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Lean Construction

Créditos da Versão 1.0 (Maio de 2012):

Bergson da Silva Matias (Capítulos 1 e 2)

Eduardo Paro Mesquita (Capítulo 4)

Lívia Braga Sydrião de Alencar (Capítulos 3 e 6)

Lucas Soares Mesquita (Revisão Geral)

Maira Larissa Martins de Sousa (Capítulo 5)

Orlando Lima Júnior (Capítulos 7 e 8)

Pedro Vale de Brito (Capítulos 9 e 11)

Udinart Prata Rabelo (capítulo 10)

Pet Civil

1 Sumário

Sumário

1. Introdução ........................................................................................................................ 3

1.1. Sistema Toyota de Produção ............................................................................................... 3

1.2. Lean Construction ............................................................................................................... 5

2. Panorama Geral de uma Obra .......................................................................................... 6

2.1. Análise de Viabilidade do Projeto........................................................................................ 6

2.2. Projeto ............................................................................................................................... 6

2.3. Planejamento ..................................................................................................................... 7

2.4. Execução ............................................................................................................................ 8

3. Controle de Estoque e Just-In-Time .................................................................................. 8

3.1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 8

3.2. ABORDAGEM JUST IN TIME................................................................................................. 9

3.3. TÉCNICAS JIT ......................................................................................................................11

3.4. KANBAN ............................................................................................................................13

3.5. VANTÁGENS ......................................................................................................................14

3.6. DESVANTÁGENS ................................................................................................................15

3.7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................................15

4. Planejamento e Controle de Obras ................................................................................. 18

4.1. Importância do Planejamento ............................................................................................18

4.2. Ciclo de Vida do Projeto .....................................................................................................19

4.3. Ciclo PDCA .........................................................................................................................21

4.4. Roteiro do Planejamento ...................................................................................................23

5. Look Ahead e Last Planner .............................................................................................. 28

5.1. Planejamento de médio prazo: o lookahead planning ........................................................28

5.2. Planejamento de curto prazo: o weekly planning ...............................................................28

6. Linhas de Balanço. .......................................................................................................... 30

6.1. INTRODUÇÃO. ...................................................................................................................30

6.2. PROCESSO DE ANÁLISE. .....................................................................................................30

6.3. A LINHA DE BALANÇO. .......................................................................................................32

6.4. EXEMPLO PRÁTICO. ...........................................................................................................37

6.5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................................39

7. 5S .................................................................................................................................... 41

7.1. Definição ...........................................................................................................................41

7.2. O significado das 5 palavras iniciadas com ‘S’ .....................................................................41

7.3. Histórico ............................................................................................................................41

2 Lean Construction

7.4. O “5S” e a Construção Civil ................................................................................................ 42

7.5. Por que implementar o 5S? ............................................................................................... 46

8. Adaptações do Toyotismo na Construção Civil ............................................................... 48

8.1. Origem e Princípios ........................................................................................................... 48

8.2. Exemplo de Algumas Ferramentas ..................................................................................... 49

9. Adaptações das preferências dos clientes ...................................................................... 52

10. CÉLULAS DE PRODUÇÃO ................................................................................................. 55

10.1. CONCEITOS .................................................................................................................... 55

10.2. PLANEJAMENTO DA CÉLULA DE PRODUÇÃO .................................................................. 56

10.3. Produzir – Em fluxo contínuo ......................................................................................... 59

10.4. Checar e Medir a Produção ............................................................................................ 62

11. Produtividade (Layout de Canteiro, inovações simples feitas pelos peões e treinamento de

peões). ................................................................................................................................... 65

11.1. Layout de Canteiro ........................................................................................................ 65

11.2. Treinamento de peões ................................................................................................... 66

12. Bibliografia ..................................................................................................................... 68

12.1. Livros: ............................................................................................................................ 68

12.2. Artigos: .......................................................................................................................... 68

12.3. Teses: ............................................................................................................................ 69

3 Introdução

1. Introdução

1.1. Sistema Toyota de Produção

Na década de 50, com a necessidade de as empresas japonesas

continuarem ativas no mercado automobilístico, a Toyota Motor Company

desenvolveu um sistema de produção que superasse a máquina de fazer

carros que eram os Estados Unidos. Esse sistema ficou conhecido como

Sistema Toyota de Produção, ou Produção Enxuta.

Naquela época os Estados Unidos produziam 9 vezes mais carros que o

Japão. Essa enorme diferença se devia ao fato de os americanos

trabalharem com um sistema de produção em massa. O então presidente

da Toyota, Toyoda Kiichiro, dizia: “Alcancemos os Estados Unidos em

três anos”. Mas como seria possível tal empreitada já que a diferença

na produção era 9 vezes maior? Ou os japoneses tinham menos

capacidade física ou estavam desperdiçando alguma coisa. A segunda opção foi o que levou os

administradores e engenheiros da Toyota, dentre eles o engenheiro mecânico Taiichi Ohno, a

questionarem se era possível diminuir o desperdício e fazer a produtividade aumentar. Foi esse o

pontapé inicial para o surgimento do Sistema Toyota de Produção.

O principal intuito do sistema é elevar os lucros eliminando os custos. E seus pilares são o

Just-in-time e a Autonomação.

O termo Just-in-time, que ao pé da letra significa Somente no Tempo, é usado para definir o

processo de produção que é capaz de responder instantaneamente à demanda, sem necessidade de

qualquer tipo de estoque adicional. Em outras palavras, as partes necessárias à montagem devem

alcançar a linha de montagem no momento em que são necessárias e somente na quantidade

necessária. Esse pensamento do Just-in-time de que o ideal é produzir somente o necessário gera a

eliminação de estoques adicionais, reduzindo assim os custos que poderiam ser desnecessários à

produção.

Figura 1: Taiichi Ohno, Fundador do Just in time.

4 Lean Construction

Figura 2: Linha de montagem da Toyota (Década de 50)

Mas como garantir que, em uma linha de produção, um processo passará somente o

necessário para o processo seguinte? Se imaginarmos um fluxo de produção direto, ou seja, uma

peça é feita em um processo e depois passada a diante para as próximas etapas de produção, seria

impossível ter a certeza de que não se passou mais do que o necessário. Imaginemos agora a ordem

inversa. Ao invés de um processo anterior passar o que produz para um processo posterior, esse

processo posterior pegar o necessário para a sua produção no processo anterior. Nesse caso, o

processo anterior produziria apenas o que o processo posterior pedisse, eliminando assim o acúmulo

de estoques e o desperdício. Esse tipo de produção, onde um processo posterior solicita o necessário

ao processo anterior, é conhecido como “produção puxada”.

Taiichi Ohno desenvolveu um método de comunicação entre os processos de produção, onde

o processo posterior “sinaliza” ao processo anterior o quê precisa, quanto precisa e quando precisa.

Esse método é chamado de Kanban. O Kanban é um tipo de sinalização da necessidade de um

processo de produção. Ele é o elemento que “puxa” a produção. É com ele que o processo posterior

avisa ao processo anterior qual a sua demanda.

O outro pilar do Sistema Toyota de Produção, a Autonomação, busca diminuir a produção de

produtos defeituosos. Ele se baseia em dar “inteligência” à máquina. A Autonomação implementa

algumas funções supervisoras à máquina. Por exemplo, se uma máquina por algum motivo produzir

uma peça defeituosa ela será capaz de avisar ao operador. Outro exemplo, muito utilizado pela

Toyota é que quando uma máquina apresentar algum defeito, o sistema de produção para. Se o

processo continuasse com a máquina defeituosa, a linha de produção iria produzir peças defeituosas

até alguém perceber e mandar parar o processo, o que poderia demorar muito tempo e causaria um

grande desperdício da produção. Quando se implementa a Autonomação à máquina, no momento

Introdução 5

em que ela produzir a primeira peça defeituosa, ela para e com ela toda a produção para. O defeito

será corrigido e a produção poderá prosseguir normalmente sem gerar desperdícios.

Todos esses conceitos e outros, além da força de vontade dos japoneses em superar a

produção dos Estados Unidos foram fundamentais para o Sistema Toyota de Produção ser

considerado hoje um dos mais inteligentes e fascinantes sistemas de produção do mundo.

1.2. Lean Construction

Em 1992, o Finlandês Lauri Koskela publicou o trabalho Application

of the New Production Philosophy to Construction pelo CIFE– Center for

Integrated Facility Engineering, ligado à Universidade de Stanford, EUA.

Neste trabalho, Koskela adaptou os princípios do Sistema Toyota de

Produção para a Construção Civil. O objetivo do trabalho era beneficiar o

setor da construção civil com um sistema de gestão de qualidade de

sucesso como foi o Sistema Toyota de Produção para as linhas de produção

da Toyota Motor Company.

Essa publicação marcou o esforço de acadêmicos em estender os

benefícios de Produção Enxuta para o setor da Construção Civil. Essa nova filosofia de geração de

valores e conceituada em uma produção sem geração de estoques e desperdícios foi chamada de

Lean Construction.

A filosofia Lean Construction será nosso objeto de estudo neste Minicurso.

Figura 3: Lauri Koskela, um dos precursores da Filosofia Lean Construction.

6 Lean Construction

2. Panorama Geral de uma Obra

Viabilidade do Projeto

Projeto

Planejamento

Execução

2.1. Análise de Viabilidade do Projeto

É um estudo feito para saber se há uma viabilidade no processo. São avaliados os possíveis custos e

lucros para prever prejuízos. A análise de viabilidade do projeto contém todo o planejamento do

projeto.

O objetivo de uma empresa é colocar no mercado imóveis com vida útil longa e que sejam

economicamente rentáveis para a empresa. Mas como fazer isso? Alguns cuidados devem ser

tomados antes de se começar um empreendimento de grande porte. Deve-se primeiro fazer uma

análise do mercado e das possibilidades de rendimento dele. Essa análise pode ser feita por

instituições especializadas. Outros fatores importantes dizem respeito ao terreno em si, como a

orientação solar, a topografia, o formato do terreno e suas dimensões. Esta análise do terreno

também abrange as ligações externas ao empreendimento, como redes de água, esgoto, de

abastecimento elétrico, as vias de tráfego e transporte público. Não se pode esquecer a análise

financeira. Deve-se ter uma compatibilidade entre o preço do terreno e o tipo do empreendimento.

Outra análise importante é a de mão de obra e maquinário. Saber se os recursos existentes na

empresa serão capazes de contratar tais profissionais. Por fim, uma análise de investimento

financeiro.

Depois de se analisar todos esses aspectos, o empreendedor deve estar seguro e pronto para tomar

uma decisão madura a respeito da continuidade ou não do empreendimento. Ele irá avaliar se é

viável continuar e começar a elaboração do projeto. Uma vez passada essa importantíssima etapa da

obra, pode-se partir para a elaboração do projeto.

2.2. Projeto

De acordo com os dados levantados na Análise de Viabilidade, o arquiteto fica possibilitado de

desenvolver um estudo preliminar dos gostos e necessidades do cliente, que atenda também às

normas de construções locais.

Panorama Geral de uma Obra 7

Durante esta etapa são elaborados vários projetos: arquitetônico, hidrossanitário, elétrico,

estrutural, além do projeto executivo. Esses projetos tradicionalmente são feitos em separado, mas

atual tendência é a unificação dos projetos de tal forma que arquitetos, calculistas, eletricistas,

enfim, que todas as equipes de projetistas possam trabalhar de maneira integrada evitando

interferências que poderiam resultar em desperdício e retrabalho.

A confecção do projeto divide-se em 3 partes: projeto piloto, anteprojeto e projeto executivo.

a) O Projeto Piloto: em geral produzido durante os estudos preliminares da obra, consiste em

um esboço do projeto, feito a partir dos dados obtidos anteriormente e das intenções do

cliente (Área do terreno, região onde se localiza, número de pavimentos, detalhes sobre cada

pavimento), ele servirá de base para as próximas duas fases.

b) O Anteprojeto: Nesta etapa, as dimensões e características da obra serão definidas. Será

desenvolvido o projeto com a elaboração da planta-baixa de cada pavimento, contendo

informações de cada ambiente, pilares, cálculo das áreas e etc. A volumetria, estrutura,

planta de cobertura e instalações gerais serão definidas. O cliente deve aprovar o

anteprojeto, para que se passe para a próxima etapa. Esta é a etapa onde todas as equipes

de projeto devem trabalhar juntas para evitar interferências que poderiam resultar em

desperdício e retrabalho.

c) O projeto executivo consiste em um conjunto de desenhos e informações desenvolvidos a

partir do anteprojeto arquitetônico, do pré-dimensionamento estrutural, dos anteprojetos

de instalações prediais e da definição dos elementos principais do acabamento. Eles

apresentam um nível de detalhamento muito maior e devem estar aptos a servir como

diretriz para a execução da obra.

2.3. Planejamento

É a etapa de preparação para a execução do projeto. Nesta antevemos tudo que será executado,

quando e como. O Planejamento tem como característica a otimização do processo executivo,

eliminado perdas consideradas evitáveis.

Pode-se diferenciar 3 tipos de planejamento: curto, médio e longo prazo. A longo prazo tem-se uma

visão macro da obra, nesse método podem-se visualizar as principais necessidades que a obra terá e

também se podem evitar alguns possíveis contratempos na execução como também evitar

problemas financeiros. O planejamento de médio prazo serve para readequar os planos produzidos

no planejamento de longo prazo. O planejamento a curto prazo nada mais é que a obra

propriamente dita, normalmente esquematizações das atividades mensais, semanais ou até mesmo

diárias, tendo controle direto do andamento da obra. Tendo em mãos um cronograma físico

8 Lean Construction

financeiro bem trabalhado é possível conseguir potencializar a execução, obtendo ganho no tempo,

até mesmo diminuindo consideravelmente a perda de material, ocasionadas por desperdício.

2.4. Execução

Após se elaborar todo o cronograma da obra, começa-se a etapa de execução. Obviamente, ela deve

seguir uma sequência lógica, pois alguns processos da etapa de execução são dependentes de

outros. Por exemplo, só é possível fazer o revestimento quando a alvenaria de vedação estiver

pronta.

Os processos da etapa de execução podem ser divididos em Contenções, Fundações, Obra bruta,

Vedação externa e Acabamentos.

Contenções: é feito um estudo do entorno da obra para depois se fazerem as possíveis

demolições. Após isso, deve-se conter a sua obra para se poder escavar o solo para a

execução das fundações.

Fundações: são os elementos estruturais que tem por finalidade transmitir as cargas de uma

edificação para uma camada resistente do solo. Há vários tipos de fundações e a escolha de

qual tipo de fundação será usada da obra depende dos carregamentos que ela deverá

transmitir, do tipo de solo e da sua profundidade. Tudo isso se levando em conta a análise de

custos da obra.

Obra bruta: este processo pode ser dividido em dois subprocessos, o de estrutura e o de

alvenaria externa. A estrutura são os elementos da obra que receberão e transmitirão as

cargas aplicadas a elas. A alvenaria de vedação é toda a parte que não tem função estrutural

na obra, como por exemplos as paredes dos pavimentos-tipos.

Vedação externa: é vedação da obra que estará diretamente exposta ao ambiente externo.

As fachadas, as coberturas, a impermeabilização da última laje são exemplos de vedação

externa.

Acabamento: é a parte das instalações prediais, de reboco, de pintura, da alocação de

esquadrias, de limpeza do edifício.

Todo o processo de execução da obra é pensado na etapa de planejamento e o seu sucesso depende

do quão bem planejada foi a obra.

3. Controle de Estoque e Just-In-Time

3.1. INTRODUÇÃO

Controle de Estoque e Just-In-Time 9

Just in Time, JIT como é conhecido, surgiu no Japão, em meados da década de 70, sendo o centro de

sua criação e desenvolvimento a Toyota Motor Company. Essa por sua vez buscava um sistema de

administração da produção que tivesse a capacidade de coordenar a produção de acordo com a

demanda de diferentes modelos e cores de veículos e sem atraso. Desde já percebemos a

necessidade de flexibilidade e confiabilidade do sistema.

Em seu conceito mais simplista, just-in-time significa produzir, com qualidade, bens e serviços,

exatamente no momento em que são necessários, não gerando estoques causados pela produção

antes do momento certo e nem atrasos, para não comprometer os prazos de entrega e a imagem da

empresa. “O JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem

desperdícios”.

O Just in Time também consiste de um sistema de programação para puxar o fluxo de produção e um

sistema de controle de estoques que possui três objetivos: eliminar desperdício associado a qualquer

atividade que não agregue valor, reduzir estoques e garantir que sempre que se faça necessário ter

estoques, estes deverão estar disponíveis imediatamente antes do momento da utilização,

assegurando a pontualidade.

3.2. ABORDAGEM JUST IN TIME

No modelo tradicional de produção, cada estágio do processo produtivo envia os componentes que

produz para um estoque, o que isola esse estágio do seguinte. Normalmente, isso ocorre porque os

ritmos de produção de cada estágio não são exatamente os mesmos, fazendo com que o processo

todo não tenha um único ciclo.

Não é incomum que alguns setores da produção trabalhem dois turnos para alimentar outro setor

que trabalha em turno único. Isso, logicamente, implica estoques diários e constantes.

10 Lean Construction

Quando o JIT (Just in Time) é citado – o material certo, disponível na hora certa, no local certo, no

exato momento de sua utilização – não se observa um conceito exatamente novo. Esse conceito

baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação do processo produtivo, e chegando

muito cedo haverá um simples acúmulo de material sem utilidade naquele momento, requerendo

espaço e capital, entre outros.

“JIT é o resultado do emprego de conceitos simples para eliminar perdas e elevar o moral e a

dignidade dos funcionários”. JIT trata-se de um programa integrado de melhoria contínua,

onde todos os colaboradores participam da melhoria da qualidade, do operacional, bem como

da redução dos desperdícios. Os departamentos devem ser interligados em uma visão

holística, onde a produção é puxada em cada parte do processo. Os equipamentos devem ser

flexíveis, com filosofia de set-up rápido. O JIT é também visual com informações

transmitidas pelo Kanban.

A metodologia JIT prevê um sistema de gestão das pessoas conforme o descrito para a

Qualidade Total, para que se garanta a participação, o comprometimento e não conformismo

do indivíduo. As metas colocadas pelo JIT são amplas e ambiciosas. Não são alcançadas da

noite para o dia, mas em um movimento contínuo de aperfeiçoamento, denominado Kaizen,

que engloba os seguintes aspectos:

a) zero defeito;

b) tempo zero de preparação;

c) estoques zero;


d) movimentação zero;

e) quebra zero;

f) lead time zero;

g) lote unitário (uma peça de cada vez).

Com o intuito de atingir seus objetivos, o JIT busca incansavelmente a redução drástica dos estoques,

considerados como camuflador de problemas. Os problemas da produção podem ser classificados

em três grandes grupos a seguir:

• Problemas de qualidade;

• Problemas de máquina;

• Problemas de preparação de máquina.

O objetivo de reduzir estoques na filosofia JIT é justamente tornar esses problemas visíveis para

então soluciona-los.

Diferentemente dos sistemas comuns, JIT é ativo em suas ações. Vejamos, nos sistemas comuns são

aceitáveis certos níveis de refugos, setup e quebras de máquinas como normas de processo. O JIT

questiona a melhoria das características do processo, que os sistemas tradicionais aceitam. Se

acontecer, tem uma causa e JIT quer saber o porquê.

Enquanto os sistemas tradicionais aceitam os estoques para “abafar” os problemas, no JIT os

estoques são reduzidos justamente para se localizar e resolver os problemas. Percebemos uma nova

visão de administração da produção e um novo paradigma de enfrentar os problemas.

3.3. TÉCNICAS JIT

Práticas Básicas de Trabalho


Máquinas simples e pequenas. Várias máquinas pequenas no lugar de uma única grande. Isso gera

também flexibilidade e tira a dependência total da máquina grande.

Arranjo físico e fluxos. Posicionar os postos de trabalho próximos uns aos outros e na sequencia das

operações. Racionalidade das operações de movimentação e bom senso.

Manutenção produtiva total (TPM). Eliminação da variabilidade em processos, causadas por falhas

ou quebras. Envolvimento de todos os funcionários no zelo e manutenção dos equipamentos,

máquinas e ferramentas utilizadas no processo de produção.

Redução dos tempos de set up. A troca dos itens a serem fabricados deve ser a mais barata possível,

em relação a tempo e alterações nos equipamentos envolvidos. Compare o tempo que levamos para

trocar um pneu de carro com o tempo que leva uma equipe Fórmula 1. O projeto dos dispositivos

envolvidos na troca na Fórmula 1 foi desenvolvido com o foco na operação.

Envolvimento total das pessoas. Os funcionários devem ser treinados, capacitados e motivados a

assumirem total responsabilidade sob todos os aspectos de seu trabalho. Eles poderão se envolver

na seleção de novos funcionários, na negociação com os fornecedores e clientes, na avaliação do

desempenho das equipes e melhorias, no planejamento e revisão dos trabalhos e na elaboração do

orçamento das melhorias.

Visibilidade. Os funcionários devem ser informados, explicitamente, dos projetos de melhoria da

qualidade, novos processos, produtos, operações etc. As medidas de visibilidade poderão envolver:

Painéis, exibindo as melhorias de desempenho nos locais de trabalho.

Sinais luminosos e sonoros de alerta.

Gráficos de desempenho.

Locais onde são expostos produtos dos concorrentes e produtos próprios com seus defeitos,

quando existirem.

Tempos de Preparação: O objetivo do JIT é produzir em lotes ideais de uma unidade. Na maioria dos

casos, isso é economicamente inviável, devido aos custos de preparação das máquinas, comparados

com os custos de manutenção dos estoques. O que se procura é reduzir os tempos de preparação ao

máximo. Tempos de preparação baixos resultam em menores estoques, menores lotes de produção

e ciclos mais rápidos. A redução dos tempos de preparação é um dos pontos-chave do sistema JIT.

Colaborador Multifuncional: Com ênfase nas mudanças rápidas e menores lotes, o colaborador

multifuncional torna-se necessário. Nesse sistema produtivo não há lugar para o preparador de


máquinas, pois esse trabalho deverá ser feito pelo próprio operador, que estará preparado para

efetuar as manutenções de rotina e também pequenos reparos na máquina a qual opera.

Layout: O layout de qualquer fábrica é muito diferente com o sistema JIT, já que o estoque é mantido

no chão da fábrica entre as estações de trabalho e não em almoxarifados. É mantido em recinto

aberto, de modo a facilitar seu uso nas estações seguintes, sendo normalmente baixo e apenas o

suficiente para manter o fluxo produtivo por poucas horas. Isso leva a uma substancial redução nos

espaços necessários.

Qualidade: A qualidade é absolutamente essencial ao sistema JIT. Não só os defeitos constituem

desperdício como podem levar o processo a uma parada, já que não há estoques para cobrir os

erros. O JIT, entretanto, facilita em muito a obtenção da qualidade, pois os defeitos são descobertos

no próximo passo do processo produtivo. O sistema é projetado para expor os erros e não os

encobrir com grandes volumes de estoque.

Fornecedores: O relacionamento com os fornecedores é radicalmente alterado com o JIT. Aos

fornecedores é solicitado que façam entregas frequentes diretamente à linha de produção.

Mudanças nos procedimentos de entrega, como maior proximidade, são muitas vezes necessárias

para que o fornecedor seja perfeitamente integrado ao sistema JIT. Dos fornecedores também se

requer que entreguem itens de qualidade perfeita, já que não sofrerão nenhum tipo de inspeção de

recebimento. É necessária uma mudança radical na maneira como usualmente observam-se os

fornecedores em sistema produtivos tradicionais.

Erros: No JIT os erros devem ser eliminados, porém, estes servem como fonte de informação e

aprendizado contínuo (Kaizen). Ao contrário dos sistemas tradicionais que simplesmente aceitam os

erros como inevitáveis, ou até mesmo parte do processo.

Organização e Limpeza da Fábrica: Ao contrário dos sistemas tradicionais onde a sujeira é até

aceitável, “o importante é produzir”, o JIT prega que limpeza e organização são indispensáveis ao

sucesso de aspectos como confiabilidade das máquinas e visualização de problemas, dentre outros

fatores.

3.4. KANBAN

Aqui, separa-se um tópico somente para a discussão da principal técnica Just in Time, o Kanban. Essa

palavra japonesa significa cartão ou sinal. É um método que controla a transferência de materiais de

um estágio para outro na produção. Em uma forma simples e voltando ao exemplo dos nossos

estágios do início da aula, quando o estágio B (cliente do estágio A) precisa de materiais para

processar, ele sinaliza com cartões. Diferentes cores podem representar diferentes níveis de urgência

ou produtos. Ele é subdividido em:


Kanban de transporte - avisa o estágio anterior que os materiais já podem ser retirados.

Kanban de produção - sinaliza que um item pode começar a ser produzido para estoque ou

para ser enviado aos estágios seguintes.

Kanban de fornecedor - sinaliza um fornecedor que é necessário enviar o material ou

componente para um determinado estágio na produção.

O kanban retira as peças em processamento de uma estação de trabalho e as puxa para a próxima

estação do processo produtivo. As partes fabricadas ou processadas são mantidas em repositórios e

somente alguns destes repositórios são fornecidos à estação subsequente. Quando todos os

repositórios estão cheios, a máquina para de produzir, até que retorne outro repositório vazio, que

funciona como uma “ordem de produção”. Assim os estoques de produtos em processo são

limitados aos disponíveis nos repositórios e só são fornecidos quando necessário.

3.5. VANTÁGENS

As vantagens deste sistema de produção estão na contribuição à estratégia competitiva da empresa,

através da melhoria dos principais critérios competitivos a seguir:

Redução de custos;

Melhoria da qualidade;

Aumento da flexibilidade, através da resposta do sistema, atingido pela redução dos tempos

de processamento;


Aumento do fluxo;

Maior confiabilidade dos sistemas, pela robustez do sistema, atingida através da maior

visibilidade dos problemas e soluções dos mesmos.

3.6. DESVANTÁGENS

Uma das principais limitações do JIT está ligada a própria flexibilidade de faixa do sistema produtivo,

no que tange a variedade de produtos oferecidos e as variações de demanda de curto prazo. Isso de

certa forma provoca limitações no mix. O sistema JIT precisa de demanda estável para balancear o

fluxo, o que sabemos não ser possível pelas oscilações do mercado.

Ocorre que quanto maior a instabilidade do mercado maior será a necessidade de aumentar

estoques, o que vai contra a própria filosofia JIT. Outro aspecto importante é que muita variedade de

produtos tende a complicar o roteiro de produção. Há ainda o risco de interrupção da produção por

falta de estoques, aliado a problemas como quebras, greves, dentre outros problemas.

O sistema Kanban prevê certo estoque entre os centros de produção, caso a variação de produtos

seja muita, o fluxo não será contínuo, mas intermitente, aumentando os níveis de estoques, sendo

JIT, portanto contraditório em alguns aspectos. Um ponto negativo na interpretação de é a visão que

muitas empresas têm de JIT, usando a filosofia de forma míope apenas para reduzir custos e

aumentar lucros. Essa visão é enganosa uma vez que se trata de um processo de longo prazo,

dinâmico e que envolve outros fatores como qualidade e satisfação do cliente como visão

estratégica.

3.7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Tem-se o quadro comparativo Visão Tradicional x Visão JIT:


Podemos então concluir que o sistema JIT (Just in time) além de ser um sistema de administração da

produção é também uma “filosofia” de administração.

Chega-se à conclusão de que os resultados de um sistema JIT bem sucedido consistem do crescente

envolvimento dos colaboradores, bem como o foco na liderança através da qualidade, da redução de

custos, redução no uso de espaço na fábrica, baixo custo por unidade produzida e crescimento na

produtividade de toda a força de trabalho com um consequente aumento do retorno sobre o

investimento.


Ainda podem-se citar como resultados o cumprimento das metas de produção, redução de prazos e

crescente flexibilidade para atender as demandas. Em um sistema JIT, em que a qualidade é

essencial, o colaborador tem a autoridade de parar um processo produtivo se identificar algo que

não esteja dentro do previsto. Deverá também estar preparado para corrigir a falha, ou então, pedir

ajuda aos colegas de trabalho.

Enfim, podemos considerar JIT como uma proposta arrojada em relação à administração tradicional.

Entretanto, para que o mesmo tenha sucesso em sua implantação, vários aspectos devem ser

abordados e considerados como; envolvimento da direção, estrutura organizacional celular,

organização flexível do trabalho, comunicação eficaz, avaliação dos resultados e boa visão dos

processos e fluxos. JIT acima de tudo deve ser compreendido como uma filosofia que agrega valor

para o cliente, especialmente quando combate ações que não agregam valor ao cliente como

desperdício, baixa qualidade, demora nas entregas, dentre outros.


4. Planejamento e Controle de Obras

4.1. Importância do Planejamento

A indústria da construção é um dos ramos produtivos que mais vem sofrendo alterações substanciais

nos últimos anos. Com a intensificação da competitividade, a globalização dos mercados, a demanda

por bens mais modernos, o aumento do grau de exigência dos clientes e a reduzida disponibilidade

de recursos financeiros, as empresas se deram conta de que realizar investimentos em gestão,

planejamento e controle é inevitável para o sucesso do empreendimento. Estudos realizados no

Brasil e no exterior indicam que deficiências em planejamento e controle estão entre as principais

causa da baixa produtividade do setor da construção civil e de suas elevadas perdas.

Em um conceito abrangente, pode-se definir planejamento como a definição de objetivos e de meios

para alcançá-los. Em obras, alguns dos principais benefícios do planejamento são:

- Detecção de situações desfavoráveis;

- Agilidade de decisões;

- Controle de custos;

- Referência para acompanhamento;

- Otimização da alocação de recursos.

Algo que ainda pode ser constatado na construção civil é a ausência ou inadequação do

planejamento das obras. Esse efeito é bem mais presente em obras de pequeno e médio porte, em

sua maioria realizadas por pequenas empresas, por profissionais autônomos ou pelos seus

proprietários. Enquanto algumas empresas se esforçam para gerar cronogramas detalhados e aplicar

programações semanais de serviço, outras acreditam que a experiência de seus profissionais é o

bastante para garantir o bom andamento da obra e o cumprimento de prazos e orçamentos. A

deficiência em controle e planejamento pode trazer graves consequências para uma obra e, por

extensão, para a empresa que a executa, dentre eles:

- Estouro de orçamento;

- Não cumprimento de prazos;

- Prejuízos na relação cliente-construtor;

- Constante necessidade de “Apagar Incêndios”.

Como a construção civil se desenvolveu historicamente com grande informalidade e em um

ambiente em que o desperdício era tido como “aceitável” e no qual se valorizava o “tocador de

obras” em detrimento do “gerente”, houve um inevitável afastamento do pessoal de campo em

Planejamento e Controle de Obras 19

relação ao planejamento e acompanhamento. Em países mais desenvolvidos, em comparação com o

Brasil, mestres de obras e encarregados dedicam muito mais tempo analisando a programação e

pensando com antecedência nas ações e providências que tomarão nas semanas seguintes.

Uma importante causa de deficiência em planejamento e controle está em considerá-los como

atividades de um único setor. Em vez de serem considerados como uma atividade que deve estar

presente em toda a estrutura da empresa, o planejamento e o controle muitas vezes são

confundidos como atividades isoladas de determinado setor. Outro problema comum é a equipe

realizar o planejamento inicial, mas não atualizá-lo periodicamente. Planejamento e controle são

conceitos indissociáveis, ou seja, não existe planejamento sem o devido controle.

4.2. Ciclo de Vida do Projeto

Define-se projeto como:

“Um esforço temporário para empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”

(PMboK,2008)

Por exemplo:

É projeto Não é Projeto

Ampliação de uma usina de concreto Operação cotidiana da usina de concreto

Construção de um hotel de 10 andares Manutenção e operação do hotel

Construção de um galpão para armazenamento

de grãos

Movimentação diária dos grãos com

equipamento

O ciclo de vida de um empreendimento compreende vários estágios:


O formato da curva na figura mostra a evolução típica dos projetos: lenta nos estágios iniciais, rápida

no estágio de execução e lenta novamente na finalização do projeto. Algumas etapas dos diversos

estágios que compreendem o ciclo de vida de um projeto:

a) Estágio 1 → Concepção e Viabilidade

- Definição do escopo;

- Formulação do empreendimento;

- Estimativa de Custos;

- Estudo de Viabilidade;

- Anteprojeto → Projeto Básico (contém os elementos necessários para orçamentos, especificações e

identificação dos serviços necessários).

b) Estágio 2 → Detalhamento do Projeto e do Planejamento

- Orçamento Analítico (composição de custos dos serviços, com relação de insumos e margem de

erro menor que o orçamento preliminar);

- Planejamento;

- Projeto Básico → Projeto Executivo (detalhamento do projeto básico, com todos os elementos

necessários para a execução da obra).

c) Estágio 3 → Execução

- Execução da obra propriamente dita;

- Atividades de campo;

- Controle de Qualidade;

- Fiscalização da obra ou serviço.

d) Estágio 4 → Finalização


- Comissionamento (colocação em funcionamento e testes do produto final);

- Inspeção Final;

- Resolução das últimas pendências.

4.3. Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA é uma ferramenta de gerenciamento desenvolvida originalmente por Walter Shewart,

na década de 1920, mas ganhou notoriedade e destaque com Edwards Deming na década de 1950

(Deming também é autor dos famosos princípios do Gerenciamento da Qualidade Total, TQM). Trata-

se de uma ferramenta baseada no princípio da melhoria contínua, que prega que todo processo deve

ter um controle permanente que permita a avaliação do desempenho dos meios empregados e, caso

necessário, que promova alterações de procedimentos de tal forma que seja fácil alcançar as metas

necessárias.

O ciclo PDCA é uma representação gráfica de um conjunto de ações ordenadas e interligadas entre si,

dispostas em um círculo em que cada quadrante representa uma fase do processo:

O grande mérito do ciclo é deixar claro para a equipe de projeto que não basta planejar. O trabalho

de planejar e controlar é uma constante ao longo do empreendimento. Não é suficiente delinear

previamente a metodologia, os prazos e os recursos requeridos, sem que haja o monitoramento da

atividade e a comparação dos resultados reais com os planejados. Como sugere a denominação, o


ciclo PDCA não é uma ferramenta para ser aplicada apenas uma vez, trata-se de um processo

contínuo (cíclico) que quanto mais for utilizado, mais aperfeiçoado se torna o planejamento.

Detalhamento dos quadrantes do ciclo:

a) Planejar

Etapa da equipe de planejamento da obra, que gera informações de prazos e metas físicas.

• Estudar o projeto – Análise dos projetos, visita técnica ao local da obra, identificação e avaliação de

interferências etc.;

• Definir a metodologia – Definição dos processos construtivos, sequência de atividades, logística de

materiais e equipamentos etc.;

• Gerar Cronogramas e Programações – Essa etapa leva em consideração os quantitativos, as

produtividades adotadas no orçamento, a quantidade disponível de mão de obra dentre outros

fatores para gerar um cronograma racional e factível para a obra.

b) Desempenhar

Representa a etapa de materialização do planejamento no campo. É a execução propriamente dita.

Para o gerenciamento correto de uma obra, é necessário que o que foi informado por meio do

planejamento seja cumprido no campo, sem alterações de rumo deliberadas pelos executores.

Executar é cumprir (ou, pelo menos, tentar cumprir) o que foi planejado.

c) Checar

Essa etapa consiste na aferição do que foi efetivamente realizado. Essa função de verificação consiste

em comparar o previsto com o realizado e apontar as diferenças relativas a custo, prazo e qualidade.

É a etapa de controle e monitoramento do projeto.

d) Agir

Se os resultados obtidos no campo desviaram do planejado, ações corretivas devem ser

implementadas. As causas de desvio devem ser analisadas e investigadas em detalhes. No caso em

que o planejamento não apresenta grandes desvios, essa etapa pode ser utilizada como uma

oportunidade para pensar na possibilidade de redução do prazo da obra.

O ciclo PDCA informa que o planejamento é um processo de melhoria contínua. Procura-se executar

a obra como planejado, mas é comum que nem todas as durações atribuídas no cronograma da obra

consigam ser obedecidas e alcançadas, por isso a necessidade de aferição dos resultados. Por fim, o

último quadrante é a etapa em que será decidido como colocar a obra “de volta aos eixos”, ou se

será necessário revisar o planejamento para uma nova realidade.


4.4. Roteiro do Planejamento

O planejamento de uma obra segue, em geral, passos bem definidos:

a) Identificação das Atividades

Consiste na identificação das atividades que irão fazer parte do planejamento, ou seja, do

cronograma da obra. A maneira mais prática de identificar tais atividades é a elaboração da Estrutura

Analítica do Projeto (EAP), uma estrutura organizada em níveis, na qual se divide a totalidade da obra

em pacotes de trabalho progressivamente menores. Por exemplo: (Construção de uma casa)

b) Definição das Durações

Toda atividade do cronograma precisa ter uma duração associada a ela. Há tarefas que tem duração

fixa – por exemplo, a cura do concreto -, e outras cuja duração depende da quantidade de recursos.

Assim, a atividade pintura, por exemplo, pode ser feita por 2 pintores em 20 dias ou por 4 pintores

em 10 dias (o trabalho é o mesmo: 40 dias de pintor).

Então, a duração depende da quantidade de serviço, da produtividade e da quantidade de recursos

alocados. Considere o exemplo da casa hipotética apresentada acima:


Alvenaria:

Duração =

= 80h de trabalho. Algumas possibilidades:

Cabe ao planejador definir a relação prazo/equipe mais conveniente e adotá-la na montagem do

cronograma. Esse passo é de suma importância, pois relaciona as produtividades estabelecidas no

orçamento com as durações atribuídas no planejamento.

Para complementar o exemplo, foram assumidas as seguintes durações para as outras atividades:

c) Definição das Precedências

Consiste na sequenciação das atividades. A precedência é a dependência entre as atividades com

base na metodologia construtiva da obra. Para cada atividade são definidas suas predecessoras

imediatas, aquelas atividades que são condição necessária para a realização da atividade em


questão. Em regra geral, uma atividade só pode ser iniciada quando sua predecessora tiver sido

concluída. A precedência é feita por meio do quadro de sequenciação:

d) Diagrama de Rede

Denomina-se rede o conjunto de atividades “amarradas” entre si que descrevem a lógica de

execução do projeto. O diagrama é a representação da rede em uma forma gráfica que possibilita o

entendimento do projeto como um fluxo de atividades. No exemplo adotado:

e) Identificação do Caminho Crítico

A sequência de atividades que produz o caminho mais longo é aquela que define o prazo total do

projeto, são as chamadas atividades críticas. O caminho que as une no diagrama de rede é chamado

de caminho crítico, o qual é geralmente representado por um traço mais forte no diagrama. O

aumento de uma unidade de tempo de uma atividade crítica é transmitido ao prazo do projeto,

motivo pelo qual atividades críticas não devem atrasar. No exemplo da casa:


Ao evento inicial do projeto atribui-se a data zero, escrita abaixo do círculo. Em seguida, para cada

atividade, soma-se sua duração ao tempo do evento que lhe da origem. Quando chegam 2 ou mais

flechas a um mesmo evento, prevalece a soma mais alta, pois o evento só estará concluído quando a

última das atividades que chegam a ele for concluída. No exemplo o prazo total do projeto é,

portanto, 18 dias (definido pelo caminho ABEGH). As atividades críticas são: escavação, sapatas,

instalações, revestimento e pintura.

f) Geração do Cronograma

O produto final do planejamento é o cronograma, apresentado sob a forma de gráfico de Gantt. Para

o exemplo da casa o cronograma é mostrado abaixo (tom mais escuro para atividades críticas)

As atividades não críticas podem “flutuar” dentro do prazo total disponível para sua realização, suas

datas de início e fim tem certa flexibilidade. O período de tempo que uma atividade pode dispor

além de sua duração é chamado de folga. O cronograma com as folgas é mostrado abaixo:


5. Look Ahead e Last Planner

5.1. Planejamento de médio prazo: o lookahead planning

O planejamento de médio prazo no modelo chamado Lookahead Planning (BALLARD, 2000)

apresenta como vantagem a ligação (antes negligenciada) entre as decisões estratégicas tomadas no

longo prazo, Linha de Balanço, com as atividade operacionais que devem ser executadas em médio

prazo.

Segundo a lógica do planejamento Lookahead, a partir de um planejamento de longo prazo,

deve-se antecipar todas as operações a serem realizadas para garantir em um futuro próximo – cerca

de 4 a 6 semanas - a operação dos serviços aos quais estas operações estão relacionadas como

atividades constituintes ou auxiliares. As operações auxiliares são aquelas que devem permitir a

execução de operações produtivas posteriores, dentro de uma lógica de redes operacionais

associadas a cada serviço definido no plano de longo prazo.

Para realização de uma atividade de revestimento cerâmico, por exemplo, é necessária a

compra dos materiais, providenciar argamassa, máquinas em tempo hábil para garantir que a

operação produtiva possa ser executada no tempo programado. As atividades auxiliarem, como se

pode notar, não agregam valor, mas são essenciais para o cumprimento dos prazos estipulados na

linha de balanço. Parece elementar esta lógica, mas infelizmente não ocorre de forma organizada na

grande maioria dos canteiros de obras. Na realidade, o que acontece é que a informalidade em que

este processo se desenrola provoca a geração de negligências, esquecimentos, omissões, enfim, falta

de programação adequada.

5.2. Planejamento de curto prazo: o weekly planning

Tendo realizado o Lookahead Planning passa-se às decisões de nível operacional, do dia a dia

do canteiro de obras. A este planejamento de curto prazo, que usualmente ocorre em um período de

1 a 15 dias, confere-se a importância de ser o instrumento efetivo da geração de ações operacionais.

A idéia é a de que a cada microperíodo de planejamento se tenha uma definição segura a

respeito de quais operações devem ser executadas, de modo a viabilizar os planejamentos de níveis

agregados superiores. Uma forma usual, e já experimentada, de operacionalizar o

microplanejamento consiste na definição de períodos semanais de planejamento de curto prazo,

elaborados com base na primeira semana de planejamento do Lookahead Planning (BALLARD, 2000).

Procura-se chegar a um consenso sobre a emissão de ordens de produção de qualidade,

consideradas assim aquelas que obedecerem aos seguintes aspectos exigíveis para a operação

(BALLARD, 2000):

Look Ahead e Last Planner 29

a) Boa definição de uma operação, visando estabelecer parâmetros;

b) Seqüência adequada no processo construtivo;

c) Tamanho compatível com o período de planejamento, com a política de pagamento e com a

questão motivacional (se a tarefa é muito grande, o operário desmotiva-se por não conseguir

enxergar o seu término tampouco associar o seu empenho com a quantidade de trabalho e a

remuneração combinada);

d) Possibilidade efetiva de ser executada, em função da disponibilidade de todos os recursos

necessários à sua execução. Monitoram-se eventuais desvios que possam ocorrer na semana de

planejamento através da programação de reuniões de acompanhamento, que normalmente

ocorrem no meio da semana.

Usualmente, a cada sexta-feira acontece uma reunião para definir o planejamento da

próxima semana de trabalho. No início da semana, cada equipe de produção têm em mãos as tarefas

que irão desempenhar ao longo da semana de trabalho.

A ligação entre o Lookahead e o planejamento de curto prazo acontece por meio da geração

de cartões de produção para todas as tarefas previsíveis para a conclusão final da obra. São

produzidos, então, diversos cartões de produção – associados às diversas tarefas que ocorrem no

canteiro de obras – que formam uma espécie de estoque de ordens de produção, liberadas a cada

elaboração do Lookahead e confirmadas através da entrega às equipes de produção no

planejamento de curto prazo.

Cartão de Produção

A dinâmica do trabalho com cartões de produção cria um ambiente de compromisso com a

execução de tarefas e assegura o cumprimento dos prazos do planejamento, através da formalização

das ordens de serviços que fluem pelo canteiro de obras.


6. Linhas de Balanço.

6.1. INTRODUÇÃO.

Na indústria da construção, ainda há projetos que são executados sem um planejamento prévio,

embora existam diversas técnicas disponíveis para o adequado gerenciamento de empreendimentos.

Estudos demonstram ser possível a aplicação de princípios da Lean Construction na fase de

programação da obra. Entre as principais vantagens, acentua-se a continuidade dos serviços, devido

ao uso adequado de tempos de folga e cálculo adequado do tamanho das equipes. A redução da

variabilidade também proporciona uma melhor utilização dos recursos disponíveis, notadamente da

mão de obra, além de possibilitar maiores garantias de conclusão da obra no prazo estabelecido.

Observa-se também um aumento da transparência do processo produtivo conseguido através do uso

da técnica, o que facilita a incorporação de aspectos ligados à filosofia enxuta de produção.

A indústria da construção civil necessita de informações que implementem este processo de

Planejamento e Controle da Produção (PCP), estimulem a produtividade e auxiliem no processo de

melhoria contínua. O processo de PCP desempenha um papel fundamental nesta busca de

competitividade, auxiliando a tomada de decisão para alcançar redução dos custos e propiciar o

entendimento global da obra. Apesar de todos esses benefícios, nota-se que ele ainda ocorre de

maneira informal nas construtoras.

Existem várias ferramentas para planejar e acompanhar o desenvolvimento das atividades de

execução para a indústria da construção civil. A obra é o produto final da construção civil e, como tal,

a maioria dos seus processos se repete ao longo do empreendimento. Para projetos que tenham

características lineares e de serviços repetitivos, a técnica de programação indicada é a Linha de

Balanço, que possui como vantagens elaboração e acompanhamento, praticidade e facilidade de

interpretação das atividades. Acredita-se que a transparência propiciada pela linha de balanço facilite

a incorporação de aspectos ligados à filosofia enxuta de produção.

É com base nesses fatos que o seguinte capítulo busca proporcionar ao estudante noções básicas de

Linhas de Balanço, como interpretá-las, construí-las e que benefícios ela poderá trazer para a

dinâmica das construções.

6.2. PROCESSO DE ANÁLISE.

a) Pressupor

Linhas de Balanço. 31

O primeiro passo para o inicio do planejamento é a determinação daquilo que a empresa denomina

pressupostos de cálculo. Tais pressupostos compreendem três fatores: índices de produtividade,

quantitativos e fatores de dificuldade de execução.

Os índices de produtividade são primordiais para o inicio de todo o planejamento da obra. Como os

processos construtivos, organização e equipamentos diferem de empresa para empresa, é muito

provável que os índices de produtividade de uma não sejam convenientes para serem usados em

outra. Assim a coleta desses índices deve ser feita da forma mais precisa possível e dentro da própria

empresa, se utilizando de outras obras.

As constantes de produtividade são utilizadas para dimensionar equipes de trabalho a partir da

duração estabelecida para cada atividade. Algumas das constantes citadas na bibliografia

apresentam-se em homem hora por metro quadrado de piso e outras em homem hora por metro

quadrado da área a ser trabalhada. Por exemplo, a produtividade utilizada para esquadrias é de 1,00

hh/m² de piso e para o reboco externo é de 0,42 hh/m² de parede.

Já com os índices de produtividade em mãos pode-se dar sequencia ao planejamento com a retirada

dos quantitativos de materiais e serviços. Esse procedimento deve ser executado da maneira mais

precisa possível, e sempre de acordo com as regras de quantitativo da empresa.

Por último, tem-se o fator de dificuldade. A inserção de tal fator foi observada com o decorrer das

obras, quando se percebeu que todos os projetos apresentavam particularidades que faziam com

que os índices de produtividades trazidos de outras obras apresentassem distorções. Assim sendo,

torna-se necessário um estudo dos projetos e das especificações de modo que qualquer alteração

em relação ao padrão dos índices de produtividades seja compensada através de um fator

multiplicador que passou a ser denominado Fator de Dificuldade.

Com esses 03 (três) itens definidos, índices de produtividade, quantitativos e fator de dificuldade,

completa-se os pressupostos de calculo. Pressupostos por se tratarem de valores obtidos antes do

inicio dos serviços que podem não ter um grau de precisão exato, mas que servirão de base para a

predeterminação de datas e recursos.

b) Predeterminar

Usando os pressupostos de cálculos obtidos anteriormente e com base no processo construtivo já se

podem determinar quais e quando as atividades devem começar, como devem ser distribuídas, que

quantidade de operários deve ser empregada em cada atividade e por que esses serviços devem ser

executados. Essa pré-determinação de datas e recursos recebe o nome de Ensaio de Recurso.

Assim surge a necessidade de definir qual layout de produção a ser adotado e quais produtos devem

ser produzidos. Com base na filosofia lean de produção em pequenos lotes, fluxo contínuo e

diminuição dos tempos de setup, estabeleceu-se que cada conjunto de atividades que pudessem ser


executadas sem interrupção do fluxo formaria uma família ou lote de produção diferente, a ser

produzido através de um layout fixo em células de produção.

Uma célula de produção consiste num arranjo de pessoas, máquinas, materiais e métodos em que as

etapas do processo estão próximas e ocorrem em ordem sequencial, através do qual, as partes são

processadas em um fluxo continuo.

A composição das equipes é outro ponto fundamental no planejamento da execução. Como os vários

produtos são interdependentes, torna-se de vital importância determinar um ritmo de produção

para as diversas células. Esse ritmo possibilitará organizar de as equipes de forma que não haja

choque com as atividades precedentes ou subsequentes. De posse dos índices de produtividade de

todos os serviços a serem realizados pela célula de produção, é possível determinar quantos

profissionais devem compô-la de acordo com a velocidade de produção desejada.

Com as equipes e as células de produção definidas, o planejamento exige a determinação das datas

de inicio e fim de todas as equipes. Essa determinação deve obedecer ao tipo de ligação entre os

produtos (inicio-inicio, fim-inicio, fim-fim) provenientes do processo construtivo adotado, evitando

assim o choque entre atividades e, por consequência, a interrupção do fluxo contínuo de produção.

As datas também têm sua importância atrelada a decisões de remanejamento de mão de obra,

contratações e demissões. Assim o inicio de uma célula de produção depende não somente da

ligação com as demais células, mas também, da disponibilidade de mão de obra proveniente de

células anteriores. Um exemplo de unidade de repetição ou célula de produção seria um pavimento

de um edifício de múltiplos pavimentos.

c) Subordinar

Basicamente, as informações fornecidas se resumem a quatro itens: Processos da célula, recursos e

ritmo de produção. O primeiro item expressa quais os processos que serão executados e quanto se

pagará a cada operário por estas atividades. Os recursos indicam quais materiais devem ser

armazenados nos pavimentos, as equipes responsáveis pela célula de produção e os equipamentos a

serem utilizados. O ritmo da produção é expresso através de uma linha de balanço.

Vale a pena se ater um pouco á questão da linha de balanço. Com as datas determinadas no ensaio

de recurso, monta-se uma linha de balanço englobando todas as células de produção. Essa linha de

balanço servirá como referencia inicial do planejamento.

6.3. A LINHA DE BALANÇO.

A Linha de Balanço propõe que as atividades repetitivas sejam programadas em termos de seu ritmo

de produção ou de conclusão, isto é, o número de unidades de determinada operação que as

equipes executam ou conseguem concluir numa unidade de tempo. Esse ritmo de produção é, então,


apresentado em um gráfico, onde as atividades são representadas em um diagrama de

espaço/tempo, no qual o eixo vertical representa as unidades básicas e o eixo horizontal, o tempo;

outras características são: facilidades de elaboração, fácil visualização da necessidade de recursos

materiais e humanos, além de ser simples e de rápida interpretação gráfica.

Esquema típico de uma linha de balanço


A montagem da linha de balanço segue os aspectos já relacionados na determinação das datas de

inicio de cada célula, como: eliminação de choques entre as células, tipo de ligação entre as células,

reaproveitamento de mão de obra, ritmo desejado para a execução do serviço, quantidade de

profissionais a serem utilizados, quantidade de equipes a serem utilizadas e prazo para conclusão da

atividade.


Simulações são importantes devido à existência de fatores que podem determinar uma alteração no

ritmo e prazos da obra, tais como: fluxo de caixa, disponibilidade de materiais no mercado,

alterações de projetos por parte dos clientes, etc. Outro ponto a ser observado é que a linha de

balanço permite a determinação da quantidade de operários que estarão em exercício durante todo

o decorrer da obra, possibilitando assim uma previsão dos gastos com mão de obra mês a mês.

Pode- se citar as seguintes etapas para a construção da linha de balanço:

Escolher um empreendimento que possua característica de linha de produção;


Determinar a unidade básica de repetição, apartamento ou pavimento tipo, retirando-se

toda área que não haja repetição;

Adquirir o maior número possível de fontes de coletas de dados tais como projetos,

programação da obra, composição dos serviços e dados de serviço semelhantes aos de

outros empreendimentos;

Levantar o quantitativo dos serviços da unidade de repetição;

Levantar “in loco” através de entrevistas, pesquisas e observações, todos os dados

complementares às fontes anteriormente citadas. Ainda, levantar tempo e quantidade de

homens para execução de determinados serviços;

Calcular o índice de produtividade, i= (H x h) /Q, onde H é a quantidade de operários, h

representa o tempo em hora e Q é a quantidade de serviço;

Determinar a duração total da unidade básica, através da soma dos tempos necessários para

execução de todos os serviços da unidade de repetição;

Determinar a equipe de operários para cada serviço;

Identificar as atividades afins e agrupá-las para execução de apenas uma equipe de

operários;

Determinar a duração total da obra;

Calcular o ritmo de execução da unidade básica R=(Dt-Tb) /(n-1), onde n é o número de

pavimento e TR é o tempo de ritmo;

Número de equipes será o quociente entre a duração de unidades e o ritmo.

Eliminar as interferências entre as curvas das tarefas, com reestudo dos serviços que não

possuam o mesmo ritmo ou possuam ritmos múltiplos entre si;


Lançar em planilha eletrônica os dados da Linha de Balanço.

6.4. EXEMPLO PRÁTICO.

a) Constantes de Produtividades

b) Definição da Unidade de Repetição

Tendo um pavimento de uma edificação quatro apartamentos, se escolher-se meio pavimento

como unidade de repetição, ela será composta de dois apartamentos.

c) Levantamento quantitativo

A partir do levantamento quantitativo e das constantes de produtividade realizados no exemplo

aqui apresentado, obteve-se um total de 80.497,1 hh para a execução da obra, o que resulta em

17,7 hh/m².


d) Duração dos serviços e Dimensionamento das Equipes

O ritmo (R) é calculado dividindo-se a duração total (Dt) pelo número de repetições (N) menos

um.

Assim, do exemplo, tem-se Dt = 12 meses x 4,35 semanas/mês x 5 dias/semana = 261 dias.

Adotando-se uma duração dos serviços em torno de 60% do tempo total, obtém-se 157 dias.

Diminuindo-se 30 dias para preparação do canteiro, resultam 127 dias para a execução dos serviços.

Adota-se então uma duração de três dias para a unidade de repetição, conforme a equação 2. Deste

modo, todas as principais atividades de execução possuem o mesmo tempo básico de duração, o que

proporciona um sincronismo entre as equipes.

Após essa etapa, dimensiona-se o tamanho das equipes.

Faz-se isso para todos os outros tipos de atividades.

e) Desenho da Linha de Balanço

No exemplo, cada bloco possui cinco unidades de repetição, com duração de três dias por

repetição, de modo que se obtém 15 dias para a execução de cada bloco. Adotou-se então o

prazo de 15 dias para os serviços de infraestrutura e cobertura, de modo que as atividades

ficassem balanceadas. Optou-se pela inserção de um dia de folga entre as atividades, com o

objetivo de proteger as atividades seguintes em caso de eventuais atrasos.


A linha de balanço do exemplo segue anexa a esse capítulo.

6.5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A aplicação da Linha de Balanço como técnica de planejamento é adequada quando há um elevado

número de repetições na obra e a inclusão de conceitos e princípios de construção enxuta. Ao longo

do planejamento devem ser considerados aspectos como redução de variabilidade, redução do

tempo de ciclo, continuidade e sincronismo das atividades, além do aumento da transparência do

processo produtivo conseguido por meio do uso da técnica.

Observa-se também um aumento da transparência do processo produtivo conseguido através do uso

da técnica, o que facilita a incorporação de aspectos ligados à filosofia enxuta de produção.

É sabido que a estimativa de valores de produtividade é um pré-requisito essencial para a adequada

elaboração da Linha de Balanço, o que proporciona um acompanhamento das produtividades reais

ao longo da execução da obra. A determinação da sequencia das atividades a partir das relações de

precedência também é um dos requisitos necessários ao planejamento.

Entre as principais vantagens da utilização de conceitos da construção enxuta na programação,

acentua-se a continuidade dos serviços, devido ao uso adequado de tempos de folga entre as

atividades e cálculo adequado do tamanho das equipes de produção, além de proporcionar uma

melhor garantia do tempo de conclusão dos processos, que conduz a um fluxo de caixa mais estável.

A redução da variabilidade também proporciona uma melhor utilização dos recursos disponíveis,

notadamente da mão de obra, além de possibilitar maiores garantias de conclusão da obra no prazo

estabelecido.

A repetitividade contínua da execução de serviços proposta pela técnica de Linha de Balanço

proporciona uma melhoria na especialização da mão de obra, no efeito aprendizagem e, como

consequência desse último, melhora a motivação, pois a equipe aumenta a produtividade o mais

rápido possível.

A Linha de Balanço gerada é de fácil interpretação e pode ser utilizada para verificar o andamento da

execução do projeto. Ressalta-se a importância da realização de um monitoramento contínuo do

curso da obra, de modo a verificar as produtividades, para eventualmente atualizar a programação,

além de proporcionar um envolvimento das equipes para o cumprimento dos prazos estabelecidos.

5S 41

7. 5S

7.1. Definição

O 5S é uma metodologia de trabalho que usa uma lista de cinco

palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke,que corresponde ao bom-senso que pode

ser ensinado, aperfeiçoado, praticado para o crescimento humano e profissional. Convém se tornar

hábito, costume, cultura.

Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação

adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário), organização, limpeza e

identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S.

7.2. O significado das 5 palavras iniciadas com ‘S’

7.3. Histórico

O 5S surgiu no Japão no início dos anos 1950. Na indústria, seus principais papéis são: liberar

áreas, evitar desperdícios, melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e localização de recursos

disponíveis. No Brasil, alguns “S” foram traduzidos usando palavras variadas. Com isso, o 5S gerou

resultados diferentes de um para outro local. A tradução que adotamos é uma das mais praticadas,

graças ao trabalho feito pela Fundação Christiano Ottoni (FCO), em empresas e escolas, a partir da

década de 90. É tradução adequada a qualquer lugar onde se vive, por não usar expressões

exclusivas do meio empresarial.

Observando os métodos de gestão e o potencial das pessoas em variados ambientes,

sentimos que, devidamente entendido e apresentado, o 5S pode ser praticado por qualquer pessoa,

em qualquer circunstância. Com isso, o 5S que praticamos hoje é mais humano do que quando

http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_japonesa


começou a ser divulgado no Brasil, nos anos 1980. Seus princípios são semelhantes aos princípios da

vida.

7.4. O “5S” e a Construção Civil

Senso de Utilização (Seiri): O principal objetivo da primeira etapa do programa 5S é tornar o

ambiente de trabalho mais útil e menos poluído, tanto visualmente como espacialmente. Para tal,

devem-se classificar os objetos ou materiais de trabalho de acordo com a freqüência com que são

utilizados para, então, rearranjá-los ou colocá-los em uma área de descarte devidamente organizada.

O resultado desse primeiro passo do programa 5s é um ambiente de trabalho estruturado e

organizado de acordo com as principais necessidades de cada empresa.

Benefícios:

- Liberação de espaços para diversos fins;

- Reaproveitamento de recursos;

- Alocação correta de força de trabalho e recursos;

- Diminuição da burocracia;

- Redução de custos;

- Informação correta na hora certa.

Pontos a serem atacados:

- Equipamentos, ferramentas, materiais e dados desnecessários;

- Adequação das informações;

- Burocracia;

- Disponibilidade operacional dos equipamentos;

- Utilização do tempo;

- Desperdício no dia a dia;

- Inexistência de padrões operacionais;

- Dados, informações e ambientes desorganizados.

Senso de Ordenação (Seiton): O segundo passo do Programa 5S é uma continuação do

primeiro. Seu conceito chave é a simplificação. A partir da organização espacial previamente feita,

5S 43

essa etapa visa dar aos objetos que são menos utilizados um local em que eles fiquem organizados e

etiquetados. Assim, agilizam os processos e há maior economia de tempo.

Benefícios:

- Economia de tempo;

- Diminuição do cansaço físico;

- Evacuação rápida em caso de perigo;

- Facilidade na obtenção de informações;

- Facilidade na operação de máquinas e equipamentos.

Pontos para refletir:

- Layout das instalações;

- Layout dos equipamentos;

- Sistema de guarda dos materiais e ferramentas;

- Arquivos físicos e eletrônicos;

- Comunicação visual;

- Desobstrução de corredores e passagens;

- Existência de coisas fora do lugar.


- Os itens devem ser guardados de acordo com a freqüência de uso.

- A nomenclatura deve ser padronizada;

- Estoque de materiais de forma que "Primeiro que entra, primeiro que sai";

- Usar rótulos e cores vivas para identificar os materiais;

- Guardar objetos diferentes em locais diferentes;

- Expor visualmente todos os pontos críticos;

- Cuidar para que a comunicação visual seja fácil e rápida;

- Armazenar adequadamente materiais, documentos e dados, conforme normas específicas ou como

as melhores práticas utilizadas no mercado.

Senso de Limpeza (Seiso): O terceiro item consiste na limpeza e investigação minuciosa do

local de trabalho em busca de rotinas que geram sujeira ou imperfeições. Qualquer elemento que

possa causar algum distúrbio ou desconforto (como mau cheiro, falhas na iluminação ou ruídos) deve


ser consertado. O principal resultado é um ambiente que gera satisfação nos funcionários por

trabalharem em um local limpo e arrumado, além de equipamentos com menos possibilidades de

erros ou de quebra por conta da constante fiscalização e manutenção.

Benefícios:

- Bem - estar pessoal;

- Manutenção de equipamentos;

- Prevenção de acidentes;

- Causa boa impressão;

- Recuperação e preservação do meio ambiente.

Pontos para refletir:

- Manter banheiros, refeitórios e vestiários limpos;

- Locais de trabalho;

- Áreas comuns;

- Equipamentos;

- Pisos;

- Armários;

- Gavetas;

- Almoxarifado;

- Emissão de pó;

- Comportamento (não sujar).


- Definir responsáveis por área para controlar a limpeza e a organização;

- Estabelecer horário definido para que todos façam suas limpezas durante 5 ou 10 minutos diárias;

- Educar para não sujar;

- Treinar todos os operários para que sejam capazes de conhecer completamente o equipamento

que usam, de dentro para fora;

- Elaborar listas de verificação de todos os pontos do equipamento que mereçam atenção durante a

limpeza;

- Adoção de equipamentos.

5S 45

Senso de Saúde (Seiketsu): O quarto conceito consiste na manutenção dos três primeiros

sensos (utilização, ordenação limpeza), gerando melhorias constantes para o ambiente de trabalho.

Nessa etapa, devem-se definir quem são os responsáveis pela continuidade das ações das etapas

iniciais do Programa5S. Com um ambiente mais limpo, há grande chance de os funcionários também

buscarem maior cuidado com o visual e com a saúde pessoal, garantindo ainda mais equilíbrio e bom

desempenho no trabalho e contribuindo ainda mais para o andamento do processo rumo à

qualidade total.

Benefícios:

- Melhor segurança e desempenho do pessoal;

- Prevenção de danos à saúde dos que convivem no ambiente;

- Melhor imagem da empresa internamente e externamente;

- Elevação do nível de satisfação e motivação do pessoal para com o trabalho.


- Ter os 3S´s previamente implementados;

- Capacitar o pessoal para que avaliem se os conceitos estão sendo aplicados real e corretamente;

- Eliminar as condições inseguras de trabalho, evitando acidentes ou manuseios perigosos;

- Difundir material educativo sobre a saúde e higiene;

- Respeitar os colegas como pessoas e como profissionais;

- Colaborar, sempre que possível com o trabalho do colega;

Cumprir com os horários;

- Promover, durante o período de trabalho, atividades rápidas para restauração do equilíbrio físico,

mental e emocional;

- Não fumar em locais impróprios.

Senso de Autodisciplina (Shitsuke): Quando o quinto e último processo do Programa 5S está

em execução, quer dizer que o programa está em andamento perfeito. A disciplina, que pode ser

considerada a chave do programa 5S, existe quando cada um exerce seu papel para a melhoria do

ambiente de trabalho, do desempenho e da saúde pessoal, sem que ninguém o cobre por isso.

Benefícios:

- Reduz a necessidade constante de controle;

-Auto-inspeção e autocontrole;


- Pessoas mais motivadas e integradas ao meio social;

- Facilita a execução de toda e qualquer tarefa/operação;

- Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utensílios e etc.;

- Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operação;

- Recuperação e preservação do meio ambiente;

- Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de controles,

pressões e etc.


- Usar a criatividade no trabalho, nas atividades;

- Melhorar a comunicação entre o pessoal no trabalho;

- Compartilhar visão e valores, harmonizando as metas;

- Treinar o pessoal com paciência e persistência, conscientizando-os para a importância dos5S's;

- Cumprir os procedimentos e padrões éticos da instituição sempre buscando a melhoria.

- De tempos em tempos aplicar os 5S's para avaliar os avanços.

7.5. Por que implementar o 5S?

É de grande importância para a organização, a aplicação de um programa 5S, desde que toda

a equipe participe ativamente de sua implementação. Podemos descrever algumas vantagens:

- Redução dos desperdícios sejam eles: materiais, recursos humanos, recursos naturais, tempo e

custo;

- Aumento da qualidade do produto ou serviço;

- Aumento da produtividade;

- Fornece a base necessária para implementar outros programas de qualidade, como por exemplo:

ISO 9001:2008, 14001, OHSAS 18001 e PBQP-H;

- Facilita a detecção de erros, objetos fora do lugar e outros problemas que precisam de atenção;

- Prevenção de acidentes;

- Melhoria do ambiente de trabalho;

- Melhoria da qualidade de vida;

- Prevenção quanto à parada por quebras;

5S 47

- Melhoria na motivação dos colaboradores;

- Incentivo à criatividade;

- Redução de custo e de retrabalho;


8. Adaptações do Toyotismo na Construção Civil

8.1. Origem e Princípios

O Sistema Toyota de Produção, também chamado de Produção enxuta ou Lean

Manufacturing, surgiu no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda Guerra

Mundial. Naquela época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme

falta de recursos, o que a impedia de adotar o modelo da produção em massa.

O sistema objetiva aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de

desperdícios e foi criado, principalmente, por quatro pessoas: O fundador da Toyota e mestre de

invenções, Sakichi Toyoda, seu filho Kiichiro Toyoda, primo de Eiji Toyoda que participou como o

executivo impulsionador do nascimento do STP (Sistema Toyota de Produção) e o engenheiro chefe

da Toyota Motors Company, o chinês Taiichi Ohno.

No Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior

variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 unidades, produz-se 10 lotes com

5 cada. Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas além de sua própria e

sabem operar mais que uma única máquina.

No Sistema Toyota de Produção a preocupação com a qualidade do produto é extrema.

Foram desenvolvidas diversas técnicas simples, mas extremamente eficientes para proporcionar os

resultados esperados e que puderam ser adaptadas e usadas na construção, como o Kanban e

o Poka-Yoke.

A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do

desperdício e os dois pilares necessários à sustentação é o Just-in-time e a Autonomação.

Os desperdícios que o sistema visa a eliminar:

Superprodução;

Tempo de espera;

Transporte;

Processamento;

Estoque;

Movimentação;

Defeitos.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Jap%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Toyota

http://pt.wikipedia.org/wiki/Segunda_Guerra_Mundial

http://pt.wikipedia.org/wiki/Segunda_Guerra_Mundial

http://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o_em_massa

http://pt.wikipedia.org/wiki/Toyota

http://pt.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno

http://pt.wikipedia.org/wiki/Kanban

http://pt.wikipedia.org/wiki/Poka-Yoke

http://pt.wikipedia.org/wiki/Just-in-time

http://pt.wikipedia.org/wiki/Autonoma%C3%A7%C3%A3o

Adaptações do Toyotismo na Construção Civil 49

8.2. Exemplo de Algumas Ferramentas

1. Kanban

Significado: registro ou placa visível. É representado por um cartão de sinalização que controla os

fluxos de produção ou transportes em uma indústria.

Quando se esgotarem todas as peças ou pedidos, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de

partida, onde se converte num novo pedido. O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de

peças permitindo que a produção se realize Just in time.

Na construção civil, são confeccionados em papel duplex de diversas cores e plastificados para

garantir sua durabilidade, neles constam as informações como: quantidade do traço, nome do tipo

de argamassa (que está relacionado à cor do papel), etiqueta com o pavimento de destino e etiqueta

com o horário de entrega.

O número de Kanbans por equipe se baseia na quantidade de material necessária para a

realização do trabalho, sendo de responsabilidade da mão de obra o seu controle, de modo que não

haja desperdício nem falta de insumos durante todo o serviço.

2. Andon

O andon funciona através do controle, por parte dos operários, de um interruptor e três seções

que acendem lâmpadas em um quadro localizado na sala da administração da obra.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Just_in_time


Cada seção do interruptor apresenta uma cor diferente a qual representa o andamento do

trabalho que está sendo realizado por uma determinada equipe. A cor verde indica que o serviço

está sendo realizado normalmente. A cor amarela indica a existência de algum problema que pode

ocasionar a parada da produção e a vermelha representa a parada da equipe por falta de condições

de realizar o trabalho.

Esses interruptores são localizados em cada pavimento da obra, possibilitando à administração

fácil comunicação com as equipes de trabalho e identificação das falhas ocorridas, proporcionando

agilidade na busca por soluções. Cada equipe ao iniciar seu trabalho deve acionar a seção do

interruptor correspondente ao seu status e toda vez que houver alguma mudança de cor, uma

campainha (localizada próxima ao Andon) deve ser tocada, chamando a atenção para o ocorrido.

No caso do acionamento da luz amarela o engenheiro ou mestre de obras tem até 30 minutos

para solucionar o problema, caso contrário, a luz amarela é substituída pela vermelha.

3. Poka Yoke

Dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de

fabricação e/ou na utilização de produtos.

O Poka-yoke possibilita a inspeção 100% através de controle físico ou mecânico. Quanto às

funções de regulagem do Poka-yoke há maneiras onde ele pode ser usado para corrigir erros:

Adaptações do Toyotismo na Construção Civil 51

Método de Controle: Quando o Poka-yoke é ativado, a linha de processamento para, de forma que o

problema possa ser corrigido.

O Poka-yoke de controle é o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo até

que a condição causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de controle é muito eficiente

na maioria dos casos.


9. Adaptações das preferências dos clientes

A partir da constatação da dificuldade do consumidor em adquirir um imóvel adequado ao seu perfil

e da insatisfação dos compradores que, após a compra negociava com a construtora a possibilidade

de alterar os espaços da sua unidade ainda na fase da obra, a construtora, na tentativa de flexibilizar

os espaços, proporcionou neste empreendimento, uma liberdade de arranjos espaciais, oferecendo

um determinado número de soluções internas e alternativas de revestimentos das unidades.

Quanto às opções de acabamentos, inicialmente trabalhava-se com três linhas distintas que não

poderiam ser misturadas entre si e que efetuavam modificações em todo o apartamento.

Atualmente, as especificações são feitas por compartimento, possibilitando a mistura de materiais

das três linhas além de uma variedade de materiais fora da especificação padrão. Esta mudança

possibilitou a redução total de unidades entregue no osso. Segundo o arquiteto responsável pela

obra, o valor cobrado pela construtora nas modificações compensa e muito os prejuízos causados

pela falta de padronização.

Figura 1 e 2 – Planta original e planta modificada pelo proprietário de uma unidade pesquisada.

A habitação estereotípica, destinada a uma família-padrão, um usuário médio, na verdade nunca

existiu. Isto se evidencia, sobretudo nas últimas décadas do século XX com a grande diversificação de

famílias, com a origem de grupos domésticos cada vez mais diferentes da família nuclear

convencional (SPELLER; ADENA, 2001), o que tem trazido à tona discussões acerca da flexibilidade

arquitetônica. Vários trabalhos levantados na literatura identificam e analisam a flexibilidade em

suas várias formas, constatando a sua importância como mecanismo não somente para atender a

incerteza da primeira ocupação do imóvel como também as modificações requeridas ao longo de sua

vida útil. Trata-se de um componente de projeto habitacional já bastante discutido no campo da

Arquitetura, de proposta mais radical nos anos 60 e que ressurge nos anos 90, assumindo o conceito

de flexibilidade leve (GALFERTTI, 1997). Uma série de fatores que são independentes do projeto em

si, tais como a localização, as características da vizinhança, o preço e as condições de pagamento e

financiamento, ou seja, macro atributos do imóvel, podem de forma efetiva determinar a escolha e a

decisão de compra. Assim, sob este ponto de vista, a riqueza espacial da habitação acaba se

Adaptações das preferências dos clientes 53

tornando um fator de importância secundária. No entanto, por outra perspectiva, o ambiente

interior em si é precisamente o bem de consumo que é comprado e vendido. "O espaço interior, a

célula doméstica, é o espaço por excelência. É o espaço que é construído; é o começo e é o fim da

construção" (GALFERTTI, 1997).

Os empreendimentos residenciais têm levado em média mais de três anos de seu lançamento até

sua entrega. Neste período muitas novidades, tecnologias e modismos, acabando surgindo tornando

inevitáveis as modificações de projeto. Como argumentam Gardinner e Simmons (1992), a

volatilidade do mercado coloca demandas de tal forma que as modificações devem ser permitidas,


objetivando a qualidade técnica do produto de modo que o mesmo reflita o mercado. Segundo estes

autores, acomodar as mudanças é vital no que se refere à execução do empreendimento. De modo

geral, têm-se percebido que os materiais e sistemas construtivos vêm-se adaptando às tendências de

produto personalizado, muito embora ainda existam desafios no que diz respeito à incorporação das

inovações tecnológicas no canteiro de forma sistêmica. Isso vem exigindo novas metodologias de

planejamento e controle, com ferramentas de programação de curto prazo (microprogramação) que

respondam eficientemente a maior incerteza que o produto personalizado insere ao processo.

A ligação entre flexibilidade e tecnologia constitui-se em um vasto campo de estudo e pesquisa no

âmbito do projeto e construção de edifícios em geral. Reafirmando as palavras de Galfertti (1997): "A

evolução da casa está articulada com base em conceitos tais como flexibilidade e tecnologia. Ambos

suficientemente amplos para dar origem a uma multiplicidade de resultados diferentes".

CÉLULAS DE PRODUÇÃO 55

10. CÉLULAS DE PRODUÇÃO

10.1. CONCEITOS

A idéia da aplicação de células de produção na construção civil provém das significativas vantagens

do seu uso na indústria de manufatura. Empresas de manufatura relatam reduções significativas em

estoques de matéria prima e em processo, custos de setup, tempos de atravessamento, mão-de-obra

direta e indireta, pedidos em atraso, custos de ferramentas, custos de qualidade e de trazer novos

projetos para a linha. Contudo, a transferência de tais conceitos para a indústria da construção civil

não se dá de forma natural e precisa de adaptações para que o estado pleno de implementação seja

alcançado.

Célula de Produção: Ambiente de produção que dedica equipamentos e materiais para a produção

de uma família de partes ou produtos com requerimentos similares de processo.

As células surgiram da adaptação do modelo de produção em linhas de montagem de Henry Ford,

onde o sistema era projetado para produzir apenas um produto em um período de crescimento

econômico, à nova conjuntura de mercado.

A grande diferença entre a logística de sistemas tradicionais em linha, como por exemplo, o sistema

Ford, e os sistemas que adotam a célula de manufatura é que no sistema em linha tradicional tanto

as máquinas como os operários são destinados a uma única tarefa especializada, resultando em uma

grande inflexibilidade do sistema. No caso da célula existe uma maior flexibilidade nos recursos que

são destinados à realização de mais de uma tarefa.

Evolução para o conceito de célula de produção real: caracterizada pela reunião de materiais e

equipamentos segundo uma linha de fluxo conectando as tarefas, e as pessoas que a realizam em

termos de tempo, espaço e informação.

Tempo: os tempos de transferência e espera entre tarefas sequencialmente dependentes são

minimizados no ambiente da célula tendo em vista que numa situação ideal não existem estoques

intermediários ou, pelo menos, estoques de segurança são mantidos em níveis mínimos;

Espaço: todas as tarefas da célula são realizadas em proximidade física umas das outras, o que

implica proximidade de equipamentos e operadores. Operadores devem estar próximos o suficiente

de forma a permitir a rápida transferência de materiais e componentes. Tão importante quanto o

benefício da otimização do fluxo físico devido à maior proximidade espacial dos componentes da

célula é a possibilidade de visualização e comunicação direta entre os membros da equipe no

ambiente da célula. Esta última característica contribui para a promoção de melhoria contínua e

maior rapidez de resposta aos problemas de produção;


Informação: pessoas e máquinas responsáveis por atividades nas células têm acesso a informações

completas sobre as disposições de trabalho dentro das células. Essas informações incluem desde

objetivos, situação dos pedidos, requerimentos de manutenção de equipamentos, entre outras

informações relevantes para a efetiva operação da célula.

Adaptação para a construção civil: Uma característica diferenciadora e importante da indústria da

Construção Civil é devido ao produto (edificações) se tornar extremamente grande e pesado à

medida que se desenvolve. Dessa forma, são as estações de trabalho que devem fluir através dos

postos de trabalho e não o produto que é deslocado através dos postos de trabalho.

10.2. PLANEJAMENTO DA CÉLULA DE PRODUÇÃO

10.2.1. Pressupor – Determinação dos pressupostos de cálculo.

Tais pressupostos são compostos por três fatores: índices de produtividade, quantitativos e fatores

de dificuldade para execução. A obtenção dos índices de produtividade é feita com base em um

histórico das obras anteriores. Vale ressaltar que como há uma diferenciação no processo

construtivo, organização e equipamentos de uma empresa para outra, é bastante provável que esses

indicadores de produtividade apresentem certa variação entre obras diferentes. De posse dos índices

de produtividade e das atividades a serem executadas é necessária a obtenção dos quantitativos de

materiais e serviços. Tais quantitativos devem ser retirados observando as normas da empresa e de

maneira mais precisa possível. O ultimo passo dessa etapa de planejamento é a determinação do

fator de dificuldade. Adotou-se esse fator devido a particularidades presentes em projetos de forma

que os índices trazidos de outras obras poderiam apresentar distorções. Assim sendo, torna-se

necessário um estudo dos projetos e das especificações de modo que qualquer alteração em relação

ao padrão dos índices de produtividades seja compensada através de um fator multiplicador que

passou a ser denominado Fator de Dificuldade.

10.2.2. Predeterminar – Ensaio de Recursos

Determina-se inicialmente o layout de produção, no caso em células de produção. Dessa forma,

segundo o conceito de célula de produção, são determinadas as atividades que irão compor a célula,

de modo que essas possam ser executadas sem interrupção de fluxo e passem por processos

semelhantes.

Em seguida é determinado o lote de produção. Antes da implementação do conceito de célula, a

produção era realizada de forma segmentada. Tal prática tradicional aumenta o número de clientes

internos e dificulta a visualização dos fluxos da obra além de aumentar a carga gerencial necessária

para se controlar e inspecionar a produção. A produção em célula e a definição do tamanho do lote

faz com que a célula só se mova para o pavimento seguinte depois que todas as atividades sejam


concluídas. Dessa forma há uma redução do número de atividades em processo (estoques

intermediários) e do tempo de ciclo. Como há simultaneidade das atividades na célula elas ocorrem

paralelamente reduzindo os tempos de espera.

Com a determinação do lote de produção e das atividades que irão compor as células, pode-se

determinar a composição das equipes. Como os vários produtos são interdependentes, torna-se

necessária a determinação de um ritmo de produção (takt time) para as diversas células. Esse ritmo

possibilitará organizar as equipes de forma que não haja choque com as atividades precedentes ou

subseqüentes. De posse dos índices de produtividade de todos os serviços a serem realizados pela

célula de produção, é possível determinar quantos profissionais devem compô-la de acordo com a

velocidade de produção desejada. Deve-se atentar logicamente para a quantidade mínima de

operários necessários para a execução e a quantidade máxima que consiga desenvolver as atividades

sem problemas com choque de movimentos, conversa excessiva e qualidade de execução.

Para se determinar a formação das equipes, é importante se observar os princípios:

a) o princípio de redundância de funções onde cada membro deve possuir várias habilidades, o que

torna possível uma maior flexibilidade e capacidade de reorganização;

b) o requisito de versatilidade, que corresponde à variedade e complexidade dos desafios do grupo;

c) o mínimo senso crítico, que requer que nada seja especificado que não seja essencial. Este

princípio é importante ao permitir autonomia do operador para aprimorar os processos, respeitando

os requisitos mínimos;

d) o entendimento, com sentido amplo, ou seja, o grupo não deve apenas detectar e corrigir os erros

em relação a determinadas normas operacionais, mas sim ser hábil em questionar sua relevância.

Dessa forma, as equipes passam a ter profissionais polivalentes. Com os operários aptos a realizar

várias funções abre-se a possibilidade de se efetuar a rotação no trabalho entre as várias atividades

realizadas dentro da célula. Essa rotação nos postos de trabalho traz aos operários o entendimento

de todo o processo. Essa prática torna a equipe e o sistema produtivo como um todo, menos

vulnerável a flutuações no suprimento de recursos causado por doenças ou ausência de algum

trabalhador. Além disso, a implantação de trabalho em equipe na célula cria um ambiente não

estruturado de onde os próprios operários decidem como eles irão realizar a sua tarefa.


Figura 1 – Exemplo de Polivalência: Pedreiro da Célula de Alvenarias Assentando Caixas Elétricas

Com a definição das equipes e das células de produção, é necessária a determinação das datas de

inicio e fim das células. É importante ressaltar que além de se obedecer ao tipo de ligação entre os

produtos (provenientes do processo construtivo adotado), para se definir tais datas, é importante

que se preocupe com o remanejamento da mão-de-obra. Ou seja, o inicio da célula não é função

somente das ligações com as demais células, mas também da disponibilidade de mão de obra

proveniente de células anteriores.

Concluída a pré-determinação dos recursos referentes à mão de obra, cabe agora a determinação

dos recursos físicos, ou seja, os materiais e equipamentos a serem utilizados em cada célula de

produção. Como cada célula de produção é composta por várias atividades, a diversidade e o volume

de materiais e equipamentos é maior. Assim sendo a quantificação prévia destes será importante

não só para a compra como também para o armazenamento e transporte, que deve ser estudado e

planejado de modo a não interferir no fluxo continuo da produção.

10.2.3. Subordinar – Recursos Adotados

Após se ter ensaiados os recursos, deve-se definir o que será adotado na prática. Essa definição é

feita através de um documento chamado de Recursos Adotados. Nele todas as informações para a

execução da célula de produção são expressas de forma clara e objetiva.

Nesse documento encontram-se três informações importantes: processos da célula, recursos e

ritmo de produção. O primeiro item mostra quais as atividades serão executadas pela célula de

produção e qual o valor que será pago para cada operário por essas atividades. Os recursos

informam todos os materiais que devem estar previamente armazenados nos pavimentos,

equipamentos que serão utilizados e as equipes que serão responsáveis pelo processo. O ritmo de

produção é expresso graficamente através de uma linha de balanço.

Figura 2 – Linha de Balanço da Sala de Engenharia Emilio Hinko


Tabela 1 – Recursos Adotados CP-02 Alvenarias Periféricas

10.3. Produzir – Em fluxo contínuo

Para se avaliar o fluxo da célula de produção é importante observar os três questionamentos

seguintes: A informação flui? O material flui? Os operadores fluem?

10.3.1. A informação flui?

A informação deve fluir de forma que se possa ter um sistema o mais transparente possível. A

transparência de um processo pode ser definida como a capacidade dele se comunicar com seus

gerentes e operários. Na indústria da construção civil, onde se tem um ambiente cheio de incertezas

e uma mão-de-obra de baixa qualificação, a transparência do processo de produção deve ser uma

constante.

No TPS todas as informações necessárias para a produção de um item estão disponíveis, através da

folha de trabalho padrão (criada por Taiichi Ono), que ficam na estação de trabalho em um local

bem visível de forma a facilitar o controle visual. Uma das vantagens da utilização dessa ferramenta


foi a redução de vários tipos de desperdícios e maior participação dos operários no desenvolvimento

do sistema.

A alta eficiência da produção também foi mantida pela prevenção da ocorrência de produtos

defeituosos, erros operacionais, acidentes e pela incorporação das idéias dos trabalhadores. A folha

de trabalho está totalmente baseada em princípios e desempenha um papel importante no sistema

de controle visual da Toyota. A folha de trabalho padrão desenvolvida por Ohno apresenta três

elementos principais, são eles: tempo de ciclo, seqüência de trabalho e estoque padrão.

Com base na filosofia de Taiichi Ohno, foi desenvolvido um caderno denominado C.Q.E (Controle de

Qualidade na Execução). Esse caderno é feito de forma que os operários tenham de forma simples e

clara todas as informações necessárias para a execução das atividades da célula de produção. Nele

são indicados todos os serviços da célula de produção, seus tempos de duração, locais de

armazenamento de material e os projetos necessários para produção.

Tabela 2 – Controle das Células de Produção CP-02 Alvenarias Periféricas

Alem do C.Q.E, com o objetivo de aumentar a transparência do processo e fazer com que as

informações fluam, o andon também pode ser utilizado. O andon é um controle visual que serve de

indicador de problema. O andon pode indicar o status da produção (por exemplo, quais máquinas

estão operando, problemas de qualidade, erros de ferramental, atrasos do operador e falta de

materiais) e as ações necessárias, como necessidade de trocas. Um andon também pode ser utilizado


para descrever o status da produção, em termos do número planejado de unidades, em comparação

ao resultado real.

Figura 3 – Painel do Andon (Sala de Engenharia), Interruptor do Andon (Chão de Fábrica),

Operário acionando o Andon.

10.3.2. O material flui?

Na busca por um fluxo reduzido e eficiente de materiais, o layout de canteiro das obras passou a ser

parte integrante do planejamento. Dessa forma, são antecipadas todas as questões referentes à

logística de recebimento, armazenamento, transporte horizontal, transporte vertical e estoque de

segurança.

O recebimento dos materiais pode ser feito com a utilização de uma doca de carga e descarga,

rampa para recebimento de sacarias, baias com rampa para recebimento de agregados, elementos

estes que tiram partido da gravidade, diminuem o esforço humano, reduzem distancias, tempos e

movimentos. Para o armazenamento, transporte horizontal, transporte vertical e estocagem de

segurança podem ser utilizados pallets e transpallets.


Figura 4 – Transporte Vertical de Materiais

Seguindo os princípios do 5S, há uma preocupação em identificar os materiais e sinalizar onde estes

devem ser armazenados (supermercados) e por onde de ser movimentados (vias de fluxo).

10.3.3. Os operários fluem?

Com o foco na criação de valor e na redução de desperdício, podem-se adotar algumas medidas para

reduzir o tempo perdido com deslocamento de seus operários como: armazenamento prévio dos

blocos cerâmicos nos pavimentos, banheiros em pavimentos intermediários, evitando assim o

deslocamento do operário até o térreo, água em garrafas térmicas para todas as equipes, com essas

medidas entre outras, se garante que as equipes trabalhem o mais próximo possível de um fluxo

contínuo.

10.4. Checar e Medir a Produção

A presença do tradicional mestre de obra muitas vezes distorce as informações e orientações vindas

do planejamento da construtora. Dessa forma, muitas decisões como de dimensionamento de

equipes, atividades a serem executadas, logística de recebimento e armazenamento de materiais e

outras que estavam previstas pelo planejamento da obra são tomadas pelo mestre de obra com base

em empirismos.

Uma estratégia para contornar isso, aplicada pela construtora Castelo Branco, é a criação do figura

do Check-Lean. Essa atribuição é dada a um pedreiro experiente e a ele foi delegada a

responsabilidade de checar as atividades das células de produção.

Muitas vezes o Check-Lean é visto como um substituto direto do mestre de obra. Contudo é

importante observar que ao Check-Lean somente é delegada a responsabilidade de checar a

produção das células, ou seja, o mestre de obra (que tradicionalmente acaba sendo o Last Planner)


não é substituído pelo Check-Lean e sim por um sistema de planejamento e controle da produção

baseado em pressupostos em que se procura antever as incertezas do processo produtivo.

O processo de medição da produção é uma atividade que não agrega valor ao produto final e muitas

vezes envolve uma serie de profissionais da administração, como engenheiro, mestre e estagiário,

tornando-se excessivamente dispendioso, confuso e lento.

Além das vantagens discutidas anteriormente, a adoção de células de produção facilita o processo de

medição. Pois com lote de produção definido, no caso em estudo o lote foi definido como sendo o

pavimento, pode-se adotá-lo como unidade de medição. Dessa forma, a aferição da produção passa

a ser bem mais simples, pois se passa a medir pavimentos prontos.

Com o objetivo de enxugar ao máximo o processo e envolver o menor número possível de pessoas

na medição, atividade que não agrega valor algum ao processo, adotou-se uma moeda interna que

foi denominada de lean. As cédulas têm cores diferentes e cada cor tem um valor. O valor do lean é

definido de acordo com um rendimento mensal projetado para o profissional. O calculo desse valor

para pedreiros de alvenaria, por exemplo, é feito da seguinte forma:

a) Com base em pesquisa de mercado, define-se o rendimento mensal projetado para a categoria. No

caso de pedreiro de alvenaria chegou-se ao valor de R$ 693,00

b) Divide-se esse valor por 21 (quantidade média de dias úteis em um mês) resultando em um valor

de R$33,00.

Figura 5 – Cédula Lean

Como a quantidade de dias para a equipe produzir um pavimento já é definida pelo planejamento

antes do inicio das atividades, o pagamento passou a ser efetuado com base nesses dias. Sendo

assim, se reduziu o lote de medição. Ou seja, se passou a medir diariamente a produção com o uso

de cartões (Leans). Assim os integrantes de uma equipe das células de produção são remunerados

com 1 Lean por dia trabalhado. Se o planejamento determinar que serão necessários 10 dias úteis

para a conclusão de um pavimento cada membro da equipe receberá 10 Leans por pavimento

independentemente do número de dias que a equipe tenha levado para executar o pavimento.


Com essa mudança, foi possível se definir uma unidade de objetivo de performance explícita para a

equipe de produção da célula. É importante observar que esse objetivo de performance só pode ser

conseguido através do trabalho em equipe. Passou a existir, portanto, um sistema de recompensa

baseado na realização bem sucedida desse objetivo sendo que o operário passa a observar que a

recompensa é resultado direto de sua contribuição e percebê-la como justa.

Além de toda facilidade operacional, os operários passaram a confiar no sistema de medição já que

não há nenhum tipo de subjetividade no processo. Outra melhoria alcançada com o Lean é o fato de

o operário saber antes do fechamento da folha de pagamento o valor que irá receber (pois ele já tem

em mãos todos os Leans do período) e isso é mais um fator que contribui para um maior

comprometimento do operário com o novo processo, pois ele passa a perceber que esse novo

processo apresenta benefícios diretos para ele. Esse comprometimento de todos os níveis da

empresa é de vital importância para o sucesso da implementação das células de produção.

Outro ponto importante é a competição que passou a existir entre as equipes de uma mesma célula

de produção que serviu como motivação para os operários. Notou-se que essa competição

aumentou a produtividade dos operários e a satisfação no ambiente de trabalho.

Acreditando que o reconhecimento é uma das principais maneiras de se motivar uma equipe e

objetivando um maior envolvimento de seus operários com as metas da empresa, foi criando o

Painel do Desempenho. Localizado em local de destaque no canteiro de obra, mensalmente nesse

painel são expostos os resultados das equipes que obtiveram o melhor desempenho no período

juntamente com a foto de todos os seus membros.

Produtividade (Layout de Canteiro, inovações simples feitas pelos peões e treinamento de peões). 65

11. Produtividade (Layout de Canteiro, inovações simples feitas

pelos peões e treinamento de peões).

11.1. Layout de Canteiro


11.2. Treinamento de peões

Objetivos

Promover a atualização profissional dos operários da produção, melhorando o desempenho

da força de trabalho para atender as necessidades do mercado atual;

Dotar os operários de consciência crítica e responsabilidade com relação a sua segurança,

saúde e higiene no trabalho;

Discutir o processo de trabalho, despertando o senso crítico do operário na realização da

sua tarefa;

Introduzir a cultura da “produção enxuta” e anti-desperdício.

S ensibilizar

E stimular (o pensar)

M obilizar (idéias)

E xperimentar

A valiar

R ealizar (desafios)

Resultados = Macaquices = Inovações simples feitas pelos peões

Produtividade (Layout de Canteiro, inovações simples feitas pelos peões e treinamento de peões). 67

Rampa para sacos de cimento: consegue reduzir mão de obra necessária para descarregar o material


12. Bibliografia

12.1. Livros:

Taiichi Ohno. O Sistema Toyota de Produção – além da produção em larga escala, Ed.

Bookman.

GEHBAUER, Fritz. Planejamento e gestão de obras. Curitiba: Editora CEFET-PR, 2002.

Mattos, Aldo Dórea. Livro Planejamento e Controle de Obras. PINI, 2010

12.2. Artigos:

ROSSETTI, Eraida Kliper; DE BARROS, Mauricio Sebastião; TÓDERO, Mirele; DENICOL, Silvio;

CAMARGO, Maria Emilia. Sistema Just in Time: Conceitos Imprescindíveis. São Paulo, 2008.

LEITE, Whashington Ribeiro. Sistema de Administração da Produção Just in Time (JIT). Belo

Horizonte, 2006.

BRANDÃO, Douglas Queiroz. A PERSONALIZAÇÃO DO PRODUTO HABITACIONAL E AS

NOVAS TECNOLOGIAS NO PROCESSO CONSTRUTIVO. São Carlos, 2003.

Dantas, Maria Clara Boavista Costanza; Santos, Mauro César de Oliveira. ADEQUAÇÃO E

FLEXIBILIDADE DOS ESPAÇOS: UM ESTUDO DE CASO. Florianópolis, 2006.

Heineck, Luiz Fernando M.; Machado, Ricardo L. A GERAÇÃO DE CARTÕES DE PRODUÇÃO

NA PROGRAMAÇÃO ENXUTA DE CURTO PRAZO EM OBRA. Florianópolis, 2002

Ferraz, José Landin Macedo; Nascimento, Kilson; Romano, Willy Castelo Branco Teixeira.

Roteiro para Programação da Produção com Linha de Balanço em Edifícios Altos.

Depexe, Marcelo D. Melo, Mariana Coutinho de; Dorneles, Juliana Bonacorso; Kemmer,

Sérgio L.; Heineck, Luiz Fernando M. APLICAÇÃO DA TÉCNICA DA LINHA DE BALANÇO

SEGUNDO OS PRINCÍPIOS DA LEAN CONSTRUCTION. Florianópolis, 2006.

Bortolazza, Rodrigo Cremonesi; Costa, Dayana Bastos; Formoso, Carlos Torres. ANÁLISE

QUANTITATIVA DA IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMALAST PLANNER® NO BRASIL. Porto

Alegre, 2005.

Bortolazza, Rodrigo C.; Formoso, Carlos T. ANÁLISES QUANTITATIVAS EM UM MODELO DE

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO BASEADO NO LAST PLANNER. Florianópolis,

2006.

Francelino, Thiago Ribeiro; Neto, José de Paula Barros; Heineck, Luiz Fernando M.; Teixeira,

Marcelo da Costa; Kemmer, Sérgio Luis. Melhorias de Processos com a aplicação da Filosofia

Lean. Fortaleza, 2006.

LIMA, Adalberto da Cruz; UGULINO, Janilton Maciel. IMPLEMENTAÇÃO DO CONCEITO DE

CÉLULA MÓVEL DE PRODUÇÃO NO AMBIENTE DA CONSTRUÇÃO CIVIL. João Pessoa, 2009.

Bibliografia 69

Tatiana Gondim do Amaral; Renato Lúcio Prado; Carlos Everton Kurtz; Márcia Botteon

Rodrigues. O TREINAMENTO DO OPERÁRIO DA CONSTRUÇÃO CIVIL COMO VALORIZAÇÃO

DO SEU TRABALHO PRODUTIVO. São Paulo, 2000.

Elias, Sérgio José Barbosa; Osório, Leite Madalena; Silva, Regis Rafael Tavares da; Lopes, Luís

Carlos Aguiar. Planejamento do Layout de Canteiro de Obras: Aplicação do SLP (Systematic

Layout Planning).

12.3. Teses:

Junior, Ricardo Mendes. Programação da Produção na Construção de Edifício de Múltiplos

Pavimentos. Florianópolis, 1999. 235p. Tese apresentada ao Programa de Pós-Graduação

em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina para obtenção do

grau de Doutor em Engenharia.

MATOS, Adriano Oliveira. Estudo do planejamento em linha de balanço de uma obra em

paredes-painéis com aplicações do princípio da construção enxuta. Bahia, 2006. 75p.

Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia da Produção de

Edifícios da Escola Politécnica da Universidade Federal da Bahia.

Domenico, Di Fabiane. Implantação de Programa 5s associado ao sistema de gestão da

qualidade. Florianópolis, 2005. Trabalho apresentado à Universidade Federal de Santa

Catarina para conclusão do curso de graduação em Engenharia Civil. 141p.

CARNEIRO, ANDRÉ QUINDERÉ. ESTUDO SOBRE APLICAÇÃO DO CONCEITO DE CÉLULAS DE

PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL. Fortaleza, 2007. Monografia submetida à disciplina de

Projeto de Graduação como requisito obrigatório para a conclusão do Curso de Engenharia

Civil da Universidade Federal do Ceará. 42p.

lean construction - pet civil ufcpor exemplo, se uma máquina por algum motivo produzir uma peça...

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