marau 2020 - planejamento estratégico

2020MarauPlanejamento Estratégico

Marau 2020Planejamento Estratégico

Marau 2020Planejamento Estratégico

Vilmar Perin ZanchinPrefeito Municipal de Marau

Flavio MeneguzziPresidente da Associação Comercial, Industrial, Serviços e

Agropecuária de Marau (ACIM)

Ir. Sérgio RockenbachDiretor da Faculdade de Administração da Associação Brasiliense de

Educação (FABE) - Marau

Coordenação:

Texto e projeto gráfico:

Apoio:

Imagens:Banco de Imagens da Prefeitura Municipal de Marau

Capa:Imagem utilizada sob a licença de Shutterstock Images LLC - http://www.shutterstock.com/

Critériointeligência em conteúdo

6 Marau: uma obra de todos, sempre em frente 8 A lógica do planejamento 9 Planejar para crescer e alcançar qualidade de vida 10 A organização regional 24 Um passado de honra 30 Um presente de solidez 58 Marau 2020: traçando estratégias para um futuro de certezas

70 Desenvolvimento Econômico 72 Desenvolvimento Rural e Agronegócio 86 Indústria, Comércio, Serviços e Turismo 104 Logística e Desenvolvimento Regional

110 Desenvolvimento Social 112 Saúde 122 Educação 144 Segurança e Justiça 150 Meio Ambiente 162 Esporte, Cultura e Lazer 172 Assistência Social e Habitação

184 Desenvolvimento Institucional e de Cidadania 186 Gestão Pública

194 O legado que fica

Sumário

A história de Marau teve seus líderes dentre as diversas gerações que se sucederam. E os episódios remontam a períodos até mesmo anteriores à emancipação, desde os primeiros desbravadores que pisaram em nossas terras. No entanto, nosso município é produto muito mais de um verdadeiro sentido de

comunidade. Quando olhamos nossos indicadores e os avanços que conquistamos, é fácil concluir que tais resultados só surgiram porque foram precedidos por um congraçamento de esforços, por um sentido comum, por uma unidade de valores. Claro que as diferenças também marcaram nossos capítulos – mas também elas, quando equilibradas, foram construtivas. Essa diversidade compôs a democracia e as múltiplas vocações da nossa gente.

Para construir o futuro de Marau, é preciso ter em conta os acúmulos do seu passado e a realidade do seu presente. Não desprezar as inúmeras contribuições que se somaram ao longo dos anos e ter discernimento para constatar tudo o que de positivo temos nos dias atuais, além dos entraves que ainda estão no caminho. Porém, tal qual a nossa própria história, essa tarefa só pode ser construída com o protagonismo da sociedade. Grandes avanços econômicos e sociais, especialmente em cidades de pequeno e médio porte, costumam ser antecipados por um produtivo debate social, capaz de identificar riscos e oportunidades. Encontrar consensos globais, mesmo preservando divergências pontuais, é

Marau: uma obra de todos, sempre em frente

Vilmar Perin ZanchinPrefeito Municipal de Marau

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uma tarefa que se impõe para municípios que querem evoluir de maneira orgânica e permanente.

Foi esse desafio que nos motivou a lançar o projeto Marau 2020, um primeiro exercício de planejamento de médio prazo para a nossa cidade, contemplando todos os seus setores de desenvolvimento. Mas almejávamos um processo que não fosse feito de forma empírica ou meramente intuitiva. Foi por isso que, através da expertise de nossa Secretaria de Fazenda, Administração e Planejamento, recolhemos bases técnicas e acadêmicas para desenhar o estudo. Ao nosso lado, na coordenação, estiveram a Associação Comercial, Industrial, Serviços e Agropecuária de Marau (ACIM) e a Faculdade da Associação Brasiliense de Educação (FABE). Seguimos critérios claros e métodos já testados. Mas, acima de tudo, colhemos os subsídios na participação de quem conhece seu segmento.

Os encontros sempre estiveram abertos a todos, mas neles se aprofundaram os líderes de cada setor. São pessoas que fazem o cotidiano de Marau, conhecem nosso município no detalhe e têm relevantes contribuições a emprestar. O plano Marau 2020 surge, portanto, como um desenho construído pelos próprios marauenses. Não é propriedade da atual gestão, tampouco de um segmento específico. É – repito – patrimônio dos marauenses. É uma construção aperfeiçoável, porque se baseia em dados e realidades que podem mudar cotidianamente. Precisará de modificações e revisões anuais, mas consolida um norte para o desenvolvimento do nosso município. Sabemos dos entraves e vamos potencializar as oportunidades. Temos rumo e segurança para seguir em frente.

As ideias que esta publicação consolida apontam para os desafios dos próximos anos. Não são excludentes de outras tantas demandas que existem e ainda surgirão. Mas revelam a maturidade que nossa comunidade construiu através de si mesma. Temos um passado de honra, um presente de solidez e um futuro de certezas. Marau de 2020, assim como o de ontem e o de hoje, terá a justa medida dos nossos sonhos e da nossa capacidade de fazer.

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Marau 2020 surge como um desenho construído pelos próprios marauenses

Quem é empreendedor sabe que planejamento é fundamental para uma empresa garantir sua solidez e não dar passos em falso. Isso não significa estar livre de surpresas e entraves. Mas quando há um norte no qual a equipe se baseia, é mais fácil corrigir os rumos e seguir em frente.

Nos últimos anos, constatamos que a lógica do planejamento chegou também ao setor público. Os governos se aperceberam da necessidade de traçar rumos a partir de diagnósticos sérios, enxergando os problemas e aproveitando as oportunidades. É uma mudança cultural importante.

Foi por isso que a nossa Associação Comercial, Industrial, Serviços e Agropecuária de Marau (ACIM), desde o começo, decidiu participar e colaborar na elaboração da agenda Marau 2020. Trata-se de um projeto que não é político, mas de desenvolvimento. Nas reuniões que acompanhamos, todos tiveram oportunidade de falar e sugerir sobre o futuro que queremos para o nosso município.

Cremos que é um sinal de avanço e amadurecimento. Mas é algo que não pode parar nessa primeira experiência, senão que dependerá de um contínuo aperfeiçoamento. Os empreendedores locais, de todos os setores, cada vez mais estarão dispostos a participar. Além disso, agora temos um documento que nos permitirá acompanhar e cobrar as mudanças nele sugeridas.

Cito uma frase do inventor Thomas Edison: “Boa sorte é o que acontece quando a oportunidade encontra o planejamento”. Portanto, não podemos ficar esperando o futuro. Precisamos construí-lo desde logo.

A lógica do planejamento

Flavio MeneguzziPresidente da Associação Comercial, Industrial, Serviços e Agropecuária de Marau

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Marau é uma cidade que cresce. Todo crescimento precisa ser planejado e organizado para efetuar-se de forma responsável. É pensando no desenvolvimento de Marau que a FABE Marau incentiva e ajuda a promover o planejamento do município em seus diversos âmbitos. Inserida

neste cenário político, econômico, histórico, cultural e social, a FABE, nestes 10 anos, em consonância com o poder público municipal, esteve sempre presente nos debates e na construção da cidade de Marau e sua região abrangente.

A FABE estimula toda forma de parceria, sobretudo no campo da pesquisa e do aprimoramento profissional, objetivando aperfeiçoar e instrumentalizar nossos cidadãos no conhecimento e no aperfeiçoamento técnico. Que este planejamento estratégico elaborado seja um instrumento de gestão para todo cidadão marauense. Para alguns, será o suporte para ações pensadas e balizadas no crescimento planejado. Para muitos outros, servirá como instrumento avaliador das decisões e dos rumos tomados na gestão deste município.

Reiteramos nosso desejo de juntos trilharmos novos rumos, buscar novas metas e implantar processos de mudança apontados neste planejamento estratégico, objetivando um município cada vez mais promissor. O povo empreendedor de Marau espera das organizações públicas e privadas capacidade gerencial, visão sistêmica e aplicação de estratégias consoantes com um presente honroso e um futuro glorioso. Que as nossas oportunidades sejam potenciais de progresso e excelência de crescimento. Juntos nós podemos, unidos somos mais fortes e comprometidos alcançaremos as metas do bem comum.

Planejar para crescer e alcançar qualidade de vida

Ir. Sérgio RockenbachDiretor da Faculdade de Administração da Associação Brasiliense de Educação (FABE) - Marau

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A descentralização das políticas públicas atende a um chamado da própria realidade. Com os imensos contrastes existentes dentro do Brasil e até mesmo do Rio Grande do Sul, qualquer solução que desconsidere as características de cada localidade tende ao fracasso. Foi com base nessa constatação

que o processo de regionalização orçamentária foi inserido tanto no texto constitucional brasileiro quanto no gaúcho.

Os Coredes (Conselhos Regionais de Desenvolvimento) surgem a partir desse contexto. Criados no RS em 1994, significaram a entrada das comunidades na discussão do desenvolvimento regional. As regiões funcionais, por sua vez, emergem em um segundo estágio, reunindo esses conselhos e permitindo uma maior interação das microrregiões com o Governo do Estado.

Hoje, o RS é dividido em nove regiões funcionais e 28 Coredes.

A integração Marau-Passo FundoMarau integra a Região Funcional 9 e o Corede Produção,

cuja cidade-polo é Passo Fundo. Esse município é incluído pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), ao lado de Santa Maria e Caxias do Sul, como uma das três capitais regionais B do Estado. Tal classificação compreende 20 comunidades locais brasileiras com cerca de 435 mil habitantes. Nesse contexto, Marau está para Passo Fundo assim como Lagoa Vermelha, Palmeira das Missões, Sarandi e Soledade. Esses municípios formam o grupo denominado de Centro da zona A.

A organização regional

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Passo Fundo é ainda considerado centro de gestão do território da Região Funcional 9. Essa identificação se refere a municípios que abrigam uma grande variedade de órgãos do Estado e empresas, as quais afetam direta ou indiretamente a região onde estão inseridos. Soma-se a isso a abundância de serviços que coloca a cidade em uma posição de destaque: oferta de Ensino Superior, ligações aéreas, recebimento de internações hospitalares, diversidade de atividades comerciais e de serviços, dentre outros.

A Região Funcional 9 tem na Produção o seu polo econômico, posto que concentra 30% da população e 40% da riqueza gerada. Na Região da Produção, os municípios de Marau, Passo Fundo e Carazinho formam um eixo industrializado e urbano. Há ainda um cinturão verde com 20 cidades cuja base econômica está no agronegócio.

Regiões Funcionais do Estado do Rio Grande do Sul

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Regionalizando o orçamento público estadualA importância do olhar voltado para as especificidades

de cada região motivou iniciativas do Governo do Estado. Exemplo disso foi o Plano Plurianual de 2008 a 2011, que representou mais um passo no sentido de regionalizar o orçamento público estadual. Seus indicadores, ações e metas levaram em consideração tanto as regiões funcionais de planejamento quanto os Coredes. Essência semelhante foi observada em dinâmicas como o Plano de Governo Rio Grande Afirmativo, Rumos 2015, Pacto pelo Rio Grande, Agenda 2020 e Plano Plurianual de 2012 a 2015.

Trata-se de uma perspectiva que inclui os atores regionais na tomada de decisões referentes ao desenvolvimento do Estado. E faz isso em seus dois momentos: na identificação das prioridades regionais e estaduais e na implementação das ações. Os Coredes, enquanto representantes do capital social organizado no Estado, exercem a articulação dessa participação.

Corede Produção: composição e característicasO Corede Produção possui alto desenvolvimento

econômico, elevada potencialidade física e socioeconômica, acelerado crescimento do VAB (Valor Acrescentado Bruto), rápida expansão de empregos e vantagens competitivas quanto à especialização de determinados setores da economia. Além disso, a região tem a maior estrutura logística e de infraestrutura do Estado, dotando-a com capacidade de liderar o desenvolvimento regional.

O conselho é formado por 23 municípios, sendo eles: Almirante Tamandaré do Sul, Camargo, Carazinho, Casca, Chapada, Ciríaco, Coqueiros do Sul, Coxilha, David Canabarro, Ernestina, Gentil, Marau, Mato Castelhano, Muliterno, Nova Alvorada, Nova Boa Vista, Passo Fundo, Pontão, Santo Antônio do Palma, Santo Antônio do Planalto, São Domingos do Sul, Vanini e Vila Maria.

A figura ao lado revela a composição atual do Corede Produção, a estrutura viária e os conselhos fronteiriços.

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Composição municipal, fronteiras e estrutura viária do Corede Produção

A região tem a maior estrutura logística e de infraestrutura do

Estado, dotando-a com capacidade de liderar o desenvolvimento regional.

Fonte: Rumos 2015

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A potência do PIB marauenseConforme demonstra a tabela ao lado, Passo Fundo,

Marau e Carazinho são responsáveis por 80% da produção regional. Mesmo com população inferior à de Carazinho, Marau registrou um PIB superior, além de um ritmo mais intenso de crescimento.

A seguir, são reunidos os dados de cada integrante do Corede e o peso do produto municipal na região. Os municípios estão posicionados de acordo com sua participação na produção regional em 2009.

Em uma visão panorâmica, o Distrito Industrial de Marau

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Município 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 PesoPasso Fundo 2773,65 2695,15 3018,12 3139,61 3115,59 2935,97 3078,54 3416,09 3.492,58 3.728,98 51,78%Marau 828,95 833,83 906,05 988,46 1005,75 1017,84 990,66 1050,70 1.107,51 1.122,90 15,59%Carazinho 799,45 800,69 854,77 921,84 859,83 765,39 888,05 974,73 965,28 919,01 12,76%Casca 122,88 127,36 148,64 149,22 147,39 143,43 162,48 185,74 206,73 201,81 2,80%Chapada 142,21 172,95 170,49 213,39 169,69 120,66 162,44 188,63 201,77 190,12 2,64%Vila Maria 52,49 57,70 64,90 74,29 68,87 63,83 72,25 90,42 101,54 109,76 1,52%Pontão 65,82 75,77 82,68 110,79 89,85 51,47 89.24 108,60 115,86 107,57 1,49%Coxilha 58,27 66,64 77,94 114,46 66,81 31,01 68,85 77,16 48,14 79,94 1,11%David Canabarro 50,16 52,36 55,28 53,74 54,19 42,84 62,35 69,50 80,04 75,63 1,05%

Nova Alvorada 37,58 54,32 55,01 64,11 62,17 54,17 60,84 71,17 72,59 74,69 1,04%Ciríaco 45,88 55,42 62,67 72,25 56,06 46,73 64,27 69,99 72,53 68,95 0,96%Ernestina 46,05 47,60 46,83 68,20 48,28 30,42 50,80 64,34 60,06 60,43 0,84%Almirante Tam. do Sul 0,00 50,15 52,07 69,35 52,63 29,07 53,39 57,87 63,74 58,48 0,81%

Mato Castelhano 40,92 45,92 48,48 56,56 40,51 24,73 38,90 47,83 51,21 55,21 0,77%

Camargo 31,88 36,46 40,41 47,68 35,60 31,9 38,92 50,80 53,71 51,10 0,71%Coqueiros do Sul 30,96 34,96 40,92 53,53 36,95 25,65 42,06 49,90 51,10 45,54 0,63%

Santo Antônio do Planalto 39,62 44,02 48,68 58,29 53,69 30,72 48,33 51,39 55,79 45,46 0,63%

Gentil 26,97 29,36 38,94 50,65 35,58 19,90 32,57 40,67 46,49 43,08 0,60%São Domingos do Sul 26,19 26,20% 28,68 28,26 27,94 25,98 28,83 32,53 34,41 37,33 0,52%

Santo Antônio do Palma 25,36 27,29 26,51 26,45 23,78 20,07 26,73 32,29 36,30 35,74 0,50%

Nova Boa Vista 23,67 25,90 28,76 32,68 27,53 21,69 29,26 34,26 34,52 33,20 0,46%

Muliterno 19,87 22,77 24,22 23,22 20,99 18,54 26,23 29,11 32,51 30,50 0,42%Vanini 17,84 18,23 19,83 24,85 20,15 19,18 23,00 26,12 26,39 26,40 0,37%Corede Produção 5306,66 5401,04 5940,90 6441,90 6119,81 5570,99 6138,98 6819,80 7.010,79 7.201,83 100%

PIB dos municípios do Corede Produção em milhões de reais (R$)

Fonte: FEE. Valores deflacionados para reais de 2009 (de 2000 a 2007)

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População de Marau em expansãoO Corede Produção reúne 3,27% da população do

Estado, somando 349 mil habitantes. Entre 2000 e 2010, a taxa de crescimento do Corede foi superior à do Rio Grande do Sul: 0,65% contra 0,42%.

A tabela abaixo registra a evolução da população dos municípios da região. A lista é encabeçada por Marau, que obteve a maior expansão no período: 2,38%.

Município 2000 2007 2010 TCAMarau 28.768 33.778 36.364 2,38%Nova Alvorada 2.764 3.058 3.177 1,40%Passo Fundo 170.195 183.300 184.826 0,83%Vanini 1.891 1.956 1.984 0,48%Camargo 2.496 2.471 2.591 0,37%Muliterno 1.760 1.800 1.813 0,30%São Domingos do Sul 2.848 2.854 2.926 0,27%Casca 8.471 8.381 8.651 0,21%Vila Maria 4.180 4.159 4.221 0,10%Mato Castelhano 2.469 2.608 2.470 0,00%Pontão 3.868 3.904 3.857 -0,03%Santo Antônio do Planalto 2.000 2.029 1.987 -0,07%David Canabarro 4.745 4.704 4.683 -0,13%Carazinho 60.287 58.196 59.301 -0,17%Santo Antônio do Palma 2.203 2.216 2.139 -0,30%Chapada 9.717 9.440 9.377 -0,36%Gentil 1.760 1.579 1.677 -0,48%Coxilha 2.975 2.916 2.826 -0,51%Ciríaco 5.213 4.945 4.922 -0,58%Coqueiros do Sul 2.682 3.106 2.457 -0,87%Nova Boa Vista 2.211 2.083 1.960 -1,20%Ernestina 3.947 3.010 3.088 -2,43%Almirante Tamandaré do Sul ND 2.158 2.062Corede Produção 327.450 344.651 349.418 0,65%Rio Grande do Sul 10.255.660 10.582.887 10.695.532 0,42%

Evolução da população municipal do Corede Produção

Fonte: FEE

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Marau: maior renda per capita da ProduçãoA tabela a seguir evidencia que os municípios de menor

porte apresentam maior PIB per capita. Tal situação é explicada pela coligação entre aumento da produção e população reduzida.

Nesse contexto, Marau destaca-se por registrar o mais elevado Produto Interno Bruto per capita do Corede Produção.

Município 2000 2009 Relativo (1)Marau 28.814,91 30.644,28 1,55 Gentil 15.326,49 27.369,71 1,38 Coxilha 19.586,20 26.674,81 1,35 Pontão 17.017,62 26.625,54 1,35 Almirante Tamandaré do Sul ND 26.485,63 1,34 Vila Maria 12.556,68 25.532,53 1,29 Casca 14.506,55 23.319,88 1,18 Nova Alvorada 13.596,92 22.925,13 1,16 Santo Antônio do Planalto 19.809,59 21.565,08 1,09 Mato Castelhano 16.572,65 20.098,59 1,02 Camargo 12.772,94 20.047,41 1,01 Passo Fundo 16.296,87 19.887,14 1,01 Chapada 14.634,82 19.654,88 0,99 Ernestina 11.666,16 19.530,91 0,99 Muliterno 11.290,92 16.291,39 0,82 Nova Boa Vista 10.705,92 15.712,87 0,79 Santo Antônio do Palma 11.511,18 15.572,38 0,79 David Canabarro 10.571,12 15.571,88 0,79 Carazinho 13.260,74 15.218,42 0,77 Ciríaco 8.800,44 13.735,97 0,69 Coqueiros do Sul 11.542,60 13.625,95 0,69 Vanini 9.436,26 12.909,66 0,65 São Domingos do Sul 9.194,41 12.606,03 0,64 Corede Produção 16.206,02 20.610,94 1,04 Rio Grande do Sul 15.404,19 19.778,39 1,00

Evolução do PIB per capita dos municípios do Corede Produção em reais (R$)

Fonte: FEE. Valores deflacionados para reais de 2009

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Vocação marauense para indústriaA tabela da página a seguinte consolida a participação

do VAB (Valor Acrescentado Bruto) nos setores de agropecuária, indústria, administração pública e total de serviços de cada município no total do VAB municipal, relacionando-o com o do Estado e da própria região. Os dados são de 2007.

Com exceção de Marau, Passo Fundo, Casca e Carazinho, todos os integrantes do Corede Produção têm a agropecuária como principal atividade econômica. Entre todas as cidades da região, Marau é disparada a mais industrializada, com participação de 49,51% do total da produção municipal. O segundo colocado é Carazinho, com 23,03%.

No setor de serviços, Marau tem uma participação de apenas 32,92%. O índice é inferior à média dos outros municípios, de 50%. Esse cenário apresenta raízes no peso da indústria na economia marauense e no intercâmbio existente entre a cidade e Passo Fundo, que oferta um grande número de serviços para a população de Marau.

Entre todas as cidades da região, Marau é a mais industrializada com participação de 49,51%do total

da produção municipal.

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Município Agropecuária Indústria Administração pública

Outros serviços

Almirante Tamandaré do Sul 53,30% 5,13% 11,28% 30,29%Camargo 51,47% 8,59% 12,76% 27,17%Carazinho 6,56% 23,03% 13,64% 56,77%Casca 28,23% 16,48% 10,41% 44,88%Chapada 42,13% 7,89% 11,34% 38,63%Ciríaco 47,01% 6,44% 16,29% 30,25%Coqueiros do Sul 56,54% 3,64% 16,41% 23,41%Coxilha 67,49% 3,68% 10,32% 18,51%David Canabarro 49,24% 4,61% 14,56% 31,58%Ernestina 55,20% 4,04% 12,60% 28,17%Gentil 52,08% 3,31% 11,63% 32,97%Marau 10,18% 49,59% 7,31% 32,92%Mato Castelhano 56,77% 6,19% 14,19% 22,85%Muliterno 56,80% 3,18% 17,18% 22,83%Nova Alvorada 34,24% 5,55% 11,60% 48,62%Nova Boa Vista 49,49% 7,34% 17,52% 25,65%Passo Fundo 2,41% 16,81% 11,86% 68,92%Pontão 55,55% 3,31% 9,96% 31,18%Santo Antônio do Palma 53% 6,39% 16,86% 23,75%Santo Antônio do Planalto 48,18% 7,76% 13,24% 30,82%São Domingos do Sul 43,63% 10,88% 19,81% 25,67%Vanini 43,47% 6,78% 19,93% 29,82%Vila Maria 46,24% 10,09% 10,74% 32,93%Corede Produção 13,64% 20,77% 11,59% 54%Rio Grande do Sul 9,83% 26,62% 13,43% 50,12%

Participação do VAB dos setores na economia dos municípios

Fonte: FEE

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Expansão do Valor Adicionado FiscalO desenvolvimento do Corede Produção transparece no

Valor Adicionado Fiscal (VAF). O índice compreende a diferença entre entradas e saídas de mercadorias e serviços realizados pelos contribuintes do ICMS de cada município.

Com aumento de 22,93% entre 2001 e 2008, o VAF saltou de R$ 3,93 bilhões para R$ 4,83 bilhões. No Rio Grande do Sul, o Valor Adicionado Fiscal avançou de R$ 112,24 bilhões para R$ 144,31 bilhões – o que representa crescimento de 28,58%. O ritmo de expansão anual gaúcho foi de 3,59%, enquanto na Região da Produção somou 2,95%.

Com esse desempenho, abaixo do Estado, a participação do Corede decresceu de 3,51% para 3,35%. Três setores registraram queda no VAF, sendo dois industriais (extrativo mineral e de beneficiamento) e o de serviço. A expansão é liderada pelos segmentos da indústria de montagem e de transformação.

As duas tabelas à direita consolidam os dados do Valor Adicionado Fiscal por setor tanto do Corede Produção quanto do Rio Grande do Sul.

Expomarau: feira de abrangência nacional que gera negócios, lazer e entretenimento

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Valor Adicionado Fiscal 2001 2008 TCAProdução primária 1.065.859.084 1.611.178.944 5,90%Indústria extrativa mineral 7.423.001 3.928.756 -9,09%Indústria de transformação 748.370.156 908.405.801 2,77%Indústria de beneficiamento 350.380.759 328.381.137 -0,93%Indústria de montagem 4.880.763 8.056.329 7,16%Indústria de acondicionamento 270.241 278.658 0,43%Comércio atacadista 506.156.879 716.720.189 4,97%Comércio varejista 592.993.007 814.739.642 4,54%Serviços e outros 660.440.343 447.901.946 -5,55%Total do Corede Produção 3.936.774.413 4.839.591.403 2,95%

Valor Adicionado Fiscal 2001 2008 TCAProdução primária 1.065.859.084 1.611.178.944 5,90%Indústria extrativa mineral 7.423.001 3.928.756 -9,09%Indústria de transformação 748.370.156 908.405.801 2,77%Indústria de beneficiamento 350.380.759 328.381.137 -0,93%Indústria de montagem 4.880.763 8.056.329 7,16%Indústria de acondicionamento 270.241 278.658 0,43%Comércio atacadista 506.156.879 716.720.189 4,97%Comércio varejista 592.993.007 814.739.642 4,54%Serviços e outros 660.440.343 447.901.946 -5,55%Total do Corede Produção 3.936.774.413 4.839.591.403 2,95%

VAF por setor do Corede Produção em reais (R$)

VAF por setor do Rio Grande do Sul em reais (R$)

Fonte: Secretaria Estadual da Fazenda


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VAF no cálculo do ICMSImportante indicador do desempenho econômico dos

municípios, o VAF é também o principal componente para a distribuição de ICMS no Estado. A tabela abaixo apresenta as variáveis que compõem o cálculo do índice de retorno do imposto:

ParâmetroPeso

Até 1998 1999 2000 2001 a 2009 2010Valor Adicionado Fiscal (média dos dois últimos anos) 75% 75% 75% 75% 75%

Área 7% 7% 7% 7% 7%

População 7% 7% 7% 7% 7%

Número de propriedades rurais 5% 5% 5% 5% 5%

Produtividade rural 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5%

Participação fixa 2,5% 1,67% 0,84% 0% 0%

Inverso da taxa de evasão escolar 0% 0,33% 0,66% 1% 0,8%

Inverso do coeficiente de mortalidade infantil 0% 0,33% 0,66% 1% 0,8%

Programa de Integração Tributária 0% 0,17% 0,34% 0,5% 0,5%

Inverso do VAF per capita 0% 0% 0% 0% 0,4%

O acúmulo de dados deste capítulo serve de ponto de partida para o planejamento estratégico do desenvolvimento da Região da Produção – e, portanto, de Marau. Essa iniciativa, conforme evidenciam os números, deve se voltar ao estabelecimento de um ambiente amplo, integrativo, plural e suprapartidário. E isso só pode ser feito através da articulação de todos os agentes políticos, econômicos e sociais em torno de uma mesma razão: o desenvolvimento do Corede Produção em todas as suas expressões.

Variáveis utilizadas para o cálculo do índice de retorno de ICMS


Um passado de honra

Os versos do Hino de Marau, escritos pelo frei Luís Turra, mostram que a história de Marau tem ancestrais que remontam a tempos idos. E de tão idos, é provável que uma recuperação histórica deixe passar detalhes, personagens e fatos.

Marau 2020 não pretende, portanto, esgotar a recuperação dos capítulos marauenses e tampouco aprofundar-se em nomes e fatos. Já há várias publicações, assinadas por professores e pesquisadores que realizaram densos estudos, mostrando quão ricas são as passagens do município. São relevantes materiais de consulta para quem quer entender o legado que a atual geração desfruta.

Entretanto, para desenhar uma estratégia de desenvolvimento, impõe-se constatar – e reconhecer – o valioso legado sobre o qual esse projeto se desenvolve.

O planejamento Marau 2020, então, é construído no lastro de todo o acúmulo produzido pelos antepassados. Desde aquele índio bravio, que emprestou o nome à cidade, até os primeiros colonizadores

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Precisamos cantar nossa terra, Terra, mãe que Marau se tornou

Gratidão do passado devemosPela liderança que aqui nos deixou Encontramos sementes fecundas

Tanta vida entre nós se gerou, Encontramos raízes profundas,

Sobre elas Marau se firmou

que aqui aportaram. Desde os movimentos de emancipação até os processos de modernização e aceleração do crescimento local.

Respeitar o protagonismo do cidadão marauense e reconhecer o trabalho de seus líderes, como já se disse, é princípio basilar deste projeto.

Dos rudimentos ao progressoA começar pelo próprio nome, a historiografia de

Marau testemunha uma ancestralidade indígena, nas décadas anteriores ao ano de 1900. Porém, até pelo rudimento da escrita e da tecnologia, é uma época carente de registros mais precisos.

O que os pesquisadores apuraram é que um cacique, de nome Marau, percorria a região em busca de alimentos. Isso gerou enfrentamento com moradores que já estavam nas redondezas. Há

Instalação de frigorífico registra os primórdios do processo de industrialização

26

registros de saques de lavouras e mortes nas imediações de Passo Fundo. Os conflitos aumentaram até redundar no falecimento do cacique.

Num período próximo a esse, já com um ambiente menos hostil, chegaram os primeiros imigrantes, quase todos vindos do norte da Itália. Encontraram uma natureza feita de densas matas, ainda com animais selvagens. As poucas clareiras eram ligadas por picadas tortuosas. Porém, a terra era fértil e pouco acidentada, o que facilitava a atividade agrícola. As primeiras plantações foram de milho, mandioca, feijão, trigo e videiras. Era uma agricultura de subsistência, que vendia apenas o excedente.

Em seguida, vieram profissionais como carpinteiros, funileiros, sapateiros, alfaiates, ferreiros e proprietários de curtume.

Um ato de 10 de janeiro de 1916 elevou o povoado de Marau à condição de 5º Distrito de Passo Fundo. As primeiras estradas foram abertas pelos próprios moradores, sob a coordenação dos comissários – colaboradores do subintendente

27

Religiosidade é marca histórica

da identidade marauense

local, espécie de subprefeito nos padrões atuais. O progresso foi rápido: em 1924, a região já registrava a

existência de aproximadamente 850 famílias. A economia passou a adquirir maior pujança. Surgiram moinhos, alfaiatarias, serrarias, fábrica de móveis, um alambique, queijaria e até o primeiro cinema. Chegaram farmácias, médicos, fotógrafos e o primeiro escrivão. Nascia o primeiro hotel.

O desenvolvimento em escala industrial, que já se notara desde 1923 com a instalação de um frigorífico de suínos – Borella e Cia Ltda –, tomou impulso ainda maior. A pequena vila vendia produtos para diversas partes do país.

A religiosidade, que já era forte em vista da característica dos colonizadores, aumentou ainda mais a identidade local com a chegada dos capuchinhos. Além de erguer um convento, os religiosos lideraram a construção de uma nova Igreja e de um hospital, além de outras iniciativas nas áreas educacional e cultural.

Por volta dos anos de 1940, o distrito de Marau já era um dos maiores e mais importantes de Passo Fundo, graças aos setores da indústria e do comércio e, especialmente, em razão de sua força de sua

produção agrícola. Três quintos do seu território, nessa época, eram dedicados à agricultura.

A emancipação de Marau teve um sobressalto jurídico na primeira tentativa, em 1949. Mesmo com o resultado positivo em relação à separação de Passo Fundo, o revés em um único distrito fez com que o município não pudesse ser criado.

Em nova tentativa, em 1953, novamente o “sim” contou com amplo apoio popular, sendo que em 28 de fevereiro de 1955 foi instalado definitivamente o município de Marau. Desde o primeiro prefeito até o atual, bem como os vereadores, a cidade contabiliza 14 mandatos eletivos.

Entre as décadas de 60 e 70, a atividade agropecuária começou a apresentar maiores mudanças. Embora ainda mantivesse o caráter de subsistência, a produção em escala já era demandada em função do frigorífico. A instalação de agências

28

A emancipação de Marau contou com amplo apoio

popular. O município foi instalado definitivamente em 28 de fevereiro de 1953

bancárias, o cooperativismo e a mecanização das lavouras aceleraram esse processo.

Nas duas últimas décadas, o parque industrial de Marau ganhou um impulso relevante, especialmente nos setores de alimentos, couros, metal-mecânico e equipamentos para avicultura e suinocultura.

Marauenses construíram empresas de alcance nacional e internacional, transformando a cidade, gradativamente, num considerável polo industrial, comercial e de serviços da região. O agronegócio, porém, continuou sendo o motor do desenvolvimento, não mais vinculado exclusivamente à produção primária, mas agregando transformação industrial aos produtos.

O viés empreendedor se solidificou como verdadeira vocação da população. E o espírito de comunidade, presente desde os primórdios, desenhou uma história coerente e que orgulha o marauense até os dias atuais.

29

Espírito comunitário e

empreendedorismo: características

presentes em toda a história

Um retrato geográfico

Marau situa-se na Re-gião Norte do Estado, mais especificamente no Planalto Médio. In-tegrante da Amesne (Associação dos Muni-

cípios da Encosta do Superior Rio Gran-de do Sul) e da Ampla (Associação dos Municípios do Planalto), mantém dis-tância de 264 km de Porto Alegre, 28 km de Passo Fundo e 190 km de Caxias do Sul. Com área física total de 651,11 km², a cidade ocupa 0,23% do território estadual e 0,008% do nacional.

Classificado como município de porte médio-superior, Marau faz limite ao norte com Passo Fundo e Mato Castelhano, ao sul com Vila Maria, Camargo e Soledade, ao leste com Gentil e Santo Antônio do Palma, ao oeste com Nicolau Vergueiro, ao noroeste com Ernestina e ao sudoeste com Ibirapuitã.

A cidade apresenta clima temperado, com temperatura média de 18°C. Seu relevo é ondulado por coxilhas, com aclives e penhascos em margens de rios. Com estrutura geológica formada por arenito basáltico, Marau tem predominância de lato solo roxo. O potencial hídrico é composto principalmente pelos rios Marau – que circunda a cidade ao leste e ao sul –, Capingui – afluente do rio Guaporé – e Jacuí – que alimenta a barragem de Ernestina.

31

Um presente de solidez

Autor: Raphael Lorenzeto de Abreu

32

A população de Marau em númerosA comunidade marauense está em contínua expansão. É

o que aponta a série de pesquisas realizadas pelo Censo do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) desde o início da década de 90 até o presente. Entre 1991 e 2010, a população do município saltou de 22.151 para 36.364 habitantes – um crescimento de 63,76%. Em dez anos de coletas de dados, o aumento foi de 28,22%.

Em comparação com Porto Alegre e Caxias do Sul, a população de Marau é, respectivamente, cerca de 39 e 12 vezes menor. Quando posta diante do contingente populacional de cidades de sua região como Guaporé e Casca, a comunidade marauense sobrepõe-se, alcançando um montante mais elevado.

Outrora com forte pendor rural, Marau é cada vez mais urbana. Hoje, quase nove a cada dez habitantes reside na zona urbana. O processo é detectado com precisão através da comparação entre os números de 1991 e 2010. Nesse período, a taxa de urbanização evoluiu de 69,4% para 86,78%. O índice atual é inferior ao de Passo Fundo e Guaporé, mas superior ao de Casca.

Seguindo a tendência brasileira, Marau possui mais mulheres do que homens. De acordo com os últimos dados do IBGE, a população masculina somou 18.030 habitantes, ao passo que a feminina, 18.334. Quanto à taxa de alfabetização – que gira em torno de 90% no Brasil –, o município registra 87,47%. A densidade demográfica, segundo a FEE (Fundação de Economia e Estatística), é de 56 habitantes/km². Os dados do Censo do IBGE de 2010 foram analisados pelo jornal Folha Regional.

Comparação da população de Marau com outros municípios

Fonte: Censo IBGE 2010

Município PopulaçãoMarau 36.364

Porto Alegre 1.409.351Caxias do Sul 435.564Passo Fundo 184.826

Guaporé 22.814Casca 8.651

33

Gênero População DistribuiçãoHomens 18.030 49,58%Mulheres 18.334 50,42%

Status População DistribuiçãoAlfabetizados 31.808 87,47%

Não-alfabetizados 4.556 12,53%

População masculina e feminina de Marau

Alfabetização da população de Marau

Alfabetização da população de Marau




Ano População1991 22.1511997 25.3482000 28.3612007 33.7782010 36.364

Município Zona População DistribuiçãoMarau Urbana 31.558 86,78%

Rural 4.806 13,22%Porto Alegre Urbana 1.490.351 100%

Rural 0 0%Passo Fundo Urbana 180.120 97,45%

Rural 4.706 2,55%Casca Urbana 5.090 58,84%

Rural 3.561 41,16%Caxias do Sul Urbana 419.406 96,29%

Rural 16.158 3,71%Guaporé Urbana 20.820 91,26%

Rural 1.994 8,74%

Comparação das populações urbana e rural com outros municípios


34

Uma economia pujanteAo longo dos anos, o povo marauense consolidou

sua vocação para o trabalho. A trajetória, que começou a ser construída no século 19, resulta hoje em uma cidade moderna e dinâmica. A economia reflete com exatidão essa essência do município.

Entre 2000 e 2009, a expansão do PIB foi de 105,34%. Apenas na segunda metade da década, houve crescimento de

47,65%. O PIB conta com forte participação da indústria (58,01%), seguido por agropecuária (22,76%), comércio (13,23%) e serviços (6%).

O avanço econômico do município transparece na comparação de estabelecimen-tos cadastrados entre 2004 e 2011. Todos os se-tores registraram incremento durante o período. A indústria passou de 213 para 380; o comércio, de 859 para 932; e as propriedades rurais, de 2.124 para 2.268. O setor de serviços reduziu

artificialmente de 1.373 para 1.280 em função da atualização cadastral promovida pelo município.

A tendência positiva é observada também na evolução do PIB per capita. Entre 2000 e 2009, houve um aumento de R$ 19.282 para R$ 30.644 – que significa crescimento de 58,92%. Outro indicativo do progresso de Marau é o crescimento da frota de veículos. Em apenas quatro anos, de 2007 a 2011, o número passou de 15.640 para 21.600.

Evolução do índice de urbanização


Ano População1991 69,4%1997 75,16%2000 80,6%2007 85,1%2010 86,78%

Entre 2000 e 2009, o PIB per capita de Marau cresceu

58,92%

35

Evolução do PIB de Marau

Evolução do PIB per capita de Marau

Fonte: IBGE

Fonte: IBGE

Ano Total2000 R$ 546.8442001 R$ 616.1422002 R$ 795.5102003 R$ 696.4002004 R$ 760.4842005 R$ 836.4602006 R$ 841.3462007 R$ 942.8732008 R$ 1.107.5062009 R$ 1.122.898

Ano Total2000 R$ 19.2822001 R$ 21.2212002 R$ 26.8002003 R$ 22.5552004 R$ 24.0772005 R$ 25.8972006 R$ 25.4912007 R$ 27.9142008 R$ 30.8492009 R$ 30.644

Atividades 2004 2011Indústria 213 380Comércio 859 932Serviços 1.373 1.280

Propriedades rurais 2.124 2.268

Evolução dos estabelecimentos cadastrados

Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda

36

58,01%

13,23%

6,00%

22,75%

Indústria Comércio Serviços Agropecuária

Participação das atividades no PIB

Atividades na base econômica

0

100.000.000

200.000.000

300.000.000

400.000.000

500.000.000

600.000.000

700.000.000

800.000.000

900.000.000

1.000.000.000

2002 2004 2005 2006 2007 2008

Serviços

Comércio

Indústria

Produção Primária

Atividade 2002 2004 2005 2006 2007 2008Produção Primária 94.521.056 148.483.911 119.287.323 122.176.940 167.581.838 206.570.420

Indústria 198.036.688 281.342.375 309.629.138 396.981.781 386.296.090 525.515.771

Comércio 33.286.124 49.478.169 64.769.387 100.720.985 129.506.333 119.761.290

Serviços 44.927.737 67.347.426 75.224.387 48.148.291 55.125.666 54.193.025

Totais 370.771.604 546.651.881 568.910.235 668.027.997 738.509.927 906.040.508



37

Evolução da frota de MarauVeículo 2007 2008 2009 2010 2011Automóveis 10.134 10.985 11.989 12.768 13.775Caminhões 839 890 920 991 1.023Caminhões-tratores 333 366 385 393 417Caminhonetes 963 1.423 1.599 1.785 2.019Camionetas 678 386 393 431 508Chassis-plataformas 3 2 2 1 1Ciclomotores 5 4 4 4 7Micro-ônibus 60 59 63 68 79Motocicletas 1.573 1.734 1.869 2.005 2.195Motonetas 345 405 463 495 560Ônibus 130 119 115 124 140Quadriciclos 0 0 1 0 0Reboques 127 139 163 239 259Semi-reboques 421 467 494 468 507Side-cars 4 4 4 4 4Outros 0 20 26 23 23Tratores de roda 2 4 8 10 15Triciclos 1 1 1 2 2Utilitários 22 30 41 53 66Total 15.640 17.038 18.540 19.864 21.600

Estatísticas do Cadastro Central de Empresas Marau em 2009

Fonte: IBGE

Fonte: IBGE

Informação TotalNúmero de unidades locais 1.765

Pessoal ocupado total 15.533Pessoal ocupado assalariado 13.097

Salários e outras remunerações R$ 195.997Salário médio mensal 2,5 salários mínimos

Número de empresas atuantes 1.713

Receita municipalCom crescimento anual médio de 9,6%, a receita

municipal de Marau vem evoluindo continuamente desde o final da década de 90. Não houve, daquele ano até a presente data, registro de queda de arrecadação. Entre 1997 e 2011, o montante passou de R$ 9,52 milhões para R$ 69,73 milhões – um aumento acumulado de quase 632,46%.

A receita é composta aproximadamente por três quartos de transferências dos outros entes federados e um quarto de recursos próprios. Do total, o Estado repassa 34,86% e a União, 22,06%, restando 16,30% de outras fontes e 26,87% de origem local. Quando são consideradas apenas as transferências, o Estado representa 47,5% e a União, 41%, além de 11,5% de outras fontes.

A arrecadação de ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços) coloca Marau em destaque estadual. Trata-se do 26º colocado no ranking gaúchos, permanecendo à frente de municípios como Lajeado, Santa Rosa e Cachoeira do Sul. Em apenas dez anos, a cidade ganhou 16 posições, respondendo atualmente por 0,57% do ICMS de todo o Rio Grande do Sul. A participação representa aproximadamente a metade de Passo Fundo e quatro vezes a de Casca.

Em 2011, o repasse do imposto ao município somou R$ 22,04 milhões. Quase 49% do montante refere-se à indústria de alimentos. O restante é composto pela produção primária (17,52%), indústria metal-mecânica (12%), comércio varejista (7,27%), serviços (5,63%), comércio atacadista (4,99%) e outros (2,68%).

Marau é destaque estadual na arrecadação de ICMS. Nos últimos dez anos, a cidade

ganhou 16 posições no ranking gaúcho

38

39

Evolução da receita municipal

0,00

10.000.000,00

20.000.000,00

30.000.000,00

40.000.000,00

50.000.000,00

60.000.000,00

70.000.000,00

1997 2001 2004 2008 2009

2010 2011


1997 R$ 9.524.230,902001 R$ 18.171.450,192004 R$ 27.120.187,652008 R$ 49.667.795,622009 R$ 51.577.796,402010 R$ 59.680.991,192011 R$ 69.729.549,00

Componentes da receita municipal em 2011


22,06%

34,86% 16,30%

26,87%

União Estado Outros Próprias

40

Evolução da participação de Marau no ICMS do RS

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

1974 1984 1994 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Fonte: Secretaria Municipal e Estadual da Fazenda

1974 0,2884%1984 0,389798%1994 0,300142%2004 0,510476%2005 0,502131%2006 0,525327%2007 0,539869%2008 0,525327%2009 0,538508%2010 0,55159%2011 0,577414%

41,00%

47,50%

11,50%

União Estado (ICMS) Outros

Recursos provenientes de transferências em 2011


41

17,52%

48,91%

12,00%

4,99%

7,27%

5,63% 2,68%

Produção Primária

Indústria de Alimentos

Indústria Metal-‐mecânica

Comércio Atacadista

Comércio Varejista

Serviços

Outros

Participação das atividades no PIB em 2011


Finanças públicas em 2011

Fonte: IBGE, Ministério da Fazenda, Secretaria do Tesouro Nacional

Informação TotalReceitas orçamentárias realizadas R$ 69.729.549,03Receitas orçamentárias correntes R$ 68.237.742,97Receitas orçamentárias tributárias R$ 10.313.882,13IPTU R$ 2.744.549,71ISS R$ 3.723.979,78ITBI R$ 1.507.597,89Taxas R$ 1.477.464,65Contribuição R$ 644.079,98Patrimonial R$ 1.012.656,62Transferência corrente R$ 54.517.766,24Transferência intergovernamental da União R$ 16.178.736,31Transferência intergovernamental do Estado R$ 26.950.351,45Dívida ativa R$ 1.304.304,21Outras receitas correntes R$ 1.305.310,13

42

Indústria: uma vocação marauenseA forte ligação de Marau com a atividade industrial tem

uma rica história. Guarda raízes na década de 20, quando homens pioneiros enfrentaram todos os tipos de dificuldades e criaram os primeiros empreendimentos marauenses. Naquele momento histórico, eram dados os passos iniciais para a emergência de uma potência industrial. Hoje, a expressividade do setor alcança seu ponto máximo nos ramos metal-mecânico, alimentício e coureiro.

A cidade abriga mais de duas dezenas de empresas – condição que projeta o município nacional e internacionalmente. Inicialmente voltado ao mercado local, agora o setor possui diversas companhias que exportam para países de todo o mundo.

O crescimento contínuo recebe o impulso do investimento em tecnologia e inovação, mão de obra qualificada e posicionamento de mercado.

A vocação industrial de Marau é ressaltada ainda mais quando comparada com o desempenho de municípios vizinhos. Nesse contexto, destacam-se o ritmo de desenvolvimento e a oferta de um grande número de empregos à população. Esse

processo é acompanhado pela crescente agregação de valor aos produtos, de modo a comercializá-los com maior elaboração e preço.

Na última década, a indústria marauense passou por um forte período de expansão. Tal desempenho é captado com precisão pela evolução do VAB (Valor Acrescentado Bruto) do setor entre 2002 e 2009. No período, o montante passou de R$ 198,03 milhões para R$ 607,11 milhões – o que significa um crescimento médio de 15% ao ano. Os dados do último Censo, promovido pelo IBGE em 2010, reforçam o diagnóstico de desenvolvimento intenso. Entre 1997 e 2010, o PIB industrial de Marau evoluiu de R$ 284,31 milhões para R$ 541,05 milhões. O desempenho representa um aumento de 93,46%.

Marau abriga um parque industrial

com mais de duas dezenas de empresas

43

Evolução do VAB da indústria

0

100.000.000

200.000.000

300.000.000

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2002 2004 2005 2006 2007

2008 2009


2002 R$ 198.036.6882004 R$ 281.342.3752005 R$ 309.629.1382006 R$ 396.981.7812007 R$ 386.296.0902008 R$ 525.515.7712009 R$ 607.114.705

Agropecuária: tradição com evoluçãoLegado dos imigrantes, a produção primária de Marau se

fortaleceu com o avançar dos anos. Nas últimas décadas, o setor foi um dos que mais se desenvolveu no município. Entre 2002 e 2009, o VAB passou de R$ 94,52 milhões para R$ 190,95 milhões, o que representa um crescimento médio de 10,5% ao ano. O PIB agropecuário, por sua vez, evoluiu de R$ 39,51 milhões para R$ 91,39 milhões no período entre 1997 e 2010.

Trata-se do resultado da contínua modernização e do investimento em inovação dos produtores. Esse esforço é expresso sobretudo na mudança do plantio convencional para o direto e na utilização de soja geneticamente modificada.

Apesar de a principal base econômica da cidade ser a indústria, os produtos que são exportados mundo afora têm origem no campo. É o caso, por exemplo, do milho e da soja, que, transformados em proteína, assumem a forma de lácteos e são alimento para suínos, aves e bovinos

.O agronegócio local guarda um diferencial muito relevante: a capacidade de agregar valor. Diferente da maior parte dos municípios, a produção marauense não é vendida no

estágio de commodity ou matéria-prima. Nesse sentido, Marau adquire vantagem ao comercializar itens elaborados e, portanto, de maior preço.

Outra característica local é a diversidade do agronegócio. Embora haja uma forte presença dos cultivos de milho, soja e trilho, os trabalhadores rurais do município produzem bovinos, suínos, ovinos, lã, frangos, leite, mel, caprinos, coelhos, erva-mate, caqui, uva, laranja, limão, tangerina, entre outros. Com uma área total de 654 km², o município possui 2.268 propriedades rurais.

Evolução do VAB da produção primária

0

50.000.000

100.000.000

150.000.000

200.000.000

250.000.000

2002 2004 2005 2006 2007 2008 2009


2002 R$ 94.521.0562004 R$ 148.483.9112005 R$ 119.287.3232006 R$ 122.176.9402007 R$ 167.581.8382008 R$ 206.570.4202009 R$ 190.950.852

44

Município Quantidade produzida (toneladas)

Marau 42.000 Casca 33.600

Caxias do Sul 20.160Guaporé 38.575

Passo Fundo 16.200Porto Alegre 125

Dado 2006 2007 2008 2009 2010Quantidade produzida

(toneladas) 33.600 37.200 33.000 18.000 42.000

Valor da produção (mil) R$ 7.014 R$ 10.342 R$ 13.398 R$ 5.400 R$ 11.088

Área plantada (hectares) 7.000 6.000 5.500 5.000 5.000

Área colhida (hectares) 7.000 6.000 5.500 5.000 5.000

Produção de milho em 2010

Evolução da produção de milho

Comparativo entre municípios: produção de milho em 2010

Fonte: IBGE

Fonte: IBGE

Fonte: IBGE

Quantidade produzida 42 mil toneladasValor da produção (mil) R$ 11.088

Área plantada 5 mil hectaresÁrea colhida 5 mil hectares

Rendimento médio 8.400 kg/hectare

45


Marau 105.000 Casca 23.100

Caxias do Sul 0Guaporé 1.944



(toneladas) 70.200 104.520 70.350 78.200 105.000




Rendimento médio (km/hectare) 2.160 3.120 2.100 2.300 3.000

Produção de soja em 2010

Evolução da produção de soja

Comparativo entre municípios: produção de soja em 2010

Fonte: IBGE

Fonte: IBGE

Fonte: IBGE

Quantidade produzida 105 mil toneladasValor da produção (mil) R$ 57.225


Rendimento médio 3 mil kg/hectare

46


Marau 21.600 Casca 3.360

Caxias do Sul 0Guaporé 450



(toneladas) 16.200 12.285 13.650 11.520 21.600




Rendimento médio (km/hectare) 2.700 1.890 2.100 1.920 3.600

Produção de trigo em 2010

Evolução da produção de trigo

Comparativo entre municípios: produção de trigo em 2010

Fonte: IBGE

Fonte: IBGE

Fonte: IBGE

Quantidade produzida 21.600 toneladasValor da produção (mil) R$ 7.992


Rendimento médio 3.600 kg/hectare

47

Município TotalMarau 22.104 Casca 20.232


Passo Fundo 15.513Porto Alegre 9.655

Setor 2006 2007 2008 2009 2010Bovinos 19.754 18.661 20.335 21.337 22.104Frangos 4.072.906 3.019.200 4.600.604 4.389.487 4.399.300Suínos 12.100 10.841 17.323 13.500 14.580

Gado leiteiro 10.272 9.703 10.981 11.522 11.936

Produção da pecuária em 2010

Evolução da pecuária

Comparativo entre municípios: produção de bovinos em 2010

Fonte: IBGE, Produção da Pecuária Municipal 2010



Setor TotalBovinos 22.104 cabeçasEquinos 254 cabeçasSuínos 14.580 cabeças

Caprinos 149 cabeçasOvinos 1.958 cabeças

Galos, frangas, frangos e pintos 4.300.700 cabeçasGalinhas 98.600 cabeçasCoelhos 446 cabeças

Vacas ordenhadas 11.936 cabeçasLeite de vaca 57.293 litros

Ovos de galinha 1.435 mil dúziasMel de abelha 22.480 kg

Lã 4.922 kg

48

Município TotalMarau 14.580Casca 51.810



Município TotalMarau 11.936Casca 11.483



Município TotalMarau 4.399.300Casca 1.743.900

Caxias do Sul 4.766.742Guaporé 659.300


Comparativo entre municípios: produção de suínos em 2010

Comparativo entre municípios: vacas ordenhadas em 2010

Comparativo entre municípios: produção de frangos em 2010




49

Comércio: um setor dinâmico e atualizadoA origem do comércio em Marau remonta a um período

histórico no qual as distâncias eram quase insuperáveis e a carência de moeda circulante, uma rotina. No entanto, as dificuldades foram vencidas com trabalho duro e persistência por uma sequência de empreendedores pioneiros. Essa essência, a propósito, é percebida até hoje em um setor que se reinventa com frequência – como bem evidencia os estabelecimentos que trabalham com moda.

O comércio marauense acompanhou a mudança dos tempos, impulsionado pela disponibilidade de mão de obra capacitada para o exercício atividade. Dessa forma, as lojas se adaptaram às alterações da forma de pagamento e às novas exigências do mercado consumidor. As feiras e mostras tornam-se cada vez mais frequentes, gerando novas oportunidades de negócio e potencializando uma capacidade local.

Hoje, Marau oferece uma grande variedade de opções de lojas e produtos. São mais de 930 estabelecimentos cadastrados, um avanço substancial diante dos 859 registrados em 2004. O padrão das instalações marauenses, por sua vez, encontra-se no mesmo nível de cidades maiores.

Acompanhando o desenvolvimento econômico de Marau, o comércio mantém crescimento médio de 6% ao ano. Entre 2002 e 2009, o VAB evoluiu de R$ 33,28 milhões para R$ 119,31 milhões. A expansão do setor é expressa também na comparação do PIB registrado em 1997 e 2010. Nesse período, o salto foi de R$ 11,86 milhões para R$ 198,38 milhões.

Evolução do VAB do comércio

0

20.000.000

40.000.000

60.000.000

80.000.000

100.000.000

120.000.000

140.000.000

2002 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda

2002 R$ 33.286.1242004 R$ 49.478.1692005 R$ 64.769.3872006 R$ 100.720.9852007 R$ 129.506.3332008 R$ 119.761.2902009 R$ 119.313.493

50

Evolução do VAB de serviços

0

20.000.000

40.000.000

60.000.000

80.000.000

100.000.000

120.000.000

140.000.000

2002 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Fonte: Secretaria Municipal da Fazenda

2002 R$ 44.927.7372004 R$ 67.347.4262005 R$ 75.224.3872006 R$ 48.148.2912007 R$ 55.125.6662008 R$ 54.193.0252009 R$ 54.774.664

Serviços: em sintonia com o progresso localHistoricamente, os serviços sempre atuaram de forma

coligada aos setores como indústria, comércio e agricultura. Em Marau, essa característica esteve presente no nascimento da atividade. O conserto de equipamentos e máquinas foi uma forma de a comunidade local contornar as dificuldades em adquirir novos produtos. Hoje, a integração dos serviços com a economia marauense significa um apoio consistente ao desenvolvimento econômico e social.

A evolução do setor guarda relação com as crescentes exigências dos consumidores marauenses, que demandam qualidade e eficiência. Nas últimas décadas, as diversas mudanças ocorridas no mercado local motivaram investimentos em inovação e tecnologia. Dessa forma, as empresas se capacitam para o futuro, seguindo as previsões que indicam um crescimento robusto dos serviços nos próximos anos.

Entre 2002 e 2009, o VAB do setor passou de R$ 44,92 milhões para R$ 54,77 milhões. Esse desempenho traduz-se em crescimento médio de 3,5% ao ano. O impulso dos serviços é percebido com ainda mais precisão na evolução de seu PIB entre 1997 e 2010. Partindo de R$ 65,53 milhões, o segmento atingiu R$ 392,07 milhões – um aumento de 498% em apenas 13 anos. O número de estabelecimentos cadastrados também vem evoluindo. De 2004 a 2011, o número passou de 859 para 932.

51

Educação: uma força que impulsiona MarauO município tem uma trajetória consistente de compro-

misso com a educação. Isso é enaltecido, ao longo da história, na atenção especial dada ao ensino em todos seus níveis. Se na época da emancipação havia um número de escolas abaixo das necessi-dades da comunidade local, tal situação foi revertida pelos primei-ros gestores, que mostraram determinação em investir na área e no pleito de parcerias. Já na década de 70, a cidade possuía uma centena de escolas municipais e diversas estaduais.

Atualmente, o município tem 13 instituições de Ensino Fun-damental (11 em funcionamento, uma em construção e um EJA), 13 de Ensino Pré-Escolar (12 em funcionamento e uma em construção), quatro de Ensino Médio e uma de Ensino Superior. Segundo o último Censo Educacional, realizado em 2009, Marau registrava 4.577 alu-nos matriculados no Ensino Fundamental, 1.408 no Ensino Médio e 1.100 no Ensino Pré-Escolar. Para atender esses alunos, ainda com base na mesma pesquisa, a cidade soma 426 professores.

Entre 2000 e 2011, o município quase quadruplicou seus in-vestimentos em educação. O montante passou de R$ 5,75 milhões para R$ 21,17 milhões. Dessa forma, no ano passado, o gasto na área per capita atingiu R$ 589,39 – o que significou triplicar o valor em relação a 2000. Os recursos abrangem Ensino Fundamental, Ensino Médio, Ensi-no Superior, Educação Infantil, Educação de Jovens e Adultos, Educação Especial, Administração Geral e Previdência do Regime Estatutário.

Tipo MatrículasEnsino Fundamental 4.557

Escola pública estadual 1.712Escola pública municipal 2.408

Escola privada 437Ensino Médio 1.408

Escola pública estadual 1.309Escola pública municipal 0

Escola privada 99Ensino Pré-escolar 1.100

Escola pública estadual 0Escola pública municipal 1.022

Escola privada 78

Matrículas realizadas em 2009

Fonte: Ministério da Educação – INEP, Censo Educacional 2009

52

Tipo Número de escolasEnsino Fundamental 17

Escola pública estadual 4Escola pública municipal 11

Escola privada 2Ensino Médio 4


Escola privada 1Ensino Pré-escolar 16


Escola privada 2

Escolas em funcionamento em 2009


Ano População Gasto em educação Gasto em educação per capita

2000 28.361 5.756.121,33 202,952007 33.778 11.717.323,35 346,892010 36.364 18.997.632,26 522,422011 36.979 21.795.143,99 589,39

Recursos destinados à educação entre 2000 e 2011


Evolução dos gastos em educação do município

0

5.000.000

10.000.000

15.000.000

20.000.000

25.000.000

2000 2007

2010 2011


53

Saúde: aprimoramento contínuoA saúde de Marau busca acompanhar os avanços

ocorridos globalmente. Dessa forma, tem como objetivo prioritário a orientação e a prevenção de doenças. Atualmente, a cidade possui 26 estabelecimentos de saúde, sendo nove deles municipais e 17 privados. Ao todo, há um hospital, 12 UBS (Unidades Básicas de Saúde) e um posto de saúde central.

O município garante 100% de cobertura de saúde pública para a população através da implantação do Programa Saúde da Família (PSF). Nos postos de saúde, é disponibilizado à comunidade local o atendimento por um conjunto de profissionais da área, incluindo médicos, enfermeiros, técnicos de enfermagem, psicólogos, dentistas, entre outros.

O Posto Central complementa esse serviço, oferecendo consultas em especialidades como ginecologia, pediatria, clínica médica, cirurgia geral e odontologia, além de pequenos procedimentos médicos. A estrutura municipal conta ainda com farmácia, que dispõe de medicamentos da lista básica, pronto atendimento e centro de diagnóstico.

Entre 2000 e 2011, os investimentos em saúde tiveram um aumento significativo. Passaram, nesse período, de R$ 1,59 milhões para R$ 14,68 milhões. Dessa forma, os gastos em saúde per capita evoluíram de R$ 56,26 para R$ 397,21. Os recursos são aplicados em Atenção Básica, Assistência Hospitalar e Ambulatorial, Suporte Profilático e Terapêutico, Vigilância Sanitária

Ano População Gasto Saúde Gasto Saúde per capita

2000 28.361 1.595.596,97 56,262007 33.778 7.535.108,42 223,072010 36.364 12.284.525,12 337,822011 36.979 14.688.508,48 397,21

Recursos destinados à saúde entre 2000 e 2011


54

Setor TotalTotal de estabelecimentos 26Estabelecimentos públicos 9

Estabelecimentos municipais 9Estabelecimentos privados 17

Estabelecimentos com fins lucrativos 16Estabelecimentos sem fins lucrativos 1

Estabelecimentos privados SUS 7Estabelecimentos com internação 1Estabelecimentos sem internação 15

Total de estabelecimentos privados/SUS 7Estabelecimentos privados/SUS com internação 1Estabelecimentos privados/SUS sem internação 2

Estabelecimentos SUS 16Estabelecimentos com plano de terceiros 16

Leitos para internação em estabelecimentos 109

Serviços de saúde em números


Evolução dos gastos em saúde do município

0,00

2.000.000,00

4.000.000,00

6.000.000,00

8.000.000,00

10.000.000,00

12.000.000,00

14.000.000,00

16.000.000,00

2000 2007

2010 2011


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e Epidemológica, Alimentação, Nutrição e Administração Geral.

Marau: um município com muitas expressõesA diversidade é uma característica constante na história

de Marau. Essa virtude perdura até hoje, refletindo uma sociedade plural e participativa. A marcante atuação de um elevado número de entidades, associações, sindicatos de trabalhadores e cooperativas é uma evidência disso. A vida comunitária pulsa de diversas formas.

Com veículos de comunicação de grande inserção social, o município conta com emissoras de rádio, jornais, revistas e sites. São opções qualificadas que abastecem a população marauense com informações atualizadas, sobretudo locais.

A Paróquia Cristo Rei, por sua vez, conta com mais de 50 comunidades e 500 grupos eclesiais. São mais de 3 mil pessoas envolvidas na ação pastoral. Expressões de fé, que se fazem sentir através de diversas denominações religiosas, é uma característica expressiva em Marau, reunindo a comunidade local e promovendo atividades beneficentes e eventos.

O aspecto social é reforçado pela oferta de clubes e de uma grande variedade de bares e restaurantes. Com o progresso econômico do município, surgem cada vez mais locais voltados ao lazer e ao entretenimento, enquanto aqueles já estabelecimentos investem em seu aprimoramento.

Ao longo da história, o esporte sempre foi muito presente no cotidiano dos marauenses. Hoje, a tradição segue firme, com destaque para o futebol, que conta com equipes participando em campeonatos amadores regionais. Nesse sentido, o Ginásio Municipal de Esportes favorece a prática esportiva.

Expressão do apreço da população pela cultura e pela história do Estado, o tradicionalismo é forte em Marau. São desenvolvidas diversas atividades por um grande número de entidades e CTGs. Destaca-se, nesse contexto, o Rodeio Crioulo Regional, no qual participam grupos de todo o Rio Grande do Sul e milhares de pessoas.

A cidade tem uma presença marcante no Enart (Encontro de

A diversidade é uma característica

constante na história de Marau, refletindo uma

sociedade plural e participativa

56

Artes e Tradição Gaúcha), com invernadas artísticas e campeiras. Há ainda eventos promovidos no dia a dia do município como as rondas, o Baile da Prenda Jovem, almoços e jantares com comidas típicas.

A versatilidade de Marau também se manifesta em seu potencial turístico, repleto de belezas naturais. Existe uma variedade de locais para visitação como as cascatas do Cachoeirão e do Carrascal – que conta com trilhas ecológicas, capão de mata e infraestrutura adequada – e a Gruta Nossa Senhora de Lourdes – um cartão-postal da cidade, situado num bosque.

O Parque Lauro Ricieri Bortolon recebeu investimentos ao longo dos últimos anos, possuindo 10 mil metros quadrados de áreas construídas e outros 10 mil metros quadrados destinados a exposições e prática esportiva. Hoje, o parque conta com pista de laço iluminada, palcos para eventos, hípica, vila esportiva, três pavilhões, pista de motocross e infraestrutura completa.

Nos anos ímpares, o espaço é ocupado pelo Rodeio Crioulo de Marau – que reúne mais de 25 mil pessoas de todo o Brasil. Em 2011, o evento passou a ter cunho internacional. No mesmo local e também a cada dois anos, a Expomarau oferece às empresas locais uma plataforma de exposição de seus produtos para um número

Rainha e princesas da

Expomarau 2011, evento bianual que oferece às

empresas locais uma plataforma

de exposição dos produtos

57

Marau 2020: traçando estratégias para um

futuro de certezas

Evolução das agendas locais de desenvolvimento

As experiências de agendas públicas de desenvolvi-mento estratégico são relativamente recentes, prin-cipalmente no âmbito municipal. No Rio Grande do Sul, a Agenda 2020, de alcance estadual, foi das ini-ciativas que mais se destacaram, sinalizando para a necessidade de planejar. Surgida em 2006, tendo à

frente principalmente entidades empresariais, partiu de uma pes-quisa que definiu os objetivos prioritários para o desenvolvimento gaúcho. O projeto organiza propostas concretas de interesse da sociedade rio-grandense em busca de qualidade de vida e acom-panha seu andamento através de indicadores.

No âmbito microrregional, essa prática começou a ganhar importância com o advento dos Conselhos Regionais de Desenvolvimento (Coredes), que foi uma experiência pioneira de institucionalização das regiões. Esses órgãos foram criados no início dos anos 90 com o objetivo de articular atores políticos, econômicos e sociais para promover a sua participação em atividades relacionadas com a promoção do desenvolvimento regional. Essa organização de atores em volta de problemas concretos exigiu, como que por decorrência natural, a criação de métodos de atuação claros e aferíveis.

O Corede da Região da Produção, do qual Marau faz parte, conseguiu gerar uma primeira grande consolidação de planejamento estratégico no ano de 2008, o que se consubstanciou

59

60

na publicação “Planejamento estratégico da região da produção: do diagnóstico ao mapa estratégico 2008/2028”, organizado pelo professor Eduardo Finamore.

Esse esforço de encontrar consensos e definir caminhos teve como base um pressuposto relevante: a participação do cidadão como elemento essencial para impulsionar a integração dos municípios e das comunidades. A visão localista foi levada para uma perspectiva de região e incorporada a uma nova cultura de planejamento estratégico. Graças, em grande parte, a essas diretrizes, foi iniciada a implantação, por exemplo, do Polo Tecnológico em Alimentos e do Polo Metal-mecânico.

Porém, modelos organizacionais desse gênero não podem ser copiados de forma automática, ignorando as características específicas de cada contexto. Não existe um modelo autoaplicável de auto a baixo. Só mais recentemente alguns pesquisadores sociais se deram conta que a grande diversidade de configurações socioeconômicas e culturais praticamente exclui a aplicação generalizada de estratégias uniformes de planejamento para o desenvolvimento.

O esforço municipal para traçar seu desenvolvimento estratégico, portanto, precisa contemplar o que a região anteriormente já pactuou, dentro da própria lógica federativa brasileira. Mas, além disso, tem de construir um programa absolutamente adaptado à realidade municipal – porque é ali que as pessoas moram e a vida se dá. A própria comunidade precisa protagonizar.

Isso só é possível através de uma nova dinâmica de governança, capaz de superar a visão tradicional de um poder público que dita destinos de maneira isolada, legitimado tão-somente pelo processo eleitoral. O novo contexto prevê uma gestão incrustada na sociedade e que com ela construa e programe o planejamento estratégico do desenvolvimento. E também inaugura uma lógica de corresponsabilidade cidadã com o ambiente público, segundo a qual nem tudo incumbe ao poder público, senão que há responsabilidades que precisam ser cumpridas diretamente pelo próprio cidadãos.

Intercalam-se aí duas ideias centrais que, em que pese pareçam contraditórias, são complementares: em primeiro lugar,

Planejamento local

PopulaçãoPoder público

AcademiaEntidades organizadas

Planejamento federativoUniãoEstadosMicrorregiõesMunicípios

61

é preciso traçar um planejamento que esteja conectado aos rumos do país, do Estado e da microrregião; e, em segundo lugar, esse planejamento precisa estar customizado com a realidade primária do município, a partir do que a própria população identifica como prioritário. Há, portanto, que se trabalhar nas dinâmicas da rede federativa e da comunitária local, que envolve poder público, academia e sociedade – trabalhadores, empresários, sindicatos, entidades e a população como um todo.

Foi com base nesses referenciais históricos que Marau passou a desenhar sua agenda de desenvolvimento, que recebeu a denominação de Marau 2020 – Planejamento Estratégico. A iniciativa observou as limitações legais do âmbito municipal e procurou seguir a mesma lógica definida pelo Corede da Região da Produção, que reúne municípios com certa homogeneidade econômica, ambiental e social. A primeira experiência marauense, que se consolida nesta publicação, também observou o princípio do protagonismo cidadão – a sociedade local, seja diretamente ou através de seus representantes, é que construiu o projeto Marau 2020.

62

A matriz acadêmicaPara dar método e, por consequência, solidez ao projeto,

buscou-se uma matriz acadêmica que emprestasse critério ao trabalho. Para além do empirismo na criação de políticas públicas, Marau 2020 lançou mão de bases teóricas, já bastante experimentadas, as quais permitiram um caminho mais seguro de levantamento de dados e criação de estratégias.

Por trás dessa preocupação com o rigor da técnica, está a intenção de construir uma agenda perene e ao mesmo tempo aperfeiçoável, que transpasse gestões e circunstâncias políticas, propriedade do povo marauense. Os modernos espaços de governança devem garantir a continuidade das políticas públicas de desenvolvimento, articulando atores e potencializando projetos

estratégicos. É o que se pretende. A escolha de uma matriz acadêmica

não garante certeza irrefutável – porque a própria vida não permitiria tamanho grau de engessamento. Muitas mudanças e percalços certamente surgirão no caminho. Além disso, há sugestões que aqui ainda não estão contempladas. Porém, através desse modo de agir, agregam-se transparência e possibilidade de monitoração. A população e os setores produtivos agora têm um documento no qual podem basear seus investimentos e decisões,

além de cobrar do setor público as tarefas que lhe são obrigatórias. Nesse sentido, a agenda Marau 2020 valeu-se do que a

área técnica de planejamento conhece por “Matriz SWOT”. Trata-se de uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, em virtude de sua simplicidade, ser utilizada inclusive no setor público.

A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.

A aplicação desse método, segundo alguns pesquisadores, já estaria inspirada em antigos pensadores, mesmo anteriores à Era

Para além do empirismo na criação de políticas públicas, Marau 2020

lançou mão de bases teóricas já bastante

experimentadas

63

Cristã, como é o caso do estrategista chinês Sun Tzu, que teria dito: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”.

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês – um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

A análise SWOT tem por finalidade avaliar a posição competitiva de determinada organização ou segmento, seja público ou privado. Além de permitir o exame genérico dos principais fatores que condicionam o sucesso, diagnostica os pontos fortes, os pontos fracos, as fraquezas e as oportunidades. Do confronto e interligação dos quatro pontos interligados, é possível encontrar a estratégia adequada para agir de forma a alcançar os objetivos, descobrindo as formas de fazer isso.

A análise parte de dois eixos: o diagnóstico interno, através do reconhecimento dos pontos fortes e fracos, e o diagnóstico externo, consubstanciado pela identificação das ameaças e oportunidades do meio em que o setor municipal está inserido.

Nas reuniões realizadas pelo plano Marau 2020, os grupos, divididos em setores, foram conduzidos a avaliar tais aspectos de seus segmentos. Portanto, foi com base nesse esforço mais científico de diagnóstico que se desenhou um planejamento estratégico, sem perder a naturalidade e a riqueza da manifestação social. Trata-se, como se vê, de um projeto que nasce com base em uma leitura da realidade e que, a partir dela, faz elaborações possíveis.

AnáliseSWOT

Pontos fortes

Pontos fracos

Oportunidades

Ameaças

Análise interna Análise externa

64

Construindo a agenda marauenseCom base nisso, a agenda Marau 2020 partiu do seguinte

conceito: é um processo de mobilização da comunidade em geral objetivando planejar o futuro do município.

ObjetivosIdentificar novas alternativas de crescimento;Otimizar aplicação de recursos;Identificar carências e necessidades de investimentos públicos e privados;Apontar novas linhas de programas e projetos;Buscar as convergências nas visões de futuro;Identificar necessidades de capacitação competitiva das empresas e dos diferentes setores da economia local.

AtoresLideranças políticas, econômicas, intelectuais, sociais

com capacidade de decisão e de formar opinião;Agentes cujas atividades repercutem na comunidade;

O cidadão – e a sociedade – que passa a ser, um só tempo objeto e sujeito do desenvolvimento que procura

alcançar.

Condições de sucessoCompromisso das instituições promotoras;Participação dos cidadãos;Cooperação setores público e privado;Articulação dos interesses;Projetos realistas; Concentração de energias em prioridades.

65

Os setores de análise foram selecionados respeitando o que naturalmente compõe o cotidiano do marauense. Os dez segmentos escolhidos passaram por uma divisão em três eixos temáticos, de modo a organizar com maior rigor metodológico o projeto Marau 2020.

Desenvolvimento EconômicoDesenvolvimento Rural e Agronegócio

Indústria, Comércio, Serviços e TurismoLogística e Desenvolvimento Regional

Desenvolvimento SocialSaúde

EducaçãoSegurança e Justiça

Meio AmbienteEsporte, Cultura e Lazer

Assistência Social e Habitação

Desenvolvimento Institucional e de CidadaniaGestão Pública

66

A metodologia seguiu três fases:

Fase I - Diagnóstico estratégicoDiz respeito ao que o município deseja ser no futuro,

considerando os anseios internos e externos da sociedade.Para o ambiente externo, busca-se compreender seu

comportamento e identificar oportunidades de crescimento e possíveis ameaças para a cidade.

A análise do ambiente interno proporciona uma visão da capacidade do município, pois considera estrutura, suprimentos, tecnologia, mão de obra, recursos financeiros como aspectos para se alcançar os objetivos.

Com base nisso, foram organizados os grupos de trabalho para as primeiras reuniões de comitês. Todos foram municiados por dados, tabelas e gráficos contendo as informações atuais de Marau, inclusive comparações com municípios próximos.

Seguindo a inspiração acadêmica escolhida, os grupos, depois de evoluir em suas discussões internas, passaram a preencher uma tabela semelhante a esta:

Análise Interna Análise externa

Pontos Fortes: Oportunidades:

Pontos Fracos: Ameaças:

67

Fase II - MissãoBuscou-se, nesse estágio do trabalho, definir os propósitos

de cada setor no município, os cenários encontrados por cada um e a visão futura dos respectivos mercados.

O objetivo foi estabelecer a postura estratégica ou a maneira através da qual o município irá agir diante das situações encontradas. Para isso, foram estabelecidas macroestratégias e macropolíticas, que são as orientações que o administrador terá durante o processo de planejamento.

DiagnósticoAnálise do ambiente/

Cenários

Plano de ações

Indicadores,potenciais etendências

Problemas efraquezas

Soluções

Cenário desejado

Metas, programase projetos

68

Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativosNesta fase, as perguntas “onde se quer chegar” e “como

chegar na situação desejada” foram respondidas. Para isso, são utilizados instrumentos prescritivos na

elaboração dos objetivos gerais e específicos, além das metas. As estratégias, políticas e diretrizes de ação passam por definição. São escritos os projetos e planos de ação que determinarão a maneira de agir da organização.

Para que haja parâmetros mensuráveis sobre os objetivos, são utilizados instrumentos quantitativos nas projeções econômicas do planejamento. Portanto, esta fase é responsável pela formulação dos objetivos e da maneira de alcançar os mesmos.

Fazendo frente à tarefa, os participantes tiveram como guia um formulário semelhante a este:

Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo Custo (R$)

69

Fase IV - Controle e avaliaçãoA última fase corresponde ao controle e avaliação

das implementações, através de comparação dos resultados alcançados com os projetados.

A metodologia proposta considera importante conhecer o ambiente antes de iniciar a formulação dos objetivos. Isso proporcionará maior segurança na definição de objetivos passíveis de serem alcançados.

Trata-se de um estágio que remete para o futuro e dá o contorno aperfeiçoável à agenda de desenvolvimento.

A parte mais valiosa de todo o processo, como já se disse, foi o protagonismo das pessoas. Foi nos comitês de cada segmento, que passaram por audiências públicas e foram temáticos, que essa matriz foi se tornando tangível e facilmente aplicável.

Num exemplo concreto, é possível entender a estrutura, as organizações e o procedimento do comitê setorial:

Comitê Saúde Audiências públicas e fóruns temáticos

Preenchimento de matrizes, elaboração e sugestões de

ações, projetos e programasComposição• SecretariaMunicipaldeSaúde• Partidospolíticos• Sindicatos• Representantesdaclassemédica,enfermagem,odontológicaeafins

• Representantedohospitallocal• Demaisentidadesrepresentativas• Pessoasquepossamcontribuirparaoplanejamentoestratégicosetorial

• Cidadão/sociedade

Desenvolvimento Econômico

71

Uma atividade profissional não resulta apenas em frutos de ordem material. Por óbvio, parte essencial do labor é o seu retorno financeiro – é ele, afinal, que garante o sustento e a melhoria da vida das pessoas e suas

famílias. No entanto, o aspecto mais notável relacionado ao trabalho é seu caráter enobrecedor.

É disso que se trata, em sua essência, o desenvolvimento econômico. Ao movimentar riquezas, conhecimentos,

culturas e experiências, a economia melhora a relação entre as pessoas de uma comunidade. Faz surgir

oportunidades locais e talentos individuais. Cria condições para que outras áreas também progridam.

Em torno do assunto, Marau 2020 designou três comitês: Desenvolvimento Rural e Agronegócio;

Indústria, Comércio, Serviços e Turismo; e Logística e Desenvolvimento Regional. Analisando os setores

primário, secundário e terciário, o município criou estratégias que destacarão ainda mais sua economia ao

longo desta década.

Desenvolvimento Rural e Agronegócio

Desde a chegada dos primeiros imigrantes italianos, no início do século XX, a atividade agrícola exerce um papel determinante na economia marauense. O setor segue relevante, fazendo parte do planejamento estratégico do município para a próxima década. Dentro desse

contexto, o comitê de representantes do ramo discutiu o desenvolvimento dos segmentos de avicultura, suinocultura, leiteiro e grãos, bem como a diversificação de culturas, o êxodo rural e o meio ambiente.

Partindo de uma análise interna, o grupo definiu como ponto forte de Marau as boas condições das estradas do interior, principalmente as de acesso às pocilgas, estábulos e aviários. A qualidade dos solos e os serviços prestados pelas máquinas da Prefeitura também se encontram nos prós da agricultura local.

Com o êxodo rural, por outro lado, a mão de obra escassa foi identificada como uma das fraquezas da atividade. O baixo preço de comercialização de produtos agrícolas e as limitações de investimentos em áreas com restrições ambientais também estão entre os reveses do setor no município.

Entre as oportunidades provenientes da análise externa, a viabilização de verbas do Corede para projetos da bacia leiteira recebeu destaque. No mesmo âmbito, também foi citada a implantação de iniciativas que viabilizem o sistema de irrigação nas lavouras. No entanto, a falta de abastecimento

72

de água e as frequentes mudanças climáticas caracterizaram-se como ameaças à agricultura marauense.

A partir desse diagnóstico, uma matriz de objetivos estratégicos consolidou as ações futuras destinadas à atividade. A criação de um corpo técnico para atuar junto à Secretaria da Agricultura, a aquisição de máquinas e a otimização de propriedades rurais foram algumas das metas estabelecidas pelo comitê. As estratégias envolvem desde a Prefeitura Municipal até sindicatos e entidades de classe.

73

Matriz de análiseAn

ális

e in

tern

aPo

ntos

forte

s

Boas condições das estradas do interior, principalmente as de acesso às pocilgas, estábulos e aviários

Distribuição gratuita de nitrogênio e sêmen para produtores de leite

Serviços prestados pelas máquinas da Prefeitura

Auxílio do poder público no fornecimento de materiais (britas, cascotes, tubos, pedriscos, entre outros) para os agricultores, e existência de programas amparados na legislação (Lei 1687, de janeiro de 1992, e suas alterações)

Boa qualidade do solo

Interesse dos produtores em melhorar as técnicas de plantio e fertilização do solo

Qualificação de técnicos agrícolas e engenheiros agrônomos

Diversidade de atividades no meio rural

74

Análise internaPontos fracosElevado número de empresas captando leite em Marau e

industrializando em outros municípios, gerando baixo retorno de ICMS

Mão de obra rural escassa devido ao aumento do êxodo rural

Pouco comprometimento das empresas integradoras com os produtores

Falta de assistência das empresas aos produtores do setor leiteiro

Baixo preço de venda do leite

Estrutura ineficiente e local impróprio para a realização de feiras de alimentos

Carência de mão de obra jovem no meio rural

Desconhecimento dos produtores sobre linhas de crédito destinadas ao desenvolvimento rural, incluindo agroindústrias,

aquisição de maquinários e mão de obra

75

Anál

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exte

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Opor

tuni

dade

s

Fomento do desenvolvimento dos setores agrícolas (aves, suínos, leite), otimizando maior parte das áreas nas propriedades rurais

Viabilização de verbas do Corede para projetos da bacia leiteira

Melhorias contínuas de todas as estradas rurais

Intensificação do policiamento no interior, principalmente em época de safra de grãos, prevenindo roubos

Asfaltamento das principais estradas do interior, saídas e fluxos, entre elas Laranjeira, Veado Pardo, Nicolau Vergueiro, Gentil, Cachoeirão e Linha 25

Implantação de projetos que viabilizem o sistema de irrigação nas lavouras

Incentivos aos agricultores para que trabalhem com agricultura de precisão, utilizando os recursos disponíveis com mais eficiência

Estímulo à diversificação de culturas, de modo a agregar valor aos produtos

Incentivo à produção de hortifrutigranjeiros, garantindo alimentação mais saudável na merenda escolar e aos consumidores da cidade

Políticas de incentivo e assistência às famílias de baixa renda para que produzam alimentos

76

Melhora das condições de água potável, telefonia móvel e internet nos centros comunitários, visando diminuir o êxodo

rural

Realização de parcerias com empresas telefônicas, possibilitando aos consumidores um serviço de melhor

qualidade e de custo reduzido

Maior flexibilidade em resolver problemas envolvendo licenciamento ambiental

Melhora das técnicas e procedimentos de produção e comercialização, objetivando ganho de qualidade dos produtos

Capacidade de fomentar as agroindústrias do município

Aumento da produtividade de grãos, buscando adquirir insumos de qualidade e tecnologia de ponta

Vinculação formal entre empresas integradoras e produtores

Formação de corpo técnico composto por agrônomos, veterinários e técnicos agrícolas. Grupo atuará com a Secretaria

da Agricultura na prestação de assistência aos agricultores

Utilização da feira do produtor como canal de distribuição de produtos agrícola, incluindo hortifrutigranjeiros e

agroindustriais

Criação de programas de aperfeiçoamento dos recursos disponíveis às propriedades rurais. Exemplo: Sala do Agricultor

77

Reuniões com entidades representativas ajudaram a

traçar um panorama do setor

78

Análise externaAm

eaçasAumento do êxodo rural

Falta de abastecimento de água para implantação de projetos de irrigação

Baixo preço de comercialização de produtos agrícolas

Baixo valor pago aos produtores integrados nos setores de avicultura e suinocultura

Frequentes mudanças climáticas, provocando prejuízos nas lavouras

Limitações de investimentos em áreas com restrições ambientais

79

Matriz de objetivos estratégicos

Objetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo

Criação de um corpo técnico para atuar

junto à Secretaria da Agricultura

Formação de um grupo com agrônomos, veterinários e

técnicos agrícolas para prestar orientação e assistência aos

agricultores

Secretaria de Agricultura, Prefeitura Municipal e

Conselho Agropecuário1 a 2 anos

Disposição de estrutura adequada para que o corpo

técnico realize vistoria e efetivação dos serviços

Prefeitura Municipal e Secretaria de Agricultura 1 a 2 anos

Otimização das áreas de propriedades rurais - Expansão da produtividade,

aumentando a renda

Utilização eficaz dos recursos disponíveis, buscando

sementes e insumos de boa qualidade

Iniciativas dos próprios agricultores, Emater,

Entidades de Assistência Técnica e Secretaria de

Agricultura

2 a 4 anos

Aumento do aproveitamento da área das propriedades

rurais, sem causar danos ao meio ambiente - busca pela diversificação da produção

Entidades de Assistência Técnica e Secretaria de

Agricultura1 a 2 anos

80


Melhorar a cobertura de telefone móvel e

internet no meio rural

Instalação de antenas-espelho em pontos estratégicos

Prefeitura Municipal, entidades de classe e

sindicatos1 a 2 anos

Estabelecimento de parcerias com empresas de telefonia,

com objetivo de oferecer aos consumidores um serviço de melhor qualidade e de custo

reduzido

Prefeitura Municipal 1 a 2 anos

Utilização da feira do produtor como canal

de distribuição de produtos agrícolas

(hortifrutigranjeiros e agroindustriais)

Estudo de viabilidade sobre criação de cooperativa

formada por agricultores feirantes

Prefeitura Municipal e iniciativas dos próprios

feirantes2 a 4 anos

Definição de local específico para realização de feiras, com estrutura e suporte adequados

Prefeitura Municipal e Emater Imediato

Ampliação do número de agricultores com maior

diversidade e qualidade de produtos

Secretaria da Agricultura e Emater 1 a 2 anos

Disponibilização de veículo para transportar merenda

escolar e produtos da agricultura familiar da casa do

agricultor até a feira


81

O monitoramento contínuo das estradas e de futuros asfaltamentos faz parte dos objetivos traçados pelo setor

82


Incentivo à diversificação de culturas e

atividades rurais

Diversificação da produção de culturas (feijão, amendoim, mandioca, pipoca, batata-doce, frutas e legumes) e da

criação de animais de pequeno porte para comercialização (rã, codorna,

coelho, galinha caipira, entre outros)

Secretaria de Agricultura, Emater, sindicatos e Vigilância Sanitária 2 a 4 anos

Monitoramento contínuo das

estradas e futuros asfaltamentos no

meio rural

Estudo de viabilidade sobre asfaltamento de 1 km por ano em cada saída da

cidade

Prefeitura Municipal, Secretaria de Agricultura e

de Obras e contrapartida da Comunidade

Imediato

Reestruturação do parque de máquinas – Realização de estudos sobre capacidade das máquinas da Secretaria de Obras em

atender as demandas

Prefeitura Municipal e Secretaria de Agricultura Imediato

Realização de estudo sobre viabilidade econômica da terceirização dos serviços

em estradas do interior


Otimização dos turnos de trabalho para melhorar o aproveitamento das

máquinas

Realização de concursos públicos para contratar operadores, sendo necessária

reciclagem periódica que comprove aptidão do condutor

Premiação de função por desempenho no trabalho

Prefeitura Municipal e Secretaria de Agricultura Imediato

Distribuição de mais tarefas para os distritos


83


Aquisição de máquinas –

A SMADR trabalha atualmente com mais de 1.200 km de estradas do interior em

condições de tráfego

Situação atual Situação proposta Nº de máquinas a adquirir 1 a 2 anos

5 retroescava-deiras

10 retroescava-deiras

5 retroescavadei-ras

Prefeitura Municipal

5 anos

1 rolo compactador

2 rolos compactadores

1 rolo compactador 3 anos

3patrolas

8patrolas

5patrolas 10 anos

1 escavadeira hidráulica

3 escavadeiras hidráulicas

1 escavadeira hidráulica 4 anos

9 caminhões 15 caminhões 6 caminhões 6 anos

Desvinculação da Secretaria de Obras

da Secretaria de Agricultura

Desmembração da Secretaria de Obras da Secretaria de Agricultura, com objetivo de dividir os trabalhos e evitar o sobrecarregamento. Outra possibilidade considerada é a

reestruturação através de duas coordenadorias


Gestão da Propriedade Rural –

Educação Rural

Formação alternativa, com turno inverso ao escolar

Construção de escolas no meio rural

Manutenção dos filhos dos agricultores no meio rural, com ensino técnico junto às escolas do interior do próprio

município. Dessa forma, os jovens não precisarão se deslocar até outras cidades

Secretaria de Agricultura,

Secretaria de Educação, Emater,

Sindicatos e Conselho

Agropecuário

1 a 3 anos

Criação de corpo técnico para desenvolver aulas práticas e técnicas para futuros agricultores. Não somente para

jovens de 13 a 14 anos, mas para toda a família

Sindicatos, Emater,

Secretaria Municipal de

Educação e Conselho

Agropecuário

1 a 3 anos

84


Fomentação do crescimento e do desenvolvimento das agroindústrias

Aumento de agilidade para resolver procedimentos e licenciamentos

ambientais, como forma de resolver a demora para obter o certificado sanitário

Secretaria de Meio Ambiente e Emater 1 a 2 anos

Industrialização Rural através de incentivos

Geração de empregosUtilização da matéria-prima do próprio

município


Estímulo da legalização das agroindústrias, sendo que as leis de

regularização não devem ter o mesmo rigor de empresas de grande porte

Melhora da estrutura de apoio técnico na parte ambiental e de fiscalização

Secretaria de Agricultura e Emater 1 a 2 anos

Busca por recursos subsidiados do município para apoiar investimentos e

instalações das agroindústrias

Prefeitura Municipal, Governo Estaduale Governo Federal

1 a 2 anos

85

Indústria, Comércio, Serviços e Turismo

Impulsionada pelo desenvolvimento de seu parque industrial ao longo das últimas três décadas, Marau conta com uma economia moderna e pujante. Essa força é sentida em todas as esferas produtivas: enquanto a indústria evolui, a demanda por serviços aumenta; ao mesmo tempo, com a valorização das riquezas naturais, o turismo avança e o

comércio progride. A fórmula resulta em maior poder aquisitivo e qualidade de vida para a população – que lidera o ranking de PIB per capita da Região da Produção.

O empreendedorismo nato e a localização geográfica são alguns dos pontos fortes comuns aos setores secundário e terciário de Marau, de acordo com a análise interna empreendida pelo comitê de representantes das atividades. Quando avaliadas as vulnerabilidades, a carência de mão de obra qualificada foi um ponto de convergência entre os ramos.

Com vistas ao futuro, algumas oportunidades se destacam no município. É o caso do fomento à criação de um Arranjo Produtivo Local (APL), no âmbito industrial, ou a ampliação do horário de atendimento para o comércio. Entre os prestadores de serviços, a instalação de uma instituição de Ensino Superior traz novos ares à economia local. O crescimento da rede hoteleira e a captação de novos eventos estão entre as potencialidades surgidas no ramo do turismo.

86

A partir dos diagnósticos dos quatro setores, uma série de estratégias foram desenhadas pelos respectivos comitês. As metas buscam suprir gargalos da infraestrutura, definir políticas de incentivos e capacitar a mão de obra, entre outros objetivos. Com responsabilidades divididas entre poder público, entidades de classe e a sociedade em geral, os planos serão colocados em prática até 2020.

87

Matriz de análise - IndústriaAn

ális

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tern

aPo

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forte

sAnálise internaPontos fracos

Empreendedorismo da população marauense

Localização geográfica

Diversidade e solidez do setor industrial

Falta de política clara e normas para incentivo e ampliação de novos empreendimentos

Plano Diretor engessado

Falta de incentivo à e carência de mão de obra qualificada

Disponibilidade apenas de logística rodoviária

Deficiências na infraestrutura de comunicação, incluindo internet e telefonia

Falta de infraestrutura territorial e de saneamento

Carência de incentivos a novas empresas e indústrias

88

89

Anál

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rna

Opor

tuni

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sAnálise externaAm

eaçasMarau visto como centro regional

Marketing externo regional e estadual

Estudo do uso do solo

Agregação de valor aos produtos acabados

Abertura e aumento de mercado externo

Fomento à criação de APL

Aumento da produtividade

Centro de distribuição

Dependência de poucas indústrias

Alta tributação para as indústrias

Municípios vizinhos com mais incentivos, inclusive do Fundopem

Baixa disponibilidade de mão de obra

Matriz de análise - ComércioAn

ális

e in

tern

aPo

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forte


População empreendedora

Alto poder de compra

Localização e logística

Diversificação de segmentos e produtos

Boa estrutura física

Deficiências no atendimento

Escassez de mão de obra qualificada

Falta de união no comércio

Falta de competitividade no preço

Falta de gestão do negócio

Falta de gestão do lixo

Poluição visual e sonora

Horário de atendimento limitado

90

91

Anál

ise

exte

rna

Opor

tuni

dade

sAnálise externaAm

eaçasMicroempreendedor Individual

Ampliação do horário de atendimento

Competitividade através de redes

União do comércio

Descentralização do comércio local

Centro de distribuição

Dependência de redes de lojas

Crescimento do comércio informal (ambulantes) e entrada de produtos ilegais

Aumento do número do microempreendedores individuais

Proximidade de um grande centro (Passo Fundo)

Crescimento do comércio eletrônico

Falta de visão cooperativa

Altos custos de manutenção para empresas

Falta de gestão nas empresas

Matriz de análise - ServiçosAn

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tern

aPo

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forte


Grande demanda em todos os setores

Formalização através do Microempreendedor Individual

Qualificação através do acesso a educação

Profissionais com alto nível de capacitação

Capacitação profissional através do Programa Marau Competitivo

Escassez de mão de obra

Gestão do próprio serviço

Falta de cursos tecnólogos e de curta duração

92

93

Anál

ise

exte

rna

Opor

tuni

dade

sAnálise externaAm

eaçasCapacitação para prestação de serviços

Alta demanda por serviços

Marau como referência regional

Instalação de instituições de Ensino Superior

Município referência em saúde

Ampliação do transporte urbano

Logistíca de transporte

Centro de distribuiçao

Facilidade de qualificação online

Alta demanda por serviços cria condições para não-profissionalismo

Facilidade de acesso ao transporte universitário

Falta de infraestrutura para o atendimento hospitalar

Deficiências no transporte urbano

Matriz de análise - TurismoAn

ális

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aPo

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forte


Localização estratégica, entre a Serra e o Planalto

População de 1,5 milhão de pessoas num raio de 150km

Política pública local de incentivo ao turismo

Interesse privado no turismo como fonte de renda

Grande número de eventos de médio porte realizados

Elevado número de atrativos históricos, culturais e naturais

Participação da iniciativa privada no desenvolvimento local do turismo

Gastronomia típica

Estrutura de vias de acesso

Sinalização turística

Participação dos órgãos estaduais e federais nos projetos municipais

94

95

Anál

ise

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rna

Opor

tuni

dade

sAnálise externaAm

eaçasCrescimento da rede hoteleira

Captação de novos eventos

Oportunidade de novos investimentos na área de turismo rural

Agroindústrias familiares

Investimentos na área de turismo de aventura e náutico

Criação de novos roteiros de turismo rural

Pouco acesso a créditos

Falta de política pública para o desenvolvimento regional do turismo

Escassez de mão de obra qualificada

Matriz de objetivos estratégicos - Indústria


Criação de incentivos para setores que são prioritários e

inovadores

Regulamentação básica de incentivos e administração de

exceções

Poder público e entidades de classe 2 anos

Criação de cursos e escolas que preparem mão de obra qualificada para os diversos

setores da economia

Parcerias junto a todas as esferas governamentais, com

articulação política forte

Poder público, político e entidades de classe 2 anos

Aquisição de área estratégica para o distrito industrial

Observação de áreas próximas à nova rodovia


Negociação com outras operadoras de telefonia e de transmissão de dados para

melhorar a comunicação

Busca de alternativas com diversas operadoras

Poder público e entidades de classe 1 ano

96


Planejamento e incentivo a projeto de futuro que

contemple todas as áreas para o município

Discussão e busca de apoio técnico especializado

Poder público, AEAM e demais entidades 3 anos

Discussão de um novo modal logístico com a região, de

modo a reduzir dependência rodoviária um novo modal

logístico para sair da dependência rodoviária

Busca de alternativas na malha ferroviária

Corede, poder público, entidades e forças políticas 3 anos

Melhora do sistema viário do Distrito Industrial Angelino

Pilatti

Fiscalização, fazendo com que todos cumpram sua parte


Articulação política municipal, estadual e federal

para defender projetos do município

Mobilização de entidades e partidos políticos

Entidades e partidos políticos 4 anos

97

Matriz de objetivos estratégicos - Comércio




Mobilização de entidades e partidos políticos

Entidades e partidos políticos 4 anos

Ruas paralelas às perimetraisBuscar parcerias com as

esferas municipal, estadual e federal

Poder público, entidades e partidos políticos 2 anos

Melhora das informações de acessibilidade, desde os

acessos do município às ruas da cidade

Levantamento técnico Poder público 2 anos

Aumento da extensão da Rua Padres Capuchinhos, tornando-a uma quarta

avenida, ou outra solução

Análise de parecer técnico e ambiental Poder público 3 anos

98


Definição de política de sustentabilidade para

comércio, de modo a reduzir produção de lixo. Exemplo:

criação de "Selo Verde"

Parcerias entre a Secretaria Municipal de Meio Ambiente,

Segurança e Trânsito (SMMAST), Associação

Comercial, Industrial, Serviços e Agropecuária de Marau (ACIM) e comércio local

SMMAST, ACIM e comércio local 3 anos

Definição política efetiva sobre destino do lixo

Busca de oportunidades de negócios na iniciativa privada

ou cooperativadaSMMAST, SMDET e ACIM 4 anos

Definição de política de incentivos, de modo a

ampliar a oferta e qualificar o comércio, tornando Marau

um polo regional na área


exceções


Efetivação da área de segurança através do

monitoramento eletrônico e físico

Instalação de câmeras e melhora do efetivo físico

SMMAST, Brigada Militar, Polícia Civil, Judiciário e

ACIM2 anos

Identificação e monitoramento de possíveis

rotas de fuga

Instalação de câmeras de segurança em pontos

estratégicos

SMMAST, Brigada Militar, Polícia Civil, Judiciário e

ACIM5 anos

99

Matriz de objetivos estratégicos - Serviços

100

Definir uma política de incentivos para ampliar a oferta e qualificar

o comércio é um dos objetivos traçados pelo comitê

Matriz de objetivos estratégicos - Serviços


Definição de política de incentivos, de modo a

ampliar a oferta e qualificar o saúde tornando Marau um

pólo regional na área


exceções

Poder público e entidades de classe 1 ano



Articulação entre todas as esferas Sociedade em geral 8 anos

Incentivo à logística local e regional para

o desenvolvimento de transporte de cargas

eficiente

Parcerias com a iniciativa privada, cooperativas,

entidades e poder público (no caso do terminal de cargas)

Poder público, iniciativa privada e entidades 8 anos

Aproveitamento do potencial da implantação de nova

rodovia para planejamento estratégico de todos os

setores

Plano Diretor atualizado e eficiente, visando atender

todos os segmentos

Poder público, entidades e sociedade 8 anos

Incentivo à logística local e regional para

o desenvolvimento de transporte urbano eficiente

Novas vias de transporte como ciclovias e terminais de

passageiros

Poder público e Iniciativa privada 8 anos

101

Matriz de objetivos estratégicos - Turismo


Ações institucionais

Fortalecimento do Conselho Municipal de Turismo

SMDET, entidades privadas, instituições de ensino 8 anos

Criação de Fundo Municipal do Turismo

Convênios e parcerias com entidades públicas e privadas

Incentivo aos empreendedores

Criação da Lei Municipal de Turismo

Infraestrutura

Duplicação da ERS-324

SMDET, SMMAST e Governo do Estado 4 anos

Pavimentação da Rota das Salamarias

Revitalização da torre da Igreja Matriz

Revitalização do Parque Municipal Lauro R. Bortolon

Implantação de sinalização turística

102


Capacitação

Cursos de gastronomia, artesanato, atendimento ao

turista, hotelaria, e gestão em turismo

SMDET, SINE, Emater e Governo do Estado 4 anosIntercâmbios com instituições

nacionais e internacionais, envolvendo consultoria na

área de vinhos, arquitetura, agroindústria e gastronomia

Marketing

Elaboração de plano municipal de marketing, incluindo

produção de campanha e material publicitário

SMDET, entidades e iniciativa privada 4 anos

Participação em eventos e congressos

Alimentos e bebidas

Confecção de selo de qualidade

SMDET, SMS e entidades 8 anosProdução de guia gastronômico

Criação programa de segurança alimentar

Meios de hospedagem Instalação de câmeras e melhora do efetivo físico

SMDET, SMECL e iniciativa privada 4 anos

Criação de banco de dados

Coleta de informações e dados sobre eventos, meios de hospedagem, alimentos e bebidas, Rota das Salamarias

e equipamentos de lazer

SMDET, instituições de ensino e iniciativa privada

3 anos

103

Logística e Desenvolvimento Regional

Marau exerce um papel central na economia do Corede da Produção, sendo considerada um de seus principais polos de desenvolvimento. Tal condição depende, em grande parte, de uma infraestrutura viária moderna e bem estruturada, capaz de conectar o município às demais

comunidades e regiões do Estado.Ciente da condição estratégica do tema, o comitê

designado pela agenda Marau 2020 realizou um amplo diagnóstico relacionado à logística e ao desenvolvimento regional. Em uma análise interna, os recursos naturais foram apontados como aspectos favoráveis, enquanto a redução dos investimentos e a excessiva dependência do modal rodoviário caracterizaram os reveses do setor.

Dentre as oportunidades visadas para os próximos anos, o grupo destacou a exploração de alternativas energéticas, como biocombustíveis e energia eólica. Outros temas citados foram a capacitação de mão de obra e as melhorias na infraestrutura intermodal. Por outro lado, a saturação da matriz energética e a carência de recursos foram algumas das ameaças relatadas pelos representantes.

Após a consolidação das análises, o comitê traçou uma série de objetivos estratégicos. No que diz respeito ao modal rodoviário, três metas foram propostas: a duplicação da RS 324 no trecho Passo Fundo-Marau-Casca; a pavimentação asfáltica da estrada Marau-Laranjeiras-BR 285; e a pavimentação das rodovias

104

Marau-Gentil e Marau-Nicolau Vergueiro. Outra ação desenhada tem como objeto a estação rodoviária, de modo a aumentar a disponibilidade de serviços e o transporte de passageiros.

O Governo do Estado e a Secretaria Municipal de Trânsito são os principais atores sociais envolvidos nos projetos. Todos eles têm um prazo previsto de quatro anos para execução.

105


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aPo

ntos

forte


Recursos naturais

Investimento reduzido nas últimas duas décadas

Excessiva dependência do modal rodoviário

106

Fonte: Planejamento estratégico da Região da Produção: do diagnóstico ao mapa estratégico 2008/2028

107

Anál

ise

exte

rna

Opor

tuni

dade

sAnálise externaAm

eaçasExploração de alternativas energéticas como biocombustíveis e energia eólica

Expansão permanente do modal rodoviário

Capacitação de mão de obra

Criação de empregos e geração de renda

Melhorias na infraestrutura intermodal

Saturação da matriz energética

Elevação dos custos de logística

Carência de recursos

Valorização do câmbio e diminuição nas exportações

Investimento reduzido na melhoria e na expansão da infraestrutura do Estado e do Brasil



Estação rodoviária

Transporte de passageiros e

disponibilidade de serviços

Administração Rodoviária e

Secretaria Municipal de Trânsito

4 anos

Modal rodoviário

Duplicação da RS 324 nos trechos Marau-Passo

Fundo e Marau-CascaGoverno do Estado 4 anos

Pavimentação asfáltica da BR 285 a Marau

Governo do Estado e Secretaria Municipal

de Trânsito4 anos

Projetos de pavimentação entre

Marau-Gentil e Marau-Nicolau Vergueiro

Governo do Estado e Secretaria Municipal

de Trânsito4 anos

108

109

A pavimentação asfáltica de trechos entre municípios faz parte dos objeitvos traçados pelo comitê

Desenvolvimento Social

111

Planejar o desenvolvimento de Marau para os próximos anos foi um exercício de integração. Nos encontros que definiram as estratégias do projeto, estiveram reunidos representantes de diferentes setores, contribuindo com

ideias diversas e opiniões plurais. Em um contexto como esse, somente a união é capaz de trazer resultados ao

plano concreto.

O desenvolvimento social tem relação direta com esse espírito de consenso. Afinal, o progresso humano só é bem-sucedido se envolver todos os componentes que formam uma comunidade – da pessoa mais simples à

mais influente, dos mais jovens aos mais idosos, de cada homem e cada mulher.

Não é à toa que a esfera de Desenvolvimento Social reuniu o maior número de comitês da agenda Marau

2020 – Planejamento Estratégico. Ao todo, seis setores foram contemplados: Saúde; Educação; Segurança e Justiça; Meio Ambiente; Esporte, Cultura e Lazer;

e Assistência Social e Habitação. Seus diagnósticos, objetivos e estratégias estão traçados nas próximas

páginas.

Saúde

Reflexo do desenvolvimento econômico e social de Marau, as ações voltadas à saúde alinham-se às tendências contemporâneas. Nesse sentido, a Secretaria Municipal de Saúde atenta para a orientação e a prevenção de doenças. Promove, assim, um conceito mais amplo de serviço, que elege

a qualidade de vida como norte. Durante as reuniões promovidas pelo comitê da temática na agenda Marau 2020, essa linha de atuação foi ampliada.

No processo de análise interna, entre os pontos fortes do município, os participantes ressaltaram a Vigilância em Saúde, que atua com foco na prevenção e na busca por demandas, as instalações adequadas e a implementação da Política Nacional de Educação Permanente em Saúde. A cidade integra ainda o Programa Saúde da Família, que estrutura a atenção básica, e possui um Conselho Municipal de Saúde. Na contramão dessas virtudes, não há em Marau plano de carreira para os profissionais da área, cultura de cooperação intersetorial e unidade de pronto atendimento que atenda às necessidades atuais, além da política em saúde mental ser ainda incipiente.

Olhando para o futuro, a comunidade local enxerga oportunidades em parcerias com setores públicos e privados e na oferta de ações que valorizem a vida. Também na perspectiva positiva da análise externa enquadram-se a criação de políticas públicas estaduais que descentralizem os serviços e a compreensão por parte da população acerca do conceito de saúde postulado

112

pela Organização Mundial de Saúde. No entanto, algumas ameaças foram sublinhadas em relação ao tema, tais como a falta de conscientização sobre práticas saudáveis e a pouca fiscalização dos recursos aplicados.

Com base nesse diagnóstico, o comitê desenhou uma matriz com seis objetivos para a área. Entre eles, estão o fortalecimento da atenção básica, o incentivo à participação popular e o atendimento integral à população. As ações têm início imediato, prolongando-se, em alguns casos, até 2020. Em sintonia com a essência do projeto Marau 2020, as estratégias propostas envolvem um grande número de responsáveis e colaboradores.

113


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forte

s

Equipe de profissionais concursados

Instalações físicas adequadas

Existência do Conselho Municipal de Saúde

Vigilância em Saúde (Epidemiologia, Sanitária, Ambiental, Trabalhador e DANTS) com ênfase na prevenção e na busca ativa de demandas

Atenção Básica estruturada através da Estratégia da Saúde da Família

Adesão a programas e políticas públicas de saúde propostas pelo Estado

Implementação da política de Educação Permanente

Acesso do cidadão ao sistema de saúde

Implementação de Terapia Comunitária na rede como forma de prevenção e prevenção de agravos

114

Análise internaPontos fracosInexistência de um plano de carreira para os profissionais

Dificuldade de trabalhar de forma intersetorial (serviços de saúde, educação e assistência)

Falta de governabilidade dos recursos financeiros da Secretaria Municipal de Saúde (SMS)

Distanciamento do setor administrativo da SMS com a rede de saúde

Ausência de serviço de regulação

Inexistência de protocolos multiprofissionais

Falta de assistência farmacêutica

Inexistência de uma Política de Saúde Mental

Falta de implementação da Política Nacional de Humanização (Co-gestão, Acolhimento, Clínica Ampliada, Saúde do

Trabalhador e Ambiência) na rede de saúde: Secretaria Municipal de Saúde e Hospital Cristo Redentor

Falta de Unidade de Pronto Atendimento (UPA) que atenda às demandas de casos agudos

Funcionamento inadequado do Conselho Municipal de Saúde

Carência de ações e políticas com foco em doenças

Dificuldade de colocar em prática as ações planejadas

115

Anál

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Opor

tuni

dade

s

Auditoria dos recursos e dos serviços

Conselho Municipal de Saúde

Criação de políticas públicas estaduais de saúde que descentralizem serviços

Veiculação na mídia de ações exitosas, ampliando sua visibilidade

Compreensão do conceito de saúde preconizado pela Organização Mundial de Saúde por parte dos gestores, trabalhadores da saúde e população em geral

Busca de parcerias com setores públicos e privados

Oferta de ações e políticas com foco na valorização da vida

116

Análise externaAm

eaçasFalta de conscientização da população em relação a práticas

de vida saudável

Falta de fiscalização dos recursos

Interesses particulares dentro do serviço público de saúde

Influência da política partidária no setor saúde

Ênfase aos aspectos negativos relacionados à saúde por parte da mídia

Falta de entendimento do conceito de saúde preconizado pela Organização Mundial de Saúde por parte dos gestores,

trabalhadores da saúde e população em geral

117



Atendimento integral de saúde à populaçao, promovendo

a vida e seguindo os princípios do SUS. Ênfase na

humanização e cidadania

Qualificação das equipes de

saúde, revendo os processos de trabalho

Aproximação de atenção e gestão dos serviços de

saúde

Secretário municipal de Saúde, diretora

de Ações em Saúde, coordenção da ESF (Estatégia de Saúde da Família) e diretor

Administrativo

2012 - 2020

Haverá custo, no entanto, não mensurável no

momento.

Fortalecimento da Atencão Básica

Investimento em acões de prevencão de agravos e promoção da

saúde, considerando as necessidades da

população

Equipes da ESF, CAPS (Centro de Atenção Psicossocial), HCR

(Hospital Cristo Redentor) e Vigilância

em Saúde

2012-2020


momento.

Estímulo à participacão popular

Fortalecimento do Conselho

Municipal de Saúde Criacão de conselhos

locais de saúde

Direcão do Conselho Municipal de

Saúde, Secretário municipal de Saúde

e representantes das equipes da ESF

2012-2013


momento.

118

Até 2013, Marau irá fortalecer o Conselho

Municipal de Saúde, além de criar Conselhos

Locais de Saúde

119

Estimular a participação popular é um dos objetivos traçados para a

saúde de Marau

120


Ampliação da autonomia da gestão financeira dos recursos

da saúde

Participacão dos executores na eleicão

das prioridades de aplicacão dos recursos

financeiros

Secretário municipal de Saúde, diretora

de Ações em Saúde, coordenção da ESF,

diretor Administrativo, equipes da ESF,

equipes do HCR e do Conselho Municipal de

Saúde

2012-2020


momento.

Desenvolvimento de acões de forma intersetorial

Fomento do diálogo com as demais secretarias

municipais para oferecer acões em conjunto

Busca de parcerias com o setor privado

Responsáveis pelas secretarias e representantes do

setor privado

2012-2020


momento.

Busca de parcerias com os meios de comunicacão, de

modo a dar visibilidade para as acões desenvolvidas no SUS

Criacão do programa de rádio Estacão Saúde Participacão periódica

em rádios e jornais para divulgar acões exitosas

Assessoria de Comunicacão 2012-2020


momento.

121

Educação

Ao mirar para além do horizonte próximo, Marau 2020 busca consolidar as vocações do município, valorizando seu potencial e corrigindo falhas pontuais. É o que acontece com a educação, cuja qualidade impulsiona o progresso da cidade a partir de sua base. Atualmente, em relação a esse potencial, o comitê de

educação definiu como pontos fortes do município a quantidade e o bom estado das unidades escolares, a capacitação do quadro de professores e a disponibilidade de financiamento para atender a demanda atual. Favorecem também o ensino em Marau o transporte gratuito para alunos, o aumento da conscientização ambiental e as atividades de inclusão social.

Durante as reuniões, porém, foi identificada uma série de fraquezas em relação à educação. Nesse contexto, destacam-se a deficiência do sistema de informatização, o baixo interesse de alguns educadores em aprimorar sua formação, a falta de professores para atender a procura por cursos técnicos e a desestruturação familiar.

No cenário de oportunidades, o comitê prevê recursos do Ministério do Educação para implantação de programas, construção e ampliação das unidades. Entre as perspectivas futuras, são apontados ainda a instalação de novas instituições de Ensino Superior, o atendimento em escolas especiais para apoiar a educação inclusiva e a expansão da oferta de Ensino Médio profissionalizante.

No entanto, algumas ameaças colocam-se no contrafluxo dessas possibilidades: violência e indisciplina no ambiente escolar,

122

inadequação de espaços físicos à Lei de Acesso Universal e falta de conhecimento específico sobre educação por parte das lideranças políticas.

Com o diagnóstico dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaças, o comitê estabeleceu metas para a educação que se estendem até 2020. Enquadram-se nesse esforço a universalização do Ensino Fundamental de nove anos, a alfabetização de todas as crianças de até oito anos e a valorização do magistério público da educação básica.

123


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Quadro de professores capacitados

Número suficiente e bom estado de unidades escolares, em sintonia com a demanda atual

Investimento na formação inicial e continuada dos profissionais da educação através de bolsas de estudo, Plataforma Freire e estudo nas faculdades da região

Qualidade dos recursos humanos, materiais e mobiliários fornecidos às escolas

Oportunidade de conhecimento, realidade e mobilização da população em busca de objetivos pessoais e profissionais

Maior conhecimento sobre legislação, com espaços escolares sendo progressivamente adaptados

Aumento da oferta de empregos para diversas aéreas de atuação

Disponibilidade de recursos e de financiamento para atender a demanda educacional

124

125

Parceria entre comunidade, instituições e organizações na educação

Predisposição e solidariedade da comunidade local quanto a ações educativas, culturais e recreativas

Parceria em atividades de educação

Aumento da conscientização ambiental

Diminuição de problemas psicossociais na escola devido ao empenho da rede social de saúde, educação e assistência

Programas complementares à escolarização: CRCA (Centro de Referência da Criança e do Adolescente) e AABB (Associação Atlética Banco do Brasil) Comunidade, Brigada Mirim, Salada

Brasileira, Fundação José Fuga, Sesi/Metasa, Escoteiros, Projetos da Secretaria de Esportes Cultura e Lazer, Primeira

Infância Melhor

Transporte escolar gratuito

Processos de inclusão em andamento

Anál

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Pont

os fr

acos Sistema de informatização deficiente, apresentando carência

no domínio das tecnologias com metodologia didático-pedagógica

Falta de espaço físico para recreação na Educação Infantil

Baixo interesse de alguns educadores em buscar aperfeiçoamento em cursos de formação

Falta de preparo dos profissionais de educação para desenvolver o senso crítico dos alunos, bem como para trabalhar com alunos com deficiência

Falta de mão de obra especializada para atender a demanda de vagas em cursos técnicos

Quebra de paradigmas em relação à inclusão, com rompimento de barreiras atitudinais e estruturais

Limitações da Plataforma Freire

Ativismo e pouco tempo dedicado aos filhos

Desestruturação familiar

Inversão de valores que favorecem a vida

Manutenção do foco na prevenção

Falta de foco na qualidade da educação formal e informal

Tráfico, drogadição e prostituição

Trabalho em rede frágil, envolvendo educação, assistência social, saúde, Conselho Tutelar e igrejas

126

127

Ações e atitudes que degradam o meio ambiente

Desestímulo do educador por falta de valorização econômica e social

Sobrecarga de responsabilidades, com atribuições que não são da escola

Falta de laboratórios de informáticas nas escolas municipais de Educação Infantil

Carência de profissionais qualificados para ensinar Libras

Falta de comprometimento dos responsáveis em obter êxito e manter os programas sociais

Fracasso escolar no Ensino Fundamental e Médio

Indisciplina

População flutuante, com migração interna e externa

Baixo investimento em pesquisa

Direções de escolas com carência de formação específica e definidas por indicação

Falta de projetos bem constituídos para o recebimento de recursos

Pouco espaço físico externo para atividades pedagógicas em determinadas escolas de Educação Infantil

Falta de sintonia entre atividades e projetos de instituições da comunidade e seus planos pedagógicos

Anál

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Opor

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s

128

Alocação de recursos do Ministério da Educação (MEC) para implantação de programas, além da construção e ampliação de espaços físicos

Grande oferta de informação por parte da mídia

Existência de legislação de acessibilidade

Oferta de Ensino Médio profissionalizante, com grande capacidade de inserção no mercado de trabalho

Atendimento em escola especial/filantrópica como forma apoio à educação inclusiva

Formação e capacitação de professores e funcionários da educação para as respectivas áreas de atuação

Investimento e legislação próprios para prestação de serviços de orientação educacional com formação especializada, sem ocorrência de desvios de função

Oferta de programas educacionais e criação de leis

Instalação de instituições de Ensino Superior

Presença de todas as crianças entre 6 e 14 anos nas escolas de Ensino Fundamental

Infraestrutura adequada ou em fase de adequação para atender os alunos

129

Entre as oportunidades na educação, a infraestrutura adequada para atender os

alunos é um diferencial de Marau

Anál

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rna

Amea

ças Insegurança quanto aos espaços físicos e recursos viabilizados

para a implantação de programas do MEC

Insuficiência de recursos para efetivação de programas

Inadequação no uso de meios de informações

Inadequação de alguns espaços físicos do município à Lei de Acesso Universal

Desemprego por falta de escolarização de nível médio

Falhas na capacitação profissional para o atendimento de aluno especial

Consumismo ameaçador ao meio ambiente e à vida

Falta de profissionais de educação com menor remuneração

Escassez de profissionais habilitados e com remuneração adequada para trabalhar na rede de apoio à escola, tais como psicólogos, assistentes sociais, psicopedagogos, bibliotecários

e orientadores educacionais.

130

131

Falta de conhecimento específico por parte das lideranças políticas, sobre educação

Falta de acesso a níveis mais elevados de formação devido à situação econômica dos educadores

Realização de avaliações em desacordo com a realidade

Drogadição e banalização de valores sociais

Desvio e falta de acompanhamento dos recursos do MEC para a educação

Insegurança no ambiente escolar, expresso através da violência e da indisciplina

Redução do número de vagas em escolas estaduais de Ensino Fundamental, frente à exigência de reorganização curricular

teórica e prática do Ensino Médio


Meta Objetivo Propostas Ações Recursos Execução

Universalização, até 2016, do

atendimento es-colar da popula-

ção de 4 e 5 anos

Ampliação, até 2020, da oferta

de educação infantil, de modo a atender 50% da população de até

3 anos

Aumento do número de vagas para

atender a de-manda local

Promoção da formação continuada dos profis-sionais de Educação

Infantil

Atendimento escolar de 100% da população de 4 a 5 anos até 2016 e 80%

da população de até 3 anos até 2020

Atendimento de 100% da população do meio rural de 4 a 5 anos até 2016

Disponibilização, através de parceria publico-

privada, de formação específica e continuada para os profissionais de

Educação Infantil

Construção de novos espaços para o atendimento da

população de 0 a 5 anos

Oferta de formação continuada para

profissionais de Educação Infantil

Construção de duas a três escolas de Educação

Infantil

Recursos financeiros, materiais

e humanos federais,

estaduais e municipais

Primeiro ano destinado

ao início da formação dos profissionais, orçamento e busca de recursos.

Execução das obras em até 5

anos

132


Universalização do Ensino

Fundamental de nove anos para a população entre

6 e 14 anos

Criação de espaços e

vagas, de modo a atender a demanda

Promoção do envolvimento das famílias no processo educativo

Manutenção dos investimentos na

formação continuada do corpo docente

Ensino Médio profissionalizante

e colocação no mercado de trabalho

Adequação dos recursos físicos e humanos para o atendimento dos alunos no espaço regular de

ensino

Ampliação dos espaços físicos- construção de três escolas

Desenvolvimento de estratégias de integração família/escola

Manutenção e ampliação dos programas complementares à escolarização, tais como: CRCA (Centro de Referência

da Criança e do Adolescente), AABB (Associação Atlética

Banco do Brasil) Comunidade, Brigada Mirim, Salada Brasileira,

Fundação José Fuga, Sesi/Metasa, Escoteiros, Primeira

Infância Melhor e projetos das Secretaria de Esporte, Cultura e

Lazer

Recursos federais,


Recursos físicos,

materiais e humanos

1 a 5 anos

133


Universaliza-ção, até 2016,

do atendimento escolar para a

população entre 15 e 17 anos

Elevação, até 2020, da taxa

líquida de matrículas no En-sino Médio para

85% entre alunos de 15 e 17 anos

Oferta de va-gas à popu-lação entre

15 e 17 anos, aproveitando programas

do MEC

Suprimento da carência de mão de obra espe-cializada,

oferecendo cursos téc-nicos para atender a demanda

Ampliação da infraestru-

tura física, considerando o atendimen-

to à popu-lação e a

execução da nova grade

curricular do Ensino Médio

Atendimento, até 2016, de 90% da população de 15 a 17 anos no Ensino

Médio

Ampliação da estrutura física para o atendimento

no Ensino Médio, incluindo a construção

de uma escola descentralizada

Parceria com escolas privadas para fomentar

e oferecer cursos profissionalizantes e

técnicos de nível médio

Ensino Médio Profissionalizante e

colocação no mercado de trabalho

Viabilização da construção de novo

prédio do Iesta (Instituto Estadual Santo Tomás de

Aquino)

Investimento na formação continuada dos profissionais da educação

através de bolsas de estudo, Plataforma Freire e cursos nas faculdades

da região

Investimento do município em instituições locais, reduzindo o gasto com transporte escolar

Construção do novo prédio do Iesta

Recursos materiais, financeiros e humanos municipais, federais e estaduais

Início das atividades de estudo e fomento de novas

perspectivas em um ano.

134


Universaliza-ção, para a

população de 4 a 17 anos,

do atendimen-to escolar aos

estudantes com deficiên-cia, transtor-

nos globais do desenvolvi-mento, altas habilidades e superdotação na rede regu-lar de ensino

Busca de recursos para a estruturação física e profissional, de modo a atender os alunos com de-ficiência do Ensino

Médio

Implantação de no-vas três novas salas

de AEE (Atendi-mento Educacional Especializado) no Ensino Fundamen-

tal Municipal

Realização do AEE da Educação Infantil em escola especial, atenden-do necessidade de

avaliação de equipe

Atendimento pela escola especial ou filantrópica,

de modo a apoiar educação inclusiva regular multidisci-

plinar

Atendimento, no ensino regular, de toda a população

entre 4 e 17 anos com deficiência, transtornos

globais do desenvolvimento, altas habilidades e

superdotação.

Manter o atendimento educacional especializado de 100% da população dos 4 aos

17 anos

Investimento na formação continuada de professores

para o atendimento de pessoas incluídas na classe

regular

Incentivo à formação inicial de profissionais para o

atendimento educacional especializado

Implantação de uma sala de AEE na educação infantil e ampliação de instalações

existentes, de acordo com demanda no Ensino

Fundamental

Organização de um centro multidisciplinar de atendimento ao educando

Conversão à prática da legislação sobre acessibilidade

Manutenção de parcerias no AEE nas escolas especiais e nas salas da rede municipal, conforme a necessidade do

aluno

Viabilização de uma equipe multidisciplinar para avaliar

e atender os alunos com deficiência

Organização de diferentes espaços e oportunidades às

pessoas com deficiência após a conclusão da educação

básica, tais como grupos de lazer e convivência

Adequação dos espaços físicos escolares de acordo com a legislação do acesso

universal

Conscientização e educação sobre inclusão do corpo

docente, discente e comunidade em geral para a quebra de paradigmas e o rompimento de barreiras atitudinais e de estrutura

Humanos, materiais, financeiros próprios,

municipais, federais e estaduais

A partir do primeiro ano até 2020

135


Alfabetização de todas as crianças até completarem,

no máximo, 8 anos

Alfabetização de 100% da população

até os 8 anos

Manutenção da estrutura do Ensino

Fundamental de nove anos. No municipal, dar

continuidade ao programa Ayrton Senna nos três

primeiros anos do Ensino Fundamental, garantindo a alfabetização plena de

todas as crianças

Fomento do desenvolvimento de

tecnologias educacionais e inovação de práticas

pedagógicas. Elas devem assegurar a

alfabetização e favorecer a melhoria do fluxo

escolar e a aprendizagem, considerando as

diversas abordagens metodológicas e sua

efetividade

Oferta de atendimento especializado para

crianças com dificuldades de leitura e escrita

Disposição de uma equipe para assistência a

recursos audiovisuais

Ampliação das horas de atendimento do

psicopedagogo e criação de equipe técnica

especializada

Recursos humanos,

materiais e financeiros federais,


Em todos os dias letivos, a partir do

primeiro ano de execução

136


Oferta de educação em

tempo integral em 50% das escolas públi-cas de educa-

ção básica

Implantação de escolas em tempo

integral

Institucionalização e manutenção, em regime de

colaboração, da ampliação da jornada em 50% das escolas

Tempo integral durante todo o ano letivo, com sete horas

diárias

Atividades de acompanhamento pedagógico e interdisciplinar promovidas por profissionais capacitados

Ampliação do espaço físico das escolas para garantir o atendimento na educação

integral

Fomento da articulação da escola com espaços

educativos e equipamentos públicos, tais como centros

comunitários, praças e parques. Iniciativa busca o atendimento integral da criança e do adolescente

Ampliação do corpo docente para atender a demanda da

educação integral

Criação de condições físicas e humanas para o atendimento

em tempo integral

Adequações para a efetivação da educação integral, envolvendo o tamanho das salas de

aula, refeitórios, materiais didáticos, pedagógicos e profissionais adequados

Recurso humanos e financeiros federais,

estaduais, municipais e próprios

2020

137


Obtenção de médias nacio-nais no IDEB

(Índice de De-senvolvimento da Educação

Básica)

Acompanha-mento dos

processos de aprendizagem, com avaliação quantitativa e

qualitativa

Articulação de trabalho educa-cional em rede,

envolvendo educação, saú-de, assistência social e Conse-

lho Tutelar

Acompanhamento do desenvolvimento da aprendizagem através da observação e da aplicação de instrumentos de veri-ficação, garantindo as médias propostas

pelo IDEB

Fomentação do desenvolvimento de tecnologias educacionais e de inovação

das práticas pedagógicas que assegurem a melhoria do fluxo escolar e a aprendi-

zagem dos estudantes

Investimento e organização de formação continuada de professores

Manutenção de ações de atendimento ao estudante em todas as etapas da educa-ção básica, aproveitando os programas

suplementares de material didático-esco-lar, transporte, alimentação e saúde

Promoção e articulação dos programas nacionais e locais de educação com

áreas como saúde, trabalho e emprego, assistência social, esporte, cultura. Co-nexão possibilita a criação de uma rede de apoio integral às famílias, garantindo melhores condições para o aprendizado

dos estudantes

Implementação de políticas de combate à violência e às drogas

Investimento em novas tecnologias

Investimento na formação continuada

Aquisição de materiais didáticos e pedagógicos

em quantidade e qualidade

Manutenção do quadro de professores

qualificados e com formação específica na

área de atuação

Efetivação de uma política de combate à

violência e às drogas na escola

Recurso humanos e financeiros federais,

estaduais, municipais e

próprios

Em cada ano e no final do período

138


Elevação de escola-ridade para, no mí-nimo, 12 anos entre população de 18 a

24 anos da região do campo

Igualdade na escola-ridade média entre

negros e não-negros

Incentivo para que população do campo e de baixa

renda continue estudando

Criação de condi-ções para elevar a escolaridade média da popu-

lação

Fomentação de programas de educação de jovens e adultos

Oferta de educação profissional gratuita para pessoas de baixa

renda

Criação de políticas para identifi-car e monitorar a baixa frequên-

cia escolar, ampliando a oferta do ensino, principalmente o médio, o

técnico e o concomitante

Levantamento do número de jovens que estão fora

da escola

Aumento da oferta de vagas em cursos técnicos

e profissionalizantes

Atendimento gratuito universal na rede pública

Garantia de AEE àqueles que necessitam

Recursos próprios,

municipais, estaduais e

do MEC

De 1 ano ao final do

período

Elevação da taxa de alfabetização da população com 15 anos ou mais para

93,5% até 2015. Er-radicação, até 2020,

do analfabetismo absoluto. Redução de 50% da taxa de analfabetismo fun-

cional

Manutenção do acesso dos alunos

à escola da EJA (Educação para

Jovens e Adultos) e melhora da qua-lidade de ensino

Garantia do ensino da EJA para alunos que não a frequentaram

no período regular

Implementação da alfabetização de EJA para garantir escolarização

Garantia do acesso a exames de reclassificação e certificação da

aprendizagem

Promoção de chamadas públicas para a EJA através de exames

específicos

Envolvimento da saúde através dos programas de governo

Identificação dos analfabetos do município através das escolas e de

ações da saúde

Campanhas de incentivo aos estudos

Capacitação dos profissionais da educação

através da formação continuada

Recursos humanos e financeiros federais,

municipais, estaduais.

Parcerias com em-presas

privadas, associações e entidades

De 1 ano ao final de

2020

139


Oferta de, no mínimo, 25% das matrículas de EJA,

na forma integrada, à educação

profissional nos anos finais do Ensino

Fundamental e no Ensino Médio

Oferta de educação

profissionalizante de qualidade aos

alunos

Manutenção do programa de EJA no Ensino Fundamental e no Ensino Médio, oferecendo

também formação profissionalizante depois da

conclusão dos estudos básicos

Expansão das matriculas de EJA para toda a população que não concluiu a educação básica na

idade regular

Reestruturação das escolas públicas e dos materiais didáticos

para o ensino dos conteúdos teóricos, com objetivo agregar

profissionalização

Garantia de matrículas no Ensino Fundamental e

Médio de EJA.

Organização curricular, buscando a

profissionalização

Qualificação das escolas de Ensino Fundamental e Médio para a oferta de cursos básicos, de acordo

com as necessidades de profissionais na

comunidade


municipais e estaduais



Até 2020

Duplicação das ma-trículas da educação profissional técnica

de nível médio, asse-gurando a qualidade

da oferta

Oferta de for-mação profis-

sionalizante aos jovens, conforme

a demanda do município

Implantação de curso técnico de nível médio em metal-mecânica, agrícola e alimentos, com enfo-

que em agricultura familiar

Elaboração de projetos

Busca de recursos junto aos órgãos responsáveis

Disponibilização de espaço físico


municipais e estaduais



Nos próximos 5 anos

Elevação da taxa bruta de matrícula no Ensino Superior para 50% e a taxa líquida para 33% da população de

18 a 24 anos, assegurando a

qualidade da oferta

Manutenção dos jovens

no município, proporcionando formação que

atenda as demandas do município e da

região

Implantação de um campus de universidade federal

Criação de cursos técnicos e de graduação, de acordo com a

oferta de trabalho do município e da região

Consultas junto às universidades federais sobre possibilidade de

implantação de campus

Elaboração de projetos junto ao poder público e comunidade em geral


municipais, estaduais

Até 2020

140


Elevação da qua-lidade do Ensino

Superior através do aumento do número

de mestres para, no mínimo, 75% do corpo docente, e de doutores para 35%

Incentivo à formação

continuada

Estímulo à pesquisa

Contratação de mestres e

doutores

Estabelecimento de parcerias com as instituições de Ensino Superior

em cursos stricto e latu sensu

Promoção de cursos de aperfeiço-amento

Aumento dos investimentos nos programas educacionais

Convênios com bibliotecas digi-tais

Promoção de parcerias para am-pliar cursos stricto sensu e lato sensu no município e na região

Parcerias entre instituições de

Ensino Superior para desenvolver cursos

stricto sensu no município.

Plano de carreira como incentivo

Acesso a bibliotecas digitais

Recursos humanos,


estaduais, municipais e próprios

De 1 a 10 anos

Elevação gradual do número de

matrículas na pós-graduação stricto sensu, de modo a atingir a titulação anual de 60 mil mestres e 25 mil

doutores

Estímulo para que professores busquem níveis de formação e

aperfeiçoamento em sua área de

atuação

Incentivo à formação

continuada

Promoção da troca de saberes

Promoção de intercâmbios nacionais, estaduais e

internacionais

Incentivo à busca de parcerias através de convênios públicos e privados, com objetivo de qualificar a formação dos

docentes

Fomento de parcerias locais com instituições de Ensino Superior

para oferecer cursos stricto sensu

Criação e manutenção de programa de acervo

digital municipal de referências bibliográficas,

permitindo acesso a pesquisa, ensino e

extensão

Recursos humanos,


estaduais, municipais, empresa-

riais e parti-culares

De 1 a 10 anos

Garantia de que todos os professores

da educação básica possuam

formação específica de nível superior,

obtida em curso de licenciatura.

Oferta e incentivo à formação

inicial para área especifica de

atuação

Manutenção das condições de contratação, incluindo formação

na área de atuação

Manutenção do benefício trans-porte escolar para todos

Concurso público para atuação no magistério ou outras funções com

formação na área

Garantia de recebimento de benefícios do

transporte escolar

Recursos humanos e materiais próprios,


federais

No de-correr do ano e em datas de-signadas para os

concursos

141


Formação de 50% dos professores da Educação Básica em nível de pós-graduação lato e stricto sensu,

garantindo a todos capacitação continuada em sua área de atuação.

Oferta de formação de qualidade em instituições

reconhecidas pelo MEC e com conceitos médio

e alto

Valorização do professor no plano de carreira, com porcentagens que o diferencie em valores e

avaliações, especialmente com relação a mestres e doutores.

Iniciativa de acordo com titulações na rede municipal,

estadual e particular

Criação de cursos de pós-graduação no município, com objetivo de sanar

as deficiências em áreas específicas, sobretudo em

informática e educação

Recursos humanos,

materiais e financeiros próprios,


federais

No decorrer dos 10 anos

Valorização do magistério público da Educação Bási-

ca. Aproximação do rendimento médio do profissional com mais de onze anos

de escolaridade dos demais profissionais

com escolaridade equivalente.

Valorização do magistério públi-co e privado pela formação, incluin-do graduação e pós-graduação

Garantia de valorização do profissional da

educaçãono plano de car-

reira

Políticas públicas voltadas a formação continuada dos educa-

dores

Cumprimento do Piso Nacional Salarial a todos os educadores,

sem alterações no plano de carreira

Priorização do cumprimento da jornada de trabalho em um único

estabelecimento de ensino

Cumprimento das políticas públicas

voltadas à formação, remuneração e jornada

de trabalho

Direcionamento exclusivo dos recursos destinados à

educação

Recursos humanos, financeiros e materiais próprios,


federais

Do momento presente

ao final da década

142


Garantia, no prazo de dois anos, da

existência de planos de carreira para os profissionais do ma-gistério em todos os sistemas de ensino

Manutenção e adequação dos

planos de carreira existentes (municipal,

particular, federal e estadual)

Criação de planos de carreira

para todos os profissionais da

educação

Manutenção do plano de carreira para todos os profissionais da

educação, como forma justa de valorização do tempo de serviço

e do desempenho

Estágio probatório com acompanhamento

Admissão por concurso público ou outros critérios

de seleção própria

Investimento na formação inicial e

continuada

Fomento do comprometimento do educador com a

educação

Recursos humanos, financeiros e materiais próprios,


federais

Do momento presente

ao final da década

Garantia, mediante lei específica, de nomeação

comissionada de diretores de escola, vinculada a critérios técnicos de mérito e desempenho e à participação na

comunidade escolar

Criação de lei municipal com critérios

específicos para a escolha e a designação de diretores nas

escolas

Designação de diretores com

base em critérios estabelecidos

pela instituição

Garantia de nomeação de diretores de escola vinculada

a critérios técnicos e de desempenho, bem como a

participação da comunidade escolar

Para assumir a função de diretor na rede pública municipal e

estadual, o professor deverá ser efetivo e ter no mínimo três anos

de prática docente

Designação de diretor conforme critérios estabelecidos

Efetivação das propostas

Investimen-to humano, materiais e financeiros próprios,


federais

Em até 5 anos

Ampliação progressiva do

investimento público em educação. Até atingir, no mínimo,

o patamar de 7% do PIB do país

Investimento de 7% do PIB em

educação

Liberação e investimento exclu-sivo de 7% do PIB para a educa-ção, conforme determina o Plano

Nacional de Educação (PNE)

Fiscalização do cumprimento das

propostas e objetivo da meta

Recursos humanos e materiais próprios,


federais

Em até 5 anos

143

Segurança e Justiça

Ao analisar as principais atividades que resultam em desenvolvimento econômico, social e institucional, o projeto Marau 2020 busca lançar uma perspectiva que supera governos e partidos. O faz, portanto, aproximando-se dos interesses mais diretos da população. Justamente por isso, um dos setores

mais visados é o de segurança e justiça – considerado uma das prioridades da comunidade.

Na análise interna promovida por seu comitê de representantes, um dos pontos fortes destacados foi o interesse do município na melhoria dos serviços relacionados à segurança pública. No entanto, a falta de recursos para o cumprimento de metas figurou entre as fraquezas do setor em Marau.

Embora o aumento da criminalidade seja considerado uma relevante ameaça à segurança marauense, algumas oportunidades se desenham no horizonte do município. Entre elas, há a necessidade latente de criar uma política inovadora na área de planejamento, com foco na prevenção.

Com base nesses diagnósticos, o grupo propôs uma série de estratégias visando o aumento dos investimentos em segurança pública, a inibição e a prevenção da criminalidade no município. Algumas das ações definidas dizem respeito à criação da Guarda Municipal e à aquisição de equipamentos de videomonitoramento, bem como à articulação junto ao Governo do Estado para aumento do efetivo policial.

144


ális

e in

tern

aPo

ntos

forte


Interesse do município na melhoria dos serviços relacionados à segurança pública

Oferta de condições para implantação de sistema de prevenção

Falta de recursos para cumprimento de metas

146

147

Anál

ise

exte

rna

Opor

tuni

dade

sAnálise externaAm

eaças

Momento político atual, marcado pelas eleições

Necessidade de política inovadora na área de planejamento em segurança, com foco em prevenção

Aumento da criminalidade



Apoio à prestação dos serviços da Brigada Militar e Polícia Civil

Criação de Guarda Municipal

Secretaria Municipal de Meio Ambiente,

Segurança e Trânsito 4 anos

Aumento de investimentos em segurança pública

Aquisição de equipamentos de

videomonitoramento


Segurança e Trânsito2 anos

Inibição e prevenção da criminalidade no municipio

Ações junto ao Governo do Estado para

aumentar o efetivo da Brigada Militar e da

Polícia Civil


Segurança e TrânsitoAnual

Investimento em equipamentos e pessoal para prevenção,

melhorando a qualidade dos serviços de segurança pública

prestados à comunidade

Planejamento de investimentos em

veículos e manutenção de prédios para os

órgãos da segurança pública


Segurança e TrânsitoAnual

148

149

O investimento em prevenção

faz parte das estratégias

propostas para a área de segurança

Meio Ambiente

A dinâmica do projeto Marau 2020 tem como pressuposto a transparência. Isso significa que os pontos fracos são apontados com clareza, de modo que a partir do diagnóstico preciso a situação possa ser revertida. É o caso, por exemplo, da falta de consciência ambiental ainda presente na

mentalidade de parte da população – fraqueza identificada pelos integrantes do comitê de meio ambiente.

Nesse sentido, enquadram-se ainda as deficiências no saneamento básico, a falta de fiscalização das Áreas de Preservação Permanente, a regulamentação ineficiente dos loteamentos e a inexistência de um plano municipal de resíduos sólidos.

Também no âmbito da análise interna, foram ressaltados os pontos fortes do município. Marau conta com projetos voltados à educação ambiental, coleta seletiva no meio rural e Departamento de Meio Ambiente atuante. A comunidade local dispõe de estrutura para desenvolver as atividades do setor, sendo apoiada por uma equipe de orientação.

No processo de análise externa, o comitê diagnosticou 15 oportunidades envolvendo o meio ambiente da cidade. No aspecto educativo, destacam-se a criação de disciplina curricular sobre o tema na rede municipal, parceria entre escolas e a Prefeitura Municipal e a utilização dos meios de comunicação para conscientização ambiental. Atuando de forma complementar, há perspectivas de instalação de uma usina de reciclagem e da realização de coleta seletiva com participação pública e privada.

150

Alguns fatores, contudo, formam o cenário de ameaças: crescimento acelerado do município – gerando pressão sobre os recursos naturais –, ineficiência na aplicação das leis ambientais e contaminação dos lençóis freáticos. Compõem ainda o panorama negativo a redução da vida útil do aterro sanitário e os interesses econômicos de pessoas e grupos.

Realizadas as análises interna e externa, o comitê elaborou um plano estratégico que contempla dez metas. As ações, que envolvem todos os setores da comunidade marauense, englobam: preservação do Rio Marau e das bacias hidrográficas, promoção da ecoeficiência e responsabilidade socioambiental das empresas, a regulamentação de áreas vulneráveis, entre outras.

151


ális

e in

tern

aPo

ntos

forte

s

Projetos voltados à educação ambiental

Estrutura para desenvolver atividades

Existência de Plano Municipal de Saneamento Básico

Coleta seletiva no meio rural

Coleta de embalagens de agroquímicos

Conselho Municipal de Meio Ambiente

Departamento de meio ambiente atuante

Equipe de orientação

Parceria público-privada, que fomenta a educação ambiental

Viabilização de local para entulho

Projetos desenvolvidos para o meio ambiente

152

Análise internaPontos fracos

Relação entre as secretarias de Meio Ambiente e de Cidade

Saneamento básico deficiente

Falta de fiscalização das APPs (Áreas de Preservação Permanente) do Rio Marau

Inexistência de aterro de resíduos de construção civil

Falta de plano municipal de resíduos sólidos

Alta rotatividade e baixa qualificação de funcionários da Prefeitura Municipal

Carência de imagens de satélite

Falta de diagnóstico das áreas vulneráveis

Coleta seletiva ineficiente

Falta de conscientização ambiental

Falta de planejamento preventivo ambiental

Pouca mata ciliar

Regulamentação ineficiente dos loteamentos que desrespeitam a legislação ambiental

Ocupação de áreas urbanas e rurais sem licenças ambientais adequadas

Ausência de áreas verdes

Falta de destinação correta para resíduos tóxicos (lâmpadas, eletrônicos, pilhas e baterias)

Ministério Público participativo apenas quando acionado

153

Anál

ise

exte

rna

Opor

tuni

dade

s

Coleta seletiva realizada com participação pública e privada, com controle social

Busca de recursos para implementação de projetos

Instituição de leis municipais para pagamentos por serviços ambientais

Disponibilização de recursos para gestão ambiental no meio rural

Recuperação da mata ciliar nas cercanias do Rio Marau e de seus afluentes

Instalação de coletores de lixos tóxicos

Instalação de usina de reciclagem

Criação de cooperativa

Recuperação das APPs

Grupos de pessoas para palestrar nas comunidades

Regulamentação adequada e preventiva, de modo que todos os empreendimentos iniciem pelo licenciamento

Criação de local para educação ambiental

Parceria entre escolas e prefeituras em educação ambiental

Criação de disciplina curricular de educação ambiental na rede municipal

Utilização dos meios de comunicação para conscientização ambiental

154

Análise externaAm

eaçasCrescimento acelerado do município

Pressão sobre recursos naturais devido ao desenvolvimento

Ineficiência na aplicação das leis ambientais

Falta de desenvolvimento de projetos ambientais

Contaminação de lençóis freáticos

Redução da vida útil do aterro sanitário

Falta de capacitação ambiental das lideranças comunitárias

Falta de fiscalização rígida

Interesses econômicos de pessoas e grupos

Interesses políticos

Ministério Público

Ausência de responsabilidades na municipalização do licenciamento

Falta de responsabilidade municipal no tratamento de esgoto

155

Matriz de objetivos estratégicosMetas Objetivos Estratégias Propostas Responsável Prazo

Preservação do Rio

Marau e bacias

hidrográficas

Preservação das características do Rio

Marau

Fiscalização

Trabalho de sensibilização

Remoção das habitações existentes e impedimento de que novas se instalem

Organização de entidades para elaboração de projetos, envolvendo CTGs, sindicatos, jipeiros, motoqueiros, Lions, ELS, JUFRA

(Juventude Franciscana), Cotramar (Cooperativa de Transportes de Bens de

Marau), indústrias, escoteiros e bombeiros

Poder público e Secretaria Municipal do Meio Ambiente e

engenharia

4 anos

Implantação, Implementação e monitoramento do saneamento básico

Estratégias sociais e projetos habitacionais

Fiscalização

Prefeitura Municipal, com parceria público-

privada4 anos

Realocação de moradias e

empreendimentos em APPs e áreas

vulneráveis

Estratégias sociais e projetos habitacionaisPoder público

municipal, estadual e federal

10 a 20 anos

Monitoramento da qualidade da água.

Mapeamento e reparo das fontes

contaminantes do Rio Marau

Trabalho nas microbacias

Parcerias com empresas privadas e instituições de Ensino Superior

Corsan, empresas privadas e Secretaria

Municipal de Meio Ambiente

4 anos

Identificação das fontes poluidoras

Parcerias com empresas privadas e instituições de Ensino Superior

Secretaria Municipal do Meio Ambiente com

equipe parceira4 anos

156

157

Metas Objetivos Estratégias Propostas Responsável Prazo

Regulamenta-ção de áreas ambiental-

mente vulne-ráveis

Mapeamento das áreas ambientais

vulneráveis e APPs

Parcerias com empresas e instituições de Ensino Superior

Utilização de imagens de satélite e cartas do Exército como ferramentas

Formação de equipe de trabalho

Secretaria Municipal da Cidade, Secretaria

Municipal do Meio Ambiente e parcerias

público-privadas

4 anos

Criação de leis de proteção das

Áreas de Proteção Ambiental (APAs)

Criação de legislação especifica Poder público e Poder Legislativo 4 anos

Ecoeficiência e responsabi-lidade sócio-

ambiental das empresas

Fomento da responsabilidade

sócio-ambiental das empresas e do poder

público

Aplicação de gestão ambiental para novos e antigos empreendimentos

Associação de empresas, de modo a diminuir custos, ter acesso a técnicos para

assessoria e realizar coleta conjunta de resíduos

Empresas, ACIM, revendedores,

secretaria Municipal do Meio Ambiente e

instituições de Ensino Superior

4 anos

Aplicação da lei quanto à gestão dos

resíduos

Compromisso de empresas com resíduos

Aplicação da lei da logística reversaÓrgãos ambientais 4 anos


Educação am-biental para o desenvolvim-ento susten-

tável

Execução de trabalho permanente de

órgãos, entidades e poder público

Reuniões comunitárias Comunidade em geral e poder público 2 anos

Criação de cooperativa de

catadores

Conscientização e convencimento dos envolvidos

Sensibilização dos envolvidos

Poder público, entidades e ONGs 2 a 6 anos

Continuidade de trabalho de educação ambiental nas escolas

Sensibilização contínua em todos os níveis de ensino

Poder público e instituições de Ensino

SuperiorImediato

Sensibilização dos pais e pessoas da

terceira idade

Parcerias com outros órgãos públicos

Grupo de pessoas para palestras

Parcerias com empresas privadas,

comunidade e órgãos públicos

Imediato

Criação de escola aberta de educação

ambiental não-formal

Desenvolvimento de técnicas e projetos, com objetivo de fomentar a preservação ambiental e a sensibilização do cidadão

ambiental: oficinas, dinâmicas, mostras de vídeos, grupos de discussão e parcerias

com instituições de ensino

Poder público municipal, estadual e federal, Conselho de Meio Ambiente e

instituições de ensino

2 anos

158

159


Gestão do espaço

urbano e rural

Preservação das APPs

Fiscalização

Participação do Conselho de Meio Ambiente na sensibilização e conscientização

Qualificação dos servidores

Incentivo aos proprietários que possuem e preservam áreas que não foram objeto de

dano

Divulgação

Poder público Municipal, Estadual e

Federal4 anos

Interação entre as secretarias

municipais

Reuniões com a participação do Conselho de Meio Ambiente e demais conselhos

envolvidos

Revisão do Plano Diretor e da lei municipal de proteção ao solo

Poder público municipal, Poder

Legislativo e conselhosImediato

Mapeamento urbano e rural

Levantamento fotográfico e geológico do município

Aquisição de imagens de satélite tiradas em 2012, com atualização anual

Análise das vias municipais

Poder público municipal, estadual e

federal4 anos


Maior eficiên-cia na fis-

calização e interação en-tre os diver-sos setores da Prefei-tura e de-

mais órgãos Públicos

Promoção de maior interação entre as

secretarias

Criação de mecanismos legais para procedimentos administrativos

Poder público Executivo e Legislativo 1 ano

Garantia de cumprimento de

função fiscalizadora de cada setor

Criação de mecanismos de controle de eficiência

Poder público municipal 2 anos

Capacitação dos funcionários

Promoção periódica de atividades de capacitação dos funcionários

Secretaria Municipal de Administração e demais secretarias

Imediato

Criação de plano de carreira para o quadro funcional

Criação de infraestrutura funcional com valorização financeira

Secretaria Municipal de Administração 2 anos

Implementa-ção de pro-

jetos na área ambiental em parceria com instituições de ensino

Identificação das demandas

Envolvimento da comunidade, entidades e escolas, visando a aplicação e o

desenvolvimento dos projetos

Secretaria Municipal de Meio Ambiente e de

Educação2012

Continuidade e apoio aos projetos voltados

à comunidade

Trabalho de conscientização nos locais e dos pais nas escolas

Disponibilização didática de informações técnicas

Sensibilização da comunidade sobre importância de realizar os projetos

Projetos sócios-ambientais nas escolas, empresas e universidades

Secretaria Municipal de Meio Ambiente e

de Educação e demais entidades

Imediato

160

161


Promoção do projeto Marau

2020

Elaboração de agenda para o município

Formação de equipe, envolvendo a população e seguindo normas para sua

elaboração

Conhecimento de seu conteúdo, fazendo dele um aliado para o município

Ampliação e melhora dos programas já existentes, além da revisão de novas

necessidades

Entidades e poder público municipal Imediato

Estímulo à cultura am-

biental

Aproximação da comunidade ao conhecimento

técnico-científico e às questões cotidianas

Promoção, através de equipe multidisciplinar, de projetos que atendam

as demandas e necessidades locais

Teatros e passeios Ecológicos

Poder público, instituições de ensino,

iniciativa privada e ONGs

Imediato

Envolvimento da sociedade

Utilização de meios de comunicação para divulgação e sensibilização sobre normas

técnicas e procedimentos ambientais

Fomento da redução de geração de resíduos domésticos e industriais

Poder público e entidades privadas Imediato

Política Florestal:

controle do desmatamen-to, preserva-ção de matas e formação

de corredores ecológicos

Fomento do desenvolvimento

sustentável

Desenvolvimento de políticas visando o controle e incentivando a participação de

todos os envolvidos

Fiscalização

Poder público 2012

Proibição da prática de esportes com motos e jipes em

APPs

Sensibilização das associações de jipeiros e trilheiros e proprietários das áreas sobre

necessidade de preservação de APPs

Criação de áreas próprias para a prática desse esporte

Secretaria Mundial de Meio Ambiente e de Esporte, Cultura e Lazer, Brigada Militar – Batalhão Ambiental,

Poder Legislativo e Ministério Público

2 anos

Esporte, Cultura e Lazer

A boa estrutura para esporte, cultura e lazer de Ma-rau reflete muito sobre sua população. A comunidade marauense valoriza espaços destinados às atividades físicas, às reflexões intelectuais e aos encontros com amigos e em família. E, para isso, conta com uma va-riedade de lugares e ambientes. Essa característica

foi apontada pelo comitê responsável pela temática como um dos pontos fortes do município.

Outras forças somam-se a essa no município. Há uma inten-sa atividade nos bairros, envolvendo projetos esportivos, associações e ações de cultura e lazer. Marau conta ainda com a preservação da cultura italiana, o Sistema Municipal de Esporte, eventos gratuitos, co-rais e a retomada dos jogos rurais e do grupo teatral. A área dispõe de grande apoio do poder público, de escolas e das comunidades.

Entretanto, alguns pontos fracos atuam como entrave para a expansão do esporte, cultura e lazer na cidade. Ainda não existe clube municipal e cinema em Marau. As bibliotecas encon-tram-se inadequadas, seja em espaço ou em estrutura, enquanto as áreas verdes carecem de conservação. Há ainda um problema de origem cultural: parte da população não valoriza os eventos locais, preferindo participar de atividades em outras cidades.

Uma janela de oportunidades foi identificada pelos parti-cipantes das reuniões do plano Marau 2020 Nesse sentido, adqui-rem realce projetos do Governo Federal e do Governo do Estado, leis de incentivo ao esporte e à cultura e o aumento da frequência de realização de eventos. Outras perspectivas, mais específicas, dizem respeito à atração de shows de grande porte e à constru-ção de espaços públicos para eventos. Algumas ameaças, porém,

162

colocam-se no meio do caminho: vandalismo, drogadição, como-dismo, mau uso do patrimônio público, entre outras.

Concluídas as análises interna e externa, foram traça-dos três objetivos centrais: implantação de projeto de formação de atletas, elaboração de programa para utilização da estrutura física disponível e criação de centro de informações para eventos. Com prazos de execução entre seis meses e quatro anos, as estratégias propostas envolvem a Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer, lideranças, entidades, escolas, Conselho Desporitivo, De-partamento de Esportes, Associação dos Universitários Marauen-ses e profissionais especializados.

163


ális

e in

tern

aPo

ntos

forte

sEstrutura física

Projetos esportivos nos bairros

Cultura e lazer nos bairros

Associação dos bairros

União de segmentos, escolas, creches e comunidades que promovem desenvolvimento dos bairros

Diversos eventos

Várias entidades

Corais

Entidades culturais

Associações que promovem o esporte

Apoio do poder público

Preservação da cultura italiana

Programas e eventos

Sistema Municipal de Esporte

Eventos gratuitos

Retomada dos jogos rurais

Retomada do grupo teatral

164


Pouca valorização de eventos locais por parte da comunidade, que prefere participar em outras cidades

Pouco incentivo às categorias de base

Muitos projetos com o mesmo foco, gerando competitividade

Uso dos ginásios e estruturas físicas para a comunidade

Falta de cinema

Falta de conservação e estruturação de áreas verdes

Falta de otimização da estrutura existente

Falta de projeto de divulgação dos eventos e das estruturas

Pouco apoio das empresas privadas

Projeto amplo de formação de atletas

Manutenção de campos

Falta de clube municipal

Falta de espaço para sede das associações

Bibliotecas com inadequação de espaço e estrutura

Indisponibilidade do ginásio em horários muito procurados

Ginásio lotado em horários muito procurados

Falta de fiscalização de regras e normas previamente discutidas

165

Anál

ise

exte

rna

Opor

tuni

dade

s

Projetos do Governo Federal e do Governo do Estado

Leis de incentivo ao esporte e à cultura

Parcerias público-privadas

Realização e promoção de eventos culturais e esportivos com mais frequência

Diversificação do esporte, cultura e lazer

Intercâmbio com outros estados e países

Implantação pista de kart

Construção de pista de boliche

Criação de comissões em cada campo, com a missão de organização

Construção de campo de paintball

Recepção de show de grande porte

166

Análise externaAm

eaçasQuestão cultural

Comodismo

Abandono das praças

Vandalismo

Drogadição

Indisciplina

Falta de limites no uso do patrimônio público

Shoppings como alternativa de lazer preferencial dos jovens, em detrimento de outras opções

Venda de bebidas alcoólicas em ginásios

167

Matriz de objetivos estratégicosObjetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo

Implantação de projeto profis-sional de formação de atletas em diferentes modalidades

Ampliação dos projetos existentes, tais como CRCA (Centro de Referência da

Criança e do Adolescente) e ARCA

Secretaria Municipal de Educação e Secretaria Municipal de Esporte,

Cultura e Lazer, em com a Assuma (Associação dos Universitários Marauenses)

2 a 4 anos

Mapeamento das entidades e necessidades do município

Formalização das entidades

Busca por recursos federais e estaduais

Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer e

Conselho Desportivo4 anos

Parcerias público-privadas

Criação de equipe central com conhecimento de diferentes modalidades

Criação de “regiões” para os grupos trabalharem, facilitando o acesso dos

alunos

Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer, lideranças, entidades e

escolas

2 anos

Formação de grupo de profissionais para atuar e organizar o projeto de parque

esportivo

Profissional da área com Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer

2 anos

Pessoal preparado profissionalmente para dirigir os projetos

Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer e Departamento de Esportes

3 anos

168

169

Metas Estratégias Propostas Responsável Prazo

Criação de programa para organização e utilização da estrutura física disponível

Trabalho em conjunto com as secretarias e responsáveis pelas estruturas existentes

Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer 6 meses

Realização de eventos

Criação de núcleo para eventos

Formação e capacitação de pessoas nos bairros

Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer e

Conselho Desportivo2 anos

Criação de logística e de cronograma de atividades, envolvendo profissionais,

lideranças e empresas dos bairros

Sensibilização da população envolvida, de modo que visualizem potencialidades

existentes. Dinâmica através de encontros e palestras para a comunidade

Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer, lideranças, entidades e

escolas

6 meses

Criação de comissão junto às comunidades para administração

Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer 2 anos

Criação de grupo de trabalho para aproveitar toda a estrutura já existente no município,

ampliando o que for necessário.


170

O Projeto Degraus leva arte ao encontro da população de Marau


Criação de centro de informa-ções para eventos e abrigo

para as três áreas

Criação de estrutura perma-nente de fomento às ações

culturais no município

Dinamização da forma como as informações são divulgadas, utilizando e-mail da pessoa envolvido nas áreas

respectivas.

Criação de banco de dados

Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer 6 meses

Criação de núcleo para eventos Secretaria Municipal de Esporte, Cultura e Lazer 4 anos

Criação de sistema informatizado de informações

Formação de equipe de suporte para a organização do evento, incluindo recursos e

divulgação

Definição do papel de cada um dos envolvidos na organização dos eventos, contemplando todas as etapas. Serão definidos prazos, metas, objetivos e

resultados esperados


Definição de localização fixa e acessível que atenda o município e os visitantes


Criação de núcleo que centralize todas as informações sobre esporte, cultura e lazer

no município


171

Assistência Social e Habitação

AA superação da pobreza e das vulnerabilidades da população deve constituir o foco das políticas públicas de desenvolvimento social. Essa visão humanista permeou as reuniões dos integrantes do comitê temático de assistência social e habitação.

Iniciando pela análise interna, o grupo apontou como pontos fortes do município o vínculo entre equipe e comunidade, a articulação com a rede socioassistencial e a implantação do CRAS (Centro de Referência de Assistência Social). Entre as forças de Marau, estão ainda a centralidade das ações nas famílias, a divulgação adequada dos serviços e a parceria na promoção de programas habitacionais.

No outro extremo, encontram-se pontos fracos como a excessiva rotatividade dos trabalhadores do SUAS (Sistema Único de Assistência Social) e a carência de recursos para ações de proteção social básica. Somam-se a essas fraquezas a inexistência de uma equipe itinerante no CRAS e a falta de um sistema informatizado que monitore e avalie as ações do setor.

Durante o processo de análise externa, houve a identificação de uma série de oportunidades. Enquadram-se nesse contexto a destinação de recursos do Governo Federal para cidades que atendem as normativas impostas e a identificação das famílias em situação de pobreza e extrema pobreza.

172

Atuando no sentido contrário dessas perspectivas positivas, há algumas ameaças. Elas são representadas pela falta de capacitação do município, dificuldade de incluir portadores de deficiência no mercado de trabalho e a crescente demanda por moradias.

Vencida a etapa do diagnóstico, o comitê estabeleceu 23 objetivos para a área. As iniciativas apontam para a garantia de acesso universal da população às políticas de assistência social, melhora das condições de habitabilidade de assentamentos precários, acolhimento aos moradores de rua e regularização fundiária integral.

173


ális

e in

tern

aPo

ntos

forte

sVínculo entre equipe e comunidade

Existência de conselhos

Articulação com a rede socioassistencial

Implantação do CRAS

Regularização de benefícios eventuais

Divulgação adequada dos serviços socioassistenciais

Acesso facilitado aos bens e serviços socioassistenciais

Centralidade das ações na família

Programas habitacionais em parceria

174


Alta rotatividade dos trabalhadores do SUAS

Insuficiência de recursos financeiros para as ações finalísticas de proteção social básica

Falta de equipe itinerante no CRAS

Inexistência de sistema informatizado de monitoramento

Falhas na estrutura física e humana

175

O vínculo entre

equipe e comunidade

é um dos pontos fortes a assistência

social em Marau

Anál

ise

exte

rna

Opor

tuni

dade

s

Exigência de criação do CRAS (Centro de Referência de Assistência Social)

Aprovação do SUAS (Sistema Único de Assistência Social)

Identificação de 92% das famílias pobres e extremamente pobres cadastradas nos programas de assistência

Aporte financeiro do Governo Federal para municípios que atendem às normativas impostas

Encontros mensais com Coegemas/Ampla (Colegiado Estadual de Gestores Municipais de Assistência Social/Associação dos Municípios do Planalto)

Oferta de ações e políticas com foco na valorização da vida

Parceria com o Governo Federal e a iniciativa privada

176

Análise externaAm

eaçasFalta de capacitação aos municípios

Atendimentos de proteção social especial realizados no CRAS

Ausência de ações de qualificação voltadas aos profissionais do SUAS

Equipe incompleta no CRAS, em desacordo com a NOB/RH (Norma Operacional Básica de Recursos Humanos)

Dificuldades de adequação às normativas vigentes

Falta de financiamento estadual para o CRAS

Inexistência do CREAS (Centro de Referência Especializado de Assistência Social)

Dificuldade em acolher moradores de rua que vêm de municípios longínquos

Dificuldade em incluir portadores de deficiências no mercado de trabalho

Crescente demanda por moradias

177

Matriz de objetivos estratégicosObjetivo/Meta Estratégias Propostas Responsável Prazo

Garantia do acesso da população às políticas de assistência social, sem

discriminação de qualquer natureza, resguardados os

critérios de elegibilidade dos diferentes programas, projetos,

serviços e benefícios

Ampla divulgação dos serviços assistenciais

Prefeitura Municipal, CMAS (Conselho

Municipal de Assistência Social)

e entidades da rede privada

Contínuo

Criação de sistema informatizado para qualificar o monitoramento e a avaliação

das ações

Contratação de empresa especializada Prefeitura Municipal Dezembro de

2013

Composição de equipe do CRAS, de modo que os profissionais atuem

exclusivamente na proteção social básica

Implantação do CREAS (Centros de Referência

Especializados de Assistência Social), com equipe completa para

atender as situações de proteção social especial

Prefeitura Municipal Dezembro de 2014

Articulação dos serviços socioassistencias do território do Paif (Serviço de Proteção

e Atendimento Integral à Família), garantindo o

desenvolvimento do trabalho social com as famílias e

usuários

Identificação das demandas e das potencialidades na perspectiva

familiar, promovendo atendimento humanizado

Equipe do CRAS Contínuo

178


Garantia de gestão participativa com controle

social

Apoio ao CMAS (Conselho Municipal de Assistência Social), de modo que acompanhe e controle as ações de

assistência social

Prefeitura Municipale CMAS Contínuo

Implantação do CREAS para atendimento às situações de

proteção social especial

Sensibilização do gestor municipal

Apresentação das diversas demandas

existentes expressas nos índices de violação de

direitos

Prefeitura Municipal 2014

Oferta de serviços especializados e continuados

a famílias e indivíduos em situação de ameaça ou de

violação de direitos

Criação do Paefi (Serviço de Proteção

e Atendimento Especializado a Famílias

e Indivíduos)

Equipe do CREAS Dezembro de 2015

Promoção de espaço qualificado de acolhida e

escuta

Fortalecimento das relações familiares

e comunitárias, com foco na superação da situação apresentada


179

180

Reuniões com entidades representativas ajudaram a

traçar um panorama do setor


Promoção de ações de natureza protetiva, no

sentido de acolher e atender situações de violência contra idosos, mulheres, crianças e

adolescentes

Parceria com Judiciário, delegacia, Conselho Tutelar, Ministério

Público e outras políticas públicas


Atendimento às situações de proteção social especial, diferenciando-as de acordo

com o nível da complexidade (média ou alta)

Criação de serviços específicos para

situações em que os vínculos estão

fragilizados ou ameaçados e para

casos de acolhimento institucional


Fornecimento de amparo e acolhimento a moradores de

rua

Criação de serviço especializado de abordagem social

Disponibilização de pernoite em situação emergencial, seja em hotel ou pousada de

categoria popular


Promoção da inclusão de PCD (pessoas com deficiência) no

mercado de trabalho

Realização de cursos orientados a ampliação

da empregabilidade e competitividade de

pessoas com deficiência

Prefeitura Municipal, CREAS e Entidades 2015

181

182


Manutenção do serviço de acolhimento institucional, com objetivo de garantir proteção

integral às famílias e aos indivíduos

Apoio ao convívio familiar e comunitário

Adequação do serviço à Tipificação Nacional de Serviços

Socioassistenciais

Prefeitura Municipal e CREAS 2012/2020

Aprimoramento da gestão territorial da rede de

assistência social básica, promovendo a organização

e a articulação das unidades referenciadas no CRAS

Reordenamento das entidades

Secretaria Municipal de Desenvolvimento

Social2012

Realização de ações socioeducativas preventivas

com a comunidade

Promoção de campanhas e palestras educativas

Prefeitura Municipal, entidades e secretaria

Municipal de Desenvolvimento

Social

Contínuo

Realização de ações socioeducativas preventivas

com a comunidade

Promoção de campanhas e palestras educativas

Prefeitura Municipal, entidades e Secretaria

Municipal de Desenvolvimento

Social

Contínuo

Capacitação dos conselheiros de políticas públicas e de direitos existentes,

acompanhada pela criação de conselhos, garantindo o

controle social

Atenção às normativas vigentes

Realização de encontros de estudos

Participação em eventos

Realização das conferências municipais

e participação nas estaduais e federais

CMAS, entidades e Prefeitura Municipal Contínuo


Definição e capacitação contínua dos trabalhadores do SUAS, implementando a gestão

de trabalho e a educação permanente na assistência

social

Adequação à NOB/RH

Participação em eventos como seminários, cursos

e congressos

Reunião de equipe sistemática

Prefeitura Municipal Contínuo

Garantia da oferta de programas de atendimento

em meio aberto para o cumprimento de medidas

socioeducativas

Adequação dos programas de acordo

com o Sinase (Sistema Nacional de Atendimento

Socioeducativo)

Parceria com Poder Judiciário, Ministério

Público, Conselho Tutelar e Prefeitura

Municipal

2014

Atendimento da demanda ano/moradia do PLHIS (Plano Local

de Habitação de Interesse Social)

Ampliação da construção de moradias para

famíliasSetor de habitação Anual

Regularizações fundiárias Regularização fundiária plena e integral Setor de habitação 4 anos

Áreas de risco

Reassentamento, erradicação e

monitoramento das áreas de risco

Setor de habitação 4 anos

Melhora das condições de habitabilidade de

assentamentos precários

Reformas e ampliações de moradias Setor de habitação 4 anos

Ampliação do acesso a moradia digna da população de baixa renda nas áreas urbanas e

rurais

Facilitar o acesso a moradia também por

meio de financiamentos com orgãos

competentes

Setor de habitação 4 anos

183

Desenvolvimento Institucional e de Cidadania

185

Fortalecer as instituições públicas está na base do plano Marau 2020. Um de seus aspectos mais fundamentais

é o planejamento para além de governos, para além de partidos.

Por isso, todas as estratégias orquestradas com inúmeros atores sociais em seus diferentes setores de atuação têm objetivo de perdurar independente da conjuntura política.

Elas devem, antes de tudo, nortear Marau e sua gente pela próxima década.

Esse pendor se evidencia ainda mais no eixo de Desenvolvimento Institucional e de Cidadania.

Contemplando o setor de Gestão Pública, trata de metas organizacionais para Marau – construindo o alicerce de uma comunidade cada vez mais próspera e moderna.

Gestão Pública

AA própria formação do comitê de Gestão Pública representa o pluralismo engendrado no projeto. O grupo foi constituído por representantes de diversos partidos que possuem a responsabilidade de administrar atualmente o município.

Dentro da análise interna, o planejamento estratégico e a capacitação dos servidores foram alguns dos pontos fortes sinalizados pelo grupo. No âmbito orçamentário, o Portal da Transparência, o controle e a aplicação dos recursos acima do índice recomendado por lei também receberam destaque. Entre os pontos fracos, a dificuldade em integrar novos colaboradores e melhorar a comunicação interna e externa foi frisada pelo comitê. Outras características foram alvo de críticas, como a falta de um plano de carreira para servidores e de um programa de gestão.

A criação de comitês multidisciplinares para buscar soluções para os principais problemas do município está entre as oportunidades identificadas pela análise externa. Também se inserem nesse ensejo o desenvolvimento de parcerias e a criação de mecanismos de controle e acompanhamento de processos. Entretanto, a diminuição da arrecadação, a redução da eficiência administrativa e a falta de estrutura dos recursos humanos para o atendimento de sua demanda simbolizam ameaças ao poder público marauense.

186

Diante desse contexto, o conjunto de atores consolidou um plano de objetivos estratégicos visando suprir as necessidades do setor. As estratégias envolvem a Prefeitura Municipal, o Poder Legislativo e os servidores municipais, representados pelo sindicato da categoria, tendo como metas desde a maior integração entre poder público e comunidade até a construção do plano de carreira dos servidores.

187


ális

e in

tern

aPo

ntos

forte

s

Planejamento estratégico

Capacitação dos servidores

Controle orçamentário

Alto nível de investimento em saúde e educação

Aplicação de recursos acima do índice recomendado por lei

Transporte escolar gratuito

Bons investimentos em habitação

Projetos premiados (Prêmio Gestor Público 2011)

Portal da Transparência

188


Integração de novos colaboradores

Falha de comunicação entre a organização e seus colaboradores internos e externos

Falta de plano de carreira dos servidores

Espírito de funcionalismo público

Falta de centralização no processamento de dados

Falta de consolidação normativa

Infraestrutura dos poderes Executivo e Legislativo

Falta de programa de gestão

Insuficiência de controle (medição da Controladoria)

189

Preparação e contratação de servidores efetivos para setores com necessidades contínuas

Melhoria de setores ligados à arrecadação e ao controle de finanças

Aperfeiçoamento do setor de gestão de projetos

Implementação de mecanismos de controle e acompanhamento de processos visando resultados

Desenvolvimento de parcerias

Criação de comitês multidisciplinares para buscar soluções dos principais problemas

Programa de estímulo e valorização do servidorAnál

ise

exte

rna

Opor

tuni

dade

s

190

Falta de conhecimento global por parte dos servidores, principalmente os efetivos

Desempenho das atividades refletindo diretamente no contribuinte

Recursos humanos sem estrutura para atender a demanda

Diminuição de arrecadação

Diminuição da eficiência administrativa

Burocratização excessiva

Centralização da gestão

Perda de recursos públicos

Análise externaAm

eaças

191



Maior integração entre pode público e

comunidade

Identificação e formação de lideranças na sociedade

Disseminação da ideia de planejamento e controle social

Fortalecimento e capacitação dos conselhos municipais

Desenvolvimento de estratégias de integração entre poder público e a

comunidade

Gestor municipal Anual

Construção do plano de carreira dos servidores

municipais

Aproveitamento de estudos pré-existentes e de planos já em vigor em

outros municípios

Discussão com servidores e assessorias para formulação de plano de carreira

municipal

Simarau (Sindicato dos Funcionários

Municipais de Marau) e Gestor

Municipal

2 anos

Centralização e unificação de sistemas

informatizados de gestão de dados

Criação de setor específico e com estrutura própria para gestão de dados e

Tecnologia de InformaçãoGestor Municipal 3 anos

192


Infraestrutura administrativa do Poder

Executivo

Desenvolvimento de projeto e construção de centro administrativo Gestor municipal 6 anos

Infraestrutura administrativa do Poder

Legislativo

Desenvolvimento de projeto e construção de centro administrativo Poder Legislativo 4 anos

Ampliação do PQT (Programa de Qualidade

Total)Contratação de empresa especializada Gestor municipal 2 anos

Ampliação do setor de projetos municipais

Contratação e criação de equipe especializada Gestor municipal 2 anos

Consolidação normativa Criação de grupo de trabalho e contratação de empresa especializada Gestor municipal 3 anos

Análise e revisão do planejamento estratégico Criação de grupo técnico e conselho Gestor municipal

4 anosRevisão anual

Melhoria do setor fazendário

Investimento em estrutura física, humana e em recursos materiais Gestor municipal 2 anos

193

O legado que fica

Marau 2020 não é uma criação que se esgota em si mesma. Tampouco é um projeto acabado, engessado. Sua riqueza reside exatamente nessa condição aperfeiçoável e, ao mesmo tempo, norteadora do futuro.

As circunstâncias e as compreensões, especialmente numa sociedade livre e num mercado globalizado, têm ciclos frequentes de mudanças. Porém, ao analisar a história de Marau, é possível perceber a existência de linhas de condução perenes, as quais estão especialmente centradas em valores comuns cultivados pelas famílias locais.

O futuro, portanto, não estará distante desse mesmo legado moral que mora na base da formação marauense. Mas, ao mesmo tempo, precisará estar conectado com as modernas exigências da economia e, especialmente, das pessoas.

Olhar para frente exige essa perspectiva multidisciplinar e transversal. Não é mais possível contemplar setores em detrimento de outros. O desenvolvimento de uma cidade, já se provou, só é completo quando ativa a geração de renda e, junto disso, contempla as necessidades humanas – promove qualidade de vida. É preciso equilibrar crescimento com organização e suporte social.

As reuniões do projeto mostraram que há uma sintonia nessa direção. Os participantes que protagonizaram a construção desta agenda, para além de suas realidades mais próximas, traçaram metas que contemplam uma cidade para o futuro. Todos

195

pensem em Marau com ainda mais oportunidades, mas sempre preservando os atributos que garantem o bem viver.

O destaque que Marau alcançou, tanto no setor público quanto no privado, é uma marca reconhecida na região, no Estado e até no país. O município se transformou num celeiro de empreendedorismo e de boas práticas de governança. Todavia, como aqui se revelou, ainda há riscos e ameaças no horizonte, pontos fortes e fracos – alguns externos, outros internos,

dependentes exclusivamente do ativismo local.

A agenda Marau 2020 sinaliza para o final desta década, mas não pretende terminar ali. É uma proposta de permanente e construtivo debate comunitário. Reconhece o passado, enxerga o presente e projeta o futuro – começando a construí-lo desde logo. Porque está nas mãos dos próprios marauenses os desígnios do amanhã.

As divergências compõem a riqueza do debate político e cultural de uma cidade, e continuarão ocorrendo. Mas, muito acima

delas, devem estar as semelhanças que nos reúnem em torno dessa mesma identidade de ser Marau. Isso exige encontrar consensos e definir nortes a partir de diagnósticos concretos. Colocar a política, sempre, a serviço do bem comum. Eis o grande legado que este projeto quer deixar.

196

Marau 2020 reconhece o

passado, enxerga o presente e projeta

o futuro, começando a construí-lo desde logo

Fontes consultadasFamursFEE (Fundação de Economia e Estatística)História de Marau: uma comunidade laboriosa - Francisco BernardiIBGE - Censo Demográfico 2010INEP - Censo Educacional 2009Marau Ontem e Hoje - Alberto DisarzMinistério da Educação Ministério da Saúde Ministério das CidadesPlanejamento Estratégico da Região da Produção: do diagnóstico ao mapa estratégico 2008/2028 - Eduardo Belisário FinamoreProjeto Contando Marau: um retrato atual do município - Folha RegionalResgate da História - Prefeitura Municipal de MarauRevista Marau 50 Anos - Jean M. GirardiRumos 2015Secretaria Estadual da FazendaSecretaria Estadual de Planejamento, Gestão e Participação CidadãSecretaria Municipal da Fazenda

199

Abel OrtizAdelar ConfortinAdelar José MonteiroAdemir DuranteAdeni Cambrusi AlvesAdriana BroccoAdroaldo F RibeiroAirton AlmeidaAlaor BombonattoAlencar ArgentonAlessandro ManeraAlexandra FerreiraAlexandra ZanellaAlexandre Lago de OliveiraAlcenir PradeganAline PoloniAmanda FaeAna Cristina NazárioAna Lúcia JacominiAna Roselva PiccoliAnderson RodigheriAndré Antonio De CesaroAndréia RigoAndressa BortoluzAntônio Ademir PavãoAntônio Borella De ContoAntônio Cláudio AzambujaAntônio Luis OnedaAntônio RosoAriane Stela ScatolinAristides LombardiArquimedes ScatolinAuriberto VolpatoCamila AgostiniCarla FronzaCarlito SilvestriCarlos A. Borges

Carlos De CesaroCarlos KaeferCindia ZaninClair da SilvaClaudia D. Trentin LampertCláudia RivaClaudio AzambujaCleber BenvegnúCleolice DuarteCristiano M. VidorDaiane QuadrosDarío FreitagDayane MaurinaDelcino BortoliniDenize Maria BorellaDerli FilippiDerli Réus CoutoDino TrentoDinorá Fioravanço Diógenes ScorsattoDoralino RodriguesDouglas KurtzEdgar ChimentoEdmilson ZilliEdnilsom B. dos SantosElder FrandalozoEliana ColdebellaEliane AguirreElisabete da CostaElisabete D. AlbanElisabete SilveiraElise SettiElizete SantosEnio RomaniErenilde PeccinEugenio DupontEvandro Antunes

Evandro GiassonEverton ColdebelaFátima Cristina FranceschetoFernanda BrandoliFernanda FolchiniFernando MartinsFernando OltramariFlávio Ângelo PerinFlávio Augusto de ContoFlávio MeneguzziFrancieli PiccoliFrancine BalbinotFrankli José AmbrósioFrei Carlos RockenbachGefferson RodriguesGideon NunesGisieli Galina PortelaGladis Rodegheri Graziana RibeiroGuilherme de AbreuGustavo Dalla ValleHenriete BaldisseraHonorino PissolattoIedonara de OliveiraIldo BusneloIldomar MarodinIrene Marta SpoltiIsmael de OliveiraIvanete CãnteleIvanir RoncatoIura KurtzIvanete CanteleIvanete ZaninIvete WreczuskiIvo BisinelaJair LombardiJamile Triches

Integrantes

200

Jandir F. Dal PiazJanessa dos SantosJanete ZanollaJaqueline BordinJaques AzevedoJeci BisoloJoão Adalberto Didoné de SouzaJoão Batista CoimbraJoão SouzaJoaquin de Mello FloresJordano Luis GirardiJorge Gustavo RigoJosé Edison de OliveiraJosé Elias GirardiJoseane PalaminiJuarez da SilvaJulcemar ChimentoJulcimar ZaninJuliana BonamigoJuliana Purcina RosseteJuliana RosseteJulice ScortegagnaKamila DomeraskaKely Cristina Brocco de OliveiraLaércio MaculanLeandro MelloLeila Golçalves LiedLéo Pedro AdamiLeonardo DalmoroLeonel VaniniLílian da PazLoise Maria de OliveiraLucas Dal PazLuciana PostaliLudmila TramontinaLuis Arlindo De GrandisLuiz Henrique Lima GomesMaiara CamiloMaikyeli Orsato DecesaroMarcelo BorghettiMarcelo Vezaro

Marcos PradeganMaria Elisete CostaMariana Borella CâmeraMarília Romani XavierMarinete ConternoMaris Tonial DiasMarisa PedrottiMarli BottegaMarli Schiavon ZaninMarone França VanzMauri BebberMauricio Flores da SilvaMicheli BohrerMiguel B. BroccoNair de Morais ArrudaNatália Cristiane FicanhaNatália KadeNaura BordignonNelsi DallastaNelson AntunesNilce SaviOdete MarcanteOdilina Alves da LuzOneida PoliOsmar MaestriOsvaldo BianchinOsvaldo Dall’AstaPatrícia LealPaulo Cesar Dal PazPaulo Cesar VolfPaulo Roberto GaioPaulo Roberto MelloPedro PressiPrecila Mognon TrevisanRafael Alexandre RiçardoRafael BollisRaquel AmorinRaquel Ardais FerlinRaquel de AmorinReinaldo Mânica Renato PosserRoberto GobbiRoberto T. Fioravante

Rodrigo CoradiRodrigo Ferneda Romacir SagginRonaldo Antônio PolettoRosandro BazziRosane Julia LongoRosane PelissariRui Carlos GouvêaRute SchneiderSabino Francisco da SilvaSalete MastellaSandra Maria da SilvaSanto RigoSérgio RochembackSharlise Tonial DiasSheila FigueiróSilviani Teixeira PomaSílvio BerguettiSimone BusnelloSimone CostenaroSiviani T. PomaTaísa Bassi Dal’AstaTânia PagottoTelmo ArmiliatoThayne OliveiraValdecir José GirardiValdomiro BisoloValéria P. SgarbossaValquíria Pasa VuelmaVanessa DalmagoVera Isabel Rambo CoutinhoVilmo Perin ZanchinVolmar GrolliVolmir SantinVolmir SupptitzWilson BavarescoYurika KatagiriZélio PerinZenésio TrevisanZigomar ZaninZilda Brocco

201

AABBAAEMAbesfaAcalACIMAgentes de SaúdeAmeaApaeApimarAscar/EmaterAssociação de ArtesãosAssociação de Comunidades do Interior e CidadeAssociação de Cultura ItalianaAssociação de Rádio, Comunicação e Cultura de MarauAssociação dos Engenheiros AgrônomosAssociação dos Técnicos AgrícolasAssociação Rota das

SalamariasAssuimarBanda Santa Cecília e MarcialBatalhão AmbientalBochaBombeirosBRF – Brasil FoodsBrigada MilitarCartório de registro de ImóveisCEFOPCentro de Convivência do IdosoCentro de Ensino Médio IDEAUCentro de Referência da Criança e do Adolescente e AABB ComunidadeCFC FlávioCMECMVComitê Marauense de Ações pela Segurança no Trânsito

Conselho de CulturaConselho de SegurançaConselho DesportivoConselho Municipal de AgropecuáriaConselho Municipal de EducaçãoConselho Municipal de Emprego e RendaConselho Municipal de Meio AmbienteConselho TutelarCoopemarauCooproleiteCoral Alegria FranciscanaCoral Santa CecíliaCorpo de BombeirosCorsanCTG Felipe PortinhoCTG Sentinelas do PagoDEMAEscolas Estaduais de MarauEscolas Municipais de

Entidades

202

Educação InfantilEscolas Municipais de Ensino FundamentalEscolas Particulares de MarauFABE - MarauFGTASFundação José FugaFusca ClubeGrupo Escoteiro Cacique Marau HortimarHospital Cristo RedentorIgreja CatólicaInspetoria VeterináriaJeep ClubeJókei Clube MarauenseJornal A FolhaJornal Correio MarauenseJornal de MarauJornal NCLazer e ConvivênciaLEO Clube MarauLions Clube MarauMotomar (Motoclube de Marau)

Nova JVAOABParóquia Cristo ReiPartido Comunista do BrasilPartido da Pátria LivrePartido da Social Democracia BrasileiraPartido Democrático TrabalhistaPartido do Movimento Democrático BrasileiroPartido DemocratasPartido dos TrabalhadoresPartido Popular SocialistaPartido ProgressistaPartido Socialista BrasileiroPartido Trabalhista BrasileiroPM MarauPoder JudiciárioPolícia CivilPrograma Primeira Infância MelhorProjeto ArcaRádio AlvoradaRádio Mais Nova

Rádio VanguardaRevista GraffosSafurfaSecretaria da AgriculturaSecretaria de Desenvolvimento Econômico e TurismoSecretaria de Desenvolvimento SocialSecretaria da SaúdeSecretaria de Cultura, Esporte e LazerSecretaria de EducaçãoSecretaria de Meio AmbienteSecretaria de ObrasSicrediSimarauSindicamSindicato dos Trabalhadores das Indústrias de AlimentaçãoSindicato dos Trabalhadores RuraisSindicato Rural

203

Olhar para frente exige uma perspectiva multidisciplinar e transversal. Não é mais possível contemplar setores em

detrimento de outros.

As reuniões do projeto Marau 2020 mostraram que há uma sintonia nessa direção. Os participantes

que protagonizaram a construção desta agenda, para além de suas realidades mais próximas,

traçaram metas que contemplam uma cidade para o futuro.

Todos pensem em Marau com ainda mais oportunidades, mas sempre

preservando os atributos que garantem o bem viver.

marau 2020 - planejamento estratégico

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