Logística I Jaime Cardoso

1

LOGÍSTICA I

CAPÍTULO IV

DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

Unidade I - Distribuição Física I.1 - Evolução do Desempenho em Distribuição no Setor Brasileiro I.2 - Distribuição Física I.3 - Profissionalização e especialização

II..44 - Aparição de empresas especializadas

II..55 - A gestão do fluxo puxado

II..66 - A terceirização

II..77 - A transferência do estoque para o fornecedor I.8 - Centralização

II..99 - Objetivo e funções de distribuição Unidade II – Canais de distribuição

IIII.1 - Canais de distribuição

IIII.2 - Estrutura do Canal

IIIIII.3 - Extensão do canal Unidade III – Transportes III.1 – Transportes III.2 – Modalidade de Transporte III.3 - Cross-Docking III.4 - Sistema Milk Run Unidade IV - Serviço a cliente IV.1 - Serviço ao cliente IV.2 - Ciclo do pedido Unidade V - Operadores Logístico V.1 - Operadores Logísticos V.2 - Textos

Logística I Jaime Cardoso

2

Unidade I - Distribuição Física

II..11 -- EEvvoolluuççããoo ddoo ddeesseemmppeennhhoo eemm ddiissttrriibbuuiiççããoo nnoo sseettoorr bbrraassiilleeiirroo A década de 90 foi marcada no Brasil pela abertura dos mercados e uma forte

tendência de inserção no processo de globalização: a concorrência dos produtos importados, com a abertura da economia, o crescente investimento estrangeiro em diferentes setores e a concentração provocada por fusões e aquisições, tanto local, quanto globalmente, com reflexos sobre as operações no país.

Mundialmente, muitas empresas têm sofrido uma compressão em suas margens de lucros, devido à intensa competição e ao interesse do consumidor por preços baixos. Isso vem pressionando as empresas a intensificar o controle dos custos internos e a melhorar o serviço ao cliente. O acirramento da concorrência tem destacado a necessidade de um melhor desempenho logístico como forma de propiciar maior valor aos clientes tendo surgido inúmeras iniciativas, como o movimento ECR, que visa difundir as melhores práticas, de modo a elevar o padrão de desempenho de empresas específicas e da indústria em sua totalidade. A estabilidade econômica propiciada pelo Plano Real em 1994, aliada à liberação das importações e a entrada de concorrentes estrangeiros, fez com que a busca pela eficiência operacional passasse a ser o principal objetivo da gestão das empresas, em oposição ao foco em ganhos financeiros, típico das épocas de inflação alta.

Quando se fala em eficiência operacional no varejo, não é suficiente olhar para o que acontece dentro da empresa ou em seus depósitos. É preciso, de fato, examinar toda a estrutura do canal de distribuição. É necessária uma visão de supply chain, em que se analise cada etapa do processo logístico, procurando-se identificar os desperdícios existentes. A expressão empresa enxuta passa a ganhar adeptos por evocar a necessidade de aplicar ao setor as mesmas práticas da “produção enxuta”, ou seja, medidas para a redução de desperdícios. E, tal como na produção enxuta é preciso contar com os fornecedores. É preciso que se reduzam os tempos de ciclo, que haja consistência nos prazos de entrega, que seja maior o número de entregas, tudo isso com o propósito de reduzir os estoques excessivos e, ao mesmo tempo, manter e/ou melhorar o nível de serviço proporcionado.

Logística I Jaime Cardoso

3

O conceito de serviço ao cliente é adotado como instrumento diferencial, com o objetivo de satisfazer as exigências com expectativas crescentes quanto ao desempenho do abastecimento, tendo em vista as pressões relacionadas com sua própria eficiência operacional.

II..22- Distribuição física Distribuição física, segundo Ballou (1993), é o ramo ou parte da logística

empresarial que trata da movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da empresa ou de serviços prestados. Costuma ser a atividade mais importante, em termos de custo, para a maioria das empresas, pois absorve cerca de dois terços dos custos logísticos.

A distribuição física é a gestão que a empresa faz de seus produtos semiacabados e acabados, desde a ponta da linha de montagem final até as mãos dos seus clientes finais. Para isso, existem modos de transportes disponíveis, que são: rodovia, ferrovia; hidrovia; via aérea e dutos. Cada um destes modos de transporte citados tem suas características, que devem ser levadas em consideração no momento da contratação do transporte. No momento da escolha do transporte, devem-se levar em conta alguns aspectos como: velocidade de entrega, custos de transporte, flexibilidade de rota, confiabilidade de entrega e integridade dos produtos.

A administração da distribuição física das empresas pode ser feita em três níveis: estratégico, tático e operacional, conforme Ballou (1993):

a) no nível tático, seria a administração dos recursos que a empresa tem à sua disposição; de forma eficiente e eficaz; b) no nível operacional, seriam todas as atividades que estão ligadas às rotinas diárias, feitas pelos gerentes e seus subordinados, no sentido de assegurar o fluxo dos produtos no canal de distribuição; e c) no nível estratégico, as empresas devem planejar como será a utilização de seus recursos e como fazer para que seus produtos sejam controlados. No nível estratégico, ocorre a participação do pessoal da alta direção e média gerência. Não se pode deixar de mencionar que é neste nível da distribuição física que os custos logísticos são discutidos e avaliados, levando-se em consideração: a) compensação nos custos - no conceito de compensação de custos, os modelos de custos das várias atividades, dentro das empresas, por vezes exibem características que colocam essas atividades em conflito econômico entre si; b) conceito de custo total - no conceito de custo total, é possível observar e reconhecer que os custos individuais exibem comportamentos conflitantes; portanto, tem-se que examiná-los coletivamente e depois otimizá-los; c) conceito do sistema total - neste conceito, o sistema total é uma extensão do conceito de custo total, e provavelmente é um dos termos mais utilizados e mal definidos na administração de empresas. Atualmente, representa uma filosofia para o gerenciamento da distribuição, onde se consideram todos os fatores afetados, de alguma forma, pelos efeitos da decisão tomada.

Logística I Jaime Cardoso

4

A distribuição que administra a demanda do cliente e os canais de distribuição. Compreendem o estoque do produto acabado, a armazenagem, o transporte e a entrega ao cliente. A quantidade de produtos desta cadeia depende em grande parte da quantidade de manuseios que sofrem os materiais, das distâncias que percorrem (e o tempo que tardam em percorrê-las) e do nível de estoque que existe nos armazéns. Esta quantidade de material pode ser medida de duas formas: Em dinheiro - o custo monetário de todo material que chega ao canal. Isto nos diz quanto capital está imobilizado em forma de estoque. Em tempo (lead time) - tempo em que uma unidade de material levaria para percorrer todo o canal desde que entra até sair. Este parâmetro nos diz qual é a nossa distância ao cliente em tempo para poder reagir ante as novas demandas de mercado. Na atualidade, as estratégias logísticas estão evoluindo com grande rapidez. São vários os fatores que facilitam e contribuem a esta mudança. Entre os mais relevantes estão:

II..33 - Profissionalização e especialização A gestão logística se considera como uma fonte importante de oportunidades competitivas e se destinam recursos a ela. A visão tradicional da mera gestão burocrática de estoques, armazéns e transporte estão em vias de extinção.

Logística I Jaime Cardoso

5

II..44 - Aparição de empresas especializadas Aparição de novos modelos de organização Há tempos tem se introduzido uma mudança substancial nos conceitos logísticos a partir da teoria de que o estoque é sempre sinal de problemas a serem resolvidos. As novas estratégias logísticas são muitas e variadas, e dependem em grande parte, do setor industrial. Tentar abordá-lo em apenas um artigo seria uma atitude um tanto ambiciosa, porém algumas das mais importantes serão apresentadas para que ajudem a ilustrar estas mudanças que se estão produzindo com grande rapidez nos últimos anos. Fruto desta profissionalização da logística moderna tem aparecido no mercado empresas que oferecem serviços logísticos integrais: análise, projeto, implementação e gerenciamento das necessidades logísticas da empresa. Com ela se abriu à possibilidade da sub-contratação de toda ou parte da cadeia logística.

II..55 - A gestão do fluxo puxado Este tipo de gestão da cadeia logística é uma das contribuições fundamentais do just-in-time (jit). A diferença fundamental entre o fluxo puxado (kanban) e o fluxo empurrado (mrp) está na forma de planificar a produção, as compras e os abastecimentos. Como idéia geral pode-se dizer que a gestão no fluxo puxado se baseia em organizar a produção a partir do que o cliente realmente tem consumido, não do que é previsto consumir. Fluxo puxado é fabricar em função do consumo do cliente. Aplicar o fluxo puxado a toda a cadeia logística não é um trabalho fácil, pois implica uma interelação estreita com os fornecedores e também com os clientes, o que não é sempre possível. Porém, utilizada para gerenciar o fluxo interno, pode ser uma ferramenta muito potente na redução do estoque em processo, sempre e quando vai unida a uma transformação do sistema de produção em três aspectos fundamentais:

Adaptação permanente à demanda do cliente

Fabricar em pequenos lotes mediante a flexibilização

Confiabilidade das instalações

II..66 - A terceirização Muitas empresas utilizam à chamada teoria de valor, segundo a qual a empresa deve concentrar seus esforços, recursos e inversões naquilo que agregam valor ao que faz, ou seja, aquilo que somente ela pode fazer e que constitui uma vantagem competitiva. Neste contexto, a terceirização está em moda, porém envolve certos riscos se não programar-la de um modo controlado. Antes de chegar à terceirização é necessário ter passado pela criação de sistemas próprios que, uma vez funcionando, podem ser externalizados. No que diz respeito à cadeia logística, atualmente, grande parte da mesma está terceirizada: armazéns, transporte, distribuição do produto, incluindo o fluxo interno e os abastecimentos aos postos de trabalho. I.7 - A transferência do estoque para o fornecedor Existem muitas formas de transferir o estoque para o fornecedor. Quando o fornecedor está longe, e não pode adaptar-se à entrega em pequenos lotes, se utiliza frequentemente, a estratégia do estoque no depósito. O fornecedor deve depositar seu estoque em um armazém próximo ao cliente ou muitas vezes dentro do próprio cliente.

Logística I Jaime Cardoso

6

Este estoque é considerado propriedade do fornecedor até que o cliente o consuma, momento no qual se fatura. Esta estratégia tem unicamente benefícios financeiros para o cliente, já que o estoque continua estando ali e com ele os problemas que acarreta outra forma de deslocar o estoque é mediante a sub-contratação de sub-conjuntos volumosos de fornecedores próximos. Desta maneira é o fornecedor que se encarrega da gestão do estoque de sub-componentes e é ele que disponibiliza o espaço de armazém. Em algumas ocasiões o provedor é também responsável pela compra destes sub-componentes, em outras este material está consignado pelo cliente. Ambas as estratégias podem ser usadas com objetivos pontuais como economizar espaços na fábrica, mas geralmente não solucionam o problema do estoque, somente o escondem.

II..88 - Centralização Esta técnica afeta toda a cadeia de distribuição. Quando se têm muitos canais distintos e se produz de forma específica para cada um deles, se é obrigado a manter um estoque específico para cada canal. Se a demanda deste canal flutua muito, podemos encontrar, em um determinado momento, um sobre-estoque ou uma ruptura de estoque. Se centralizarmos a demanda flutuante de vários canais, de modo geral, a demanda total é muito mais estável. Aqui reside a vantagem de adiar operações: se fabrica uma referência genérica e as particularizações se realizam no canal de distribuição, em função da demanda real, no próprio armazém do produto determinado. Estas e outras inúmeras estratégias logísticas estão fazendo com que as empresas foquem ou prosperem na condução de seus negócios.

II..99 - Objetivo e funções de distribuição Na visão de Novaes (2002) depende de cada empresa, da forma como ela compete no mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimentos, mas dá para identificar alguns fatores que estão presentes na maioria dos casos:

Garantir a rápida disponibilidade do produto nos seguimentos do mercado identificando como prioritários. O mais importante é observar se o produto está no tipo certo de varejo, uma vez identificado, garantir o sistema de distribuição física mais apropriada.

Intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto em questão, buscar parcerias entre fabricantes e varejistas que permita o lugar mais apropriado do produto nas lojas, se necessário, montar equipes de demonstração do produto e promoções especiais.

Buscar cooperação entre fabricantes da cadeia de suprimentos, definirem lotes mínimos de pedidos, uso de paletização, tipos especiais de embalagens, condições da carga (tempo de espera, tamanho do veiculo, equipamentos, restrições de tempo para entrega); garantir um nível de serviço pré-estabelecido pelos parceiros da cadeia de suprimento; garantir um fluxo de informações rápidas e precisas entre os participantes;

Buscar de forma integrada e permanente a redução dos custos, analisando a cadeia de valor como um todo.

Logística I Jaime Cardoso

7

UUnniiddaaddee IIII -- CCaannaaiiss ddee ddiissttrriibbuuiiççããoo

IIII.1- Canais de distribuição Toda empresa, em praticamente todos os setores, é capaz de criar utilidade de

forma para seus produtos, mas muitas vezes é preciso contar com a ajuda de outras empresas e outros serviços, para chegar com seus produtos no mercado consumidor.

Isto porque, segundo Oliveira (2003), os consumidores finais não podem adquirir um produto que, apesar de fabricado, não está disponível para compra.

Dentro desta visão, a função de distribuição e colocação do produto no mercado assume uma função estratégica.

Toda essa movimentação e distribuição são partes integrantes da estratégia de marketing e de logística de qualquer organização. Encontrar a melhor maneira para fazer o escoamento de produtos é fundamental na cadeia final de comercialização.

Kotler (1997) menciona que para os profissionais de marketing, essa estratégica é conhecida como canais de distribuição, e qualquer organização deve encontrar o melhor caminho para fazer o escoamento de seus produtos, dentro das Instabilidades características do mercado atual, e também como um dos elos fundamentais da cadeia de produção.

Os canais de distribuição são estruturas funcionais que mediante suas operações geram a movimentação de produtos e serviços entre os membros participantes de um mercado.

Bowersox e Closs (1989) dizem que estas estruturas são indispensáveis para o processo de distribuição, pois criam as utilidades de tempo, lugar e posse, atendendo às necessidades de servir à demanda. Além disso, as operações feitas através de canais de distribuição permitem economias e eficiência para empresas que pertencem a estes canais, eliminando o número de contatos que seriam necessários se cada empresa tivesse que atender diretamente a cada cliente individualmente, em todos os níveis do processo distributivo. Seria oneroso e quase impossível que grandes indústrias pudessem vender diretamente aos consumidores finais ou mesmo a varejistas de pequeno porte.

Deve-se levar em consideração que o objetivo principal destas empresas é produzir e não distribuir. Em contrapartida, junto aos compradores e aos consumidores finais estão os intermediários que operam com estoques adequados e estruturados conforme as necessidades de seus clientes. Portanto, atacadistas e varejistas agem nos canais de distribuição como facilitadores de transações e formadores de suprimentos diversificados. Estas características são adequadas à demanda dos mercados que pretendem atingir. Dessa maneira, segundo Oliveira (2003, p.1), os canais de distribuição podem ser definidos como: “sistemas de relações existentes entre empresas que participam dos processos de compra, venda e distribuição de produtos e serviços.”

A American Markentig Association (apud BOWERSOX e CLOSS, 2001, p.89) define canal de distribuição como:

“A estrutura de unidades organizacionais dentro da empresa, e agentes e firmas comerciais fora dela, atacadistas e varejistas, por meio dos quais uma mercadoria, um produto ou um serviço é comercializado”.

Para Vantine (1999, p.73), um canal de distribuição pode ser definido como:

Logística I Jaime Cardoso

8

“A coleção de unidades da organização, tanto internas como externas ao fabricante, que executam as funções envolvidas no marketing dos produtos”.

Nos canais de distribuição é possível destacar algumas funções, apesar dos objetivos dependerem de cada empresa e terem suas particularidades. Entretanto, alguns fatores gerais são comuns à maioria das empresas:

a) garantir a rápida disponibilidade do produto nos segmentos de mercado identificados como prioritários; b) intensificar ao máximo o potencial de vendas de um determinado segmento ou produto; c) cooperar na distribuição entre os participantes; d) garantir um nível mínimo de serviços; e) garantir um fluxo de informações; f) buscar, de forma integrada e permanente, a redução dos custos.

Para Kotler (1998, p.262), “As empresas podem obter diferenciação através da maneira que desenvolvem

seus canais de distribuição, principalmente em termos de cobertura, experiência e desempenho”.

Nessa perspectiva, Dornier et al. (2000, p.306) definem: Os canais de distribuição deveriam ser analisados dentro do elo mais forte, ou

seja, aquele que tem poder de barganha para controlar o canal de distribuição. Nesse sentido, observamos uma concentração cada vez maior dos varejistas que limitam o acesso que os fabricantes podem ter aos clientes finais. Em qualquer sistema de distribuição, os varejistas representam os fabricantes na frente dos consumidores. Isso, por si só, requer um conjunto complexo de relacionamentos entre concorrentes em diferentes níveis, pois o sistema logístico não é propriedade de uma única empresa, mas de muitas organizações diferentes, que podem ter objetivos diferentes.

Em qualquer setor econômico, um número enorme de possíveis canais de distribuição une uma série de fabricantes, distribuidores, atacadistas, representantes de vendas e outros. Dessa forma, o canal de distribuição não é somente um meio através do qual ocorre o escoamento de produtos fabricados por uma determinada empresa ou por um setor econômico, mas deve ser visto como um mecanismo de articulação onde diversos setores, que são responsáveis pelo desempenho de várias funções.

No sentido operacional, os canais de distribuição, de acordo com Kotler (1998), podem ser definidos pela estratégia mercadológica da empresa, baseando-se nas quantidades produzidas e comercializadas, mercado consumidor, área de atuação da empresa, estoques, custos, concorrências, ciclo de vida dos produtos, estrutura da empresa, dentre outros.

Segundo Novaes (2001), essa complexidade torna impossível construir um único canal de distribuição física. É nesse sentido que a logística estratégica tem sido importante para as empresas como um mecanismo de articulação dos mais diferentes interesses e funções. O acesso a um canal pode levar a uma enorme vantagem competitiva de um produto ou de serviços.

Um dos problemas enfrentados, atualmente, por grandes empresas ou setores muito competitivos, dentro da economia global, é administrar a transição de uma estrutura tradicional, com vários intermediários no canal de distribuição, para uma

Logística I Jaime Cardoso

9

estrutura enxuta, com um canal de distribuição mais curto. Esta transição não é tão simples.

Novaes (2001) menciona que nos casos em que um atacadista ou distribuidor vem atuando por um longo período de tempo, é relativamente difícil eliminá-lo de uma hora para outra, isto porque boa parte das funções ligadas à estocagem do produto ao longo da cadeia, e ao papel do intermediário financeiro, dependendo do setor, são freqüentemente executada pelo atacadista ou distribuidor.

Sua substituição repentina pode significar investimentos maciços em infra-estrutura e riscos de insucesso crescentes, dentro da competitividade de mercado atual. As empresas buscam agregar valor a produtos e serviços, e muitas vezes não conseguem se desfazer de seus canais de distribuição ou modifica-los, o que dificulta a incorporação de uma logística estratégica.

Assim, além dessas definições, e dentro do aqui já delimitado, devem ser consideradas também a cultura e as políticas adotadas pela empresa num sentido amplo, e mais especificamente sua estratégia de marketing, dentro do seu mercado de atuação. Quando se fala em eficiência operacional no varejo, não é suficiente olhar para o que acontece dentro da empresa ou em seus depósitos. É preciso, de fato, examinar toda a estrutura do canal de distribuição. É necessária uma visão de supply chain, em que se analise cada etapa do processo logístico, procurando-se identificar os desperdícios existentes. A expressão empresa enxuta passa a ganhar adeptos por evocar a necessidade de aplicar ao setor as mesmas práticas da “produção enxuta”, ou seja, medidas para a redução de desperdícios. E, tal como na produção enxuta é preciso contar com os fornecedores. É preciso que se reduzam os tempos de ciclo, que haja consistência nos prazos de entrega, que seja maior o número de entregas, tudo isso com o propósito de reduzir os estoques excessivos e, ao mesmo tempo, manter e/ou melhorar o nível de serviço proporcionado.

Logística I Jaime Cardoso

10

IIII.2 - Estrutura do Canal

IIIIII.3 - Extensão do canal:

Corresponde à quantidade de estágios entre produtor e consumidor;

A medida de extensão é dada em níveis;

No canal de nível zero não há presença de intermediários; Canal (direto) sem intermediários:

Nível zero;

A distribuição está totalmente concentrada nas mãos do produtor;

Contato estreito com os consumidores;

Facilidade de resposta ao mercado;

Aqui o consumidor precisa lidar com prazos dilatados;

Exemplo: Dell Canal (indireto) com um intermediário:

Canal de nível um;

O intermediário pode ser um varejista, atacadista ou representante comercial autônomo;

A interação é estabelecida com o intermediário;

Exemplo: Avon

Canal (indireto) com múltiplos intermediários:

Tem dois ou mais níveis;

É comum encontrar atacadistas e varejistas atuando no canal;

Uma boa gestão por parte do produtor implica em alta efetividade;

Ex: Relação dos fabricantes com o atacadista Martins;

Logística I Jaime Cardoso

11

Unidade III – Transportes

IIIIII..11 - Transportes O transporte é geralmente a maior despesa individual na maioria das operações

logísticas. Segundo Bowersox (1996, p.321), “antes do fim da regulamentação nos EUA, os serviços de transporte eram padronizados e inflexíveis, e haviam limitadas possibilidades para desenvolver vantagens competitivas.” O fim da regulamentação expandiu as ofertas de serviços e relaxou as restrições, permitindo que recursos de transporte sejam efetivamente integrados em toda a cadeia de valor. Os gerentes de logística devem saber pormenores da economia de transporte e devem saber tirar proveito de novos serviços e capacidades, para conseguirem alcançar reduções de custos.

Ballou (1993) aponta os seguintes fatores a serem analisados na questão do transporte:

a) pontos de embarque e desembarque; b) custos relacionados com embarque, desembarque, cuidados especiais, frete até o ponto de embarque, frete internacional, manuseio, dentre outros; c) prazo de entrega; d) características da carga; e)e possibilidades de uso do meio de transporte, tais como disponibilidade, freqüência, rapidez, segurança, adequação e exigências legais.

IIIIII..22 - Modalidades de transportes: a) Intermodal - refere-se a uma mesma operação que envolve dois ou mais modos de transporte, onde cada transportador emite um documento e responde individualmente pelo serviço que presta; b) Rodoviário - os transportadores rodoviários transportam mais de 75% da tonelagem de produtos agrícolas, e são mais flexíveis e versáteis do que as outras modalidades. “Esta flexibilidade é possível devido à rede de mais de 7 milhões de quilômetros de estradas, possibilitando, desta forma, a oferta de serviço ponto-a-ponto, entre praticamente qualquer combinação de origem-destino” (VANTINE, 1998, p.169). Recomendável para curtas e médias distâncias, caracteriza-se pela simplicidade de funcionamento. c) Ferroviário - esta modalidade geralmente custa menos (na base de peso) do que o transporte rodoviário e aéreo. É apropriado para mercadorias agrícolas a granel, minério, derivados de petróleo e produtos siderúrgicos. Comporta, também, o tráfego de containers. d) Aéreo - proporciona rápido tempo-em-trânsito, mas demora nos terminais e na entrega, o que pode reduzir um pouco tal vantagem. Ideal para pequenas cargas urgentes e de alto valor. Regulamentado pela International Air Transport Association (IATA) e por acordos internacionais. Os agentes de carga IATA são os intermediários entre as empresas aéreas e os usuários. e) Marítimo - representa quase a totalidade dos serviços internacionais de movimentação de carga. É o meio mais utilizado por seu baixo custo.

Logística I Jaime Cardoso

12

Nas operações Cost and Freight (CFR) e Cost, Insurance and Freight (CIF), a indicação do navio é feita pelo exportador, cabendo ao importador tal indicação no caso das operações Free on Board (FOB). Azuá (1997) cita que a Consolidação da Carga Marítima (boxrate) é o embarque de diversos lotes de carga, mesmo que de diferentes agentes, sob uma única documentação. Os consolidadores fracionam o custo total do container entre os interessados, e o embarcador arca apenas com a taxa referente ao espaço utilizado. Esta prática confere mais eficácia ao transporte e reduz seu custo para o exportador. As companhias de navegação oferecem diversos tipos de serviço, como: Conferenciado (fazem parte da conferência de fretes, rotas regulares, tarifas únicas, dentre outros); outsiders regulares (não fazem parte da conferência, linhas fixas, sem regularidade); tramps irregulares (linhas variáveis, tarifas combinadas entre o armador e o proprietário da mercadoria); bilaterais (em que há, por acordo comercial, obrigatoriedade e reciprocidade de transporte de navios entre dois países). Os tipos de movimentação mais comuns, segundo Ballou (1997), são: house to house (mercadoria colocada em container na sede do exportador e entregue na do consignatário); pier to pier (entre os dois terminais marítimos); pier to house e/ou house to pier. Há, ainda, navios exclusivos dos fabricantes dos produtos que transportam. A tarifa de frete é baseada no peso (tonelada) ou no volume (cubagem). Quanto aos custos portuários, os países seguem modelos tarifários próprios. f) Dutoviário - O duto é um método altamente eficiente para mover produtos líquidos ou gasosos por grandes distâncias. O uso de dutos tende-se a limitar aos líquidos (quase inteiramente petróleo e derivados), gases movimentados em grande volume e alguns produtos que podem permanecer suspensos em líquidos ou movidos com fluidos. O transporte via dutos é bastante lento, sendo apenas cerca de 3 a 4 milhas horárias. A lentidão é contrabalançada pelo fato de que o transporte opera 24 horas por dia e 7 dias por semana. O transporte dutoviário oferece uma quantidade muito limitada de serviços. Mas é considerado o mais confiável de todos, pois existem poucas interrupções para causar variabilidade nos tempo de entrega. g) Multimodal - O transporte multimodal é a articulação entra vários modos de transporte, de forma a tornar mais rápida e eficazes as operações de transbordo. Existem dez combinações de serviços integrados: 1) ferro-rodoviário, 2) ferro-hidroviário, 3) ferro-aeroviário, 4) ferro-dutoviário, 5) rodo-aéreo, 6) rodo-hidroviário, 7) rodo-dutoviário, 8) hidro-dutoviário, 9) hidro-aéreo, 10) aéro-dutoviário.

Logística I Jaime Cardoso

13

IIIIII.3 - Cross-Docking

São sistemas de distribuição nos quais os produtos recebidos no depósito ou no centro de distribuição não são armazenados, mas sim preparados para serem enviados aos pontos de venda de destino. É um armazem com docas e plataformas de recebimento e expedição, normalmente em lados opostos, para recebimento e expedição.

Caminhões completos chegam de múltiplos fornecedores e então se inicia um processo de separação de pedidos, com a movimentação de cargas da área de recebimento para a área de expedição. Em sistemas de cross-docking automatizados são utilizados leitores de códigos de barras que identificam a origem e o destino de cada unidade. Desta forma, os pallets são automaticamente direcionados para as respectivas docas através de correias transportadoras e carregados nos veículo que farão a entrega local. Os caminhões partem com carga completa, formada por produtos de vários fornecedores.

Para que haja sucesso na operação de cross-docking é preciso um alto nível de coordenação entre os participantes (fornecedores, transportadores, etc) viabilizada pela utilização intensiva de sistemas de informação, como transmissão eletrônica de dados e identificação de produtos por código de barras. Além disso, é de fundamental importância a existência de softwares de gerenciamento de armazenagem (WMS) para coordenar o intenso e rápido fluxo de produtos entre as docas.

Logística I Jaime Cardoso

14

IIIIII.4 - O Sistema Milk Run O Milk Run consiste na coleta de peças e/ou sistemas completos de diferentes

fornecedores em quantidades predeterminadas. Trata-se de uma estratégia logística cujo conceito vem do processo de fabricação do leite nas fazendas, onde o leite extraído das vacas nas fazendas é recolhido pelas usinas para ser tratado e depois distribuído ao comércio. A aplicação deste conceito na Indústria é bem mais elaborada. A empresa interage com os fornecedores tornando o fornecimento de peças de estrita responsabilidade da empresa. Este processo traz algumas mudanças significativas, já que como os produtos devem ser entregues diariamente, as cargas são menores assim como os veículos, tornando o processo bem mais otimizado e controlado. Com o uso deste processo pode-se obter resultados muito interessantes como:

Assegurada qualidade das peças;

Redução do estoque;

Redução no preço das peças;

Ganho de mão de obra nos almoxarifados;

Redução do estoque de embalagens;

Redução do Leadtime;

Otimização do fluxo de informações;

Redução de custos.

Unidade IV - Serviço a cliente

IIVV..11- Serviço ao cliente O resultado de todo esforço logístico é o serviço ao cliente. Existem duas perguntas básicas a serem respondidas pela empresa interessada

em desenvolver uma estratégia de serviço ao cliente: para quem e o quê. A primeira questão diz respeito ao segmento de mercado que será atendido e a segunda aos elementos que irão compor o serviço a ser prestado. A primeira caracteriza a questão da segmentação e em particular a segmentação por benefícios, baseada na divisão do mercado em grupos de clientes que tenham expectativas comuns quanto ao desempenho de seus fornecedores. Uma vez identificadas as expectativas, é possível

Logística I Jaime Cardoso

15

definir políticas de serviço (o que vai ser oferecido) customizadas, direcionando melhor os recursos logísticos.

Também, é preciso classificar os clientes de acordo com a rentabilidade que eles proporcionam à empresa. Essa análise permite conhecer o custo real do serviço e então ajustar o nível de serviço de acordo com os diversos perfis de clientes.

Segundo Fleury & Hijjar (2000), o conceito de serviço ao cliente é a qualidade de um conjunto de dimensões que incluem a facilidade de completar a transação, a disponibilidade de produtos, o prazo de entrega, a consistência do prazo de entrega, o sistema de informações de apoio, o sistema de remediação de falhas e o desempenho e a flexibilidade da operação de entrega física. Serviços estes, que são percebidos diretamente pelo cliente cujo resultado final é a comparação entre suas expectativas e o desempenho do fornecedor dos serviços.

IIVV..22- Ciclo do pedido Bowersox & Closs (1996b) identificam o ciclo do pedido como sendo um conjunto

de atividades desempenhadas pelo fornecedor do serviço que é disparado no momento em que o cliente inicia a preparação de seu pedido no site da loja eletrônica da cadeia (varejista), e se finaliza no momento em que o cliente toma posse dos produtos comprados na porta de sua residência, considerando a transação comercial satisfatória e concluída. O ciclo do pedido envolve quatro distintas etapas:

Logística I Jaime Cardoso

16

Unidade V - Operadores Logístico

VV.1 - OOppeerraaddoorreess LLooggííssttiiccooss A utilização de operadores logísticos é, sem dúvida nenhuma, uma das mais

importantes tendências da logística empresarial moderna, tanto global, quanto localmente.

O que é um operador logístico? “um fornecedor de serviços logísticos integrados, capaz de atender a todas ou quase toda necessidades logísticas de seus clientes, de forma personalizada”.

Sob o ponto de vista operacional, existem dois tipos básicos de operadores logísticos: operadores baseados em ativos e operadores baseados em informação e gestão. Os operadores baseados em ativos caracterizam-se por possuírem investimentos próprios em transporte, armazenagem etc. Os operadores baseados em gestão (informação) não possuem ativos operacionais próprios. Vendem know-how de gerenciamento, baseado em sistemas de informação e capacidade analítica, que lhes permite identificar e implementar as melhores soluções para cada cliente, com base na utilização de ativos de terceiros. Sobre as vantagens de um tipo de operador sobre o outro, os que defendem os operadores baseados em ativos argumentam que eles são mais sólidos e comprometidos, devido aos investimentos especializados que detêm, os defensores dos operadores baseados em informação afirmam que, por não estarem comprometidos com ativos específicos, são mais flexíveis na busca da melhor solução possível para atender determinado cliente.

Quanto à origem, são duas as principais fontes para o surgimento de operadores logísticos: ampliação de serviços e diversificação de atividades. No primeiro caso, as fontes são as empresas especializadas em transporte, ou armazenagem, ou informação que, mediante parcerias ou aquisições, ampliam sua atuação, para oferecer um serviço ampliado e integrado de logística para seus clientes. No segundo caso, encontram-se empresas industriais ou comerciais, que, por terem desenvolvido alta competência para o gerenciamento interno de suas operações logísticas, decidem diversificar sua atividade por meio de criação de empresa prestadora de serviços logísticos integrados para terceiros

A decisão de utilização ou não de um operador logístico pode ser qualificada como verticalizar ou desverticalizar as operações.

Os argumentos a favor da verticalização partem do pressuposto de que fazer internamente permite reduzir custos e aumentar o controle sobre a operação.

O argumento de que é possível obter menores custos pela eliminação da margem do fornecedor e dos custos de transação só é verdadeiro nos casos em que a empresa tenha uma eficiência operacional semelhante à do operador logístico. Na verdade, na maioria das vezes, tal fato não ocorre.

Por outro lado, o argumento de que numa operação interna é mais fácil garantir controle sobre qualidade, prazos e disponibilidade não é também necessariamente verdadeiro. E o principal motivo é que a execução interna dos serviços tende a criara síndrome do monopólio. Ou seja, não sofrer concorrência externa e não ter que atender a exigências crescentes do mercado tende a gerar um processo de acomodação e resistência à mudanças que, muitas vezes, resulta na deterioração dos serviços e da eficiência com o passar do tempo. Uma decisão de entregar a um terceiro a execução de parte da operação pode resultar numa combinação de menores custos e melhores serviços para o contratante.

Logística I Jaime Cardoso

17

São cinco os principais fatores que têm pressionado a logística no sentido de maior complexidade, gerando a necessidade de contratação de operadores logísticos:

O desenvolvimento tecnológico, assim como a difusão do conceito de dife-renciação, tem induzido as empresas a um processo contínuo de lançamento de novos produtos, resultando daí numa proliferação de produtos;

A globalização, que implica compra e venda de produtos em qualquer local do planeta, resulta em maior número de clientes e fornecedores, maior número de locais para suprimento e distribuição, maiores distâncias a serem percorridas, maior complexidade cultural e regulatória;

A política de segmentação de mercados implica necessidade de utilização de variados canais de distribuição para o mesmo produto e o estabelecimento de diferentes padrões de serviços para diferentes segmentos;

As constantes inovações tecnológicas, combinadas com a política de lançamentos freqüentes de novos produtos, têm como uma de suas conseqüências a diminuição do ciclo de vida dos produtos;

A crescente exigência por melhores serviços por parte dos clientes e consumidores é outro fator que tem contribuído para aumentar a complexidade logística.

Objetivando gerenciar eficazmente essa crescente complexidade as organizações logísticas têm buscado maior sofisticação tecnológica. Exemplos mais comuns das tecnologias hardware são códigos de barras, leitora óptica, radio freqüência, ED(1), enquanto das tecnologias software são os data warehouse, roteirizadores sistemas ERP(2), sistemas GIS(3), simuladores, e sistemas de planejamentos de redes.

A combinação de crescente complexidade operacional e sofisticação tecnológica têm contribuído de forma decisiva para aumentar a demanda por operadores logísticos. Ao prestar serviços para substancial número de terceiros, geram economias de escala, têm o potencial de operar com menores custos e oferecer melhores serviços do que operações executadas Internamente.

Além das vantagens básicas têm o potencial de gerar vantagens competitivas para seus contratantes em pelo menos três dimensões adicionais: redução de investimentos em ativos, toco na atividade central do negócio e maior flexibilidade operacional.

Ao contratar com terceiros a operação de suas atividades logísticas, a empresa transforma custos fixos em variáveis, reduzindo substancialmente seu ponto de equilíbrio, ganhando, por conseqüência, flexibilidade operacional.

Apesar do potencial de vantagens competitivas, a utilização de operadores logísticos não está livre de problemas.

O primeiro deles é o risco de perder o acesso a informações-chaves do mercado. O envolvimento no dia-a-dia com as operações de campo, incluindo o contato direto com clientes e fornecedores, é um importante ingrediente para se manter sintonizado com os problemas e oportunidades da operação e com as mudanças no ambiente do negócio.

Um segundo problema potencial é o descompasso entre as percepções do contratante e do operador contratado sobre o que sejam os objetivos competitivos da

1 EDI – intercâmbio eletrônico de dados;

2 ERP – Entreprise Reource Planning; data warehouse = armazém de dados, sistema que trabalha em

conjunto com o Data Minning, o qual analisa e interpreta as informações de vendas e junto com o Data Warehouse fornece uma estratégia de marketing no varejo. 3 GIS - Geographic Informaiton System

Logística I Jaime Cardoso

18

empresa contratante. A falta de mecanismos adequados de comunicação entre contratante e operador contratado tende a gerar um descompasso de percepções sobre as reais prioridades competitivas, gerando como conseqüência descompasso sobre objetivos operacionais.

Um terceiro problema potencial é a incapacidade do operador logístico de cumprir as metas combinadas com o contratante. Muitas vezes, na ânsia de conquistar o negocio. e com base apenas em previsões sobre o volume e complexidade da operação sendo terceirizada, o operador promete mais do que e possível alcançar.

Um quarto problema potencial é a criação de uma dependência excessiva da empresa contratante ao operador logístico, gerando alto custo de mudança.

A experiência acumulada por diversas empresas no processo de terceirização com operadores logísticos aponta para as vantagens de um procedimento estruturado na análise da decisão. Esse procedimento se baseia na busca de respostas a quatro perguntas básicas: 1 - O que se deseja ganhar com a contratação? 2 - Que características deve ter o operador logístico 3 - Que instrumentos gerenciais devem ser estabelecidos? 4 - Como avaliar os resultados/sucesso da operação terceirizada?

Um passo fundamental no processo decisório é definir o mais claramente possível quais os ganhos possíveis de ser alcançado com a contratação de um terceiro. Existem pelo menos quatro dimensões de ganhos potenciais.

1) redução de custos; 2) melhoria da qualidade dos serviços; 3) aumento da rentabilidade do negócio; 4) crescimento do market share. A redução de custos pode dar-se pela diminuição das despesas administrativas

pela redução de estoques e pela diminuição dos custos de transporte, armazenagem e movimentação. A melhoria da qualidade dos serviços pode resultar de maior disponibilidade de estoques, menores tempos de ciclo e maior pontualidade nas entregas. O aumento da rentabilidade do negócio pode ser obtido por menores investimentos em ativos, economias de escala, e maior eficiência, devido ao maior foco na competência central do negócio. Os ganhos de market share podem advir da entrada em novos segmentos do mercado, ou expansão nos mercados explorados função da maior capacidade de distribuição do operador logístico contratado.

Uma vez que tenham sido claramente identificados os ganhos potenciais da terceirização, o próximo passo é identificar um operador logístico que tenha um conjunto de características necessárias para garantir que os resultados almejados sejam alcançados. O relacionamento entre o contratante e o operador externo tende a caminhar na direção da parceria, o que exige o mínimo de compatibilidade Essas características de compatibilidade podem ser agrupadas.

1) atitudes gerenciais; 2) padrões de convivência; 3) filosofia empresarial; 4) estrutura/imagem.

Logística I Jaime Cardoso

19

As atitudes gerenciais dizem respeito à postura das empresas. Os padrões de convivência envolvem a predisposição para fixação de objetivos comuns. A filosofia em-presarial refere-se a estratégias de crescimento. A estrutura e a imagem referem-se ao tamanho relativo comparativamente ao do contratante, à solidez financeira e à sofis-ticação gerencial e tecnológica.

Dada a complexidade do relacionamento e a dinâmica da operação, é de fundamental importância a criação de instrumentos gerenciais de planejamento e controle, para monitorar a operação terceirizada.

Logística I Jaime Cardoso

20

VV.2 - TEXTOS: Revista Logweb - Edição 71 27/1/2008 MULTIMODAL - VANTAGENS E DESVANTAGENS Transporte rodoviário x outras modalidades de transporte Várias são as vantagens do modal rodoviário sobre os outros. Mas, há também as desvantagens, conforme apontam alguns dos profissionais que atuam no próprio segmento de transporte rodoviário de cargas. Quais as vantagens e as desvantagens do modal rodoviário perante os outros modais, como o aéreo, o marítimo, o fluvial e o ferroviário? Como fazer para que estes modais sejam mais explorados? Estas são algumas das perguntas respondidas nesta matéria especial da revista LogWeb. Mas, em primeiro lugar, os profissionais do segmento de transporte rodoviário de cargas definem os critérios levados em conta para definir o tipo de transporte para o cliente. Eurydes Barcellos, gerente da divisão comercial da Columbia (Fone: 11 3305. 9625), diz que, no transporte rodoviário, os principais critérios envolvem uma análise da flexibilidade e agilidade X custos atuais. “Nos casos de entregas com prazos mais curtos para regiões onde o rodoviário não atenda em um prazo até 24 horas, a opção do aéreo é adotada, sempre de forma pontual”, esclarece. De fato, o local de entrega é um dos critérios também apontado por Pérsio de Carvalho Jr., superintendente comercial da Delta Records (Fone: 11 4208.1900). Segundo ele, além deste, a empresa adota outros critérios para definir a distribuição dos produtos a ela confiados: características do produto (estado físico), perfil do lote a ser distribuído – m3/kg e valor – e prazo de entrega (regular ou emergencial). “A análise depende das necessidades de cada cliente. De uma forma geral existe uma análise do custo de toda a cadeia de suprimentos para definir o modal mais adequado ao tipo de produto a ser transportado, envolvendo variáveis como o valor agregado do produto, risco de roubo, custo de armazenagem, custo do risco de descontinuidade no PDV, transit time e, obviamente, o custo dos diversos modais disponíveis”, aponta, por sua vez, Arnaud Leglize, diretor comercial e de marketing da Gefco Brasil (Fone: 21 2103.8193). Luiz Carlos Dantas e José R. Lara, respectivamente diretor comercial e diretor técnico da Global Source Group (Fone: 11 3875.5117), também relacionam os critérios levados em conta: tipo de produto, se é sensível, perecível, líquido, etc., volume a ser transportado por mês/dia, sazonalidade ou não das unidades, tipo de distribuição, fracionada ou carga completa, pode ou não ser unitizada e o tipo de unitização.

Logística I Jaime Cardoso

21

“Consideramos sempre prazo, localidade (origem e destino) e as dimensões do produto que será transportado”, diz Pedro Maniscalco, diretor de operações da Jamef (Fone: 11 2121.6161), no que concorda Gilberto Jeronymo Filho, diretor comercial da LG Soluções em Logística (Fone: 13 3238.8483), o qual acrescenta ainda outros itens, como necessidade, peso e valor da mercadoria. “Além do valor da mercadoria, devido à restrição das seguradoras ou rastreadoras na liberação de veículos sem infringir apólices de seguros, também consideramos cubagem, peso e tipo de produtos, atentando para a incompatibilidade entre as cargas e os riscos”, completa José Carlos D’Agostini, diretor de logística da Target Logistics (Fone: 11 2142.9009). No caso da Transportadora Americana (Fone: 19 2108. 9073) – segundo Raul R. Maudonnet, gerente geral de vendas da empresa – primeiramente a equipe comercial realiza uma análise detalhada das necessidades do cliente e, após concluí-la, sugere alternativas nos modais rodoviário e aéreo, que são nos quais a TA atua. “De forma geral, a escolha pelos modais leva em consideração o prazo de entrega negociado junto ao destinatário, custo do frete envolvido na operação e, também, a aplicação do gerenciamento de risco, assunto este cada vez mais freqüente nos seminários e encontros do setor logístico”, diz Maudonnet. Fábio Bermúdez, gestor de logística da Tito Global Trade Services (Fone: 11 2102.9300), completa este tópico dizendo que, na realidade, quem define o modal que deverá ser utilizado é o próprio cliente, analisando, assim, a sua própria demanda e alguns pontos importantes, como transit time, valor da carga, valor do frete e rota, entre outros pontos. A função do provedor logístico – ainda segundo Bermúdez – é apresentar novas soluções logísticas, buscando, assim, ganhos financeiros e de transit time para o seu cliente. Preferência Mas, por que o modal rodoviário é sempre o preferido na hora da escolha? Segundo Carvalho Jr., da Delta Records, o transporte rodoviário apresenta uma versatilidade e uma dinâmica de atendimento que agrada aos seus clientes. “A escolha recai sobre o rodoviário em função da melhor relação custo X benefício, além da maior quantidade de opções dos provedores de serviços de transporte rodoviário”, sintetiza Barcellos, da Columbia. Leglize, da Gefco Brasil, ilustra esta melhor relação custo x benefício. Segundo ele, o modal ferroviário, que é muito utilizado nos países com dimensões similares às do Brasil, não está bem estruturado em nosso país. “Ou seja, normalmente a relação custo x transit time privilegia o modal rodoviário no Brasil.” Os diretores da Global Source Group também apontam a maior quantidade de opções para que a preferência recaia sobre o modal rodoviário. Segundo Dantas e Lara, há um número maior de opção de prestadores de serviços no caso deste modal, e se pode optar por qualidade e preço. Sem contar que o Brasil possui extensa malha viária, de acordo com eles.

Logística I Jaime Cardoso

22

“A malha mais desenvolvida é a rodoviária, o que torna o Brasil um país essencialmente rodoviário. Muitas vezes não é a ‘preferência’ por parte do cliente, mas, sim, a abrangência que acaba determinando o tipo de transporte”, completa Maniscalco, da Jamef. Jeronymo Filho, da LG Soluções em Logística, vai pela mesma linha de raciocínio. Segundo ele, “hoje, infelizmente, não temos uma malha ferroviária que nos atenda e não temos outra escolha senão o rodoviário. A cabotagem, às vezes, funciona, como é o caso de cargas vindas ou enviadas de Manaus”. Maudonnet, da Transportadora Americana, também lembra que, no Brasil, o modal rodoviário é responsável por mais de 60% das cargas transportadas. “Este fato é resultante das políticas adotadas em nosso país desde meados do século passado e que estão sendo revistas atualmente, pois no Plano Nacional de Logística – PNL do governo federal há a previsão de importantes investimentos nos setores ferroviário, aéreo e aquaviário”, diz. D’Agostini, da Target Logistics, explica que, pelo fato de nosso país possuir extensão continental, teve sua estrutura de transportes sempre voltada para as rodovias, “que ainda oferecem segurança e velocidade de entrega compatíveis com custos operacionais, relegando o transporte aeroviário a um segundo plano pelo monopólio e pelo preço do frete mais elevado. Já o transporte marítimo ou fluvial (cabotagem) e ferroviário são obsoletos, com qualidade de entrega deficiente, apesar de fretes atrativos”. “O modal rodoviário é o mais procurado, principalmente por causa do preço competitivo, mesmo existindo meios mais baratos como, por exemplo, o ferroviário e o marítimo. A capacidade de interconectividade do modal rodoviário com outros meios de transporte o torna ainda mais ágil e atrativo, o que garante velocidade na movimentação dos produtos”, completa Bermúdez, da Tito Global Trade Services. Modais mais explorados Já que foram mencionados os outros tipos de modais, o que deveria ser feito para que o uso destes fosse mais explorado? Para Leglize, da Gefco Brasil, deve haver um plano de ação coordenado entre as entidades públicas e privadas para desenvolver, primeiramente, a infra-estrutura dos demais modais. Dantas e Lara, da Global Source Group, dizem que é reduzindo a intensidade do manuseio de carga nos respectivos terminais (portos, estações, etc.) e maior agilidade no desembaraço para possibilitar maior velocidade na operação. Já Carvalho Jr., da Delta Records, cita investimentos estruturais focados em operações multimodais. “É preciso investir em infra-estrutura para podermos utilizar mais os outros meios de transporte, como portos, aeroportos e ferrovias. Enquanto não houver esta estrutura, não é possível aumentar a demanda para estes meios e o Brasil continuará transportando por meio das rodovias”, avalia o diretor de operações da Jamef. Pela mesma linha de raciocínio segue Jeronymo Filho, da LG Soluções em Logística.

Logística I Jaime Cardoso

23

Para ele, são necessários investimentos na malha ferroviária e fluvial (cabotagem), custos competitivos nos modais aéreos – que são extremamente caros – e uma baixa de valores nos modais marítimos que abocanham um volume considerável de cargas. D’Agostini, da Target Logistics, também aponta a necessidade de elevados investimentos para recuperação das malhas e estruturas marítimas, fluviais e ferroviárias. No aéreo – ainda segundo ele –, abertura de oportunidades às empresas dedicadas exclusivamente ao transporte de cargas, com liberdade de concorrência nos fretes (liberar monopólio). Bermúdez, da Tito Global Trade Services, considera que, para que os outros modais fossem mais utilizados deveria ser investido, principalmente, no acesso aos portos e aeroportos, eliminando, assim, os gargalos logísticos. Além disso, deveria ser investido mais na agilidade da Receita Federal e no tempo da operação portuária. “Com absoluta certeza, para que o uso dos outros modais seja mais explorado deve haver um diálogo franco por parte do governo junto às entidades que representam o setor para a identificação das dificuldades e, após isso, a elaboração de um plano de investimentos que realmente tenha por objetivo alavancar o progresso nacional através de uma multimodalidade estruturada e adequada. Tal atitude foi recentemente praticada pela CNT ao lançar o Plano de Logística para o Brasil, que prevê a integração dos modais rodoviário, ferroviário, aéreo e aquaviário de uma forma totalmente científica e comprometida com o futuro sustentável do país”, destaca Maudonnet, da Transportadora Americana. “Os modais marítimo, fluvial e ferroviário sempre vão estar voltados aos grandes volumes, não são indicados para estruturação de distribuição. O aéreo precisa se aproximar mais dos níveis tarifários do rodoviário fracionado. Porém, ambos os casos dependem da complementação rodoviária para o fechamento da cadeia de transporte porta a porta”, completa Barcellos, da Columbia. Vantagens e desvantagens do rodoviário perante os outros modais Vantagens - É o principal modal na matriz de transportes no Brasil – em muitas regiões é a única opção existente; - Tem enorme capilaridade comparado aos demais. Atualmente, representa aproximadamente 60% da matriz de transportes no Brasil; - Área de abrangência – atinge praticamente todo o país. Hoje há estradas em praticamente todo o território nacional; - Modal confiável a um custo de frete bastante interessante; - Garantia dos prazos de entregas; - Transporte dedicado; - Facilidade de acesso ao local de carga e descarga (indústria ou Centro de Distribuição), oferecendo, assim, uma única movimentação de carga/descarga.

Logística I Jaime Cardoso

24

Desvantagens - Diferença no nível de serviço oferecido entre as várias empresas provedoras; - Falta de profissionalização; - Sistema de gestão inadequado na maioria dos casos, que repercute no nível de serviço; - Avarias da carga; - Roubo e furto de cargas rodoviárias, que têm aumentado consideravelmente nos últimos anos, gerando um risco maior dependendo do tipo de produto transportado; - Precários estados de conservação das estradas, gerando um maior número de acidentes; - Atrasos nas viagens de longa distância. Dependendo da região, o prazo de entrega praticado é demasiadamente elástico devido ao fato de ainda termos em nosso país rodovias que, dependendo da época do ano, são praticamente intransitáveis; - Preço de frete nem sempre competitivo; - Escassez de equipamentos.

Logística I Jaime Cardoso

25

Cabotagem: opção a considerar Nunca como agora ficou tão evidente a necessidade de investimentos em infraestrutura logística. E não só em obras para facilitar o acesso de caminhões aos portos. É preciso também repensar a matriz de transporte brasileira, o que inclui a construção de uma rede de armazenagem para a produção agrícola no interior do País capaz de evitar que caminhões virem silos e as rodovias e vias de acesso aos portos se transformem em pátios de estacionamento. Sabe-se que há investimentos na rede ferroviária e que, a partir de 2015, com a conclusão das obras do Ferroanel, será possível encurtar distâncias. Por exemplo: a distância ferroviária entre a região de Campinas e o Porto de Santos, que hoje chega a 280 quilômetros, vai cair para 180 quilômetros, pois a concessionária deixará de ser obrigada a usar no trecho que corta São Paulo a mesma linha de trens urbanos, sem limites de horário. Tanto uma infraestrutura capaz de armazenar supersafras de soja, milho, açúcar e farelo como uma melhor distribuição de linhas férreas que transportem também contêineres e celulose podem tirar milhares de caminhões das rodovias. Mas não é só. Com mais de 9 mil quilômetros de costa, o País pode desenvolver também o seu sistema de cabotagem, estimulando o transporte de cargas entre os portos nacionais. Até porque o Brasil, ao contrário dos países do Hemisfério Norte, tem a vantagem de desfrutar de condições favoráveis de navegação durante todo o ano. Sem contar que a cabotagem apresenta, em média, um custo 20% mais barato do que o modal rodoviário, além de oferecer mais segurança a determinadas cargas que exigem a presença de escolta, o que encarece o frete. É óbvio que se existissem só vantagens grande parte das cargas já teria mudado para esse modal. Acontece que há obstáculos que impedem a cabotagem de se tornar competitiva, a começar pela pouca oferta de navios. Um dos maiores entraves é a burocracia aduaneira e portuária que, praticamente, dobra o tempo de entrega da carga. É verdade que a adoção do sistema Porto 24 Horas pela maioria dos complexos portuários do País pode ajudar a minorar o problema, mas, de antemão, já se sabe que a Receita Federal não dispõe de quadro de funcionários suficiente para atender a contento essa determinação. Aliás, o que se tem visto é a Receita diminuir a equipe que costumava atuar durante o dia para atender ao horário noturno. Dá-se o que popularmente é conhecido como “descobrir um santo para cobrir outro”. Além disso, a cabotagem está sujeita, praticamente, às regras e ao mesmo tratamento dado ao transporte de longo curso. Ora, se a carga é doméstica, foge à luz da razão que tenha de ser submetida a uma fiscalização mais rigorosa ou demorada. Para piorar, há ainda a questão do bunker, o combustível usado pelos navios. Incompreensivelmente, o bunker é mais barato para as embarcações de longo curso do que para os navios de cabotagem, já que aqueles estão isentos de impostos. Por tudo isso, a cabotagem, historicamente, tem-se mostrado um modal sucateado e pouco atraente. Se houve nos últimos tempos um despertar para a questão da infraestrutura portuária, está na hora de o governo dedicar à cabotagem a atenção que o modal merece. Leia mais:

1. Cabotagem vira opção em transporte de longo curso no Brasil 2. Navegação de cabotagem – vídeos 3. Cabotagem como instrumento de competitividade 4. E a cabotagem? 5. Cabotagem: vantagens e obstáculos