lÍder coach: o aumento dos resultados … · entre um módulo e outro, houve trabalhos individuais...
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Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013
LÍDER COACH: O AUMENTO DOS RESULTADOS INSTITUCIONAIS COM A
HUMANIZAÇÃO DA RELAÇÃO DE TRABALHO – EXPERIÊNCIA NA SECRETARIA DE
FAZENDA DE MINAS, ONDE LÍDERES E EQUIPES ULTRAPASSARAM FRONTEIRAS
Rosângela Coimbra Brasil Amaral Sandra Regina Fortunato Silva de Andrade
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Painel 36/135 Coordenação informal
LÍDER COACH: O AUMENTO DOS RESULTADOS
INSTITUCIONAIS COM A HUMANIZAÇÃO DA RELAÇÃO DE TRABALHO – EXPERIÊNCIA NA SECRETARIA DE
FAZENDA DE MINAS, ONDE LÍDERES E EQUIPES ULTRAPASSARAM FRONTEIRAS
Rosângela Coimbra Brasil Amaral
Sandra Regina Fortunato Silva de Andrade
RESUMO Frente aos desafios da gestão de pessoas no serviço público e continuando a formação gerencial iniciada por consultorias externas, a SEF/MG, promoveu uma capacitação em liderança “coach”, cujo piloto foi aplicado em uma unidade, utilizando técnicas e princípios de “coaching”. Por meio de diretrizes mais humanas, a proposta foi preparar a gerência para promover o desenvolvimento contínuo dos servidores, estimular o “feedback”, fortalecer o comprometimento, e melhorar o clima organizacional. Com isso, a resposta foi um maior alinhamento estratégico do corpo funcional e líderes mais motivados que, num trabalho mais integrado, perceberam a diversidade como fator de sucesso e satisfação no trabalho. O objetivo deste artigo será explicar o método do “Líder Coach”, que em módulos e atendimentos, mostra como líderes e equipes atravessaram fronteiras e desafios. Serão relatados também os fatores críticos para sua implantação que contribuirá muito para a gestão pública.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................... 04
2 HISTÓRICO DA CAPACITAÇÃO GERENCIAL NA SEF................... 05
3 RELATO DA EXPERIÊNCIA NA SEF. LÍDER COACH –
CURSO E ATENDIMENTOS..............................................................
09
3.1 PROJETO........................................................................................... 09
3.2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................. 12
3.3 METODOLOGIA................................................................................. 13
3.4 RELATO DA EXPERIÊNCIA.............................................................. 14
4 CONCLUSÃO..................................................................................... 21
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................ 23
6 REFERÊNCIAS.................................................................................. 24
7 ANEXOS............................................................................................. 25
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1 INTRODUÇÃO
A decisão de escrever este artigo surgiu após prática bem sucedida
do curso “LíderCoach”, realizadocom gerentes de uma unidade da Secretaria
de Estado de Fazenda de Minas Gerais – SEF/MG, A Superintendência de
Recursos Humanos – SRH.
O projeto foi piloto, com intuito de testar o método para possível
multiplicação na própria casa, a qualpossui como característicaa mobilidade
acentuada em seus cargos de liderança, exigindo assim uma continuidade na
capacitação gerencial de seus servidores.
O projeto foi construído e desenvolvido por dois técnicos da
Superintendência de Recursos Humanos da SEF/MG e édescrito agora, diante
da possibilidade surgida com o VI CONSAD, que estimulou as facilitadoras a
escreverem sobre esta experiência, que poderá ser divulgada e aplicada em
outras instituições que tiverem interesse.
O projeto foi elaborado com estrutura de curso, exercícios práticos e
atendimentos nos intervalos entre os módulos, mas com flexibilidade para
ajustes de acordo com a demanda do grupo gerencial.
O resultado deste artigo é fruto de observações em sala de aula, de
retornos dos participantes e seus colaboradores, pois pelo fato das “coaches e
cochees” pertencerem a mesma superintendência, as primeiras tiveram
oportunidade de acompanhar o crescimento e respostas ao processo, pelas
ações e resultados acontecidos até mesmo durante o ano de 2012, quando os
atendimentos individuais aconteceram.
É um artigo, relato da experiência, porque não foi pensado como
objeto de estudo e hipótese formulada, mas sim num relato que possa oferecer
uma contribuição ao serviço público, carente em recursos financeiros, e que
poderá utilizá-lo como instrumento de desenvolvimento em outras instituições,
dando maior oportunidade de enriquecimento de seu capital humano.
O “Líder Coach” foi uma experiência que demonstrou o quanto a
Gestão de Pessoas com enfoque humanizado traz respostas positivas, deixa
gerentes e colaboradores mais próximos e motivados para o trabalho. Os
gerentes provocados, orientados e posteriormente acompanhados foram
ousados e enfrentaram desafios com foco em suas equipes, mostrando o
quanto é possível utilizar o potencial dos servidores quando quebram os
próprios paradigmas.
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Embora a SEF/MG tenha um histórico de excelentes trabalhos na
área gerencial, este vem somar aos anteriores, pelo método com utilização das
diretrizes e ferramentas de Coaching, que exige ir além de aquisição somente
de novos conhecimentos, mas de aprendizado colocado em prática com muita
disciplina na sua implementação e foco nos resultados.
2 HISTÓRICO DA CAPACITAÇÃO GERENCIAL NA SEF/MG
A Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais, SEF/MG, tem
seus primeiros registro de reforma administrativa1 na década do 30, quando
busca alternativas que possibilitem ação mais racional, capaz de viabilizar o
desenvolvimento para vencer os obstáculos que se opunham à industrialização
do Estado, naquele momento ainda Secretaria de Finanças.
Outra mudança significativa na sua estrutura aconteceu nos anos
70, especificamente, em 1971, quando foi criado o Instituto de Técnicas
Tributárias – ITT, com foco na educação de pessoal responsável pela
fiscalização e arrecadação dos tributos estaduais. O ITT foi ampliando suas
funções, abrangendo as competências de recursos humanos e foi transformado
em Diretoria de Recursos Humanos, posteriormente Superintendência de
Recursos Humanos, cujo nome conserva até o momento, com duas diretorias:
Diretoria de Gestão do Desempenho e Desenvolvimento de Pessoas – DGDP
(a qual já passou por diversas mudanças de nome) e Diretoria de
Administração de Pessoal – DAPE.
A diretoria em questão, DGDP, segundo artigo 26 do Decreto nº
45780, que rege a organização da SEF/MG, item V, propõe programas,
projetos e atividades de formação profissional para promover qualificação,
atualização, aperfeiçoamento e especialização do servidor fazendário, em
consonância com a estratégia da SEF.
Esta diretoria, respondendo à sua competência, sempre esteve à
frente na capacitação gerencial, e seu primeiro e significativo programa foi nos
anos oitenta, quando o “Grid Gerencial” era a indicação do momento.
Esse programa gerencial, que atingiu grande parte da instituição, foi
1 MINAS GERAIS – Secretaria de Estado da Fazenda: 100 anos de história, 1891-1991. Belo
Horizonte, Dossiê: Agência de Investigação Histórica, 1991, p. 53.
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desenvolvido pelos técnicos do Centro de Desenvolvimento de Pessoas, nome
da diretoria da época. A partir de 88, veio somar com o Projeto de Capacitação
Técnica para Auditores – PROCATA, com objetivo de fortalecimento das
equipes, curso este cujo público alvo foide gerentes com seus subordinados.
Além da capacitação gerencial, outros projetos na área de gestão de
pessoas foram implementados, sendo que nos anos 90 destaca-se o “Banco de
Potencial”, hoje “Mapeamento de Competências”.
Outro grande programa na área gerencial iniciou-se com a Avaliação
de Desempenho – AD.A SEF foi a primeira secretaria a criá-la, em 1977; teve
evoluções e, a partir de 2009,incorporou ao projeto de Governo de Minas, a
Gestão de Pessoas por Competências,com objetivo de ampliar e consolidar
uma cultura de desenvolvimento e meritocracia.
Após dois anos de implantação dessa nova política de gestão de
desempenhoe de seus mecanismos estratégicos, nota-se que a dificuldade
maior em efetivá-la está baseada na imaturidade relacional entre gerentes e
servidores. O diálogo difícil e o foco dos gestores ainda mais em processos do
que nas pessoas reduz a eficiência da influência pessoal e não promove a
evolução nos comportamentos classificados pela gestão por competências da
SEF/MG como imprescindíveis para o avanço dos resultados da organização.
Do final dos anos 90 até 2006, com os acentuados cortes
orçamentários, houve um intervalo na capacitação gerencial, a qual, nesse
período, aconteceu apenas com empenho de seus técnicos atendendo a
demandas pontuais de determinadas superintendências regionais e centrais.
No final de 2006, no fechamento do ciclo do Choque de Gestão em
Minas Gerais, 2003-06, a grande demanda do Planejamento Estratégico da
SEF, na área de Gestão de Pessoas, foi um programa gerencial e de
desenvolvimento de equipes.
Atendendo a essa demanda, os técnicos da DGDP desenvolveram
um projeto que foi apresentado à alta gestão da instituição e reconstruído com
a participação de 45 gerentes, de todos os níveis hierárquicos da SEF,
coordenados pela Fundação Dom Cabral, que venceu a licitação e conduziu a
primeira fase desse projeto.
O Programa de Desenvolvimento Gerencial – PDG foi um marco na
instituição por diversos fatores:
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Pela primeira vez um programa gerencial atingiu todos os
gerentes, em todos os níveis e ainda uniu servidores da
Subsecretaria do Tesouro Estadual e Subsecretaria da Receita
Estadual. Iniciou-se aí um ganho institucional.
A construção coletiva do programa, inicialmente por técnicos da
SRH, ajustado e validado por 45 gerentes de todos os níveis
hierárquicos da SEF.
Este programa, primeiramente como reivindicação da casa,
disseminou conhecimentos para todas as gerências e dessas
para suas equipes, sobre temasimportantes e emergentes na
época, como: Estado para Resultados, Gestão por Competências
e Gestão do Conhecimento.Desenvolvido em forma de seminário
e aplicado em todas às Superintendências da SEF, o programa
contou com a participação de 583 servidores, gerentes e
assessores, no período de agosto a dezembro de 2007.
Além dos seminários acima, os módulos de ‘Cenários e
Tendências’ e ‘Balanced Scorecard’ (políticaimplementada na
época) foram desenvolvidos para alta gestão.
Encerrada esta primeira fase do PDG, nova licitação
obrigatoriamente foi realizada devido ao encerramento do Plano Plurianual de
Ação Governamental - PPAG que acontecia em 2007. O resultado dessa
licitação foi para outra instituição, a Fundação Instituto de Administração – FIA,
que desenvolveu a 2ª fase do Programa, com os seguintes módulos, no
período de outubro de 2008 a agosto de 2010.
Liderança
Comunicação
Desenvolvimento de Equipes
Comunicação Institucional
Cidadania Organizacional
Inovação e Gestão Estratégica
A elaboração dos conteúdos baseou-se na compreensão dos
módulos anteriores do PDG, via demanda dos participantes, percepções das
coordenações da SRH e FIA, além de explicitações de professores/servidores
em sala de aula, respeitando também a programação acordada anteriormente.
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Entre um módulo e outro, houve trabalhos individuais com o intuito
de fixar o aprendizado e criar nos gerentes o hábito de voltar ao conteúdo dos
módulos.
Além disso, com o objetivo de incentivar a disseminação do
conhecimento institucional, foram realizados trabalhos em grupos de 3 a 5
participantes, formados com gerentes de diferentes unidades em 2009 e de
unidades afins em 2010, que discutiram e escreveram sobre suas experiências
gerenciais na SEF. Esses grupos foram orientados e acompanhados por trinta
facilitadores, servidores da SEF, os quais foram preparados pela FIA para
atuarem nesse papel.
Esses trabalhos foram selecionados e trinta apresentados no
Seminário de Compartilhamento de Práticas – CP, no ano de 2009 e outros
trinta em Seminário de 2010. Abaixo o quadro que representa a totalidade de
participantes no PDG.
Eventos Participantes
Módulos
Participantes nos Workshop
de CP
Trabalhos realizados
para os Workshop
de CP
Trabalhos Selecionados e apresentados nos Workshop
2008/09 492 394 94 30
2010 516 339 73 30
Total 1008* 733 167 60
Fonte: SEF/SRH/DGDP- GFP
Quantitativo de participantes no PDG, considerando a dinâmica de exonerações e nomeações e não o
número de cargos gerenciais.
O resultado deste programa foi além das expectativas porque mudou
a visão de nossos gerentes, que quebraram paradigmas com o conhecimento
aprendido e o contato com servidores de todas as áreas da SEF, reforçados
nos trabalhos de Compartilhamento de Práticas e demonstrandomaior
maturidade para o processo decisório.
Em 2011, início de novo governo e da 3ª Etapa do Programa de
Governo – Gestão para Cidadania, projetos de continuidade do PDG foram
propostos e não assimilados pelo Planejamento Estratégico da SEF, devido a
escassez de recursos financeiros.
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Nesse mesmo ano, a direção da SRH, diante das restrições
financeiras, partiu para soluções internas diante da impossibilidade de
contratação de consultoria. Optou-se por preparar técnicos para que os
mesmos ajudassem em novas soluções. As gerências e dois técnicos fizeram
formação em “Coaching” e estes desenvolveram um projeto piloto, o qual foi
aplicado para 19 gestores da própria SRH (quinze gerentes, inclusive
superintendentes e diretores) e quatro gerentes em potencial.
Este artigo se refere ao projeto de “LiderCoach” na SRH/SEF e se
diferencia dos demais programas gerenciais até então desenvolvidos nessa
casa, porque além de sua parte teórica/vivencial, foram agregados os
princípios do “COACHING” para uma gestão humanizada e com resultados.
3 RELATO DA EXPERIÊNCIA NA SEF/MG. LÍDER COACH – CURSO E ATENDIMENTOS
3.1 Projeto
O projeto abaixo detalha desde o surgimento da proposta até os
passos desenvolvidos neste relato.
1. Justificativa:
Após o PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL –
PDG – 2007 -2011, desenvolvidos pela Fundação Dom Cabral -
FDC e Fundação Instituto de Administração - FIA, ficou uma
lacuna na continuidade da capacitação gerencial.
Como a própria direção de SRH percebeu a necessidade de
complementar a formação de seus servidores de direção, a
DGDP, propõe um curso gerencial mais focado na sua realidade e
que abranja também o processo de Coaching, formação adquirida
recentemente por alguns de seus servidores, para uma
preparação voltada para aslideranças e suas equipes.
Para tanto a sugestão é de um Curso Gerencial com abordagem
de “Coaching”, com aplicação de seus princípios e ferramentas,
recursos e orientações aos gestores para que estes obtenham
melhor desempenho de suas equipes.
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Este curso, “Líder Coach” a ser desenvolvido pelos técnicos da
DGDP, propõe que seja “piloto” e após avaliação e ajustes seja
ofertado também às outras unidades centrais, além de poder
fazer parte de um programa maior de capacitação gerencial na
SEF.
2. Objetivo Geral:
Possibilitar ao corpo gerencial da SEF/SRH, a oportunidade de
conhecer-se como líder,aprimorar seus conhecimentos e
habilidades de gestão e aumentar resultados de suas equipes.
3. Objetivos específicos:
Conscientizar-se do papel de líder na SEF e SRH.
Sensibilizar-se para as vantagensda cultura de Coaching na
SRH.
Preparar-se para melhor aproveitamento e aplicabilidade de
suas competências de liderança.
Entender o processo de comunicação e utilizar-se de
ferramentas para facilitar seus contatos.
Exercitar o planejamento e melhor gestão do tempo.
Conhecer, entender e vivenciar o processo de
“coachinggroup”.
Preparar projeto de atuação com as equipes.
Avaliar e ajustar o curso “Líder Coach”!.
4. Conteúdo Programático:
A Gestão na SRH – Papel do Líder na Gestão Estratégica
Conceitos e Princípios do Coaching
Perfis de Liderança - Assessments
Liderança Situacional – Maturidade dos grupos
Comunicação Assertiva – Feedback Produtivo
Fatores Motivacionais
Administração do Tempo
Conflitos, Grupos e Tomada de Decisão
Plano de Aplicação e Desenvolvimento
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5. Público Alvo:
Diretores, coordenadores e técnicos da SRH
6. Carga Horária:
24 horas em salas de aula, 3 módulos de 8 horas e atividades de
aplicação.
7. Número de participantes:
19 servidores
8. Métodos:
Aulas expositivas
Técnicas vivenciais
Exercícios Práticos
“Coaching Group”: “Assessments”, perfilcomportamental
9. Material Didático:
Formulários dos testes e técnicas
Quebra cabeças
Exercícios Práticos
Power point
Textos
10. Ambiente e Recursos Instrucionais:
Sala com espaço suficiente para movimentação dos
participantes e formação de grupos
01 Note book com projetor multimídia para projeção
01 quadro magnético
01 flipchart
11. Resultados esperados
Lideranças com novas posturas e novo olhar para o
desempenho de suas equipes.
Desenvolvimento da percepção para melhor gerenciamento
das equipes.
Maior integração das lideranças com suas equipes.
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Cumplicidade das equipes com as decisões, metas e
resultados.
Servidores com posturas mais proativas.
12. Técnicos responsáveis:
Rosângela Coimbra Brasil Amaral
Sandra Regina Fortunato Silva de Andrade
3.2 Referencial teórico
Ressalta-se aqui um referencial teórico sobre “Coaching” que é o
diferencial desse trabalho. As demais teorias desenvolvidas são as mesmas
abordadas nos programas gerenciais como: Liderança Situacional,
Comunicação, Motivação, Administração do Tempo e de Conflitos, Movimentos
de Grupos e Tomada de Decisões.
“Coaching é uma parceria em que o “Coach” ajuda o cliente a
atingir o melhor em sua vida pessoal e a produzir os resultados que ele quer
em sua vida pessoal e profissional. A intenção deste método é similar à de
outras profissões de suporte: ajudar a uma pessoa a mudar da maneira que
ela quer e suportá-la na transformação para o melhor que ela possa ser”
(LAGES, 2004, p.17).
O termo “coach” vem do mundo esportivo, que quer dizer técnico
treinador e a ideia de “Coaching” também se espelha no trabalho do técnico
quando seu objetivo é utilizar o melhor do potencial de seu atleta para que ele
atinja os melhores resultados possíveis.
O “coaching” empresarial, de executivos ou qualquer outra
abordagem que se queira enfocar, também tem sempre o mesmo objetivo de
possibilitar que o “coachee” utilize o melhor de seus recursos internos, para
atingirseus objetivos e metas.
Definindo os termos, “Coaching” é o processo, “Coach” é o
profissional que conduz o processo e “coache” é o cliente, aquele que se
submete ao processo. Para que se obtenham bons resultados, é primordial que
haja empatia entre as partes para que o processo evolua, porque embora haja
inúmeras ferramentas para trabalhar as diversas abordagens e tipos de
“Coaching”, este émuito mais focado no relacionamento e novas atitudes.
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Caracteriza-se pelo foco em um resultado que deve ser acordado e
especificado com o “coachee” no início do processo. Além disso, pressupõe
que o cliente esteja disposto a adquirir novos conhecimentos e efetivamente
colocar em prática o que aprendeu da forma que foi planejado durante cada
sessão, alterando hábitos e adquirindo novos padrões que o levem a maior
eficácia.
O “coach” atua encorajando e motivando o “coachee” a evoluir rumo
à sua meta estabelecida no seu plano de ação, promovendo reflexões,
indicando estudos, facilitando a definição de novas estratégias
comportamentais e supervisionando a aplicação destas e sua evolução.
Nas organizações, o “Coaching” para lideranças tem se destacado
como uma metodologia que produz resultados excelentes e em muito pouco
tempo. Nesse caso, o gerente procura aumentar sua capacidade de desenvolver
as competências de seus liderados, reconhecer potenciais, gerar aprendizado e
motivar suas equipes, aumentando assim os resultados da organização. É uma
metodologia que promove mudança de paradigmas e de cultura, impactando na
melhoria do clima organizacional e no desempenho das equipes.
3.3 Metodologia
Por se tratar de vários assuntos e que deveriam ser abordados de
forma crescente e encadeados, foram realizados quatro encontros de 08 horas,
(um módulo por encontro) em grupo (coachinggroup), com intervalos durante
os quais os “coachees” realizaram tarefas pertinentes ao plano de ação, a fim
de consolidar e concretizar o aprendizado de cada etapa.
Além das ferramentas, os valores e princípios que norteiam o
processo de “coaching” foram incluídos nas estratégias pedagógicas e nas
intervenções das facilitadoras, a fim de transmiti-los e servir de exemplo.
São eles:
Não julgamento: suspender seu julgamento por alguns momentos
a fim de conseguir ver a situação de outro ângulo e entender
melhor seu interlocutor/servidor.
Foco no futuro: evitar o discurso de erros, culpas e justificativas
do passado e focar no que pode ser feito agora para que se
obtenha uma solução.
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Comprometimento: o que cada um pode fazer para alcançar seus
objetivos, sem imputar a terceiros os problemas ou dificuldades.
Empatia: colocar-se no lugar do outro.
A carga horária real foi de 92 horas, sendo40 horas em salas de aula
e52horas no local de trabalho, para aplicação de ferramentas e tarefas nos
intervalos entre os módulos. A metodologia foi composta de aulas expositivas,
técnicas vivenciais, exercícios práticos, “Coaching Assessments” dos
participantes (inventário comportamental aplicado em todos os participantes),
supervisão e acompanhamento dos trabalhos entre os módulos do curso,
ematendimentos em grupos e individuais pelas “coaches”. A carga horária real
diferenciou-se do projeto porque além do acréscimo do quarto módulo, de 12
horas, os atendimentos também foram além do previsto, ajustados às
necessidades das demandas dos participantes.
Participaram dos cursos, 19 gestores da SRH sendo: 1
superintendente, 2 diretores, 12 coordenadores de áreas ou projetos e 4
gestores em potencial.
3.4 Relato da experiência
O primeiro módulo ocorrido no dia 18 de novembro de 2011, teve
como objetivo o autoconhecimento, conceitos e princípios do “Coaching” para
sensibilizar as gerências da importância de utilizar todo o potencial de suas
equipes. Iniciou-se com a música “Como uma Onda no Mar”, de Lulu Santos e
Nelson Mota, como mensagem subliminar para a mudança que se proporia.
Esta música terminou por se transformar em âncora do curso.
O teste RH “Profiller”, aplicado na semana anterior e detalhado em
sala de aula, abordou os tipos de perfil comportamental: Executor,
Comunicador, Planejador e Analista, destacando as diferenças, como se
relacionam, suas dificuldades e facilidades. Posteriormente foi desenvolvida a
teoria de Liderança Situacional com enfoque também na maturidade dos
grupos.
No final do dia foi passado como “dever de casa” o diário de bordo,
(abaixo) solicitando o registro dos mesmos. As facilitadoras alertaram que tal
tarefa seria confidencial e o registro privativo.
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DIÁRIO DE BORDO ----/----/2011
I – Porque o dia de hoje valeu a pena? Reflita sobre seu dia e retire dele um
aprendizado.
______________________________________________________________
II – Se eu pudesse voltar atrás o que eu faria diferente? Ressignifique as
situações, refletindo sobre qual foi a intenção positiva e honesta daquele erro
ou arrependimento.
______________________________________________________________
III – Planeje pelo menos 6 ações que você terá que executar no dia de
amanhã. Pode ser mais que 6, mas não menos. Planejamento diário é uma
estratégia das pessoas de alta performance e tem efeito positivo sobre o
estresse do dia-a-dia.
______________________________________________________________
IV – Agradecimento e perdão. Converse consigo mesmo. Perdoe-se por
aquilo que gostaria de ter feito diferente e retire disso um aprendizado para
situações semelhantes futuras.
Fonte: IBC apostila 1.
Foi surpreendente o resultado deste instrumento tanto para os
participantes como para as facilitadoras, pela evidência do direcionamento que
possibilita a cada pessoa no seu planejamento diário.
Além do exercício acima, foi solicitado que cada um observasse a
maturidade de cada componente de sua equipe e como se reagia a eles. O
texto básico da teoria Liderança Situacional foi disponibilizado para todos.
A avaliação, exposição oral dos participantes, no final do dia foi
muito positiva.
Doze dias após o primeiro módulo, em 30 de novembro de 2011,
aconteceu o segundo módulo, também de 08 horas. Iniciou-se a música Como
uma Onda no Mar, enquanto esperava-se os participantes chegarem.
Em seguida foi realizada a técnica do abraço, para energizar o grupo
e técnica para retorno dos “deveres de casa”. Estas técnicas trouxeram mais
elementos do “Diário do Bordo”, destacado pela maioria e provocando até
mudanças de atitudes naqueles que não registraram, se comprometendo a
fazê-lo para comparar os resultados.
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Foram surpreendentes as respostas, a motivação de todos em
querer relatar como foi proveitoso, como cada um se viu diferente, com novas
perspectivas na gestão. Neste momento foram destacados acertos e erros,
numa relação de confiança com todo o grupo, que foi notável o empenho nas
tarefas, autoanálise, reconhecimento de suas limitações e verbalizações de
propostas de mudanças para crescimento como pessoa e como gestor.
Estabeleceu-se um clima tão agradável e de respeito que os relatos se
estenderam por 3 horas. As facilitadoras do curso, também entusiasmadas com
as respostas e maturidade que o grupo havia demonstrado, deram vazão aos
relatos e concluíram com resgates dos conteúdos do módulo I, reforçando os
princípios do “Coaching”.
Devido ao prolongamento da primeira dinâmica, o conteúdo
desenvolvido neste módulo foi somente Comunicação Assertiva e “Feedback”
Produtivo. Este conteúdo teve sua parte expositiva e demonstrativa pelo
facilitador, assim como a prática em sala de aula, realizada por duplas.
Após a prática, o grupo relatou com muita sinceridade, a sua
dificuldade com o processo de dar e receber “feedback”, mas também o prazer
de praticá-lo após o planejamento, roteiro(abaixo), orientação,
acompanhamento e possibilidade de conversação sobre o assunto.
ROTEIRO PARA “FEEDBACK” (sala de aula)
1) Escolha um colega com quem você convive mais de perto para ser
seu parceiro.
2) Um de vocês deverá ser o gerente que dá “feedback” ao outro.
Escolha alguma situação real que você tenha observado e contribua
com o desenvolvimento de seu colega.
3) Prepare-se para o “feedback”, registrando suas observações nos
campos abaixo. Você terá 10 minutos para refletir e esboçar suas
percepções.
1º Positivo: o talento ou a qualidade particular do “coachee”.
______________________________________________________________
2º Positivo: identifique aintenção positiva do “coachee”.
______________________________________________________________
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Crítica Construtiva: de explicitar o comportamento/ação alvo.
Momento: ________________________________________________
Ação: ___________________________________________________
Reação: _________________________________________________
Consequência: ____________________________________________
Alternativa: _______________________________________________
3º Positivo: intenção positiva do “coach”.
______________________________________________________________
4) Agora que você já se preparou, você terá 15 minutos para fornecer o
“feedback” para seu colega.
Lembre-se: mantenha o astral positivo da conversa. Seu objetivo é o
aprendizado.
Fonte:Lider“Coah, p.131.
Fechamento:
Reforçar as posturas positivas e importâncias de usar o método no
dia a dia.
Na dinâmica de encerramento do módulo, o grupo ressaltou do
aprendizado até o momento e o quanto o curso estava ajudando-o nas suas
reflexões, no seu desenvolvimento como ser humano, na gestão e numa nova
forma de olhar suas equipes.
O exercício de dar e receber “feedback” parecia que abria
possibilidades para conversas difíceis e maior aproximação com as pessoas. O
exercício para casa foi:
Continuar com o diário de bordo, reforçando que todos fizessem o
registro.
Pelo menos um exercício de “feedback” com um subordinado,
aplicando toda a técnica aprendida.
Classificar os servidores de suas equipes segundo o nível de
maturidade: M1- M2 - M3 – M4.
18
Elaborar “plano de Ação” (Anexo I) para as equipes e iniciar sua
realização entre os módulos II e III.
Não foram desenvolvidos os Fatores Motivacionais devido ao tempo
tomado pelos outros temas e exercícios.
O terceiro módulo foi desenvolvido no dia 16 de dezembro de 2011,
com 18 participantes e iniciou-se também com a música “Como uma onda no
mar”. A técnica de integração teve objetivo de resgatar os módulos anteriores e
os “deveres de casa”.
O relato do “feedback” foi um dos momentos de destaque do curso
porque pelo fato de treinar a técnica em sala de aula e provocar o exercício
posteriormente, possibilitou a vivência da teoria e a evidência de sua eficácia.
Isso deu tanta motivação aos participantes que mais uma vez as facilitadoras
se viram obrigadas a estender o relato e avançar no horário, tal era o interesse
de todos com os casos dos colegas. O grupo, mais confiante, relatava tanto
suas vitórias como seus percalços. Mais uma vez foi um momento de
entusiasmo do grupo com este relato como:
“foi uma experiência fantástica, consegui falar com fulano que eu
tinha tanta dificuldade...”
“o fato de ter roteiro, fazer o planejamento, me possibilitou
ensaiar, me preparar para o momento da conversa”.
“pratiquei primeiro com minha empregada, com quem não
conseguia falar o que eu queria, foi ótimo e depois fiz com a
servidora que também gostou muito do que eu falei com ela,
inclusive da parte negativa”.
“fiz primeiro com meu filho, foi tão bom para mim e para ele que
perdi o medo de conversar com os funcionários”.
“conversei melhor com meu marido”.2
Os exercícios de “feedback” facilitaram também a execução dos
planos de ações com as equipes, porque apesar das dificuldades operacionais
e resistências de primeiro momento, proporcionaram aproximação entre
gerentes e subordinados.
2 Todas estas frases foram ditas pelos participantes quando relatavam o exercício de
“Feedback”.
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Em seguida, ainda no resgate do “dever de casa”, foi solicitada ao
grupo que escrevesse no “flipchart”, a média da maturidade de suas equipes. O
retrato foi de M3 e M4, nível de maturidade alta, a qual foi questionada pelas
facilitadoras que exploraram mais uma vez a teoria de Liderança Situacional,
com os exemplos que os próprios participantes trouxeram. Foi proposta revisão
sobre os níveis de maturidade das equipes, a responderem no próximo módulo.
Nesse terceiro módulo, foram abordados os Fatores Emocionais
com as teorias de Maslow, Herberg e da Imaturidade e maturidade de Argyris,
Administração do Tempo e Como elaborar metas.
Com a limitação do tempo, os planos de ações das duplas de
gerências ficaram de ser melhor orientados em atendimentos individuais
agendados de acordo com cronograma disponibilizado pelas facilitadoras e
assinados pelos participantes.
A avaliação oral dos 3 módulos foi extremamente positiva e todos os
participantes enfatizaram o quanto o curso estava ajudando-os e que gostariam
de continuar.
As facilitadoras reforçaram a necessidade de pelo menos mais um
módulo, a realizar-se em fevereiro, após as festas de final de ano e férias da
maioria dos participantes.
Em fevereiro de 2012, quando seria realizado o 4º módulo, o
superintendente da SRH anunciou sua saída da gestão e com essa troca de
direção não houve clima para continuidade do curso em fevereiro como estava
previsto.
O quarto módulo aconteceu com 17 participantes, sendo duas
pessoas novatas no grupo: o superintendente e sua assessora que foi
substituída. Outros fatores diferenciaram também esse módulo dos outros como:
Ele aconteceu na Cidade Administrativa – CAMG, enquanto os
outros foram no Centro de Treinamento da SEF, por decisão do
novo superintendente.
Como essa decisão foi às vésperas, falhas de comunicação
impediram que dois participantes que trabalham em outros
prédios comparecessem.
Foi previsto um módulo de 12 horas, para resgate de todo o
conteúdo dos módulos anteriores, uma vez que o espaço entre o
3º e 4º módulos foi muito longo.
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O início do quarto módulo foi como os outros, esperando a chegada
dos participantes com a música âncora: “Como uma onda no mar”.
Em seguida as facilitadoras deram boas vindas ao grupo e
expuseram o conteúdo a ser desenvolvido: Conflitos, Movimentos de Grupos e
Tomada de Decisão.
Na técnica de integração, no resgate das tarefas, foi notável o
esfriamento do grupo. A maioria sem cumprir o plano de ação acordado em
dezembro, e sem realizar as atividades, justificando que o tempo longo entre os
módulos, afastou todos do “LíderCoach”, além da mudança de direção, que
trouxe muita instabilidade ao grupo.
Mesmo assim as facilitadoras insistiram no resgate, revisaram os
módulos anteriores e desenvolveram os conteúdos e atividades previstas para
o dia. Após a conclusão do dia elas se reuniram para avaliar o processo e
concluíram:
Com a mudança acentuada no grupo, a relação de confiança já
não era a mesma, com duas pessoas novatas; todos falavam com
restrições e cautela e sem muito entusiasmo.
Com a nova direção ainda conhecendo a instituição, o grupo e
demandado pela alta gestão, este se ausentou por várias vezes
da sala de aula, até por momentos prolongados, afetando as
atividades.
Os temas desenvolvidos no módulo coincidiam com o momento
do grupo: conflito (a nova gestão era no momento uma incógnita
para o grupo). A teoria de grupo exemplificava exatamente a
regressão do grupo diante de novos componentes. O grupo já
estava na fase de “Afeição”, última fase a emergir na evolução do
relacionamento humano, e voltou-se para fase de “inclusão”.
(Schutz, O Prazer, 1974, p.149.)
As facilitadoras perceberam que tinham de fazer alguma
intervençãono processo para que não comprometessem os
resultados, sua imagem institucional, a coesão do grupo e a
credibilidade do processo de “Coaching”.
O pouco conhecimento do processo de “coaching”pela nova
direção e sua inclusão tardia,a deixouem desvantagem em relação
aos outros componentes do grupo, o que dificultou sua percepção
sobre a importância de sua gestão no processo do grupo.
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Após essas reflexões as facilitadoras reestruturaram a
programação do dia seguinte, colocaram a realidade para o grupo
e conduziram-no a uma reflexão sobre a relação “Coach-coachee”
e a maturidade de cada um como gestor naquele momento e
naquele papel de líder Coach.
Solicitaram que cada um fosse ao “flipchart” e escrevesse seu nível
de maturidade diante do processo naquele momento. O resultado foi M2,
dentro da escala de maturidade 1 a 4, como mostram os votos abaixo:
M1= 1
M2 = 16
Diante dessa resposta, o grupo percebeu seu retrocesso e as
facilitadoras decidiram suspender o processo naquele momento. Elas se
dispuseram a dar continuidade aos atendimentos com as pessoas que
puseram em prática seus planos de ações. Ofereceram também que fariam
atendimentos individuais do processo do Coaching a quatro participantes, dois
para cada facilitadora.
O curso teve avaliação formal somente no último módulo,cujo
resultado da tabulação está no “Anexo II”.
4 CONCLUSÃO
O referido trabalho, como foi planejado e realizado, é um diferencial
para as organizações, pois foram visíveis as respostas às expectativas
propostas.
A parte prática desde projeto, que possibilita aos participantes
observarem as demonstrações, vivenciarem a experiência e aplicá-las no local
de trabalho, sob orientação e acompanhamento dascoaches, proporciona
oportunidades dos gestores se lançarem em inovações na gestão de pessoas
com mais segurança para enfrentarem os desafios. Tão logo verificam a
eficácia de suas respostas e das equipes, sentem que poderão ousar para
assimilarem novas posturas.
Essas observações confirmaram que o “coaching” efetivamente traz
ganhos e vantagens na condução de pessoas com mais eficácia e menos
desgaste de ambos os lados, líder e liderado, desenvolvendo e fortalecendo as
relações institucionais de forma mais humanizada.
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As facilitadoras se sentiram satisfeitas com grande parte do trabalho
realizado, principalmente diante do movimento crescente e agregador de novas
posturas e aprendizados. Respostas positivas também foram consolidadas com
as gerências que deram continuidade aos seus planos de ação com as
equipes. Os retornos dos servidores a respeito da melhoria nas relações com
as chefias acontecem até hoje. Alguns equívocos na condução dos trabalhos
foram cometidos,devidos em parte ao fato de não ter havido dedicação
exclusiva ou pelo menos prioritária das responsáveis ao desenho, condução,
preparação e avaliação posterior dos trabalhos.
Os atendimentos individuais foram extremamente satisfatórios e
eficientes. Porem é uma estratégia de desenvolvimento com alcance limitado
em relação à quantidade de gerentes que demandaram esse
acompanhamento. Caso seja essa a decisão, seria necessária uma equipe
proporcional e com dedicação exclusiva a essa tarefa.
Ainda assim, algumas pessoas chaves, em vias de promoção, ou da
alta administração, podem ser atendidas em particular. A alta gerencia deve
interiorizar os valores e princípios do “Coaching” para demonstrá-las
efetivamente em suas ações e decisões do dia a dia e servir de referência e
suporte à média e baixa gerência. Caso haja um desalinho entre essas esferas,
o resultado pode ser anulado progressivamente pelas incoerências das
diretrizes básicas de comportamento e relacionamento entre os treinados e a
alta direção, fazendo com que se submetam paulatinamente ao antigo modelo.
De um modo geral houve aumento da visão sistêmica no papel de
gestor e de sua atuação institucional. Além disso, projetos adormecidos ou
somente pensados, foram operacionalizados como:
Novos hábitos para a qualidade de vida.
Iniciativa de estudar línguas.
Iniciativas de matricular-se em cursos para realização de
concursos e melhoria na carreira.
Realização de palestras porum participante que até então não se
via com essa capacidade.
Novas posturas, com maior participação e contribuições nas
decisões.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O “Líder Coach” possibilita um processo gradativo de reflexões e do
aumento da capacidade de cada um olhar para dentro de si e ao mesmo tempo
ir acrescentando componentes importantes ao seu plano de vida, da qualidade
das suas relações interpessoais, com foco no seu crescimento profissional.
Este tipo de capacitação poderá ser mais bem aproveitadase a
sintonia entre os condutores do processo e a direção da unidade for evidente,
transparente e bem acordada, para que a(s) figura(s) de autoridade(s) se
torne(m) referências também neste projeto. Além disso, o acordo entre “coach
e coachee” deverá ser bem definido e acontecer no início do processo,
reforçando e aplicando aí as diretrizes do “Coaching”.
Acredita-se também que a exclusividade dos técnicos para uma
atividade como esta aumentará sua eficácia e qualidade na prestação dos
serviços, pela melhor dedicação e foco na condução dos trabalhos.
Nota-se também que a realização no período de março a novembro,
poderá possibilitar melhor sistematização, assimilação e interação com outros
programas na instituição, uma vez que de dezembro a fevereiro é um período
de fechamento e abertura dos planejamentos anuais, consecutivamente, e há
uma queda no ritmo e consistência do sistema organizacional que pode
comprometer a sustentabilidade das iniciativas e inovações.
Por fim, considera-se quase que uma revolução dentro do conceito
de atuação do RH nas organizações, pois sai do processo tradicional de
treinamento comportamental para uma ação mais direta e incisiva com a
pessoa, buscando somar informações importantes para seu conjunto de
valores e conhecimentos, a fim de melhorar sua produtividade, com ganhos
para ambas as partes, servidor e instituição.
Observação:
Já houve interesse da Subsecretaria do Tesouro Estadual da SEF e outras superintendências
pelo curso “LiderCoach”, entretanto a SRH não pode atendê-los no momento porque não há
técnicos disponíveis para a demanda.
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6 REFERÊNCIAS
LAGES, Andrea; O’CONNOR, Joseph.Coaching com PNL.Rio de Janeiro, Qualitymark, 2004.
STÉFANO, Rhandy. O Líder-Coach: Líderes Criando Líderes. Qualitymark, 2005.
FRANÇOISE, Kourilsky. Do Desejo ao Prazer de Mudar: compreender e provocar mudanças. Editora Manole, 2004.
DINIZ, Arthur. Líder do Futuro: A transformação em Líder Coach. São Paulo, ABTD, 2005.
Programa de Formação e Certificação Internacional – Professional e Self Coaching. Apostila 1 e 2 e BEC, 2011.
SCHUTZ, William. O Prazer: expansão da consciência humana. Rio de Janeiro, Imago Editora Ltda, 1974.
HERSEY, Paul. KENNETH Blanchard. Psicologia para Administradores: A teoria e as técnicas da Liderança Situacional. São Paulo, Editora Pedagógica e Universitária Ltda. CAP. 3 a 7 e 11, 1986.
ERVILHA, A. J. Limão. Liderando Equipes para Otimizar Resultados. São Paulo, Nobel, 2003.
CASTRO, Venina. GRAMINA, Maria Rita. FERREIRA, Mônica. PROCATA: Projeto de Capacitação Técnica para Auditoria; Seminário de Desenvolvimento de Equipes Internas. SEF/CAD, 1988.
PLONSKI, Ary. MARTINEZ, Victor. Relatório Final do Programa de Desenvolvimento Gerencial realizado na Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais, de 2008 a 2010. FIA. 2010.
SEPLAG – Secretaria de Estado de Planejamento de Minas Gerais. Gestão de Pessoas por Competências na Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais, 2009.
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ANEXO I - PLANO DE AÇÃO – ORIENTAÇÃO PARA RESULTADO – UNIDADE: CAPACITAÇÃO
OBJETIVO: Repassar conhecimentos dos processos da Avaliação de Desempenho – ADI, AED e ADGP
META: Capacitar três servidoras do setor da Gestão do Desempenho da DGDP/SRH
O QUE? Descreva as ações para alcançar o objetivo: 1 – Capacitar as servidoras com conteúdos teóricos (estudos da legislação); 2 – Capacitar às servidoras na execução (prática) do Sistema de Avaliação de Desempenho (SISAD); 3 - Verificação da aprendizagem, com aplicabilidade prática dos processos.
QUEM?
Defina um responsável (você mesmo ou outra pessoa) Eu mesma serei a responsável pelo desenvolvimento das ações do Plano.
QUANDO?
Estabeleça uma data limite para cada ação Ação 1, 2 e 3 – data limite de conclusão é até outubro de 2012, antes do início do período avaliatório do exercício, da seguinte forma: a parte teórica será concluída até julho/2012; a parte prática será concluída até setembro/2012 e a verificação da aprendizagem será realizada no mês de outubro/2012.
ONDE?
Defina onde as ações serão/deverão ser realizadas Ação 1 – nas salas da CAMG que serão pré-agendadas; Ação 2 e 3 – no setor da Gestão do Desempenho/DGDP.
POR QUÊ?
Descreva quais benefícios que cada ação lhe trará As servidoras vão desenvolver o trabalho com mais facilidade, principalmente quando forem fornecer orientações por e-mail e telefone para as unidades da SEF.
COMO?
Detalhe a maneira como cada ação deve ser executada Ação 1 – estudar a legislação (leis, decretos, resoluções, notas técnicas e instruções normativas) de cada processo avaliatório;
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Ação 2 e 3 – escrever e ensinar o passo-a-passo de cada processo (ADI, AED e ADGP); e ensinar a parte técnica do SISAD.
QUANTO CUSTARÁ?
Defina os custos de cada ação para verificar sua viabilidade Custará tempo, da seguinte forma: 1 – a parte teórica para estudar a legislação de cada processo da Avaliação do Desempenho será realizada 1 hora por semana, durante 2 meses, totalizando 6 meses de estudos; 2- a parte prática do treinamento no SISAD será realizada 1 hora por semana, durante 3 meses; 3 – a parte da verificação da aprendizagem será realizada em 1 semana.
RECURSOS NECESSÁRIOS
Descreva quais os recursos (humanos, materiais) - Instrutor; pessoas envolvidas na aprendizagem; 3 computadores; salas da CAMG e as legislações impressas (Leis, Decretos, Resoluções, Instruções Normativas e Notas Técnicas).
ELEMENTOS LIMITADORES
Descreva tudo o que poderá dificultar o cumprimento da tarefa 1) A falta de interesse das pessoas envolvidas na aprendizagem; 2) Sistema inoperante (fora do ar); 3) Descomprometimento das pessoas que serão capacitadas com os estudos e com as tarefas; 4) Não comparecimento das pessoas envolvidas nos treinamentos nos dias marcados (pré-agendados); 5) Altas demandas para atender as atividades do dia-a-dia.
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ANEXO I - PLANO DE AÇÃO – ORIENTAÇÃO PARA RESULTADO – UNIDADE: CAPACITAÇÃO
OBJETIVO:Diminuir as demandas do DAPE ATENDE. META: 4 CHAT em 2012 (1 por bimestre) pela INTRANET/SEF.
O QUE? Descreva as ações para alcançar o objetivo: Realização de 1 CHAT a cada 2 meses sobre assuntos relevantes ou dúvidas mais frequentes enviadas para o DAPE ATENDE, posteriormente, divulgar pelo @fazenda, o resumo das perguntas e respostas.
QUEM? Defina um responsável (você mesmo ou outra pessoa) em parceria com os técnicos responsáveis pelo assunto a ser discutido.
QUANDO?
Estabeleça uma data limite para cada ação: Na última semana do 2º mês.
ONDE?
Defina onde as ações serão/deverão ser realizadas: Na Intranet/SEF e no @fazenda
POR QUÊ?
Descreva quais benefícios que cada ação lhe trará: Diminuição da demanda do DAPE ATENDE, do retrabalho, nivelamento do conhecimento, servidores mais esclarecidos sobre direitos e deveres, portanto, mais satisfeitos.
COMO?
Detalhe a maneira como cada ação deve ser executada: Levantar as dúvidas mais frequentes ou assunto relevante, requisitar o técnico responsável pelo assunto, estudar o tema, selecionar o público participante, marcar a data, enviar o convite, realizar o CHAT, fazer resumo e divulgar pelo @fazenda
QUANTO CUSTARÁ?
Defina os custos de cada ação para verificar sua viabilidade: Custo zero.
RECURSOS NECESSÁRIOS
Descreva quais os recursos (humanos, materiais): Especialistas no assunto, legislação pertinente, e-mail, Intranet e o @fazenda
ELEMENTOS LIMITADORES
Descreva tudo o que poderá dificultar o cumprimento da tarefa: Indisponibilidade dos parceiros, Intranet inoperante, desinteresse do público, outras prioridades.
RESULTADO: 12/2012: Clientes mais satisfeitos. Servidores das unidades com maior autonomia para decisão nas questões de
pessoal. Servidores da DAP ATENDE mais disponíveis para dedicar a outros trabalhos, aprofundar nos estudos.
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ANEXO I - PLANO DE AÇÃO – ORIENTAÇÃO PARA RESULTADO – UNIDADE: CAPACITAÇÃO
OBJETIVO: aumentar o potencial de desempenho da equipe. META: Plano de desenvolvimento, Feedback e acompanhamento
para 05 servidores da DGDP em 2012.
O QUE? Descreva as ações para alcançar o objetivo: Elaborar um relatório para cada servidor, colocando as atividades que eles serão responsáveis (um PGDI). Agendar o feedback;
QUEM?
Defina um responsável (você mesmo ou outra pessoa):
Quando?
Estabeleça uma data limite para cada ação: Relatório até fevereiro; Feedback de março a julho; Feedback de agosto a dezembro
ONDE?
Defina onde as ações serão/deverão ser realizadas Na SEF, em uma sala de reunião.
POR QUÊ?
Descreva quais benefícios que cada ação lhe trará
Benefícios do relatório: referência para o feedback e acompanhamento das partes;
Benefícios do feedback: aumentar o desempenho , desenvolvimento, relação de confiança, comprometimento, motivação, desenvolvimento de nossas habilidade gerenciais, melhoria da qualidade das atividades da DGDP conseqüentemente satisfação do cliente da SRH, aumento da autonomia dos servidores, diminuição da execução.
COMO?
Detalhe a maneira como cada ação deve ser executada : Elaborar um PGDI e conversar com cada servidor evidenciando o que esperamos dele, quais são suas responsabilidades, como queremos que ele faça suas
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atividades, o porque estamos fazendo isso, que iremos acompanhá-lo e observar o seu desempenho.
QUANTO CUSTARÁ?
Defina os custos de cada ação para verificar sua viabilidade : tempo
RECURSOS NECESSÁRIOS
Descreva quais os recursos (humanos, materiais): gerentes e servidores, papel para o relatório, sala de reunião e tempo de todos nós.
ELEMENTOS LIMITADORES
Descreva tudo o que poderá dificultar o cumprimento da tarefa: resistência por parte do servidor, falta de tempo por demandas excessivas, desmotivação.
RESULTADO ESPERADO:2012 - Desenvolvimento de habilidades e atitudes dos servidores visando amelhoria no desempenho
de papeis e atividades com consequente melhoria de resultados.
A expectativa é que com o desenvolvimento e melhoria de desempenho torne mais fácil o alcance dos objetivos traçados pela
SRH, melhore a satisfação pessoal dos servidores, o crescimento profissional, a melhoria de clima e a satisfação do cliente
externo.
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ANEXO I - PLANO DE AÇÃO – ORIENTAÇÃO PARA RESULTADO – UNIDADE: CAPACITAÇÃO
OBJETIVO: AUMENTAR O COMPROMETIMENTO DA EQUIPE. META: TREINAR 02 SERVIDORES P/ ATENDER AO
TELEFONE DOSOCIAL
O QUE? Descreva as ações para alcançar o objetivo: Relacionar itens de atendimento, reuniões para repasse e criar padrão de atendimento.
QUEM?
Defina um responsável (você mesmo ou outra pessoa) Rita da Penha Ventorim Glória Leal
Quando?
Estabeleça uma data limite para cada ação A partir de fevereiro/2012 (devido férias e licenças dos servidores).
ONDE?
Defina onde as ações serão/deverão ser realizadas Nas salas de atendimento do Serviço Social, Rua da Bahia nº. 1816 3º. Andar – Anexo II
POR QUÊ?
Descreva quais benefícios que cada ação lhe trará - Confiabilidade dos servidores da SEF nas informações recebidas; - servidores da SEF com informações mais precisas; qualidade no trabalho desenvolvido; liberação do coordenador para outros serviços e evitar retrabalho do coordenador.
COMO?
Detalhe a maneira como cada ação deve ser executada Feedback semanal; reuniões e mais detalhamentos das ações.
QUANTO CUSTARÁ?
Defina os custos de cada ação para verificar sua viabilidade Sem custo.
RECURSOS NECESSÁRIOS
Descreva quais os recursos (humanos, materiais) Coordenador e dois servidores e orientadores – agenda, programação, administração do tempo do coordenador.
ELEMENTOS LIMITADORES
Descreva tudo o que poderá dificultar o cumprimento da tarefa Desinteresse dos servidores, férias, licenças para tratamento de saúde.
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ANEXO II
AVALIAÇÃO DE EVENTO
CURSO:LIDER COACH Coordenadora na SRH: Ilma
Número de participantes convocados:
19 Número de
participantes: 17
Número de questionários respondidos:
14
Local: Cidade Administrativa Período: 02 e 03/04/2012
Classificação: 1 - Ruim 2 - Médio 3 - Bom 4 - Muito Bom 5 - Excelente
Duração do curso: 12 H Suficiente : 6 Excessiva: 0 Insuficiente: 2 Não
respondeu: 6
Quantidade do lanche:
Suficiente : 2 Excessiva: 6 Insuficiente: 1 Não
respondeu: 5
Descrição Média
1 Instrutora: Rosângela Coimbra Brasil Amaral 4,71 1.1.1 Conhecimento do assunto 4,64 1.1.2 Incentivo à participação/Esclarecimento de dúvidas 4,64 1.1.3 Comunicabilidade/Contato com o participante 4,79 1.1.4 Didática/Clareza/Tom de Voz 4,71 1.1.5 Pontualidade 4,79 1.2 Instrutora: Sandra Regina Furtado Silva de Andrade 4,71 1.2.1 Conhecimento do assunto 4,64 1.2.2 Incentivo à participação/Esclarecimento de dúvidas 4,64 1.2.3 Comunicabilidade/Contato com o participante 4,71 1.2.4 Didática/Clareza/Tom de Voz 4,79 1.2.5 Pontualidade 4,79 2 ORGANIZAÇÃO DO CURSO 3,58 2.1 Local de realização 3,29 2.2 Hospedagem 4,00 2.3 Sala de aula 3,64 2.4 Equipamentos 3,42 3 LANCHE 1,38
3.1 Apresentação (aspecto físico) 1,38
3.2 Qualidade (sabor, temperatura,etc) 1,38
4 AUTO-AVALIAÇÃO 4,23
4.1 Interesse/envolvimento e compromisso 4,36
4.2 Assimilação do conteúdo do curso 4,21
4.3 Atendimento de suas expectativas 4,14
4.4 Possibilidade de aplicação do conteúdo no seu trabalho 4,21
MÉDIA GLOBAL DO CURSO
Critério de Avaliação Global do evento 3,99
Abaixo de 2,49 pontos Insuficiente e passível de ação corretiva
Entre 2,50 e 3,89 pontos Satisfatório, porém com possibilidade de melhoria
Acima de 3,90 pontos Meta de excelência
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Comentários e Sugestões
1) Mudança do lanche.
2) Lanche ruim, pão cheiro desagradável e o pão de queijo duro.
3) Parabéns as instrutoras pela coragem, pelo esforço e dedicação. Vocês brilharam, muito obrigada.
4) Reuniões periódicas para reciclagem e troca de experiências.
5) O lanche estava muito ruim. O pão estava com cheiro de velho e o pão de queijo não tem gosto de pão de queijo! 6) Lanche muito ruim, pão de queijo duro e sanduiche com pão velho.
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___________________________________________________________________
AUTORIA
Rosângela Coimbra Brasil Amaral – Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais.
Endereço eletrônico: [email protected] Sandra Regina Fortunato Silva de Andrade – Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais.
Endereço eletrônico: [email protected]