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8/6/2019 Livro - Como eles chegaram lá as receitas, o marketing pessoal e os momentos mágicos de 10 profissionais de suc…

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JR: Ainda estudando?

AF: Continuava estudando, trabalhando de dia e estudando ànoite. Na Multi Propaganda, que ficava numa casa belíssima, narua Albuquerque Lins, as pessoas que trabalhavam lá eram ale-gres, nós éramos muito felizes, eu fiquei lá um ano e me apaixo-nei definitivamente pela atividade publicitária. Encontrei aminha vocação, embora, curiosamente, nunca tenha sido publici-tário da criação ou da mídia. Mas tive a vocação de ligar o jorna-lismo com a publicidade, daí surgiu o jornalismo publicitário.

JR: Daqui a pouco voltamos a eles. Como é que foi a faculdade?

AF: Aí, vamos pular alguns anos. Ao mesmo tempo em queingressava no Diário Popular com 21 anos, eu estava entrando naFaculdade de Direito, no Mackenzie. Era um dos bons cursos,dos melhores aqui de São Paulo, de grandes mestres, comoMagalhães Noronha, que tem obras importantes sobre direitopenal, o grande professor Benevides de Resende, enfim, profes-sores que eram também da São Francisco, o que naquela épocaera comum. Estou falando dos anos 70.

JR: Qual foi a ponte entre a Multi e o Diário Popular ?

AF: Fiquei na Multi apenas um ano e trabalhei em outrasagências de propaganda. Da Multi passei por muitas agências,entre elas a MPM e a J.Walter Thompson, até chegar em1963, quando entrei no Diário Popular . Meu irmão já traba-lhava lá, o jornal estava querendo entrar numa fase nova, osacionistas estavam divididos, era uma família e estávamos comproblemas de relacionamento, pois eram muitos herdeiros.

Mas havia um grupo, liderado por um jovem, Rodrigo deMoura Soares, que queria fazer o jornal voltar a ser o quetinha sido tempos atrás. O Diário Popular é um jornal centená-rio, como o Estadão. O Rodrigo convidou-me para montar odepartamento comercial. O Diário Popular , como o Estadão,68



recebia os anúncios até das agências de propaganda no bal-cão. E havia, no Estadão, uma coisa que seria folclórica hoje,mas que era duro na época: poucas agências tinham conta cor-rente. Era uma dificuldade enorme você abrir uma conta corren-te com o Estadão. Você tinha que apresentar uma série de ga-rantias, tinha que ser amigo do rei, tinha que ser conhecido,enfim, não era para qualquer um. O Diário Popular nasceu deuma briga dentro do Estadão, quando o Estadãoainda se cha-mava A Província de São Paulo. Pouco depois de sua fundação,em 1875, o Américo de Campos, que era um dos donos da Província, que virou Estadão, saiu, juntou-se a outros e fun-dou o Diário Popular . Por causa disso havia muita semelhançaentre os dois jornais, e o Diário Popular também não tinhadepartamento comercial. Eu fui para lá e abri o departamentocomercial. Era um jovem, de 20 ou 21 anos, mas já tinhaexperiência na área publicitária e resolvi encarar esse desafio.Conhecia bastante gente sempre fui uma pessoa que soube serelacionar bem, felizmente e aí montamos uma equipe. Maslogo fui atraído para o jornalismo. Naquela época, até 1967,ainda não havia os cursos de jornalismo, bastava você ter doisanos de atividade jornalística para ser provisionado. Eu soujornalista mas não me formei em faculdade. Eu me formei navida.

JR: Já estamos em 1963... AF: No início de 1964 eram sessenta funcionários e três kombis.O jornal tinha um prédio na rua do Carmo, com seis andares eapenas três eram ocupados, os outros ficavam vazios, esperandoo crescimento do jornal. Em 1964, quando houve a famosa

revolução , eu fui fazer cobertura, eu queria ser jornalista, esta-

va lá para isso também. Lembro-me de que entrevistei, no aero-porto de Congonhas, na noite do dia 30 de março, um tal deDiniz que era parente do Magalhães Pinto. Ele vinha de Minaspara São Paulo. Eu, jovem, perguntei: O senhor acredita narevolução? Ele respondeu: A revolução já está nas ruas. 69



JR: Vamos falar um pouco do nascimento da sua coluna, quevirou uma editora.

AF: Como responsável pelo novo departamento comercial dojornal, eu sentia uma necessidade muito grande de que o jornalfosse lido pelos publicitários, que tivesse um trânsito no meio.Era um jornal popular, mas não popularesco, nem de baixonível. Foi quando surgiu a idéia de criar uma coluna. Já haviauma coluna no mercado, de Cícero Silveira, bem anterior àminha. Ela saía às terças-feiras no Diário da Noite.

JR: O Cícero foi o primeiro colunista?

AF: Antes do Cícero, teve o Marcus Pereira, lembra dele? Eleteve uma agência, a Marcus Pereira Publicidade, e matou-se comum tiro. Era um profissional brilhante, sujeito de grande compe-tência e coragem. Ele tinha uma coluna no Estadão, aos domin-gos, mas era mais técnico até por não ser jornalista e não fre-qüentar a redação, mas era uma boa coluna.

JR: O Cícero devia ser importante, pois escrevia nos jornais dos Diários Associados.

AF: Sim, era a Globo da época. A Globo surgiu em 1965. Ele erao colunista mais importante desse grupo inicial. O Cícero, depois

eu, depois o Eloy Simões, o Fernando Reis, mas o Cícero era,sem dúvida, o mais importante.

JR: Aí você criou a sua coluna noDiário Popular...

AF: Criei a coluna, que logo virou uma página. Mas eu queriauma seção polêmica, não queria uma coluna oba-oba, de agrado,

de release, simplesmente. Eu queria uma coluna polêmica, paraatrair a atenção. Mas esse comportamento tem de ser sempredentro de uma linha de raciocínio coerente. Você não pode pro-vocar polêmica e ao mesmo tempo escrever bobagem. Pois con-segui sucesso, felizmente, e em menos de um ano eu já me torna-70



va conhecido. A primeira coluna saiu no dia 21 de maio de1965. E, na primeira, saiu como Asterístico , assim, errado, eninguém corrigiu. Passou por todo mundo. Eu fiquei extrema-mente abatido com esse erro. Pensei: Puxa, de cara uma colunaque sai com o nome errado... , mas aí eu me animei. Lembreiaquele provérbio o que começa errado termina certo. A colunalogo virou página e, depois, transformou-se num caderno. Propaganda & Marketing é um veículo vitorioso na classe publi-citária.

JR: Há pessoas que têm uma profissão na vida e têm um hobby por exemplo, ser contador no banco e o hobby é criar galinha. Derepente, descobre que é ótimo criar galinhas e se torna o rei das granjas, faz fortuna criando galinhas. Acho seu caso um poucomais complexo. Você era meio-jornalista, meio-diretor comerciale acabou virando empresário num nicho que você próprio criou...

AF: Eu sou um jornalista que virou empresário, acho que essa é amelhor definição. Abandonei a advocacia. Aliás, eu a exercisomente por uns dois anos, depois deixei. Fui criando essa coisanova, que não existia, transformando-a numa atividade maior,gerando empregos e gerando até veículos. O Brasil tem mais veí-culos publicitários do que, mesmo, os Estados Unidos. E as pes-soas sobrevivem, estão aí. Temos, de fato, uns 15 veículos publi-citários. Mas essas coisas foram acontecendo. Eu não fiz nenhum

plano de vida que viesse a dar no que está aí. Fui aproveitando asoportunidades, como, por exemplo, criar o Prêmio Colunistas.Na época em que nós o criamos eu, o Cícero Silveira e o Eloy não havia nenhum prêmio de publicidade no Brasil.

JR: Quem teve a idéia?

AF: Até hoje a gente discute isso. Eu achava que tinha sido oCícero e ele dizia que a idéia foi minha. Mas aí fizemos umaexposição na Terrazza Martini, cedida pelo Murilo Antunes Alves, fizemos a premiação e a entrega dos prêmios e abrimos aexposição. Isso foi em 1965. Mas o que eu queria ressaltar, nessa71



história, foi a minha preocupação de trazer colaboradores para apágina e depois para o Caderno. Fazer com que a nossa publica-ção fosse uma coisa plural, que não tivesse apenas uma opinião,e isso felizmente se mantém até hoje. São opiniões, às vezes,completamente contrárias às da gente. Houve até colaboraçõesque nos criticavam, e a gente deixava sair...

JR: Você foi o inventor doombudsmanno jornal?

AF: De uma certa forma, sim, pelo menos na minha área.

JR: E a sua associação com a ESPM?

AF: Além da minha atração pela propaganda, também tive sem-pre um fascínio muito grande pelo ensino. Um dia, quando eu játinha a coluna no Diário Popular , o Otto Scherb me convidoupara colaborar com ele na Escola. Eu ainda não era conselheiro,apenas um colaborador, sem qualquer remuneração. Otto Scherbmarcou muito a minha vida pelo que ele era. Se você me pergun-tar o que exatamente me marcou no Otto, eu não saberia respon-der de pronto. Mas era a sua figura humana, a inteligência, ocaráter. Um convite dele era uma ordem, eu era discípulo dele. Aícomeçamos a colaborar com a Escola, publicando artigos dos

professores no nosso Caderno, no Diário Popular . E também osanúncios da Escola no jornal, pois ela não tinha recursos. O vín-culo com o Otto reforçou-se com o conhecimento que eu tinhado Rodolfo Lima Martensen, o fundador, e isso acabou por melevar ao Conselho da Escola, quando ele foi formado, logo no iní-cio. Eu acabei sendo o primeiro presidente de um conselho,depois fui para outro, o Superior, pelo que me tornei presidente

do Conselho Superior o que muito me orgulha. A Escola, paramim, é parte da minha vida, como foi a página do Diário Popular ,a Editora Referência, o Caderno Propaganda e Marketing , a revis-ta Propaganda, o Prêmio Colunistas, a revista Marketing, assim éa Escola Superior de Propaganda e Marketing.72



JR: Você tem três filhos e nenhum deles é publicitário. Por quê?

AF: Nenhum dos três é publicitário ou jornalista. Meu relaciona-mento com os filhos sempre foi muito aberto e sempre respeitei oque meu pai me ensinou deixar que os filhos sigam a sua vida eos pais sejam norteadores, sejam conselheiros, mas não sufoquem.Confesso que procurei influenciá-los para que, pelo menos, fizes-sem o curso de Direito. Minha filha mais velha, a Tatiana, é osegundo curso que faz. Os três fazem, mas a Tatiana já se formouem Administração de Empresas. Mas eu acredito que a pessoaque tem um certo patrimônio tem que conhecer o Direito. Isso éimportante, principalmente num país como o Brasil. Agora, se eupudesse orientá-los para uma carreira, sem fazer demagogia, semdúvida eu os orientaria para a propaganda e o marketing. Porquecontinuam sendo, a meu ver, as atividades que oferecem asmelhores oportunidades para os jovens, porque o jovem de hoje émuito mais inquieto do que o jovem do nosso tempo. O jovemquer que o dia seguinte seja diferente do dia anterior, e não há ati-vidades que possibilitem mais esse tipo de vida do que o marke-ting e a propaganda. Há uma outra, que é o jornalismo, mas essaremunera muito mal. Jornalista hoje só se dá bem quando viradono de alguma coisa, que foi o meu caso. Eu não vou encami-nhar meus filhos para uma atividade que remunera mal.

JR: O jornalista é mal remunerado por falta de competição?

AF: Não, ao contrário, há muita competição. Embora o temamereça um estudo mais profundo, eu acho que o jornalista é malremunerado, entre outras coisas, porque há uma tradição noBrasil de que o jornalismo era o segundo emprego das pessoas.Os grandes jornalistas não eram jornalistas de vida, eles eram jor-nalistas porhobby...

JR: Eles faziam outras coisas...

AF: Até trabalhavam de graça. Fiquei vinte anos no Diário Popular e tive colaboradores que trabalhavam absolutamente de73



graça, tinham excelente qualidade. Uma coisa que também con-tribuiu para prejudicar os salários e essa questão é meio com-plexa mas é essa coisa da formação universitária. Eu já fui afavor, hoje sou contra. Eu acho que o jornalista não precisa serformado numa universidade. Se de um lado há uma concorrên-cia acirrada entre empresas, do outro existe uma concorrênciaainda mais acirrada na disputa do emprego. É dificílimo arrumarum emprego em propaganda, jornalismo, em marketing, porquehá muitos candidatos.

JR: Eu acredito que jornalismo e propaganda podiam ser carreirasde pós-graduação.

AF: Depois de formada é que a pessoa optaria. Mas eu queriadeixar uma observação para reflexão e até um apelo: o jornalis-mo deveria voltar a ser investigativo, opinativo, mais do que sim-plesmente informação e entretenimento. Nós perdemos, naimprensa diária, aquela coisa polêmica, a investigação. As coisaspassam desapercebidas. Há escândalos nacionais que duram ape-nas um dia ou dois. Ninguém vai atrás, ninguém sabe mais,daqui a uma semana. Tudo passa muito rapidamente, porquebasicamente não há investigação, não há alguém que fique acom-panhando uma história para buscar a verdade, o que de fatoaconteceu. Tudo vai contado rapidamente nas páginas de jornais,no telejornalismo e pronto. Acho que isso, de alguma forma, tem

que voltar. JR: E o marketing e a propaganda dos anos 2000?

AF: A virada do século e, mais ainda, do milênio não mudaráabsolutamente nada, a não ser os números do calendário. Quegrandes mudanças podem acontecer no dia 1o de janeiro de 2000

ou, para ser mais exato, de 2001? Mas é claro que as mudançasse processarão, como vêm ocorrendo, e as atividades de marke-ting e propaganda também passarão por elas. Ambas continuarãoexistindo, porém de forma mais diferente quanto mais distantefor o futuro a ser contemplado. Da mesma forma que o marke-74



ting e a propaganda de 1999 são distintos do que chamávamosde marketing e propaganda em 1950. Essas atividades até porserem de vanguarda evoluirão mais rapidamente. Devemos,por exemplo, ter o domínio mais completo do terceiro grandeveículo de massa que a humanidade conheceu, chamado Inter-net, hoje ainda uma força dispersa.

A segmentação dos diversos públicos continuará ainda mais emprodutos e serviços e o marketing e a propaganda terão de levarisso em conta. Quem acompanhou a rápida transformação dos veí-culos nos últimos dez, vinte anos, pode imaginar o que aconteceránas duas próximas décadas. As agências de propaganda tambémsofrerão grandes transformações e, no Brasil, se defrontarão comduas realidades: de um lado, a explosão do nosso mercado de con-sumo, que, com a vinda de novos investimentos empresariais, pro-vocará maior demanda no setor. Um dado altamente positivo. Dooutro lado, porém, a desregulamentação das taxas fará com queelas trabalhem cada vez mais com margens menores de lucro. Umdado negativo com o qual terão que aprender a conviver. Grandeparte da culpa nesse processo lhes cabe, pois negligenciaram asmudanças ocorridas nos últimos anos. Imitaram o avestruz.Marketing e propaganda continuarão existindo, assim como o serhumano: com outros trajes, corpo mudado, maiores anseios.

JR: E as receitas de sucesso?

AF: Receitas para o sucesso profissional não há. As coisas vãoacontecendo e você vai agindo para que elas possam lhe trazerbenefícios. Mas isso não ocorre por acaso. O fator sorte existe,mas é sempre uma combinação de oportunidade com capacida-de. Atrevo-me, porém, a registrar a necessidade de ingredientesbásicos: disciplina, interesse, aplicação, esforço físico, alto nívelde exigência, começando por você.

JR: Você acredita no marketing pessoal?

AF: O marketing pessoal tem importância total. Cria o magnetis-mo, aquilo que chamamos de uma pessoa interessante . Aí, fica75



mais fácil ser ouvido, expor as suas idéias. Se você é apenas umavoz na multidão, correrá o risco de falar para si mesmo. Comono deserto. Parece antagônico, mas é assim que as coisas são.

JR: O momento mais importante da sua vida profissional.

AF: Momentos da vida Foi quando comecei a escrever a colu-na Asterisco , no Diário Popular , em 1965, mais tarde transfor-mando-se em um caderno, que precedeu ao Propaganda&

Marketing , despertando um interesse público que foi até inespe-rado para mim, fruto do meu estilo sincero e polêmico. A partirdaí, identifiquei a minha estrada que felizmente foi cada vez maisse alargando.

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Carlos SallesFuncionário público numa multinacional

A simplicidade da segurança e o humor da inteligência quase dis- farçam a importância e a profundidade dos conceitos emitidos por Carlos Salles.

Ocupando há mais de vinte anos a mais alta posição executivada Xerox do Brasil, a terceira em importância e faturamento entre as empresas Xerox do mundo, Carlos Salles é o típico caso do profissional que percorre, um a um, os estágios de sua carreira, com-binando os atributos básicos de que um executivo precisa para ser bem-sucedido vocação e pragmatismo aos conhecimentos adquiridos e senso de oportunidade. Nosso sistema educacional,nossa cultura meio antiempresarial , em que até mesmo os profissionais liberais ainda procuram ser funcionários públicos, ainfluência das grandes empresas multinacionais, o surgimento da grande empresa nacional, a importância das microempresas e orelacionamento das empresas com a mídia são temas que mos-tram um agudo espírito analítico.

JR: Carlos Salles, você é parente de alguma linhagem famosa deSalles dono de banco ou de agência de propaganda?

CS: Devo ser o lado pobre, pois não tenho nenhuma ligaçãocom eles.

JR: Um pouco da sua biografia...CS: Nasci em 1939 na rua do Vintém, 6. Em Vitória. Nasci em abrile a Segunda Guerra Mundial começou em setembro. Esse endereçoera uma chácara, no centro, praticamente, de uma aldeia chamada77



JR: E aí você foi ser médico, ou engenheiro?

CS: Sem força psicológica para resistir a essa pressão, aos 14anos, entrei para o científico, que era dividido previamente emduas turmas: a de medicina e a de engenharia. Como eu não erabom em matemática, fui para medicina. Cheguei até a me con-vencer de que ia ser médico. Fiz o vestibular, na FaculdadeNacional de Medicina. Éramos quase dois mil candidatos paracem vagas. Quando terminou a penúltima prova, sobraram 103. A direção da escola, então, tomou a decisão de admitir os 103. Maspromoveu uma última prova de física, apenas para cumprir oritual. Então, em vez de uma prova difícil, com problemas, deuuma prova fácil , discursiva, para resumir a biografia de doisfísicos, descrever um aparelho qualquer de experiências etc. Eraa linha de ensino das escolas inferiores: os alunos que vinham dointerior só sabiam biografias, esse tipo de coisa. Para mim foi umdesastre: dos 103, eu fui o único reprovado, mas salvou-se o paísde um médico sem vocação...

JR: E ganhou o management...

CS: Fiquei em estado de choque, pensando: Engenheiro eu nãotenho capacidade, médico, acabo de fracassar no vestibular, oque vou fazer? Então meu pai me chamou para uma conversa edisse: Você não sabe o que vai ser, vou lhe dar um conselho:

faça a escola de Direito porque ela vai te dar uma bagagemmuito importante que é a capacidade de pensar. No meio do seucurso, você vai pensando no que quer. Dê-se essa oportunidadede aprender a pensar, a raciocinar de forma ampla. Aí, entreipara a escola de Direito no Rio de Janeiro e em seguida meu paimorreu. Ele chegou a ministro da Justiça de Juscelino Kubitschek.Fiquei numa situação complicada, porque não tínhamos recursos

e eu tive que sair para trabalhar. Fui trabalhar nos Diários Asso-ciados como despachante para ter alguma renda. Na Facul-dade de Direito, ia empurrando com a barriga, sabendo que nãoia ser advogado. Nessa altura, eu tinha conseguido entrar para aCasa da Moeda, como auxiliar de impressão, mas não era nada79



que me satisfizesse. Formei-me em Direito e fui fazer uma espé-cie de MBA, daquele tempo, em administração, na FundaçãoGetulio Vargas do Rio. Tive meu primeiro encontro com a ges-tão e comecei a querer usar aquilo na Casa da Moeda. Veio aRevolução de 64 e foi designado diretor geral da Casa da Moedaum homem fantástico, capitão-de-mar-e-guerra, Nelson de Almeida Brum, homem sério, trabalhador, com uma determina-ção fantástica, que resolveu transformar a Casa da Moeda numaempresa. Antes aquilo era uma repartição pública, de terceiracategoria, uma bagunça completa 1.800 funcionários a nãofazer absolutamente nada. O Brum botou aquilo em ordem,transformou a Casa da Moeda em empresa e lançou o projeto defazer dinheiro no Brasil porque, até então, o Brasil não faziaseu próprio dinheiro. Fui recrutado para o grupo de trabalhoque ia criar as condições de produzir papel-moeda no Brasil.Para encurtar uma história de seis anos, acabei sendo o primeirodiretor da primeira fábrica de cédulas do Brasil, inaugurada emabril de 1969. A Casa da Moeda virou uma curiosidade, as pes-soas iam visitar, autoridades, empresários, crianças de escola etc.Um dia, um amigo telefona e diz: Olha, eu quero programar avisita para um amigo meu, que é o presidente da Xerox. E per-guntei: O que é Xerox? É uma empresa que aluga máquinasde copiar. Eu disse: Você está me dando duas informações iné-ditas: em primeiro lugar, máquina de copiar para mim era aquelatermofax, que eu nunca imaginei que pudesse ser um negócio

digno de justificar uma empresa. Por outro lado, você me diz queé uma firma que aluga máquina! Nessa época, no Brasil, nemautomóvel se alugava, só casas ou apartamentos. Conheci entãoo Henrique Sérgio Gregory. Acompanhei-o na visita, para mos-trar todo o processo de produção. Ele veio junto com o diretor-superintendente, o Caio Aragão. Quando terminou a visita, oCaio me deu um cartão, dizendo: Queria convidá-lo para almo-

çar. Mas eu já tinha recebido muitos cartões de gente que nuncachamava depois. Mas, passados uns três ou quatro dias, a secre-tária do Caio me ligou, convidando para o tal almoço. Lá fui eue ele me fez o convite para vir para a Xerox. Naquele tempo, atéo nome Xerox era estranho, soava como marca de detergente.80



Havia uma firma chamada Orniex. Confesso a você que tomeium susto: como diretor da Casa da Moeda, eu despachava dire-tamente com o presidente do Banco Central, com o ministro daFazenda, circulava nos altos níveis da administração pública, comreuniões na Alemanha, França, na Suíça... Mas o meu salárioequivalia a uns US$ 400 por mês e a Xerox oferecia-me US$1.100, mais bônus. As pernas tremeram. Eu nunca tinha vistotanto dinheiro na vida. Cheguei em casa e conversei com minhamulher: Vou largar tudo, como um mercenário? Indo atrás deum salário, mais nada? Levei um mês nesse dilema e o Caiotelefonou três vezes. Finalmente, deu-me um ultimato: precisavapreencher o cargo e precisava de uma resposta. Fui conversarcom o Brum, que ficou furioso e disse que, se saísse, era umatraição pessoal a ele. Fiquei numa situação terrível. Mas aí fizuma pergunta ao Brum que foi decisiva para eu tomar a decisão:

Comandante, qual é a garantia que o senhor tem de que estarána Casa da Moeda daqui a 15 anos? Ele respondeu: Nenhu-ma. Aí, vim para a Xerox como gerente de uma pequena opera-ção chamada Copicentro.

JR: E como é que você acabou fazendo carreira internacional?

CS: O Copicentro era relativamente fácil de tocar, porque, doponto de vista tecnológico, era a idade da pedra comparado como que eu tinha na Casa da Moeda. Mas o que aprendi na Xerox

foi uma ciência que eu não conhecia e que se chamava venda. AXerox proporcionou-me cursos, treinamento, e aprendi muitocom os meus vendedores. O Copicentro teve um ano de sucesso

até porque era o começo de uma operação pequena e prati-camente duplicou de tamanho. O Caio Aragão chamou-me edisse: Hoje, 90% da operação da Xerox no Brasil estão concen-trados em São Paulo e Rio de Janeiro. Qualquer concorrente que

chegar vai-nos atacar nessas duas cidades. Se nós não tivermosuma presença nacional, vamos ficar vulneráveis. Estou com umprojeto de expansão para fora dos dois grandes centros e queriaque você o comandasse. Tive assim uma grande oportunidade,que me permitiu, entre 1971 e 1972, abrir 22 operações no81



Brasil. No final de 1973, São Paulo e Rio já eram responsáveispor apenas 60% da operação 40% vinham de fora. Isso foiconsiderado um sucesso. Nesta ocasião vagou a função de geren-te de marketing da companhia e o marketing tinha, nessa época,uma conotação de ciência oculta : os camaradas que trabalha-vam em marketing na Xerox do Brasil falavam um idioma queninguém entendia, viviam todos fazendo cursos em universida-des americanas e, quando voltavam, continuavam fora, fazendoconferências. Eles não falavam com os vendedores nem com osclientes. Iam para a ADVB, lá em São Paulo, participar de semi-nários e encontros; estavam sempre envolvidos em questões dealta indagação e nada de mercado, nada de clientes, nada de pro-dutos. O Caio não gostava muito dessas coisas e acabou fazendouma faxina. Quando assumi, ele me disse: Agora, pé no chão:quero que você assuma a área de marketing com a mesma cabeçaque você usou para abrir o interior. Eu não era ainda qualifica-do, era um aprendiz, incapaz de sustentar qualquer discussãosobre teorias de marketing, porque não havia estudado isso, nãosabia. Mas sabia fazer com que a empresa vendesse, o que melevou a gerente de marketing. Fui gerente de marketing duranteo ano de 1974, mas durante este curto tempo acabei travandouma briga com a burocracia da Xerox em Stanford...

Na década de 1970, o marketing

tinha uma conotação de“ciência oculta”.

JR: Em Connecticut ou na Califórnia?

CS: Perto de Nova York, em Connecticut. Eles obrigavam todo

mundo a uma burocracia monstruosa, que não tinha nenhumvalor para o cliente, nem para a empresa, nem para o acionista.Eu não entendia porque tinha de perder tempo com aquela

porcariada toda. Pois sustentei a briga e aí aconteceu a coinci-dência: também o presidente da operação da Xerox latino-ame-82



ricana fez uma faxina idêntica lá e disse: Eu quero pessoas prag-máticas agora. E trouxe, para a operação americana, umhomem de operações. Entre eu e ele estabeleceu-se uma identi-dade de opiniões, de pontos de vista, de programas, de tudo,muito grande, a ponto que, em janeiro de 1975, num jantar,disse: Olha, isso que você fez aqui no Brasil, eu quero fazer na América do Sul. Você vai trabalhar comigo. E levou-me, emmaio, para os EUA, deu-me um território que ia da Venezuela aoChile. Peguei o Chile com uma força de vendas de seis vendedo-res, que passei para trinta. Se no Brasil subiu de 28 para 150, emum ano, por que o Chile não podia ir para trinta? Fui fazendoisso no Chile, no Peru, na Colômbia, na Venezuela... E, ao finaldesse período de dois anos, houve uma reorganização na Xeroxdo Brasil e criou-se o cargo de diretor executivo de operações.Eu fui chamado à Xerox do Brasil, e em 1977 desembarquei devolta como diretor executivo de operações.

JR: Vamos falar de outros assuntos. Cópia xerox como termo genérico: como é que a empresa e você lidam com isso?CS: Isso é uma coisa desastrosa sob todos os aspectos. Não hánenhuma vantagem nessa confusão. Isso existiu também nosEstados Unidos, durante o período em que a Xerox era, real-mente, a única opção para cópia em papel comum. Lá, durantealgum tempo, também virou sinônimo de cópia. Mas eu acredito

que a confusão entre marca e produto, no Brasil, seja a mais dra-mática que a Xerox enfrenta no mundo inteiro. Até pelo fato deo país em que a Xerox tem maior participação de mercado domundo ser o Brasil.

JR: Vocês fazem alguma coisa para mudar isso ou trata-se de um fenômeno com que tenham de conviver ?

CS: Nós decidimos conviver com ele. No começo, tentávamosaté medidas judiciais. O sujeito se estabelecia, na rua, para ven-der cópias, instalava máquinas de outras marcas e na tabuletapunha XEROX. Mandávamos advogados para obrigar a tirar a83



placa. Na hora em que o oficial de justiça ia embora, elespunham a placa de novo. Nenhum juiz, até hoje, considerou queisso fosse coisa que merecesse muita atenção então desistimosde brigar. Agora, toda vez que flagramos uma situação mais sériade confusão de marca e produto que possa nos afetar, vamos àimprensa temos um contato muito próximo com a imprensa, aXerox do Brasil é uma empresa aberta para ela e contamos aosjornalistas o que se passa. E eles se encarregam de divulgar.Outro dia, saiu naGazeta Mercantiluma nota sobre a nova lei dedireito autoral, em que espontaneamente o jornal dizia que a leiestava muito bem colocada, mas que se devia tomar cuidado, quea Xerox do Brasil não tem nada que ver com cópia ilegal, assimcomo a Tramontina não tem culpa se crimes são cometidos comas facas que fabrica... .

JR: Carlos, a Xerox fica no Rio de Janeiro, enquanto muitasoutras indústrias foram para São Paulo. A Xerox vai continuar no Rio?CS: Acho que esse fenômeno é um pouco dramatizado. O esvazia-mento deu-se no Rio de Janeiro porque a cidade não ofereceucondições de infra-estrutura básica. Por exemplo, o Rio de Janeirocedeu o espaço de centro bancário a São Paulo. Mas também oexcesso de concentração industrial na cidade está esvaziando São

Paulo e o ABC particularmente, e levando essas indústrias paraoutros estados e para o interior do estado de São Paulo. Isso é umfenômeno que pode ser doloroso para algumas cidades, mas éextremamente benéfico para o Brasil. O escritório central daXerox do Brasil é no Rio de Janeiro. A sede fiscal da empresa é emVitória, o centro tecnológico principal está em São Paulo e asindústrias estão no estado do Rio de Janeiro, na Bahia, no

Amazonas e no Espírito Santo. Portanto, a questão de onde está asede da empresa é absolutamente irrelevante. O importante é quea empresa tenha presença nacional. Por exemplo, um profissionalque quiser, hoje, ter uma função na área de planejamento indus-trial da Xerox, na área de compras ou na área de desenvolvimento84



tecnológico-industrial da Xerox, vai se empregar em São Paulo enão no Rio de Janeiro, porque é lá que nós temos a área industrial.

JR: Nessa questão que você abordou, das relações das empresascom a imprensa, muitas multinacionais adotam uma posturalowprofile.

CS: Veja, quando uma indústria automobilística tem um proble-ma que obriga a umrecall, o que ela faz, qual a tradição daindústria automobilística? Ela é pró-ativa , ela divulga, faz comque todos vejam norecalluma ação de defesa do consumidor.Nunca vi um caso derecallque seja tomado de forma detrimen-tal para a empresa, muito ao contrário, o público aceita que pos-sam haver falhas industriais. Mas se você é pró-ativo e rapida-mente diz: Errei, traga de volta que vou corrigir , você recebeaplausos. O silêncio é um suicídio empresarial. Isso está mudan-do. A Xerox do Brasil é, como disse, pró-ativa. Qualquer proble-ma, na mesma hora, divulgamos tudo, especialmente a soluçãopara o problema, porque sabemos que estamos sujeitos a falhas.E a política dono problemsnão é uma criação brasileira, é coisaantiga. Quando houve o episódio do Exxon-Valdez, que jogouóleo lá no Alasca, em vez de a empresa tomar a iniciativa, prefe-riu ficar calada e crucificar o comandante que estaria embriaga-do, naquele momento. Com isso, deu espaço a todos os inimi-

gos para que tomassem a iniciativa. Duvido que se um outroepisódio como esse acontecer com a Exxon, que ela vá ficar cala-da e dizerno coments, como fez na época.

JR: Você não acha que a cultura brasileira é meio antiempresa-rial ?

CS: Acho. A origem histórica brasileira é de funcionário público.Se você olhar a geração antes da nossa, todos os meus parentes,tios, ascendentes, fora uns dois ou três que eram funcionáriospúblicos, eram comerciantes, o resto... 85



JR: Ou profissionais liberais...

CS: Não! Mesmo o profissional liberal no Brasil também erafuncionário público. O sujeito era médico, mas também médicodo ministério não sei de onde, da repartição tal etc. Este era umpaís de funcionários públicos, que tomou conhecimento da reali-dade empresarial, há quarenta, cinqüenta anos no máximo. Eainda existe essa cultura no Brasil, por ignorância, mas não achoque seja de antagonismo à empresa, é ignorância mesmo. NoBrasil ainda se fala na verba, na dotação, como se fosse umdinheiro que cai de uma cornucópia. O país foi treinado paragastar a verba e não para gerar a verba. Mas a alteração quehouve no Brasil, nos últimos vinte ou trinta anos, é gigantesca.Hoje, este é um país de empreendedores. A camelotagem, porexemplo, é apenas um lado pouco atraente daentrepreuneurship.O sacoleiro também é um empreendedor. Acho que a econo-mia informal brasileira é produto da estupidez governamental.Ela revela um importante aspecto da sociedade brasileira. Amicroempresa é extremamente importante no Brasil. Acho que opaís está assimilando isso. Há mais antagonismo em relação àempresa e ao empresário, estereotipado, em boa parte da mídia.E a sociedade brasileira está mais avançada nisso do que a mídia. Elaainda trata o empresário daquele jeito antigo, de quem exploravao empregado, não assinava a carteira. O microempresário nãoassina carteira porque não pode pagar os encargos, porque a

legislação brasileira ainda não conseguiu internalizar a microem-presa.

A microempresa é extremamenteimportante no Brasil. Acho que

o país está assimilando isso.

JR: Por que que você acha que a imprensa está defasada?

CS: Porque muitos dos bons jornalistas não saem da redação,mandam o repórter que se formou a semana passada, que vem86



de escolas que não ensinam o que é empresa e estão aindainfluenciados por uma geração que não cobria empresas. Nadécada de 70, a Xerox Corporation sugeriu à Xerox do Brasil acriação de uma área de relação com a imprensa. Descobrimosque, nos grandes jornais brasileiros, não havia espaço em 1977,há apenas vinte anos nenhuma atenção em relação à empresa.O foco era só política e esporte. Os jornais só aprenderam afocalizar a empresa muito recentemente, quando apareceramrevistas tipo Exame, a Gazeta Mercantil, o assunto ganhou fôle-go novo. Descobriram que, inclusive, era assunto que interessavaas pessoas. A sociedade estava interessada. O quadro estámudando, felizmente.

JR: Eu mesmo tive experiências nesse sentido, com um programana televisão e colunas em jornais e revistas.

CS: Pois é, acho que boa parte da mídia ainda tem essa opinião anti-quada. Se você conversar com as pessoas, vai ver que é outra coisa,diferente. Outro detalhe é que isso varia de região para região. Oestado do Rio de Janeiro é profundamente comprometido com oserviço público a maior concentração de funcionários públicos dopaís está no Rio e não em Brasília. As grandes estatais estão todassediadas no Rio de Janeiro, então esse é um estado que pensa meiorepartição pública. Se você for a São Paulo, Paraná, ou mesmo, hojeem dia, Minas Gerais, já não se pensa assim. Agora, em Rondônia,

onde mais da metade da população adulta é funcionária pública, aítodo mundo só vive em termos de repartição.

JR: Vamos falar sobre carreira, ensino. O que você acha do merca-do de trabalho para quem está estudando administração e comu-nicação?

CS: Tenho por hábito conversar muito com os estagiários daXerox, para ouvir os planos deles e para tentar colocar minhocasnas suas cabeças. Ontem sentou-se aqui uma menina, que está ter-minando o estágio, e eu lhe fiz a pergunta: O que você aprendeuaqui e quais são os seus planos profissionais? A resposta dela obri-87



gou-me a fazer um pequeno discurso. As pessoas não estão enten-dendo que a estrutura do trabalho profissional, no Brasil e nomundo, está mudando rapidamente, como já mudou no passado.Quando eu e você entramos no mercado de trabalho, o sonho eraser empregado do Banco do Brasil. Os menos sonhadores se con-tentavam com uma função qualquer no Ministério da Fazenda.Depois, começaram a aparecer as multinacionais, na época, espe-cialmente da instalação da indústria automobilística, final dos anos50 e década de 60. Porém, o fascínio ainda era das estatais, todaslíderes de mercado Petrobras, Telebras todo mundo queria tra-balhar nas teles , que eram as empresas de ponta tecnológica ena gestão, inclusive, de recursos humanos. Depois que as multina-cionais se solidificaram, todo mundo queria trabalhar na IBM, naXerox, na GM, na Volkswagen... eram os grandes patrões. Poistemos de abrir o olho: daqui a dez anos, este quadro estará muda-do. Essas empresas estão todas inclusive a Xerox sob pressãopara se tornar mais eficazes, para ter custos de gestão mais baratos. A terceirização é irreversível. As empresas vão concentrar-se nas ati-vidadescore. A verticalização está acabando rapidamente e issoenseja cada vez mais a criação de empresas prestadoras de serviçopequenas e ágeis. Porque nenhuma multinacional vai querer umelefante terceirizado. Como vou terceirizar uma atividade que euquero baratear, entregando-a a uma empresa que tem os mesmoscustos que eu tenho? Não adianta, eu quero uma empresa pequena,mais barata, mais focada. Então, a oportunidade gigantesca no mer-

cado brasileiro, agora, é da microempresa. As pessoas têm de estaratentas a essa mudança. Não ficar imaginando que o único cami-nho é tornar-se gerente de uma grande empresa. Esse funil vai-seapertar mais, cada vez mais. A Xerox e outras empresas grandesterão menos espaços para empregador . Em compensação, oespaço para terceirização, não vejo limites nele...

JR: Você acha que a informática contribui para isso? E a tecnologia da comunicação?

CS: Eu acho que tanto a informática quanto, digamos, a infra-estrutura de comunicação, como um todo, contribuíram mas o88



grande instrumento de pressão é a competitividade das empre-sas. Acho que, hoje, os alunos de gestão empresarial deveriamestar se preocupando em ser capazes de administrar microempre-sas, porque a técnica de gerir uma microempresa não tem nada aver com a técnica de gerir um elefante do tamanho da Xerox ede outras empresas grandes. São coisas absolutamente distintas,são disciplinas diferentes. Eu costumo brincar aqui com o pessoaldizendo o seguinte: Se pegar alguém que passou a vida inteiranuma empresa como a Xerox, habituado a ter uma retaguardaforte atrás dele, e torná-lo dono de uma padaria, em não mais detrês meses ele vai quebrar a padaria. Em compensação, o seu Joaquim, que teve muito sucesso administrando a suaPanificação Nossa Senhora de Fátima, jamais encontraria espaçopara trabalhar numa empresa como a Xerox.

JR: Suas receitas para o sucesso.

CS: Difícil falar em receitas porque isso pode levar as pessoas aimaginar que há fórmulas de sucesso na prateleira, facilmentealcançáveis pelos interessados. Baseado na minha própria expe-riência e nas observações que fiz ao longo de quase quarentaanos de vida profissional, prefiro fazer duas listas: osdo se osdonot s.

Começando pelosdo s:

1. Reconhecer suas próprias capacidades e limitações e, com basenisto, mostrar o seu time. Ter em mente que, no conjunto, suaequipe tem que ser melhor que você.

2. Descobrir que atividades, tipos de negócios, funções, exercemsobre você aquele fascínio para levá-lo a ter prazer na vida

profissional.3. Capacitar-se tecnicamente. O espaço para a improvisação

amadorística está menor a cada dia que passa. Educação conti-nuada é um imperativo de sobrevivência. 89



4. Como dizia o velho Chacrinha quem não se comunica setrumbica . Desenvolva sua capacidade de se comunicar, leiamuito, escreva muito, aprenda a tratar o vernáculo com res-peito.

5. Investir tempo no estudo da gestão eficaz de recursos huma-nos, avaliar-se para ver onde estão seus shortcomingse desen-volver a convicção de que tudo, absolutamente tudo numaorganização acontece em função das pessoas que a compõem.

6. Ter muita paciência. Mais cedo ou mais tarde, as oportunida-des aparecem. É uma questão de observá-las atentamente,selecionar as que lhe interessam e, após detida avaliação decompetência, fazer a escolha.

7. Ser profissionalmente honesto. Contribuir com valor agrega-do no seu trabalho, não apenas para a empresa, mas para asociedade como um todo.

8. Aplicar-se nas suas responsabilidades. Fazer-se reconhecidocomo alguém que leva a sério os seus deveres profissionais.

9. Exercitar a capacidade de tomar decisões. Nada pior que umgerente em estado líquido , isto é, aquele que toma a forma

do vaso que o contém.

Esta lista poderia ser bem mais longa, mas vamos dar um bastapor aqui e partir para a relação dosdo not s.

1. Não imagine que você será capaz de projetar por muito tempo umaimagem diferente daquilo que você realmente é. Seja autêntico.

2. Não adotar o estilocowboy, aquele que tudo destrói à suavolta para atingir seus objetivos imediatos.

3. Controlar impulsos de arrogância, os desafetos de hoje talvezresolvam dar o troco amanhã.90



4. Evitar atitudes do tipo eu já sei tudo, não tenho nada aaprender com os outros .

5. Não cair na armadilha de imaginar que você receberia exata-mente as mesmas homenagens e deferências, se não estiver naposição importante que ocupa hoje.

6. Cuidado com a armadilha dos modismos. Você não será capazde funcionar como o campeão de todas as teorias gerenciaisque surgem a cada dia.

7. Não prometa o que você sabe que não pode realizar.

8. Não engane as pessoas que trabalham com você. Confiança seconquista ao longo de anos, mas para perdê-la, bastam algunsminutos.

JR: Marketing pessoal funciona?

CS: Tenho medo de fazer apologia do marketing pessoal porém,não posso negar que, na dose apropriada, é uma necessidade.Intencionalmente ou não, a gente acaba fazendo marketing pes-soal em três direções: subordinados, chefes e mundo exterior.Carisma é um ingrediente necessário ao sucesso e o gerente quetem e usa seus dotes carismáticos acaba, de certa forma, produ-

zindo o que se poderia chamar de marketing pessoal. Acho difícilencontrar executivos de sucesso que, em alguma dose, explícitaou veladamente, não usaram de práticas que se enquadrem nessacategoria. Afinal, o executivo, ele próprio, é um produto etodo produto precisa ser vendido .

Não engane as pessoas que trabalhamcom você. Confiança se conquista aolongo dos anos. Para perdê-la, bastam

alguns minutos.91



JR: Momento mais importante na vida profissional.

CS: Foi quando assumi o papel de liderança na implantação dafábrica de cédulas da Casa da Moeda. Ali senti o gosto pelomanagemente adquiri, de um golpe, toda a crença de que teriaque suprir, com aplicação e força de vontade, a minha quaseabsoluta falta de capacitação profissional. Foi terrível tomarconsciência de que eu estava fascinado por um jogo que nãosabia jogar. Ali tomei a decisão: farei tudo o que estiver ao meualcance para, um dia, poder ser reconhecido como um Gerentecom G maiúsculo.

92



Roberto DuailibiAntes de se tornar o D da DPZ

Roberto Duailibi quase justifica o chavão dispensa apresenta-ções . Pouca coisa aconteceu na propaganda brasileira dos últi-mos trinta anos que não tenha tido sua participação tanto noconteúdo quanto na forma pois, a par de ser criador, adminis-trador, contato e media-man, Duailibi tem sido incansável defen- sor da propaganda na área política, estrito senso.

Quem, contudo, viveu um passado recente em que o francêsSeguela recomendava não contem pra minha mãe que eu traba-lho em propaganda, porque ela pensa que eu sou pianista numbordel ; Geraldo Alonso, pai, hospedava-se em hotéis assinando a ficha de hóspede como comerciante e os espanhóis diziam-sedesigners, mas nunca publicitários pode apreciar a contribuiçãodada por RD ao aperfeiçoamento e à legitimação da profissão de publicitário no Brasil.

JR: Nos últimos trinta anos e, em particular, nesta última década,

o profissional Roberto Duailibi é sempre associado à DPZ, certa-mente a agência brasileira de maior fama e sucesso. Gostaria de focar esta entrevista no caminho que Roberto Duailibi percorreu até fundar a DPZ.

RD: Tive a sorte de trabalhar com gente que ajudou a criar o sis-tema publicitário no Brasil, todos de outras áreas e profissões. Já

existia a Escola de Propaganda, recém-fundada, mas a profissãonão era reconhecida. Trabalhei na McCann, na Thompson, naCIN e na Standard. Naquele tempo, carregávamos clichês pelasruas, atravessávamos a Praça da Sé e começávamos a ter aceita-ção e compreensão dos anunciantes e dos veículos. Era uma pro-93



JR: Quando viajou pela primeira vez?

RD: Fui pela primeira vez ao exterior premiado pela IAA (Inter-national Advertising Association).

JR: Então você já estava em propaganda?

RD: Sim, trabalhava na Standard, como redator com o Júlio Cosi Jr., um dos grandes mestres dessa profissão. A IAA fez um concur-so para jovens, oferecendo passagens e hospedagens, patrocinadopela Philips. O tema era o transístor, recém-inventado. Por umacoincidência, naquele mês houve um confronto entre Egito eLíbia a Líbia era uma monarquia, tinha um rei ou um impera-dor e Gamal Abdel Nasser, para vencer o confronto, encomen-dou milhões de radinhos portáteis, transístores, que soltou naLíbia, de pára-quedas. Era um radinho que tinha só uma estação,a Rádio Cairo. A quantidade distribuída foi tão grande que osrádios praticamente não tinham valor comercial e a própriapolícia líbia não conseguiu confiscar todos. Então, o pessoal liga-va a Rádio Cairo e ouvia denúncias e críticas contra o monarca.Em uma semana, o exército derrubou-o. Foi a primeira revoluçãoliteralmente produzida pelo transístor, uma novidade tecnológica. Aproveitei esse gancho para escrever uma dissertação sobre o queaquilo podia significar para países que viviam escravizados pelasmonarquias da miséria e da pobreza. Ganhei as passagens e fui

para Paris e Londres. Isso foi no início dos anos 60. JR: Como você começou a trabalhar em propaganda?

RD: Nasci, literalmente, numa loja comercial. Cresci no meio decartazes, de material de promoção. Meus pais tinham um armari-nho em Campo Grande, Mato Grosso, era uma loja de moda e

artigos de moda: botões, plissés até hoje eu sei fazer plissé. Meupai viajava muito e a loja era bonita, com vitrines muito bem fei-tas na época, esse tipo de material vinha da França ou era pro-duzido no Liceu de Artes e Ofícios, em São Paulo. Os balcõestinham vidros de todos os lados, eram verdadeiras obras de arte.95



Eu participava da decoração das vitrines, que ficavam ao longoda entrada da loja. Isso também foi importante porque me fezconviver sempre com gente trabalhando, produzindo. Eramumas 12 ou 14 máquinas de costura, máquinas de arremate, e asmoças dando duro na conservação do material era uma convi-vência de trabalho.

JR: Você está falando do Roberto Duailibi com dez ou 12 anos deidade.

RD: Sim. Eu nasci e vivi nessa loja até os 12 anos.

JR: Irmãos e irmãs?

RD: Meus irmãos e irmãs trabalhavam na loja. Eu tenho oVictor, que é o mais velho e dez anos mais do que eu; depois, aLorice; um irmão chamado Fauze, que morreu e teve umainfluência grande na minha vida porque ele era desenhista;depois, a Therezinha, que hoje tem uma malharia; depois eu, oCarlos e a Sônia, que é jornalista. Éramos sete irmãos de umafamília libanesa meu pai era libanês. A culinária ainda teve umainfluência muito grande na minha vida e também a poesia. Meupai lia muita poesia para a gente em voz alta, principalmente emárabe.

JR: Você fala árabe?RD: Nada, mas alguma coisa consigo entender. Havia tambémmuitos livros na minha casa. Era o presente favorito dos meuspais: livro ou almanaque.

JR: Como é que foi a sua saída de Campo Grande para o primeiroemprego em propaganda?

RD: É, foi longa, a distância. Na verdade, voltamos para SP, por-que meus pais eram de São Paulo. Ele tinha ido para lá para96



acompanhar o general Klinger na revolução de 1932. Voltei paraSão Paulo e completei o ginásio no Benjamim Constant, que foiuma coisa boa, pela presença dos alemães, com sua organizaçãoe disciplina. Até hoje me dou com alguns colegas daquela época.Fui o orador da turma, no ginasial.

JR: É. Na época tinha formatura de ginásio e depois formatura decolegial.

RD: Que se chamava científico ou clássico. O BenjaminConstant era em frente à minha casa, o que era uma grande van-tagem. Depois, fiz o científico no Bandeirantes, um dos melhorescolégios de São Paulo e tinha o melhor clássico também. Paraajudar a pagar os estudos, trabalhei num jornal, chamado Jornalde Vila Mariana, e fazia história em quadrinhos. Acabamos fun-dando, com o Alvaro Moya, o Cortez e outros, a AssociaçãoBrasileira de Desenhistas, que dava cursos numa salinha alugadanum prédio velho no Vale do Anhangabaú, mas cujo objetivoera, na verdade, político.

JR: Você já estava exercendo uma atividade criativa, não?

RD: É. Nessa época apareceu a revista PN , que teve uma influên-cia muito grande também na definição da minha profissão. Eu

comprava a revista nas bancas e lia com muito interesse sobre aspessoas, as agências, os anúncios etc. Depois surgiu a revista Propagandaem São Paulo, eu estava me preparando para estudarmedicina. Meu pai foi farmacêutico, meu irmão mais velho ia sermédico e acabou químico, no Rio. Mas era uma época muitodifícil e me angustiava essa perspectiva de viver seis anos depen-dendo da minha família. Em Campo Grande, tínhamos sido

quase ricos, mas em São Paulo, embora não nos faltasse nada, oorçamento era apertado. Vivíamos perto da pobreza uma coisamuito paranóica. Acho que, até hoje, uma das motivações de eutrabalhar muito é fugir da ameaça da pobreza. Pois um dia abroo jornal e tinha um anúncio classificado, da Colgate Palmolive,97



pertinho da nossa casa, pedindo alguém para o departamento depropaganda e eu fui lá me candidatar. Aí, fui aceito e foi umaalegria. Primeiro, porque era perto de casa, dava para ir a pé e,depois, porque foi a grande escola para mim. Eu substituí oDirceu Borges, que foi trabalhar na Thompson. Na Colgate, eufazia o levantamento das verbas dos concorrentes, pegava revis-tas, relatórios de rádio e calculava, com a tabela. Foi assim queeu aprendi mídia. Eu era também encarregado de traduzir osanúncios americanos e tinha uma redatora que me prestigiavamuito, a Silvia Jatobá, que mora no Rio, uma pessoa maravilho-sa. Eu fazia essa análise da concorrência e tinha de escrever umrelatório o que fazia com facilidade. O pessoal gostava dosmeus textos, que eram cheios de humor, muito divertidos. Aí fuifazer o vestibular da Escola de Propaganda. Embora já tivessepassado no de Medicina, fiquei muito nervoso com o vestibularda Escola e, quando cheguei lá e vi a lista de nomes, eu era onúmero dois. O primeiro colocado tinha sido o Evaldo DantasFerreira. Voltei para casa numa alegria imensa. Lembro-me per-feitamente de ter pegado o bonde, na Praça João Mendes, e dedescer a Eça de Queiroz em direção à minha casa. Fui dançando.E pensava: Agora eu estou fazendo uma coisa de que eu gosto.E já era uma revolução no ensino, a escola dava um curso de umano e você saía com uma profissão. Eu devia ter uns 18, 19 anose a perspectiva de só começar a trabalhar com 26 ou 27, se tives-se sido médico, era apavorante. O curso foi muito legal, eu era

um dos melhores alunos. JR: Professores?

RD: O Zé Kfouri, o Alfredo Carmo, o Lima Martensen dava aula, oCaio Domingues, o Bicudo, que foi meu colega na Colgate-Palmolive, e também tive o Castelo, o Nogueira e o Saulo Guimarães

da revistaSeleções eu brigava com ele porque eu achava queSeleçõesera o próprio demônio, símbolo do capitalismo e ele ficavapor conta. Mas a grande admiração nossa era pelo Caio Domingues,porque o Caio ia dar aula de planejamento, nas sextas-feiras, comuma mala de couro inglesa elegantíssima, guiando seu MG 48, con-98



versível, era a própria imagem do publicitário bem-sucedido. Nos finsde semana, ele ia para o Rio de carro. Aí o Dirceu, que estava saindoda CIN, me chamou e começou um outro período muito feliz daminha vida, na CIN, que era uma agência pequena. A agência era doSamuel Vilmar e ficava na rua Barão de Itapetininga. Eu tinha uns 24anos, a agência estava se expandindo. Era um prédio construído peloNiemeyer, tinha um grande buraco no meio, e em volta eram as salase elevadores e, nos lados, salas também. A CIN começou nessa partede dentro. Com o crescimento da agência, eles alugaram uma salinhapara a redação, que foi para onde eu fui me sentindo o máximo.Tinha até varanda. Uma sala própria, era um paraíso. Aí aconteceuum episódio curioso. Fui convidado para ir trabalhar na McCann,pelo Francisco Gracioso, e fiquei lá menos de um mês. O Graciosoera o chefe de redação. Ele pegava nos textos dos redatores lia, confe-ria, corrigia com um lápis, reescrevia. Era, realmente, muito diferentedo mundo das duplas de criação e dos computadores. Mas aí a CINme chamou de volta quase que imediatamente, dobrando o meu salá-rio da McCann. Voltei para a agência de que gostava e passei aganhar três vezes mais. Pouco tempo depois, o Júlio Cosi Jr. saiu daMcCann para a Standard e convidou-me. A Standard tinha sede noRio, mas o escritório de São Paulo era importante. Quem chefiavaera o Ivan Meira e o Júlio era o diretor de operações. Foi o IvanMeira quem instalou a Standard no prédio da Praça Roosevelt, mobi-liou a agência quase luxuosamente, com muito vidro e as pessoas nãoestavam habituadas. Achavam que agência tinha de ser meio caótica.

Mas a Standard era um lugar muito bonito, com gente bonita, esta-vam lá, além do Júlio, o Otto Stupakof, o Jefferson, uma turma deprimeiríssima categoria. Quando lembro, hoje, vejo como essa profis-são tem e teve gente muito boa, grandes criadores, caras que revolu-cionaram a cultura do país.

JR: Você não acha que ainda faz falta uma crônica sobre essa geração, um livro?

RD: O Ricardo Ramos, num dos Anuários de Propaganda, fez oque eu considero um bom roteiro disso. Mas acho que está fal-99



tando, sim, alguém que recupere essas memórias feitas de tantosepisódios, porque a profissão foi feita de episódios. E foi tam-bém filha da Revolução Industrial, no Brasil. Nos anos 50havia muita indisciplina e a falta de ética era geral. Donos delojas comerciais criavam a campanha com uma agência e veicula-vam com outra, os anunciantes nem se importavam sobre quemia trabalhar para eles. Mas foram essas pessoas, nos anos 60, quederam as bases à profissão.

JR: Mas sem esquecer que, no final do século passado e no iníciodesse século, já havia uma atividade publicitária importante no Brasil.

RD: Você sabe que a história da propaganda na Argentina tam-bém é sensacional. Eles sempre tiveram uma indústria editorialmais avançada do que a brasileira, as emissoras de rádio como aRádio Belgrano. Em Mato Grosso, eu ouvia mais rádio argentinado que brasileira, e acabei falando espanhol.

JR: Dia desses, Roberto, eu recebi um convite da Standard Ogilvy para celebrar o cinqüentenário mundial da Ogilvy. Mas, paramim, a Standard Propaganda é mais importante e mais antiga.Como é que você vê isso?

RD: A Standard tem muitos mais anos, se você considerar a

pequena agência fundada pelo Cicero Leuenroth. Ele desenvol-veu a agência, literalmente, porque precisou comprar um estú-dio, em Madureira, que fazia anúncios para a Shell, e acabouficando com a conta da Shell no Brasil, que cresceu, transfor-mando-se num enorme cliente. Eu trabalhei muito para a Shell.Criamos coisas fantásticas para eles.

JR: Você trabalhou com o Magaldi, o Carlito Maia, o Prosperi?RD: Sim. Eles criaram o programa da Jovem Guarda, coisas pio-neiras de que nunca se tinha ouvido falar no país. Essas são aspessoas de minha geração, uma geração de luta, de trabalho,100



uma geração em que o importante, para nós, era o cliente e ofato de você criar empresas saudáveis, com espírito corporativo,que era tão necessário. Nós fomos a geração que sofreu o pré-68, a ausência de regras, e por isso a gente lutou tanto por umalei que, como disse o Mauro Salles, propiciou trinta anos de dig-nidade para a profissão, de 1968 a 1998. E está sendo uma dasprimeiras vítimas da globalização e da visão errônea do que é oliberalismo. Não sei como vai ficar a profissão, que reflexos vaiter nas escolas. Há diferenças brutais no tratamento entre clientee as agências. Vamos ver como se desenvolve isso...

JR Queria lembrar um episódio no qual nós fomos protago-nistas. A DPZ está completando trinta anos e a revistaVeja ,também. Você teve um papel importante no lançamento deVeja. Lamento não ter guardado um bilhetinho que você memandou e que dizia: Zé Roberto, estou saindo numa aventu-ra, juntando-me ao Petit e ao Zaragoza, e vamos abrir uma agência. Se eu tivesse guardado o bilhetinho, hoje seria umdocumento histórico.

RD: Isso foi naquele terrível ano de 1968. Para quem fala emrecessão, em aperto financeiro, tudo o que aconteceu depois de68 foi pinto . O ministro do Planejamento era o Roberto

Campos e o da Fazenda, o Bulhões. Eu era o gerente do escritó-rio da Standard em São Paulo. No Rio, o diretor-geral daStandard era o Alberto Moraes e Barros, com o Edeson Coelho.Eu, que estava voltado para a criação, pegava o telefone paraligar para os veículos e pedir pelo amor de Deus para não man-dar a fatura para o protesto, ligando desesperado para os clien-tes, pedindo pelo amor de Deus para pagarem, porque havia

uma moratória geral. Ninguém pagava ninguém, ninguém com-prava coisa nenhuma. Aquilo não foi só recessão, foi umadepressão da pior espécie. Foi a era pós-Jango e nunca saiu tantodinheiro do Brasil. Todo mundo mandava dinheiro para fora,porque ninguém confiava no que ia acontecer. 101



JR: Voltando ao lançamento daVeja...

RD: Pois é. Eles anunciavam nas suas próprias revistas, haviapouca televisão. Mas os veículos começaram a contratar agências apartir da necessidade de fazer filmes, para veicular na TV. Era tudofeito com permuta. O lançamento deVejafoi importante choviano dia do lançamento e o Victor Civita dizia que isso dava sorte.

JR: O Júlio Cosi tinha saído da Standard para a Alcântara Machado e, numa sucessão rápida, você apresentou a campanha;em seguida, saiu da Standard para montar a DPZ; o Neil Ferreiraveio logo depois, de repente também saiu, foi trabalhar com o Júlio e veio o Edeson Coelho, tudo isso num espaço de poucosmeses. A campanha da Standard estava demorando para ficar pronta e, finalmente, você apareceu trazendo apenas umlay-outembaixo do braço. Eu fiquei por conta porque achava que a nossa agência tinha de trazer um batalhão de coisas, roteiros de filmes,material promocional...RD: Eu lembro que a nossa idéia era, exatamente, provocar,levar primeiro uma semente para ver como vocês reagiriam.Como vocês reagiram bem, o resto da campanha foi em tornodaquele tema. Mas, na época, a gente acreditava muito numnegócio que o Júlio Cosi ensinava: você podia vender uma cam-

panha nas costas de um guardanapo. Se a idéia fosse boa, vocêpodia trazer um esboço, explicar para o cliente, fazer um rabiscoe ele comprava. E foi o que aconteceu. Mas não há dúvida deque as condições de hoje não permitem mais isso. Tem de levartudo muito detalhado e bem explicado.

Júlio Cosi ensinava: Você podevender uma campanha

nas costas de um guardanapo.102



JR: Você não acha que a campanha de lançamento deVejacriouexpectativas muito superiores ao próprio produto?

RD:Vejavendeu muito nos primeiros meses, mas, de fato, logoem seguida, a queda foi brutal. Mas isso também acontece com a Época, agora. Revista é uma coisa a que a pessoa precisa se habi-tuar, ela é meio orgânica para o seu leitor. Ele contribui paraela e ela contribuiu para o leitor. Nessa simbiose é que se vai for-mando o hábito de ler aquelas páginas, aqueles capítulos comaquela forma. Eu costumo dizer que uma revista é a extensão daspróprias pessoas, uma coisa meio biológica. MasVejaacabousendo vitoriosa, porque é uma revista corajosa este é um ingre-diente fundamental deVeja, a sua coragem de denunciar oroubo, a fraude, o desfalque, a corrupção. O Roberto Civita deveficar muitas noites sem dormir, e até ter a necessidade de prote-ger-se fisicamente, com guarda-costas, porque deve ter muitagente querendo se vingar de coisas queVejadenunciou.

JR: E quais eram as perspectivas do Roberto Duailibi antes da DPZ? Você deixou um excelente emprego.

RD: Era o maior salário da propaganda brasileira. Mas a decisãofoi baseada exatamente no clima que eu estava vivendo naStandard. E não era por causa da Standard, mas pelo que nós

estávamos vivendo antes de 68. Eu sentia que não ia ter futuro.Nessa mesma época, o Petit e o Zaragoza, para quem eu já fazia free-lance, tinham um estúdio chamado Metro 3. Eu saía daStandard, ia para lá, na Alameda Casa Branca. Eu tinha trabalha-do com o Petit, na McCann, e com o Zaragoza, na Thompson esse período de Thompson foi um período que vale a pena atéescrever um livro sobre ele mas sempre fiz muitos free-lances.

Mas eu estava na Metro 3 trabalhando com o Pierre Rousselet,escrevíamos histórias em quadrinhos, com uma personagemfeminina chamada Virgínia Zipf e eu vinha da Standard cansa-do daquela gritaria, daquele clima de nervosismo, transmitidopelo Alberto Moraes Barros, pelo Edeson, porque eles estavam103



tentando salvar a empresa, coitados. O negócio era desesperante.Ninguém pagava ninguém.

JR: Inclusive salários dos funcionários?

RD: Não, nisso a Standard nunca falhou. Era ponto de honra doCícero: salário não falhava. Mas quando eu ia para a Metro 3 eraoutra coisa, era voltar à profissão verdadeiramente, criar coisas,criar anúncios, histórias em quadrinhos, campanhas, era o que eugostava de fazer. O Petit e o Zaragoza estavam precisando de

alguém para ajudá-los no atendimento e Zaragoza disse paramim: Por que não você? Quando vim ao Rio, pedir demissãoao Guilherme de Vasconcelos, estava apavorado. Mas voltei paraSão Paulo e, na hora em que estava sobrevoando a cidade, pensei:

Agora sou mais um desempregado, sócio de dois espanhóis, numpequeno negócio. Aí eu vi São Paulo, com todas aquelas janelasa Av. Paulista... e em cada janelinha destas pensei tem alguém

que precisa daquilo que eu sei fazer, não pode dar errado. E onosso trabalho, no início, era fazer anúncio e ir vendê-lo para osclientes. Chegamos a ter seis bancos como clientes ao mesmotempo. A gente tinha um prazer enorme de fazer a criação. Aícomeçaram a aparecer clientes grandes Banco Itaú mas elesvieram naturalmente. Eu não levei nenhum cliente da Standard, eme orgulho muito de dizer isso. A Sadia quis sair comigo, aRhodia também, e eu me recusei. Disse não, a Standard confiouem mim para gerenciar o escritório de São Paulo, não vou fazeragora essa cafajestada. Mas isso é coisa que desapareceu da propa-ganda brasileira. Passou a ser padrão roubar os clientes confiados avocê. As pessoas não têm mais nem noção de que isso é antiético.

JR: Conte-me como é que, na JWT, uma vez você fez cem anún-cios num só dia?

RD: Essa foi uma missão incrível na Thompson. O RicardoRamos saiu e fui substituí-lo, e não é fácil você substituir um104



cara como ele, o pessoal da redação o adorava. Mas eu já tinhaprêmios, era o profissional com o maior número de folhas deouro, no único concurso que existia na ocasião da Folha deSão Paulo. Enfim, quando cheguei na Thompson, constatei quetinha trabalho atrasado pra burro, tinha envelope de pedido quenão acabava mais. Resolvi limpar, coloquei os redatores oGaliano, a Julieta, um pessoal superlegal num mutirão de 24horas e depois não tinha nada atrasado. Nessa ocasião, fui maisuma vez para um congresso da IAA e um dos programas docongresso era uma visita à Thompson, para um encontro com opessoal de redação. O chefe da redação da Thompson devia teruns cinqüenta anos, e eu tinha 25... A Silvia eu já estava casa-do me cutucava e dizia: Fala que você tem o mesmo cargoque ele... Mas eu não tinha coragem. Não vou falar nada por-que eles não vão acreditar, porque eu sou muito jovem para serchefe de redação.

JR: E havia uma separação entre oscopywriterse oslayoutmen,não havia diretor de arte...

RD: O próprio Eric Nice também eralayoutman.Melhor do queos outros. Mas a origem de todos oslayoutmenera a oficina gráfi-ca e, é claro, depois a cultura foi-se disseminando. Eu e o Eric for-mamos a primeira dupla, no Brasil, para uma campanha da Ford

que a agência não conseguia aprovar. Aí me tranquei com o Ericnuma sala e resolvemos fazer a campanha os dois juntos e aquilofoi um escândalo: Como é que um redator se tranca com umlayoutman? A diferença é que eu tinha a experiência das históriasem quadrinhos que era um trabalho obrigatoriamente feito emdupla e foi muito natural a gente trabalhar juntos. Eu sempredesenhei. Então, eu levavalayoutsdo tipothumb-nail.

JR: Como é?

RD: É quando você faz umlayoutinhoassim (desenha), do tama-nho de uma unha de polegar... 105



JR: Na Thompson, você ouviu aquela história que o Roberto Menna Barreto conta, no livro dele, que o Lessa disse para ele:

Propaganda é uma merda. Essa passagem do Roberto me marcou. Meu pai, também, nunca foi um publicitário muito convenci-do, tanto assim que, quando escreveu um livro chamado A Propa-ganda Antiga,ele o dedicou a duas pessoas: ao Cícero Leuenroth,que o tinha feito entrar na propaganda, e ao Carlos Lage, que otinha feito sair. Você conviveu com esse pessoal, um pouco envergo-nhado da profissão...

RD: Sem dúvida. Ninguém se declarava publicitário. O próprioGeraldo Alonso contava que, quando ia a um hotel, ele se regis-trava como comerciante . Havia muito preconceito e há ainda.Você vai a muito departamento de criação e os caras falam quetrabalham meio a contragosto. Por exemplo, na Espanha, vocênão diz que é publicitário, tem que dizer que édesigner . O Antonio Carlos Magalhães, no enterro do Sergio Motta, dissepara um político que estava ao seu lado: Este é o RobertoDuailibi, um publicitário competente e sério: duas coisas que sãoraras nessa profissão...

JR: Você acha que há futuro para a agência de propaganda?

RD: Acho que sim. Porque se cada vez mais a gente voltar à

essência da nossa profissão, que é fazer um bom texto, um bomdesenho, se você trabalhar com pessoas éticas, com industriais ecomerciantes éticos, pode ser. Muita gente está sentindo o hor-ror de conviver com o free-willing , o vale-tudo da remuneração.Cada um por si, praticar o comércio meio sem regras. Eu achoque vamos revalorizar a profissão, os veículos vão continuar pre-cisando dos publicitários. Isso é fundamental.

JR: E os novos veículos? A Internet é um novo veículo?

RD: Por enquanto não, embora a Internet seja, de todos, o maismensurável. Há uma diferença brutal entre o computador e a televi-106



são, porque você fica em frente ao computador para trabalhar e emfrente à televisão para se divertir. Na hora em que o computadortenta divertir, você acaba se fixando em poucas coisas. Atualmente,as duas categorias de sitesmais acessados são sexo, em primeirolugar, porque é a diversão universal, e o segundo, por incrível quepareça, é genealogia. Porque as pessoas estão descobrindo no com-putador o seu próprio mundo, porque na hora em que constrói oureconstrói como viver o seu amor, você está fazendo uma viagem.Mas sexo é diversão e genealogia é trabalho, é pesquisa.

JR: Trabalho, pesquisa, novos comportamentos... Aí volto a falar com o sociólogo: você considera esse conhecimento, essa curiosi-dade sobre a natureza humana uma característica marcante da profissão?

RD: Fundamental. Você assiste a uma seção debrain-stormdopessoal de criação, e eles estão, ao mesmo tempo, voltados parao consumidor e para a própria necessidade de ganhar um prêmioem Cannes que é uma força poderosíssima hoje, na criação. E,às vezes, há distorções brutais na abordagem do anúncio porcausa da angústia de ganhar o prêmio. Na época em que eu erasó redator, eram poucos os prêmios.

JR: Cannes, mesmo, ainda não fez trinta anos.

RD: Aquilo virou uma máquina de ganhar dinheiro, de distorcera cabeça dos jovens de uma forma brutal.

JR: E o que é que você diz para os jovens, para os nossos alunos,que querem ingressar na profissão?

RD: A primeira lição é de relacionamento humano e é a seguinte:Consiga e mantenha clientes. Entre todas as tarefas profissio-107



nais, é a mais importante. Quando eu digo manter, significa tornarsatisfeitos e fazer a venda repetida. Porque aí você estará mostran-do que sabe escrever, sabe desenhar, sabe planejar, ou sabe prever,conhece as angústias desse cliente. Com isso, de certa maneira,você está garantindo todo o restante que é a criação de condiçõesboas de trabalho, a defesa da dignidade da profissão. Você nuncaserá feliz trabalhando numa profissão desrespeitada. Nunca. Éuma obrigação de cada um de nós tornar mais respeitada a nossaprofissão. Acho que a escola deveria ensinar para os alunos o culti-vo do relacionamento humano, como criar uma agenda, comomandar bilhetes, como se relacionar, como criar lealdade. Vocêsabe que essa ainda é a grande falha das nossas escolas, como fazeruma entrevista, como se relacionar. Havia um livrinho americano,antigamente, chamado How to pick up girls, e tinha 12 regras paravocê seguir. Se nós pegássemos aquilo e transformássemos girlsemclientes,teríamos tudo ali.

JR: Administrar o relacionamento.

RD: É isso mesmo, acho muito estranho a falta disso num publi-citário. Ontem, entrei no departamento de criação e, do pessoal,só um se levantou para me cumprimentar, abraçar, o resto ficouinibido. As pessoas têm de aprender a se relacionar, a criar umcírculo de amizades, de apoio. Outro conselho que eu daria é oseguinte: Faça de cada trabalho uma missão de Deus , querdizer, as coisas têm que ser tão importantes para você, em rela-ção ao seu trabalho ou à sua profissão, que, se tiver descrença, omelhor é abandonar a profissão e procurar outra coisa.

As pessoas têm de aprendera se relacionar, a criar um

círculo de amizades, de apoio.

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JR: Mas a nossa tradição religiosa não é de que Deus condenou ohomem ao trabalho, de que aquilo foi um castigo?

RD: Quando digo missão de Deus , quero dizer como umacoisa importantíssima. São Francisco diz: A felicidade é estarocupado. Eu acho que estar ocupado, realizar uma tarefa, prin-cipalmente hoje, com a complexidade da vida nas cidades... Vejopelas pessoas mais modestas, uma faxineira, um motorista com osimples fato de ter um emprego regular, eles conseguem coisaspara si, para sua família, porque têm um emprego, têm um salá-rio. A coisa mais terrível é exatamente não ter o trabalho.

JR: E o fim do emprego?

RD: Acho que, pelo contrário, o emprego traz a diminuição dacriminalidade, o aumento de satisfação que são as medidasjaponesas. O nível de felicidade é mais importante do que arenda per capita.

JR: O que foi a ESPM na carreira de Roberto Duailibi?

RD: Para mim é a memória da juventude, uma marca, os colegasque fiz e que me acompanham pela vida inteira, a experiência deter dado aulas que eu considero a coisa mais preciosa da minhavida. Havia alunos muito mais velhos do que eu e criei aquele

negócio de fazer anúncio, criar porta-fólios e atrair outros cole-gas para dar aula. Também, a experiência da convivência com oOtto Scherb. Quando era diretor de cursos, tínhamos um proble-ma sério com os professores que faltavam. Quase 50% de alunosaprovados eram muito feios e sisudos. Eu olhava aquela classe edizia para o Otto: Nós não podemos aprovar as pessoas só por-que passaram no vestibular. Essa classe é muito feia, olha essa

gente que está aí. No próximo vestibular, vamos aprovar umasmeninas bonitinhas para dar encanto nesta classe. Esses carasparecem que vêm diretamente do departamento de contabilida-de. Tivemos sorte, naquele ano, por mérito, foi aprovada aBruna Lombardi e também uma menina americana, a Bonnie,109



uma garota italiana... Nós colocamos umas seis ou sete meninasbonitas. Os professores passaram a freqüentar mais a aula... ABruna é um talento fora do comum, a maior contadora de piadasque eu conheço. São esses pequenos truques, essas pequenas per-cepções que são importantes. Você tem que ter coisas bonitas àsua volta. Se alguma coisa o irrita, esteticamente, substitua, mudea posição, faça alguma coisa, se não lhe faz bem. Como diretorde cursos, também me orgulho muito de ter criado cursos paratrazer receita para a Escola, que era outra coisa olhada com des-confiança. Mas tínhamos que gerar caixa, só podíamos pagar ascontas, no final do mês, se a gente tivesse dinheiro. Então fize-mos cursinhos, seminários... Essa área foi muito desenvolvida. Etambém tivemos a sorte do Antonio Nogueira administrar muitobem esse dinheiro, investindo na bolsa e saindo na hora certa, oque permitiu à Escola formar patrimônio e comprar um terreno. Acho que muitas pessoas foram importantes, mas quem teve amaior influência na Escola, como instituição permanente, foirealmente o Otto Scherb. Inclusive com a sua preocupação dereconhecimento pelo MEC coisa que todos nós desprezáva-mos. O espírito do ensina quem faz dava muito charme para aescola, mas, como instituição permanente, essa legitimação aca-dêmica foi muito importante e ele acabou convencendo todomundo. Eu reconheço que se o Otto não tivesse feito isso, nãohaveria Escola.

JR: Receitas para o sucesso?RD: Não há receitas. Há trabalho incessante, constante, auto-gerado. E uma vontade imensa de fazer melhor.

JR: Marketing pessoal?

RD: É importantíssimo. Você contrata quem você conhece. E aconfiança começa a se formar com o conhecimento. Assim, daraulas, escrever artigos regularmente, escrever um livro a cadaano, dar entrevistas, divulgar seu trabalho, participar de seminá-110



rios, congressos, conferências tudo isso contribui para gerarmais demanda por seu talento.

JR: Momento mais importante da vida profissional.

RD: Ainda quando trabalhava com meus pais, na loja. Aos dez,11 anos, eu já acompanhava tudo, principalmente em promoçãono ponto de venda.

111



indicar nativos para a presidência da Philips, em seus respecti-vos países. Isto fez parte de um processo cultural e a mudançadeu-se de forma rápida, não só na América do Sul, mas tambémnos Estados Unidos, na China... Minha nomeação foi uma dasprimeiras, mas, nos últimos dois anos, foram designados váriosoutros presidentes locais .

JR: Isso pode indicar para os jovens executivos brasileiros quehá mais chances nas multinacionais do que antigamente?

MM: Não resta a menor dúvida. Hoje tenho, sob minha respon-sabilidade, não só o Brasil, mas toda a América do Sul. Quandoassumi, encontrei cenários muito semelhantes na Argentina, noChile, na Venezuela e na Colômbia. Os presidentes da Philipsdesses vários países eram também holandeses ou europeus. Partido princípio de que já existem executivos locais com competên-cia e conhecimentos acumulados para assumir funções de ponta.No período de pouco mais de um ano com uma única exceção

eu substituí todos os estrangeiros. O resultado tem sido excep-cional e a motivação aumentou enormemente. Acho que issorepresentou um sinal extremamente positivo, principalmentepara os jovens. Hoje não há limites porque a Philips opera emcem regiões e não mais país-por-país. Um jovem executivo doChile, do Brasil ou da Argentina sabe que suas ambições não selimitam mais às fronteiras de sua nação.

JR: Você está há muitos anos na Philips, não?

MM: Desde 1972.

JR: De 1972 até agora, são 27 anos na mesma empresa. Comovocê chegou à Philips?

MM: Sou engenheiro, ninguém é perfeito... Terminei meu cursoem Recife, no final de 1969, e planejava fazer pós-graduação. Narealidade, pretendia me dedicar às atividades acadêmicas. Fuipara a Holanda fazer mestrado. 113



JR: Você já estava na Philips?

MM: Não, não tinha nenhum vínculo com a Philips. Basicamente,contei com um suporte financeiro do governo holandês e tambémda Philips, porque a empresa tinha um programa de ajuda. O meuprofessor de telecomunicações era belga e acabou sugerindo quefosse para a Holanda. Fiquei dois anos, terminei o mestrado e espe-cializei-me em telecomunicações, no momento em que a Philipsestava investindo numa fábrica em Recife. Coincidência, não?Então, fui convidado para passar por mais um período de treina-mento na Holanda e, depois, vim para Recife, para assumir a gerên-cia do projeto de implantação da fábrica. Meu plano de vida nãoera trabalhar na indústria, mas pensei: Quem sabe, fico uns doisanos para adquirir um pouco de experiência prática, antes de ini-ciar minha vida acadêmica... . Bem, dois anos tornaram-se 27.

JR: E a vida acadêmica?

MM: Não me afastei completamente. Meu ambiente era indus-trial, mas dei aulas na Escola de Engenharia, na Federal e tam-bém na Politécnica. Mas, em seguida, como conseqüência natu-ral, comecei a assumir responsabilidades na área comercial e aí aimprevisibilidade é muito grande. Tive que abandonar a ativida-de acadêmica.

JR: Eu ia perguntar como você aprendeu o holandês, língua quenão é comum os brasileiros falarem, mas isso está explicado.MM: Não sei se se trata de algo indispensável. É uma línguafalada por apenas 14 milhões de pessoas na Holanda, mais oumenos 200 mil nas Antilhas Holandesas e mais 300 mil noSuriname. E só.

JR: Mas isso poderia ser dito a respeito do português, apesar daquantidade maior de pessoas que falam a nossa língua.

MM: Mas o português também é falado na China, em Macau eem alguns países na África...114



JR: Falar outros idiomas é indispensável para o executivo brasileiro?

MM: Dominar o inglês é condição básica. E também o espanhol,para quem deseja fazer negócios nessa região. Não falo do por-tunhol , que é terrível. E é importante dominar uma terceira lín-gua: o francês ou o alemão.

JR: Você fala espanhol?

MM: Falo um espanhol razoável. Não é portunhol .

JR: Como você evoluiu do portunhol para o espanhol?

MM: Sou muito curioso e interessado em línguas. Prefiro estu-dar um pouco mais, para falar bem. Eu me cobro nesse aspecto.Por exemplo, acabei perdendo muito do francês por falta de prá-tica. Mas sobre o espanhol, tive uma convivência intensa, naHolanda, durante dois anos, com colegas da Espanha e da América do Sul. E o meu interesse pela língua foi despertado.Percebi que coisa terrível é as pessoas achando que balbuciar trêspalavrinhas espanholas intercaladas com o português basta. Umabsurdo. Mas estudei um pouco e com, relativamente, poucoesforço você chega a falar espanhol razoavelmente bem.

JR: A revistaThe Economist publicou, há uns dois anos, um

suplemento sobre o Brasil em que faziam críticas aos nossos polí-ticos, mas reservaram elogios aos executivos brasileiros, dizendoque estavam entre os melhores do mundo. Você concorda comisso?

MM: Acho que o executivo brasileiro principalmente o que sepreocupou em adquirir um bom nível educacional acaba, de

fato, tendo um papel de destaque. Isto se deu, principalmente,por causa das circunstâncias em que o Brasil vivia, até meados dosanos 90. O número de variáveis e de incógnitas que tínhamos quegerenciar era enorme. O executivo brasileiro funcionava numainstabilidade muito maior do que o executivo europeu. A instabi-115



esses jovens, para conversar e trocar idéias. Obviamente, as qua-lidades do jovem têm muito a ver com a qualidade da escola quefreqüentaram. Mas, de maneira geral, o nível é bastante bom.

JR: Você fala em jovens graduados.

MM: Sim, jovens com graduação, que se encaminham para omestrado. Fazemos uma primeira seleção entretraineesjá gra-duados. Os que ficam são observados e, quando demonstrampotencial, tornam-se candidatos aos postos-chave.

JR: Entre os novos produtos, lançados pela Philips no Brasil, qualestá obtendo maior sucesso?

MM: O nosso gravador de CDs tem um apelo extremamenteforte. Ele atrai por ter duas aplicações básicas: uma é podertransformar sua coleção de LPs em CDs, preservando seu patri-mônio; outra é customizar os seus CDs com suas músicasfavoritas. Outra vantagem é poder presentear um amigo comuma gravação particular. Isso tem um apelo muito forte. Ooutro produto é o DVD Digital Video Disc disco digitalidêntico a um CD com filmes longa-metragem com som e ima-gens gravados digitalmente, com 32 opções de legenda e oito

opções de trilha dublada, que vai ter uma penetração muitogrande no ambiente doméstico. É um entretenimento que podeser operado como uma máquina de videogame para as criançasou para ohome-cinema. A qualidade é excepcional, mas é claroque a velocidade de decolagem do DVD será em função da dis-ponibilidade de títulos. O CD Áudio levou cinco anos paradecolar, o DVD deve fazê-lo mais rapidamente. O CD Áudio

representava uma tecnologia completamente nova, mas acredi-tamos que é um produto que vai vender por muito tempo. Oterceiro produto é a TV de tela plana, mas que ainda atinge umsegmento de mercado muito restrito, pois o preço, por enquan-to, é alto: 25 a trinta mil dólares. 117



JR: E não é um contra-senso vocês usarem um comercial paradivulgar esse produto, tão caro, como uma economia de espaço?

MM: Estamos no início de um processo. O apelo à economia deespaço foi para destacar o diferencial de um produto que vocêpode realmente pôr na parede. Mas certamente o produto vai cairde preço, como tem acontecido com todos os produtos de consu-mo. Daqui a um par de anos, estaremos falando numa fração dessepreço de hoje. Mas como uma solução tecnológica para autodefi-nição, para a TV digital, é extremamente importante. Estamos tra-balhando o aspecto criação para despertar o consumidor para umanova geração tecnológica, para a televisão do futuro. Nosso objeti-vo de curto prazo não é de vender grandes volumes.

JR: E o caso do DVD? Houve algum acordo da indústria para evi-tar o que aconteceu com ohome video? Porque acho que o consumidor fica preocupado com a aceleração tecnológica e temreceio de adquirir algo que será obsoleto rapidamente.

MM: Para sua primeira pergunta, a resposta é sim. Não teremos,com o DVD, aquela disputa entre três sistemas que houve nocaso dos videocassetes VHS, Beta e V 2000. Para o DVD, aPhilips liderou um consórcio, que foi agregando vários partici-pantes, e, hoje, existe um padrão mundial. O consumidor podeficar tranqüilo, pois o produto terá vida longa. Claro que sempre

haverá produtos com mais facilidades, com mais features. Mas atecnologia básica do DVD será tão duradoura quanto a do CD Áudio. Quem comprou um CD Player há dez anos, sabe queainda hoje pode usá-lo. A funcionalidade vai aumentar, expan-dir-se, mas a tecnologia básica será a mesma...

JR: Como consumidor, fico irritado quando compro um novo apare-

lho, que vem acompanhado de um manual de instruções de 300 pági-nas! Será que, no futuro, só Ph.D. s vão poder comprar as novidades?

MM: Essa dificuldade é universal. A tendência, daqui para afrente, é que um conjunto básico de instruções de operação de118



qualquer produto seja cada vez mais parte integrante do softwaredaquele produto. Na verdade, em relação aos produtos eletrôni-cos, existem três pilares básicos. Dominando a tecnologia dessestrês pilares básicos, uma empresa pode construir qualquer pro-duto eletrônico. O primeiro deles é odisplay, que é o meio decomunicação da máquina. Ele pode ser umdisplayde tecnologiaconvencional, pode ser um como aquele ali ou pode ser um plas-ma; o certo é que sempre haverá umdisplaycomo meio decomunicação. O segundo pilar são oschips, ou seja, os circuitosintegrados onde está a memória, a inteligência residente do pro-duto. O terceiro é o software, é a programação. A variabilidadenessas três dimensões é o que torna um produto diferente deoutro. Hoje, uma televisão é uma televisão. O que diferencia ofabricante A do fabricante B são odesign, os chipsque cada umcoloca no produto e muitos, muitos softs. A mesma coisa vai seaplicar a qualquer outro produto. Mas os softwaresdesses pro-dutos de consumo ainda não são tão poderosos como os softsdeum PC. Mas os televisores ou os videocassetes vão ficar cada vezmais potentes, e em relação a uma parcela cada vez maior dasinstruções que o usuário vai ter de seguir, ele vai poder interagircom o aparelho. Eu concordo com você que, atualmente, essesmanuais são uma chatice.

JR: Algumas provedoras de TV a cabo funcionam assim, inter- agindo...

MM: Sim, você já tem, no seu controle remoto, um cardápio,que vai operando. Na realidade, o grande precursor desse pro-cesso foi exatamente a Apple, que procurou transformar o com-putador em algo agradável.

JR: Até hoje, eu não consigo usar Windows. Fiquei com o

Macintosh.MM: A pessoa se habitua. Meu primeiro computador foi umXT2C, uma maquininha fácil de usar, mesmo para o leigo. Masos primeiros contatos com aquela máquina foram horrorosos. Os119



softsdo Microsoft eram muito mais para programadores do quepara os usuários comuns. Na minha opinião, o manual deve estara serviço dos que têm mais curiosidade, ou querem mais detalhesem relação às potencialidades do equipamento. As coisas come-çam a migrar nessa direção. Nas próximas gerações de produtosnossos, vai ficar mais e mais visível.

JR: Numa entrevista com o Carlos Salles, da Xerox, ele declarouque diz aos jovens que se devem preparar para um mundo comcada vez mais trabalho e cada vez menos emprego. Qual é a suavisão?

MM: Eu concordo. Na realidade, os conceitos de emprego, deempregabilidade vão mudar profundamente nos próximos anos.Estar vinculado a uma empresa com esse modelo vai, ao longodo tempo, sofrer uma profunda transformação. Hoje a imprensadiz que X por cento da população brasileira vive da economiainformal... . O enfoque está absolutamente errado. Pode serinformal porque não tem mecanismo de coletar impostos. Mas,nesse modelo, vejo que a população brasileira está buscando,com criatividade, uma forma de conseguir mais trabalho semnecessariamente ter um emprego. Na minha opinião esse proces-so deveria ser mais estimulado do que criticado. Esse é o modelodo futuro. Implica trabalhar em casa, buscar os próprios recur-sos, criar a sua base de clientes, tudo fundamentado no que você

conhece. Menos indústria e mais serviço: essa é a direção em queas coisas vão caminhar.

O brasileiro está buscando,com criatividade, uma formade conseguir mais trabalho

sem necessariamente ter um emprego.

JR: E você acha que o governo brasileiro está em sintonia com isso?

MM: Para que esse modelo tenha sucesso, é preciso investir naformação das pessoas. Vamos ter que criar milhões de pequenos120



empresários, empreendedores que vão ser donos de seus pró-prios negócios. Acho que o nosso grande desafio é na educação.Veja o caso da Coréia. Em um período de mais ou menos 15anos, a população do país saiu de uma média de três anos e meiode escolaridade para 12 anos! Isso explica o salto dado pelo país.Ou nós investimos nessa área, ou vamos criar uma população demicroempresários com baixo grau de escolaridade e, conseqüen-temente, de baixo grau de produtividade.

JR: Então, você vê a proliferação de micros e pequenas empresasno Brasil como fator negativo?

MM: Não. Esse caminho é inevitável, aqui e lá fora. Mas noBrasil isso acontece como conseqüência da crise econômica. Sóque, para que alguém possa ser dono do seu nariz, montando opróprio negócio, precisa ter um mínimo de educação. Comofazer um planejamento, como definir uma estratégia, como exe-cutá-los, como atender um consumidor, como pagar os impos-tos? Deve-se passar da informalidade para a formalidade e o pro-cesso pode ser otimizado se investirmos em preparar essespequenos empresários para esse futuro inevitável.

JR: Você não acha que existe uma certa cultura antibusiness , no Brasil?

MM: Talvez. Porque temos vários brasis no nosso território.Talvez em certas regiões até mesmo de onde eu venho oempresário ainda seja visto um pouco como vilão. Mas não achoque seja a tônica no Brasil como um todo. Já evoluímos bastantee, inclusive, o papel do governo no setor produtivo depois queo processo de privatização foi detonado tem-se reduzido. Porisso eu acho que a idéia de o governo ter responsabilidade produ-

tiva vai-se reduzir pela própria redução da oferta de emprego porparte do governo. O processo de negociação política vai ficarmais transparente. O processo de privatização fez com que ofertasde cargos, posições etc. fossem reduzidas. Mas, claro que temosum problema cultural desde a época dos jesuítas, quando ganhar121



dinheiro, obter lucro, era considerado pecado. Havia até umapassagem, na Bíblia, que dizia que quem tivesse lucros jamaisentraria no reino dos céus. É uma cultura bem diferente da ameri-cana, onde o lucro é considerado justa recompensa do esforço decada um. Durante muito tempo, nas regiões menos desenvolvidas,o empresário era tido como um explorador, e o empregado comoum coitado. Mas acho que vai ficando coisa do passado.

JR: Qual, é hoje, o negócio da Philips?

MM: A Philips é uma empresa eletrônica, que tem a preocupa-

ção de estar sempre junto ao consumidor, quando se desloca, nasua casa, quando ele tem a preocupação de tratar da saúde. Emcasa, estamos junto ao consumidor com sistemas de iluminação,com aparelhos de entretenimento doméstico, como televisores,videocassetes, som etc. Quando ele está em deslocamento, esta-mos com ele, por exemplo, ao carregar no bolso um telefonecelular, ao levar umhand-held PC, que é um computadorzinho

portátil, ao utilizar seudiskman. Quando o consumidor vai a umhospital fazer ultra-sonografia, tomografia computadorizada, res-sonância magnética ou um raio X, ele vai encontrar a Philipspresente. Quando a esposa vai à cozinha preparar a comida e usaprodutos Wallita, ela está com a Philips. Procuramos fornecermeios para o consumidor se sentir satisfeito, estando semprejunto deles. Esse é o objetivo.

JR: Ele não é um pouco amplo?MM: Sim, mas a eletrônica hoje é ampla. Era estreita, quandocomecei há muitos anos. Hoje, a vastidão da eletrônica é impres-sionante: atinge quase tudo, do ponto de vista do suporte à nossaforma de viver.

JR: Por que você acha que a Philips teve sucesso com a política demanter a marca numa grande variedade de produtos?

MM: Há uma diferença. Nossos consumidores não engolem osprodutos Philips, diferentemente do que acontece com uma122



Nestlé ou Parmalat. No máximo, chegamos aos seus ouvidos,pois fazemos equipamentos de surdez também. O nosso ramo denegócios conduz, mais e mais, a um envolvimento emocionalentre o produto e o consumidor. Estamos migrando para umasociedade sem necessidades físicas. Na Europa, e em certasregiões dos Estados Unidos, o estímulo para alguém sair de casae comprar um aparelho de TV ou de som tem mais a ver comemoção e sedução do que com necessidade. O aspecto emocio-nal envolve também a marca do produto: o consumidor devesentir-se bem com ela; deve ver nela uma qualidade intrínseca;ver nela possibilidades de continuidade e da certeza de que temboa tecnologia. Hoje, isso é comum até na área de áudio paracrianças. Elas têm orgulho de ter um certo equipamento, comuma certa potência e aplicação, como as pessoas que guiam têmorgulho de ter Mercedes, BMW etc. Dentro desse contexto, sevocê opera com multiplicidade de marcas, dificilmente vai criarumlinkemocional. É como um rapaz que tem cinco namoradas:acaba não amando nenhuma. A Philips tinha muitas marcas nopassado, mas resolveu adotar a política de uma empresa identifi-cada de forma unívoca em todo o mundo, cuja marca deve teruma relação afetiva e efetiva com o consumidor. Procuramossoluções multifuncionais para os produtos do futuro. Essa mesapoderá ser só uma mesa, ou vai ser, digamos, também uma lâm-pada; vai acender no meio da sala, para iluminar. Uma caixaacústica vai ser também um jarro. Temos que gerar emoções, e o

impulso de compras será mais por esse caminho do que pelanecessidade. Quando não tenho necessidade e compro por emo-ção, prefiro comprar uma marca com a qual me identifico, queseja confortável.

JR: E quem é o Philips da marca? Houve um Sr. Philips?

MM: Sim, existe a família Philips. Em meados do século passa-do, o filho de um banqueiro na Holanda, o Gerhard Philips, eraengenheiro, e pediu ao pai alguns milhares de florins, porqueachava que tinha uma excelente idéia para desenvolver e fabricarlâmpadas. O velho Philips resolveu investir a quantia, meio a123



fundo perdido, mas o negócio deu certo. Gerhard Philips criouum processo industrial para fabricação de lâmpadas quase aomesmo tempo que Edison desenvolvia o seu, nos EstadosUnidos. No final do século, havia na Europa uma grande deman-da por iluminação, e o irmão dele, Anton, que era um gênio paracomerciar, entrou alguns anos depois na empresa e foi a grandealavanca.

JR: A Philips holandesa patrocina uma equipe de futebol, o PSV Eindhoven, onde atuaram o Ronaldinho e o Romário. Como éque deixaram esses craques irem embora?

MM: Isso é investimento. O PSV opera como empresa: comprae vende seus artigos no momento.

JR: A Philips não tem nenhum investimento específico em esporte por causa do PSV ?

MM: Não. O time foi, de fato, criado como o time da Philips,mas foi evoluindo. Hoje a Philips tem assento noboard do PSV,mas ele opera como uma empresa. A Philips não tem patrocina-do futebol fora da Holanda.

JR: Um outro aspecto que interessa a nossos leitores é a comuni-cação. Vocês trabalham com duas agências de propaganda ligadas

a multinacionais: uma é ligada à DMB& B e a outra, à Euro.Como é que você vê essa questão do alinhamento internacionalde agências?

MM: Sobre os prós e contras de um modelo ou de outro, pode-ríamos discutir até amanhã. Historicamente, a Philips operavaquase só em base local, do ponto de vista de agências e campa-

nhas. Eventualmente, tínhamos alguma campanha global, institu-cional. Mas em produtos, principalmente, todo o processo erasempre decisão local, associada a agências locais. Mas, há trêsanos, foi tomada a decisão de alinhar a Philips, mundialmente,com duas agências: a Euro e a DMB&B. Você pode imaginar124



que, de início, houve um certo tumulto, porque trabalhávamoscom algumas agências há vinte anos ou mais. Já havia uma quí-mica na agência, a parte química é extremamente importante.Tivemos que retomar o processo quase que do início com asnovas agências. A Salles já atuava no passado, mas a Euro nemexistia no Brasil. Mas, hoje, acho que a decisão foi correta, dedu-zidos os tumultos iniciais da reaprendizagem e da busca da quí-mica, um processo que leva tempo. Hoje temos produtos globaise clientes globais, como o Carrefour e o Makro e, além disso,clientes que formam cadeias regionais na América do Sul. Éimportante que também tenhamos uma mensagem única, bemdefinida, focada no consumidor. Muitas das negociações demídia já são regionais e algumas, globais.

JR: Você está falando das vantagens. E as desvantagens?

MM: É muito difícil alguém ser tão eclético que consiga enten-der a diversidade das populações da América do Sul. Há territó-rios e ambientes diferentes, um coração brasileiro, um coraçãoargentino etc. Chegamos a pensar: As pessoas locais entendemmuito mais a forma de linguagem, a forma de estabelecer conta-to com o consumidor do país A, B ou C. O fato de ser difícilalguém entender totalmente os anseios das pessoas da AméricaLatina foi uma desvantagem, inicialmente. Para superar esta difi-culdade, decidimos pela proliferação de filiais das agências nos

respectivos países. Procuramos, ainda, ter um sabor local, masdentro de um contexto mais amplo. A campanha dos startronics,por exemplo. Cada região tem o que chamamos de umbrand -champione, junto com o pessoal de criação, foram criando umacampanha onde o sabor local era trazido por pessoas das respec-tivas regiões, que participaram do processo inteiro. Procuramosminimizar a desvantagem de não ter sabor local, através do pro-

cesso participativo. JR: Mas sempre haverá melhores slogans, por exemplo, em portu- guês, do que a tradução do Let s make things better... como

Fazendo sempre o melhor . Afinal, Let s make things better125



não é Fazendo sempre o melhor . Ponto número dois: Let smake things better pode não ser o melhor slogan para a Philips,no Brasil. Pode haver um melhor.

MM: O Let s make things better , na realidade, é mais que um slogan. Pode haver melhores. Mas uma companhia tem umamarca e uma mensagem global. Esta frase traduz um conceito deuma forma curta; passa a sensação que queremos transmitir parao nosso pessoal e para o consumidor que somos eternos insatis-feitos. Pela posição que temos no mercado, pela preferência doconsumidor, poderíamos dizer: Estamos fazendo muito bem...

Mas temos que nos dizer: Ainda não é suficiente. A busca pelaqualidade e pela satisfação do consumidor é permanente.Portanto, Let s make things better traz esse conceito embutido.

JR: No Brasil existe uma Phillips , com dois ll . Tem havido algum problema de convivência com essa outra marca, além deos jornalistas grafarem o nome de vocês com dois ll?

MM: Não. Há uma convivência pacífica. A outra empresa com-porta-se muito bem, nunca procurou explorar a situação e mos-tra-se muito séria. Já o tipo de letra do nome é muito parecido,mas há tempos resolvemos que o assunto não era importante.

JR: Sobre Marcos Magalhães

MM: Casado, dois filhos. JR: A mulher é profissional?

MM: Minha mulher é socióloga, mas largou a profissão para meacompanhar. Também era decoradora, experimentou um pou-quinho ser microempresária...

JR: E os filhos?

MM: Juliana terminou publicidade em Boston, está formada etrabalha numa empresa lá, está adquirindo experiência. Prova-126



velmente, no próximo ano, ela inicie seu mestrado em marke-ting. Meu filho também foi para Boston em meados desse ano eestá fazendo Business Administration na Boston University. Devepermanecer por lá três ou quatro anos.

JR: E se tiver de dar conselhos aos jovens, o que você diria para eles?

MM: Considero que esse período dos jovens na universidade éum dos mais ricos; uma fase de descobertas, de exercício dacuriosidade. Pena que só se percebe essa riqueza muito tarde e oespírito de curiosidade nem sempre é posto para fora. As escolastêm obrigação de criar esse espírito de curiosidade, de insatisfa-ção permanente dos estudantes, que estão em busca de respostase soluções para tudo. Procuro dizer aos jovens em início de car-reira o que disse à minha filha quando acabou a escola e ia come-çar a trabalhar: Se você vai ser uma profissional, precisa definirseus valores, aquilo em que acredita e que vai praticar. Qualquerque seja esse conjunto, não abandone a integridade, no sentidomais amplo. Quando for iniciar sua vida profissional, lembre-sesempre do verbo dividir . Procure buscar uma forma de dividirconhecimento, de ajudar as pessoas ao seu redor e o retorno viránuma velocidade maior do que imagina. Aspecto comunicação:Questione, questione, questione, comunique. Não é demérito

um profissional recém-formado dizer não sei . Ninguém esperadele que tenha respostas para tudo. É preciso ter toda a aberturapossível para aprender, para dividir e para cumprir aquilo quepromete, porque o que um profissional constrói ao longo de suavida é credibilidade. Ele vai construir seu nome cumprindo o quepromete. E com uma característica: é preciso fazer bem e fazerbem logo na primeira vez. Se ele começa a fazer bem só porque

está pensando na recompensa que vai ter, ele é o que eu chamode carreirista . Este, em geral, não se dá bem na vida profissio-nal. Se a pessoa trabalhar bem, porque isso lhe dá satisfação pro-fissional, a recompensa aparece, vem naturalmente ao longo dotempo. 127



Procure buscar uma formade dividir conhecimento,

de ajudar as pessoas

ao seu redor e o retornovirá numa velocidademaior do que imagina.

JR: Receita de sucesso.

MM: Acredito que há três condições necessárias ao sucesso nomundo dos negócios: 1) uma formação educacional/acadêmicasólida, que proporcione base educacional, de forma a possibilitarao executivo um perfil multidisciplinar (não basta ser apenas bomengenheiro, bom economista ou bom administrador, mas tudo issojunto); 2) escolher e saber gerenciar os melhores talentos; 3)respeitar com consistência e determinação seus objetivos. A essas

três condições eu acrescentaria uma pitada de sorte. E sorte, paramim, é a combinação de competência com oportunidade.

JR: Já praticou o marketing pessoal?

MM: Não pratico, não precisei usar e tenho dúvidas quanto àvalidade desse tipo de abordagem. Acredito que o marketing deum executivo é o seutrack-record . Prometer e cumprir é omelhor marketing pessoal para um executivo moderno.

JR: Momento de definição em sua carreira.

MM: Depois de 15 anos respondendo pela área industrial daárea de telecomunicações da Philips, foi-me dada a oportunidadede gerenciar também a área comercial. Esse contato com o mer-cado, que iniciei em 1979, foi marcante para que eu pudessevisualizar claramente que obusiness managementera o que eurealmente desejava fazer em termos profissionais.

128



Nizan GuanaesPublicitário com jeito de padeiro

Como outros publicitários da minha geração (mais de 50), conhe-ci Nizan Guanaes (acaba de fazer 40) bem no seu comecinho. Edesde o começo, Nizan sempre fez barulho: na baiana DM9 (ini-ciais de Duda Mendonça, seu primeiro chefe), na carioca Artplan,onde foi um dos responsáveis pelo que os colunistas publicitáriosescolheram como a melhor campanha de propaganda brasileiraem todos os tempos; e como seguidor de Washington Olivettoquando este saiu da DPZ para fundar a W/Brasil. Tudo isso antesde se tornar, no Brasil, uma verdadeira celebridade, ocupando,com Duda Mendonça, a capa e muitas páginas da revista Veja. Mas acho que conheci o verdadeiro Nizan em Belém, numa palestra que fez, num congresso de marketing em que estivemos juntos. Chegando de Brasília, esbaforido, de jeans, a camisa fora dacalça, iniciou dizendo: Eu sei que não pareço um publicitário. Os publicitários se vestem bem, usam blazer Burberry e sapatos Gucci. Eu pareço um padeiro.

Nizan, hoje, na chefia de sua charmosa DM9, em São Paulo, associada ao grupo internacional DDB, parece qualquer coisa,menos um padeiro. Mas acho que o segredo do seu sucesso como publicitário é justamente fazer propaganda como padeiro faz pão.Com muita naturalidade.

JR: Direto ao assunto: propaganda é coisa séria?NG: Tanto é que me dedico a ela há vinte anos e é uma das pou-cas indústrias em que o Brasil tem excelência mundial. Por exem-plo, eu estou justificadamente contente porque o cinema brasilei-129



ro teve duas indicações para o Oscar, o que é uma maravilha.Mas isso é uma coisa que a propaganda brasileira faz todo ano:competir e ganhar muitas vezes. Acho que é preciso fazer essaanálise para ver a excelência da nossa publicidade.

JR: Fale um pouquinho dos seus começos: você nasceu na Bahia...

NG: Nasci na Bahia, meus pais eram de classe média baixa, meupai chegou a ser médico, mas até os 17 anos mal sabia escrever.Depois fez madureza e formou-se com 33 ou 34 anos, tantoque eu fui na formatura dele. Aí foi para Londres, e todos fomosjuntos. Fiquei dois anos na Inglaterra e um ano na Escócia, umacoisa que me ajudou muito na vida, pela fluência no inglês e paraver o exterior como uma coisa normal. São duas característicasdo meu trabalho e da DM9. Aí voltei para Salvador, estudei noColégio Marista, fiz o colegial e a faculdade de administração,que é outra coisa importante da minha vida, porque me deuobjetividades, uma visão de negócios. Recentemente, um sujeitode quem até gosto muito mas um pouco ranheta fez um arti-go, achando que estaria ou me ofendendo, ou gozando, ao mechamar de negociante . Mas eu sou um negociante primeiropor raiz, porque minha mãe é libanesa, eles são negociantes háquatro mil anos...

JR: E o Guanaes?

NG: Guanaes é índio, dessa tribo dos guaianazes de São Paulo.Por isso, costumo dizer que estou voltando para casa. Mas eu sounegociante mesmo, tanto que tenho uma agência que não tem omeu nome, juntei-me a uma outra que também não tem o meu

nome, vendi parte da agência quando achava que o câmbio esta-va adequado e tinha encontrado o parceiro certo e acho que fizum negócio extraordinário, porque qualquer agência que vá servendida agora vai ser vendida pela metade do preço porque ocâmbio mudou.130



JR: Quem tiver agência para vender deve esperar ?

NG: Até ter paridade, mas eu acho que temos aí um século paraacontecer isso novamente. Mas, retomando, a faculdade deadministração deu-me essa visão de gestão, de gerência, de prio-ridade, o olho para o negócio. Eu saí da faculdade de administra-ção e fui trabalhar com Duda Mendonça, na DM9 que era dele.

JR: Foi quando começou em propaganda. Por que você foi traba-lhar lá?

NG: Porque meu pai era amigo da família do dono, pediu umlugar para o filho dele. Na época, em Salvador, as pessoas iamtrabalhar com o Rodrigo, na Propeg, ou com o Duda.

JR: E por que o Duda?

NG: Porque ele realmente brilhava como hoje ele brilha na áreade marketing. Naquele momento ele brilhava, com aquela agên-cia fora do eixo Rio/São Paulo, muito criativa, muito instigante...

JR: Vamos voltar daqui a pouco à propaganda, mas me fala um pouco de sua família, da sua mãe.

NG: Minha mãe é uma figura admirável, porque é uma mulher

de 1930 que é engenheira econômica formada, com pós-gradua-ção em Londres, um negócio raro, sobretudo na Bahia daquelaépoca. Ela sempre foi uma mulher de esquerda e acho que porisso eu sou um capitalista, porque nasci numa família de esquer-da. Minha casa parecia um aparelho . Eu nasci em 1958 eminha mãe era uma mulher de visões muito claras, muito abertas.

JR: Irmãos?NG: Somos quatro: André, que é médico; Joaquim, que trabalhanos Estados Unidos; João, que trabalha comigo aqui (saiu, depoisvoltou e trabalha em marketing), e é um craque, depois eu. 131



JR: Qual é a ordem?

NG: Eu sou o mais velho, depois o Joaquim, depois o André, e ocaçula que é o João. Meu pai foi um médico fantástico, e teveuma história de muita dificuldade, viveu aquela pobreza lá doremanso do São Francisco, as lutas sangrentas, lá da Guerra daCarnaúba, meu avô perdeu vários irmãos nessa guerra por dispu-ta de terras e esses Guanaes, que eram lutadores danados, todosvieram para a cidade trazendo meu tio Litelton. Aliás, minhafamília tem uma característica bem nordestina, que são os nomescomplicados: Litelton, Sócrates, Urânia, Ateópito, Mozart.

JR: Até Nizan...

NG: Nizan, que era o nome do meu tio, é um mês do calendáriohebraico.

JR: Vendo você aqui sentado, olhando para toda a agência, pareceque hoje administra mais do que cria.NG: Tenho procurado inverter um pouco um papel que, aolongo dos dois últimos anos, se exacerbou, que era o de eu admi-nistrar mais do que criar. Agora estou com muita disciplina, tra-balhando de novo na criação, fazendo dupla com diretor de arte.Tanto que tenho evitado dar entrevistas, porque esse tempo

sangra o meu tempo de estar na máquina eu não trabalhocom computador, trabalho com a minha velha Olivetti.

JR: Mas você hoje é também um homem público.

NG: Quando cheguei na publicidade, os publicitários falavammuito sobre hambúrguer, sobre onde tomar martíni em Nova

York, em Paris, onde comprar CD s, onde comprar gravatas etc.Eu achava que aquela postura, embora desse um charme maiordo que a antiga visão de publicitário que era a de um sujeitoque andava de pick-uppelo interior ainda não era o certo. Tivea preocupação de não encarnar aquele estereótipo, com o paletó132



desestruturado... Eu prefiro ter uma participação comunitária,social, ser visto pelos empresários na hora em que eles pensam emfazer a campanha da Fiesp. Ou na hora em que eles pensamem fazer uma campanha de mobilização, ser lembrado por gru-pos culturais da cidade. Hoje, a DM9 é a agência do MASP, doTeatro Municipal, ajuda, às vezes, o MAM, ajuda a Associaçãode Estudos Psiquiátricos quer dizer, é uma empresa que temuma atividade comunitária, ativa, e que tem também participa-ção em momentos fundamentais do país. Que outra agência,nesta década, participou da eleição direta de um FernandoHenrique, depois da campanha de reeleição? São três momentosmuito fortes da vida do país em que a agência esteve presente.

JR: Continua?

NG: Não. No ano passado, por causa da morte do Geraldo,fiquei seis meses, praticamente, fora da agência, isso é ruim. Acho que foi muito bom para o país, me orgulho, não me arre-pendo, mas acho que já dei minha contribuição. Agora é hora deestar do lado dos meus clientes.

JR: Foi nessa época que você e o Duda saíram na capa deVeja ,chamados de marqueteiros . Você gostou de ser chamado demarqueteiro?

NG: Não. Essa denominação é verdadeiramente fuleira.Marqueteiro é quem faz um trabalho de marketing malfeito nomarketing político.

JR: Por que marketing político e não marketing em geral?

NG: Porque aquilo é uma denominação atribuída aos homens

de marketing político quem faz o marketing normal não échamado de marqueteiro. Marqueteiro é uma degeneração,uma opinião dos jornalistas sobre as pessoas que trabalhamnessa área. Não é totalmente infundada, essa opinião, porque avisão que se tinha era da manipulação, pegar, cuidar de uma133



pessoa como se fosse um produto. A origem desse preconceitovem daí. A segunda origem é econômica, porque esse trabalho ébem remunerado e você sabe que sucesso, no Brasil, costuma serum problema de ofensa pessoal. No meu trabalho, não mudoóculos, não mudo penteado, não digo às pessoas o que vãofazer... Além do mais, só trabalho para grandes homens, pessoasque respeito. Não faço quatrocentas campanhas ao mesmotempo; só faço campanha de gente em quem acredito. Hoje,posso me dar esse luxo, mas não vou mais fazer campanha polí-tica. Fiz a de Fernando Henrique, porque gosto dele, acreditonele. Ele pode estar passando por um momento difícil, mas con-tinuo acreditando, continuo achando que o governo pode tercometido erros técnicos, mas é um governo sério. Acho que oBrasil está melhor do que estava. Para sairmos dessa situação depobreza, de problemas, não tem jeito mesmo... o governo erratentando acertar. É um grande governo de um grande presi-dente. Mas, agora, a minha área é a iniciativa privada, é nelaque a DM9 vai focar. A DM9 pode até atender contas do gover-no, mas não fará mais campanhas políticas.

O sucesso, no Brasil, costumaser um problema de ofensa pessoal.

JR: Isso é oficial?

NG: É público e notório, mas muitas pessoas ainda não acreditam.

JR: Voltando à propaganda: você se uniu à agência mais criativa

americana depois que ela deixou de ser criativa. Como é isso?NG: Não concordo. O grupo DDB é, internacionalmente, omais premiado. Tem sido nos últimos quatro anos consecutiva-mente.134



JR: Mas você não acha que aquela DDB do Bill Bernbach nãoexiste mais?

NG: Aquela DDB era uma só, a DDB do Bill Bernbach. Hoje, esta-mos falando de uma média DDB. De uma DDB que é uma federa-ção, a DDB de Nova York, a DDB de Chicago, que é a DDB da Palmer Javis, que é a melhor agência do Canadá, que é a DDB da BMT, queé a melhor agência da Inglaterra, que é a DM9, que é a DDNB daParadise da Suécia, quer dizer, é uma federação de grandes agên-cias, unidas por umbackground criativo.

JR: Você se sente inteiramente à vontade nesse grupo?

NG: Absolutamente, e inclusive tenho muito orgulho de fazerparte doboard da DDB.

JR: E esseboard faz o quê?

NG: Administra a empresa, toma todas as decisões estratégicas etáticas.

JR: Quantas pessoas estão nele?

NG: Quinze. E reúnem-se em vários lugares: duas ou três vezesem Nova York e o resto pelo mundo. Uma das coisas que nós

vamos discutir é a comemoração do nosso aniversário, a DDB fez50 anos e estamos planejando uma festividade. Todos os númerosconfirmam a liderança criativa da DDB. No ano passado, fomos International Network of the Year , eleitos pela Ad Age e, nos últi-mos três anos, os mais premiados na maioria das premiações.

JR: E a DM9?

NG: A DM9 fez nove anos em 1999 e dez anos no próximo ano.Nós tínhamos uma série de coisas previstas mas, em função detoda essa crise, vamos adiar a festa. Como disse, estamos focadosem dar atenção aos nossos clientes e cuidar do nosso negócio.135



JR: Você não está sendo muito crítico?

NG: Estou sendo crítico, não estou sendo pessimista. Acho que anova geração tem que ter um pouco mais de base mercadológica,de preocupação de vender, a publicidade não é uma piada, ela éfeita para vender. Se esquecermos disso, nós não teremos produ-to a vender. Num mercado de comissão aberta, se você não temvalor, está perdido. Você é umacommodity.

JR: Mas a meninada não deveria estar melhor preparada? Afinal,todos eles fazem faculdade.

NG: Fazem, mas não tenho visto essa melhoria. O que tenhovisto é uma preocupação muito grande com a marca artística euma certa despreocupação com a área mercadológica.

JR: E o atendimento, vai continuar existindo?

NG: Acho que vai evoluir. O atendimento tem que caminharainda mais para se tornar um consultor. O homem de propagan-da tem de entender profundamente da marca, tem que ir a grupode discussão, tem que entender de embalagem, tem que ter umavisão tão mais profunda, mais requintada da marca, do que sim-plesmente ler umbriefing e ter uma idéia.

JR: Conversando com o professor Gracioso na ESPM, ele comen-tava que há uns trinta anos, os publicitários entendiam mais demarketing do que os clientes e hoje é exatamente o contrário.Você concorda?

NG: Concordo. E isso é preocupante. É exatamente o que estou

dizendo: Temos que saber de marketing, mais do que nossosclientes, temos de ser a vanguarda do marketing. Não adiantaser só a vanguarda da publicidade, não adianta ter a técnica deescrever, a estética. É preciso ter uma profunda compreensãomercadológica. 137



JR: E sexo na propaganda?

NG: É uma das coisas mais cafonas que existem. Acho que é pre-ciso tomar muito cuidado com propaganda sexista: primeiro,porque o avanço das mulheres, a forma como as mulheres vêemsexo hoje é completamente diferente, elas se sentem ofendidas eisso é um ruído de comunicação. Depois, para as novas gerações,o apelo sexual não tem o mesmo peso das gerações de 60, 70.Eles não estão nem aí, porque todo mundo transa, nós estamosfalando de uma coisa que todo mundo pratica, é como comer,respirar... então tem que tomar muito cuidado para você nãoficar com uma coisa cafajeste ou uma coisa antiquada.

JR: Quando é que o sexo pode ser um ingrediente importante?

NG: Quando ele é natural, quando é um componente. Se vocêestiver falando de lingerie, é natural que o sexo apareça, mas sevocê falar de material de construção... O que quero dizer é oseguinte: a forçada de barra , no sexo, isso é ruim.

JR: O que você tem a dizer aos nossos professores e alunos?

NG: Eu acho que poderia dizer que, para mim, o grande centrode preocupação é o publicitário trabalhando. No momento emque o mercado se abre, em que as comissões são livres, vão

sobreviver e vão brilhar os eficazes. E aí, eu acho que, além dotalento, da boa mão, do ritmo, do texto, vai sobreviver o indiví-duo que tiver a compreensão madura do que é essa atividade.Seja como professor, seja como escola, seja como aluno, eu porianos alicerces da formação desses meninos um profundo choquede marketing e de visão administrativa sobre o trabalho que elesvão fazer. Acho que, nos primeiros dois anos, eles deviam ficar

longe de texto, de caneta, de computador, porque acho que elesprecisam sair da escola metade gerentes de marketing, metaderedatores; porque se eles não tiverem essa compreensão, não seiquem vai estar fazendo a publicidade do próximo milênio, talvezjá não sejam as agências... 143



JR: Vai ser 80% marketing e 20% o resto?

NG: Eu acho.

JR: E onde é que entra a cultura nisso, Nizan? Onde é que entra, por exemplo, o conhecimento da cultura do Brasil, o conhecimen-to da cultura do México?NG: Mas isso é essencial. Isso, inclusive, é também marketing.Por que um redator é melhor do que o outro? Por que de cemredatores dez meninos despontam? Por que dentro do corredor

culto dele, ele ouviu mais bobagens, no rádio, ele decorou maismúsicas, ele foi a mais carnavais, ele sentiu mais o povo dele econsegue transmitir aquilo. Isso você não consegue dar a nin-guém, isso vem isso é que faz a diferença entre os indivíduos.Por que um cavalo anda mais que o outro? Isso nem a escola dá. A escola pode chamar a atenção para o dar, mas o fato de um sermais sensível que o outro, aí entra a genética...

JR: Mas o cavalo bem alimentado, bem tratado, é o que vai correr no hipódromo e ganhar .

NG: Claro, mas se ele não tem genética de campeão, não adian-ta. Acho que tem muita gente talentosa desperdiçada, porquenão treinou, porque não estudou. Se um sujeito que já é bom,que já tem predisposição e tem talento, entra numa escola de

propaganda a escola vai fazer a diferença quisera eu ter mepreparado numa escola. Acho que hoje, se pudesse, eu faria ocurso de administração de empresas, aí eu acho que o cara estápronto para o que der e vier.

144



Francisco GraciosoDa empresa à escola

No tradicional bairro da Mooca, em São Paulo, onde, desde oinício do século, iam morar os imigrantes europeus recém-chega-dos, o menino Francisco soube muito cedo o que queria serquando crescesse. Como seu irmão, José, ele ia vencer na vida .Tanto ouvia isso do pai e da mãe ambos nascidos na Itália que lhe parecia uma coisa natural competir com competência echegar aos primeiros lugares.

Muitas décadas mais tarde, Francisco Gracioso estaria tentan-do ensinar a mesma coisa a milhares de jovens brasileiros, dasmais variadas origens: a vida contém um desafio profissionalpara cada um e para vencer é preciso estar preparado.

JR: Há quem pense que o nome Gracioso é apelido. Qual é aorigem do seu nome inusitado?

FG: Na verdade, o Gracioso é uma adaptação do italianoGrazioso, que é muito antigo. Na Idade Média houve, em Ravena,

o arcebispo Grazioso, que tinha fama de brincalhão. QuandoCarlos Magno passou por Ravena, a caminho de Roma, o arcebis-po ofereceu-lhe um jantar e corria, na ocasião, que Carlos Magnoia a Roma para tomar a coroa do Papa. No jantar, o Grazioso arce-bispo dirige-se ao rei e diz: Papa! Papa! O rei, que estava comen-do, olhou desconfiado. Mas o arcebispo explicou: Majestade, nomeu dialeto papa, papa significa coma, coma!

JR: Como chegaram os Graciosos ao Brasil?

FG: Meu avô paterno foi um aventureiro bem-informado. Aodeixar a Itália, em 1890, foi para os Estados Unidos onde come-145



também um dos três diretores, porque o Rodolfo passou a dire-ção para um triunvirato formado pelo Ítalo Eboli, Geraldo Santose por mim. O Ítalo era o diretor administrativo, o GeraldoSantos, o diretor de cursos e eu era o diretor de relações públicasda Escola. E o Rodolfo era o nosso guru. Como você sabe, dessestrês diretores, dois faleceram prematuramente o Eboli e oGeraldo, que eram os meus colegas na McCann-Erickson. AEscola funcionava no mesmo prédio da McCann e para nós eranatural, às sete e meia da noite, pegar o elevador e ir para o 13ºandar. Aí o Rodolfo nomeou-me diretor de cursos. Depois convi-dou o Enrico Camerini, um publicitário italiano que trabalhavaaqui no Brasil e atendia várias contas de uma grande agência,depois, ele passou para a MultiPropaganda, do David Monteiro edo Otto Scherb. O Otto já era professor e assumiu a direção decursos, nessa ocasião, e continuamos a dirigir com o triunviratodurante alguns anos. Depois deixei a diretoria e de lecionar, por-que assumi a gerência-geral da McCann, viajava muito, ficavametade do meu tempo fora do Brasil e, infelizmente, perdi o con-tato mais direto com a direção da escola. A Escola, naqueletempo, estava numa trajetória descendente; estávamos realmenteenfrentando muitos problemas e, um dia, o Otto reuniu os conse-lheiros para dizer: Olha, não tem jeito. Vamos acabar honrosa-mente com a Escola, entregando o patrimônio à USP. Para nossasorte, a USP não nos aceitou. Pouco tempo depois, o Otto, queera o diretor da Pond s, aqui em São Paulo, teve problemas e

resolveu deixar a empresa, informando-nos que ia assumir aEscola pra valer. Rapidamente, ele conseguiu oficializar o nossocurso e em 71 começou a funcionar a Escola Superior dePropaganda e Marketing, já com esse nome, e com curso autori-zado pelo MEC com o Otto como diretor-presidente.

JR: Voltando à sua carreira, você foi da Ramenzoni para a

McCann?FG: Foi o Ítalo Eboli que me chamou para chefiar a redação daMcCann. Ele me conheceu na redação da revista Propaganda,que, naquele tempo, era uma ação entre amigos o título152



Propaganda pertencia à APP e um grupo de publicitáriosdirigido pelo Eboli, além do Ricardo Ramos, Geraldo Santos eoutros. Reuníamo-nos uma vez por semana, à noite, na McCannpara trabalhar na revista. Durante anos dirigi uma sessão perma-nente da revista e o Geraldo Santos escrevia muito, também oÍtalo Eboli. Foi aí que o Eboli me conheceu e convidou-me parachefiar a redação da McCann-Erickson. A McCann encontrava-se em ebulição porque estava se transformando em duas agên-cias. O David Monteiro, que era o antigo gerente, estava deixan-do a McCann para fundar a Multi Propaganda, levando com eleas contas da Gessy Lever e da Refinações de Milho Brasil. Claroque, tudo isso, dentro do grupo Interpublic. O Eboli assumiu agerência da McCann no Brasil, reportando ao Sarmento, no Riode Janeiro, onde era a sede. Logo veio o Geraldo Santos tam-bém. O Eboli dividiu a criação em dois grupos: um chefiado peloGeraldo Santos e o outro por mim. Nós dividíamos as contasentre nós. Foi o início, pelo menos na McCann, da implantaçãodo conceito de diretor de criação.

JR: E este chefe da criação era obrigatoriamente um redator, não?

FG: Por muitos anos foi assim. Eu era chefe da redação e tinhameus redatores, como foi o caso na Thompson. Nós dialogáva-mos com o chefe de grupo e nos relacionávamos com os direto-

res de arte.

JR: Que não tinham esse nome...

FG: Graciosos Não. Eramlayoutmen, artistas, ilustradores. Eutrabalhei muito tempo na McCann ao lado do Petit, por exem-

plo, um bom amigo meu, e com o Petit fizemos campanhasmemoráveis e ganhávamos todos os prêmios. As campanhas dastintas Coral, durante dois anos consecutivos, ganharam prêmiosda revista PN . Eu saí da Ramenzoni em janeiro de 58 e assumi naMcCann-Erickson, como chefe de redação. 153



JR: Na entrevista do Roberto Duailibi, ele contou um episódio,dizendo que você, como chefe de redação, pegava os textos dosredatores (e ele era um deles) e, com um lápis vermelho, fazia cor-reções...

FG: (Risos). O Roberto na época era mocinho e ficou assusta-do. Logo saiu...

JR: Por causa do lápis vermelho!

FG: De jeito nenhum. Saiu porque recebeu uma oferta bemmelhor e resolveu aproveitar. Eu lamentei muito. Era uma reda-ção de alto nível. O Eboli escolheu aquele pessoal a dedo.

JR: Você acha que a evolução do diretor de arte coincidiu com ocrescimento da televisão?

FG: Não. A evolução do diretor de arte ocorreu, em primeirolugar, nos Estados Unidos. Mas nós sempre tivemos grandesdiretores de arte aqui, muito antes que fossem chamados comotal. Já na Thompson eu conheci o Eric Nice e o Jean Pierre Villin

o Vilão. Tinha também o Percy Dean, o Gerhard Wilda...Como jovem redator tive, uma vez, uma surpresa quando o Eric

Nice que era uma espécie dewalking legend na Thompson subiu as escadas do quinto para o sexto andar, sentou-se humil-demente diante da minha mesinha para conversar sobre o anún-cio, trocar idéias, interpretar o título, fazer sugestões. E eu perce-bi que ele não era apenas um artista, mas um diretor de criação,no sentido mais amplo do termo. Homens desse tipo sempre hápoucos. Mas eu diria que sempre existiram diretores de arte já

com este título. Chegamos até a McCann-Erickson. O ArmandoMoura, já falecido, foi um grande diretor de arte. Não era dire-tor de criação, mas um grande diretor de arte. Mas desenvolve-ram-se a partir da mídia impressa; não tem nada a ver com tele-visão.154



JR: Chico, essa geração não é exatamente a sua, mas do meu pai pessoal que tinha uns anos mais que você. Essa geração interme-diária, depois dos pioneiros, muitos eram artistas, intelectuais frustrados, professores mal-remunerados e, como eram pessoastalentosas, acabaram ganhando dinheiro e ficando na propagan-da. Mas com um certo complexo de culpa, falando mal da propaganda. Você pegou essa fase?

FG: Peguei. Veja bem, mesmo lá na McCann, tínhamos oGeraldo Santos e o Ricardo Ramos que eram, na verdade, escri-

tores. O próprio Emil Farah era jornalista e autor de ficção. Oprimeiro livro do Emil foi ficção. Depois ele virou ensaísta comaquele famoso País dos Coitadinhos. O Emil era um homem divi-dido entre os dois extremos políticos. Começou como comunis-ta, foi membro do partido comunista. E depois transformou-seem conservador por excelência.

JR: Como você explica o sucesso que o Emil teve junto aos ameri-canos, tão pragmáticos?

FG: O Emil, apesar de intelectual, sempre teve uma grande intui-ção comercial e administrativa. Ele fazia as coisas de maneirasimples, objetiva e raramente errava. Era um intelectual e umpublicitário dos bons. Ele foi um dos que construíram a conta daEsso no Brasil.

JR: E quem foram os seus mestres na profissão? Você já falou do Ítalo Eboli, do Geraldo Santos...

FG: José Kfouri, Robert Merrick, da Thompson, com quem eutinha longas conversas, mais sobre aspectos sociais, humanos. Eleera um filósofo e eu também sempre gostei de filosofar. E tam-bém o Renato Castello Branco e o Caio Domingues, além doEdmur de Castro Cotti. 155



daquela época eram advogados. Eu era praticamente o único quenão tinha grau de advogado. Mas a maioria tinha uma formaçãohumanística que eu não tinha. É possível que isso e também ofato de que havia tão pouca gente boa, que logo fui chamado aatender clientes. Então passei a participar dos problemas de pla-nejamento e percebi, rapidamente, que os clientes naquela épocaprecisavam, desesperadamente, de uma base de marketing, quenão tinham. Comecei a ler bastante, lia tudo que aparecia...

JR: Você se considera um autodidata?

FG: Quase total. Na verdade, no início da minha carreira passeitrês meses nos Estados Unidos fazendo um curso de marketing. Foio Marion Harper, que era o chefão da McCann e, de algumaforma, simpatizou comigo. Eu estava na redação e começava a aju-dar o Eboli no atendimento. O Harper disse: Você vai passar trêsmeses comigo lá. Você precisa aprender muita coisa, mas vai apren-der rápido. Montaram um estágio para mim, que incluía estágiosnos clientes e foi fabuloso. Voltei de lá mudado. Essa metamorfosecompletou-se com minha passagem pelo IMD. Pouco antes demorrer, o Ítalo Eboli, ainda na McCann, chamou-me e me disseque, no futuro, eu iria atender a conta da Nestlé e que, para mepreparar, eu iria passar um ano no IMD. Fiz lá esse mestrado emadministração, que hoje é chamado de MBA. Depois do curso, fizum estágio no escritório de Genebra onde estava Ted Saba, um

grande amigo. Ficava perto do lago, era muito bonito e fiquei quaseseis meses com ele, por volta de 63, 64. Voltei de lá totalmentemodificado, com cabeça de administrador e homem de marketing.Quando voltei, disse para o Geraldo Santos e para o Edmur Cotti(o Eboli tinha falecido): Não me ponham mais a criar que eu nãosou capaz. Naquela época, o Armando Sarmento convidou-me paratrabalhar na McCann italiana, em Milão. Eu não quis.

JR: Não quis voltar às origens?

FG: Não. Quando voltei da Suíça, assumi a direção da conta daNestlé, como supervisor. Depois, o Geraldo Santos morreu e,157



logo em seguida, assumi também a supervisão da conta da Anakol-Kolynos. Foram as duas contas que eu dirigi mais deperto.

JR: Você entrou para o grupo dos astros da propaganda, pois,naquele tempo, alguém que dirigisse duas contas desse porte erauma pessoa importante.

FG: Eu já estava de fato no topo da profissão. Logo depois, assu-mi a gerência geral da McCann. Depois de dois anos comogerente geral em São Paulo, reportando ao Emil ele aposentou-se, foi trabalhar no Globo eu assumi a gerência geral daMcCann no Brasil. Isso foi em 73, mais ou menos.

JR: Por que gerência geral e não presidência?

FG: Pois é, naquele tempo o próprio Emil era chamado degerente geral e não tinha o título de presidente. Nós nos reportá-vamos ao diretor de área, que também não tinha título de presi-dente, e que, às vezes, ficava em Miami, às vezes em Nova York.Passou também um tempo aqui em São Paulo dirigindo toda a América Latina. Mas era chamado de diretor de área. E foi assimque eu terminei minha vida na McCann. Em 75, enjoei. Tinha19 anos na McCann. Naquela idade em que te dá a coceira. Vocêsente que está chegando perto do fim.

JR: Mas em 75 você ainda era jovem.

FG: Tinha 45 anos, nasci em 1930.

JR: Idade em que as pessoas estão prontas para os grandes pulos.

FG: E eu, contra os desejos da McCann, que queria nomear-mepara coordenador da América Latina fizeram uma propostairrecusável , mas eu recusei associei-me ao Ricardo Ramos e aoGeraldo Tassinari e fundamos a Tempo, que viveu honrosamenteaté passar para a Foote Cone Belding, em 1982.158



escola oficial, como faculdade de comunicação. Já havia outrasboas faculdades na época. Estávamos perdendo alunos. De cadadez alunos que ingressavam no começo do curso sete o deixa-vam. Então, de cada quatro ou 3, 5, só um se formava. Acho quenossa receita era menos de quinhentos mil dólares, no Brasil.

JR: Então, em 1981, você assumiu uma instituição com umareceita de uns quinhentos mil dólares e 18 anos mais tarde vocêdirige uma instituição com uma receita bruta de quase trintamilhões de dólares.

FG: E mais de seis mil alunos no Brasil. Hoje somos considera-dos como padrão de referência daquilo que ensinamos, princi-palmente em comunicação social (propaganda e marketing). Ocurso de administração é mais recente, mas já somos bem concei-tuados. Mas não tem ainda a imagem que temos na comunicaçãosocial. Mas somos, sem dúvida, considerados a melhor escola depropaganda e marketing do Brasil.

JR: A propaganda como você conheceu e onde foi expoente volta-rá algum dia a ter a importância que já teve?

FG: Não, nunca mais. Lembre-se, nós aqui não precisamos terbola de cristal para adivinhar essas coisas. Basta olhar para osmercados que estão à nossa frente em estágio de desenvolvimen-

to social e profissional. Nos Estados Unidos, a propaganda repre-sentou, o ano passado, 33% das verbas de comunicação com omercado. É uma queda que vem de longe.

JR: Que já representara praticamente 90%.

FG: Trinta anos atrás. O negócio começou a cair desde aquelaépoca. Hoje, a promoção, o merchandising, a comunicação diri-gida, no conjunto, faturam duas vezes mais do que a propagan-da, nos Estados Unidos. Aqui no Brasil, já fiz várias pesquisasporque acreditava que estivesse acontecendo algo parecido. Na160



JR: Você disse infelizmente...

FG: Porque eu gostaria de ver mais alunos se dirigindo para asagências. Talvez aí o que esteja me traindo seja a minha origem.Mas as agências, em primeiro lugar, não têm tantas vagas assim aoferecer. Hoje, trabalha em agências no Brasil menos de 1/3 doque trabalhava há vinte anos atrás. O faturamento multiplicou eo número de funcionários diminuiu.

JR: Isso tem a ver com terceirização de serviços, talvez?

FG: Com o maior rendimento dos serviços, com as novas técni-cas de produção e uma multiplicação de empresas menores, pres-tadoras de serviços. Muita coisa que era feita pela agência, hoje éfeita por fornecedores. Embora com a computação gráfica, muitacoisa que a agência encomendava fora voltou a ser feito dentroda agência, a um custo menor. Curioso isso.

JR: Dois dos nossos entrevistados o Carlos Salles e o Marcos Magalhães disseram que estão convencidos de que cada vezhaverá menos emprego e cada vez mais trabalho, e que, no futuro próximo, os profissionais terão de escolher entre ser prestadores de serviços ou empresários, porque os empregos vão diminuir muito.Você concorda?

FG: Concordo. O Márcio Moreira, vice-chairmanda McCann,disse, numa ocasião, numa palestra aqui na Escola, que hoje, emNova York, 50% da criação e produção das agências de propa-ganda são feitos fora da agência. No Brasil não chegamos a issoainda, mas é o caminho do futuro, na medida em que surgemcada vez mais free-lancersbem organizados. Sobre os nossos alu-

nos, eles perceberam que dávamos e damos não apenas umaboa formação em propaganda, mas também em marketing, quepoucas escolas têm. Então eles são procuradíssimos hoje, comoassistentes de marketing, gerentes de produto, assistentes de pro-moção e tudo mais que tem a ver com marketing, muito mais do162



que nas agências de propaganda por uma simples razão: hámuito mais emprego. Esta é a realidade.

JR: Você acha que existe uma propaganda brasileira, diferente da propaganda americana, ou da francesa?FG: Existe. A nossa é uma propaganda mais solta, mais informal,coloquial, que é própria da nossa maneira de comunicar. Mas eudiria, também, com tristeza. Porque percebi a nossa diferença emrelação a nossos vizinhos da América Latina. Eu tenho um rolode comerciais de toda a América Latina, os melhores de cada

país. E você percebe que os nossos, confrontados com os outros,têm um apelo sexual muito maior. A nossa propaganda usa eabusa do sexo mais do que deveria.

JR: Mas você acha que a propaganda brasileira poderia ensinar alguma coisa a outros mercados?FG: Acho que sim. Nós próprios temos contato com escolasargentinas, uruguaias, chilenas. O que eu ouço deles é que o quemais admiram aqui não é o nosso marketing e sim a nossa propa-ganda. A propaganda brasileira tem muito a ensinar. Mas voufazer uma previsão pessimista: não vai ser por muito tempo. Aevolução que está havendo na Argentina e no Chile é muitogrande. E no México também. Eu acho que a propaganda e éinútil pretender o contrário reflete o nível de atividade econô-

mica de um país. Não apenas o nível artístico, intelectual ou téc-nico. Reflete também a necessidade de se fazer propaganda.Quanto mais ativo, agressivo, for o mercado, mais ele atrairábons publicitários e as grandes verbas que permitem fazer gran-des campanhas. Nosso país parou no tempo, nos últimos anos.Como é que você espera que ele tenha uma grande propagandase tem uma economia pobre e quase estagnada?

JR: E o marketing? Existe um marketing brasileiro?

FG: Não, eu acho que nunca existiu. Na minha opinião, o mar-keting brasileiro neste momento está desatualizado em relação163



JR: Você falou de seus dois filhos homens e não falou de sua filhamulher .

FG: A Ana Lúcia, curiosamente, nasceu para ser publicitária. Elatrabalhou comigo na minha agência, a Tempo, e atendeu muitobem a dois ou três grandes clientes, até o momento em queresolveu casar-se. E, de lá para cá, ela é uma dona-de-casa comtrês filhos.

JR: Uma das últimas representantes de uma espécie em extinção.

FG: Não, ela ajuda o marido a dirigir uma fazenda de café. Elavoltou à minha vocação original agrícola.

JR: Considerando o grande número de mulheres que estudam na ESPM, como você explica que, numa lista dos dez ou vinte maio-res profissionais de propaganda do Brasil, metade não sejammulheres?

FG: Primeiro, pelo que aconteceu com a minha filha. Elas nãocontinuam na profissão a não ser, claro, as exceções de praxe.Elas um dia casam e a maioria resolve se dedicar à família, aosfilhos e ao marido. Segundo, vou dizer com toda a franqueza. Oshomens e as mulheres são diferentes. Cada um tem as suas vanta-gens e desvantagens. O homem é capaz de raciocinar mais con-

ceitualmente, mais subjetivamente do que a mulher. E estas sãocaracterísticas preciosas para o criador.

JR: Isso significa também que o homem é mais hábil na políticaempresarial?

FG: Não, não creio. Eu acho que a diferença está aí. O homem é

mais capaz de criar do que a mulher; a mulher é mais capaz desegurar as pontas , enfrentar uma situação e administrá-la. Agora, aquele fluido mágico do qual depende o avanço domundo, claro que Deus distribuiu por todos nós, mas ele, poralguma razão, privilegiou os homens. 165



JR: O Brasil tem remédio?

FG: Lógico que tem. Eu nunca concordei com os que dizem queo Brasil perdeu dez anos a tal década perdida. Mas nos últimosvinte anos houve uma grande revolução social no Brasil. O Brasilde hoje nada tem a ver com o de vinte anos atrás. Em termos desaúde, de longevidade, de conforto na moradia, de nível de edu-cação, de consumo, de cidadania, de comunicação e informação,o Brasil evoluiu de uma forma que seria inimaginável. Tudo issono meio da dureza. E como você pode ver, é a tal década perdidade 80. Foi a década em que esta Escola realmente se transfor-mou, de 120 mil dólares para milhões de dólares e mudou deum galpão alugado na Bela Vista para uma sede própria de gran-de valor na Vila Mariana. Se aconteceram essas coisas, é porquerealmente o Brasil tem conserto.

O homem é mais capaz decriar do que a mulher; a mulheré mais capaz de “segurar aspontas”, enfrentar uma situação

e administrá-la.

JR: Ainda é um bom país para se viver no próximo século, senãoo milênio?

FG Devido às dificuldades que enfrentamos, acho que nós bra-sileiros perdemos a perspectiva histórica. Perdemos a capacidadede comparar e de projetar este país com base não apenas comaquilo que se lê. A imprensa do Brasil afundaria qualquer país.

Será que nada de ruim acontece nos Estados Unidos? A imprensaamericana fala de coisas ruins, claro, mas 2/3 das notícias sãoconstrutivas. No Brasil, chova ou faça sol, 9/10 das notíciassão negativas. Nos anos de ouro do Brasil quando crescíamos 8,10% ao ano, ouvíamos sempre falar em crise o tempo todo e166



JR: Importância do marketing pessoal.

FG: É importante. Mas, da mesma forma que no marketing deprodutos (ou serviços), nosso marketing pessoal deve consistirno atendimento das necessidades ou expectativas do nosso

público-alvo . A longo prazo, o que fazemos pelos outros émais importante do que a nossa aparência ou a nossa maneira defalar.

JR: Qual o momento de sua vida em que sua missão tornou-seclara?

FG: Foi quando assumi a direção executiva da ESPM e traveiconhecimento mais íntimo com os jovens estudantes. A AylzaMunhoz costumava dizer que eles eram os meus anjinhos . Apaixonei-me por eles e resolvi ajudá-los, dando-lhes a melhorescola de propaganda e marketing do Brasil e do mundo.

169



Carlos Arthur NuzmanÚltimo representante de uma espécie em extinção

Carlos Arthur Nuzman pode ser considerado como um dos últi-mos exemplares de uma espécie em extinção. O comentário pode parecer crítico em relação a um dos homens mais bem-sucedidosdo país. Mas não se refere ao homem; nem, muito menos, ao profissional e sim à função. Nesta entrevista, ele mesmo não hesitaem reconhecer que o dirigente esportivo amador tem os seusdias contados e que no futuro os profissionais competentes,como ele e outros que dedicaram a maior parte de sua vida aoesporte, vão, também, ser adequadamente remunerados pelo seu

trabalho. Como já acontece com os praticantes de quase todas asmodalidades esportivas, que, a partir de uma decisão histórica doComitê Olímpico Internacional, deixaram de precisar ostentar aetiqueta enganosa de amadores .

Para realizar esta entrevista, fui encontrar Nuzman na sede doComitê Olímpico Brasileiro, que ocupa parte de um andar nomoderníssimo edifício do Centro Candido Mendes, no centro tra-

dicional do Rio de Janeiro. Embora passasse das 18h, tive a sensa-ção de estar visitando o escritório de uma empresa privada umamultinacional, quem sabe, ou uma dinâmica ONG onde todas as pessoas pareciam intensamente ocupadas. Nada a ver com aidéia de repartição pública, que as pessoas formulam a respeito de associações e clubes esportivos.

JR: Carlos Arthur Nuzman, onde você nasceu, onde estudou,quem eram seus pais?

CN: Nasci em 17 de março de 1942, no Rio de Janeiro, meuspais Isaac e Esther Nuzman são falecidos e sou formado em170



advocacia, em 1964. Fui aluno de um único colégio, o Melo eSouza, desde o jardim de infância até o clássico.

JR: O Melo e Souza era um excelente colégio, seu pai era uma pessoa como se dizia antigamente de posses?

CN: Não, era um grande esforço para eles, porque o Melo eSouza era considerado, talvez, o melhor colégio do Rio.

JR: O que fazia seu pai?

CN: Era advogado, também. JR: E você deixou o Melo e Souza e foi estudar advocacia por influência do seu pai?

CN: Eu fiz um teste vocacional, quando estava quase terminan-do o colégio, num lugar chamado ISOP, Instituto de Seleção eOrientação Profissional e o resultado deu várias coisas: advoca-cia, jornalismo, comunicação, por aí...

JR: E você foi estudar advocacia?

CN: Sim. Na Faculdade Nacional de Direito, no famoso CACO Centro Acadêmico Cândido de Oliveira.

JR: Então a sua profissão principal é advocacia e não esporte?

CN: Sim. Trabalhava antes de me formar e trabalho até hojecomo advogado. Tenho um escritório que trata da parte Cível,Família, Imobiliário...

JR: E como foi seu encontro com o vôlei?

CN: Bom, eu nadei, joguei tênis e futebol de salão e acabei novoleibol. Comecei com 15 anos, no colégio, que tinha uma gran-de equipe. Do Melo e Souza, fui jogar no meu primeiro clubeque foi o CIB Círculo Israelita Brasileiro. 171



JR: E você era um atleta amador ...

CN: Sim, e há uma história engraçada dessa época. Uma vez,fomos jogar na Associação Atlética Banco do Brasil, e nos ofere-ceram, para jogar no time deles, um emprego de vigilante, noBanco do Brasil. Eu não aceitei porque estudava, mas houvecolegas que aceitaram. Isso foi nos idos de 63, 64...

JR: E você jogou vôlei regularmente?

CN: Joguei durante 16 anos cheguei à Seleção Brasileira, partici-pei dos Jogos Olímpicos de Tóquio em 1964, dos CampeonatosMundiais na ex-União Soviética, em 1962, na ex-Tchecoslováquia,em 1966, e outras competições. Até 1962 eram os países socialis-tas que dominavam o voleibol no mundo inteiro.

JR: Como foram essas participações brasileiras?

CN: Em 1962, o Brasil foi décimo nos Jogos Olímpicos; sétimo,no Mundial da Tchecoslováquia e décimo terceiro, na URSS.

JR: E você participava da equipe e ao mesmo tempo fazia o seutrabalho em advocacia?

CN: Eu trabalhava no escritório, com meu pai. Trabalhei tam-

bém em atividades imobiliárias, de construção e fui incorporadordurante um período na vida.

JR: E seus filhos?

CN: Tenho uma filha de 16 anos, que quer estudar medicina.

JR: E quando é que o esporte começou a ser mais do que uma simples distração na sua vida?

CN: Desde 1957, quando entrei para disputar minha primeirapartida oficial, até os dias de hoje, não saí mais do esporte. Fui172



atleta de 57 a 72, 73, 74 presidi a Federação Metropolitana deVoleibol do Estado da Guanabara, de 1975 a 1997 fui presidenteda Confederação Brasileira de Voleibol. Em 1995 assumi a presi-dência do Comitê Olímpico Brasileiro, fiquei um pequeno perío-do lá no voleibol, onde estou até hoje. Fui vice-presidente daFederação Internacional de Voleibol durante 23 anos.

JR: O que você responde quando lhe perguntam qual a sua profis- são?

CN: Advogado.

JR: Você não ganha pelo seu trabalho na área do esporte?

CN: Não, não recebo nada.

JR: Quer dizer que um dos mais bem-sucedidos profissionais doesporte brasileiro não tem rendimento profissional dessa atividade?

CN: Até o momento, não. Aliás, isso é uma questão que vemsendo discutida no mundo inteiro e a tendência é que brevemen-te o dirigente seja remunerado. Acho que isso vai acontecer até oano 2000. Não acredito que o próximo século comece sem queisso seja colocado oficialmente em prática.

JR: Isso é prática mundial, que os dirigentes esportivos não sejamremunerados, ou é só no Brasil?

CN: Não, é mundial. Justamente o que estou colocando é a ten-dência mundial. Não há nada sigiloso, trata-se de uma discussãopública.

JR: Carlos, você é o homem que pôs o vôlei brasileiro no mapa. Eu queria saber como você conta essa história. Como você, no país do futebol, conseguiu fazer do vôlei a segunda paixão espor-tiva brasileira? 173



CN: Vou começar a responder pelo final. Quando o Brasil foicampeão olímpico de voleibol masculino em 1992, nos Jogos deBarcelona, o primeiro repórter que me entrevistou fez a seguintepergunta: Qual foi o primeiro pensamento que veio à sua cabeçadepois que o Brasil se tornou campeão olímpico? O MarceloNegrão sacou, o holandês recepcionou para a arquibancada, e aíacabou: Brasil medalha de ouro... O que veio à sua cabeça? Eudisse: Alívio. Alívio, porque o projeto voleibol deu certo.Porque, no Brasil, você tem que ser vencedor se não for meda-lha de ouro, não é vencedor. Infelizmente, é assim. Tudo come-çou, depois de eu ter assumido a presidência da ConfederaçãoBrasileira de Voleibol; eu entendia que o atleta brasileiro tinhatalento para levar o nosso voleibol a ser uma grande potência nomundo. Mas, para isso, eu tinha que mudar a equipe inteira porque a mentalidade do grupo que existia não ia levar o Brasil alugar algum.

No Brasil você tem de ser vencedor –se não for medalha de ouro, nãoé vencedor.

JR: Que grupo? O dirigente?

CN: Não, a própria seleção; bons jogadores, jogadores magnífi-cos, que seriam considerados ótimos em qualquer lugar domundo. Mas era preciso uma mentalidade diferente, mais profis-sional. Não havia dinheiro, só a vontade, o investimento quecada um colocaria dentro de si. Propus a realização do primeirocampeonato mundial juvenil (tanto masculino quanto feminino)no Brasil; formei uma equipe que treinou um ano de manhã,

de tarde e de noite. O masculino reuniu-se no Rio de Janeiro ojuvenil na época era até os 18 anos e o feminino, em BeloHorizonte. Isso foi em 1977. Os jogadores, todos estudantes,foram transferidos para colégios do Rio. Isso foi possível graçasao interesse e ao apoio de duas pessoas, a quem sou grato: o bri-174



gadeiro Jerônimo Bastos, presidente do Conselho Nacional deDesportos, e o ministro da Educação, Nei Braga. Foi ele queautorizou, porque nenhuma delegacia regional queria transferiros alunos para as duas cidades. E eles jogaram, terminaram oano, fizeram suas provas e, no ano seguinte, voltaram para suascidades. Mas aí já estava montado um novo grupo, uma novaseleção. Essa seleção foi vice-campeã mundial, em 1982, campeãpan-americana de 1983 e medalha de prata nos Jogos Olímpicosde Los Angeles. Esta foi a mais importante seleção de voleibolque o Brasil já teve, pois foram eles que iniciaram tudo.

JR: São aqueles nomes famosos?

CN: Sim. Bernard, Renan, Montanaro, William, Xandó, Fer-nandão, Izabel, Jacqueline, Marcos Vinícius... Esse grupo enten-deu o que era um treinamento profissional, mesmo sem ganhardinheiro, e passamos a treinar permanentemente o ano inteiro de 1977 em diante. Com isso, os resultados vieram; fizemos ofamoso jogo no Maracanã, Brasil x União Soviética, com 96 milespectadores e daí em diante foi o crescimento, oboomdo volei-bol. Paralelamente, houve a entrada da propaganda no esporte. Aliás, você me corrija se é a propaganda ou a publicidade...

JR: São praticamente sinônimos, em português tanto faz...

CN: Isso se deu após os jogos olímpicos de Moscou, em 1980,quando o Antonio Carlos de Almeida Braga, o Braguinha, que éo terceiro pilar da gratidão que eu tenho, perguntou-me: O quevocê precisa para o Brasil ter medalha nos jogos de Los Angeles? , em 1984. Eu disse: Faça uma equipe com a AtlânticaBoavista. Só que não era possível. Então, disse: Vamos lutarpara mudar a legislação... . E entrei no Conselho Nacional de

Desportos com o pedido. Na época, eu me senti meio RobinsonCrusoé, na ilha deserta, ninguém queria ir junto. Fui à Europa,trouxe uniformes de clubes, revistas, jornais, mostrando que asassociações das empresas com clubes, ou só empresas, era umacoisa normal no basquete, vôlei,handball, atletismo, enfim, 175



CN: Concordo absolutamente. O Brasil talvez seja um dos paísesem que os seus cidadãos têm mais talento para o esporte nãosei se há outro parecido. Se nós estamos entre os vinte, devemosisso, em grande parte, ao talento que os atletas têm.

JR: A que você atribui esse talento?

CN: No esporte, o atleta tem que ter a ambição da vitória: que-rer lutar para vencer. O que sentimos, principalmente nesses últi-mos jogos pan-americanos, foi uma incrível metamorfose naambição de ganhar, pelo orgulho de usar a bandeira brasileira...Os brasileiros foram os que mais envergaram a bandeira do seupaís, com mais orgulho e em maior número durante os jogospan-americanos. Também cantar o hino, coisa que até há poucotempo ninguém sabia... e os atletas deram um show, mesmo noslimitados 45 segundos em que o hino era tocado.

JR: Por que será que o brasileiro decora a sua casa toda de verde e amarelo quando o Brasil é campeão mundial de futebol e, no dia7 de setembro, nem sabe o que está acontecendo? Você tem algu-ma teoria para isso?

CN: Não, eu acho que o desafio do esporte é permanente, diárioquase, anual com certeza. Então você se acostuma a estar sempre

no desafio da vitória, no risco da derrota; das lágrimas da derro-ta às lágrimas da alegria pela vitória. Acho que essa competitivi-dade que o brasileiro adquiriu até na própria vida, a certeza dequerer estar na frente, de não se conformar em ficar para trás, deestar lutando é tudo muito positivo.

JR: E a influência da raça negra na competência esportiva do brasileiro?

CN: É enorme. E o Brasil é um país em que transpira a uniãoentre todos os seus... E a gente vê que, no mundo de hoje, há180



Joaquim Francisco de Castro NetoPrefiro ser dono de restaurante

Quando Joaquim Francisco de Castro Neto, presidente doUnibanco terceiro maior banco privado do país afirma quequer ser chef e dono de restaurante no Rio de Janeiro, depois determinada sua missão demanager , ele não está simplesmente fazendo blague.

Consciente ou inconscientemente, o que está fazendo é man-dando um recado que valeu para ele e valerá para os jovens eminício de carreira: se você trabalhar a sério emuito; se não evitar as tarefas desagradáveis, se elas forem importantes; se souber uti-lizar corretamente as habilidades sociais para formar equipescoesas e entusiasmadas, capazes de grandes realizações, você podedar certo em qualquer lugar: seja como presidente de banco ouchef de cozinha.

Castro Neto não se furtou a comentar criticamente sobre seu próprio setor, que, segundo ele, aprendeu a competir um poucotardiamente. Espírito competidor desde os bancos escolares, ele

acha que os bancos brasileiros poderão enfrentar a concorrênciaestrangeira de igual para igual.

JR: Perdoe-me a franqueza, mas a profissão de bancário é muitochata . Como é que se convence um jovem recém-formado a

entrar para ela?

CN: Qualquer profissão pode ser chata. O interessante é vocêsaber se divertir. Na vida, interessante é o lazer. A profissão é ummeio. Por exemplo, a escola que freqüentei, a Escola de Administração de Empresas da FGV, tínhamos uma visão dife-rente. Ou você ia trabalhar numa empresa de serviços, comércio185



ou banco, ou você ia trabalhar na indústria. Indústria tinha chei-ro de graxa. A área de serviços parecia mais limpa , e portantotinha lá seu charme; eu sempre me vi mais na área de serviço doque na indústria.

JR: Como você chegou à FGV e à Administração?

CN: Aos 17 anos, estudante no Rio, cheguei à trágica conclusãode que simplesmente não tinhanenhumavocação; pelo menos noque concerne à dimensão profissional da vida. Meus amigostodos tinham vocação para ser médicos, engenheiros, advogados,e eu gostava era de tocar piano e escrever. Graças a Deus não memeti em nenhuma dessas duas coisas e quando tive que escolherminha profissão fiz isso de maneira pragmática: tentando buscarum curso que fosse rápido e que desse dinheiro, porque enxerga-va como continuo enxergando a profissão como meio e nãocomo objetivo final de vida. Em 1962, quando tomei essa deci-são, não havia no Rio de Janeiro nenhuma escola de administra-ção de empresas, só a Fundação Getulio Vargas, a EBAP. Mas era Administração Pública e eu também não tinha queda para funcio-nário público. Então peguei o ônibus e vim para São Paulo, tentaro vestibular da EAESP. Foi um lance de felicidade, porque nãotinha consciência do tipo de decisão que estava tomando. Masingressei numa escola que vivia um momento de esplendor: éra-mos 240 alunos assistidos por 54 professores, todos vindos de um

MBA na Michigan State University que foi um bom começo.

O interessante é você saber sedivertir. Na vida, interessante

é o lazer.

JR: E os modelos familiares? Seu pai, por exemplo, qual era sua profissão?

CN: Era coronel do exército, com formação humanista, já queresolveu formar-se em medicina. Ele era oficial da infantaria.186



JR: Irmãos, irmãs? Filhos?

CN: Um irmão é economista; hoje mora nos Estados Unidos eminha irmã, professora de línguas no IMPE, em São José dosCampos. Tenho um rapaz de 17 anos e uma moça de 22 anosque, por sinal, é aluna da Escola Superior de Propaganda eMarketing.

JR: Dizem e continuam dizendo que era muito fácil ganhar,com banco, no Brasil no tempo da inflação, e que agora ficoudifícil. Você concorda?

CN: O que está por trás dessa afirmativa é que banco, paraganhar dinheiro, num ambiente não-inflacionário, só tem umamaneira: emprestando dinheiro, correndo risco de crédito. Eemprestar dinheiro é uma técnica, uma arte, que pressupõe aabsorção de doses cavalares de tecnologia, principalmente quan-do se fala de crédito para massa e em banco de varejo. Esse é umdos principais desafios que o setor bancário brasileiro começa aenfrentar, de maneira tardia, por causa da deformação que ainflação introduziu no processo. Muitos bancos, até hoje,cobram através das agências o que é uma loucura. Nenhumbanco europeu ou americano, que tenha volumes expressivos deativos, faz cobranças através de suas agências; eles ainda conce-dem créditos com analistas de crédito, quando as decisões de

créditos devem ser feitas com apoio de modelos matemáticosatuariais de concessões de crédito... Quer dizer, é uma outra rea-lidade e quem não se preparar para isso vai ter que enfrentartaxas de risco até insuportáveis.

JR: O Unibanco foi um dos primeiros bancos a acreditar na infor-matização. Você acha que existe uma relação entre ser eficiente e

trabalhar com informática?CN: No Brasil, a grande evolução tecnológica também teve rela-ção com o ambiente inflacionário. Quando a gente vê, por exem-plo, a eficiência do sistema bancário brasileiro como um todo,187



onde você compensa cheques, em todo o país, em 24 horas, ecompara isso com os Estados Unidos onde um cheque entreNova York e Los Angeles leva sete dias para ser compensado, ouna Europa... Não é porque sejam incompetentes, nem porquenão tenham tecnologia... a questão é outra: eles precisam remu-nerar toda a infra-estrutura de compensação, e o fazem atravésda criação de um float, que acaba remunerando o banco quepresta o serviço. No Brasil com taxas inflacionárias que chega-ram a 80% ao mês era inviável pedir a um cliente que esperas-se sequer 24 horas pela compensação do seu cheque. Ele precisa-va do dinheiro imediatamente, para defendê-lo da inflação.

JR: Quer dizer que foi uma boa conseqüência da inflação?

CN: São conseqüências que poderíamos chamar de positivas, por-que, de resto, as conseqüências da inflação sempre foram danosas.Embora o ambiente inflacionário fosse um facilitador para a indús-tria bancária do ponto de vista de geração de resultados.

JR: Não se pode dizer que o sistema bancário tenha sido tomadode surpresa pela estabilização da moeda, mas alguns grandes ban-cos brasileiros fecharam suas portas, ou foram absorvidos por outros. Por que aconteceu isso?

CN: As razões são variadas. Se olharmos a história, acho que oinsucesso dessas instituições são de natureza diferente, emborasempre com a presença de uma dimensão, que é a questão dasinistralidade, associada ao problema dos créditos concedidosaos clientes, em maior ou em menor grau.

JR: Você poderia ser um pouco mais claro?

CN: Emprestaram mal durante um certo período e não conse-guiram se recuperar a tempo.188



JR: Como é que você vê a chegada dos bancos estrangeiros?

CN: Com naturalidade. Acho importante a presença dos bancosestrangeiros no país até como um método de aferição da eficiên-cia dos nacionais que, em vários momentos tiveram essa eficiên-cia colocada sob suspeita. Acho que o Brasil não deve fazer o quefez a Argentina, que praticamente entregou seu sistema bancárioao capital estrangeiro. Nós, brasileiros, deveríamos permanecercom parte importante desse negócio sob o comando de capitaisnacionais. Os bancos estrangeiros já estão aí há algum tempo,alguns há muitos anos, e o que nós estamos vendo é que todos res-piramos o mesmo oxigênio e ninguém é capaz de fazer milagres.Todos os bancos brasileiros de algum porte têm demonstradocapacidade de competir com os estrangeiros, que não lançaramnenhum produto diferente dos que têm os bancos brasileiros, ope-ram produtos com os mesmos preços, atendem à clientela compadrões de qualidade semelhantes ao de qualquer banco brasileiro.

JR: Os bancos brasileiros não precisam de ajuda do governo paraenfrentar essa concorrência?

CN: Com certeza não precisam. E a banca brasileira nunca pediunenhum apoio especial ao governo.

JR: Como a grande maioria dos brasileiros, eu sou cliente de maisde um banco. Além do Unibanco, sou cliente de dois outros ban-cos. Um deles associou-se a um banco estrangeiro e recebi umamala-direta que dizia: Nosso banco agora está associado comuma rede no exterior e você será beneficiado. Liguei para eles e a pessoa do SAC não tinha a menor idéia. Informei que viajaria na semana seguinte para a Europa e queria saber se poderia tirar o

meu cartão brasileiro. O funcionário acabou confessando quenão. O que você acha disso?

CN: Você deu um trote no pessoal do banco adquirido pelobanco estrangeiro. Não tenho nenhuma dúvida de que eles che-189



garão a ser competidores respeitáveis, mas tão respeitáveis quan-to os meus demais competidores brasileiros.

JR: Mas o que ganha o cliente brasileiro se o seu banco se associa a um banco estrangeiro?

CN: Diria que ainda não ganhou nada. É possível que ganhealguma coisa, no futuro, quem sabe? Talvez você, como clientedesse banco onde tem a sua segunda conta, no futuro, possafazer o que você imaginou fazer: entrar numa agência dessebanco na Europa e sacar seu dinheiro, usar uma máquina auto-mática etc. Mas isso só vai acontecer bem mais para frente. E tal-vez isso nem seja relevante, para fazer com que um cliente brasi-leiro tome a decisão de transferir a sua conta para um bancoestrangeiro.

JR: O Unibanco, que é o terceiro maior banco privado brasileiro,tem planos para alguma expansão ou prestação de serviços aosclientes do banco no exterior ?CN: Temos hoje, no exterior, escritórios em Londres, Nova York, em Cayman, Miami, e até em Asunción, no Paraguai. Esomos associados a um banco em Montevidéu, Sulinvest, ondedamos um apoio limitado aos nossos clientes, que, na realidade,precisam de pouca coisa quando viajam ao exterior; o que a pes-

soa precisa realmente é poder sacar algum dinheiro... Eu tenhohoje à disposição dos nossos clientes, 150 mil caixas automáticosda rede Cyrrus e Plus. Mas ainda é através dos cartões de créditoe não de débito.

JR: Você se considera um profissional de banco, profissional demanagement,um profissional de marketing?

CN: Eu sou um gerente.

JR: Então, poderia estar à frente de uma editora ou de uma indús-tria cheia de graxa?190



JR: Você está falando de pessoa física?

CN: Pessoa física, indivíduos. Isso é apenas um exemplo, porquea mesma coisa acontece com seguros, fundos, planos de aposen-tadoria, mas não a esmo, e sim, através desses modelos, onde sãoverificadas as propensões a consumir cada um desses produtos. Etudo acontece pessoa-a-pessoa...

JR: E se você tiver uma falha no sistema, e o cidadão quiser fazer uma reclamação ou ter um contato personalizado por iniciativadele. Ele terá condições de chegar à pessoa certa?

CN: Sem dúvida. É o nosso Serviço de Atendimento ao Cliente SAC, que é um subset do telefone Trinta Horas. Alguém entrapara pedir saldo ou um extrato, ou para fazer uma reclamação.Para fazer a reclamação há um dispositivo especial, para recebê-la, para procurá-la e depois para respondê-la. Na realidade, hámais do que um dispositivo o que, nesse momento, é até incon-veniente mas a tendência é reunir tudo numa coisa só. Porexemplo, ohelp-testdo Micro 30 Horas é um dispositivo separa-do, ainda, do canal geral de reclamações, mas a tendência seráreunir tudo isso em um único dispositivo de atendimento aocliente.

JR: Você acredita na função deombudsmannuma empresa de ser-

viços bancários?CN: Não acho que seja a única maneira de tratar a questão. Tenhoum pouco de medo de afunilar . Numa organização como anossa, são possíveis algumas dezenas de agentes de solução. Euvendo 35 produtos, não sei quantos serviços, e fico com um poucode medo de afunilar. Mas não tenho preconceitos contra a idéia...

Já pensei nisso e provavelmente continuarei pensando. JR: Vimos, recentemente, uma demonstração de falta de sensibili-dade mercadológica, que foi a confusão das telefônicas. Como éque você viu isso depois de uma intensa campanha publicitária? 193



sos de avaliação, mas certamente há critérios e diria que em99% dos casos nós acertamos.

JR: Suponha que você seja convidado para falar a alunos em iní-cio de carreira. O que diria?

CN: As escolas têm oportunidade de fazer duas coisas com seusalunos: uma é informar e a outra é formar. Acho que, numaescola que esteja fazendo isso, os alunos deveriam, além de bus-car a informação, também aproveitar para se formar. Eu querodizer com isso, para ser bem objetivo, o seguinte: compita .

JR: Dentro da escola?

CN: Dentro da escola. Faça com que a escola provoque estelado, mais de formação do que de informação técnica. Tente tor-nar-se competitivo. Lembro-me de que essa era uma característi-ca da minha escola nós nos revezávamos no final de cadasemestre, íamos para o quadro negro, fazíamos oranking detodos os alunos em relação à média. Era uma coisa dura, atécruel. Tinha o primeiro terço, o pelotão do meio, e tinha o

rabo e, realmente, nós acabávamos nos avaliando por aqueleranking . Para certos indivíduos, aquilo operou verdadeiros mila-

gres de reação. Eu via a turma toda crescer. Claro que era umaclassificação forçada e sempre haveria o terço inferior, mas erauma marca. O mundo é assim, competitivo. Se você está espe-rando sucesso profissional, vai ter que competir.

JR: Isso não é triste, numa cultura como a nossa, que, fora das

escolas de administração, é pouco competitiva?CN: Não acho triste, não. Acho extremamente alegre, porquecompetição é uma alegria. A competição é que permite fazercom que os vencedores apareçam.198



O mundo é competitivo. Se vocêestá esperando sucesso

profissional, vai ter que competir.

JR: Mas você não acha que um dos problemas do Brasil é de quenós precisamos de mais gente competindo?

CN: Sem dúvida. As escolas deveriam infundir esse sentido decompetição em seus alunos. Acho que essa é a parte da forma-

ção. Para mim não é a única. Existe ainda a parte da ética, damoral, do comportamento; as escolas não podem achar que sócom informação vão tornar o indivíduo competente para sobre-

livro - como eles chegaram lá as receitas, o marketing pessoal e os momentos mágicos de 10...

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