerencial – verifica a criação ou não de

recursos para a renovação futura da empresa, através da formação de

pessoas capacitadas para assumir diferentes funções. Os recursos

necessários para tal renovação podem ser formados dentro da empresa

(formação interna, deliberada e de forma consistente, consistente com a

propensão à autoperpetuação) ou recrutados do mercado sempre que

96

preciso (formação emergente e por vezes pobre de gestores, mais coerente

com a propensão à autodestruição);

Traço empreendedorismo – indica a forma como a firma aproveita as

oportunidades de crescimento que surgem ao longo de sua história. A

empresa pode desenvolver negócios que otimizem retornos e riscos ou que

os sub-otimizem. A otimização, acompanhada de metas audaciosas

associadas a riscos compatíveis, contribui para a propensão à

autoperpetuação. A sub-otimização, utilizando-se de metas satisfatórias

e/ou riscos exagerados, contribui para o outro extremo de perpetuidade;

Traço motivações para expansão – esse traço indica os objetivos da

empresa quanto ao seu processo de expansão, e se tal processo consolida

ou enfraquece seus domínios. A expansão pode ser baseada em uma

estratégia híbrida ou produtiva que fortalece a propensão à

autoperpetuação (estratégia voltada para o desenvolvimento de domínios

que apresentem produtividade crescente e associada à defesa de tais

domínios), ou em uma estratégia nula que reforça a propensão à

autodestruição (estratégia que reside na defesa dos domínios existentes ou

conquista de novos domínios que não aumentam a produtividade geral da

empresa);

Traço gerenciamento da mudança – reflete a forma como a empresa

percebe as alterações do ambiente e como responde à elas. A empresa

pode, ao identificar as fontes de mudança, tentar moldar o ambiente a seu

favor (propensão à autoperpetuação), ou pode, ao identificar as mudanças

ocorridas, tentar ajustar-se a elas. Tal adaptação é indicativa de propensão

à autodestruição.

97

2.3 A RELAÇÃO ENTRE CULTURA E CRESCIMENTO ORGANIZACIONAIS

A cultura organizacional dá o prognóstico da efetividade organizacional (Berson et

al, 2005).

Barney (1985) descreve a cultura como valiosa, rara e imperfeitamente imitável,

portanto com alto potencial para tornar-se uma vantagem sustentável. Uma cultura

organizacional valiosa pode impactar diretamente na sustentação de uma

performance de longo prazo acima da média (Kotter e Heskett, 1992; Chan et al.,

2004). A cultura por si só pode até exercer mais influência no crescimento do que

na lucratividade (Calori e Sarnin, 1991).

Muitos são os autores que indicam a existência de relação direta entre cultura e

crescimento da firma (Chatman e Jehn, 1994), seja o crescimento da indústria

afetando a cultura (Gordon, 1991), ou a cultura influenciando o crescimento

(Zammuto e O´Connor, 1992).

Os atributos da cultura são associados com o crescimento da empresa, segundo

Calori e Sarnin (1991). Valores como realização pessoal, espírito de equipe, ouvir

os demais, responsabilidade, confiança, abertura ao ambiente, adaptação,

antecipação, empreendedorismo, qualidade, consistência e práticas de gestão

correspondentes parecem ter correlação positiva com o crescimento relativo de

performance da empresa. As habilidades e experiências dos empresários são

fatores positivamente relacionados com o sucesso da firma (Roberts, 1991, apud

98

Heirman e Clarysse, 2005). Uma forma de trabalho com superior skills é

considerada um veículo primário para a vantagem competitiva sustentável (Olian,

Durham, Kristof, & Brown; et al., 1998).

Para Calori e Sarnin (1991), a cultura não só tem influência no crescimento como

pode ser uma condição necessária para tanto. Para eles, a intensidade e

homogeneidade da cultura da companhia estão positivamente relacionadas com

seu crescimento relativo. Em empresas diversificadas, a diversidade de culturas

coexistentes pode ser uma condição para o crescimento.

Denison e Mishra (1995) estudaram um modelo de cultura organizacional,

conforme figura 9, baseado em quatro traços de cultura organizacional:

envolvimento, consistência, adaptabilidade e missão. Os resultados mostraram

que os traços envolvimento e adaptabilidade são indicadores de flexibilidade,

franqueza e compreensão, e são fortes prognósticos de crescimento. Os outros

traços, consistência e missão, são indicadores de integração, direcionamento e

visão, e são melhores prognósticos de lucratividade. O estudo mostra também que

os quatro traços são bons

indícios de crescimento

de vendas apenas em

firmas grandes.

Figura 9 - Modelo de traços culturais - Denison e Mishra (1995).

Mudança e Flexibilidade

Estabilidade e Direcionamento

Orientação Externa

Integração interna

ADAPTABILIDADE MISSÃO

INVOLVIMENTO CONSISTENCIA

99

Gordon (1991), com sua visão da influência da indústria, acredita que o

crescimento dela pode afetar a cultura da firma, aumentando sua propensão ao

risco e à inovação. O lucro gerado devido ao aumento de valor requer mudanças

de comportamento, capacidades e cultura, e não apenas uma nova caixinha na

estrutura organizacional (Meer, 2005).

Pode-se dizer que existe uma tríade a ser considerada. A tríade: aprendizado,

cultura e crescimento. Aprendizado é necessário para equipes com capacidade

superior, e estas são necessárias para o crescimento. A cultura por sua vez tem

grande impacto sobre o aprendizado (Lang e Wittig-Berman, 2000).

100

2.4 RESUMO DO CAPÍTULO

Este capítulo dividiu-se em três partes: cultura organizacional, crescimento

organizacional e a relação entre a cultura e o crescimento organizacionais.

Na primeira parte foram abordadas definições de cultura organizacional segundo

diferentes autores. A idéia de compartilhamento de valores e práticas permeia a

maioria das definições. Também neste tópico discutiu-se a função da cultura na

organização, sua manutenção e disseminação, a força das culturas, a existência

de subculturas, e o papel da cultura nas mudanças organizacionais. Além disso,

foram apresentados arcabouços e tipologias culturais com o objetivo de facilitar a

classificação da empresa em questão em algum perfil já predefinido em literatura.

Na segunda parte foram apresentados os conceitos de crescimento

organizacional, seus indicadores e formas. Também foram descritas as formas de

crescimento, as motivações para o mesmo, e os fatores que o impulsionam e o

limitam. Por último foi abordado o modelo de trações organizacionais que indica a

inclinação da empresa para um crescimento voltado para a autoperpetuação ou

para a autodestruição.

Na terceira e última parte foram apresentados os modelos e conceitos que indicam

a existência de correlação entre a cultura e o crescimento de uma organização.

101

3 METODOLOGIA

Este capítulo apresenta a metodologia adotada no presente estudo, especificando-

se a amostra escolhida, os métodos de coleta e análise de dados, assim como as

limitações do estudo.

3.1 TIPO DE PESQUISA

Para esse estudo, os tipos de pesquisa escolhidos foram: pesquisa qualitativa,

pesquisa de campo e pesquisa bibliográfica.

Segundo Goodyear (2000) pesquisa qualitativa é uma tentativa de capturar o

sentido que reside internamente no que dizemos sobre as nossas ações. Trata-se

de uma exploração, uma elaboração e uma sistematização do significado de um

fenômeno identificado, e uma representação que clarifica o significado de uma

questão ou problema delimitado.

Os estudos qualitativos ocorrem das mais variadas formas. Mas existem alguns

pontos comuns:

Utilizam-se pequenas amostragens, igual ou inferior a 20 respondentes;

Amostragem não probabilística, portanto o resultado é desprovido de

confiabilidade de estatística;

Entrevistas não direcionadas, discussão de grupo e entrevista em

profundidade, individuais, são os métodos fundamentais de coleta de dados

na pesquisa qualitativa;

102

Pesquisador participante. A tendência das atitudes e valores do

pesquisador influenciarem na definição e análise do problema é

reconhecida na pesquisa qualitativa. Os pesquisadores são parte dos

dados, o que não ocorre na pesquisa quantitativa.

Para Vergara (1997), pesquisa de campo é uma investigação empírica realizada

no local onde ocorre um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo.

Pode incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação

participante. No caso dessa pesquisa, optou-se pela observação participante.

Por último, pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base

em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, ou seja,

material acessível ao público em geral. Esse meio de investigação forneceu

instrumento analítico para que junto com os dois outros meios fosse possível

atingir a finalidade deste estudo.

3.2 UNIVERSO, AMOSTRA, E SELEÇÃO DE SUJEITOS

De acordo com Deming (1996), o termo amostragem pode ser definido como o

processo de selecionar um subconjunto de observações de uma população total

que seja de interesse do pesquisador, de modo que as características do

subconjunto possam ser usadas para tirar conclusões ou fazer inferências sobre a

população total. A primeira parte da definição consiste em criar um subconjunto da

população estudada, para através dela obter informações aplicáveis à população

total, mas com custo inferior ao necessário para se obter informações de cada

103

membro de toda a população. A segunda parte consiste em se inferir ou tirar

conclusões sobre a população total de interesse do pesquisador.

A definição do universo de pesquisa determina o conjunto de elementos

(empresas, produtos, pessoas, unidades...) que possuem as características objeto

de estudo (Vergara, 1997). A amostra é uma parte do universo, e é escolhida de

acordo com algum critério. Os sujeitos da pesquisa são as pessoas que

fornecerão os dados necessários.

Este estudo teve como universo de pesquisa uma empresa específica, o Magazine

Luiza, do ramo varejista de móveis e eletrodomésticos. Como critérios para a

escolha da empresa estão:

O imenso interesse da pesquisadora pela história da empresa em questão

e seu modelo de gestão;

O acesso da pesquisadora à alta liderança da empresa em questão, de

maneira a obter aprovação para a realização do estudo;

O modelo de gestão da cultura organizacional adotado pela empresa nos

últimos 15 anos, o que aumenta o interesse pelo trabalho por parte da

empresa;

A velocidade com que a empresa tem crescido nos últimos cinco anos.

Dentro destes universos de pesquisa, as amostras não probabilísticas escolhidas

foram:

104

Cultura organizacional. A amostra escolhida para o mapeamento deste

tópico através de pesquisa qualitativa foi composta por alguns profissionais

da empresa lotados no escritório central em Franca e alguns profissionais

da loja da Rua do Comércio. Pelo método de observação (pesquisa de

campo), foram observados profissionais de filiais de Santa Catarina, Rio

Grande do Sul e Paraná, no evento bienal, denominado Encontrão, que

reúne por volta de 2.000 profissionais de uma mesma regional. A

observação deste público especificamente se deu pela coincidência de

realização do evento, e por ser ele uma grande vitrine de práticas e

demonstração de valores;

Crescimento. Para essa análise foram coletados dados em relatórios

internos e externos da empresa, informações disponíveis na mídia e

entrevistas em profundidade aplicadas à superintendente e à alta

administração da empresa. Os dados relativos ao crescimento são

analisados desde 1991 até 2005. Esta escolha se deu por não haver

disponível, dados consideráveis com data anterior à 1991.

No que tange à ‘seleção de sujeitos’ para o processo, todas as escolhas foram

sugeridas pelo profissional responsável por apoio à pesquisas acadêmicas, com

supervisão direta da assessora da superintendência. A pesquisadora pediu que

fossem selecionados para entrevista profissionais de áreas distintas, com cargos,

tempo de casa, gênero e local de trabalho diversos. A opção pela diversidade se

deu por acreditar-se que com isso seria possível perceber com mais relevância a

cultura da empresa, sua permeabilidade, alinhamento e força.

Assim sendo, em agosto de 2005, a pesquisadora participou do ‘Luiza Tour’,

evento de um dia, na sede da empresa, aberto ao público em geral, com palestras

105

sobre as diversas áreas da empresa, e com abertura para perguntas e

testemunhos.

Em outubro de 2005, a pesquisadora participou do ‘Encontrão’. Trata-se de um

evento de um dia de duração, onde participam todos os membros da diretoria e

todos os funcionários de uma determinada região geográfica do país, voltado para

a confraternização das equipes, integração entre pessoas de diferentes lojas,

comunicação da estratégia da empresa, e alinhamento de práticas e rituais. A

pesquisadora participou da mesma forma que se dá a participação dos

profissionais da empresa. O vestuário, identificação visual e participação nas

atividades e cerimônias foram idênticos ao vestido, utilizado e vivido pelos demais

membros da companhia.

A fase de pesquisa em profundidade ocorreu em maio de 2006, e foram

entrevistados 20 profissionais, de um universo de 10.500 funcionários (incluso

estagiários. Dado de maio de 2006). Os entrevistados foram:

A superintendente

Dois assistentes (um da superintendência e um de compras)

Dois analistas (um de marketing e um de cobrança)

Um atendente do SAC1 - serviço de atendimento ao cliente

1 SAC – Serviço de atendimento ao cliente

106

Um vendedor

Um gestor administrativo de loja

Três coordenadores (um de recursos humano e dois de marketing)

Sete gerentes (compras, marketing, relações institucionais, financeiro, loja,

SAC e de expansão)

Dois diretores (um de marketing e vendas e um de serviços compartilhados)

Todas as entrevistas foram aplicadas no local de trabalho dos profissionais. Todos

responderam à perguntas relativas à cultura da empresa. Os líderes, com posto

hierárquico de gerência e acima, responderam também questões relativas ao

crescimento da empresa.

3.3 ETAPAS DA PESQUISA

As principais etapas para a realização deste trabalho foram: escolha do tema,

escolha da empresa a ser estudada, conhecimento preliminar da empresa,

referencial teórico, metodologia, trabalho de campo e análise dos dados.

A escolha do tema (pergunta da dissertação) baseou-se na busca por resposta

quanto à existência de correlação entre a cultura e o crescimento organizacionais,

questão essa existente no mercado e na vida profissional da pesquisadora e, até

então, com tentativas de respostas, mas sem grande profundidade. Além disto,

buscou-se um assunto cujo desenvolvimento fosse importante para o meio

acadêmico.

107

Para a escolha da empresa, o interesse pelo varejo, pelo mercado de baixa renda

e os muitos prêmios conquistados pelo Magazine Luiza no que tange a gestão de

pessoas, foram elementos decisivos. A grande abertura da empresa para tal

contribuiu ainda mais.

Após a definição da empresa, a pesquisadora fez uma visita à mesma para um dia

inteiro de palestras sobre seu funcionamento e forma de atuação. Além do contato

pessoal para explicação dos objetivos do trabalho.

O passo seguinte, de levantamento do referencial teórico, teve como objetivo

conhecer os principais conceitos descritos na literatura sobre o tema em estudo.

A etapa da metodologia visa especificar a metodologia a ser adotada no estudo,

levando-se em consideração o tempo e os recursos financeiros e humanos

disponíveis. Para mapear a cultura organizacional foram escolhidas as tipologias

de Harrison (1972), de Handy (1976), de Deal e Kennedy (1982), de Donnelly

(1984), Sethia e Von Glinow (1985) e de Hofstede (1990). No que se refere ao

crescimento da firma utilizou-se principalmente os conceitos de Chandler (1977),

Penrose (1959), e o modelo de Fleck (2001) sobre autoperpetuação e

autodestruição.

O trabalho de campo começou com a participação da pesquisadora no evento

‘Encontrão’. Por envolver todos os funcionários de determinada região, e tratar de

assuntos diversos da empresa, esse evento funcionou como grande fonte de

108

informações por observação. Vários dos símbolos, práticas e ritos da empresa

puderam ser observados em pleno acontecimento. A segunda fase do trabalho de

campo se deu com a realização de entrevistas com profissionais do Magazine

Luiza, sobre a cultura da empresa. Para o levantamento das informações relativas

ao crescimento organizacional foram feitas coletas de dados e informações

existentes na mídia em geral e dados fornecidos pela firma.

De posse da transcrição das entrevistas e sua análise, e das informações

quantitativas obtidas através da pesquisa de campo, a pesquisadora procurou

responder à questão motivadora desta dissertação.

3.4 COLETA DE DADOS

Como afirma Vergara (1997), é preciso informar a relação entre os objetivos de

uma dissertação e os meios utilizados para alcançá-los. No presente estudo a

relação entre objetivos e meios segue abaixo:

Conhecer o que tem sido pesquisado sobre o tema em discussão. Nesse

caso utilizaram-se pesquisas em livros, teses, artigos, dicionários,

periódicos e demais publicações científicas;

Mapear a cultura organizacional. Para tanto foram aplicadas e analisadas

entrevistas individuais em profundidade (conforme roteiro que consta na

seção de anexos dessa pesquisa - Anexos A e B) baseadas em

questionários padronizados, assim como a observação em eventos

internos, materiais publicados sobre a organização, e a percepção da

pesquisadora como observadora;

109

Identificar e entender a dinâmica de crescimento da empresa. Isso foi feito

através de entrevistas em profundidade aplicadas às principais lideranças,

coleta e análise de dados e informações disponíveis;

Analisar a relação entre a cultura organizacional e crescimento da firma.

Isso se deu com base nos dados coletados para o alcance dos objetivos

anteriores.

As entrevistas ocorreram individualmente e tiveram duração entre 45 e 120

minutos. Adotou-se um estilo clínico, não-diretivo, onde o entrevistador tenta

minimizar sua presença e impacto sobre o respondente (Goodyear, 2000).

Segundo esse estilo as perguntas não devem sugerir uma resposta, não podem

ser ambíguas, tampouco se insinuar que uma resposta está certa ou errada, e

ainda não se dá a própria opinião.

3.5 TRATAMENTO DE DADOS

Para o tratamento dos dados obtidos foi utilizada a metodologia de análise de

conteúdo para avaliar qualitativamente as entrevistas. Este método consiste em

desmontar a estrutura das entrevistas para em seguida evidenciar categorias de

análise através das quais os dados podem ser confrontados.

No processo de análise, baseando-se em Creswell (2000) buscou-se: manter

sempre o senso do todo, lendo todas as transcrições cuidadosamente; entender o

significado subjacente de cada entrevista, apontando pontos que chamaram a

atenção; agrupar tópicos semelhantes em categorias tomando o cuidado de

110

revisar as informações em busca de novas categorias; e por fim atribuir a cada

categoria os dados encontrados nas entrevistas.

Os fatos vivenciados na observação participante foram usados como forma de

confirmar, ou evidenciar os dados obtidos com a análise de conteúdo das

entrevistas.

3.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO

Todo método de pesquisa possui vantagens e desvantagens, pontos fortes e

fracos. Portanto, como não poderia deixar de ser, a metodologia utilizada

apresenta fragilidades em algumas etapas.

A escolha da amostra e dos sujeitos, mesmo que considerando pessoas de

diferentes níveis hierárquicos, tempo de empresa, formação e área de atuação,

pode não representar a real cultura organizacional, ou seja, a amostra não tem

confiabilidade estatística e, portanto os resultados deste trabalho não podem ser

estendidos.

A escolha apenas de líderes da organização para o processo de entrevistas sobre

crescimento pode gerar uma visão distorcida do que a empresa realmente espera

e suas ações para tanto, como crescimento futuro. Podendo mascarar as

verdadeiras dimensões do crescimento. Por isso vale ressaltar que as conclusões

apresentadas se referem apenas à análise dos dados referentes ao crescimento

até o ano de 2005, e informações coletadas referentes ao mesmo período.

111

Quanto à coleta de dados, as principais ressalvas envolvem os principais meios de

coleta: as entrevistas, o questionário e os dados coletados por observação

participantes e pesquisa de campo.

Nas entrevistas há uma possibilidade de que haja dificuldade de expressão e de

comunicação por parte do entrevistador ou do entrevistado. Há também uma

possibilidade de o entrevistado ser influenciado, consciente ou inconscientemente

pelas atitudes do entrevistador, assim como por informações anteriores e idéias

preconcebidas sobre a empresa e suas práticas. Além disso, os entrevistados nem

sempre fornecem respostas verdadeiras às perguntas realizadas.

No questionário há uma possibilidade de que os respondentes não tenham

entendido corretamente as perguntas, e de que os respondentes não tivessem o

conhecimento necessário dos fatos para responder às perguntas com

propriedade. Além disso, é possível que os respondentes não se sentissem

motivados a participar da pesquisa e não tivessem vontade de cooperar

respondendo de forma acurada. E por último, o tamanho do questionário pode

causar cansaço e conseqüente má vontade por parte do respondente.

Nos dados coletados por observação, é possível que haja visão parcial do

observador ao analisar determinada ação ou situação. Pontos previamente

conhecidos ou analisados podem distorcer a percepção do observador. Outro

aspecto relevante está na forma de agir dos observados, por estarem sendo

observados - mesmo que muitos não soubessem disso, uma vez que o

112

observador estava trajado e identificado como mais um deles e por serem todos

de lojas distintas e uma quantidade considerável não se conhecia previamente –

podem ter seu comportamento consciente ou inconscientemente alterado, não

refletindo a realidade quotidiana.

Por fim, na análise de dados também existem ressalvas. Por se tratar de método

qualitativo, a interpretação do pesquisador tem forte influência sobre os resultados

do trabalho, assim como sua percepção sobre cada entrevista e as conseqüentes

categorias selecionadas. No que tange à comparação entre empresas do mesmo

setor, a principal ressalva está na confiança dos números comparados, uma vez

que nem todas as empresas são sociedades anônimas de capital aberto e,

portanto, isentas da obrigatoriedade de publicação de balanço.

Apesar das limitações e ressalvas inerentes ao estudo, pode-se dizer que o

método capturou a realidade da empresa, de acordo com o objetivo inicial.

3.7 RESUMO DO CAPÍTULO

O presente capítulo aborda as sete grandes etapas do trabalho e as principais

ferramentas utilizadas (entrevistas em profundidade, pesquisa de campo e coleta

de dados). Para estes meios de coleta são explicitados seus objetivos e os

métodos de análise dos mesmos. Por fim o capítulo salienta eventuais limitações

em cada etapa do projeto impostas pelo próprio método escolhido.

113

4 A INDÚSTRIA DE COMÉRCIO VAREJISTA

4.1 A HISTÓRIA DO VAREJO

A história do varejo no Brasil acompanha os principais momentos da formação

econômica e social do país. Inicialmente baseado no oferecimento de itens

básicos de subsistência, o sistema foi se modernizando e se sofisticando até

chegar aos modelos de grandes hipermercados e shopping centers (Varotto,

2006).

A primeira forma de comércio que se tem notícia no país existiu sob a forma de

escambo. O comércio propriamente dito nasceu com as formações populacionais

nas primeiras vilas litorâneas, restrito aos empórios de importação de escravos e

exportação de açúcar, ouro, pedras preciosas e outras mercadorias. Com a

descoberta de ouro na região de Minas Gerais no século XVII, os novos caminhos

para o interior deram origem à vilas e cidades. Com eles vieram os tropeiros, que

abasteciam os centros populacionais por meio de mulas (Varotto, 2006).

A vinda da família real portuguesa e a abertura dos portos causaram intensa

movimentação de navios e mercadorias. Comerciantes europeus vieram instalar-

se no Brasil, surgindo muitas lojas. O aumento da população elevou a procura por

moradias, serviços e bens diversos, e a facilidade de obter produtos europeus

modificou os hábitos de consumo. Após a independência, com a proibição do

tráfico de escravos grande parte do capital foi redirecionado para a importação de

114

produtos semiduráveis, duráveis e supérfluos da Europa e dos Estados Unidos. O

auge do café foi o motor de inúmeras transformações da sociedade brasileira, com

um modelo capitalista baseado no trabalho assalariado imigrante. O capital gerado

foi aplicado na construção de infra-estrutura e empreendimentos industriais. O

processo de industrialização intensificou-se a partir de 1880, acompanhado pela

crescente urbanização. Ao final da Segunda Guerra, o varejo de alimentos

brasileiro ainda era composto por armazéns, empórios e mercearias.

O varejo moderno só se estabelece realmente após os anos 50 do século XX,

sendo a Sears, fundada em 1949, um dos marcos dessa nova era. A Sears foi

pioneira na utilização de self-selection, auto-serviço em que o cliente escolhe a

mercadoria, e instalou uma loja em São Paulo a mais de 4 quilômetros do centro,

um exagero para a época (Morgado e Gonçalves, 1997). Nesse mesmo período

surgiram as lojas especializadas em roupas, com o uso de vitrines para exposição

dos produtos, além de propagandas em rádios e jornais, e aproveitamento de

datas festivas para lançamento de promoções. Esse período marcou o lançamento

do crediário, desde então amplamente utilizado nas lojas. O conceito de auto-

serviço, iniciado nos Estados Unidos em 1912, se consolidou após a Segunda

Guerra por sua capacidade de redução de custos fixos, menor utilização de mão

de obra e capacidade de ofertar melhores preços e variedade. No Brasil, o

primeiro supermercado foi instalado em 1953, no centro de São Paulo, os

Supermercados Sirva-se S.A.. A partir dele outras lojas como PEG-PAG em 1954,

vieram a se tornar o padrão em formato de loja, atendimento e treinamento de

115

funcionários. Os anos 70, período do chamado milagre econômico, trouxeram um

novo formato de loja para o setor supermercadista, os primeiros hipermercados

(Varotto, 2006).

Em 1973, surge o primeiro atacado de auto-serviço, o Makro, e em 1975 o

Carrefour, da maior cadeias de supermercados da França se instala em São

Paulo. Nos anos 80 e 90 ocorre um grande processo de reestruturação e

concentração no segmento supermercadista (Varotto, 2006). Essa concentração

se verifica também em outros setores do comércio.

4.2 CLASSIFICAÇÃO DO VAREJO

O comércio varejista, segundo estudo do IBGE, pode ser dividido entre não-lojista

e lojista (Saab e Giménez, 2000). O não-lojista atende, principalmente, ao público

que não possui disponibilidade de tempo, não gosta de fazer compras, ou vive

distante dos grandes centros. Trata-se de um formato em mudança, influenciado

pelo avanço da tecnologia de telecomunicações. Pode ser sub-segmentado em:

Venda direta, quando há contato pessoal entre vendedor e comprador

(exemplos: venda pessoal, venda porta a porta, venda domiciliar e

marketing de rede);

Venda por marketing direto, quando não há contato pessoal (exemplos:

mala direta, venda virtual por comércio eletrônico, TV shopping, televendas

e vending machines – máquinas utilizadas para a venda de produtos

padronizados).

116

Já o comércio varejista lojista é classificado conforme a área (pequenas, médias e

grandes), o número de lojas (lojas independentes ou cadeia de lojas), e conforme

sua localização: lojas de rua, galerias comerciais, centros comerciais, strip centers

(junto a grandes lojas) e shopping centers. Não obstante a essa classificação, a

fragmentação do mercado consumidor tem resultado na multiplicação dos

formatos de varejo. A diversificação da procura vem sendo seguida pela

segmentação da oferta (Saab e Giménez, 2000).

Dessa forma, a segmentação do varejo lojista pode considerar, dentre outras,

diversas variáveis, tais como: produto vendido, especialização, atendimento,

serviços agregados, preço, proximidade do consumidor, mix de mercadorias e

número de itens. Assim, há o costume de se referir ao setor de comércio varejista

como: especializado (home-centers, autocenters, bricolagem, acessórios para

decoração, presentes, artigos eletrônicos, artigos infantis, restaurante com

serviços, fast-foods, delicatessen, outlet stores, offprice stores) x não

especializado (hiper, super e mercados, lojas de departamentos, lojas de

conveniência, clubes de compras, lojas de variedades), alimentos x não alimentos,

seleção assistida x auto-serviço, convencional x de desconto, vizinhança x não

vizinhança e soft line x full line (Saab e Giménez, 2000).

Já a classificação de Morgado e Gonçalves (1997) agrupa o varejo de outra forma

e indica que os principais formatos de varejo hoje existentes no país são:

Formato Características Exemplo(s)

117

Lojas de

departamento

s

Localizadas no centro de grandes áreas urbanas ou shopping

centers. Possuem variedade e profundidade de linhas em

diferentes departamentos; venda em alta escala, e agregam

serviços ao consumidor.

Renner

Lojas de

especialidade

s

Pequenos ou médios estabelecimentos, localizados em centros

comerciais ou shopping centers. Há grande incidência de

franquias. São especializados e oferecem bom atendimento.

Água de Cheiro

H. Stern

Cadeias de

lojas

Controle centralizado. Poder de compra combinado,

especialização com pouca flexibilidade quanto à prestação de

serviços.

Casas Bahia

Magazine Luisa

Supermercad

os

Venda predominante de alimentos frescos e mercearia, artigos

de higiene e limpeza. Alto giro e baixa margem mantém preços

competitivos. Auto-serviço com um mínimo de dois checkouts e

área de vendas superior a 350 m2.

Pão de Açúcar

Zaffari

Hipermercad

os

Venda de alimentos, artigos de higiene e limpeza,

eletrodomésticos, vestuário, artigos para o lar, alto giro e baixa

margem, auto-serviço com superfície de vendas superior a

5.000 m2. Serviços ao consumidor.

Carrefour

Zaffari

Bourbon

Clubes de

compras

Venda de alimentos, artigos de higiene e limpeza,

eletrodomésticos, vestuário e artigos para o lar em embalagens

maiores ou fardos; auto-serviço; serviços ao consumidor de

grande porte; restrito aos associados contribuintes.

Sam’s Club

Makro

Lojas de

conveniência

Venda de alimentos e artigos de primeira necessidade,

variedade e profundidade restritas, margens mais elevadas,

auto-serviço. Localizadas em vizinhanças de grande circulação

em pequenas instalações com um máximo de 250 m2.

AM/PM

7-Eleven

Home

Centers

Localizadas à margem de grandes avenidas. Vendem materiais

de construção e artigos para o lar. Apesar das quantidades

comercializadas, as margens são elevadas.

Ferramentas

Gerais

Autocenters

Venda de autopeças e serviços automotivos. Possuem como

principal atrativo a garantia do serviço executado e das peças

originais.

DPaschoal

Lojas de

Descontos

Também conhecidas como lojas de variedades. Venda de

artigos de baixo preço; alimentos, vestuário, brinquedos,

discos, etc. Baixa margem e alta rotação.

Lojas Americanas

Tabela 1 - Formatos de varejo - Morgado e Gonçalves (1997)

118

4.3 O VAREJO HOJE

Ao observar-se o varejo hoje, fica evidente a clara tendência de concentração do

setor (Varotto, 2006). Os dados levantados pela KPMG (2006), conforme gráfico 1,

referentes ao total de transações de fusões e aquisições no Brasil desde 1994,

mostram a situação do mercado nacional em geral, e o gráfico 2 aponta o histórico

do varejo.

Gráfico 1 - Evolução anual do número de transações no Brasil – fusões e aquisições

Fonte: KPMG, 2006

175212

328372 351

309353 340

227 230299

363

0

100

200

300

400

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Nº d

e tra

nsaç

ões

Evolução anual de transações no Brasil - Fusões e Aquisições

Fonte: KPMG, 2006

119

Gráfico 2 - Total de transações no Brasil – Setor: Lojas de varejo

Fonte: KPMG, 2006

4.4 O VAREJO DE MÓVEIS E ELETRODOMÉSTICOS HOJE

Os cinco maiores competidores do varejo de móveis e eletrodomésticos em

termos de faturamento bruto são: Casas Bahia, Ponto Frio, Magazine Luiza, Lojas

Colombo e Lojas Cem (nessa ordem segundo dados de 2005, conforme tabela 2).

O faturamento delas somado representa 19,11% do setor varejista nacional.

Essas empresas têm suas histórias marcadas, na maioria das vezes, pela gestão

familiar, por um veloz ritmo de expansão de lojas, seja de forma orgânica ou por

aquisições, e pela competição no mercado com foco em preço, já que os produtos

oferecidos são comuns a todos. Não há qualquer tipo de exclusividade com algum

fornecedor, linha de produto ou modelo.

9

12 2

65

76

87

21

024

68

10

2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994

Nº d

e tra

nsaç

ões

Total de transações - Setor: Lojas de Varejo

Fonte: KPMG, 2006

120

Tabela 2 - Vendas principais players de móveis e eletrodomésticos

Fonte: Melhores e Maiores, 2006

(os dados a seguir sobre cada competidor fazem referência ao exercício de 2005,

fonte: Melhores e Maiores, 2006 e website das respectivas empresas)

A Casas Bahia foi criada em 1957 pelo polonês, então mascate, Samuel Klein, em

São Caetano do Sul (SP). Em 2005 faturou US$ 5 bilhões, um aumento de

24,83% em relação a 2004. Obteve um lucro líquido ajustado de US$ 75,57

milhões, em uma rede de 531 lojas, contando com 56.019 funcionários. Está

presente em 8 estados (SP, MG, RJ, PR, SC, RS, MT, GO e no Distrito Federal),

em 254 diferentes cidades. Sua logística de distribuição possui frota própria com

2.200 caminhões, 5 centros de distribuição e 7 entrepostos, totalizando 526 mil

metros quadrados (dado até jul/06). A empresa realiza em média 980.000

entregas mensais de produtos para clientes.

Vendas (US$

milhões)

CASAS BAHIA

PONTO FRIO

MAGAZINE LUIZA

LOJAS COLOMBO LOJAS CEM SETOR

VAREJISTA

2005 5.078,14 1.652,60 746,37 503,49 428,62 43.993,69 2004 3.544,62 1.233,30 499,85 543,83 377,34 34.393,30 2003 2.584,52 1.082,88 396,29 483,37 332,18 31.477,19 2002 2.249,14 1.534,22 371,88 423,19 346,65 33.582,80 2001 2.174,61 1.623,47 355,10 479,21 379,62 37.126,32 2000 2.173,84 1.786,27 356,22 501,58 375,17 39.283,33 1999 2.056,53 1.532,29 341,80 444,51 321,61 36.153,18 1998 1.936,64 1.665,88 386,66 432,91 339,76 38.446,98 1997 2.122,24 1.277,51 430,75 620,76 379,56 37.215,53 1996 2.538,37 1.395,93 328,16 715,86 436,62 38.208,08 1995 1.716,88 1.230,95 327,44 744,19 391,85 37.289,21 1994 1.084,38 1.025,94 308,24 629,63 246,68 31.613,49

121

O Ponto Frio nasceu no Rio de Janeiro em 1946. Em 2005 faturou US$ 1,65

bilhões, um aumento de 10,94% em relação a 2004. Obteve um lucro líquido

ajustado de US$ 20,81 milhões, em uma rede de 369 lojas, contando com 8.225

funcionários. Está presente em 9 estados (SP, MG, ES, RJ, PR, SC, RS, MT, GO)

e no Distrito Federal, em 193 diferentes cidades. A logística de distribuição é

terceirizada, e conta com 6 centros de distribuição.

As Lojas Colombo foi criada pelos primos Adelino Colombo e Dionysio Maggioni

em Farroupilha no Rio Grande do Sul em 1959. Começou onde antes funcionava

uma pequena oficina de conserto de aparelhos de rádio. Em 2005 faturou US$

503,49 milhões, uma redução de 19,33% em relação a 2004, com um prejuízo

líquido de US$ 17,35 milhões. Sua rede possui 367 lojas e 7.161 funcionários.

Presente nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo e

Minas Geris, está em 299 cidades diferentes. Sua logística de distribuição conta

com uma frota própria de 500 caminhões, 3 centros de distribuição, totalizando

40.000 metros quadrados.

O menor dos cinco principais competidores, a Lojas Cem, começou em 1952, em

Salto, no Interior de São Paulo como uma pequena loja de consertos e venda de

bicicletas do Sr. Remigio Dalla Vecchia. Os primeiros eletrodomésticos

começaram a ser vendidos em 1959. Seu faturamento bruto em 2005 foi de US$

428,62 milhões, uma redução de 1,02% em relação a 2004. O lucro líquido

ajustado chegou a US$ 19,18 milhões. Possui 145 lojas, aproximadamente 3.500

122

funcionários, e está presente em 4 estados (SP, MG, RJ e PR), em 136 cidades

diferentes. Sua logística de distribuição conta com 1 centro de distribuição de

40.000 metros quadrados de área.

A seguir segue um tópico sobre o Magazine Luiza, sua história, estrutura

organizacional, modelo de gestão, e desempenho atual.

4.5 RESUMO DO CAPÍTULO

Este capítulo apresentou um resumo da história do varejo no Brasil, algumas das

classificações existentes hoje, e descreveu um pouco do varejo nacional atual. Por

fim, abordou com mais detalhes o varejo de móveis e eletrodomésticos, com uma

descrição breve de seus maiores players.

123

5 A EMPRESA – MAGAZINE LUIZA

Sociedade anônima de capital fechado, o Magazine Luiza S A, empresa varejista

de móveis e eletrodomésticos, tem sede em Franca, município do interior do

estado de São Paulo. Foi fundado em 1957, possui 360 lojas (dados de

maio/2006) em sete estados: São Paulo, Minas Gerais, Paraná, Mato Grosso do

Sul, Goiás, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, e em 270 cidades diferentes.

Sua estrutura logística conta com seis centros de distribuição, totalizando 105.000

metros quadrados de armazenagem. São 10.500 funcionários e 8 milhões de

clientes cadastrados (dados de mai/2006). O público alvo nas lojas convencionais

e virtuais é de consumidores das classes C e D. Nas lojas de shopping e no site

da internet, classes A e B, e televendas, classe B.

O Magazine faz parte do Guia Melhores e Maiores da Revista Exame

ininterruptamente desde 1993, e do Guia Melhores Empresas para se Trabalhar

desde 1997.

5.1 HISTÓRICO

A história da empresa teve início em novembro de 1957, quando o casal Pelegrino

José Donato, então vendedor de móveis de porta em porta, e Luiza Trajano

Donato, funcionária por 15 anos em uma loja de presentes em Franca, e então

moradores da cidade de São Carlos, também no interior paulista, foi informado por

uma amiga sobre a venda de uma loja de presentes em Franca. A loja em questão

124

ficava em frente a que Dona Luiza havia trabalhado antes. O negócio foi fechado

em três dias, e contou com um empréstimo feito pelo pai do Sr. Pelegrino. A

pequena loja, então com quatro funcionários, chamada “A Cristaleira”, foi

rebatizada como Magazine Luiza, após um concurso na principal rádio local. Os

clientes sugeriam e votavam em um novo nome. No princípio a loja vendia apenas

presentes e utilidades, mas em 1962 introduziu em seu portifólio móveis e

eletrodomésticos.

Seu histórico se divide em duas etapas. A primeira, de 1957 a 1991, retrata um

modelo de negócio voltado para a satisfação do cliente, com o lema “Honestidade

e Trabalho”. O crescimento no período foi principalmente orgânico (12 lojas

adquiridas e 20 abertas de forma orgânica), começando primeiro com lojas pelo

interior de São Paulo e depois indo para o estado de Minas Gerais, em 1980, com

uma filial na cidade de Araxá. A primeira aquisição de outra rede ocorreu em 1969,

com a compra das três lojas da rede Mercantil Utilidades. Em 1980 a abertura da

filial de Araxá foi seguida por lojas em Uberaba, Araguari, Uberlândia, Barretos e

três em Ribeirão Preto. Em 1983, adquiriu-se a Loja de Móveis Brasil, com três

pontos no interior de São Paulo. Em 1985 foi a vez do Grupo Tamoio, mais cinco

lojas incorporadas. Além disso, nesse mesmo ano duas lojas foram abertas em

Araraquara e uma em São José do Rio Preto. De 1986 a 1991, mais nove lojas

foram abertas, totalizou-se 32 filiais.

Outros fatos importantes do período:

125

1977 O Grupo Luiza investe na diversificação de suas atividades, criando o Grupo Magazine

Luiza Veículos Ltda, revendedora de veículos Fiat em Barretos / SP, com filiais em Guaíra

/ SP e Olímpia / SP e uma concessionária em Uberaba.

1985 Inauguração de mais uma concessionária Fiat.

Transferência do Escritório Central para o prédio atual.

Estruturação dos setores de Recursos Humanos e Serviço Social, com benefícios,

treinamentos e seleção.

1991 O Magazine Luiza começa a ser comandado pela atual diretora e superintendente, Luiza

Helena Trajano Inácio Rodrigues.

Criação da LTD, Holding do grupo, com intuito de preparar a empresa para a adoção de

praticas de governança corporativa, início do processo de profissionalização e organização

da estrutura societária.

Tabela 3 – Magazine Luiza, marcos importantes, 1977 a 1991

Fonte: Magazine Luiza, 2006

A segunda etapa começou em 1991 quando Luiza Helena, sobrinha do casal

fundador (estes sem filhos), depois de trabalhar na empresa como vendedora,

gerente e diretora comercial, assumiu a superintendência e passou a valorizar não

apenas os clientes, mas também os funcionários. A descentralização do poder, a

criação de um conselho de loja2, o rito de comunhão3, Encontrão bianual de

funcionários, a criação do Código de Ética, a aproximação das áreas

2 Conselho de loja - grupo existente em todas as lojas, formado por funcionários dos diversos

setores. O conselho decide quanto às contratações, demissões, promoções, e situações inerentes

ao dia-a-dia. Trata-se de um comitê de tomada de decisão, definido pelos próprios funcionários. 3 Rito de comunhão - reunião semanal que ocorre em todas as lojas, centros de distribuição e

escritório central, simultaneamente. Nessa reunião são apresentados os resultados do período, e

suas diferenças em relação ao projetado. São divulgados projetos, mudanças organizacionais ou

qualquer ação ou prática que diga respeito à empresa e aos funcionários. Durante o rito são

informados os ganhadores de algum prêmio, os aniversariantes, as promoções e contratações.

126

administrativas ao quotidiano das lojas, gerentes de loja como donos do negócio

(eles passaram a ter autonomia e liberdade de ação dentro da própria loja em

relação à execução de promoções, negociação com clientes, aprovação de crédito

e concessão de descontos) e remuneração de todos os funcionárias da empresa

com parte variável (remunerada conforme lucratividade de toda a empresa, nível

de inadimplência e margem sobre vendas) são grandes símbolos dessa nova

gestão.

Essa etapa, denominada internamente de Novo Ciclo, e concluída em 2001, teve

cada ano marcado por um tema, que pode ser entendido como um aspecto a ser

reforçado:

1991: “Mobilização”

1992: “Sustentação”

1993: “Consolidação”

1994: “Ação”

1995 e 1996: “Solidificação”

1997: “Expansão”

1998 e 1999: “Evolução”

2000: “Competência”

2001: “Excelência”.

O ano de 1992 foi particularmente importante. A empresa se defrontava com a

necessidade de crescer e a indisponibilidade de capital suficiente. Assim, nasceu

um novo modelo de loja, batizado primeiramente de loja eletrônica e mais tarde de

loja virtual. Esse modelo possui custo de instalação menor se comparado ao de

uma loja convencional. Os produtos, no início apresentados via fitas VHS, são

127

mostrados através da internet. A loja virtual requer menor número de funcionários,

não requer estoque local, tampouco mostruário, tendo, portanto, menor espaço

físico. Além disso, a loja virtual tem capacidade de penetrar em cidades de menor

população, entre 60.000 e 100.000 habitantes.

Outros marcos importantes do Novo Ciclo:

1992 Criação do Consórcio Nacional Luiza, fornecendo créditos para imóveis, eletroeletrônicos,

automóveis e motocicletas de valores diversos.

1994 Constituição da MTG – Administração e Assessoria S/A, novo nome da holding

controladora do Grupo.

Criação do mote “Só Amanhã”, onde são vendidos produtos específicos com preços

abaixo dos praticados no mercado durante um único dia, com sua divulgação na data

anterior. Essa promoção já vendeu em um dia na rede 14.500 microondas, 16 mil toca-fitas

e 37 mil edredons.

Criação da Liquidação Fantástica que acontece todos os anos no primeiro sábado depois

do Reveillon, a partir das 5 horas da manhã. Há redução de até 70% nos preços da

maioria dos produtos.

1995 Criação da Luiza Factoring Fomento Mercantil Ltda.

Primeiro “Encontrão”, o maior evento interno do Magazine Luiza com intenção de

aproximar a equipe das unidades com a diretoria e lideranças da administração central.

1996 Aquisição de 23 pontos comerciais da rede Irmãos Felippe – PR e MS.

Criação do SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor), para facilitar a comunicação

entre cliente e empresa de forma direta, e entre os funcionários e a alta administração.

1997 Magazine Luiza realiza primeira emissão de “commercial papers”.

1998 Captação de recursos junto ao BNDES, voltados para sua expansão.

1999 Inauguração do portal de vendas pela internet, o magazineluiza.com e do “Televendas”.

2000 Criação da “Campanha 28” onde mensalmente são premiados e reconhecidos os gerentes

que cumpriram os objetivos traçados. Aqueles que atingiram os objetivos são

homenageados recebendo a medalha de ouro das mãos dos diretores e gerentes.

2001 Criação do Luiza Créd em parceria com o Unibanco, para financiar as vendas a prazo e

ofertar novos produtos e serviços financeiros aos clientes.

Magazine Luiza é eleito a terceira melhor empresa para se trabalhar no Brasil pela Revista

128

Exame.

Inauguração do 3º centro de distribuição da empresa, localizado em Sorocaba / SP (os

outros dois ficam em Ribeirão Preto / SP e Ibiporã / PR).

Aquisição de cinco pontos comerciais da rede Wanel - Sorocaba / SP.

2002 Início da nova fase de desenvolvimento e expansão, nomeada “Ciclo da Transformação”.

Tabela 4 - Magazine Luiza, marcos importantes 1992 a 2002

Fonte: Magazine Luiza, 2006

O Ciclo da Transformação, iniciado em 2002, tem como intenção declarada pela

empresa “fazer da loja um palco, do funcionário um ator e do cliente um

protagonista”. Pelo tema focado a cada ano: 2002: “Sua excelência: o cliente”;

2003: “O Show Continua”; 2004: “Fácil em Ação”; 2005: “Vem ser Feliz!”; e 2006:

“Crescimento Sustentável” pode-se perceber os diversos momentos vividos pela

empresa.

Outros marcos importantes do Ciclo da Transformação até 2005 foram:

2002 Criação do “Intento 2005”, onde a principal meta é fazer com que o Magazine Luiza seja o

foco principal do cliente, visto que, no momento, o foco do Magazine Luiza é o próprio

cliente também.

Surgimento do tema “Experiências Memoráveis”, onde tudo é feito para que o cliente

nunca mais se esqueça do Magazine Luiza, e, para isso, são feitas diversas atividades

inusitadas como, por exemplo, proporcionar ao cliente um passeio de helicóptero.

Criação de serviços como o Seguro Prestamista e os Seguros Luiza.

2003 Aquisição da Rede Líder de Campinas - SP, 18 lojas.

Prêmios: 1º lugar como “A melhor empresa para se trabalhar no país”, pela revista Exame;

revista Carta Capital: 1º lugar no setor de varejo “As mais admiradas do país” (pesquisa

feita pela consultoria Interscience) e prêmio “Excelência em Qualidade no Comércio

Eletrônico – BC3 2003” (única loja do segmento a obter o conceito “ouro” em 10 critérios

avaliados).

Aquisição da rede de lojas Brasimac com 16 lojas.

129

2004 Aquisição da rede gaúcha Lojas Arno, com 51 filiais e um centro de distribuição em Caxias

do Sul / RS.

2005 Aquisição de duas redes catarinenses: a Lojas Base, com sede em Chapecó, e Madol,

presente no litoral do estado, agregando mais 79 lojas, totalizando 333 pontos de vendas

em sete estados brasileiros.

Aquisição da rede Kilar, com 15 lojas, na região da Grande Florianópolis.

Lançamento do novo posicionamento de marca com a campanha “Vem ser feliz!”.

Joint venture com a seguradora francesa Cardif, criando o LuizaSeg, para o fornecimento

específico de seguros no varejo.

Tabela 5 - Magazine Luiza, marcos importantes 2002 a 2005

Fonte: Magazine Luiza, 2006

130

5.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

O Magazine Luiza S/A possui 10.500 funcionários (maio de 2006). Sua estrutura

está construída de forma a assemelhar-se a um átomo, onde o cliente está no

centro e todas as áreas são ligadas diretamente a ele de forma a atendê-lo, a

resolver seus problemas e satisfazê-lo, conforme figura 10.

Figura 10 - Estrutura organizacional - Magazine Luiza (2006)

SUPERINTENDÊNCIA

SAC

FINANCEIRO

SERVIÇOS COMPARTILHADOS

LOGÍSTICA

CONTROLADORIA

SISTEMAS

CREDITO E COBRANCA

HUMANOS

COMPRAS

VENDAS E MARKETING

131

5.3 RESUMO DO CAPÍTULO

Este capítulo explicou o que é a empresa Magazine Luiza, contou sua história, e

apontou os marcos mais importantes de cada ano desde a sua criação.

132

6 RESULTADOS DA PESQUISA

A cooperação entre os membros de uma organização tem importância crescente

para as empresas, mas tem provado ser de certa forma elusiva. O estudo de

Chatman e Spataro (2005) mostra que é a ação mutua de características

demográficas e da cultura organizacional que determinam o comportamento

cooperativo do indivíduo.

Considerando a importância da ação mútua, a pesquisadora deste trabalho optou

por algumas formas de percepção, conforme já mencionado anteriormente. Os

resultados desta pesquisa foram obtidos com base na análise de vinte entrevistas

em profundidade, na observação de eventos importantes da empresa (Encontrão

e Luiza Tour), em dados disponibilizados pela empresa através do site

Acadêmicos, e em dados disponíveis em jornais e revistas de negócios e de

varejo.

Assim sendo, para que a análise fosse mais clara e linear, ela foi dividida em

partes:

Análise da cultura da empresa;

Análise do crescimento da empresa;

Estudo da relação entre a cultura e o crescimento.

133

6.1 ANÁLISE DA CULTURA DO MAGAZINE LUIZA

6.1.1 Categorias

Para análise dos principais aspectos da cultura do Magazine Luiza procurou-se

identificar nas fontes de informação utilizadas as categorias de assuntos que mais

emergiram e auxiliaram na compreensão da cultura.

6.1.1.1 Importância da qualificação formal

A relevância da educação formal, de títulos, diplomas e cursos acadêmicos é

relativa para o Magazine Luiza. No momento da contratação buscam-se pessoas

qualificadas que contribuam para o negócio. Isso não significa que os que já

compõem o quadro da empresa sejam “esquecidos”, o apoio para a continuidade

da educação é dado através da concessão de bolsas de estudo.

“Gosto na minha área de contratar pessoas com uma boa formação, mas

tomo muito cuidado que essa formação seja aliada com aspectos de

convivência grupal”.

“Entrei pelo programa trainee (...). Foi um processo bem rigoroso, até a

nota da monografia valeu. (...) O diferencial também é a pessoa, tinham

candidatos com uma faculdade bem mais conceituada que a minha e não

foram selecionados”.

“(...) a empresa oferece muitas condições de você se formar aqui dentro.

Quando eu entrei, eu não tinha nenhuma qualificação. (...) Quando vim pro

marketing, eu nunca tinha estudado, nunca tinha feito nada em relação à

134

marketing, houve um certo ‘detector de talentos’ que falou: ’olha, você tem

condições de trabalhar no marketing’ e a partir daií eu fui procurar

qualificação”.

Uma vez dentro da empresa, o desenvolvimento do plano de carreira de cada

profissional passa a depender de esforço próprio, dos resultados alcançados e da

vontade de fazer melhor, de inovar, de se superar.

“A vontade de fazer a coisa do jeito certo. Isso pra mim foi surpreendente.

‘Eu vou fazer, mas eu quero fazer do jeito certo’, e o pessoal fuça, vai atrás

disso”.

Títulos perdem importância depois da contratação.

“(...) a gente observa muito no campo é um pessoal que vem de uma

formação prática. Eles começam em cargos não de liderança e chegam a

cargos gerencias. (...) não só o diploma é importante pra liderança, a

prática também”.

“Eu vejo aqui uma meritocracia muito prática, no sentido de que cresce

quem faz bem o trabalho, quem faz acontecer, quem realiza projetos

diferenciados, e quem dá resultados”.

“Em termos de plano de carreira, a empresa avalia mais os resultados do

que a questão do diploma”.

Além disso, o apoio dado à formação acadêmica tem, para a empresa, um teor

social. Por filosofia, existe a preocupação em se contribuir para o desenvolvimento

da sociedade como um todo e não apenas uma visão de formação profissional em

prol do negócio.

135

“A gente acredita no país como um todo (...) quando um ser humano

cresce, toda a humanidade evolui, (...) mesmo que a pessoa vá fazer

educação física, um curso de pedagogia, de filosofia, do que quer que seja

interessante, do interesse de atuação dela entendeu? (...) a gente apóia

todas as áreas da formação, (...) é um pensamento global, não individual,

não porque a gente quer ter uma equipe elitizada, a nossa intenção é ter

pessoas que tenham consciência política, consciência de cidadania”.

6.1.1.2 Auto-imagem dos funcionários

Quando se questiona o que identifica um funcionário Magazine Luiza, o

alinhamento das respostas chega a impressionar. Como se todos tivessem sido

previamente preparados, e houvessem decorado a mesma resposta. E isso não

acontece apenas nessa categoria, repete-se em grande parte dos pontos

avaliados.

As características mais comuns que os entrevistados atribuíram aos “profissionais

Magazine Luiza” são: felicidade, estar de bem com a vida, paixão pelo que fazem

e o grau de comprometimento.

“Defende uma coisa muito forte que é ser feliz, uma coisa espontânea,

livre, mas com profunda responsabilidade e comprometimento muito

grande naquilo que propõem”.

“O comprometimento, todo mundo aqui trabalha demais (...), mas se você

perguntar pra grande parte eles não sairiam. As pessoas têm uma paixão

muito grande pela empresa, pela cultura. (...) é nítida a paixão”.

136

“Eu acho que é a paixão. Você identifica em todas as pessoas um

entusiasmo”.

“Forte a identificação, a paixão pelo que faz. A paixão muito intensa no

prazer em servir”.

Todas as falas são permeadas pela capacidade de se trabalhar em grupo, pela

cooperação e em nenhum momento pela competição. O sentido de grupo, de ser

parte de um todo parece ser muito grande.

“São pessoas que sabem trabalhar em grupo, (...). Pessoas que tem o

coeficiente emocional alto”.

“O que chama atenção em primeiro lugar é o comprometimento com a

empresa”.

“Geralmente o funcionário do Magazine Luiza, ele veste a camisa”.

Não são poucos os casos de demonstração de disponibilidade, de profissionais

que abrem mão de seu tempo de lazer para se dedicar à alguma necessidade da

empresa, mesmo não sendo sua participação mandatária ou observada.

“A vontade e a disponibilidade. Sábado, Domingo, sempre tem promoção,

e sempre tem gente no escritório, você não vai ver o escritório vazio, as

sombras, a gente nunca deixa loja e cliente na mão. Isso é... O escritório

central, eu creio que o pessoal do campo também, não deixa o cliente na

mão e a gente não deixa de dar o suporte pra eles também, independente

do tempo”.

137

6.1.1.3 Barreiras físicas e visuais

Há grande preocupação por parte da empresa para que não existam barreiras que

possam reprimir ou restringir o contato e a comunicação entre as pessoas. Tanto

que o grande marco de mudança de gestão, quando Luiza Helena assumiu a

superintendência da empresa, foi quebrar todas as paredes que separavam as

áreas e pessoas.

“Quando a Luiza Helena assumiu, a primeira coisa que ela fez foi eliminar

as paredes que tinha aqui”.

“No escritório era cheio de salinhas, tinha salinha que você não podia

entrar, (...) você passava por etapas pra chegar nos diretores, e isso foi

tudo pro chão de um dia pro outro, então foi uma mudança, um furacão

que passou. E foi bom que foi pra melhor”.

Não existem barreiras físicas e tampouco visuais. Todos os funcionários possuem

o mesmo crachá, não há diferenciação de mesa e nem salas fechadas. O acesso

dos funcionários é livre, tanto dentro das áreas administrativas quanto no contato

com membros da alta administração.

“Não tem distinção nenhuma. Todos os diretores aqui não têm sala. (...)

Não tem distinção nenhuma, só na responsabilidade”.

“(...) se o diretor estiver juntinho da equipe, é mais fácil pra ele e (...)

conseguir os objetivos que ele traçou. (...) a minha diretora senta numa

mesa atrás de mim”.

138

“É até difícil você entrar aqui dentro e identificar as lideranças porque são

muito parecidos, até no jeito de vestir”.

A sala da superintendência fica localizada no meio das demais áreas (o prédio

central tem três andares, e cada andar tem paredes apenas separando umas

poucas salas de reunião, a área do café e lavatórios), as paredes são de vidro

transparente e a porta está sempre aberta, independente da pessoa recebida.

“A própria organização física do escritório, da loja, ela quebra essa questão

de status”.

“Não tem diferença, as vagas de estacionamento, a minha igual à de um

diretor. E na hora de almoçar, todo mundo junto”.

“Até pouco tempo (...) nenhum diretor tinha secretária. A intenção era que

você ligasse pra falar com a pessoa e encontrasse a pessoa. E a gente

prega tanto a verdade, o olho no olho, a transparência, que o certo era não

ter secretária até pra evitar aquele: "ele não tá, ou tá numa reunião". Aqui

se ela não atendeu é porque (...) não tá disponível mesmo”.

Um ponto a ser considerado é o uso dessa abertura toda. Os funcionários são

conscientes do livre acesso, até porque isso é enfatizado quase que

semanalmente através dos meios de comunicação e nos vários eventos internos.

“Você tem o contato muito fácil, não tem aquela burocracia (...) com a

superintendente (...) você não precisa passar por cinco pessoas pra chegar

nela”.

“A sala da superintendente fica de portas abertas 24 horas (...). Ela pode

receber (...) a pessoa que for, ela sempre recebe de portas abertas. (...)

139

aqui todo mundo tem o grau de maturidade e até de comprometimento

com a empresa de saber que isso é um assunto da empresa”.

“Nos temos acesso até falando com a superintendente. Com o gerente da

loja nós temos uma abertura muito grande, inclusive nas decisões, é

tomado tudo assim junto. Ele ouve a gente. É importante. O pessoal aqui é

bem aberto”.

Mas nem todos fazem uso desses canais de comunicação, da abertura existente,

do livre acesso à alta gestão. Isso pode ocorrer por características do indivíduo, ou

devido às recentes aquisições de outras redes. Existe um grupo grande a ser

sensibilizado à respeito dessa abertura, para muitos uma coisa inimaginável de

ocorrer em suas antigas culturas (às vezes era até proibido).

“Dificilmente você vai ver que uma pessoa que se sinta desagradada com

alguma coisa vai e fala. É aberto, mas depende da pessoa. As pessoas até

que usam pouco por toda a abertura que tem”.

“Pra mim os contatos são poucos, são os mesmos. Os funcionários em

geral acabam indo pras mesmas pessoas. (...) Não sei dizer se os outros

estão fechados ou não, ou se é falta dos outros de procurar”.

“(...), mas algumas pessoas se retraem, por medo, não sei, da palavra

diretoria, acho que por isso assusta”.

6.1.1.4 A importância do vendedor

O vendedor é um profissional muito valorizado dentro da empresa, principalmente

pela superintendência. Houve um trabalho das lideranças de valorização da figura

do vendedor, o que era antes visto como a última opção de trabalho de um

140

desemprego, agora passou a ser visto como o core da empresa. Existem muitos

vendedores pós-graduados, que ocupam essa posição pelo prazer da venda, e

não por falta de opção.

“A nossa superintendente costuma dizer que... Ela é vendedora, porque

ela começou numa loja pequena e começou vendendo. (...) todos os

cargos da empresa é venda. (...) vende a nossa política, vende o produto

em si, vende o nosso serviço. Então é direto e transparente, aqui não tem

‘subiu de cargo pisa no mais fraco’. Então é uma coisa muita gostosa, um

relacionamento... de todas as pessoas”.

“Eu acho que o funcionário da loja é até..., ele seria assim mais valorizado.

(...) eu vejo ele assim como um cartão postal do Magazine Luiza. Tudo pra

nós, de salário, premiação, gira em torno do vendedor, do gerente da loja.

Ele é um cartão postal, se ele trata bem o cliente, se ele atende bem o

cliente, se ele sabe cobrar então é um cartão-postal. Eu vejo ele numa

função mais importante que a minha”.

Nota-se que as lojas e o escritório central possuem as mesmas práticas e vivem

os mesmos rituais. As regras são as mesmas. Mas quem vive o dia a dia constata

diferenças em aspectos subjetivos, como a proximidade das pessoas entre si e a

alegria, a energia.

“São ambientes diferentes. No escritório tem menos a energia que tem em

loja. (...) fiquei um ano e um mês lá (...). Lá eu vi um rito de comunhão

diferente, as pessoas são diferentes. Lá é um único objetivo, (...) todo

mundo que tá ali tá vibrando por aquilo. Já no escritório não, cada um tem

o seu mundo. (...) Todo dia parece que eles estão renovados e aqui no

escritório parece mais acomodado (...). Aqui o pessoal vibra menos, acho

que eles são mais fechados”.

141

“Talvez às vezes aqui no escritório as pessoas são mais quietas, na loja

eu vejo mais alegria, eu percebo isso nos vendedores”.

6.1.1.5 Ética, transparência e justiça

“As pessoas são assim extremamente orgulhosas de trabalhar na

empresa. Os valores são muito fortes e disseminados, como transparência,

ética, honestidade, acessibilidade. As pessoas têm que estar muito abertas

pra dar e receber retorno o tempo todo. (...) é um ambiente leve, mesmo

em momentos tensos a gente percebe que existe uma afetividade”.

A ética é o valor mais forte da empresa.

“Só fica aqui se tiver princípios de ética muito de acordo com a empresa.

(...) é não tapear ninguém, mesmo que isso seja benefício da empresa, é

transparência e verdade mesmo”.

“Assim que a pessoa é contratada, ela é nomeada guardiã da ética, porque

nos temos um código de ética, (...) ele é assinado por todos os líderes da

empresa, todo ano, no seminário de posicionamento estratégico”.

O seu descumprimento, tanto em relação ao cliente quanto com outro funcionário,

é levado às ultimas conseqüências. A falta de ética é o principal motivo de

desligamento por iniciativa da empresa.

“Se houve uma falta de ética, é um motivo de que a empresa não perdoa.

Havendo falta de ética a gente demite mesmo. Não tem meio termo, não

dá pra ser meio ético, meio comprometido. Honestidade pra nós não é

vantagem, tem que vir no DNA”.

142

“A empresa sempre tá falando: "não embute seguro na compra do

consumidor, sem que ele saiba" (...). Quando foi implantado o seguro, (...)

alguns funcionários embutiam sem que o cliente tivesse conhecimento. Aí

o cliente chegava em casa, fazia as contas e tava lá um seguro. Isso a

empresa não aceita de jeito nenhum. Descobriu, é demissão mesmo”.

“Quando eu entrei, entrei na vaga de uma pessoa que na festa aqui da

empresa faltou com respeito com uma mulher. Ele foi mandado embora”.

Outro valor forte é a transparência. Tanto entre as pessoas, na resolução de

conflitos, no reconhecimento, nas promoções, demissões e contratações, na

divulgação dos resultados, dos saldos positivos e negativos.

“Como é limpo em todos os sentidos, pode denunciar, pode falar, as

normas da empresa... é de forma transparente”.

“(...) nós temos o SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente) que atende

tanto o cliente externo quanto interno da empresa. O funcionário quer

entrar em contato com a liderança, mas às vezes tá constrangido porque

talvez a liderança logo acima dele coíbe algum tipo de manifestação. Eu

tenho o disque denúncia, posso ligar e falar diretamente com a

superintendente. E ele é estimulado. A gente faz um endomarketing disso

(...) o pessoal usa muito”.

Há também um senso de justiça muito grande. Isso se percebe quando o tema é o

cumprimento das regras e procedimentos. As regras de tratamento e

relacionamento com funcionários prezam pela igualdade, o que serve para um

serve pra todos. Não há diferenciação por área, cargo, nem de uma pessoa pra

outra:

143

“Aqui não tem privilégio. (...) eu não vejo regalia nenhum pra cargos, (...),

alguém que tem mais regalia que os outros”.

“Não tem muita coisa documentada. Mas a empresa cumpre sempre com o

que ela se compromete”.

Quanto aos procedimentos, eles existem informalmente, não há muita

documentação ou registro. Isso foi apontado por unanimidade como um problema,

uma carência. Funcionava bem dessa forma enquanto a empresa era metade do

tamanho atual. Com a expansão, essa falta de definição de processos se tornou

crítica. No período de realização das entrevistas, havia algumas forças tarefa de

mapeamento dos processos e definição de procedimentos. Acredita-se

internamente que após esse período de construção as atividades serão mais

produtivas e isso poderá até enxugar a estrutura funcional.

“Muitos deles são informais, ele tá na cabeça das pessoas. Tá havendo

um esforço muito grande de fazer isso tá documentado. Ainda tem mais

exceções do que seria o adequado”.

6.1.1.6 Reconhecimento

Ser reconhecido é um dos “prazeres” do profissional Magazine Luiza. A forma

percebida como necessária para ter esse reconhecimento é através de resultados

positivos, seja nas vendas e na criação ou melhoria de processos:

“Um bom funcionário (...) desenvolve a sua capacidade fuçativa, tá sempre

dando idéias pras pessoas e tá sempre também fazendo resultados”.

144

“A empresa valoriza bastante o que você faz pra angariar resultado pra

ela”.

“Como toda a empresa, todo mundo gosta de ser reconhecido. Quando a

Luiza Helena faz um elogio, nossa, a pessoa vibra”.

As pessoas gostam das celebrações, das vitórias, dos prêmios e não somente

prêmios pessoais, mas prêmios para a empresa. O crescimento, a expansão, o

sucesso da companhia é muito gratificante para os profissionais. Fazer sucesso e

fazer parte de uma empresa de sucesso conta muito:

“Gosto bastante de vibrar com as vitórias. Acho que isso, quanto mais a

empresa cresce, melhor pra nós. Tanto pra nossa projeção profissional,

como pra contribuição da empresa na sociedade”.

“As pessoas gostam quando a empresa ganha prêmios, as pessoas

gostam quando a empresa tá bem de resultado, a empresa tá saudável

financeiramente. As pessoas gostam quando nós temos eventos, quando a

gente reúne equipes de lojas, reuniões de gerentes, Encontrão, todo

mundo gosta de estar junto, então são momentos muitos especiais. As

pessoas gostam do rito...”.

“Acho que essa divisão de lucros, essa celebração, é algo que deixa as

pessoas bastante contentes. Também em Franca tem uma questão... Não

é status, é uma questão boa de saber: "trabalho no Magazine Luiza", é

orgulho”.

O bom relacionamento também é tido como importante para se ser reconhecido. A

participação em eventos e atividades da empresa, a contribuição no Rito de

Comunhão e a preocupação com o todo contribuem.

145

“Se eu vou pro rito, participo do rito, vou nos projetos da empresa, vou no

Encontrão, me dedico bastante, isso alavanca o status do funcionário

dentro da companhia”.

“Comportamento e atitude dela perante os problemas, perante as questões

por se resolver, participação em reuniões. Pró-atividade em eventos que a

companhia tem. Isso é uma marca registrada”.

E as pessoas sentem que são reconhecidas.

“As recompensas, elas estão aliadas ao esforço pessoal de cada um,

então ela... (...) você como indivíduo tem o seu retorno pelo seu esforço,

também se você fizer um esforço no coletivo, sua loja tem premiações para

o coletivo e para o individual”.

“Eu estou viajando pra Alemanha dia 19, como reconhecimento das

pessoas, vou com acompanhante. Falar pra você que não é bom, eu tô

mentindo, (...) eu tive a honra de ser classificado”.

6.1.1.7 Desempenho

Existem os satisfeitos com o plano de carreira e com a forma que as coisas são

colocadas. São os que o percebem como sendo claro, objetivo e motivador.

“O plano de carreira, ele está na minha mão. Eu quis ir pro marketing, (...)

me especializei tecnicamente e busquei internamente a todos os padrões

que a empresa precisava. Ali tem que ser uma coisa muito bem casada”.

Outros gostariam que houvesse maior clareza, que as diretrizes fossem mais

objetivas, definindo com precisão os critérios de reconhecimento e até de

promoção. Ao mesmo tempo em que a empresa não é engessada por

146

procedimentos, gera desconforto naqueles que não entendem bem sua forma de

promover. A falta de clareza deixa espaço para especulações e dúvidas.

“Hoje o meu departamento não tem um gerente. Eu tô trabalhando lá e tô

dando o meu melhor, e qual é meu sonho hoje? É ser promovida pra

gerente, óbvio. Então o que eu preciso melhorar pra chegar nisso? Isso

não é muito claro hoje. (...) desmotiva um pouco”.

“Acho que ele é dúbio, ele não é muito claro pras pessoas (...) chega até a

ser informal demais. (...) Ocorre um pouco assim: "são sempre os mesmos

que ganham" porque os critérios não estão claros, é muito mais por isso”.

“Essa questão do desempenho (...) não é uma coisa parametrizada. (...)

Existe essa possibilidade das pessoas crescerem, mas não é um cenário

claro pra todo mundo. A impressão que me dá às vezes que é um jogo,

que tem que ser jogado, que tem que jogar. Não é você se candidatar e

passar por um processo, você faz um pouquinho de jogo”.

A forma de remuneração, com uma parte fixa e outra variável dependente de

resultados de toda a empresa (o resultado chamado de global), por um lado

incentiva o cooperativismo, mas por outro lado mina a dedicação individual,

levando a pensamento em final de período do tipo: “que adianta eu me esforçar se

o resultado global tá baixo e eu não vou ser recompensado por isso?”.

“Você tá indo, e vê que outros departamentos não estão fazendo a sua

parte. Você vê que vai chegar no final do mês e não vai conseguir os

resultados. Você já fica meio que quase que chegando e vendo que não

vai dar. Você se desmotiva”.

147

“No campo o sistema de remuneração, o sistema de salário, é perfeito (...)

quem vender bem ganha muito dinheiro, (...) isso é um fator muito

motivacional, você tá numa empresa pra ganhar, você não tá pra ficar

alegre, pra divertir. No escritório ainda falta um pouquinho dessa cultura de

premiação. Eu trabalho com os resultados da cobrança e não ganho

prêmio sobre a cobrança da empresa”.

O foco em resultados e a dependência do todo para que se obtenha a

remuneração variável, leva à criticas. Alguns percebem uma dicotomia aí. Muitos

reclamam do “excesso de humanismo” no modo de tratar quem não produz o

esperado. A reclamação vem das diferentes áreas e de todos os níveis

hierárquicos. É uma percepção geral, homogênea.

“Talvez uma cultura muito forte quanto a nossa, onde a gente procura ser

muito humano, muitas vezes acaba sendo conivente com longos períodos

de não realização. E tentando sempre recuperar”.

“Acho que se uma pessoa não tá rendendo bastante, não tem porque ficar

com ela, naquele setor, naquele lugar. O Magazine Luiza trabalha assim,

ele não manda embora, mesmo que a pessoa não esteja satisfazendo na

função dele”.

“O índice de tolerância é muito grande, as pessoas entendem muito o lado

da gente. De ser ouvido, ser entendido”.

Quando questionados se a empresa deveria ser mais enxuta, dois diferentes

pontos de vista foram revelados: o dos que enxergam a empresa como já

sobrecarregada e os que olham para a quantidade dos funcionários como ideal e

justificam a sobrecarga como produtividade de alguns profissionais abaixo do

148

esperado. Este segundo grupo crê que a revisão de alguns processos pode

reduzir o trabalho e com isso desafogar as pessoas e reduzir horas extras:

“A empresa tem muito os pés no chão, e é contra... tipo assim, tá em

recessão, demite. A gente faz campanha pra economizar, é comum você

ver pessoa saindo apagando a luz, o monitor do micro na hora que vai

almoçar, a gente toma outras medidas pra não ter corte recessivo”.

“Acredito que com uma reestruturação a gente consiga se organizar

melhor sem contratar pessoas, sendo mais produtivo e dar mais

qualidade”.

“Acho que em algumas áreas tem congestionamento sim. Eu achei que ela

fosse mais ‘lean’ quando eu vim pra cá. É uma piramidezinha. Sinto

ociosidade”.

“A empresa dobrou de tamanho e o suporte pra esse tamanho todo não

dobrou. Até tá funcionando com o quadro muito enxuto”.

Em todos os casos, a sobrecarga de trabalho é o principal, e na maioria das

vezes, único motivo de insatisfação:

“O que mais me incomoda é a falta de tempo. A gente percebe que tem

tanto pra se fazer, e eu realmente de coração gostaria de dar 6 horas da

tarde e ir embora, me dedicar um pouco pra mim, até pra eu tomar um

fôlego pra eu estar aqui no dia seguinte. Até pra eu me alimentar, pra eu

ter o que contribuir aqui no dia seguinte, poder estar com o meu filho,

enfim ter uma qualidade de vida”.

149

“Não é uma imposição, a gente fica porque precisa. Uma conseqüência à

sua qualidade de vida, que dedica muito tempo pro trabalho, final de

semana, feriado. Não tem muito equilíbrio”.

Tudo isso mostra que não há medo de se perder o emprego, tanto pela política de

não demitir em períodos de baixa, quanto de sempre tentar redirecionar um

funcionário que não produz dentro do esperado.

6.1.1.8 Liderança e heróis

Em relação aos lideres existe uma admiração muito grande, e ao mesmo tempo

uma relação de proximidade e de respeito mútuo.

Não se ouviram casos de conflito com a liderança, somente exemplos de

admiração, respeito e confiança, nunca de medo ou restrição. Há muitos exemplos

de idolatria.

“Na minha área a gente tava brincando que é uma área diferenciada, todo

mundo tem inveja assim da liderança, o meu diretor ele é muito envolvido

(...) então eu acho que isso é essencial”.

“Acho que influencia à medida que você é ouvido, aquilo que você leva é

avaliado, pode ou não ser usado, mas você é ouvido e aquilo que você

pensa, que você fala tem importância. Na minha área eu sou muito ouvido,

faz muito tempo que eu tô aqui”.

Existem grandes símbolos na empresa, mas não são tratados como heróis, não

são percebidos como “salvadores da pátria” ou mitos. Pela presença de todos no

150

dia a dia, sua proximidade, e um alinhamento de ações e comportamentos, são

muitos os reconhecidos. Ao falar dos grandes símbolos, houve casos de

entrevistados com os olhos cheios d’água.

A figura da superintendente, unanimidade como o maior símbolo, tem grande

destaque. Não só pelos fatores citados acima, mas também por seu carisma, por

ter sido a mentora de mudanças culturais que impactaram diretamente na

satisfação e no crescimento dos funcionários. Além disso, nos últimos anos ela

passou a ser um símbolo nacional de gestão, garantindo casa cheia até em

eventos internacionais. Sua projeção na mídia tem sido crescente.

“Todos são extremamente importantes pra empresa. (...) Mas claro que

nós temos a grande líder que é a Luiza Helena, é a nossa mentora, que

mentaliza tudo e que puxa a gente”.

“A Luiza Helena, ela é o principal espelho do Magazine Luiza tanto na

sociedade como aqui dentro”.

“A gente tem sim símbolos fortíssimos, nossa superintendente que é um

ícone brasileiro, então não tem como desconsiderar isso. Eu me considero

privilegiada por estar vivendo na gestão da Luiza Helena”.

“Nos temos uma pessoa que eu falo que é mais que um mestre pra mim,

eu falo que eu não preciso saber o que ela fala, só o que ela pensa já tá

bom. A Luiza Helena, ela pra mim, eu tenho um amor, um carinho, um

respeito tão grande (...). E ela é a essência do Magazine Luiza. Ela tem

uma capacidade de mobilizar, de passar, de ser assim valorosa com as

pessoas. De dar resposta pra gente. De verdade ela surpreende. Eu tenho

a maior admiração do mundo por ela, falo isso de coração aberto”.

151

Luiza Helena tem consciência do símbolo que representa. E tem uma opinião clara

sobre o porque dessa sua importância.

“Acho que ter posto essa filosofia moderna, e ter lutado muito por ela antes

da época, eu sou uma líder forte. Àquela hora você viu que eu tava brava...

mas eu gosto disso, eu gosto de ser humana, não gosto que os outros me

mitifiquem não, eu sou eu. (...) eu fui a primeira líder brasileira a intuir, a

perceber essas novas práticas de administração, e ficar trabalhando em

grupo, que eu nunca trabalhei sozinha”.

Os funcionários mais antigos têm também um carinho especial pelos fundadores,

não com uma referência por saudosismo, mas de muito respeito e afeto. E as

percepções dos símbolos apontam para pessoas das três gerações da família que

conduz o negócio: os fundadores, a presidente atual e os herdeiros que estão

liderando já áreas de destaque.

“A Dona Luiza, eu to há muito tempo aqui, eu tenho um carinho especial

por ela. Eu aprendi tanta coisa com ela, ela é uma pessoa simples,

verdadeira, (...). Eu aprendi muito com ela, é uma mãe pra gente”.

“Vejo como grandes símbolos do Magazine a Dona Luiza e o Seu

Pelegrino, (...) que continuam a frente dos negócios, eles continuam ativos,

em todos os momentos importantes da empresa, eles não fazem parte do

passado, fazem parte do presente e do futuro da empresa. O Sr Onofre

que é irmão da Dona Luiza, (...). O Sr Palamoni também. (...) quando

precisa de uma palavra, um conselho, uma sabedoria, alguém que vai

tomar uma decisão importante, eles são a referência. E pra nova geração

tem o Frederico né que implantou algumas mudanças importantes (...)”.

152

Um ponto importante é que em momento nenhum os funcionários fizeram

qualquer menção sobre alguma relação entre parentesco e cargo organizacional.

Todos os herdeiros que trabalham na empresa (do corpo de diretores, dois

diretores fazem parte da terceira geração) foram mencionados como profissionais

competentes e admirados.

Um ponto interessante é o status da área de Recursos Humanos dentro da

empresa. O RH tem papel de destaque. A diretora de RH é o braço direito da

superintendência.

Líderes de todas as áreas são mencionados e a maioria tem a percepção de que a

empresa é formada por uma equipe na alta administração que contribui em

conjunto para o bom desempenho do todo. A primeira impressão é de que a Luiza

Helena é o grande ícone, mas à medida que as pessoas vão falando percebe-se a

importância atribuída aos demais.

Fica claro que cada entrevistado tem em seu líder um grande exemplo, e se tem

muito orgulho disso. E mais do que isso, as pessoas têm orgulho de serem

“confundidas” com seus líderes.

“Surgiu o SAC em 95. A Luiza Helena (...) ficou durante 40 dias nessa

função, atendendo o consumidor. E (...) passou essa função de

atendimento pra mim.(...) eu incorporei tanto esse trabalho, levei tão a

sério esse trabalho que as pessoas me apelidaram como Nilva Helena”.

153

“Quando a gente fala liderança, é até meio complicado porque quando

você fala liderança da empresa fala Luiza Helena. (...) E a gente se

visualiza nela né? E acho esse tipo de coisa importante, quando a equipe

visualiza o líder a coisa se torna mais, até mais fácil de disseminar aquilo

que tá... a própria cultura da empresa”.

Os líderes em geral são tidos como participativos e consultivos. Existe um grande

envolvimento das equipes nas definições do dia a dia:

“Hoje a Luiza Helena dá a diretriz pra gente, e quando ela não sabe o que

fazer, ela não tem vergonha de chegar: "gente eu não sei o que fazer, eu

tô com medo, eu preciso de ajuda" e aí, a gente se une... então todas as

pessoas são importantes”.

“A liderança é extremamente participativa (...) todos têm oportunidade pra

pode viabilizar projetos, apresentar tendências de mercado, tentar

implantar isso na empresa, a empresa é muito aberta pra novos projetos”.

“Eles são líderes pelo exemplo. (...) Não existe alguma gestão que não

seja participativa aqui”.

6.1.1.9 Inovação e risco

Por todos os profissionais foi apontada a importância de aprendizado constante

que a empresa propicia e a expectativa que os líderes têm de serem sempre

surpreendidos com inovações.

“Todo dia aparecem ferramentas novas, (...) se eu fosse trabalhar numa

empresa convencional que eu chego de manhã e bato ponto, que eu

chego de manhã pra trabalhar e é aquilo ali, não adianta apresentar idéias,

154

não adianta apresentar projetos, eu não me adaptaria. Eu me acostumei a

trabalhar de uma forma muito aberta aqui”.

A mudança construtiva faz parte do cotidiano.

“Na estrutura de gestão do próprio Magazine a idéia é de tá quebrando

paradigmas mesmo”.

“É aberto sim, tem mudanças quase que direto (...). Quando é para o bem

comum, isso a empresa é muito aberta, muito receptiva. Não tem barreiras

não”.

“Não vejo dificuldade nenhuma pra mudança, estão sempre inovando,

estão sempre buscando o conhecimento. Não vejo nenhuma dificuldade,

aqui é mudança constante”.

A realidade do varejo exige essa dinâmica, essa flexibilidade de adaptação e a

constante inovação. Todos atentaram para esse dinamismo e disseram que para

que se tenha sucesso no varejo é preciso gostar dessa mudança constante.

“O Magazine é uma empresa conhecida e até pesquisada pela inovação,

tanto na parte de gestão, quanto na parte do negócio. As mudanças são

bem vindas, a gente tem o toró de palpites, um canal que qualquer pessoa

pode propor alterações em qualquer processo. E se a alteração for

implantada ela recebe até um prêmio por isso. Existe esse estímulo pra

mudança”.

Cresce quem é inovador, corre risco, tem garra e persistência, jogo de cintura. É

reconhecido quem tem perfil pró-ativo, vontade de fazer melhor e fazer mais,

ousadia, força de vontade, capacidade exploratória (chamada internamente de

155

capacidade ‘fuçativa’), visão holística, relacionamento interpessoal, capacidade de

liderança e de trabalhar em equipe, e principalmente quem faz diferente, inova.

“Pra pessoa crescer, tem que se arriscar, (...) tem que se interessar por

aquilo que não é só da sua competência, (...) ter a capacidade ‘fuçativa’,

(...) você tem que entender do negócio da empresa, não só da sua área,

tem que ter uma visão macro”.

“Acima de tudo, eu acho que é uma capacidade de empreendedorismo.

Não botar desculpa em ninguém, de buscar seu caminho, de fazer o seu

salário, (...) aqui se você tiver competência e determinação tem chance de

crescer, com certeza, porque a empresa oferece isso”.

“Tem que mostrar serviço, ser pró-ativo, ter gana, ter garra, apresentar

mudanças, novos caminhos. Tem que ser muito ético”.

“A empresa valoriza esse tipo de projeto. Quanto mais você ousa, eu acho

que você tem a chance, você tá colocando em risco, o risco pode dar certo

ou pode não dar. Só que se você não tentar nunca vai saber se deu certo.

E as pessoas que se dão bem na empresa são pessoas que são ousadas”.

6.1.1.10 Liberdade de ação

A liberdade que cada funcionário tem é muito valorizada. É percebida como

diferencial competitivo em relação à concorrência e ao modelo anterior ao Novo

Ciclo. Essa liberdade está presente em todos os níveis. É chamada de liberdade

assistida, pois existe um fio condutor que regula a empresa do ponto de vista

macro. Existe uma estratégia de longo prazo, e ela é do conhecimento de todos.

156

“O vendedor na nossa loja pode fazer o que for preciso, acompanhar o

concorrente sem passar pro gerente. Ele tem liberdade. Só que isso foi

amarrando na política dele. Quanto mais inteligente ele trabalhar, maior a

sua recompensa”.

“A gente tem liberdade de expor nossas idéias. Tanto é que tem mudanças

através da participação dos funcionários. Tem o ‘fale vendedor’, que o

vendedor pode participar, pode colocar a sugestão deles. Muita coisa

mudou por sugestão das pessoas, dos funcionários”.

6.1.1.11 Relacionamentos – formalidade e abertura

Existe uma cordialidade e proximidade muito grande nas relações. O nível

hierárquico que uma pessoa ocupa não faz dela alguém “mais importante” perante

os demais.

Por estar em uma cidade de interior onde o povo é mais caloroso e próximo, e

pelo ambiente físico de trabalho e cultura da empresa que incentiva a

comunicação em todas as direções, o mais obvio é o que de fato ocorre: os

funcionários são muito próximos entre si. Grandes amizades nascem no trabalho,

inclusive casamentos e relações de compadrio.

“Tenho bastante amigo aqui dentro, a gente tem um relacionamento

completamente aberto, (...). A gente cria uns laços muito fortes aqui”.

“Um apóia o outro quando não dá certo. (...) Quem entrou no programa

trainee comigo eu tenho como se fosse irmão”.

157

“A gente tem um relacionamento respeitoso, profissional, um

relacionamento que é mais humano do que a maioria das empresas que

eu conheço, com um envolvimento pessoal de amizade com as pessoas

que tão aqui”.

“É bem família mesmo, (...) o meu relacionamento com a minha equipe

sempre foi fantástico, é com muito carinho. Às vezes a equipe me chama

até de mãe. A gente sempre teve um relacionamento muito bacana, com

muito carinho. Quando a gente promove algum funcionário que vai pro

escritório, a gente sente muito, porque aqui é um ambiente muito legal”.

O carinho e o cuidado que cada um tem com os demais são algumas das coisas

que as pessoas mais gostam na empresa. Isso junto com as oportunidades de

crescimento é o que faz a maioria trabalhar no Magazine.

“No ano passado, eu (...) fui pra minha cidade e perdi minha mãe (...). Na

hora do desespero (...) eu liguei no meu departamento e falei: "olha, minha

mãe acabou de morrer, e eu preciso que vocês façam uma oração". (...). E

psicológico ou não, a sensação que eu tinha é que tava melhorando a

minha dor. Isso é uma coisa que você não vê nas empresas, porque a

relação é assim termina as 18 horas tchau até amanhã. (...) todo mundo

me apoiou, a Luiza Helena chorou comigo. Quando eu voltei, (...) tinha

uma orquídea linda na minha mesa de todo mundo da área. Onde que

numa empresa você vai ser acolhida como se fosse a sua casa?”.

“O Magazine Luiza dá oportunidade de crescimento. Eu comecei como um

digitador contábil e hoje eu tô com uma área de quase 90 pessoas. Então

eu acho que dificilmente eu teria uma oportunidade dessa em outra

empresa”.

158

A relação com os superiores é um pouco mais formal, menos pessoal, mas

sempre cordial e humana.

“Com os superiores a relação é profissional, mas tem muita abertura. (...)

tenho total liberdade”.

“A gente tem até um relacionamento, meus filhos são amigos dos filhos

dela, estudam na mesma escola, que ela indicou. A gente tem uma

afinidade mesmo”.

“Meu superior, (...) é um exemplo pra mim, eu sempre me espelhei nele.

Ele é maravilhoso, tanto como pessoa, como profissional”.

Percebe-se que as pessoas são queridas e valorizadas por seus princípios,

resultados e qualidades, mas não pelo cargo que ocupam.

6.1.1.12 Ritos

O Magazine Luiza é uma empresa repleta de ritos. Utilizando-se da classificação

de Trice e Beyer (1984), os principais tipos de ritos e cerimônias mapeados são de

engrandecimento (sempre que alguém é contratado, promovido ou atinge certos

resultados isso é comunicado e celebrado no rito de comunhão que acontece

todas as segundas-feiras), de renovação (a cada novo ano, um tema é designado

como tema do ano, e essa designação é comunicada através de ritos específicos),

e de integração (o Encontrão é o maior rito de integração existente na companhia).

159

As pessoas vibram muito com os bons resultados, com a satisfação dos clientes e

com os eventos da empresa.

“Quando a gente compra uma nova rede, (...) uma boa negociação,

quando a gente lança um novo produto no mercado que é pioneiro, isso é

comemorado com fervor mesmo (...). Quando a gente bate quota, a

empresa, eles colocam o tema do Ayrton Senna, e isso é comemorado lá

no meio mesmo”.

“Tem a festa de final de ano que o pessoal curte (...), a premiação de 28 ou

essa do final do ano também que a gente faz, a entrega das medalhas do

trimestre, do troféu (...) então assim isso também é super celebrado, (...)

aqui na loja do centro o pessoal expõem todas as medalhas, não tem nem

mais lugar pra por medalha”.

“A gente tem o rito de comunhão, e nesse rito tem alguns passos,

aniversários da semana: (...), datas comemorativas da semana, conforme

cada região, (...) isso é comemorado e vai até para as vitrinas das lojas”.

“O dia do cartão ouro, é lindo, é maravilhoso. Você tem que ver! Os

clientes chegam, os olhos deles brilham. A gente faz com muito carinho

mesmo, recebe os clientes, tapete vermelho, e joga pétalas, eles se

sentem reis mesmo. Os funcionários, o que mais festejam é o Encontrão, é

algo que deixa os funcionários maravilhados, e todos ficam na expectativa

pro Encontrão. (...) a gente fica na expectativa, qual vai ser a surpresa”.

6.1.1.13 Liberdade de expressão

Como já dito antes, as pessoas não têm status diferenciado pelo cargo ocupado,

mas pelo resultado que produz, pelas idéias inovadoras, pela capacidade de criar

160

e transformar. Nas reuniões, por exemplo, a participação não fica restrita à

gerentes e diretores.

“Todo mundo tem plena liberdade de opinar em qualquer momento. É de

igual pra igual. Você tá numa reunião de diretores, todo mundo para pra te

ouvir”.

A abertura para contribuição é tanta que até na hora de tomar decisões sigilosas,

como o novo posicionamento de marketing, muitas pessoas são consultadas, e

não apenas um restrito grupo de diretores.

“Quando entrei aqui (...) estava em definição a mudança de

posicionamento estratégico. (...) a agência estava apresentando a

proposta. E apresentaram a música, o logo, formato, as frases, pra um

grupo de quase 50 pessoas, então todo mundo dá palpite, até eu que tava

entrando. E a agência falou que foi a primeira vez que eles participaram de

um coisa assim, que normalmente eles apresentam pro diretor de

marketing, algum gerente de área, um grupo de 5 ou 6 pessoas. As

pessoas são incentivadas a falar”.

6.1.1.14 Tomada de decisão

O processo de tomada de decisão é muito democrático e participativo em termos

de decisões quotidianas. Existe um profundo respeito pelo indivíduo, em todas as

questões do dia a dia:

“A gente sempre tá fazendo enquetes. Por exemplo, uma palestra da Luiza

Helena, qual dia e horário você quer ouvir a palestra da Luiza Helena?

Então as pessoas respondem, e isso é tão sério que aqui a minha

161

preferência, eu votei na quinta-feira à noite, se eu fosse decidir sozinha,

que eu até teria poder pra isso que eu sou gerente(...) eu escolheria tal dia,

tal horário, eu sei porque eu entendo de comunicação. Esse horário deu

8% da preferência, 70% preferiu 7:30 da manhã. Então a gente fez 7:30 da

manhã e deu uma audiência enorme”.

Há grande autonomia nas áreas e envolvimento de todos os membros da equipe.

Nas lojas o conselho de loja decide quanto às contratações, demissões e

promoções. Os funcionários sentem que são ouvidos, que a opinião de cada um é

considerada e respeitada.

“As medidas, elas são compartilhadas, são definidas em reuniões, (...) por

exemplo, hoje teve o rito de comunhão, (...) todos nós aqui do escritório

sabemos o quanto foi vendido (...), quanto a empresa recebeu, quanto

precisaria ter recebido, se nós estamos acima, se estamos abaixo. Então

pra tomar decisão quando o resultado é transparente, é compartilhado, fica

mais fácil, até pelo nível de comprometimento dos diretores”.

“É muito democrático. O planejamento estratégico da empresa começa

nas bases (...) Não fique surpreso se um projeto que eu apresentei pro

meu diretor, pro meu gerente está no planejamento da empresa”.

“Mais democrático, não há como trabalhar. A contratação é democrática, a

demissão é democrática, as promoções é democrática, transferências são

democráticas”.

Quando a decisão passa a ser mais estratégia percebe-se que um grupo menor é

responsável pela palavra final, mas todos os diretores consultam suas equipes

para coletar informações e chegar às conclusões. Não houve menção de que a

operação e as bases não sejam ouvidas ou consultadas.

162

“Algumas decisões estratégicas, as pessoas que tem alguma relação,

tomam a iniciativa. Outras decisões que são mais do negócio mesmo é a

gente, bastante pessoa participa. Todo final de ano a gente tem

planejamento. Vários objetivos esse ano a gente vê que foi a opinião do

próprio departamento, a gente vê que a empresa dá importância praquilo

que você acha que é importante”.

“Tem uma característica da empresa de ser muito descentralizada. (...) as

decisões são norteadas por um planejamento estratégico mestre, que é

feito sempre no começo do ano. E cada um tem uma unidade de negócios

e as decisões obviamente tem que ser feitas em prol do resultado dessa

unidade. Eu vejo um ambiente bem informal e com bastante autonomia

para essas tomadas de decisão”.

As decisões estratégicas são mais centralizadas, mas logo após sua concepção

são divulgadas a todos os níveis, sem restrições de cargo, hierarquia, ou outro tipo

de filtro. O valor da transparência norteia essa transmissão da informação.

“Acho que é uma decisão coerente. Nada mais estratégico do que você

consultar as pessoas que tocam o negócio”.

“Mais pessoas participando, com certeza a gente acerta mais”.

6.1.1.15 Comunicação

Os canais de comunicação parecem extremamente eficientes. Não foi mencionado

espontaneamente nem uma única vez os canais informais (a “rádio peão”) como

fonte primária ou mesmo relevante de informação. A transparência é real.

163

Intranet, televisão corporativa, rádio interna, e-mails e reuniões, com ênfase para o

rito de comunhão, foram os meios mais citados. É interessante notar que todo

canal de comunicação é interativo, mesmo a TV Luiza (televisão corporativa) tem

espaço para as pessoas fazerem perguntas, elas são respondidas ao vivo.

“As informações chegam da diretoria pra nós, é muito compartilhada. Sem

falar que a gente vive num ambiente que não tem paredes, o que a minha

diretora tá falando, de 10 coisas que ela fala 1 é pra mim. Eu tenho que

guardar sigilo do resto que eu to ouvindo, a gente acaba ouvindo. Até se

uma pessoa adoece, se o filho da pessoa adoeceu, a gente tá num

ambiente que facilita tudo muito mais rápido”.

“Acho que hoje a empresa se preocupa bastante com comunicação.

Geralmente vem antes em alguma reunião, depois é divulgado através do

portal, de e-mail, da TV Luiza”.

Os conflitos internos parecem raros. A demora em apontar conflitos foi grande na

resposta de todos os entrevistados.

“Acho que o conflito que existe é muito voltado a nossa própria busca.

Essa coisa de idéias, de troca de idéias, de posicionamento. Mas não

consigo enxergar grandes conflitos aqui dentro”.

“Acho que são conflitos sempre em prol da operação da companhia. É

claro que acontecem problemas de relacionamento, mas acho que eles

são muito localizados e muito raros”.

A comunicação também é a forma utilizada na resolução de conflitos. A maioria

ocorre por situações de última hora que fazem parte da dinâmica do varejo.

164

“É uma coisa bem rápida, bem legal, como é muito dinâmico você não tem

muito tempo pra ficar emburrado. Senta pra conversar e decide naquele

momento”.

“Senta e resolve. A melhor forma de se resolver é olho no olho”.

“Conversando. Normalmente é resolvido, não tem muito... E também não

se guarda mágoa não. Se você tem um entrevero com alguém amanhã já

foi resolvido...”.

6.1.1.16 Foco dos profissionais

O principal foco é em resultados e na gestão de pessoas. Normalmente quem sai

da empresa e vai para o concorrente o faz por não se enquadrar nesse modelo de

resultados múltiplos. Por exemplo, um vendedor é recompensado não apenas

pelas vendas, mas também por margem e redução da taxa de inadimplência. Essa

multiplicidade de funções do vendedor faz o com que os que não se encaixam

nesse perfil saiam da companhia naturalmente, por vontade própria.

“Lógico que o crescimento profissional é muito importante, mas como o

salário é muito voltado à resultado então a gente acaba sendo muito de

resultado”.

“Já ocorreu aqui dentro da empresa de você que não tem nada a ver com

televendas ou com vendas, ligar pro cliente oferecendo algum produto. É

mobilizar o pessoal pra resultado e a pessoa sentir vontade de dar uma

colaboração. Pessoa de outra área sai vendendo por telefone”.

165

Olhando para os departamentos em separado, os que tem contato direto com

vendas tem um foco em resultado e percebem sua importância de forma mais

intensa e clara do que as áreas que executam tarefas de apoio.

As pessoas são voltadas para a busca da excelência, para serem

empreendedoras e cuidarem do negócio como se fossem os donos. O fato da

remuneração de todos ser amarrada à resultado dá um grande foco nisso.

“Nós somos orientados para sermos empreendedores, pra cuidar daqui

como se fosse o nosso próprio negócio. Então isso é muito importante, faz

com que todos nós, a gente cresça muito com isso”.

6.1.1.17 Flexibilidade

Um ponto comentado por todos os entrevistados é o quão flexível a empresa é, e

como isso a coloca em vantagem frente à concorrência. E isso tem sido

fundamental no seu crescimento. A empresa dobrou de tamanho, mas sua

estrutura administrativa cresceu muito pouco, então as pessoas atribuem a

continuidade à flexibilidade da equipe e da empresa em geral.

“Acho que pelo quadro ela é flexível o suficiente. Acho que o próprio

crescimento da empresa, mais de 100 lojas em um ano, e a estrutura

cresceu muito pouco. A gente teve que se adaptar”.

“Um dos mais importantes que o Magazine Luiza tem é essa capacidade

de se adaptar rápido e às vezes até antes, não é nem rapidez, é prever o

que deve ser feito”.

166

“Muito flexível, se não, não ia dar conta, não ia acompanhar esse

crescimento.

E essa flexibilidade é uma característica necessária para que se sobreviva no

varejo.

6.1.1.18 Atendimento e concorrência - imagem interna e externa

Para os funcionários é muito forte a imagem que o cliente tem da organização.

Segundo eles, o cliente reconhece a atenção que a empresa dedica à eles, o

carinho, o atendimento diferenciado e mais próximo do que o praticado pela

concorrência. Existe uma confiança de que no Magazine se houver algum

problema com o produto, ele será resolvido. O atendimento aparece como um dos

grandes diferenciais da empresa.

“Os clientes têm carinho com o Magazine Luiza. (...) então eles têm uma

relação de amizade, de liberdade, eles sentem que é um espaço pra eles.

A gente promove cursos, campanhas específicas. Nosso pessoal, eles são

instruídos pra reconhecer a pessoa pelo nome”.

“Parece que aqui é uma entidade, eles brincam que passam na frente do

Magazine Luiza e fazem o nome do pai”.

“Uma coisa que o cliente comenta muito é: "eu gosto de comprar aqui no

Magazine Luiza, porque que eu sei que se futuramente der algum

problema, eu tenho assistência"”.

167

O concorrente é visto como mais frio e distante. Segundo os funcionários, na hora

de optar, quem escolhe a concorrência normalmente o faz por preço, não por

atendimento:

“Eles têm uma afinidade maior com o Magazine Luiza, pode até achar que

não é só preço, é relacionamento. Ele acha que o funcionário do Magazine

Luiza tem mais interesse na felicidade do cliente”.

Mas, com a expansão através da aquisição de outras redes, percebe-se que esse

diferencial não tem se sustentado, que nem todas as novas lojas conseguem

manter esse mesmo padrão, até por não se tratar de uma questão de treinamento,

mas de pessoas, do gostar de servir.

“A gente não tem isso muito homogêneo, tem lojas que vão muito bem e

lojas que são péssima, é um grande pepino nosso, é fazer esse

alinhamento, equalizar o atendimento, que era excelente antes dessa

explosão. O turnover que acabou gerando, foi muito alto. Mas na média o

nosso cliente é feliz com a gente, é uma boa imagem”.

Uma coisa interessante é que em momento nenhum se percebe raiva ou qualquer

sentimento parecido em relação ao concorrente. Há muito respeito e até

admiração pelos pontos onde a concorrência é mais forte que o Magazine, como a

capacidade de ter preços mais baixos em alguns casos, e seu poder de

permanência na mídia.

“Todos têm que ser respeitados, mais um que tá aí brigando por um

espaço, a concorrência faz eu mais forte ou mais fraco, depende como eu

a vejo”.

168

“A gente olha com olho de mercado. Acho que a principal concorrente, a

Bahia, são muito vendedores, eles conseguem fazer o produto ficar muito

mais barato, eles conseguem, eles são muito vendedores, são muito

capazes. Preço, os anúncios, um minuto na televisão, eles são muito

pesados, vão com garra menos”.

6.1.1.19 Comprometimento e orgulho

O comprometimento com a empresa foi considerado, pelos entrevistados, um fator

muito importante para o crescimento profissional na organização. Depoimentos de

amor, lealdade e sacrifício pessoal foram muitos:

“Há pouco tempo uma pessoa da área saiu de licença e eu (...) consegui

no RH a ajuda de alguém. (...) "peguei emprestado" um cara da loja, e eu

não sabia que mais ou menos no fechamento do tablóide ele ia viajar,

nunca tinha andado de avião. E ele ia começar férias no sábado e a

previsão era de fechar o material na sexta-feira. (...) e o trabalho não

acabava, (...) começou a amanhecer e eu comecei a me preocupar com

ele, porque ele tinha o avião meio dia (...). Aí ele chegou e falou "tô vendo

que tá um pouco atrapalhado, eu vou ver o que dá pra fazer com essa

passagem" isso daí eu acho que é comprometimento. Não existe salário

que pague você olhar no olho de uma pessoa e o olho dela brilhar...”.

“Tem vários casos de profissionais da minha área que recebem oferta de

emprego e me participam dessas ofertas, fazem depoimentos de não

quererem sair da companhia”.

Percebe-se uma diferença de dedicação extra de quem tem mais tempo de casa

comparado a quem acabou de chegar, mas acreditam que comprometimento é

uma questão de tempo.

169

“Tem muita gente que os olhos brilham muito. Você fala com ele: ‘isso aqui

é minha vida”. Então pra uma pessoa falar isso, tem uma paixão muito

grande. Eu falo que eu respiro Magazine Luiza, eu como Magazine Luiza,

eu durmo Magazine Luiza, eu sonho Magazine Luiza. (...) enfrentei todas

as fases da empresa, conheço muito mesmo a alma da empresa e

comungo profundamente”.

“Acho que os funcionários mais antigos são mais leais, e são mais

Magazine Luiza. Os mais antigos estão há mais tempo, vivem a empresa

há mais tempo. Não quer dizer que um que está entrando hoje daqui a 10

anos não esteja nessa situação”.

Para os mais antigos existe um sentimento forte de gratidão, pelas oportunidades

de crescimento, pelo aprendizado, pelas chances e pela formação profissional.

“Eu tenho muito orgulho do que eu faço e principalmente de trabalhar no

Magazine Luiza. Eu fiz minha vida aqui dentro, até minha esposa eu

conheci aqui”.

“Devo tudo ao Magazine Luiza. Comecei aqui moleque, tudo o que eu

aprendi, tudo o que eu tenho hoje, eu devo ao Magazine Luiza”.

“Comecei a trabalhar com a Dona Luiza, Sr. Pelegrino, trabalhei muito com

eles, aprendi muito com eles, via a luta deles. Então eu tenho orgulho, é

como se fosse a minha empresa também”.

Há também o orgulho por fazer parte de uma empresa de prestígio no mercado,

que está cada dia mais popular e visada pelos grandes profissionais. Antigamente

ninguém, fora da região de Franca, teria o Magazine Luiza na sua lista de

170

empresas alvo. Hoje, com a grande exposição na mídia e nos rankings de práticas

de recursos humanos, a situação é diferente.

“Ser um profissional do Magazine isso é visto com bastante prestígio eu

acho porque você tá numa empresa muito importante no cenário nacional

isso a gente tem comprovado cada dia mais com matérias no jornal, (...)

tanto os formadores de opinião quando a sociedade em geral falam sobre

o Magazine Luiza”.

“A posição que o Magazine tem hoje, uma empresa admirada”.

“A gente é muito bem visto lá fora como um funcionário do Magazine Luiza.

A gente tem muito orgulho de ser funcionário do Magazine Luiza, e eu sou

muito bem visto não só internamente, mas lá fora também. (...) as pessoas

tratam você muito bem, te tratam até diferenciado (...) É um respeito muito

grande”.

6.1.2 Tipologias culturais

Utilizando-se das tipologias culturais descritas na seção 2.1.5 – Tipologias de

Cultura Organizacional, se descreve o que foi encontrado no Magazine Luiza. As

tipologias de Donnelly (1984), de Deal e Kennedy (1982), e de Sethia e Von

Glinow (1985), foram as que mais se aproximaram da realidade da empresa.

6.1.2.1 Tipologia cultural de Hofstede

Das seis dimensões de Hofstede (1990), o Magazine Luiza apresenta o seguinte:

171

Fica clara a orientação da firma para resultados, para objetivos, e não para

processos. A cultura é afeita ao risco, ao novo, desafios são uma constante;

Entre orientação para o funcionário e para o trabalho, o funcionário fala

mais alto. Os problemas individuais são considerados e as pessoas são

estimuladas a compartilhá-los. Existe uma sensação de que se é ouvido e

respeitado, e que a contribuição de cada um é fundamental. Grandes

decisões são sempre tomadas em grupos, seja na loja, no escritório, no

planejamento estratégico, nas contratações e desligamento;

O Magazine é paroquial e não profissional. As pessoas não se identificam

pelo trabalho exercido ou pela formação acadêmica, e sim por trabalhar no

Magazine Luiza;

“Até já virou o sobrenome, Marquinhos Magazine”.

Pelo nível de abertura que todos tem na empresa, pela transparência das

informações, trata-se de um sistema aberto, e não fechado. Pelo próprio

crescimento da empresa, a entrada de novos funcionários tem sido uma

constante, e a preocupação com a integração é tanta que a

superintendente se envolve pessoalmente em todo o processo;

O controle é rígido, e não flexível. Há grande consciência de custos,

pontualidade, e brincadeiras sobre a empresa são raras;

A companhia não é normativa, e sim muito pragmática. É dirigida para o

mercado, para o cliente especialmente.

Quanto às dimensões de valores, tem-se:

Não houve qualquer menção quanto à falta de segurança no emprego;

Há uma ênfase muito grande, por parte dos entrevistados, quanto à

satisfação que sentem com o trabalho que desenvolvem, todos se sentem

172

parte importante da companhia. Mas há também uma busca pelo equilíbrio

da vida profissional com a pessoal. Muitos enfatizam essa preocupação e

os que não a conseguem, contestam;

Percebe-se um respeito e admiração muito grande dos profissionais em

relação aos superiores. Não existe uma aceitação pelo temor, mas pela

consideração e exemplo.

6.1.2.2 Tipologia cultural de Harrison

Das quatro orientações principais em uma organização de Harrison (1972), sob o

ponto de vista de como os canais de poder refletem-se nas estruturas, no

Magazine Luiza encontra-se orientação para tarefas e para pessoas. Da

orientação para poder encontram-se apenas traços.

Não se detectou qualquer orientação para papéis, ao contrário disso,

comportamentos e pressupostos que caracterizam essa orientação são fortemente

desencorajados.

A orientação para poder é percebida pela expansão através da aquisição de

players mais fracos. Contudo, outros fatores característicos dessa orientação não

são encontrados. Pessoas são tratadas como indivíduos e tem seus valores

afetivos respeitados. A concorrência é tratada e percebida com respeito.

A orientação para tarefas foi detectada pelo foco central da empresa ser o

atingimento de metas, sempre agressivas. Nenhuma área é menosprezada ou

diminuída, todos são percebidos e se percebem como contribuição fundamental

173

para o alcance de resultados positivos e crescentes. Há freqüente mudança de

práticas e estrutura organizacionais de modo a maximizar o alcance dos objetivos.

Gestores autoritários não têm vez na empresa, os que crescem e se destacam

são líderes pela competência. Para sobreviver no mercado em que atua, ter

flexibilidade é vital, e o Magazine Luiza tem mostrado isso a cada passo

expansionista ou mudança interna.

Quanto à orientação para pessoas, ela é enfatizada pela alta administração e

pelos demais níveis a todo o momento. A autoridade do modelo de orientação

para poder e papéis é desencorajada. A influência entre indivíduos ocorre através

de exemplos, eles incentivam e praticam o que chamam ser “líder pelo exemplo”.

A tomada de decisão ocorre em grupos e não através de indivíduos, e os valores

éticos da empresa falam mais alto em qualquer situação. Porém, ao contrário do

que o modelo de orientação para pessoas diz, no caso do Magazine Luiza, há

grande preocupação com crescimento, expansão e maximização de receita e

lucro.

6.1.2.3 Tipologia cultural de Handy

Pelo modelo de Handy (1976), do reflexo dos canais de poder em determinadas

estruturas e sistemas organizacionais, percebe-se na empresa estudada uma

cultura de tarefa e algumas características da cultura de poder.

174

Como uma típica cultura de tarefa, está totalmente relacionada com desempenho,

enfatizando execução com os recursos apropriados, priorizando velocidade de

resposta, e o poder derivando da competência e não do cargo. O trabalho em

equipe é estimulado, com equipes de projetos para resolver problemas

específicos. É uma cultura forte e bem interiorizada, mas prima pela

adaptabilidade, flexibilidade e sensibilidade em relação ao mercado.

Os traços de cultura de poder aparecem pela falta de regras e procedimentos em

alguns casos, e a capacidade de reagir rapidamente em casos de ameaça ou

perigo. Além disso, a tomada de decisão é feita equilibrando influências, uma vez

que ocorre através de um processo consultivo (diferentes gestores são

envolvidos). Outras características da cultura de poder, como trabalhar por

precedentes e tomar decisões sem muita lógica, não fazem parte da cultura do

Magazine.

6.1.2.4 Tipologia cultural de Deal e Kennedy

Pelo modelo de Deal e Kennedy (1982), o Magazine Luiza teria uma cultura

corporativa mais próxima da tribo “trabalho duro”.

A persistência pelo resultado, o vendedor como herói, e o foco nas necessidades

e na satisfação do cliente (a superintendente se envolve pessoalmente na

recuperação de clientes insatisfeitos) são marcas da tipologia “trabalho duro”. A

175

empresa realmente vive o chamado jogo de energia através de encontrões,

convenções, promoções internas e externas.

Porém, não se percebe aversão ao risco, relegar a qualidade ao segundo plano, e

nem foco apenas no curto prazo. Por isso não se trata de uma tipologia pura.

6.1.2.5 Tipologia cultural de Donnelly

O tipo de cultura, pela tipologia de Donnelly (1984), mais próximo ao do Magazine

Luiza é o da cultura excelente.

A cultura da empresa foi de certa forma emergente, baseada nas crenças e

princípios dos fundadores, mas a partir do Novo Ciclo, ela foi planejada. Há uma

transparência enorme, e o fluxo de informações é multi-direcional. Todos os

funcionários conhecem os planos e objetivos da empresa. Como já dito

anteriormente, uns mais e outros menos têm consciência de como o seu trabalho

contribui para a missão da empresa.

O que não ocorre, que é típico da cultura excelente, são os procedimentos e

padrões operacionais de desempenho e de avaliação bem definidos. Mas vale

destacar que com o crescimento, essa definição e especificação começaram a ser

construídos.

176

6.1.2.6 Tipologia cultural de Sethia e Von Glinow

Pelo modelo de Sethia e Von Glinow (1985), de associação de cultura com o

sistema de recompensas da organização, e considerando os diversos tipos de

recompensa da empresa pesquisada, tem-se uma cultura integrativa.

Isso porque existe alta preocupação com as pessoas e com o bom desempenho

(a definição ou os parâmetros que indicam um bom desempenho não são muito

claros para todos). Muito mais do que atrair bons profissionais, a empresa se

preocupa em desenvolver e reter a sua equipe. Dá-se ênfase à equipe e ao

sucesso da companhia, e não ao sucesso individual.

Os prêmios, remuneração variável, aumentos, a autonomia e os desafios, o

reconhecimento, os treinamentos, e as possibilidades de crescimento constituem

um sistema de recompensas que influencia positivamente a cultura, através do

estímulo e recompensa direcionado aos recursos humanos. Os critérios para se

atingir tais recompensas é que deveriam ser mais claro para que fosse uma

cultura mais próxima da tipologia pura.

6.1.2.7 Tipologia cultural de Bass e Avolio

O Magazine Luiza, segundo análise através do modelo de Bass e Avolio (1993)

tem uma cultura transformacional. Isso se dá, pois:

177

Há suporte à inovação e à mudança, e não à manutenção do status quo,

promovendo assim a flexibilidade e a adaptabilidade;

O nível de comprometimento ideológico afetivo é altíssimo, até com

sacrifício de questões pessoais;

O foco está na visão mais contemporânea, sem deixar de dar estabilidade e

força para as motivações pessoais dos funcionários;

Os membros da empresa atuam além de seus próprios interesses e

esforçam-se rumo ao atingimento dos objetivos corporativos. Cada um vai

além da sua função padrão;

O coletivismo e sentimento de cooperação prevalecem em relação ao

individualismo, havendo um comprometimento de longo prazo.

178

6.2 CRESCIMENTO DO MAGAZINE LUIZA

6.2.1 Indicadores do Crescimento

Considerando como métricas de crescimento: faturamento, quantidade de

funcionários, ativos físicos (nesse caso quantidade de lojas) e lucro líquido, inicia-

se então a análise do crescimento da firma.

O faturamento da empresa, conforme dados disponíveis desde 1989 (Melhores e

Maiores, 2006), teve um crescimento em vendas médio anual de 12%, saindo de

um faturamento bruto de US$ 177,24 milhões em 1989 para US$ 746,37 milhões

em 2005, conforme gráfico 3.

Gráfico 3 - Vendas, Magazine Luiza - 1989 a 2005

0100200300400500600700800

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

Vendas Magazine Luiza (US$ milhões) - 1989 a 2005

Fonte: Melhores e Maiores, 2006

vend

as

179

Enquanto isso o lucro líquido ajustado4 oscilou bastante. De um lucro de US$ 4,55

milhões em 1989, chegou a um prejuízo de 3,84 milhões em 1996, fechando 2005

com lucro de US$ 14,93 milhões.

Gráfico 4 - Lucro líquido ajustado, Magazine Luiza - 1989 a 2005

O lucro líquido legal5 possui apenas dados mais recentes, a partir de 1996 (gráfico

5).

4 Lucro líquido ajustado - lucro líquido apurado depois de reconhecidos os efeitos da inflação nas

demonstrações contábeis (Melhores e Maiores, 2006). 5 Lucro líquido legal - resultado nominal do exercício, apurado de acordo com as regras legais, sem

considerar os efeitos da inflação (Melhores e Maiores, 2006).

14,93

7,33

-0,86

3,214,613,37

-1,63

2,79

9,91

0,470,28

4,55 2,194,31

-3,84

-5

0

5

10

15

20

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

Lucro Líquido Ajustado Magazine Luiza (US$ milhões)- 1989 a 2005

Fonte: Melhores e Maiores, 2006

lucr

o líq

uido

aju

stad

o

180

Gráfico 5 - Lucro líquido real, Magazine Luiza - 1996 a 2005

Em 1957, quando adquiriram a primeira loja, havia quatro funcionários. Já em

1989, eram 1.678 profissionais. O aumento médio de empregados por ano foi de

13,11%. Ao final de 2005 a empresa contava com 9.700 empregados (gráfico 6).

Gráfico 6 - Número de funcionários, Magazine Luiza - 1989 a 2005

Quanto ao aumento do número de lojas, o comportamento se deu conforme

consta no gráfico 7:

19,18

9,11

3,777,17

10,55

3,842,87

9,96

-0,95

-6,28-10

-5

0

5

10

15

20

25

2005200420032002200120001999199819971996

Lucro Líquido Legal Magazine Luiza (US$ milhões)- 1996 a 2005

Fonte: Melhores e Maiores, 2006

lucr

o líq

uido

lega

l

9700

5830

4435

3495

3281

2808

3041

2861

2921

2245

2065

2228

1676

1592

1507

1667

1678

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

Número de empregados Magazine Luiza - 1989 a 2005

Fonte: Melhores e Maiores, 2006

no. e

mpr

egad

os

181

Gráfico 7 - Número de lojas, Magazine Luiza - 1957 a 2005

Do total de lojas, é importante observar que 38% são fruto de crescimento

orgânico e 62% de aquisições.

Gráfico 8 - Expansão de Lojas, Magazine Luiza - 1969 a 2005

358

254

1279690784838322925157510

100

200

300

400

2005

2003

2001

1999

1997

1995

1993

1991

1989

1987

1985

1983

1981

1969

Número de lojas Magazine Luiza – 1957 a 2005

Fonte: Magazine Luiza, 2006 e w w w .exame.com.br

-101030507090

2005

2003

2001

1999

1997

1995

1993

1991

1989

1987

1985

1983

1981

1969

Expansão de Lojas - Magazine Luiza– 1969 a 2005

Fonte: Magazine Luiza, 2006 e w w w .exame.com.br

Crescimento orgânico

Aquisições

182

6.2.2 Formas do Crescimento

Conforme já dito anteriormente, o crescimento da empresa Magazine Luiza se deu

por crescimento orgânico de lojas e pela aquisição de redes existentes (mapa

figura 11).

Figura 11 - Mapa de expansão - Orgânica e por aquisição

Segundo dirigentes da empresa, para o crescimento orgânico a regra principal

utilizada foi a de diluir os custos fixos existentes, referentes à estrutura logística e

sinal de transmissão de propaganda.

Orgânico Aquisição

SP

MT

MS

GO

ROAC

AM PA

R'R AP

DF

BA

MG

RJ

ES

PI

TO

MA

PE

SEAL

CE

PBRN

RS

PR

SC

183

“Para o nosso crescimento orgânico, a gente tem algumas regras. (...) tem

que ter infra-estrutura logística, se você tem um centro de distribuição e ele

tá subtilizado, eu preciso crescer nos arredores desse centro de

distribuição. Se eu já tenho sinal de propaganda eu dou prioridade (...). A

gente cresce muito em blocos regionais, estabelece um lugar que tem um

centro de distribuição e sinal de propaganda e procura crescer o máximo

ali”.

Já o crescimento através de aquisições depende das oportunidades. Existindo

uma, o Magazine avalia os seguintes aspectos da rede em negociação: cultura da

empresa (se é compatível com seu modelo de gestão), localização das lojas (se

vem a contribuir ou competir com seu mapa atual), existência de estrutura logística

e saúde financeira da empresa.

“Se tiver uma boa oportunidade... E essa oportunidade vier de encontro

com a necessidade logística da empresa, distribuição e situação

geográfica (...).”

“Por exemplo, essa rede Killar, o grupo tratava os colaboradores... as

filosofias são semelhantes. E aquisição de rede eu percebo que há uma

preferência da organização”.

“Mas o que acontece, existem oportunidades que são impossíveis de se

planejar. Não depende só da sua decisão, depende da decisão do outro de

vender a rede, e muitas vezes o outro não quer vender. Essa é uma

questão oportunista que muda às vezes a nossa visão de crescimento em

blocos. A gente foi pro Rio Grande do Sul antes de entrar em Santa

Catarina. Mas logo depois nós fomos atrás da oportunidade em Santa

Catarina, porque tava o buraco. Então às vezes a gente não segue tanto a

cartilha do crescimento orgânico, pra não fechar os olhos pra uma boa

oportunidade”.

184

6.2.3 Motivação – Porque a empresa precisa crescer

Crescer para o Magazine Luiza não é apenas uma questão de gosto ou

satisfação, mas também, e principalmente, de competição e sobrevivência. Por

atuar em um mercado de produtos ‘comoditizados’, é vital que a empresa consiga

oferecer ao seu público consumidor os menores preços. Para tanto se faz

necessário negociar grandes volumes, o que requer um número maior de lojas

para dar vazão ao volume comprado.

Os profissionais entrevistados enxergam o crescimento da empresa como

fundamental para a capacidade competitiva no varejo, principalmente por se tratar

da venda de commodities, onde o produto é sempre o mesmo, e a decisão de

compra é norteada, primariamente, por preço.

“Pra ter preço competitivo pro nosso cliente, a gente precisa ser grande,

para ter competitividade de compra. (...) é uma lógica do mercado. A gente

percebe isso até pelo que eles tem trazido da feira de varejo de Nova York.

A ordem é crescer. Por isso estamos aprendendo rápido com o erro, pra

crescer”.

“É uma coisa meio vital. (...) O tamanho determina a competitividade, a

continuidade do negócio”.

“Com crescimento se dilui custos fixos. Propaganda, de escritório. E faz

com que a empresa gere mais retorno pros acionistas”.

185

Com os movimentos de aquisição das pequenas redes pelas maiores, crescer

acaba sendo praticamente a única solução para quem quer se manter no

segmento de móveis e eletrodomésticos.

“(...) ou cresce ou sucumbe”.

Além da necessidade de compra em grande escala, crescer também é preciso

como forma de atender ao consumidor que antes se deslocava para outra cidade

para fazer compras, e hoje, com todas as mudanças de comportamento, de

tecnologia e de acesso à canais de venda, prefere a comodidade da compra em

seu entorno.

“Hoje você precisa tá presente em todas as regiões. Você tem que tá onde

o consumidor está. (...) Franca é um grande centro, em volta você tem

várias cidadezinhas. O que acontecia: "eu vou comprar uma TV, eu vou

até Franca", então eu tenho loja em Franca. Eu pegava esse cliente de 20

km aqui do lado. Hoje ele não vem até Franca. Porquê? Combustível caro,

rodovias complicadas, então ele compra na cidade dele, até porque ele

tomou consciência que tá gerando imposto pra cidade (...). Então você tem

que estar presente no maior numero de municípios possível”.

6.2.4 Fatores propulsores do crescimento

No caso do Magazine Luiza, encontram-se algumas das motivações produtivas de

Chandler (1977), fundamentais para a expansão e o crescimento.

A indústria do varejo de móveis e eletrodomésticos tem um peso positivo por ser

diretamente ligada à capacidade de compra dos consumidores de médio e baixo

186

poder econômico. No atual governo brasileiro, onde as camadas mais pobres têm

tido mais acesso à recursos através dos repasses diretos da federação e de novas

políticas de concessão de crédito, o volume de vendas tem se elevado. Esse

movimento de alta impacta todos os competidores desse setor, atuando como

mecanismo de deflagração que promove a padronização da indústria, exposta por

Chandler (1977).

“É necessário um bom nome da empresa, uma boa equipe, mas acima de

tudo um bom mercado”.

Uma mentalidade de inovação do Magazine Luiza se faz presente em todos os

seus processos internos, externos, de gestão de pessoas e o mais recente: de

posicionamento de marca. Trata-se da primeira empresa em seu segmento a se

posicionar como vendedora de sentimentos e não de produtos simplesmente.

Essa capacidade de inovação tem um papel crucial na sobrevivência de longo

prazo de uma organização (Ancona e Caldweel, 1987 apud Parry e Proctor-

Thomson, 2003).

“A Luiza Helena vislumbrou a loja virtual num tempo que todo mundo

falava que era loucura. (...) A liquidação fantástica, iam dizer que era coisa

de louco”.

A visão de crescimento como vital, esteve presente na mente dos fundadores e

atualmente dos gestores que os sucederam. Essa visão e sua comunicação como

objetivo, segundo Wiklund e Shepherd (2003), têm efeito direto no crescimento da

companhia. Até o momento os gestores do passado e os contemporâneos têm

187

demonstrado deter habilidades empreendedoras e gerenciais, condição

necessária para o crescimento, segundo Penrose (1959).

“Essa vontade da empresa, e da alta diretoria de crescer, de elevar o

faturamento. Isso é um grande fator propulsor, que incentiva o

crescimento”.

Investimentos em recursos humanos de modo a fomentar tais habilidades no

corpo gerencial são uma constante, o que vai ao encontro do que defende Fleck

(2003a). O investimento em recursos humanos é considerável e visível, conforme

já apontado nas diversas categorias da seção 6.1.1. Mas existem limitadores: a

falta de folga organizacional e a falta de planejamento para a sucessão em

posições críticas de alta gestão. Essa lacuna pode comprometer o crescimento

(Chandler, 1999). Ambos os pontos serão tratados no tópico seguinte, por se

tratarem de limitadores.

“Você tem que ter uma constante geração de líderes pra assumir no nosso

caso novas lojas, nas novas regiões”.

Quanto à forma de gestão, tem-se na empresa em questão um misto de gestão

familiar e gestão profissional. A empresa começou a se profissionalizar há pouco

mais de uma década. Mas os principais postos são ocupados por pessoas da

família acionista. Segundo Chandler (1977), o modelo familiar não é o mais

indicado para a autoperpetuação.

188

O posicionamento de Penrose (1959) que enfatiza a necessidade de se ter uma

equipe formada internamente, treinada pela companhia, é uma realidade nesse

caso. O recrutamento externo é uma exceção.

“As pessoas, a maioria é recrutamento interno. Tivemos agora a vinda de

algumas pessoas, externos, executivos, (...) mas a maioria, são todos de

casa mesmo”.

Também nas categorias de cultura mapeadas, são encontradas várias evidências

que comprovam o comprometimento de longo prazo dos funcionários, outro sinal

que também indica uma propensão à existência continuada, segundo a teoria de

Chandler (1977).

Por fim, a empresa tem em sua estratégia a orientação para o crescimento, como

afirmam Wiklund e Shepherd (2005) ser fundamental. Como já dito por

Castrogiovanni e Justis (2002), o contexto e a estratégia influenciam no

crescimento da empresa, mas a estratégia exerce superior influência.

6.2.5 Fatores limitadores do crescimento

Os fatores limitadores do crescimento encontrados no caso do Magazine Luiza

podem ser classificados em: externos, derivados do mercado, e internos, que

emergem de dentro da empresa.

Políticas econômicas e de governo, diferenças culturais entre os diferentes

estados brasileiros, carência de infra-estrutura local (estradas em boas condições

189

e acesso à canais de comunicação em massa), são os principais limitadores

externos.

“Hoje a gente tá capitalizado pra crescer, (...) falta infra-estrutura logística

em alguns lugares”.

As políticas e estratégias do governo impactam em todo o setor varejista. A

definição de políticas de investimento extensivo do país, de alíquotas tributárias

(sobre investimentos, sobre capital estrangeiro), mecanismos de atração do capital

externo (barreiras, alíquotas e retornos), estabilidade ou instabilidade do governo,

comportamento frente ao pagamento da dívida externa, o valor da moeda nacional

frente ao dólar, o volume de exportações e importações, e outros pontos definem

o volume de investimentos a ser alocado em um país. Tais investimentos

repercutem no nível de emprego. Isso, atrelado às políticas monetárias de liquidez

ou enxugamento, contribui ou não para o acesso do trabalhador ao crédito.

Emprego e acesso ao crédito resultam em aumento do volume de vendas do

comércio varejista (Lopes e Vasconcellos, 2000). Isso é ainda mais forte no

Magazine Luiza, já que 52% de seus clientes estão concentrados na classe C e

abaixo, e 70% das vendas são feitas a prazo (Magazine Luiza, 2006). O declínio

da taxa de emprego e/ou a restrição ou encarecimento do crédito são sentidos

imediatamente no faturamento do varejo, repercutindo em seu crescimento:

“Poder aquisitivo baixo, taxa de juros alta, insegurança de emprego. Falta

de capital de giro das empresas, falta de capital de giro pra financiar

cliente, muita coisa limita”.

190

Outro arquétipo de ação que reflete no nível de emprego, e parece ser totalmente

descolado do varejo, são as conexões e acordos bilaterais. Um exemplo é o

crescimento da China: a entrada de produtos chineses ocupa espaço hoje

pertencente a produtos nacionais. O produto chinês tira mercado do nacional e

emprego do trabalhador brasileiro. O aumento do desemprego leva a queda do

consumo e, portanto, das vendas.

As diferenças culturais nas diferentes regiões do Brasil, principalmente quando se

quer entrar em uma nova região com características particulares, demandam

tempo até serem compreendidas, e gerarem ajustes na forma de atuação.

“Tem que analisar os mercados realmente. (...) Entrar na região sul foi um

fator completamente complicado porque a gente não conhecia o mercado

de lá. Mas a gente sabia que aquele mercado, ele era regionalmente

rentável. Isso foi muito avaliado”.

Como limitadores internos estão:

Saúde financeira e disponibilidade de recursos financeiros. Isso reflete na

empresa de duas formas: em relação ao poder frente à concorrência (A

Casas Bahia, por exemplo, utiliza capital próprio para a expansão de sua

rede e financiamento de clientes. Ela reinveste integralmente seus lucros,

tendo fôlego financeiro para bancar promoções agressivas, para adquirir

bons pontos comerciais e/ou lojas concorrentes) e reflete na captação de

recursos para manutenção das operações, novas aquisições, expansão e

191

outras ações. Se comparado aos maiores concorrentes diretos (em termos

de faturamento bruto), os índices de liquidez geral6 e corrente7 e os

percentuais de endividamento geral8 e de longo prazo9 do Magazine Luiza

requerem alguma atenção, conforme os gráficos 9, 10, 11 e 12 apontam.

Gráfico 9 - Liquidez geral (no. Índice)

6 Liquidez geral – relação entre os recursos da empresa que não estão imobilizados e o total de

sua dívida. É a soma do ativo circulante com o realizável de longo prazo e sem as duplicatas

descontadas, dividida pela soma do exigível total com as duplicatas descontadas. Se o índice for

menor que 1, conclui-se que a empresa, para manter a solvência, dependerá de lucros futuros,

renegociação de dívidas ou venda de ativos (Melhores e Maiores, 2006). 7 Liquidez corrente – ativo circulante dividido pelo passivo circulante (Melhores e Maiores, 2006). 8 Endividamento geral – a soma do passivo circulante (dívidas e obrigações de curto prazo) com o

exigível de longo prazo. Representa a participação de recursos financeiros por terceiros na

operação da empresa (Melhores e Maiores, 2006). 9 Endividamento de longo prazo – indica quanto a empresa está comprometida com dívidas de

longo prazo (Melhores e Maiores, 2006).

0

1

2

3

4

5

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

Liquidez Geral (no. indice)Fonte: Melhores e Maiores, 2006

indi

ce li

quid

ez g

eral

CASAS BAHIA PONTO FRIOLOJAS COLOMBO LOJAS CEMMAGAZINE LUIZA SETOR VAREJISTA

192

Gráfico 10 - Liquidez corrente (no. Índice)

Gráfico 11 - Endividamento geral (%)

0

1

2

3

4

5

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Liquidez Corrente (no. indice)Fonte: Melhores e Maiores, 2006

indi

ce li

quid

ez c

orre

nte

CASAS BAHIA PONTO FRIOLOJAS COLOMBO LOJAS CEMMAGAZINE LUIZA SETOR VAREJISTA

0

20

40

60

80

100

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

Endividamento Geral (%)Fonte: Melhores e Maiores, 2006

% d

e en

divi

dam

ento

ger

al

CASAS BAHIA PONTO FRIOLOJAS COLOMBO LOJAS CEMMAGAZINE LUIZA SETOR VAREJISTA

193

Gráfico 12 - Endividamento de longo prazo (%)

Os indicadores são inferiores (no caso dos índices de liquidez, que quanto

menor o índice, menor a capacidade da empresa de honrar seus passivos)

e superiores (no caso dos percentuais de endividamento, que quanto maior,

mais dependente de recursos de terceiros a empresa se encontra)

comparados aos demais concorrentes citados, porém não se nota quedas

bruscas, e o crescimento de vendas tem se mantido no quartil superior do

setor, próximo ao líder em faturamento. Tudo isso, e o crescimento de

vendas, apontam para um perfil agressivo de crescimento, o que não é

necessariamente ruim. O uso de capital do mercado em forma de dívida,

alavancando financeiramente a empresa, a torna mais sensível à períodos

de baixa se comparado à concorrentes maiores.

Insuficiente estrutura administrativa de suporte à operação. Não há uma

folga organizacional suportando o crescimento. Isso tem resultado em

sobrecarga de trabalho e levado à inferior qualidade de vida, o que é

apontado pelos funcionários como ponto relevante;

“O número de pessoas aqui na administração, acho que isso é hoje um

limitador”.

05

10152025303540

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Endividamento de Longo Prazo (%)Fonte: Melhores e Maiores, 2006

% d

e en

divi

dam

ento

de

long

o pr

azo

CASAS BAHIA PONTO FRIOLOJAS COLOMBO LOJAS CEMMAGAZINE LUIZA SETOR VAREJISTA

194

“Talvez um tempo maior, hoje assim você não vê o dia passar, a semana

passar, quando você vê: "puxa vida eu poderia ter mais duas, mais três

horas pra ter terminado tudo o que eu devia", eu sinto as vezes que o

tempo, o tempo é curto. Que a gente tivesse um tempo maior, pra fazer o

nosso dia a dia como deveria ser”.

Ausência de preparo planejado e formal de sucessores para posições

críticas na alta administração. Essa limitação se refere à posições

administrativas, não inclui gestores de loja, uma vez que para estes existe

sim um programa estruturado e funcional;

“Não existe uma preparação formal, um treinamento, um processo claro

estabelecido pra preparar essas pessoas (...). Acho que é assim: ‘sobrou

lá, precisamos encaixar, vamos colocar alguém lá pra ocupar esse

espaço’. (...) ‘quem que é a pessoa mais indicada?’ ”.

“(...) nós tínhamos necessidade de uma pessoa que assumisse uma

gerencia de marketing (...) ai trouxe uma pessoa de fora. É uma situação

que não dá tempo de formar, é uma necessidade agora. Quando a

necessidade é agora, (...) e não é uma coisa que dá pra formar... Do

contrário tudo é formado, tudo é preparado”.

“Não existe um programa de formação de sucessores que eu saiba. Existe

assim, houve no ano passado um curso de liderança, (...) Foi um

treinamento específico pra liderança, existe esse tipo. Mas pra sucessores

especificamente eu desconheço”.

“Hoje eu tenho que ir atrás de um back up, eu tenho que começar do zero

mesmo”.

“Nós temos uma liderança intermediária muito forte, se amanhã for preciso

assumir um estágio posterior ... não tem um processo formal de formação”.

195

Capacitação das pessoas para lidar com o novo tamanho da firma e com as

conseqüentes demandas e mudanças. Valoriza-se muito a capacidade de

ter um relacionamento próximo com todos os gerentes de loja, saber a

situação de cada um. Mas isso não é mais tão fácil em uma realidade de

358 lojas. Os mecanismos de transmissão e manutenção da cultura da

empresa precisam ser revistos de forma a se adequar ao novo quadro

geográfico;

“Ela funciona em processos essenciais como uma empresa pequena e não

como uma empresa grande”.

“Uma coisa é eu tá no rito de comunhão e ouvir a Luiza Helena falar, a

outra é o funcionário que tá em Foz do Iguaçu, ou lá na ponta de Santa

Catarina, (...) tudo isso são dificuldades que a empresa tem passado. É

onde eu te disse que a gente tem que aprender a ser grande”.

“Numa estrutura que cresceu muito rápido e que acabou aproveitando um

pouco do que tava aqui de recursos, que talvez não estivesse

completamente qualificado para aquela posição. Então isso acaba

restringindo um pouco o trabalho”.

“É natural aqui a gente participar de reuniões que parece que a gente tá

falando de uma empresa de 50 funcionários. (...) as pessoas precisam

entender que nós estamos numa dimensão muito grande. (...) O

crescimento muito rápido gera um sentimento de perda. Perda que pode

se traduzir em frustração pra uns, em incompetência pra outros, ou não:

‘eu vou me proteger, eu vou continuar dizendo que eu sou aquele mesmo

cara que...’ ”.

Áreas, como a de tecnologia da informação, que receberam historicamente

menor atenção, e funcionam como suporte à atividades fim (vendas,

entrega de produtos, posicionamento no mercado, gestão de pessoas)

196

correm o risco de, por falta de preparo e capacitação, não conseguirem

atender ao aumento e variedade de demandas, e com isso, perder

oportunidades ou até chegar ao colapso.

“A preocupação da Luiza Helena foi que a gente sempre deveria atender

bem o nosso cliente, (...). E uma coisa que a gente deixou, devido a essa

preocupação, foi a parte de sistema. Eu tenho um sistema hoje que ele é

muito caseiro, (...). Eu poderia ter trabalhado mais o preventivo, não

trabalhei o quanto deveria devido à falta de ferramenta”.

6.2.6 Traços organizacionais

Observando o Magazine Luiza à luz da teoria da autoperpetuação e

autodestruição de Fleck (2001) chega-se à algumas considerações quanto aos

seus traços organizacionais, sua identidade própria e distinta (Selznick, 1971).

No que tange o traço organização, percebe-se o crescimento de forma orgânica e

por aquisições relacionadas. Considerando a recente diversificação dos produtos

da empresa10, o Magazine Luiza passou a ofertar além dos móveis e

eletrodomésticos, produtos e serviços financeiros cuja venda depende da venda

dos produtos físicos, pode-se dizer que há um aumento da diversidade à qual a

empresa está exposta. Essa diversidade é feita enfatizando as semelhanças. A

forma pela qual os produtos e serviços são vendidos, passados aos vendedores e

10 O Magazine Luiza vende garantia estendida para seus produtos, seguro para suspensão da

dívida em caso de perda de emprego, seguro prestamista, crédito (Cred Luiza).

197

oferecidos aos clientes, ocorre de forma sinérgica, integrando as partes. As metas

são cooperativas estimulando a venda e promoção de produtos e serviços, não

havendo competição interna entre áreas. Não existe, por exemplo, um vendedor

de televisão e outro de garantia estendida. O que vende a TV, por exemplo,

oferece também a garantia estendida ou o seguro em caso de inadimplência por

desemprego. Não há uma independência por tipo de oferta, portanto inexiste a

situação de se ressaltar um em detrimento de outro serviço. Aqui se percebe a

integração em detrimento à fragmentação, portanto prevalece o fortalecimento no

longo prazo da autoperpetuação.

Quanto ao traço de alocação de recursos, a empresa está mudando. Não foi

identificado qualquer tipo de conflito na alta administração quanto à alocação de

recursos ou conflito de prioridades, tudo indica que a tomada de decisão sempre

foi consensual entre o grupo de acionistas da família, e com um objetivo comum.

Nota-se, no entanto, que no passado não havia clara definição da destinação de

recursos dedicados ao crescimento. Crescer sempre foi um objetivo geral mas, em

que direção, era uma questão de oportunidade e intuição. Ao final do Novo Ciclo -

e em todo o Ciclo da Transformação, iniciado em 2002 - percebe-se o início da

preocupação com um planejamento de longo prazo e um processo deliberado de

alocação de recursos. O que nunca deixou de existir foi a preocupação com a

manutenção dos valores de respeito aos clientes e funcionários, a valorização do

ser humano e uma conduta ética em todos os aspectos do negócio. Com isso,

198

pode-se concluir que a empresa esteja migrando de um traço de autodestruição

para a autoperpetuação.

“Não definido. Mas mais ou menos pensado. A gente sabe exatamente

aonde a empresa quer chegar esse ano, mas talvez no ano que vem tudo

mude. De repente a Casas Bahia, o Ponto Frio inventam de lançar loja no

nordeste e o Magazine fala: "não, agora a gente vai tentar promover o

setor varejista de lá". A concorrência vai ajudar a solidificar o local.”

“Existem oportunidades que são impossíveis de se planejar. Não depende

só da sua decisão, depende da decisão do outro de vender a rede, e

muitas vezes o outro não quer vender. Essa é uma questão oportunista

que muda as vezes a nossa visão de crescimento em blocos”.

“A gente não quer expandir do jeito que a gente tava expandindo, uma

coisa desregrada, só que sem estrutura. A gente tá precisando montar

essa estrutura hoje, pra poder crescer, e futuramente com mais base, mais

alicerce”.

“Hoje em dia a principal diretriz pra empresa crescer é crescer

sustentavelmente (...) organizar todos os departamentos, (...) toda a

retaguarda, pra poder crescer com bastante efetividade. (...) a coisa tem

que ser alicerçada”.

No traço de resolução de problemas, por uma falta de detecção acurada de riscos

quotidianos e preparação prévia para lidar com eles percebe-se que, a maioria dos

problemas é tratada de forma instintiva. Na hora de resolver os conflitos há grande

preocupação em fazer certo, em não repetir os erros, mas não existe um processo

específico de identificação que prime pela detecção exata dos problemas e/ou

suas causas. Esse tratamento casuístico, de modo imediatista, fortalece a

199

autodestruição. Um ponto importante que conta a favor da empresa, e é

fundamental no ramo do varejo, é a flexibilidade de adaptação e resposta às

mudanças do mercado. Mais do que isso, o Magazine Luiza é um criador de

tendências. Com isso não parece correr o risco de sofrer de paralisia pela análise.

“Um comportamento que eu acho que a gente tem que estar atento é à

profundidade das soluções. Esse é um comportamento na empresa que

ainda tem muito que aprender. Quando você for tomar uma solução, se

aprofundar muito nas conseqüências da solução, a visão global da

conseqüência (...). Ela é muito rápida pra decisão. Então eu acho que é um

comportamento que a gente precisa desenvolver muito: a profundidade,

não a velocidade, ter profundidade sistêmica nas decisões que vai tomar”.

“A gente aqui é muito pragmático, então a gente não tem muitos projetos,

não perde muito tempo em reuniões, não faz muitos estudos antes de sair

fazendo, colocando algo em prática, então todo mundo aqui tem muita

facilidade de fazer acontecer e é muito voltando pra que isso de resultado

prático pra companhia”.

O traço que atenta para a formação da hierarquia gerencial apresenta opostos. A

formação de gestores para novas lojas ocorre de forma constante e planejada.

Costuma-se dizer que “enquanto um time está jogando, já se tem outros dois no

aquecimento”. Isso é comprovado pelo baixo número de lojas fechadas por mau

desempenho. Essa formação interna, deliberada e de forma consistente, vai de

encontro com a propensão à autoperpetuação.

“As pessoas são preparadas, os gerentes de loja são preparados de forma

bem prática”.

200

Porém, para postos administrativos de liderança relacionados às áreas staff, como

marketing, finanças, recursos humanos, controladoria e demais, não parece existir

um processo protocolar de formação de sucessores. Para essas posições o

recrutamento, interno ou externo, é emergente o que, segundo o modelo de Fleck

(2001), é mais coerente com a propensão à autodestruição.

Para o traço de empreendedorismo é latente a propensão à autoperpetuação. Isso

se explica pela audácia das metas globais e individuais, pelo aproveitamento de

oportunidades em termos de aquisições e principalmente a criação de novos

canais de vendas (como as lojas virtuais em que foi pioneira e o televendas) de

modo a penetrar em mercados antes avaliados como insuficientes para a abertura

de uma loja convencional. A otimização dos ativos e recursos e a tratativa dada

aos riscos corporativos inerentes ao negócio confirmam a autoperpetuação. Além

disso o traço de empreendedorismo se evidencia na forma de condução dos

negócios, pela autonomia dada a cada gestor de loja em termos de negociação,

na atuação com os clientes e na gestão das lojas como unidades de negócio

independentes, e pelo modo como cada profissional do Magazine Luiza é

incentivado a agir como dono da empresa.

Os traços de motivações para expansão demonstram, principalmente após o início

do chamado Novo Ciclo, uma coerência das diretrizes de crescimento orgânico e

por aquisições. A busca por aumento de produtividade, maximizando a estrutura

logística existente e os investimentos de mídia corroboram com essa tendência

201

positiva de perpetuação sustentável. A estratégia é voltada para o

desenvolvimento de domínios que aumentem a produtividade geral da empresa,

como a entrada em novos mercados (Rio Grande do Sul e Santa Catarina), e

associada à defesa destes domínios. A defesa se dá na forma de relacionamento

duradouro com os clientes, enfatizando a importância de cada um como ser

humano, no relacionamento interpessoal entre consumidores e profissionais das

lojas, nos programa de fidelização, e na venda de atendimento e sentimento no

lugar de somente preço e produto. Essa estratégia produtiva, e não apenas

defensiva, fortalece a propensão a autoperpetuação.

Por último o traço de gerenciamento da mudança, aponta diretamente para o

pioneirismo da empresa. A criação das lojas virtuais, o posicionamento da marca

relacionado a sentimentos e sensações e não a preço, os eventos de experiências

memoráveis (como embrulhar uma nova loja para presente e levar os clientes para

um passeio de helicóptero durante inaugurações), as campanhas promocionais

pioneiras: “Só amanha” e “Liquidação Fantástica”, e a existência de uma central

de atendimento ao cliente onde a própria superintendente atende, indicam como a

empresa responde ao ambiente competitivo e se antecipa às alterações e

mudanças de ciclo de comportamento do consumidor. O Magazine Luiza molda o

ambiente a seu favor; como first mover fica com os louros de primeira marca a ser

lembrada pelo consumidor. Isso demonstra uma propensão a autoperpetuação.

202

Portanto, pelo modelo de Fleck (2001), o Magazine Luiza possui mais traços de

autoperpetuação do que de autodestruição, conforme tabela 6. O interessante é

observação que a empresa demonstra sinais positivos de mudanças nos traços

que indicam autodestruição.

Tabela 6 - Classificação dos traços organizacionais

– construída baseando-se no modelo de Fleck (2001)

Deve-se analisar os efeitos causados pela exacerbação de algumas

características indicativas de autoperpetuação. Um exemplo está na contratação

de profissionais apenas internamente. Isso leva a uma redução de conflito interno,

mas ao mesmo tempo elimina a oxigenação da empresa a ‘entrada’ de novas

idéias. Acaba-se construindo um pensamento de grupo uniforme, por vezes pouco

Traço de Autoperpetuação

Traço de Autodestruição

Asp

ecto

s in

tern

osA

spec

tos

do n

egóc

io

Organização

Alocação de recursos

Resolução de problemas

Formação de hierarquia gerencial

Empreendedorismo

Motivação para expansão

Gestão da mudança

x

x

x

x

x

x

x

203

criativo e pouco crítico. Isso leva a idéia da existência de um pêndulo: enquanto as

características de autodestruição são, como o próprio nome diz, negativas há

características de autoperpetuação que, se exacerbadas, podem se tornar tóxicas

à organização.

Há um ponto de equilíbrio em que os traços de autoperpetuação são funcionais.

Existe um momento em que sua exacerbação os torna disfuncionais. Cabe a cada

empresa, a cada nova etapa de seu crescimento, definir qual é esse ponto de

equilíbrio e ajustar-se a ele.

204

6.3 A RELAÇÃO ENTRE CULTURA E CRESCIMENTO ORGANIZACIONAIS

É difícil mensurar a cada período exatamente que valores e práticas introduzidos

ou alterados na cultura da empresa resultaram em crescimento. Afinal, o

crescimento é fruto de uma série de fatores, sendo a cultura apenas um deles.

Sendo assim, a análise que verifica a relação entre a cultura do Magazine Luiza e

seu crescimento, indica como cada categoria cultural interfere no crescimento e,

em seguida, quais são as características culturais favoráveis e desfavoráveis à

continuidade desse crescimento.

6.3.1 Um paralelo entre cultura e crescimento

O chamado “tema do ano” é de grande importância para a empresa. Ele funciona

como título de um conjunto de valores a serem transmitidos e reforçados para o

ano em questão. Sendo tais valores suportados por práticas e ritos, já utilizados

ou a serem implantados conforme o ano.

Por essa relevância parece coerente a tentativa de tecer um paralelo entre os

resultados dos indicadores de crescimento de 1991 até 2005 e os valores, práticas

e ritos inseridos a cada período (tabela 7).

205

Tabela 7 - Magazine Luiza, tema do ano x crescimento x valores e práticas

Baseado em dados da Melhores e Maiores, 2006 e Magazine Luiza, 2006

Ano TemaVendas

US$ milhõ es

Funcio nário s Lo jas

Crescimento o rgâni

co

A quisiçõ es Mais signif icativos valores e práticas introduzidos

1991 “Mobilização” 135,58 1.507 32 0 0

Desburocratização, descentralização do poder, quebra de barreiras, valorização do funcionário, Rito de Comunhão, café da manhã c/ superintendência, psicologia preventiva, boletim interno, comunicação olho-no-olho. Def inição da missão, valores e princípios da cia.

1992 “Sustentação” 138,29 1.592 38* 5* 0

Incentivo à produtividade, parceria com fornecedores, auto desenvolvimento dos funcionários, resgate do papel do vendedor, 1º Encontrão.

1993 “Consolidação” 164,94 1.676 43* 5* 0

Modif icação no organograma, programas de qualidade, evolução no processo de participação na rentabilidade, campanhas de Natal com enfoque social, seminário de planejamento estratégico, trabalho de campo, convenção com gerentes e cônjugues.

1994 “Ação” 308,24 2.228 48* 5* 0Programas de qualidade com foco no cliente (A voz do Cliente), alinhamento da “Linha de Frente”, encontro com terceirizados.

1995 327,44 2.065 55 7 01996 328,16 2.245 78 -3 26

1997 “Expansão” 430,75 2.921 92 13 0

Def inição do novo rumo: “Expansão, a conquista de novos horizontes”. Novas diretrizes: “Cliente Feliz”, motivação e capacitação da equipe, aumento da produtividade dos funcionários e lojas, “Novos Negócios”, “Empresa Cidadã”.

1998 386,66 2.861 90 -2 01999 341,80 3.041 93* 3 02000 “Competência” 356,22 2.808 96 3 0 Implantação do Case 28 (premiação).

2001 “Excelência” 355,10 3.281 111 10 5Fechamento do “Novo Ciclo”. Criação das regionais de vendas, busca pela excelência nos processos, atendimento, parcerias e rentabilidade.

2002“Sua

excelência: o cliente”

371,88 3.495 127 16 0Criação do “Intento 2005” (ser o cliente o foco principal), do “Experiências Memoráveis”.

2003“O Show continua” 396,29 4.435 174 16 34

Pêmios, entre eles os de 1º lugar como “A melhor empresa para se trabalhar no país”, 1º lugar no setor de varejo “As mais admiradas do país” e prêmio “Excelência em Qualidade no Comércio Eletrônico”.

2004 “Fácil em Ação”

499,85 5.830 254 29 51 -

2005 “Vem ser Feliz!”

746,37 9.700 358 10 94 Campanha de valorização da felicidade de clientes e funcionários.

* valores estimados - cálculos com base em nº de lojas anterior e posterior aos períodos sem informação

“Solidif icação”

“Evolução”

Criação da Central de Atendimento, implantação do Conselho de Loja, treinamentos em todas as áreas.

-

206

Além disso também parece relevante observar a influência que cada categoria

identificada no item 6.1.1 tem sobre o crescimento, buscando influências e

impactos (tabela 8).

Categoria Principais característicasRef lexo positivo

para/com o crescimento

Ref lexo negativo para/com o crescimento

Categoria com a qual é antagônica

1. Importância da qualif icação formal

Relevância relativa. Importância maior para resultado, capacidade do individuo.

Pela chance recebida, há alto comprometimento.

Risco de ñ ter os melhores prof issionais, e sim os melhores que se conseguiu formar.

7. Desempenho

2. Auto imagem dos funcionários

Felicidade, paixão pelo que faz, comprometimento. Trabalho em grupo, cooperação. Disponibilidade.

Comprometimento.

Satisfação leva a acomodação, reduz busca por melhoria, por mudança, inibe crescimento.

-

3. Barreiras f ísicas e visuais

Não há. Sala da superintendência no meio das áreas, portas abertas. Funcionários conscientes do livre acesso.

Comunicação rápida e ampla - disseminação de diretrizes, mudanças e resposta às demandas do mercado.

Contato pessoal para disseminação da cultura mais dif ícil e raro. Novos canais de comunicação tornam-se necessários.

-

4. A importância do vendedor

Lojas e escritório central - mesmas práticas e rituais. Diferenças subjetivas - proximidade das pessoas, alegria, energia.

Primeira linha de contato com cliente, alinhada com demais áreas, sente-se valorizada, transmite isso ao cliente.

Maior necessidade de treinamentos para manter nível de atendimento homogêneo.

-

5. Ética, transparência e justiça

Ética, transparência, igualdade de regras, procedimentos sem muita documentação ou registro.

Crescimento licito, noção do todo, rápida correção de rumo. Igualdade ñ gera conf lito, evita perda de foco. Processos informais, s/ risco de paralisia por análise.

Processos informais, com expansão, compromete atendimento e execução de tarefas. Passa a haver necessidade de controle.

-

6. Reconhecimento

Mediante resultado, bom relacionamento, participação em eventos e atividades da empresa.

Foco do individuo no crescimento do todo pela recompensa própria.

Risco de abafar bom resultado pela falta de bom relacionamento. Passa a haver jogos de poder, necessidade de métricas objetivas de reconhecimento.

-

207

Categoria Principais característicasRef lexo positivo

para/com o crescimento

Ref lexo negativo para/com o crescimento

Categoria com a qual é antagônica

7. Desempenho

Há satisfeitos e insatisfeitos c/ plano de carreira. Remuneração variável incentiva cooperativismo, mas mina dedicação individual. Foco em resultados x "excesso de humanismo”.

Foco em resultado. Pessoas não tem medo de perder emprego, trabalham com mais segurança.

Falta de clareza p/ alguns dif iculta identif icação do norte. "Excesso de humanismo" mantém pessoas menos produtivas, sobrecarregando outras e comprometendo resultado global.

1. Importância da qualif icação formal

8. Liderança e Heróis

Liderança admirada, próxima e respeitada, participativa e consultiva. Superintendente como maior símbolo.

Identif icação com o líder, busca do mesmo norte.

Com crescimento, perda de contato direto com lideranças. Necessidade de rituais p/ recuperar contato.

-

9. Inovação e Risco

Importância do aprendizado cte. Mudança construtiva como parte do cotidiano. Cresce quem inova, corre risco, persiste, é pró-ativo, tem capacidade exploratória.

Inovação. Não f ica contemplando os louros passados. Olha sempre para o futuro.

-

1. Importância da qualif icação formal (antagônico a contratação interna).

10. Liberdade de Ação

Liberdade de cada funcionário como diferencial competitivo. Autonomia e agir como dono do negócio.

Velocidade na tomada de decisão.

Risco se não houver cuidado constante para sinergia de melhores práticas.

-

11. Relacionamentos – Formalidade e abertura

Cordialidade e proximidade nas relações. Nível hierárquico não torna pessoa “mais importante”.

Velocidade na tomada de decisão. Facilidade na comunicação.

Crescimento aumenta qtde de níveis hierárquicos, reduz f lexibilidade, aumenta anonimato. Pessoas passam a buscar formas de se diferenciar.

-

12. RitosRitos de engrandecimento, de renovação e de integração.

Sentimento de inclusão é criado rapidamente, veloz adaptação.

Ritos fundamentados no contato pessoal perdem a f reqüência.

-

13. Liberdade de Expressão

Não há status diferenciado por cargo, e sim por resultado, inovação, capacidade de transformar. Assuntos importantes não restrito a gestores.

Essa liberdade facilita, apóia, a lógica da inovação.

A tendência a formalização, gerada pelo crescimento, pode reduzir essa liberdade. Pode ser necessário se criar canais próprios para manter a liberdade de expressão.

-

208

Tabela 8 - Magazine Luiza, categorias culturais x reflexos no crescimento

Com base no paralelo entre tema do ano e os resultados dos indicadores de

crescimento de 1991 até 2005 (tabela 7), e as relações identificadas entre

Categoria Principais característicasRef lexo positivo

para/com o crescimento

Ref lexo negativo para/com o crescimento

Categoria com a qual é antagônica

14. Tomada de Decisão

Tomada de decisão quotidiana participativa; autonomia, envolvimento da equipe. Decisão estratégia, grupo menor responsável. Após concepção, divulgação p/ todos, sem f iltro.

A participação de diversas pessoas em processos decisórios reduz a possibilidade de boicote e resistencia na fase de implementação..

Crescimento tende a criar níveis de participação. Torna-se inviável a participação de "todos em tudo".

-

15. Comunicação

Canais de comunicação ef icientes, todos interativos. Conf litos internos são raros. Diálogo p/ resolução de conf litos. Maioria por situações de última hora, parte da dinâmica do varejo.

Rápida e homogênea disseminação de valores e práticas.

Ausência de conf lito pode levar a acomodação devido ao "pensamento de grupo".

-

16. Foco dos prof issionais

Foco em resultado e em gestão de pessoas.

Múltiplas habilidades contribuem p/ f lexibilidade. Remuneração variável contribui p/ alavancar resultados, sempre se quer +.

Foco em resultados e em gestão de pessoas têm pontos contraditórios. Exemplo: ñ se demite com rapidez, portanto reduz-se foco em resultado.

-

17. Flexibilidade

Capacidade de adaptação.

Com f lexibilidade, capacidade de crescer otimizando recursos. Característica necessária para sobrevivência no varejo.

Redução da folga organizacional, camuf lada pela alta adaptabilidade. Quando percebida, não há tempo para aumentar de forma estruturada.

-

18. A tendimento e concorrência - Imagem interna e externa

Atendimento como um dos diferenciais. Respeito a concorrência.

Dif iculdade de cópia. Atendimento muito individualizado e nada sistematizado.

Com expansão, dif iculdade de sustentar atendimento diferenciado de forma homogênea.

-

19. Comprometimento e orgulho

Tempo de casa relacionado com maior dedicação. Gratidão pelas oportunidades. Orgulho por ser parte de empresa de prestígio.

Comprometimento leva a foco no longo prazo.

- -

209

categorias culturais e reflexos no crescimento (tabela 8), algumas conclusões

foram possíveis.

Como apontado na tabela 8 existem antagonismos entre algumas categorias

culturais. Como, por exemplo, ter foco em resultados e ao mesmo tempo “dar

bastante tempo” para que um profissional com baixa performance reverta esse

quadro. A manutenção de pessoas menos produtivas prejudica o resultado geral,

leva a sobrecarga de uns e ociosidade de outros e gera descontentamentos

quanto à percepção de justiça, com uns trabalhando tanto e outros tão pouco, sem

ônus aparente.

Esse antagonismo se confirma dentro da categoria de foco dos profissionais.

Quando a empresa cresce, por diversas razões apontadas mais à frente, há

aumento de normatização; necessidade de se criar uma visão de equidade e

justiça. Isso dificulta e até inviabiliza o foco simultâneo em pessoas e em

resultados. É preciso priorizar um dos dois. A existência de políticas claras tende a

priorizar o foco em resultados.

Nota-se o antagonismo também entre inovação e risco. O mercado de móveis e

eletrodomésticos, baseado na competição por preço, requer um mind set de

inovação. Portanto existe a necessidade de diferenciação para alcance de maiores

e melhores resultados. Porém, um excesso de contratação interna, pode levar ao

domínio do pensamento grupal. Este, com menos conflito, não prioriza mudanças,

e sim celebra os louros passados, resultando em acomodação. Profissionais

210

recrutados externamente aceitam melhor a dinâmica de mudanças. Trazem

consigo uma injeção de criatividade, de pensamento “fora da caixa”, oxigenam a

companhia. Vale lembrar que, em contrapartida, há um aumento de conflito e o

processo decisório torna-se mais longo.

Dentro da categoria de auto-imagem dos funcionários, no aspecto de satisfação e

felicidade, há outro antagonismo, ou possibilidade de risco. A satisfação plena, se

real, leva a acomodação já mencionada anteriormente. Mudanças aumentam a

incerteza e podem reduzir a satisfação. O que significa que o satisfeito pode criar

uma barreira para o crescimento já que, para que haja crescimento, é necessário

mudança, visão crítica e questionamento do status quo.

Avaliando rapidamente as características positivas da companhia pequena, em

termos de disseminação de cultura, tem-se a vantagem da proximidade, do olho

no olho, do desenvolvimento um a um, do acompanhamento instante a instante.

As ferramentas de comunicação podem ser mais simples, eficazes e até humanas.

O crescimento traz enormes ganhos do ponto de vista de mercado, rentabilidade,

e capacidade de competição. Porém, há um distanciamento dos níveis mais altos

em relação às bases, uma necessidade de mecanismos mais complexos de

controle e acompanhamento, e ferramentas de comunicação mais sofisticadas e

impessoais. O crescimento apresenta consistentes trade offs.

Outros trade offs visíveis no caso do Magazine Luiza são relativos à burocracia. A

quantidade de tempo disponível dos profissionais continua sendo a mesma. Com

211

o crescimento não há o mesmo tempo para dedicar-se às relações “um a um”. As

portas não permanecem “tão abertas” pois há escassez de tempo. Nasce a

necessidade de aumento de níveis hierárquicos para que o controle se mantenha

e para que a cultura seja disseminada. Nesse processo há perdas: a transmissão

da cultura passa a ser menos homogênea - já que cada ser humano possui um

histórico cultural distinto. Quanto maior o grupo mais desvios de comportamentos

são identificados, exigindo mais treinamento e novas ferramentas de controle.

Enquanto a empresa é pequena as necessidades de diferenciação das pessoas,

numa cultura transparente e humana como a do Magazine Luiza, não aparecem

de modo explícito. Por ser uma comunidade pequena sabe-se quem é quem. Já

na grande empresa começa a imperar o anonimato: o aumento dos níveis

hierárquicos e da quantidade de pessoas, por si só, reduz a flexibilidade e a

autonomia das áreas e indivíduos. Com isso as pessoas se diferenciam pela

roupa, carro, casa e outros ícones. O ser humano busca formas diversas de se

destacar.

A necessidade de controle, também motivada pela precisão de se garantir a

qualidade do atendimento, leva a formas de burocracia. Há a criação de processos

que mais uma vez levam a redução de flexibilidade e autonomia.

Além disso o excesso de gente cria jogos de poder. Para que não haja

paternalismo, preferências ou diferenciação nas relações, são criados mais

212

padrões na tentativa de assegurar chances iguais para todos. Isso acaba por

diminuir o valor dos relacionamentos.

6.3.2 Aspectos da cultura a serem analisados para a continuidade do

crescimento

As tabelas 7 e 8 e o tópico 6.1.1 indicam os principais pontos positivos que a

cultura Magazine Luiza tem para que seu crescimento ocorra. Existem valores e

práticas que tiveram grande êxito até o momento; contribuíram para o crescimento

saudável da companhia, mas só fazem sentido numa realidade de 250, 300 lojas,

e não no dobro ou até triplo disso.

Com a expansão geográfica é aconselhável se gerir as práticas de forma a manter

os valores e o crescimento. Para tanto alguns pontos podem ser considerados:

Com o aumento do número de lojas, e criação necessária de níveis

intermediários de gestão, ocorre um afastamento natural entre a alta

administração e as bases. Como diz um funcionário:

“Uma coisa é eu tá no rito de comunhão e ouvir a Luiza Helena falar, a

outra é o funcionário que tá em Foz do Iguaçu, ou lá na ponta de Santa

Catarina”.

com isso práticas que suportam o valor da transparência e do

comprometimento, que visam a manutenção da proximidade e do

alinhamento entre as pessoas precisam ser revistas de modo a se adaptar

ao novo mapa geográfico e populacional. Isso vem acontecendo com o uso

de tecnologia, de novos canais de comunicação (intranet, canal corporativo

213

de televisão). Mas talvez não seja o suficiente. O contato humano, pessoal,

é uma ferramenta forte de transmissão e manutenção da cultura, deve-se

buscar formas de ampliar o número de gestores chave que tem como

principal missão zelar pela disseminação cultural. A criação de momentos

de contato (rituais) também pode ser uma alternativa para recuperar o

contato direto com os líderes. De qualquer forma, com o distanciamento, a

figura do herói fica menos líder e mais herói, como uma pessoa idealizada,

um mito.

Incompatibilidade entre a gestão com foco em resultados e a prática de não

demissão perante resultados insatisfatórios (se dá muita “chance” antes de

se demitir). Em uma estrutura crescente essa dicotomia acaba gerando

pólos de sobrecarga e pólos de baixa produtividade. Isso, levado ao

extremo, pode resultar em produtividade inferior e estrutura além da

necessária (aumento do custo fixo sem aumento correspondente de receita)

e colapso pós-sobrecarga.

A política de “demissão em último caso” alicerça o valor da estabilidade no

emprego. Em caso de desenvolvimento de novas tecnologias, onde não se

pode absorver a maior parte da mão de obra desocupada, há o risco de se

viver uma ruptura do valor de estabilidade. A ‘quebra’ de um valor gera

insegurança e insatisfação. Ao mesmo tempo ocasiona mudança e, se feita

de forma positiva, gera melhoria interna de processos e práticas e até

reflete em crescimento.

Empresas de crescimento rápido provavelmente incorrerão em problemas

gerenciais e de redução de sua efetividade nas atividades principais. O

processo de adaptação das rotinas e canais de comunicação ao novo

tamanho de uma empresa demanda tempo para acontecer.

214

6.4 RESUMO DO CAPITULO

O presente capítulo traçou dois paralelos relacionando cultura e crescimento da

organização pesquisada. Em seguida foram analisados os pontos convergentes e

divergentes entre as categorias culturais e o crescimento da empresa. Com isso

há subsídios para se detectar a existência de relação entre cultura e crescimento

organizacionais (pergunta de tese). Ao final foram identificados pontos a serem

analisados para a continuidade do crescimento.

215

7 CONCLUSÃO

Antes de se concluir este estudo segue uma breve recapitulação do trabalho.

7.1 SUMÁRIO DO ESTUDO

O objetivo desta pesquisa foi verificar se existe relação entre a cultura de uma

empresa e seu crescimento.

Para isso estudou-se a literatura sobre cultura organizacional, crescimento

empresarial e o que existe a respeito da relação entre ambas. No primeiro item

buscou-se entender o que é cultura organizacional, seu mapeamento, os níveis e

arcabouços culturais, as principais tipologias e outros assuntos relativos. O

segundo tema focou nas formas de crescimento organizacional, sua motivação,

fatores propulsores e limitadores e um modelo de autoperpetuação x

autodestruição. Por fim, no último bloco, a idéia foi verificar que tipo de relação

autores conceituados já haviam encontrado entre cultura e crescimento

organizacional.

A pesquisa foi realizada em uma empresa do setor de móveis e eletrodomésticos,

Magazine Luiza SA., entre Agosto de 2005 e Julho de 2006. Embora este estudo

tenha sido essencialmente qualitativo, baseado em entrevistas em profundidade,

também se utilizou pesquisas de observação e coleta de dados e informações

fornecidas pela empresa ou disponíveis na mídia. Foram entrevistados: a

superintendente da empresa, dois assistentes (um da superintendência e um de

216

compras), dois analistas (um de marketing e um de cobrança), um atendente do

SAC - serviço de atendimento ao cliente, um vendedor, um gestor administrativo

de loja, três coordenadores (um de recursos humano e dois de marketing), sete

gerentes (compras, marketing, relações institucionais, financeiro, loja, SAC e de

expansão).

No tratamento dos dados, coletados nas entrevistas, foram utilizadas técnicas de

análise de conteúdo. Posteriormente se fez um resumo sobre a indústria varejista

e sobre a empresa Magazine Luiza.

Finalmente, foram realizadas as análises dos resultados e elaboradas as

conclusões.

7.2 CONCLUSÕES GERAIS

Na seção 1.2 – “Objetivo da Pesquisa” - listamos as etapas intermediárias que

conduzem a resposta da pergunta de tese, os quais agora verificamos se foram

atingidos.

Para a etapa conhecer o que tem sido pesquisado sobre o tema em discussão,

concluí-se que as informações encontradas agregaram de forma relevante à

condução da pesquisa. Devido à restrição de tempo nem toda a literatura existente

foi utilizada. Contudo o estudo alcançou as expectativas.

217

Na etapa de mapeamento da cultura organizacional, entendimento da indústria

varejista, da história da empresa, de sua estrutura, seus líderes e suas práticas, o

trabalho se apresentou embasado e, na medida do possível, rico em detalhes.

Na etapa de mensuração e mapeamento do crescimento da empresa, os dados e

informações referentes as três primeiras décadas da empresa não foram tratados

em sua totalidade por falta de informação disponível ou até mesmo existente.

Quanto ao que sucedeu a esse período, não foi difícil mensurar e mapear o

crescimento.

Por último, o objetivo final, certamente a etapa mais complexa, que verifica a

existência de correlação entre cultura organizacional e crescimento da firma, teve

como grande obstáculo a impossibilidade quantitativa de justificar uma alteração

de crescimento com um aspecto da cultura. Por isso, para tentar entender essa

relação, foram feitas perguntas abertas aos entrevistados de forma que os

mesmos procurassem identificar as influências e relações. Com base nas

respostas a pesquisadora procurou relacionar, qualitativamente, as categorias

culturais e seus reflexos no crescimento. O método foi bastante eficaz conduzindo

às respostas esperadas. Ressalta-se que, as conclusões neste tópico foram do

tipo “é possível que”, não podendo afirmar que um aspecto ou outro da cultura

levou a evolução positiva de indicadores de crescimento, mas sim que há a

possibilidade de que o aspecto em questão tenha influenciado seu progresso.

218

Em síntese, a análise dos resultados apontou para o fato de que realmente há

correlação entre a cultura corporativa e o crescimento da organização

considerando uma realidade de empresa prestadora de serviços.

7.3 UTILIDADE E SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS

A presente pesquisa pode ser utilizada como referência para futuros estudos no

campo da Administração de Empresas, bem como pode gerar interesse em outros

autores no sentido de entender melhor a relação entre cultura e crescimento

organizacional.

Para o mundo corporativo pode servir como fonte teórica para que se perceba a

cultura como fator relevante no crescimento da empresa.

Como sugestão para próximas pesquisas pode-se aplicá-la a outras empresas de

modo a ratificar as conclusões aqui obtidas. Uma pesquisa em indústrias também

seria muito interessante por possibilitar a construção de um paralelo entre a

relação cultura x crescimento no segmento de prestação de serviços e no

segmento industrial.

Para um estudo mais longo, outra sugestão seria a realização deste mesmo

trabalho em empresas concorrentes diretas de forma a identificar como a cultura

de cada uma influência sua reação e interação com o mercado, que é o mesmo

para elas.

219

8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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229

9 ANEXOS

ANEXO A - ROTEIRO PARA ENTREVISTAS - CULTURA ORGANIZACIONAL

Perguntas para entrevista em profundidade na empresa em estudo

1 Qual a importância dos diplomas, das qualificações formais, do currículo, dos títulos? (PRÁTICAS: símbolos)

2 O que identifica os funcionários da organização? (crachá, uniforme....) (PRÁTICAS: símbolos)

3 O que distingue os funcionários de diferentes unidades, por exemplo: lojas diferentes, a sede, escritório SP? (PRÁTICAS: símbolos e rituais)

4 O que determina o status (sua importância) de um funcionário? (carro, motoristas, mesa, cadeira, secretária, sala) Exemplifique (PRÁTICAS: símbolos)

5 Qual o tipo de contato entre os funcionários comuns e a alta gerência? (PRÁTICAS: símbolos e rituais)

6 Se tivesse que caracterizar as dimensões de motivação e de satisfação nesta organização, como você avaliaria o sistema de recompensas, o papel das lideranças, o estabelecimento de padrões de desempenho, etc? (PRÁTICAS: símbolos e rituais)

7 Existem comportamentos que precisam ser mudados? Especifique (PRÁTICAS: símbolos)

8 Até que ponto os membros da organização se sentem capazes de mudar as práticas? (VALORES E PRÁTICAS: símbolos e rituais)

9 Que tipo de relacionamento você mantém com os seus colegas de trabalho? Você caracterizaria as relações com os colegas de : cordiais, formais, amistosas, tensas, pessoais, etc. ? E com os seus superiores?. Exemplifique (PRÁTICAS: símbolos e networks)

10 Quais são os fatores mais importantes para progredir nesta organização, para ser promovido, ter uma carreira de sucesso? (VALORES)

230

11 Quais são as causas mais freqüentes de demissão? (VALORES)

12 Quem são, ou quem tem sido, as pessoas especialmente importantes ou significativas para esta organização? (PRÁTICAS: heróis)

13 Como definiria os líderes da organização? Por exemplo: liderança autocrática, paternalista, consultiva, participativa, etc. (PRÁTICAS: heróis)

14 De que reuniões periódicas você participa? (PRÁTICAS: rituais)

15 Como se comportam as pessoas durante tais reuniões? As reuniões são formais, há participação independentemente do nível hierárquico, etc? (PRÁTICAS: rituais)

16 Que eventos ou acontecimentos são celebrados ou festejados nesta organização? (PRÁTICAS: rituais)

17 Como são tomadas as decisões? A maioria das decisões estratégica é centralizada ou tem a participação da chefia intermediária? (PRÁTICAS: rituais)

18 Você acha que as decisões deveriam ser tomadas de forma diferente? Exemplifique (VALORES)

19 De que forma você recebe as informações sobre a organização: a) quadro de avisos, b) comunicação formal, c) informações dos colegas, d) jornais, TV, rádio, e) jornal interno da empresa, f) encontrão, g) de outra forma (especifique). (PRÁTICAS: símbolos e rituais)

20 Você acredita que as pessoas são orientadas para o poder, para a realização de tarefas, para o gerenciamento de pessoas, para resultados ou para o desempenho apenas de papeis? Exemplifique. (PRÁTICAS: símbolos e rituais)

21 Quais são as coisas que as pessoas gostam que aconteçam nesta empresa? (VALORES)

22 Qual é o pior erro que uma pessoa pode cometer nesta organização? Exemplos. (VALORES)

23 Quais são os problemas de trabalho ou os conflitos mais significativos? (VALORES)

231

24 Como são e como deveriam ser gerenciados os conflitos? (VALORES e PRÁTICAS: rituais)

25 As regras e procedimentos são cumpridos e respeitados integralmente na maioria das vezes? Explique. (VALORES E PRÁTICAS)

26 Você acredita que a organização deveria ser mais enxuta e flexível? Exemplifique (VALORES E PRÁTICAS)

27 Que imagem você acha que os clientes têm da empresa? E com relação à concorrência? Exemplifique (VALORES)

28 Que imagem os funcionários da empresa têm da empresa e da concorrência? Exemplifique (VALORES)

29 Até que ponto os funcionários sentem orgulho de trabalharem para a organização? Qual a imagem que você tem da organização (boa, razoável, ruim) e porque? (VALORES)

30 Qual o comprometimento dos empregados, qual o grau de identificação e de lealdade? (PRÁTICAS: símbolos e rituais)

31 Indique as coisas que mais lhe incomodam na organização. Por exemplo: a) falta de valorização dos funcionários, b) salário, c) falta de plano de carreira, d) falta de preparo dos chefes para gerenciar e lidar com as pessoas, e) falta de participação nas decisões relacionadas com o que você faz, f) falta de informação sobre o que acontece na empresa, g) sobrecarga de trabalho, h) falta de diálogo com o chefe, i) falta de continuidade nas ações, projetos e programas, j) excesso de burocracia. (VALORES)

32 Indique as principais razões pelas quais você trabalha na empresa. Por exemplo: a) trabalho interessante, b) benefícios recebidos, c) mercado desfavorável à mudança, d) pelo salário, e) pelo prestígio, f) segurança no emprego, g) falta de opção, h) por comodismo, i) a empresa é uma “mãe”, j) por que tenho chances de progredir. (VALORES)

33 Se fosse preciso escolher um lema para a organização, qual seria? (VALORES)

34 Quando vocês compram uma nova empresa (rede de lojas), como fazem para integrá-lo a cultura Magazine Luiza, ou isto não é feito? Explique (GERENCIAMENTO CULTURAL)

232

35 Quais são os erros e acertos que normalmente ocorrem quando uma nova rede é comprada?

36 Você acha que a indústria e o ambiente competitivo influenciam a formação da cultura organizacional? Explique (MODELO DE GORDON)

ANEXO B - ROTEIRO PARA ENTREVISTAS - CRESCIMENTO E CULTURA E

CRESCIMENTO

Perguntas para entrevista em profundidade na empresa em estudo

CRESCIMENTO

1 O Magazine Luiza deve crescer? E ele quer crescer? Por que é necessário crescer? (motivações iniciais para o crescimento)

2 Quais são as diretrizes para o crescimento (a qualquer custo, regiões, características do mercado deve, orgânico ou por aquisição)?

3 Quais são os fatores propulsores do crescimento?

4 Quais são os fatores limitadores do crescimento? (que influenciaram e influenciam esse crescimento)

5 Como é medido o crescimento da empresa? (indicadores do crescimento)

6 Como são preparadas as pessoas para que possam ocupar as posições criadas com o crescimento?

7 De onde vem os ativos (financeiros, humanos e físicos) para patrocinar esse crescimento?

8 Existe um mapa de expansão definido? Há intenção de expandir internacionalmente?

9 Quais são os cuidados tomados no processo de expansão?

10 Quais são as práticas e regras priorizadas no crescimento?

233

CULTURA ORGANIZACIONAL E CRESCIMENTO

11 A cultura organizacional existente é apropriada para competir na indústria? Por que? (MODELO DE GORDON)

12 Qual o papel das pessoas no crescimento da empresa?

13 O que faz com que uma loja nova faça sucesso? E uma loja recém adquirida?

14 A empresa tem uma estratégia? Qual é?

15 Você acredita que a cultura organizacional existente auxilia a execução da estratégia da empresa? (Saffold – Potência cultural)