UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PRÓ – REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

PROJETO “A VEZ DO MESTRE“

LOGÍSTICA, A COMPETITIVIDADE PROGRESSIVA NAS EMPRESAS

Por Sebastião Jorge da Conceição Brício

ORIENTADOR:

Prof. ª Mary Sue Pereira

RIO DE JANEIRO

JUNHO DE 2003

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PRÓ – REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

PROJETO “A VEZ DO MESTRE“

LOGÍSTICA, A COMPETITIVIDADE PROGRESSIVA NAS EMPRESAS

Por Sebastião da Conceição Brício

RIO DE JANEIRO

JUNHO DE 2003.

Trabalho monográfico apresentado como

requisito parcial para obtenção do Grau de

Especialista em Logística Empresarial.

3

AGRADECIMENTO

A Deus, por conceder a saúde e o

privilégio de concretizar os meus ideais.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho a minha esposa e aos

meus filhos.

5

RESUMO

A ênfase deste trabalho será dada a logística, do francês “Logestique”, existe desde os

tempos mais antigos. Na preparação das guerras, líderes militares desde os tempos bíblicos, já

se utilizavam da logística. As guerras eram longas e nem sempre ocorriam próximo de onde

estavam as pessoas. Por isso, eram necessários grandes deslocamentos de um lugar para outro,

além de exigir que as tropas carregassem tudo o que iriam necessitar. Para fazer chegar carros

de guerra, grandes grupos de soldados e transportar armamentos pesados aos locais de

combate, era necessária uma organização logística das mais fantásticas. Envolvia a preparação

dos soldados, o transporte, a armazenagem e a distribuição de alimentos, munição e armas,

entre outras atividades. No tocante a sua definição temos, parte da arte da guerra que trata do

planejamento e da realização de:

projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação,

manutenção e evacuação de material (para fins operativos e administrativos);

recrutamento, incorporação, instrução e adestramento, designação, transporte, bem estar,

evacuação, hospitalização e desligamento de pessoal;

aquisição ou construção, reparação, manutenção e operação de instalações e acessórios

destinados a ajudar o desempenho de qualquer função militar.

O primeiro general a utilizar esse termo, foi o general Von Claussen, de Frederico da Prússia,

e foi desenvolvido mais adiante pela Inteligência Americana – CIA, juntamente com os

professores de Harvard, para a 2ª grande guerra. Logo depois, em meados de 1950, a logística,

surge como matéria na Universidade de Harvard, nas cadeiras de Engenharia e Administração

de Empresas.

Durante muitos séculos, a Logística esteve associada apenas à atividade militar. Por ocasião da

Segunda Guerra Mundial, contando com uma tecnologia mais avançada, a logística acabou por

abranger outros ramos da administração militar. Assim, a ela foram incorporados os civis,

transferindo a eles os conhecimentos e a experiência militar.

Podemos dizer que a logística trata do planejamento, organização, controle e realização de

outras tarefas associadas à armazenagem, transporte e distribuição de bens e serviços. Por

exemplo: a indústria japonesa produz eletro-eletrônicos competitivo e, por isso, consumidos

no mundo todo. Para conseguir estes resultados, foi preciso projetar e desenvolver o produto

adequado, armazená-lo corretamente, controlar os estoques, transportar, distribuir e oferecer

assistência técnica de acordo com o desejado por seus consumidores.

Esse exemplo nos mostra que, ainda que os locais onde os produtos são manufaturados

6

estejam distantes de onde serão consumidos, é possível, através da logística, atender

satisfatoriamente aos consumidores.

No Brasil, os alimentos são transportados das zonas rurais até os centros urbanos. E, as

mercadorias produzidas nas grandes cidades são levadas até o campo, em geral percorrendo

grandes distâncias.

Por ser capaz de promover essa integração, é que o transporte é a atividade logística mais

importante. Transportar mercadorias garantindo a integridade da carga, no prazo combinado e

a baixo custo exige o que se chama "logística de transporte".

A movimentação dos produtos pode ser feita através de vários modos: rodoviário, marítimo,

dutoviário, ferroviário e aeroviário. A escolha depende do tipo de mercadoria a ser

transportado, das características da carga, da pressa e, principalmente, dos custos.

Em nosso país, o modo de transporte de carga mais utilizado é o rodoviário. Mas é

preciso adequar o equipamento ao tipo de carga a ser transportada. Por exemplo: contêineres

necessitam de um cavalo mecânico; para distribuir produtos nas cidades, o caminhão-toco é o

mais adequado. A característica da carga define o tipo de transporte a ser empregado. Para

carga a granel, é preciso uma carreta graneleira e não um caminhão-baú. Carga líquida só pode

ser transportada em caminhão tanque. Estas, entre outras, são variáveis que fazem parte da

estrutura logística. São exemplos de sua aplicação. Porém, se a logística não auxiliar na

melhoria de desempenho e na redução dos custos, os serviços de transporte não serão

competitivos.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 9

ORIGEM E DIMENSÃO GERAL DA LOGÍSTICA 10

CAPÍTULO II 18

EXCELÊNCIA LOGÍSTICA 19

CAPÍTULO III 30

SERVIÇO AO CLIENTE 31

CAPÍTULO IV 36

TRANSPORTE 37

CAPÍTULO V 49

ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO 50

CAPÍTULO VI 55

GESTÃO DE ESTOQUE 56

CONCLUSÃO 61

BIBLIOGRAFIA 63

ANEXOS 64

8

INTRODUÇÃO

A logística desempenha um papel cada vez mais importante nos bons resultados

obtidos pelas empresas, otimizando processos que vão desde o recebimento até a expedição,

minimizando os estoques, reduzindo a ocorrência de rupturas e assegurando, desse modo, o

fornecimento a preços competitivos. Além disso, a prática da colaboração entre elementos da

cadeia de abastecimento, com o objetivo de torná-la mais competitiva, ganha cada vez mais

força em âmbito mundial, e também no Brasil. O objetivo desse trabalho é despertar para os

que já estão no mercado e também futuros administradores, a importância da logística para o

mundo dos negócios, obtendo com seu uso correto um diferencial competitivo. O trabalho está

estruturada da seguinte forma:

O capítulo 1, origem e dimensão geral da logística, traz uma abordagem ampla da logística

conceituando-a , assim com sua origem, evolução ao longo do tempo no que diz respeito aos

períodos, visão organizacional e sua ênfase. No capítulo 2, excelência logística, trata de um

conjunto de características decorrentes da quebra de antigos paradigmas com relação à

logística integrada. O capítulo 3, serviço ao cliente, esclarece a segmentação de mercado para

diferenciação dos serviços logísticos, isto é, a importância da segmentação das operações

logísticas com relação às exigências dos clientes por níveis de serviço. O capítulo 4,

transporte, comenta a importância do transporte para a economia e para a empresa, detalhando

não apenas as características de custo e confiabilidade dos principais modais, mas também a

sua adequação aos diferentes perfis de operação. O capítulo 5, armazenagem e distribuição,

discute os novos conceitos de armazenagem e distribuição, como o cross – docking, transit –

point e o merge in transit, que têm como principal objetivo compatibilizar o fluxo ágil de

mercadorias na cadeia de suprimentos e baixo custos de transportes. Finalmente o capítulo 6,

gestão de estoques, que explora as principais motivações para a redução dos níveis de estoque

e também comenta as quatro decisões fundamentais para a formalização de uma política de

estoques para a cadeia de suprimentos.

9

CAPÍTULO I

A Origem

ORIGEM E DIMENSÃO GERAL DA LOGÍSTICA

10

A logística, do francês “Logestique”, existe desde os tempos mais antigos. Na

preparação das guerras, líderes militares desde os tempos bíblicos, já se utilizavam da

logística. As guerras eram longas e nem sempre ocorriam próximo de onde estavam as

pessoas. Por isso, eram necessários grandes deslocamentos de um lugar para outro, além de

exigir que as tropas carregassem tudo o que iriam necessitar. Para fazer chegar carros de

guerra, grandes grupos de soldados e transportar armamentos pesados aos locais de combate,

era necessária uma organização logística das mais fantásticas. Envolvia a preparação dos

soldados, o transporte, a armazenagem e a distribuição de alimentos, munição e armas, entre

outras atividades. No tocante a sua definição temos, parte da arte da guerra que trata do

planejamento e da realização de:

a) projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte,

distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material (para fins

operativos e administrativos);

b) recrutamento, incorporação, instrução e adestramento, designação,

transporte, bem estar, evacuação, hospitalização e desligamento de

pessoal;

c) aquisição ou construção, reparação, manutenção e operação de

instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho de qualquer

função militar.

O primeiro general a utilizar esse termo, foi o general Von Claussen, de

Frederico da Prússia, e foi desenvolvido mais adiante pela Inteligência Americana – CIA,

juntamente com os professores de Harvard, para a 2ª grande guerra. Logo depois, em meados

de 1950, a logística, surge como matéria na Universidade de Harvard, nas cadeiras de

Engenharia e Administração de Empresas.

Durante muitos séculos, a Logística esteve associada apenas à atividade militar.

Por ocasião da Segunda Guerra Mundial, contando com uma tecnologia mais avançada, a

logística acabou por abranger outros ramos da administração militar. Assim, a ela foram

incorporados os civis, transferindo a eles os conhecimentos e a experiência militar.

Podemos dizer que a logística trata do planejamento, organização, controle e

realização de outras tarefas associadas à armazenagem, transporte e distribuição de bens e

serviços. Por exemplo: a indústria japonesa produz eletro-eletrônicos competitivo e, por isso,

consumidos no mundo todo. Para conseguir estes resultados, foi preciso projetar e desenvolver

o produto adequado, armazená-lo corretamente, controlar os estoques, transportar, distribuir e

oferecer assistência técnica de acordo com o desejado por seus consumidores.

11

Esse exemplo nos mostra que, ainda que os locais onde os produtos são

manufaturados estejam distantes de onde serão consumidos, é possível, através da logística,

atender satisfatoriamente aos consumidores.

No Brasil, os alimentos são transportados das zonas rurais até os centros

urbanos. E, as mercadorias produzidas nas grandes cidades são levadas até o campo, em geral

percorrendo grandes distâncias.

Por ser capaz de promover essa integração, é que o transporte é a atividade

logística mais importante. Transportar mercadorias garantindo a integridade da carga, no prazo

combinado e a baixo custo exige o que se chama "logística de transporte".

A movimentação dos produtos pode ser feita através de vários modos:

rodoviário, marítimo, dutoviário, ferroviário e aeroviário. A escolha depende do tipo de

mercadoria a ser transportado, das características da carga, da pressa e, principalmente, dos

custos.

Em nosso país, o modo de transporte de carga mais utilizado é o rodoviário.

Mas é preciso adequar o equipamento ao tipo de carga a ser transportada. Por exemplo:

contêineres necessitam de um cavalo mecânico; para distribuir produtos nas cidades, o

caminhão-toco é o mais adequado. A característica da carga define o tipo de transporte a ser

empregado. Para carga a granel, é preciso uma carreta graneleira e não um caminhão-baú.

Carga líquida só pode ser transportada em caminhão tanque. Estas, entre outras, são variáveis

que fazem parte da estrutura logística. São exemplos de sua aplicação. Porém, se a logística

não auxiliar na melhoria de desempenho e na redução dos custos, os serviços de transporte não

serão competitivos.

Tabela 1: Evolução da Logística ao longo do tempo

Período Visão Organizacional Ênfase

12

Até os anos 40 Do “Campo ao Mercado” Economia Agrária

Dos anos 40 até anos 60 Especialização Nos desempenhos

funcionais

Dos anos 60 até anos 70 Integração Interna Na integração das funções

Dos anos 70 até anos 80 Foco no Cliente Na Busca por eficiência

Dos anos 80 até o período

atual

Supply Chain Management Na Logística como

Diferenciação Competitiva

Adaptado de: Kleber Figueiredo & Rebbeca Arkader, in “Da Distribuição Física

ao Supply Chain Management: o pensamento, o ensino e as necessidades de capacitação em

logística”. (CEL COPPEAD UFRJ)

Ao longo da história a logística recebeu denominações diversas: distribuição,

engenharia de distribuição, logística empresarial, logística de marketing, logística de

distribuição, administração logística de materiais, administração de materiais, logística,

sistema de resposta rápida, administração da cadeia de abastecimento, logística industrial.

Embora denominações diferentes, as mesmas referiam-se sempre à mesma coisa: a gestão do

fluxo de bens de um ponto de origem a um ponto de consumo.

Apesar das mudanças de denominações, a mais aceita entre os profissionais da

área, inclusive validada pelo Council of Logistics Management – CLM, é a expressão

administração da logística. A Tabela 1 apresentada, ilustra a evolução do pensamento

logístico.

A primeira era, denominada “do campo ao mercado”, teve seu início situado na

virada para o século XX, sendo a economia agrária sua principal influência teórica. A

principal preocupação, no caso, era com as questões de transporte para o escoamento da

produção agrícola.

Rotulada de “funções segmentadas”, a segunda era, estendendo-se de 1940 ao

início da década de 60, sofre grande influência militar. Não é por acaso que o próprio termo

logística tem raízes na movimentação e na garantia de abastecimento das tropas nas guerras. O

pensamento logístico estava voltado, aqui, para a identificação dos principais aspectos da

eficiência no fluxo de materiais, em especial as questões de armazenamento e transporte,

tratadas separadamente no contexto da distribuição de bens.

A terceira era, denominada de “Integração Interna”, vai do início da década de

60 até os primeiros anos da década de 70. Trata-se de uma visão integrada nas questões

logísticas, explorando-se aspectos como custo total e abordagem de sistemas. Pela primeira

13

vez, o foco deixa de recair na distribuição física para englobar um espectro mais amplo de

funções, sob a influência da economia industrial. É interessante observar que é neste período

que se presencia o aparecimento, tanto no ensino quanto na prática da logística, de um

gerenciamento consolidado das atividades de transporte de suprimentos e distribuição,

armazenagem, controle de estoques e manuseio de materiais.

A era seguinte, estendendo-se do início dos anos 70 até meados dos anos 80,

corresponde ao “foco do cliente”, com ênfase na aplicação de métodos quantitativos às

questões logísticas. Seus principais focos são as questões de produtividade e custos de

estoques. É exatamente neste período que irá identificar uma intensificação do interesse pelo

ensino e pesquisa da logística nas escolas de administração.

A quinta era, que vai de meados da década de 80 até o presente, tem ênfase

estratégica, como indica o rótulo que lhe foi atribuído: “a logística como elemento

diferenciador”. Identificada como a última fronteira empresarial em que se podem explorar

novas vantagens competitivas, é aí então que surge o conceito de Suply Chain Management,

cujo pano de fundo é a globalização e o avanço na tecnologia da informação, ao qual

abordaremos mais adiante.

1.1 – Paradoxo Da Logística

A logística é um verdadeiro paradoxo. É, ao mesmo tempo uma das atividades

econômicas mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos. Desde que o homem

abandonou a economia extrativista, e deu início às atividades produtivas organizadas, com

produção especializada e troca dos excedentes com outros produtores, surgiram três das mais

importantes funções logísticas, ou seja, estoque, armazenagem e transporte. A produção em

excesso, ainda não consumida, vira estoque. Para garantir sua integridade, o estoque necessita

de armazenagem. E para que a troca possa ser efetivada, é necessário transportá-lo do local de

produção ao local de consumo.

O que vem fazendo da logística um dos conceitos gerenciais mais modernos são

dois conjuntos de mudanças, o primeiro de ordem econômica, e o segundo de ordem

tecnológica. As mudanças econômicas criam novas exigências competitivas, enquanto as

mudanças tecnológicas tornam possível o gerenciamento eficiente e eficaz de operações

logísticas cada dia mais complexas e demandantes.

14

As principais mudanças econômicas que afetam a logística são a globalização,

aumento das incertezas econômicas, proliferação de produtos, menores ciclos de vida de

produtos e maiores exigências de serviços.

A Globalização significa, entre outras coisas, comprar e vender em diversos

lugares do mundo, as implicações desse fenômeno para a logística são várias e importantes.

Aumentam o número de clientes e os pontos de vendas, crescem o número de fornecedores e

os locais de fornecimento, aumentam as distâncias a serem percorridas e a complexidade

operacional, envolvendo legislação, cultura e modais e transporte. Tudo isso se reflete em

maiores custos e aumento da complexidade logística.

No rastro da Globalização, surge o aumento da incerteza econômica. A

crescente troca de bens e serviços entre as nações aumentou substancialmente a

interdependência e a volatilidade econômica. Mudanças ou crises nacionais têm reflexos

regionais imediato, e tendem a espalhar-se numa escala mundial.Mudança de câmbio,

recessão, novas regulamentações sobre o comércio exterior. Para a logística, que precisa atuar

em antecipação à demanda, produzindo e colocando o produto certo, no local correto, no

momento adequado e ao preço justo, o aumento da incerteza econômica cria grandes

dificuldades para a previsão de vendas e o planejamento de atividades.

A proliferação de produtos é um fenômeno que vem generalizando-se, e

representa uma resposta das empresas aos efeitos da Globalização e da desregulamentação

econômica que marcou o mundo nas duas ultimas décadas. Para onde quer que se olhe ela está

presente, automóveis, produtos eletrônicos, vestuário, alimentos, higiene e limpeza, a

proliferação de produtos é inquestionável. O impacto sobre a logística não poderia ser maior,

aumento no número de insumos e de fornecedores, maior complexidade no planejamento e

controle da produção, maior dificuldade para custeio de produtos e para planejar e controlar os

estoques, maior dificuldade de na previsão de vendas. Tudo isso se refletindo em maiores

custos e complexidade logística.

Ciclos de vida mais curtos são conseqüência direta da política de lançamentos

contínuos e cada vez mais rápidos de novos produtos. Novos produtos tendem a tornar

obsoletos produtos antigos, diminuindo portanto seu ciclo de vida. Exemplos desses

fenômenos podem ser encontrados nos setores de informática e vestuário. O prazo médio entre

lançamentos de modelos de computadores pessoais é de três a quatro meses. Cada novo

modelo gera obsolescência tecnológica nos modelos antigos. Como conseqüência os estoques

15

que se encontram no canal de distribuição perdem valor imediatamente, e precisam ter seus

preços remarcados. Então, manter estoques de computadores no canal representa um grande

risco financeiro, pois o preço de venda pode tornar-se menor que o preço de aquisição.

Portanto, qualquer estoque em excesso pode tornar-se rapidamente obsoleto, exigindo fortes

remarcações para que possa ser liquidado.

Mudanças no ambiente competitivo e no estilo de trabalho vêm tornando

clientes e consumidores cada vez mais exigentes. Isso se reflete em demanda por níveis

crescentes e serviços logísticos . A forte pressão por redução de estoques vem induzindo

clientes institucionais para compras mais freqüentes e em menores quantidades, com exigência

de prazos de entrega cada vez menores, livres e atrasos ou erros. Por outro lado, o consumidor

final, com seu estilo de vida crescentemente marcado pelas pressões do trabalho, valoriza cada

vez mais a qualidade dos serviços na hora de decidir que produtos e serviços comprar. A

demora ou inconsistência na data e entrega, ou a falta de um produto nas prateleiras do varejo,

crescentemente implica vendas não realizadas, e até mesmo a perda de clientes. Nota – se que

esse é um dos principais problemas que a logística enfrenta, não são todas as empresas que

conseguem cumprir com os prazos de entrega, o surgimento da internet e das aplicações de e-

commerce tem contribuído significativamente para aprofundar esse comportamento.

Em seu conjunto, esse grupo de mudanças econômicas vem transformando a

visão empresarial sobre logística, que passou a ser vista não mais como uma simples atividade

operacional, um centro de custos, mais sim como uma atividade estratégica, uma ferramenta

gerencial, fonte potencial de vantagem competitiva.

A exploração da logística como arma estratégica é o resultado da combinação

de sua crescente complexidade, com a utilização intensiva de novas tecnologias . Na base

dessas novas tecnologias está a revolução da tecnologia de informações – TI, que vem

marcando o cenário mundial na ultimas décadas.

As aplicações de tecnologia permitem otimizar o projeto do sistema logístico e

gerenciar de forma integrada e eficiente seus diversos componentes, ou seja, estoques,

armazenagem, transporte, processamento de pedidos, comprar e manufatura. À medida que as

novas tendências econômicas tornam a logística mais complexa e potencialmente mais cara,

cresce a importância da utilização das tecnologias de informação, instrumento fundamental

para gerenciar a crescente complexidade de forma eficiente e eficaz. Abaixo estão alguns

exemplos das principais aplicações de TI para a operação e gestão logística.

16

a) DPP - Direct Product Profitability - compara os resultados com um

padrão determinado, permitindo detectar áreas de ineficácia;

b) ECR – Efficient Consumer Response ou Resposta Rápida ao

consumidor – é uma iniciativa que os fabricantes de produtos

alimentares e não alimentares, varejo, atacado e demais facilitadores

trabalham em conjunto para reduzir os custos dessa cadeia de logística

integrada e trazer maior valor ao consumidor de supermercados;

c) MRP - Materials Requirements Planning - ferramenta de planejamento

sofisticada, suportadas por computador, cujo objetivo é garantir que os

materiais necessários estão disponíveis quando exigido. È uma técnica

de controle de inventário para determinar a procura de materiais para

cumprir a produção planejada;

d) MRP II - Manufacturing Resources Planning ou Planejamento dos

Recursos da Manufatura. Ferramenta de planejamento sofisticada,

suportadas por computador, desenvolvido com o objetivo de melhorar a

produtividade através do planejamento e controle detalhado de recursos

de produção. Os sistemas MRP II baseiam-se numa aproximação

integrada de todo o processo de produção;

e) MRP III – É o MRP II em conjunto com o Kanban;

f) DRP - Distribution Requirements Planning – aplicação das técnicas

MRP II à gestão de fluxo e inventário de materiais (incluindo

armazenamento e transporte). Baseia-se na divisão do fluxo de materiais

desde o seu fornecimento até ao ponto de distribuição final, é

estruturado de forma a assegurar o fluxo e fornecimento de bens

conforme pretendido. Permite uma diminuição geral dos custos de

distribuição e uma melhoria do serviço ao cliente, exige sistemas de

informação sofisticados e automatizados;

17

18

CAPÍTULO II

A Excelência

EXCELÊNCIA LOGÍSTICA

Para alcançar a excelência logística, torna-se necessário conseguir ao mesmo

tempo redução de custos e melhoria do nível e serviço ao cliente. A busca simultânea desses

dois objetivos quebra um antigo paradigma segundo o qual existe um trade – off, ou seja, para

que possa ser gerenciada de forma integrada, a logística deve ser tratada como um sistema, isto

é, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com o

objetivo de atingir um objetivo comum. Um movimento em qualquer um dos componentes de

19

um sistema tem, em princípio, efeito sobre os outros componentes do mesmo sistema. A

tentativa de otimização de cada um dos componentes, isoladamente, não leva à otimização de

todo o sistema. Ao contrário leva a subotimização. Tal princípio das compensações, ou perdas

e ganhos é conhecido como trade- off. Então, desta forma existe um trade – off inexorável

entre custos e qualidade de serviços, ou seja, a crença de que melhores níveis de serviço

implicam necessariamente maiores custos. As empresas que conseguem alcançar a excelência

logística tendem a quebrar esse paradigma. O que lhes permite alcançar tal feito é um conjunto

de características, ao qual denominados dimensões da excelência logística.

A primeira dimensão da excelência logística está relacionada com a forma

como a empresa enxerga seu relacionamento com os clientes. As empresas excelentes em

logística entendem que seu sucesso depende do sucesso de seus clientes, pois ambos fazem

parte de uma mesma cadeia de suprimento. Dentro dessa visão, as empresas que buscam a

excelência logística se esforçam para conhecer o negócio de seus clientes, a fim de prestar um

serviço customizado que contribua para o sucesso dos mesmos. Um grande atacadista

brasileiro ao qual não citaremos o nome, parece ter entendido muito bem esse conceito,

quando resolveu oferecer um pacote de serviços que agrega valor ao pequeno varejista. Outra

empresa no âmbito nacional e distribuidora de marcas de cigarros, parece seguir a mesma

filosofia, quando resolveu manter bases de dados sobre vendas e estoques de cada um de seus

clientes, e utilizar um modelo de previsão para fazer sugestões sobre a quantidade a ser pedida

de cada um de seus produtos, sendo assim ela contribui para melhorara gestão de estoques do

pequeno varejista, racionalizando dessa maneira o uso do capital de giro.

A integração interna, ou seja, o gerenciamento integrado os diversos

componentes do sistema logístico, é uma condição necessária para que as empresas consigam

atingir excelência operacional com baixo custo. Para atingir essa meta, as empresas necessitam

conhecer muito bem os trade - offs inerentes a sua operação logística, e possuir sistemas e

organização adequados para tomar as decisões de forma integrada.

A integração externa, outra das dimensões de excelência logística, significa

desenvolver relacionamentos coorporativos com os diversos participantes da cadeia de

suprimentos, baseados na confiança, capacitação técnica e troca de informações. A integração

externa permite eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar

serviços.

20

No mundo incerto e dinâmico dos dias atuais, a velocidade da resposta é um

fator determinante para a construção de vantagem competitiva. Por essa razão, empresas

excelentes em logística procuram desenvolver processos baseados no tempo, ou seja, que

permitem oferecer respostas rápidas às exigências de mercado. Capacidade de resposta rápida

é importante no desenvolvimento e lançamento de produtos, no atendimento de pedidos, na

produção por encomenda, na recuperação de falhas, na adaptação às mudanças no mercado.

Ou seja, capacidade de resposta rápida representa flexibilidade, um atributo fundamental no

mundo volátil em que vivemos.

A mesma dinâmica que torna importante o desenvolvimento de processos

baseados no tempo faz com quer se torne fundamental a adoção de sistemas de mensuração de

desempenho que sejam ágeis, abrangentes e consistentes. A logística opera num ambiente de

grande diversidade, seja em termos de produtos, clientes, mercados, ou áreas geográficas.

Portanto, para acompanhar as operações e forma adequada, e tomar decisões corretas e a

tempo, é fundamental desenvolver sistemas de monitoramento de desempenho. As empresas

de excelência logística possuem verdadeira obsessão com a mensuração de desempenho.

O procedimento do Benchmarking serve para medir o desempenho de uma

organização em relação aos concorrentes e outros não-concorrentes. É a busca de oportunidade

para ganhar vantagem competitiva, através da liderança da prestação de serviço, identificando

oportunidades para adoção de estratégias. Em suma, o mercado está em constantes mudanças e

sugerem que uma estratégia de serviço só tem relevância se esta estiver fundamentada a partir

do ponto de vista do cliente. No entanto, manter relevância para o cliente pressupõe que as

empresas que pretendam se destacar na concorrência tenham um sistema de monitoramento

contínuo do mercado. É através do monitoramento contínuo das necessidades e do

desempenho percebido pelos varejistas que as empresas industrias podem promover revisões

periódicas dos níveis de serviços praticados com o objetivo de assegurar relevância da

estratégia de serviço vigente.

A busca pela melhoria contínua, num ambiente em constante mudança

tecnológica, faz dos programas de benchmark uma prioridade para as empresas que buscam a

excelência logística. A identificação das melhores práticas, estejam elas onde estiverem, e sua

adaptação para as condições do próprio negócio, tem-se revelado um procedimento

fundamental para manter competitividade no longo prazo.

Figura 1: Atuação do Benchmarking

21

Fonte: Centro de Estudos em Logística (CEL) - COPPEAD/UFRJ

2.1 – SUPLY CHAIN MANAGEMENT

O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações nos

conceitos gerenciais, especialmente no que toca à função de operações. O movimento de

qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo um conjunto de técnicas e

procedimentos como o JIT (Just in time), CEP (Controle Estatístico do Processo), QFD

(Quality Function Deployment – Desdobramento da Função Qualidade), Kanban e engenharia

simultânea. Amplamente adotadas em quase todos os países industrializados de economia de

mercado, essas técnicas e procedimentos contribuíram para um grande avanço da qualidade e

produtividade. Na trilha desse turbilhão de mudanças, dois outros conceitos surgiram e vêm

empolgando as organizações produtivas.

O primeiro deles, a logística integrada, despontou no começo da década de 80 e

evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente pela

revolução da tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de desempenho de

serviços de distribuição conseqüência principalmente dos movimentos da produção enxuta e

do JIT. Embora ainda em evolução, o conceito de logística integrada já está bastante

consolidado nas organizações produtivas dos países mais desenvolvidos , tanto em nível

conceitual quanto de aplicação. O segundo dos conceitos, o Suply Chain Management (SCM),

ou Gerenciamento da Cadeia e Suprimentos, começou a se desenvolver apenas no início dos

anos 90. Mesmo em nível internacional, são poucas empresas que já conseguiram implementá-

lo com sucesso, e, em nível acadêmico, o conceito ainda pode ser considerado em construção.

Existem inclusive alguns profissionais que consideram o SCM como apenas um novo nome,

uma simples extensão do conceito de logística integrada, ou seja, uma ampliação da atividade

22

logística para além das fronteiras organizacionais, na direção de cliente e fornecedores na

cadeia de suprimentos.

Em contraposição a essa visão restrita, existe uma crescente percepção de que o

conceito de Suply Chain Management é mais do que uma simples extensão da logística

integrada, pois inclui um conjunto de pessoas e negócios que em muito ultrapassa as

atividades diretamente relacionadas com a logística integrada. Além disso, há uma clara e

definitiva necessidade de integração de processos na cadeia de suprimentos. O

desenvolvimento de novos produtos é talvez o mais óbvio deles, pois vários aspectos do

negócio deveriam ser incluídos nessa atividade, tais como: o marketing para estabelecer o

conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulação do produto; fabricação e logística

para executar as operações; e finanças para a estruturação do financiamento. Compras e

desenvolvimento de fornecedores são outras duas atividades que extrapolam funções

tradicionais da logística, e que são críticas para a implementação do SCM.

O que parece claro é que esse novo conceito chegou para ficar. Os

extraordinários resultados obtidos pelas empresas que já conseguiram implementá-lo com

sucesso são uma garantia de que não é apenas um modismo gerencial, mas algo que vem

crescentemente despertando a atenção da alta cúpula gerencial nas grandes e mais modernas

empresas internacionais. Pesquisas preliminares sobre os ganhos que podem ser obtidos pela

utilização correta do conceito indicam que as empresas têm obtido reduções substanciais nos

custos operacionais da cadeia e suprimentos. Também os movimentos setoriais organizados

com o objetivo e tirar proveito do SCM , com Efficient Consumer Response (ECR) nos

setores de confecções e têxteis, têm demonstrado o potencial de redução de custos e melhoria

dos serviços na cadeia.

Para melhor compreender o conceito de SCM, é fundamental entender primeiro

o conceito de canal de distribuição já bastante consolidado e há muito utilizado por Marketing.

Instrumento fundamental para a eficiência do processo de comercialização e distribuição de

bens e serviços, o conceito de canal e distribuição pode ser definido como o conjunto de

unidades organizacionais, instituições e agentes, internos e externos que executam e dão apoio

ao Marketing de produtos e serviços de determinada empresa.

Entre as funções se suporte ao Marketing incluem-se compras, vendas,

informações, transporte, armazenagem, estoque, programação da produção, e financiamento.

Qualquer unidade organizacional, instituição ou agente que execute uma ou mais funções de

23

suporte ao Marketing é considerado um membro o canal de distribuição. Os diversos membros

participantes de um canal de distribuição podem ser classificados em dois grupos: membros

primários e membros especializados. Membros primários são os que participam diretamente,

assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e

varejistas. Membros secundários são os que participam indiretamente, basicamente por meio

da prestação de serviços aos membros primários, não assumindo o risco da posse do produto.

Exemplos mais comuns são as empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados

e prestadoras de serviços logísticos integrados.

As estruturas dos canais de distribuição vêm-se tornando mais complexas ao

longo dos anos. Com a evolução do conceito de Marketing , e mais especificamente, das

práticas de segmentação de mercado e do lançamento contínuo de novos produtos, justamente

com o surgimento de novos formatos de varejo, os canais de distribuição vêm-se tornando

cada vez mais complexos. Por outro lado o aumento da competição e a cada vez maior

instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendência à especialização, por meio da

desverticalização/ terceirização. O que muitas empresas buscam nesse processo é o foco em

sua competência central, repassando para prestadores de serviços especializados a maioria das

operações produtivas. Uma das principais conseqüências desse movimento foi o crescimento

da importância dos prestadores de serviços logísticos.

A combinação de maior complexidade com o menor controle, conseqüência da

desverticalização, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuição.

O crescente número de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca

coordenação é a principal razão para o crescimento dos custos. A solução para esse problema

passa necessariamente pela busca de maior coordenação e sincronização, mediante um

processo de cooperação e troca de informações. O avanço da informática, combinado com a

revolução nas telecomunicações, criou as condições ideais para implementar processos

eficientes de coordenação. É exatamente esse esforço de coordenação nos canais de

distribuição, por meio da integração de processos de negócios que interligam seus diversos

participantes, que está sendo denominado Suply Chain Management. Em outras palavras, o

SCM representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de distribuição por

meio da administração compartilhada de processo – chave de negócios que interligam as

diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final até o

fornecedor inicial de matérias – primas. A figura 2 ilustra um canal de distribuição sofisticado.

24

Figura 2: Estrutura complexa de um canal de distribuição segmentado.

Fonte: Centro de Estudos em Logística (CEL) - COPPEAD/UFRJ

Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade que

implica alta interação entre participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos

trade – offs . O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade – offs

internos quanto interorganizacionais, relativamente aquém se deve responsabilizar pelos

estoques e em que estágio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas. Apenas

como exemplo, podemos comparar os trade – offs exigentes entre as opções de distribuição

direta ou indireta por um dado fabricante. Numa estrutura de canal em que o fabricante

distribui diretamente para o consumidor final, como faz uma grande empresa fabricante de

computadores ao qual não citaremos o nome, a empresa tem muito maior controle sobre as

funções de Marketing. No entanto, o custo de distribuição tende a ser muito maior, exigindo

do fabricante um alto volume de vendas ou uma saturação geográfica em um mercado

regional. No caso da distribuição indireta, as instituições externas ou agentes (transportadores,

Fornecedores

Fabricante

(Fábrica)

Centro de

Distribuição

Armazém da

Cadeia

Varejistas

Consumidor

Atacadista

Fábrica

Cooperativas Instituições

25

armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e risco, e por essa

razão o fabricante recebe um menor valor por seu produto.

Por outro lado, um fabricante que oferece uma baixa disponibilidade e tempos

de entrega inconsistentes tende a forçar o atacadista a manter mais estoques de segurança a fim

de ser capaz oferecer um nível aceitável de serviços para o varejista. Nesse caso um menor

custo logístico para o fabricante seria alcançado as custas de outros membros do canal,

resultado provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz. Uma maneira

de evitar esse trade - off indesejado entre os membros do canal seria por meio da mudança da

estrutura, ou por meio da adoção de novos procedimentos ou tecnologias. Por exemplo,

adoção de um sistema e processamento de pedidos automatizado em substituição a um sistema

tecnologicamente defasado poderia permitir uma melhoria no nível de serviço, redução de

estoque, redução nos custos de transporte e armazenagem, aceleração do ciclo de caixa do

retorno sobre o investimento.

A adoção do conceito der SCM incentiva, mediante o processo de coordenação

e colaboração, a busca e identificação de oportunidades desse tipo e sua implementação

conjunta.

Considerando os enormes benefícios que podem ser obtidos com a correta

utilização do conceito SCM, surpreende verificar que tão poucas empresas o tenham

implementado. As razões para tanto são basicamente duas. A primeira deriva da relativa

novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os profissionais; e a

segunda, da complexidade e da dificuldade de implementação do conceito.SCM é uma

abordagem que exige mudanças profundas em práticas arraigadas, tanto no nível dos

procedimentos internos, quanto no nível externo, no que diz respeito aos diversos participantes

da cadeia.

Em nível interno, torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais

resultantes da prática do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela perseguição

simultânea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma visão

sistêmica em que o resultado do conjunto é mais importante que o resultado das partes.

Quebrar essa cultura arraigada e convencer os gerentes de que deverão estar preparados para

sacrificar seus objetivos funcionais individuais em benefício do conjunto tem – se mostrado

uma tarefa desafiante. Alcança - lá implica abandonar o gerenciamento de funções individuais

26

e buscar interação das atividades por meio da estruturação de processos – chaves na cadeia de

suprimentos.

Entre os processos de negócios considerados chave para o sucesso de

implementação do SCM, os sete mais citados são:

a) relacionamento com os clientes - Desenvolver equipes focadas nos

clientes estratégicos, que busquem um entendimento comum sobre

características de produtos e serviços, afim de torná-los atrativos para

aquela classe de clientes;

b) serviço aos clientes - Fornecer um ponto de contato único para todos o

clientes, atendendo e forma eficiente as suas consultas e requisições;

c) administração da demanda - Captar, compilar e continuamente atualizar

dados de demanda, com mo objetivo de equilibrar a oferta com a

demanda;

d) atendimento de pedidos - Atender aos pedidos dos clientes sem erros e

dentro do prazo de entrega combinado;

e) administração do fluxo de produção – Desenvolver sistemas flexíveis de

produção que sejam capazes de responder rapidamente às mudanças nas

condições no mercado;

f) compras ou suprimentos – Gerenciar relações de parcerias com

fornecedores para garantir respostas rápidas e a contínua melhoria de

desempenho;

g) desenvolvimento de novos produtos - Buscar o mais cedo possível o

envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos.

A experiência tem demonstrado que a montagem de equipes para

gerenciamento de processos na cadeia de suprimentos é um grande desafio. Para tanto, é

absolutamente necessário um esforço dedicado de pessoas compromissadas, que possuam a

virtude da persistência. As equipes servem para quebrar as barreiras organizacionais e devem

envolver todos os que participam das atividades relacionadas com a colocação e distribuição

os produtos no mercado. As empresas de maior sucesso estendem sua atuação para além de

27

suas fronteiras organizacionais, envolvendo participantes externos que são parceiros na cadeia

de suprimentos. Os membros dessas equipes avançadas coordenam comunicam e cooperam de

forma intensiva.

Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudança para equipes

é saber quem deve participar da equipe Suply Chain? A idéia é que haja um grupo permanente

de membros – chaves e um grupo de participantes esporádicos, que seriam convocados quando

necessário. O fato é que as organizações têm tantas peculiaridades e diferem em tantos

aspectos umas das outras que não faz sentido pensar em uma solução única para todas as

situações. O conjunto de funções – chaves que geralmente estão representadas nas equipes é

formado por logística, suprimento/ compras, fabricação, administração de estoque, serviço ao

cliente e sistemas de informação. Outras funções que participam ocasionalmente são

marketing, vendas, promoções e pesquisa & desenvolvimento.

À frente desse processo de gerenciamento por equipes estão geralmente

profissionais de logística ou compras/ suprimento. No entanto, para liderar um processo como

esse, qualquer executivo deve funcionar como um facilitador e integrador das diversas

exigências e interesses, muitas vezes conflitantes. Para ser capaz de assumir tal papel,

qualquer profissional deveria ampliar seu entendimento sobre as demais funções do negócio.

Existe um conjunto de características que tendem a contribuir para o sucesso

das equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas claras em áreas – chaves (tempo

de entrega, índices e disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a determinação do

papel de cada membro da equipe para perseguição dos objetivos: o estabelecimento de uma

estratégia e implementação e a formalização de medidas quantitativas de desempenho para

medir os resultados alcançados.

Embora montagem de equipes seja importante, a utilização de todo o potencial

só irá ocorrer se a empresa conseguir interligar-se aos participantes externos na cadeia de

suprimento. Esses participantes incluem fornecedores, distribuidores, prestadores de serviço e

clientes. A figura 3 apresenta um modelo esquemático do conceito de SCM com base no

gerenciamento de processos.

Figura 3: Modelo esquemático SCM.

Fornece-

dores Compras Gerência

de materiais

Produção Distri- buição Física

Cliente / consumo

Marketing &

Vendas

28

Fonte: Centro de Estudos em Logística (CEL) - COPPEAD/UFRJ

Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-se

crucial selecionar os parceiros corretos. O que se deseja são empresas que não apenas sejam

excelentes em termos de seus produtos e serviços, mas que também sejam sólidas e estáveis

financeiramente. A relação de parceria na cadeia ampliada deve ser vista a longo prazo.

Muito importante também é lembrar que a cadeia de suprimento ampliada

necessita um canal de informações que conecte todos os participantes. A maioria das grandes

empresas possui os requisitos tecnológicos para fazer a integração. O problema é que elas os

estão utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informação que se torna disponível quando

o consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente compartilhada com os de mais

participantes da cadeia, ou seja, transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e

de ateria – prima. Dar visibilidade às informações do ponto – de – venda (PDV), em tempo

real, ajuda todos os participantes a gerenciar a verdadeira demanda de mercado de forma mais

precisa , o que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento de forma substancial.

Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementação do conceito

de SCM exige mudanças significativas tanto nos procedimento internos quanto nos externos,

principalmente no que diz respeito ao relacionamento com clientes e fornecedores.

• Relacionamento com clientes • Serviço ao cliente • Administração da demanda • Atendimento os pedidos • Administração do fluxo de produção • Suprimentos / compras • Desenvolvimento e comercialização

FLUXO DE PRODUTOS

PROCESSOS DE SCM

INDICADORES DE DESEMPENHO

29

No Brasil, o principal esforço para implementação do conceito está sendo feito

no âmbito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo estão fabricantes de produtos

alimentícios e bebidas, por um lado , e os supermercados do outro. Embora seja enorme o

potencia para redução de custos na cadeia, um conjunto de mudanças profundas precisa ser

efetuado. No caso dos supermercados, por exemplo, existe um amplo conjunto de antigas

práticas que estão muito arraigadas e que podem ser consideradas como barreiras ao bom

andamento de projetos de SCM. Entre essas práticas se destacam: o relacionamento com os

fornecedores, ainda fortemente dominado pela política de queda de braço mensal com relação

aos preços dos produtos; a grande maioria dos produtos recebida diretamente nas lojas, o que

dificulta o controle do recebimento e avaliação de desempenho dos fornecedores; as empresas

organizadas em silos funcionais , com compras, logística e administração das lojas sendo

gerenciadas de forma independente e isolada; a mão – de – obra atualmente disponível não

possui a formação ou capacitação necessária para operar com base nos novos requisitos do

SCM; a tecnologia de informação ainda apresenta fortes deficiências, principalmente no que

diz respeito aos softwares de análises de dados, e também aos procedimentos para

manutenção dos cadastros de produtos e fornecedores.

São muitos os desafios, mas enormes as oportunidades de implementação do

conceito de SCM no Brasil. O momento é extremamente favorável para esta nova

oportunidade, que certamente irá aumentar a competitividade e lucratividade das empresas que

ousarem e saírem na frente.

30

CAPÍTULO III

Os Serviços

SERVIÇO AO CLIENTE

Há vários anos, muito se fala que o serviço proporcionado pela logística é um

das grandes oportunidades para as empresas que desejam diferenciar seus produtos / serviços

no mercado. O serviço ao cliente é cada vez mais valorizado, tanto pelos consumidores finais,

quanto pelos clientes institucionais, pois apenas bons produtos e bons preços não são

suficientes para atender às exigências de uma transação comercial. Isso porque, embora o

produto e o preço sejam fatores essenciais, a rapidez na entrega, a disponibilidade de produto,

31

o bom atendimento, a ausência de avarias, entre vários outros itens de serviço criam valor ao

reduzir os custos para o cliente e/ou aumentar sua vantagem competitiva.

Para que seja possível oferecer um serviço de qualidade, é necessário estar

capacitado para atender às expectativas dos clientes. Entretanto, tais expectativas de serviços

podem variar significativamente de cliente para cliente.

Como então atuar da forma mais eficaz possível quando se está implantando

uma estratégia de serviço? Quais níveis de serviço adotar?

As respostas a essas perguntas levam à questão da segmentação de mercado.

Empresas dos mais diversos setores vêm percebendo que atuar de forma diferenciada,

buscando atender a diferentes necessidades dos diversos grupos de clientes, é uma das

melhores políticas a serem adotadas.

Assim, ganhar competitividade por meio da oferta de serviços de qualidade não

significa oferecer elevados níveis de serviço indiscriminadamente para todos os clientes. Isso

porque recursos podem estar sendo gastos com grupos de clientes que não valorizam tais

serviços, o que significa estar tornando o processo mais oneroso, sem que isto seja percebido

como um diferencial. Da mesma forma, clientes mais exigentes podem não estar sendo

atendidos em suas necessidades e serviço. A segmentação do mercado surge, portanto, como

forma de aumentar a efetividade dos serviços oferecidos, direcionando os recursos de forma

adequada.

Segmentar significa dividir. A segmentação de mercado trata da subdivisão dos

clientes (e potenciais clientes) em grupos distintos. Aqueles que pertencerem a um mesmo

grupo deverão apresentar características semelhantes, de forma que seja provável que

apresentem um comportamento de compra similar, expectativas similares.

Não há um método único para a segmentação de mercado. Os clientes

institucionais podem ser agrupados com base em suas características demográficas (setor de

atividade a que pertencem, tamanho da companhia), ou por suas características geográficas, ou

com base em seus comportamentos de compra (freqüência dos pedidos, volume de compras

etc). No entanto, as diversas bases de segmentação podem ser separadas em duas formas que

diferem em essência.

32

Na primeira delas, os segmentos são formados com base em características

facilmente identificáveis – que em geral estão disponíveis nos cadastros das empresas – como,

por exemplo, a localização dos clientes, ou o faturamento de cada um, ou o volume de

compras realizadas. Dessa forma, uma indústria de bens de consumo, por exemplo, pode

estabelecer políticas de serviço diferenciadas em função do tamanho de seu cliente varejista,

que pode ser medido pelo número de checK outs ou por seu faturamento. É possível também

que a indústria prefira também segmentar o mercado pelo volume de compras realizadas pelas

empresas comerciais, formando assim grupos que compram grandes ou pequenas quantidades.

Ou então, a separação poderia ser por região, sendo os níveis de serviço oferecidos

diferenciados por localização, Assim, por exemplo, àqueles varejistas situados na região

Sudeste seria garantida a entrega em períodos mais curtos, menores ocorrências de faltas de

produtos e de atrasos na entrega dos níveis de serviço naquela região.

Assim , essa forma de segmentação busca identificar grupos com algumas

características comuns, supondo-se que também apresentarão necessidades e expectativas

semelhantes. Após serem formados os grupos, as necessidades de cada um eles poderá ser

identificada, de forma que a adoção e pacotes de serviço possa ser customizada para cada

segmento formado. Vale registrar, entretanto, que não necessariamente os segmentos formados

apresentarão diferentes exigências de serviço, tendo em vista que a verificação das

necessidades de cada grupo é feita a posteriori (depois da identificação do segmento).

A segunda forma de segmentação, por sua vez, é caracterizada pela formação

de grupos de clientes que indicaram suas expectativas relacionadas aos serviços a serem

prestados por seus fornecedores. Assim, percebe –se que, ao contrário da primeira forma

apresentada, neste método de segmentação é preciso que principalmente as necessidades dos

clientes sejam identificadas para que , em seguida, agrupe-se, em um mesmo segmento,

aqueles que possuam expectativas de serviço semelhantes. Conseqüentemente, apenas será

formado um novo segmento se realmente forem identificadas necessidades diferentes, e isto só

é possível porque essas necessidades são verificadas a priori.

Sabe-se que a primeira forma apresentada que inclui principalmente a

segmentação demográfica e a geográfica é a mais comumente utilizada pelas empresas, pois é

bastante simples, intuitiva e de fácil implementação. Já a segunda forma denominada de

segmentação por benefícios por muitos autores da área de marketing , embora mais trabalhosa,

é aquela cujo a resposta mais se aproxima do objetivo final da segmentação dos serviços

33

logísticos, que é o de dividir o mercado para que políticas de serviço possam ser customizadas

de modo que atendam às diferentes expectativas dos consumidores, direcionando os recursos

de forma eficaz.

Na realidade, ocorre que dificilmente será possível desvincular totalmente o

nível de serviço oferecido de características como a localização geográfica. E nem é essa a

melhor forma de atuação. Isso porque pode ser economicamente viável para uma empresa que

tenha por exemplo, fábrica em Santa Catarina e Centros de Distribuição no Rio de Janeiro e

em Pernambuco realizar entregas mais rápidas para a Região Nordeste do que para a região

Sudeste, mesmo sendo os clientes da primeira região mais exigentes.

É importante entender, entretanto, que apesar da existência de algumas

restrições a segmentação realizada com base nas expectativas dos consumidores, pode levar a

um melhor planejamento dos serviços a serem oferecidos. Como conseqüência, consegue-se

gerar uma maior garantia de que o esforço logístico adicional, necessário para a melhoria do

nível de serviço, está sendo percebido pelo cliente como algo de valor.

Para que seja possível utilizar essa forma de segmentação, é mais do que clara a

necessidade de conhecer as expectativas dos clientes. Vale ressaltar que se trata da expectativa

no sentido de desejo do cliente sobre como os fornecedores deveriam estar atuando, e não da

previsão deste cliente de como os fornecedores irão atuar.

A identificação das expectativas do mercado é um dos passos mais importantes

de todo o processo, pois essas informações serão base para as análises a serem realizadas

posteriormente. E para que seja possível obter essas informações, é indispensável à realização

de pesquisas com os clientes.

Deve - se ressaltar que as pesquisas são necessárias, pois muitas vezes o que o

fornecedor acredita ser atributo mais importante para seu cliente é, na realidade, pouco

relevante, ou considerado menos valioso do que outros aspectos do serviço. Uma elevada

freqüência nas entregas, por exemplo, pode não ser necessidade de um grupo de clientes, que

atribui maior valor à consistência no prazo de entrega. Entregas emergenciais podem ser

consideradas de pouca importância para alguns, em comparação com a existência de sistemas

de informações adequados.

Para medir a expectativa de serviço, vale lembrar que ela pode ser

desmembrada em uma série de dimensões. É possível encontrar diversos atributos a serem

34

considerados quando se avaliam os serviços relacionados aos processos logísticos. Entretanto,

é sempre necessário que esses atributos sejam adaptados considerando a natureza e as

características do setor avaliado, devendo também ser complementados com as sugestões os

realizadores da pesquisa e dos clientes entrevistados preliminarmente em pesquisa piloto.

Podemos citar como exemplo: Disponibilidade no estoque e continuidade do suprimento,

tempo entre pedido e recebimento, freqüência na entrega, qualidade na representação de

vendas etc.

Após saber quais atributos fazem parte do serviço oferecido, deve-se então

entrevistar os clientes para que estes possam indicar suas expectativas em cada um dos itens.

Uma das formas de obter essa informação é solicitando aos entrevistados que dêem uma nota

para a importância de cada um dos atributos listados. Pode se adotar por exemplo, uma escala

de 1 a 5, em que notas mais altas indicarão que, para aquele item de serviço, o cliente espera

um melhor desempenho de seus fornecedores. A figura 4 ilustra as etapas para a segmentação.

Figura 4: Etapas para a segmentação de mercado baseada nas expectativas de serviço.

Fonte: Centro de Estudos em Logística (CEL) - COPPEAD/UFRJ

Tendo disponível as informações sobre as expectativas dos clientes , é possível

identificar segmentos. A ferramenta estática de análise multivariada, pode auxiliar nesse

processo. Entretanto, mesmo sem a utilização dessa ferramenta, muitas vezes é possível

identificar grandes agrupamentos. O objetivo é agrupar em um mesmo segmento aqueles

clientes que indicaram importância semelhante aos diversos atributos de serviço para que se

possa planejar políticas diferenciadas para cada grupo.

Por fim, as características organizacionais dos elementos de cada segmento

definido devem ser analisadas (localização, faturamento, setor de atividade etc). O objetivo é

encontrar padrões nos segmentos formados que não sejam exclusivamente as expectativas dos

serviços, mas que tenham como base fatores, facilmente identificáveis, como as variáveis

demográficas. Esse procedimento é necessário para que a segmentação por expectativas torne-

Identificar atributos do

serviço

Realizar pesquisas com os clientes

Formar grupos com expectativas

semelhantes

Identificar características

organizacionais semelhantes nos

segmentos

35

se operacionalmente viável, facilitando o enquadramento, nos segmentos identificados, dos

clientes que não responderam às entrevistas ou dos novos clientes que venham a surgir.

A análise das características dos segmentos possibilitará, por exemplo,

identificar que, do segmento que valoriza entregas rápidas com alta freqüência fazem parte as

grandes redes varejistas de São Paulo, e que em outro segmento estejam os atacadistas do

Nordeste. Essas informações ajudarão no processo de planejamento de pacotes de serviços

mais diferenciados.

É reconhecida a importância do serviço ao cliente proporcionado pela logística

para a obtenção de vantagem competitiva. E a segmentação de mercado surge como

ferramenta importante para que os recursos a serem investidos em serviço sejam direcionados

da melhor forma possível.

A percepção de que nem todos os clientes são igualmente sensíveis a serviço

ressalta a utilidade da segmentação com base nas expectativas dos clientes pois dessa forma

será possível atuar para a melhoria dos níveis de serviço que realmente sejam vistos como

diferenciais. Ao mesmo tempo devemos perceber que características organizacionais,

principalmente as demográficas precisam ser levadas em consideração na segmentação para

torná-la operacionalmente viável.

Para usufruir das vantagens da segmentação de mercado, é preciso que a

empresa se estruture de modo que seja capaz de gerenciar a complexidade da adoção de

diferentes políticas de serviço a seus clientes, estando sempre atenta às mudanças no mercado,

pois estas exigirão readaptações ao longo do tempo.

36

CAPÍTULO IV

O Transporte

TRANSPORTE

O transporte é, em geral, responsável pela maior parcela dos custos logísticos,

tanto numa empresa, quanto na participação dos gastos logísticos em relação ao PIB em

nações com relativo grau de desenvolvimento. Por essas razões, existe uma preocupação

contínua para a redução de seus custos. Dentro dessas iniciativas, cabe destacar a integração

entre os diversos modais de transporte, também conhecida como intermodalidade.

37

O transporte é uma das principais funções logísticas. E como já havíamos dito

anteriormente, representa maior parcela dos custos logísticos na maioria das organizações, tem

papel fundamental no desempenho de diversas dimensões do serviço ao cliente. Do ponto de

vista de custos, representa, em média cerca de 60% das despesas logísticas, o que em alguns

casos, pode significar duas ou três vezes o lucro de uma companhia, como é o caso por

exemplo do setor de distribuição de combustíveis.

As principais funções do transporte na logística estão ligadas basicamente às

dimensões de tempo e utilidade de lugar. Desde os primórdios, o transporte de mercadorias

tem sido utilizado para disponibilizar produtos onde existe demanda potencial, dentro do prazo

adequado às necessidades do comprador. Mesmo com o avanço de tecnologias que permitem a

troca de informações em tempo real, o transporte continua sendo fundamental para que seja

atingido o objetivo logístico, que é o produto certo, na quantidade certa, na hora certa, no lugar

certo ao menor custo possível.

Muitas empresas brasileiras vêm buscando atingir tal objetivo em suas

operações. Com isso vislumbram na logística, e mais especificamente na função transporte,

uma forma de obter um diferencial competitivo. Entre as iniciativas para aprimorar as

atividades de transporte, destacam-se os investimentos realizados em tecnologia de

informação, os quais objetivam fornecer às empresas melhor planejamento e controle da

operação, assim como a busca por soluções intermodais que possibilitem uma redução

significativa nos custos.

Um dos principais pilares da logística, é a integração ou logística integrada, por

meio desse conceito, as funções logísticas deixam de ser vistas de forma isolada e passam a ser

percebidas como um componente operacional da estratégia de Marketing. Com isso o

transporte passa a ter papel fundamental em várias estratégias na rede logística, tornando

necessária à geração de soluções que possibilitem flexibilidade e velocidade na resposta ao

cliente, ao menor custo possível, gerando assim maior competitividade para a empresa. Abaixo

temos um Framerwork do conceito de logística Integrada.

Figura 5: Logística integrada.

Produto

Preço Promoção

38

Fonte: Centro de Estudos em Logística (CEL) - COPPEAD/UFRJ

O ponto central deste trade – off é a relação entre política de transporte e de

estoque. Dentro de uma visão não integrada, o gestor de estoques possui comumente o

objetivo de minimizar os custos com estoque, sem analisar todo os custos logísticos. Esse tipo

de procedimento impacta de forma negativa outros funções logísticas, como , por exemplo, a

produção, que passa a necessitar de maior flexibilidade (com lotes menores e mais freqüentes,

o que ocasiona um custo maior) e uma gestão e transporte caracterizada pelo transporte mais

fracionado, que aumenta, de forma geral o custo unitário de transporte. É importante deixar

claro que essa política pode ser a mais adequada em situações onde se utilizam estratégias

baseadas no tempo, como o JIT, ECR etc. Essas estratégias visam reduzir o estoque baseadas

em uma visão integrada da logística, exigindo da função transporte à rapidez consistência

necessária para atender aos tamanhos de lote e aos prazos de entrega. Além disso, em muitos

casos, a entrega deve ser realizada em uma janela de tempo que pode ser de um turno ou até de

uma hora.

Outra questão importante ligada a esse trade – off está relacionada à escolha de

modais. Dependendo do modal escolhido o transit time poderá variar em dias. Por exemplo,

um transporte típico de São Paulo para Recife pelo modal rodoviário demora em torno de 5

dias, enquanto o ferroviário pode ser realizado em torno de 18 dias. A escolha dependerá

Praça Serviço ao

cliente

Custo Compras

Custo Armazenagem

Custo Estoque

Custo transporte

Custo Tecnologia de

informação

39

evidentemente do nível de serviço desejado pelo cliente, e dos custos associados a cada opção.

O custo total essa operação deve contemplar todos os custos referentes a um transporte porta a

porta mais os custos do estoque, incluindo o estoque em trânsito. Para produtos de maior valor

agregado, pode ser interessante o uso de modais mais caros e de maior velocidade.

O serviço ao cliente é um componente fundamental da logística Integrada.

Todas as funções logísticas contribuem para o nível de serviço que uma empresa presta a seus

clientes. O impacto do transporte no serviço ao cliente é um dos mais significativos, e as

principais exigências do mercado geralmente estão ligadas à pontualidade do serviço (além do

próprio tempo de viagem), à capacidade de prover um serviço porta a porta, à flexibilidade, no

que diz respeito ao manuseio de uma grande variedade de produtos, ao gerenciamento dos

riscos associados a roubos, danos e avarias e à capacidade de o transportador oferecer mais

que um serviço básico de transporte, tornando-se capaz de executar outras funções logísticas.

As respostas para cada uma dessas exigências estão vinculadas ao desempenho e às

características de cada modal de transporte, tanto no que diz respeito a suas dimensões

estruturais, quanto a sua estrutura de custos.

Os cinco modais de transporte básicos são o ferroviário, o rodoviário, o

aquaviário, o dutoviário e o aéreo. A importância relativa de cada modal pode ser medida em

termos da quilometragem do sistema, volume de tráfego, receita e natureza da composição do

tráfego. A tabela 2 resume a estrutura de custos fixos - variáveis de cada modal, ao passo que

a tabela 3 classifica as características operacionais de cada modal quanto à velocidade,

disponibilidade, confiabilidade, capacidade e freqüência.

Tabela 2: Estrutura de custos para cada modal.

Modal

Custo Fixo Custo Variável

Ferroviário Alto. Em equipamentos, terminais,

vias férreas etc.

Baixo.

Rodoviário Baixo. Rodovias estabelecidas e Médio. Combustível,

40

construídas com fundos públicos. manutenção etc.

Aquaviário Médio. Navios e equipamentos.

Baixo. Capacidade para

transportar grande

quantidade de tonelagem.

Dutoviário Elevado. Direitos de acesso,

construção, requisitos para controles

de estações e capacidade de

bombeamento

Baixo. Nenhum custo com

mão – de – obra de grande

importância.

Aeroviário Alto. Aeronaves, manuseio e sistemas

de carga

Alto. Combustível, mão – de

– obra, manutenção etc

Tabela 3: Características operacionais relativas por modal e transporte (a menor pontuação

indica a melhor classificação)

Características

operacionais

Ferroviário Rodoviário Aquaviário Dutoviário Aéreo

Velocidade 3 2 4 5 1

Disponibilidade 2 1 4 5 3

Confiabilidade 3 2 4 1 5

Capacidade 2 3 1 5 4

Freqüência 4 2 5 1 3

Resultado 14 10 18 17 16

Fonte: Centro de Estudos em Logística (CEL) - COPPEAD/UFRJ

A velocidade refere - se ao tempo decorrido de movimentação em dada rota,

também conhecido como transit time, sendo o modal aéreo o mais rápido de todos.

A disponibilidade é a capacidade que um modal tem de atender a qualquer par

origem – destino de localidades. As transportadoras rodoviárias apresentam a maior

disponibilidade, já que conseguem dirigir-se diretamente para os pontos de origem e destino,

caracterizando um serviço porta a porta.

A confiabilidade refere-se à variabilidade potencial das programações de

entrega esperadas ou divulgadas. Os dutos devido ao seu serviço contínuo e à possibilidade

restrita de interferência pelas condições de tempo e de congestionamento, ocupam lugar de

destaque no item confiabilidade.

41

A capacidade refere-se à possibilidade e um modal de transporte de lidar com

qualquer requisito de transporte, como tamanho e tipo de carga. O transporte realizado pela via

marítima / fluvial é o mais indicado para essa tarefa. A classificação final refere a se a

freqüência, que está relacionada à quantidade de movimentações programadas. Novamente os

dutos lideram o item freqüência devido a seu contínuo serviço realizado entre dois pontos.

Conforme é ilustrado na tabela 3, a preferência pelo transporte rodoviário é uma

parte explicada por sua classificação de destaque em todas as cinco características.

Transportadoras rodoviárias que operam sistemas rodoviários de classe mundial ocupam o

primeiro ou o segundo lugar em todas as categorias, exceto no item capacidade.

Num ambiente altamente competitivo, é primordial a preocupação com os

custos logísticos com relação ao transporte, no entanto não devemos esquecer que dentre as

principais exigências do mercado estão ligadas à pontualidade e prestação do serviço ao

cliente final, cabe a administração do transporte equilibrar essa relação.

4.1 – Operadores logísticos

O surgimento de operadores logísticos, ou seja, o surgimento de prestadores de

serviços logísticos integrados, capazes de gerar economias de escala ao compartilhar sua

capacidade e seus recursos de movimentação com vários clientes é sem sobra de dúvida uma

das mais importantes tendências em curso na logística .

As áreas que mais se destacam na terceirização dos serviços de armazenagem,

transporte e distribuição são autopeças, química, médica e de consumo.

A terceirização das operações logísticas no Brasil está criando forma, a

exemplo de outros países, perante o crescente processo de globalização, a disseminação de

produtos com ciclos de vida cada vez menores, a maior exigência dos níveis de serviços aos

clientes, a segmentação da demanda, canais e nichos de mercado e a proliferação do varejo

sem loja (vendas pela internet, TV e telefone). Se a criação de setores de logística dentro das

empresas, há alguns anos, pode ser considerada a primeira onda da logística; e se a

terceirização dos serviços logísticos foi a segunda onda, que levou ao surgimento de um

grande número de empresas realmente especializadas na atividade, o comércio virtual já está

sendo considerado a terceira onda da logística, uma atividade que , por suas características

peculiares de velocidade de informações e fluxo físico está, revolucionando a forma de fazer

logística, trazendo um novo nicho de mercado para os operadores.

42

Caso a empresa deseje manter o controle das atividades logísticas internamente,

deverá disponibilizar recursos e investimentos que implicarão no aumento dos custos. Em

muitos casos, empresas evitam a contratação de serviços terceirizados por desconhecimento ou

por medo das gerências perderem funções.

As operações logísticas, no entanto, tendem a ser terceirizadas e associadas às

atividades dos diversos elos da cadeia de suprimento (fornecedores ⇔ produtores ⇔

atacadistas ⇔ distribuidores ⇔ varejistas). Esta tendência, no mundo de negócios, é motivada

pela preocupação em focar-se na atividade principal, reduzir custos e investimentos, melhorar

os processos, melhorar a qualidade e o nível de serviços para o cliente final devido à

especialização, e atuar no mercado de forma mais competitiva e estratégica.

No Brasil, ainda hoje, poucos têm uma clara idéia das operações que envolvem

a logística. As mudanças no mundo dos negócios são contínuas, dando margem para o

surgimento de novas atividades e o crescimento do mercado de operadores logísticos, que

procuram acompanhar as mudanças comportamentais dos canais de movimentação e

comercialização dos produtos.

Estima-se em 250 o número de empresas que se dizem operadoras logísticas no

Brasil (fonte ASLOG). Embora nem todos os fornecedores de serviços logísticos possam ser

considerados operadores logísticos, há lugar para todos que oferecem serviços competitivos e

de qualidade.

Diante da importância assumida pela logística empresarial como instrumento de

competitividade (do mesmo modo que o marketing, a qualidade, os recursos humanos

capacitados, etc.), da crescente tendência de terceirização das atividades que envolvem a

movimentação e a logística de produtos e do uso indiscriminado do termo para designar

qualquer serviço, a Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABMlL) publicou ,

em fevereiro de 1999, um documento conceituando a atividade.

Segundo esta publicação, o operador logístico é um fornecedor de serviços

logísticos, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas

várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor aos produtos dos

mesmos, e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três

atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Cita, ainda,

que atendido a esse mínimo, as demais atividades executadas ao longo da cadeia de

abastecimento constituem-se nos possíveis diferenciais entre os diversos operadores logísticos.

43

Segundo Paulo Fernando Fleury, professor do Centro de Estudos em Logística

da COPPEAD – UFRJ, no artigo Vantagens competitivas e estratégicas no uso de Operadores

Logísticos, este seria:

“Um fornecedor de serviços logísticos integrados,

capaz de atender a todas ou quase todas as necessidades logísticas de

seus clientes, de forma personalizada”. Cita, ainda, que esta

definição reflete uma série de características dos operadores

logísticos integrados, que os distinguem dos prestadores de serviços

especializados, como transportadoras, armazenadores, gerenciadoras

de recursos humanos e de informações, etc ".

Sob o ponto de vista operacional, existem no mercado dois tipos básicos de

operadores logísticos. Os operadores baseados em ativos físicos, que se caracterizam por

possuírem investimentos próprios em infra-estrutura de armazenagem, frota de transporte, etc.

Já os operadores baseados em informação e gestão, não possuem ativos físicos operacionais

próprios. Eles vendem conhecimentos de gerenciamento, baseado em sistemas de informação

e capacidade analítica, que lhes permite identificar e implementar as melhores soluções para

cada cliente, com a utilização de ativos de terceiros.

Não há consenso sobre as vantagens de um ou de outro. Alguns defendem os

primeiros por serem mais sólidos e comprometidos, devido aos investimentos que possuem.

Outros acreditam que aqueles que não possuem ativos, por serem menos comprometidos, são

mais flexíveis na busca das melhores soluções para cada caso.

De acordo com o documento “O Conceito de Operador Logístico”, publicado

pela (ABML), são atividades básicas do operador logístico: Controle de Estoques,

Armazenagem e a Gestão de Transportes.

Para desempenhar um controle eficiente de estoques, o operador logístico deve,

no mínimo:

a) obter de cada cliente (ou ajuda-lo a estabelecer) a política a ser seguida

no controle de seus estoques;

b) controlar e responsabilizar-se por quantidades, localização e valores do

estoque físico do cliente, enquanto estiver sob sua guarda;

c) utilizar técnicas e meios modernos para acompanhar a evolução dos

estoques no tempo, em termos de quantidade e localização e para

informar o cliente a respeito, com periodicidade adequada;

44

d) emitir relatórios periódicos sobre os estoques;

e) garantir a rastreabilidade dos produtos.

Para prestar os serviços de armazenagem, o operador logístico deve, no

mínimo:

a) dispor de instalações adequadas para a armazenagem;

b) estar de acordo com a legislação e com as regras das entidades legais

(corpo de Bombeiros, Vigilância Sanitária e outros);

c) ter condições de Atender às necessidades dos clientes em termos de

docas de recebimento e expedição, de equipamentos de movimentação,

de sistemas de estantes ou áreas convenientes, quando não forem

necessárias estantes;

d) contar com uma equipe de colaboradores com funções adequadas, bem

treinados, que sejam reciclados por meio de cursos ou outros meios,

com uma certa freqüência;

e) dispor de um sistema de administração de armazéns adequado a cada

caso, incluindo, quando necessário, sistemas de impressão e leitura de

códigos de barra e de radiofreqüência;

f) ser capaz de controlar os estoques e responsabilizar-se por avarias;

g) realizar o controle de qualidade adequado, na entrada dos bens e

materiais armazenados, quando necessário;

h) possuir apólices de seguro para instalações e para os bens e materiais;

i) emitir a documentação de despacho, de acordo com a legislação;

j) executar unitização (paletização e conteinerização), quando necessário.

Para desempenhar serviços eficientes de gestão de transportes, o operador

logístico deve:

a) qualificar e homologar transportadoras;

b) contratar ou realizar transportes;

c) negociar o nível desejado das transportadoras;

d) pesquisar periodicamente os valores de fretes nas praças

desejadas;

e) coordenar de forma eficaz a chamada de transportadoras;

f) conferir e realizar o pagamento de fretes;

45

g) medir e controlar o desempenho das transportadoras diante dos

padrões estabelecidos;

h) emitir relatórios de acompanhamento do nível de serviço.

Estas atividades se tornam diferenciais entre as empresas operadoras no

mercado.

Existem, ainda, outras atividades logísticas ao longo da cadeira de

abastecimento, como as atividades específicas da administração de materiais, da administração

de materiais junto à manufatura, da distribuição física junto à manufatura, atividades próprias

da distribuição física, da distribuição física junto ao cliente do fornecedor e da distribuição

física junto ao consumidor.

A contratação ou não de um operador logístico é uma escolha entre fazer

internamente ou contratar fora, ou seja verticalizar ou desverticalizar as operações. A ampla

literatura sobre o assunto, de forma geral, analisa os aspectos relacionados a custos e a

controle operacional. A verticalização parte do pressuposto que permite reduzir custos e

aumenta o controle sobre a operação, argumentos não verdadeiros na maioria das vezes, a não

ser que a empresa apresente a mesma eficiência operacional do operador logístico. O melhor

controle sobre a qualidade, prazos e disponibilidade nas operações internas também pode não

ser verdadeiro, devido a tendência de acomodação e resistência a mudanças que acontece com

o passar do tempo, resultando em deterioração dos serviços e da eficiência. O operador

logístico, devido às economias de escala, por ser especializado e focado e por possuir menores

custos, pode executar as atividades com maior eficiência. Além disso, favorece a contratação

de especialistas a crescente complexidade das operações logísticas, que elevam custos, a

crescente sofisticação tecnológica, que implica em maiores investimentos, e sua importância

estratégica na agregação de valor e diferenciação competitiva.

A terceirização envolve custos e riscos, que devem se compensados por ganhos

potenciais em redução de custos, melhoria na qualidade dos serviços, aumento na

rentabilidade do negócio e crescimento do market share. A redução de custos pode ocorrer

pela diminuição das despesas administrativas, redução dos estoques e redução dos custos de

transporte, armazenagem e movimentação. A melhoria da qualidade dos serviços pode vir da

maior pontualidade nas entregas, dos menores tempos de ciclo e da maior disponibilidade de

estoques. O aumento da rentabilidade pode ser obtido pelos menores investimentos em ativos,

economias de escala e maior eficiência resultante do foco no negócio. Os ganhos de

46

participação no mercado podem vir da entrada em novos segmentos de mercado ou expansão

nos mercados já explorados, devido a maior capacidade de distribuição do operador.

Em relação às características do operador, a relação de parceria a ser

estabelecida exige um mínimo de compatibilidade entre as necessidades e as características

dos parceiros, que podem ser assim agrupadas: atitudes gerenciais (postura em questões como

treinamento de recursos humanos, valorização das atividades em equipe, cooperação técnica

com terceiros); padrões de convivência (predisposição para fixação de objetivos em comum,

disponibilização de informações operacionais e estratégicas, repartição de ganhos e perdas);

filosofia empresarial (estratégias de crescimento, política de investimentos e de inovação de

produtos e de processos); e estrutura e imagem (tamanho do operador em relação ao

contratante, sua solidez financeira, sofisticação gerencial e tecnológica).

Dada a complexidade do relacionamento e a dinâmica da operação, os

instrumentos gerenciais devem abranger as atividades de planejamento e controle operacionais

conjuntos, procedimentos de comunicação interempresas, compartilhamento de custos e

benefícios e investimentos na operação e nas pessoas.

A ABML considera o uso de medidas de desempenho como essenciais para

que uma empresa possa avaliar os resultados de sua atuação. Para tanto, é necessário a fixação

de metas a serem atingidas e as medidas de desempenho a serem calculadas, possibilitando a

comparação entre estes valores no dia-a-dia.

Os sistemas modernos de desempenho logístico, segundo a ABML, incluem a

monitoração, o controle e o direcionamento das operações logísticas.

A monitoração abrange o acompanhamento, no tempo, do desempenho dos

processos logísticos, em termos de nível de serviços e componentes dos custos logísticos,

visando seu relato à gerência e aos clientes.

As medidas de controle, possibilitam acompanhar o desempenho ao longo da

execução, visando tornar o processo logístico compatível com os padrões estabelecidos,

quando estes são excedidos. Por exemplo, acompanhando-se as avarias ocorridas no

transporte, a administração logística pode identificar as causas e sugerir os ajustamentos nos

processos de embalagem ou de transporte.

As medidas de direcionamento visam a motivação das equipes, como os

“pagamento por desempenho” utilizados para incentivar a obtenção de altos níveis de

produtividade. Estas medidas podem ir desde as inteiramente baseadas em atividades

(concentradas na eficiência e eficácia dos esforços de cada atividade específica) até as

inteiramente baseadas em processo, que consideram a satisfação do cliente com o desempenho

47

de toda a cadeia de abastecimento. De forma geral, as medidas de desempenho logístico

contemplam parâmetros como: custos de transporte, de armazenagem, prazo de entrega,

tempos de movimentos, tempo de atendimento a pedidos, taxa de ocupação de veículos, níveis

de estoques, número de devoluções, número de avarias, número de pedidos atendidos, número

de reentregas, obsolescência, freqüência de faltas de mercadorias.

A terceirização dos serviços logísticos pode gerar problemas, como: a perda de

contato direto com os clientes e fornecedores, uma fonte de informações básicas sobre o

mercado, seu comportamento e tendências, problemas e oportunidades, bem como mudanças

no ambiente dos negócios; a falta de sintonia, nas operações cotidianas, entre os objetivos

competitivos da empresa contratante (como custos, flexibilidade, inovatividade, velocidade,

diferentes prioridades dos vários clientes nos vários mercados) e do operador contratado, que

pode não ter as condições de responder a estas mudanças nas condições dos negócios; a falta

de capacidade do operador em cumprir as metas previstas no contrato, porque na ânsia de

obter o contrato prometeu mais do que poderia cumprir; o alto custo da mudança, quando a

empresa buscar trocar de operador ou retornar a uma operação interna, após ter desestruturado

sua gerência operacional interna e ter transferido ativos, informações e know-how a um

terceiro.

A operação logística se apresenta como uma das oportunidades de negócios

para a sobrevivência futura do setor atacadista. Agregar a atividade de operador logístico ao

negócio atacadista/distribuidor é uma forma de reagir proativamente às transformações do

mercado. Os serviços integrados contribuem para a redução dos custos fixos e possibilitam a

utilização dos ativos da empresa.

O exercício da função de operador logístico por atacadistas / distribuidores

envolve quatro requisitos básicos:

a) recursos físicos: armazéns, caminhões, computadores. A

empresa precisa dispor destes ativos ou saber contratar quando precisar

utilizá-los.

b) recursos humanos: o novo negócio precisa dispor de estrutura

organizacional própria (cargos, funções) com competências e

treinamentos específicos.

c) tecnologia de informatização: representa o principal problema

dos operadores nacionais. As soluções devem estar integradas para

atender às necessidades do operador e dos clientes, mas o mercado é

carente de tecnologia totalmente pronta para atendê-lo. A sugestão é

48

partir para softwares corporativos integrados, que facilitam a gestão das

operações logísticas multiempresas, capazes de processar pedidos de

diferentes empresas, controlar estoques e gerenciar transportes

d) metodologias de trabalho / processos: devem estar bem

definidos e acordados com cada cliente do operador. Estas

metodologias devem estar integradas ao sistema corporativo com a

menor utilização dos recursos físicos; cada processo deve estar sob a

responsabilidade de uma determinada pessoa na estrutura

organizacional.

A indústria está cada vez mais focada nas suas atividades – fim (essenciais) e

tem optado nos últimos anos por terceirizar as atividades – meio, de armazenagem, transporte

e distribuição de mercadorias.

Um diferencial importante na competitividade da empresa está na logística que

contribui para manter aquecido o nível de negócios e registra o ingresso de novos operadores

no mercado a cada ano, uma atividade profissional em alta, devido o aumento da demanda da

gestão logística.

49

CAPÍTULO V

Armazenamento e distribuição

ARMAZENAGEM E DISTRIBUIÇÃO

A armazenagem é uma das áreas mais tradicionais da logística, tem passado nos

últimos anos por profundas transformações, por isso exige uma nova abordagem gerencial.

Essas mudanças refletem-se na adoção de novos sistemas de informação aplicados ao

gerenciamento de armazenagem, em sistemas automáticos de movimentação e separação de

50

produtos e até mesmo na revisão do conceito do armazém como uma instalação cuja

finalidade é estocagem e produtos.

Os consumidores, quando vão às prateleiras das lojas, esperam encontrar os

produtos de que necessitam, não importando se os produtores estão a 10 ou 2500 km de

distância. Esse é o trabalho da logística: prover disponibilidade de produtos de vários

fornecedores dispersos pelo país e, cada vez mais dispersos pelo mundo, para que cheguem até

os clientes finais, nas mais diferentes regiões.

Uma questão básica do gerenciamento logístico é como estruturar sistemas de

distribuição capazes de atender de forma econômica aos mercados geograficamente distantes

das fontes de produção, oferecendo níveis de serviço cada vez mais altos em termos de

disponibilidade de estoque e tempo de atendimento.

Nesse contexto, a atenção volta-se para as instalações de armazenagem e como

elas podem contribuir para atender de forma eficiente às metas estabelecidas de nível de

serviço. A funcionalidade dessas instalações dependerá da estrutura de distribuição adotada

pelas empresas. Podemos classificá-las em dois grandes grupos. A primeira é a estrutura de

distribuição escalonada, ou seja, a que possui um ou mais armazéns centrais e um conjunto de

armazéns, ou centros de distribuição avançados próximos das áreas de mercado. A segunda

estrutura são os sistemas de distribuição em que os produtos são expedidos de um ou mais

armazéns centrais diretamente para os clientes.

Os centros de distribuição são típicos de sistemas de distribuição escalonados,

em que o estoque é posicionado em vários elos de uma cadeia de suprimentos. Seu objetivo é

permitir rápido atendimento as necessidades dos clientes de determinada área geográfica

distante dos centros produtores. Para prover utilidade no tempo, avançam-se os estoques para

um ponto próximo aos clientes e os pedidos são então atendidos por esse centro avançado,

com base em seu próprio estoque, conforme ilustra a figura 6

.

Figura 6: Centro de distribuição avançado

Fornecedor ou armazém central

Centro de distribuição avançado Cliente 2

Cliente 1

51

Fonte: Centro de Estudos em Logística (CEL) - COPPEAD/UFRJ

Além de buscar rápido atendimento, os centros de distribuição avançados

possibilitam a obtenção de economias de transporte, visto que operam como centros

consolidadores de carga. Em vez de atender a um grupo de clientes diretamente dos armazéns

centrais, o que poderia implicar movimentação de cargas fracionadas por grandes distâncias, a

utilização dos centros de distribuição avançados permite o recebimento de grandes

carregamentos consolidados e, portanto, com custos de transportes mais baixos. O transporte

até o cliente pode ser feito em cargas fracionadas, mas este é realizado em movimentos de

pequena distância.Quando utilizamos por múltiplos fornecedores, os centros de distribuição

avançados apresentam vantagens adicionais. Além de obter consolidação no transporte de

transferência, pode – se também realizar a entrega final de forma consolidada, quando os

pedidos dos clientes aos diversos fornecedores são combinados.

Para os clientes, as vantagens também são grandes, uma vez que recebem em

um único carregamento os pedidos que de outra forma seriam feitos por vários veículos. Esse

é o caso típico de centros de distribuição controlados por cadeia varejistas, ou operadores

logísticos que atendem várias indústrias.

Verificamos que as estruturas de distribuição escalonadas facilitam a

consolidação de carga, resultando em custos de transporte mais baixos. No entanto, seu efeito

sobre os níveis de estoque e sobre os custos de armazenagem deve ser corretamente avaliado.

Carretas completas chegam de diversos fornecedores e então se inicia um

processo de separação de pedidos, com a movimentação das cargas da área de recebimento

para a área de expedição. Em sistemas de cross-docking automatizados, são utilizados leitores

de códigos de barras que identificam a origem e o destino e cada palete. Dessa forma, os

paletes são automaticamente direcionados para as respectivas docas por meios de correias

Cliente 3

Carga pequena ou fracionada

Carga consolidada,

grandes distâncias

52

transportadoras e carregados nos veículos que farão a entrega local. Estes partem com carga

completa, formada por produtos de vários fornecedores.

Enquanto procedimento operacional, o cross – docking tem sido utilizado

informalmente já que há bastante tempo por várias empresas em seus armazéns tradicionais. A

operação ocorre, por exemplo, quando a gerência de expedição procura atender a uma

solicitação de emergência, ou procura atender pedidos pendentes por meios de produtos que

estão sendo recebidos, antes que estes sejam direcionados para a área de estocagem. A

gerência então desvia esses produtos para as docas de expedição de forma que eles sejam

embarcados o mais rápido possível. Esse procedimento, ainda que ofereça vantagens por

minimizar as movimentações internas aos armazéns, tira proveito apenas de parte dos

benefícios resultantes do conceito de cross – docking.

Embora, seja operacionalmente simples, para que haja sucesso na operação de

cross-docking é preciso alto nível de coordenação entre os participantes (fornecedores e

transportadores), viabiliza pela utilização intensiva de sistemas de informação, como

transmissão eletrônica de dados e identificação de produto por código de barra. Além disso, é

de fundamental importância a existência de softwares e gerenciamento de armazenagem para

coordenar o intenso e rápido fluxo de produtos entre docas.

A capacidade de planejamento antecipado e seu cumprimento rigoroso

permitem que a passagem do estoque pela instalação seja a mais breve possível. Quando há

pouca coordenação, com falta de sincronismo entre os recebimentos das cargas, será

necessário maior espaço para manter o estoque, e os veículos poderão ter que aguardar maior

tempo para ter sua carga completada.

As instalações de cross - docking que operam com alto nível de eficiência

possuem, de um lado, apenas uma plataforma com as docas de recebimento e, de outro, as

docas de expedição. Os produtos apenas atravessam a plataforma para serem embarcados. Não

há, portanto, necessidade de grandes áreas para o estoque em trânsito e a utilização das docas e

dos veículos é muito maior.

Isso não quer dizer que esta seja a única forma de operação de cross – docking

“futuro”, em que os produtos, ao serem recebidos, não são imediatamente movimentados para

os veículos de entrega local, mas permanecem em uma área de espera para posterior

53

carregamento. Quanto mais distante no tempo ocorrer o cross – docking , maior será a

necessidade de espaço para espera.

O merge in transit é uma extensão do conceito de cross – docking combinado

com os sistemas Just in time (JIT). Ele tem sido aplicado à distribuição de produtos de alto

valor agregado, formado por multicomponentes que têm suas partes produzidas em diferentes

partes especializadas. Um exemplo claro são as estações de trabalho, formadas por CPUs,

monitores e teclados.

Tradicionalmente, os componentes são consolidados em armazéns centrais e

expedidos aos clientes com base na disponibilidade de estoques. Esse esquema, além e levar a

movimentações redundantes, apresenta alto custo de estoque e grande risco de absolescência,

em virtude da grande perecibilidade dos produtos de alta tecnologia.

A operação merge in transit procura coordenar o fluxo dos componentes,

gerenciando os respectivos lead times de produção e transporte, para que estes sejam

consolidados em instalações próximas aos mercados consumidores, no momento de sua

necessidade, sem implicar estoques intermediários. As necessidades de coordenação são muito

mais rigorosas que nos sistemas cross – docking tradicionais, e por isso utilizam o estado – da

– arte em termos de sistemas de informação para rastreamento e controle dos fluxos.

A decisão do posicionamento e da função das instalações de armazenagem é

uma decisão estratégica. É parte de um conjunto integrado de decisões, que envolvem políticas

de serviço ao cliente, políticas de estoque, de transporte e de produção, que visam prover fluxo

eficiente de materiais e produtos acabados ao longo de toda a cadeia de suprimentos. A

funcionalidade das instalações de armazenagem reflete essas decisões por meio do que

chamamos a missão estratégica de armazenagem.

Atualmente, essa missão tem passado por transformações profundas, que

envolvem serviços que vão muito além da tradicional estocagem de curto e médio prazo. Essas

mudanças são coerentes com as transformações por que passa a logística.

As estruturas escalonadas tradicionais devem ser justificadas do ponto de vista

econômico. Muitas vezes em função de paradigmas passados, as decisões de abertura de

armazéns simplesmente se baseiam na expectativa de que o posicionamento dos estoques

próximos aos pontos de demanda garantirão os níveis de disponibilidade e de tempo de

54

atendimento exigidos. Como vimos isso nem sempre é verdade. E também podem existir

formas alternativas e atingir os mesmos resultados com os custos mais baixos.

Contudo, não existe um modelo único. As soluções mais adequadas dependem

de características próprias de cada empresa e da estratégia logística a ser adotada.

55

CAPÍTULO V I

Estoque

GESTÃO DE ESTOQUES

56

Considerada por muitos a base para o gerenciamento da cadeia de suprimentos,

a gestão de estoques sob uma perspectiva integrada com outras atividades do processo

logístico ainda é um ponto pouco explorado. A definição de uma política de estoques depende

de definições claras para quatro questões. Quanto pedir ? Quando pedir? Quanto manter em

estoques de segurança? Onde localizar ? A resposta para cada uma dessas questões passa por

diversas análises, relativas ao valor agregado do produto, à previsibilidade de sua demanda e

às exigências dos consumidores finais em termos de prazo de entrega e disponibilidade de

produto.

Inicialmente, são revistas duas ferramentas que, mesmo desenvolvidas para uma

única empresa da cadeia, ainda são extremamente úteis para a operacionalização de políticas

de estoques na cadeia de suprimentos. A modelagem do consumo de materiais é feita por meio

de gráficos “dente de serra” e a análise dos trade- offs de custos entre os estoques e outras

funções logísticas, como transporte e armazenagem.

Observe que num mundo ideal, sem incerteza, a taxa de consumo média dos

produtos é totalmente previsível dia após dia. Dessa forma, pode – se saber exatamente

quando o nível de estoque chegará a zero, ou seja, o momento do reabastecimento, o lead time

(tempo de resposta) de ressuprimento, para determinar o momento de pedir. O ponto de pedido

é simplesmente o momento de pedir convertido para o nível de estoque por meio de cálculo do

produto entre a taxa de consumo média pelo lead time de ressuprimento.

Por outro lado, no mundo real (com incerteza), a taxa de consumo dos produtos

não é totalmente previsível podendo variar consideravelmente ao redor do consumo médio.

Além disso, o lead time de ressuprimento também pode variar, ocasionando atrasos na entrega.

Para se proteger desses efeitos inesperados, as empresas dimensionam estoques de segurança,

em função de uma probabilidade aceitável de falta de produto em estoque.

Outro elemento da gestão de estoque que permanece inalterado

independentemente dos motivadores à redução dos níveis de estoque, é o trade -off de custos

existentes entre estoques e outras funções logísticas.

O objetivo das cadeias de suprimento com relação à gestão de estoques deve ser

a determinação do tamanho de lote de ressuprimento mais apropriado a seu nível de eficiência

no processo de movimentação de materiais. Na prática é muito difícil para as empresas avaliar

adequadamente a sua atual política de estoques. Entretanto, é possível, por meio de geração de

57

cenários e de análises incrementadas nos custos de estoques e movimentação de materiais,

determinar se uma alternativa de operação acarretará menor custo logístico total que o

incorrido pela operação atual.

Dessa forma, é possível evitar a percepção de que reduções isoladas nos níveis

de estoque, sem serem levados em consideração impactos e outras funções logísticas, como

transporte, armazenagem e processamento de pedidos.

A formação de parcerias entre empresas na cadeia de suprimentos fenômeno

verificado inicialmente entre montadoras e fornecedores na indústria automobilística japonesa,

tem permitido reduções nos custos de compras por meio da eliminação de diversas atividades

que não agregam valor. Como o objetivo final é o ressuprimento just in time de peças de

materiais , tarefas como o controle de qualidade no recebimento, licitações e cotações de

preços foram praticamente eliminadas na relação comercial entre as empresas, mediante o

estabelecimento e parcerias.

A decisão de onde determinar se os estoques devem estar centralizados (em um

único centro de distribuição), ou descentralizados (em mais de um centro de distribuição) na

cadeia de suprimentos, pode envolver em alguns casos decisões de consignação, ou a decisão

de não manter determinado material em estoque.

O giro de material quanto maior, maior a tendência à descentralização por

diversos armazéns ou centros de distribuição, pois menores são os riscos associados a

perecibilidade e à obsolescência do material. Além disso, devemos observar que materiais com

elevado giro absorvem uma parcela menor dos custos fixos de armazenagem,

comparativamente aos materiais de giro mais baixo.

O lead time de resposta quanto maior desde a colocação do pedido até o

atendimento ao cliente final, maior é a tendência à descentralização do estoques, com vistas a

um atendimento mais rápido. As empresas devem avaliar, em termos incrementais, se a

redução nos custos de oportunidade de manter estoques em trânsito mais do que compensam a

abertura de um novo ponto de armazenagem.

Quanto ao nível de disponibilidade exigida pelos mercados, quanto maior o

nível de serviço, maior a tendência a posicionar os materiais próximos ao cliente final. Nesse

caso, deve ser feita a mesma análise incremental descrita para o lead time de resposta.

58

Finalmente o valor agregado, que quanto maior , maior a tendência à

centralização, contrariamente ao exposto para as três dimensões anteriores. Isso porque

materiais de elevado valor agregado implicam elevados custos de oportunidades de estoques,

os quais podem tornar-se proibitivos quando há descentralização dos mesmos. Casos reais de

diversas empresas indicam que a descentralização leva a um aumento expressivo nos níveis de

estoque de segurança.

Dependendo da estrutura de custos de manutenção de estoques e transportes de

cada empresa, pode ser economicamente viável solicitar o ressuprimento antes ou depois da

data indicada pelo ponto de pedido.

Existem situações nas quais pode ser mais interessante postergar a solicitação

do ressuprimento até o último instante possível antes do momento do reabastecimento, sendo

que uma delas é quando há possibilidade de contratar transporte expresso. Para materiais de

elevado valor agregado, baixo peso unitário de elevado valor agregado, baixo peso unitário e

elevado risco de absolescência ou perecibilidade, as empresas devem avaliar se o acréscimo no

gasto com a contratação do transporte expresso é mais do que compensado pela redução no

custo de oportunidade de manter o estoque em trânsito.

Por exemplo, o transporte de microprocessadores eletrônicos da Ásia para os

EUA e o transporte de frutas tropicais da América Central para o Japão são feitos pelo modal

aéreo em vez do marítimo. Percebeu-se nesses casos que o acréscimo nos gastos com frete

seriam mais do que compensados pela redução nos riscos de absolescência perecibilidade

associados a um menor lead time de transporte.

Por outro lado, há situações nas quais é mais interessante postergar a solicitação

do ressuprimento com vistas à consolidação do carregamento. Para materiais e baixo valor

agregado, considerável peso unitário e pequeno risco de absolescência e perecibilidade, as

empresas devem avaliar se o acréscimo no custo de oportunidade e manter estoques de

segurança adicionais é mais do que compensado por reduções no gasto com transporte.

Ao calcular o estoque de segurança como função das variabilidades na demanda

e no lead time de ressuprimento, as empresas devem determinar se é possível reduzi-lo sem

prejuízo para os níveis de disponibilidade de produto exigidos pelo mercado.

Geralmente, os estoques de segurança são determinados supondo que a

variabilidade da demanda siga uma distribuição de probabilidade normal. Considerar essa

59

premissa implica um retorno decrescente dos estoques de segurança para efeito de

disponibilidade de produto. As implicações práticas do retorno decrescentes dos estoques de

segurança para as empresa que operam em mercados altamente competitivos são

extremamente significativas, por dois motivos principais.

Em primeiro lugar, quanto maior for o nível de competição num dado mercado,

maiores serão os erros associados ao processo de previsão de demanda. Maiores erros de

previsão, por implicarem um desvio – padrão e maior magnitude, significam maiores estoques

de segurança.

Em segundo lugar, mercados competitivos geralmente exigem uma maior

disponibilidade de produto. Quanto maior a disponibilidade exigida, maior o número de

desvios – padrão da demanda utilizado na determinação dos estoques de segurança.

Com base nesses dois motivos, as empresas devem considerar não apenas a

variabilidade da demanda e a disponibilidade desejada de produto, mas também os custos

associados ao excesso e à falta de produtos em estoque. Na realidade, deve ser avaliado o nível

de risco associado à manutenção de estoques de segurança, ou seja, quais as chances da

empresa investir num nível de estoques de segurança, ou seja, quais as chances da empresa

investir num nível de estoque de segurança para garantir determinada disponibilidade de

produto e a demanda real ficar abaixo do nível esperado.

Na era da gestão Just in time dos níveis de estoque, o conceito do lote

econômico de compra (LEC) parece estar um pouco defasado. Será que a fórmula matemática

está conceitualmente errada, ou simplesmente caiu em desuso?

A fórmula do LEC calcula o tamanho ótimo do lote a partir do trade - off entre

os custos de manter estoques e o custo de processar o pedido. A sabedoria tradicional do

fornecimento enxuto, entretanto, diz – nos que o tamanho de lote unitário deve ser o objetivo

principal a ser perseguido. Percebemos claramente que essas duas abordagens são, em

princípio, antagônicas. Mas será que elas podem ser utilizadas conjuntamente?

A reconciliação dessas duas abordagens vem mediante o reconhecimento que a

fórmula do LEC é válida, mas percebe o problema de forma menos dinâmica que os

defensores do ressuprimento enxuto. Por exemplo, o LEC assume que os custos de

processamento do pedido são dados do sistema e, portanto, calcula o tamanho de lote que vai

diluir este custo sem, no entanto, incorrer em custos excessivos de manter estoques. A prática

60

JIT faz o caminho reverso: dado que o tamanho do lote ideal é o unitário, a empresa deve se

esforçar para reduzir os custos de processamento do pedido. À medida que os custos de

processamento do pedido diminuem, o tamanho ótimo do lote calculado pela forma do LEC

também diminui.

Com relação à gestão de estoques, o que é importante deixar bem claro são as

decisões necessárias à formalização de uma política de estoques para a cadeia de suprimentos

anteriormente comentadas, ou seja , a localização e o nível de centralização dos estoques na

cadeia de suprimentos, é uma decisão que depende fundamentalmente da interação de diversas

dimensões características de cada material como giro, valor agregado, disponibilidade e lead

time. A decisão também de quanto pedir também depende de análises incrementais nos custos

de manutenção de estoques e de transporte, principalmente quando estão sendo avaliadas

estratégias de postergação ou de consolidação do ressuprimento. O dimensionamento dos

estoques de segurança vai depender não apenas da disponibilidade de produto exigida pelos

mercados e da variabilidade da demanda, mas também de uma análise relativa sos custos da

falta e excesso. Com relação ao quanto pedir, a metodologia do LEC (Lote econômico de

compra),e o Just in time não constituem abordagens mutuamente exclusivas, podendo ser

empregadas em conjunto para avaliação e contínua redução no tamanho dos lotes.

61

CONCLUSÃO

A trajetória realizada neste trabalho mostra como o conceito de logística ganha

nova dimensão e relevância diante de mudanças estruturais no contexto competitivo. As

empresas, depois de incorporar os avanços da informática e sofrer pressões de custos, voltam

sua atenção à organização logística, que passou a ter um papel estratégico importante, em

termos competitivos. Se nas décadas anteriores o que existia era uma série de atividades

fragmentadas, que cuidavam de levar o produto até seu mercado, a tendência atual é a

especialidade e a máxima coordenação.

Na medida em que as empresas integram seus esforços para oferecer aos

clientes mais do que a entrega da mercadoria no local e na hora certa; estas empresas estão

procurando realizar o Supply Chain Management, excelência logística, gestão de estoques e

todas a outras ferramentas que a logística dispõem, que em linhas gerais, pode ser resumido

como uma metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades de produção de forma

sincronizada, visando reduzir custos, aumentar a qualidade, proporcionar uma maior

velocidade de distribuição, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final,

ganhando sua confiabilidade.

Não basta o fabricante ter buscado a excelência operacional se os

distribuidores, os atacadistas e os varejistas continuam operando em condições precárias.

Diante do consumidor final, o produto e/ou serviço, será penalizado pela ineficiência do

sistema da cadeia.

Se o movimento da qualidade chamou a atenção para as perdas relacionadas a

retrabalhos e refugos na produção, esse novo foco na gestão logística mostra como a

ineficiência é ainda maior quando olhamos a cadeia como um todo. E se as empresas quiserem

ganhar competitividade, terão que adotar as práticas da chamada logística integrada, que

envolve parcerias com fornecedores, sincronização da produção, redução de estoques em toda

a cadeia, revisão do sistema de distribuição, melhoria do sistema de informação, melhoria da

previsão de vendas, e outras práticas que venham tentar manter a empresa viva num contexto

repleto de mudanças.

Sugere-se que novos estudos de casos e pesquisas sobre a importância da

logística para outros setores empresariais sejam realizados, e com isso, venham a contribuir

para a divulgação de novas técnicas aplicadas ao comércio nacional, levando a debater

62

problemas que continuam constituindo desafios à obtenção de serviços mais eficientes e de

melhor qualidade.

63

BIBLIOGRAFIA

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distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.

BOWERSOX, Donald. O renascimento da logística. Revista Tecnologística, São Paulo, n. 37,

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DIAS, M. A. P. Administração de materiais:uma abordagem logística, 4. ed. p. 12 , São Paulo:

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FLEURY, Paulo Fernando. Supply Chain Management: Conceitos, oportunidades e desafios

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MACHLINE, Claude; AMARAL, José Bento Jr. Avanços logísticos no varejo nacional: O

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Administração de Empresas, São Paulo, v.38, n.3, p.55-63, jul./set., 1998.

64

ANEXOS

Anexo 1 – Atividades Culturais.

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ANEXO I

ATIVIDADES CULTURAIS

66

67

FOLHA DE AVALIAÇÃO

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PROJETO A VEZ DO MESTRE Pós-Graduação “Lato Sensu”

Título da Monografia: Logística, A Competitividade progressiva nas empresas.

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Conceito Final: