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18-02-2017

Justiça Organizacional: Melhores métodos para melhores resultados Melhores Métodos para Melhores Resultados

Joana Ribeiro & Nuno Pereira

MÓDULO: COMUNICAÇÃO NA ORGANIZAÇÃO

Drª: Helena Martins

Pós-Graduação de Gestão de Recursos Humanos – 8ºed.

Instituto CRIAP - Porto

Justiça Organizacional: Melhores métodos para melhores resultados

Joana Ribeiro & Nuno Pereira Página 1

Acreditamos que a prevenção está na base do sucesso. Prevenir danos futuros, atuando

antes de males acontecerem terá menos custos, individuais e organizacionais, do que a

prevenção realizada depois de instaladas situações, muitas vezes, irreparáveis, a que

normalmente chamamos de remediação ou atenuação dos problemas.



Índice

Índice .......................................................................................................................................... 2

Introdução ................................................................................................................................... 3

Justiça Organizacional – um conceito tridimensional ................................................................ 4

Antecedentes e Características ................................................................................................... 6

Implicações da (In)Justiça nas Organizações ............................................................................. 8

Como Prevenir? ........................................................................................................................ 11

Comunicar para prevenir ...................................................................................................... 14

Benchmarking ....................................................................................................................... 15

Discussão e Conclusão ............................................................................................................. 17

Bibliografia ............................................................................................................................... 19



Introdução

O termo justiça tem a sua origem no termo latino iustitĭa e é um conceito cujo estudo

remonta à Grécia antiga, vindo a ser amplamente problematizado e estudado ao longo dos

tempos pela forma como influencia e é influenciado pela vida em sociedade. Este conceito é

relaciona-se com tantos outros como, por exemplo: o direito enquanto ordem normativa que

pressupõe a vida dos homens uns com os outros e visa disciplinar os interesses contrapostos,

estando por isso diretamente associado às leis e ao poder do Estado através dos tribunais, de

julgar as condutas ilícitas das pessoas, ao poder de decidir sobre a aplicação de um castigo

adequado; a razão, compreendida como a capacidade da mente humana de chegar a

conclusões a partir de suposições ou premissas; o conceito de equidade que pressupõe a

adaptação da regra existente à situação concreta, observando-se os critérios de justiça e

igualdade (tratar igualmente o que é igual na sua essência e desigualmente o que é

substancialmente dissemelhante); e, até, com o conceito de religião, como a divina disposição

com que Deus castiga ou recompensa, conforme merece cada um, tendo, assim, associado um

juízo do bem e do mal (Bronze, 2002).

Equacionam-se aqui as relações da vida social, os interesses conflituantes, a sociedade,

os valores, a cultura, o ser humano. A vida em sociedade reflete a necessidade de adotar

comportamentos justos e leva à necessidade de codificar um conjunto de normas ou regras

consideradas razoáveis dentro dos padrões de uma determinada comunidade, pelas quais

todos se devem reger num determinado tempo e num determinado espaço. Por isso, são

indissociáveis deste conceito princípios como o da igualdade, ao abrigo do qual os seres

humanos não podem ser discriminados por razões de género, idade, raça, religião, estado,

situação económica e social, ideologia, mas também ao abrigo do qual se proíbe o

agravamento de desigualdades existentes, aceitando-se a introdução de desigualdades

corretivas para mitigar desigualdades instaladas; o princípio da proporcionalidade, que supõe

que cada regra de direito escolha os meios adequados ao fim que visa; e o princípio da

imparcialidade, que impede que os titulares dos órgãos do poder político beneficiem parentes,

sócios, etc., ao definirem as regras de direito (Sousa & Galvão, 1994).

Uma definição básica de “Justiça” poderia englobar os direitos e os deveres (ou

benefícios e encargos) que devem ser distribuídos pelos membros de uma sociedade de

acordo com regras de equilíbrio, que tratem de forma igual os indivíduos considerados como

iguais, sem que haja lugar a discriminações arbitrárias, mas sem deixar de definir claramente

quais os aspetos que permitem declarar a igualdade (ou desigualdade) entre os indivíduos.



Contudo, as diferentes visões sobre estes elementos do conceito de justiça traduzem-se em

diferentes conceções de justiça que podem ser equacionadas e estudadas sob diversos

prismas1 (Melo, 2001).

As relações de trabalho e a sua regulação social e jurídica são um exemplo desta relação

direta entre a sociedade e o direito que mutuamente se constroem e determinam. Por

conseguinte, um dos contextos em que vamos necessariamente encontrá-lo será no âmbito das

organizações e no relacionamento entre as pessoas no contexto organizacional. Entramos

assim no campo da Justiça Organizacional, um conceito que deriva da Psicologia Social e que

pretende demonstrar a importância dos valores, crenças e perceções de justiça nas ações

humanas (Assmar, et al., 2005).

Neste trabalho, no âmbito do Módulo Comunicação na Organização da Pós-Graduação

em Gestão de Recursos Humanos (8ª Ed.) do Instituto CRIAP - Porto, pretendemos então dar

a conhecer este conceito, que é relativamente recente no contexto organizacional, e

demonstrar a importância do mesmo para o sucesso das organizações. Começaremos por

definir o conceito de Justiça Organizacional e justificar como o mesmo surgiu e com base em

que correntes da justiça, seguindo-se um conjunto de implicações que este mesmo conceito

pode gerar numa organização. Posteriormente, daremos algumas sugestões de práticas que

possam garantir um ambiente justo nas organizações. Por fim, abordamos de que a forma a

comunicação pode ser importante para criar um ambiente justo nas organizações e o que

algumas empresas de topo fazem nesse sentido.

Ao longo deste trabalho iremos perceber que a comunicação, quer vertical como

horizontal, assume extrema importância nas perceções de justiça dos trabalhadores, daí a

nossa escolha por este tema. Com um bom processo de comunicação, a situação mais

desagradável pode ter os seus maus resultados atenuados. Torna-se assim importante que tal

seja implementado nas organizações, que se adotem novos métodos para se obterem melhores

resultados.

Justiça Organizacional – um conceito tridimensional

Tal como no contexto da sociedade, também no contexto organizacional a justiça

assume um papel fundamental. O termo Justiça Organizacional surge então naturalmente por

Jerald Greenberg, no ano de 1987, que pretendia perceber as perceções e reações à (in)justiça

1 Várias foram as teorias que foram surgindo ao longo dos tempos e que se têm vindo a ocupar das suas

vicissitudes, entre as quais encontramos, por exemplo, as Teorias de Justiça de Rawls, Hayek e Nozick,

Dworkin, Richard Posner, Amartya Sem, entre outras.



por parte dos colaboradores em relação às organizações onde trabalhavam (Assmar et al.,

2005). De uma forma geral, a justiça organizacional é a psicologia da justiça aplicada aos

contextos organizacionais, focando-se nas perceções de justiça presentes nas relações entre

trabalhadores e organização. É a forma como os trabalhadores percecionam os procedimentos,

interações e os resultados no seu local de trabalho (Baldwin, 2006; Byrne & Cropanzano,

2001).

Vemos então que existe uma ligação clara entre a justiça organizacional e as perceções

de justiça. Entramos aqui no campo da justiça subjetiva, uma vez que a perceção de uma

medida organizacional como justa ou injusta será sempre algo cuja interpretação poderá

diferir de pessoa para pessoa. Por outro lado, falamos de justiça objetiva quando uma decisão

organizacional adere ou não a um determinado critério normativo de justiça (Cunha et al.,

2007). Estas perceções podem acabar por influenciar o comportamento dos trabalhadores, a

sua performance no local de trabalho e, consequentemente, os resultados da organização onde

estão inseridos (Baldwin, 2006).

Greenberg (1990, cit. in Assmar et al., 2005) afirma que a justiça organizacional é o

elemento chave para o bom funcionamento das organizações e para que os trabalhadores se

sintam realizados. O seu estudo é de importância fulcral, uma vez que a justiça é um

fenómeno psicossocial integrado na vida social e organizacional. A força do trabalho e o

modo com que ela é tratada acaba por afetar as atitudes e comportamentos subsequentes (ex:

comprometimento, confiança, desempenho, rotatividade, agressão). Acresce que a procura de

trabalhadores mais habilitados e qualificados pressupõe a exigência, por parte destes, de um

tratamento digno e com respeito dentro das organizações (Beugré, 1998, cit. in Assmar et al.,

2005). Para que isto aconteça é fundamental que as organizações possuam líderes de

excelência. É extremamente importante que eles se consigam colocar no lugar dos

trabalhadores para assim perceberem as suas perspetivas. Neste sentido, um bom líder é

aquele que consegue identificar previamente quais as situações potenciais de gerarem

sentimentos de injustiça e agir em conformidade com as mesmas (Cropanzano, et al., 2007).

A justiça organizacional desdobra-se, de acordo com a maioria da literatura, em, pelo

menos, três dimensões, que podem ser estudadas de forma independente ou articulada,

designadamente a justiça distributiva, a justiça procedimental e a justiça interacional, referidas

mais pormenorizadamente no ponto seguinte. Beugré (1998, cit. in Assmar et al., 2005)

baseia-se nessas dimensões para afirmar que a justiça organizacional se refere “à justiça

percebida nas trocas que ocorrem dentro da organização, sejam elas económicas ou sociais,

e que envolvem o indivíduo nas suas relações com os seus superiores, subordinados, pares e



a organização como um todo”. Da mesma forma, Bies & Tripp (1995, cit. in Assmar et al.,

2005) falam da justiça organizacional como “as regras e normas sociais que governam, nas

organizações, o modo pelo qual são distribuídos os resultados, os procedimentos que devem

ser usados para tomar as decisões e o modo pelo qual as pessoas devem ser tratadas”.

Antecedentes e Características

Os líderes das empresas acham frequentemente que justiça, para os seus funcionários,

passa apenas por obterem bons resultados, quando na verdade a justiça organizacional vai

muito para além disto (Cropanzano et al., 2007). Apesar de este ainda ser um tema recente no

contexto organizacional, já são vários os estudos feitos em relação à justiça no contexto do

trabalho, bem como as teorias aplicadas. A maioria dos autores sugere que temos três

correntes da justiça que têm sido aplicadas ao contexto organizacional: a justiça distributiva, a

justiça procedimental e a justiça interacional (Byrne & Cropanzano, 2001; Cunha et al.,

2007)2.

Podemos dizer que a justiça distributiva foi a que surgiu primeiro, com o filósofo grego

Aristóteles, que dizia que qualquer bem pode ser dividido entre os membros de uma

comunidade que partilhe um sistema político. Segundo Homans (1961, cit. in Cropanzano &

Greenberg, 1997), é expectável que numa interação social haja uma recompensa proporcional

ao esforço de cada um. Podemos então dizer que segundo a justiça distributiva é expectável

que os resultados sejam distribuidos de forma equitativa pelos respetivos inputs (Adams,

1965; Baldwin, 2006). No contexto organizacional saltam à vista duas teorias: a teoria da

privação relativa (Stoufer et al., 1949, cit. in Cunha et al., 2007) e a teoria da equidade

(Adams, 1965). A primeira diz-nos que as pessoas são capazes de preferir trabalhar num sítio

onde praticamente não há promoções, uma vez que, pelo menos assim, é igual para todos,

comparativamente a um local onde as promoções até vão ocorrendo mas lentamente, o que

lhes dá a perceção de que estão a ser injustamente tratadas (Stoufer et al., 1949, cit. in Cunha

et al., 2007). Por sua vez, Adams (1965) vem dizer que o fundamental é a forma como as

pessoas percecionam os resultados obtidos tendo em conta o seu contributo, esforço ou

competências (inputs). Ora, quando o rácio entre os resultados e os inputs dessas pessoas é

comparado com os dos seus colegas de trabalho, se estes forem desiguais, pode surgir então o

sentimento de injustiça (iniquidade). A forma como as pessoas combatem esta iniquidade vai

2 Arménio Rego divide as perceções de justiça em cinco categorias (distributiva de recompensas, distributiva das

tarefas, procedimental, interpessoal/social, e informacional), o que sugere a constituição de categorias diferentes

de acordo com a especificidade das organizações e/ou atividades organizacionais (Cunha et. al., 2007).



depender da personalidade de cada um, podendo estas reações serem positivas ou negativas

(iniquidade favorável / iniquidade desfavorável) (Cunha et al., 2007).

A justiça procedimental surgiu com os trabalhos de Thibaut et al. (1974, cit. in Cunha

et al., 2007) e Walker et al. (1974, cit. in Cunha et al., 2007). Esta vertente da justiça

organizacional, tal como o próprio nome indica, chama a atenção para a importância dos

procedimentos usados na tomada de decisão. É preciso ter atenção aos “meios” que são

usados para atingir um determinado “fim”. Isto significa que a forma como as decisões são

tomadas acaba por ser extremamente importante para o sentimento de justiça ou injustiça das

pessoas, mesmo que a finalidade seja a mesma. Por exemplo, um estudo de Thibaut & Walker

(1975, cit. in Cropanzano & Greenberg, 1997) demonstra que os procedimentos vistos como

justos pelos funcionários são aqueles em que estes têm uma voz ativa no processo. Para os

funcionários é importante que eles achem que os procedimentos adotados pelos seus

superiores são justos e vários estudos demonstram que esta perceção de justiça acaba por

influenciar atitudes e comportamentos, tais como a cidadania organizacional, o empenho, a

confiança, a harmonia social, a avaliação do superior, a intenção de permanecer na

organização, o desempenho do grupo e individual, os comportamentos retaliatórios, os furtos

e o stress (Cunha et al., 2007). Assim, pode-se dizer, segundo Greenberg (1993, cit. in

Cropanzano & Greenberg, 1997), que um procedimento é considerado justo quando é assente

em politicas organizacionais formais e explícitas que as pessoas esperam que conduzam a

distribuições justas.

Mais recentemente começou-se também a falar em justiça interacional, um tema

introduzido por Bies & Moag (1986, cit. in Colquitt et al., 2001), que dizem que é importante

ter em atenção a qualidade das relações interpessoais no momento em que os procedimentos

são implementados. Estes autores dizem que podemos dividir a justiça interacional em duas

categorias, a justiça interpessoal e a justiça informacional. A primeira reflete o grau de

cortesia, dignidade e respeito com que as pessoas são tratadas pelas autoridades ou terceiros

envolvidos na execução de procedimentos ou na determinação de resultados. A segunda

centra-se nas explicações fornecidas às pessoas sobre o porquê de ter sido adotado um

determinado procedimento ou o porquê dos resultados terem sido distribuídos de uma certa

forma (Colquitt et al., 2001). Em 1991, Cropanzano & Folger vieram dizer que os

procedimentos e os resultados não podiam ser vistos em separado, uma vez que existe uma

interação entre ambos e é a conjugação destes dois fatores que cria a sensação de justiça ou

injustiça nos trabalhadores (Cropanzano & Greenberg, 1997). Segundo a justiça interacional,

a justiça procedimental acaba por ser mais importante quando o resultado é injusto ou



desfavorável para o trabalhador, ao invés da justiça distributiva que é mais importante quando

os procedimentos são injustos. Óbvio que o ideal é conjugar bons procedimentos com bons

resultados. No entanto, bons procedimentos podem acabar por atenuar um resultado

desfavorável para o trabalhador. Ao invés, se associarmos maus resultados (como o

despedimento) a maus procedimentos (como a ausência de explicações) o resultado pode ser

catastrófico. Daí ser extremamente importante uma boa interação entre gestores e

funcionários, bem como a formação dos primeiros em justiça interacional (Cunha et al.,

2007).

Implicações da (In)Justiça nas Organizações

Fisher & Lewis (2002) referem que “as atitudes são preditores razoáveis do

comportamento”, pois permitem prever de que forma uma pessoa tenciona atuar. Neste

sentido, a insatisfação dos trabalhadores relativamente ao seu trabalho tem como

consequência a falta de envolvimento e empenho no mesmo, sucedendo uma série de

consequências com impacto na organização.

Para Rego (Cunha et al., 2007), as atitudes e comportamentos dos membros de uma

organização são consequências das perceções de justiça que as pessoas constroem, baseadas

nas três formas de justiça já mencionadas - distributiva, procedimental e interacional. Mais

do que o cumprimento das normas legais, a que o autor chama “justiça objetiva”, são essas

perceções de justiça – “justiça subjetiva” – que determinam a atitude dos trabalhadores

perante o seu trabalho e a organização. Neste sentido, a importância da justiça subjetiva

remete para a necessidade de ter em conta a perspetiva do trabalhador, uma vez que existe

uma multiplicidade de fatores que influenciam as suas perceções, desde logo de natureza

pessoal (Cunha et al., 2007). Contudo, muito recentemente, Rego (2002) e outros autores (por

ex.: Li, et al., 2015) têm alertado para a necessidade de se estudar também os efeitos dos

climas de justiça3 que se vivem nas organizações de forma distinta e que as caracterizam, uma

vez que as pessoas também reagem a esses climas, independentemente das suas perceções

individuais. A justiça pode ser encarada numa perspetiva coletiva, dando o exemplo dos

comportamentos de cidadania organizacional, que são consequência das perceções individuais

de justiça, mas também do clima em que se inserem. Percebe-se, então, que cada indivíduo

reage também, ao modo pelo qual os outros membros da organização são tratados. Estas

3 O conceito “clima de justiça” pode ser definido como as perceções partilhadas do modo como um conjunto de

trabalhadores de uma empresa é tratado, normalmente por uma figura de autoridade (Li, et al., 2015).



reações resultam de comparações realizadas entre o que o indivíduo sente que lhe acontece e o

que vê acontecer aos colegas, favorável ou desfavoravelmente.

A partir da segunda metade dos anos 80, diversos estudos realizados têm-se mostrado

consistentes no que concerne às reações dos trabalhadores com impacto organizacional,

nomeadamente no que concerne à confiança nos gestores, à aceitação das decisões, às reações

aos despedimentos, no empenho na organização, furtos, turnover, comportamentos

retaliatórios, reações às tentativas de influência, harmonia social, autoestima, avaliação do

superior, desempenho e comportamentos de cidadania organizacional (Assmar et al., 2005;

Cropanzano et al., 2007; Cunha et al., 2007). De acordo com Greenberg (2001, cit. in

Assmar et al., 2005), os juízos de valor relativamente ao que é (in)justo são mais facilmente

visíveis em determinadas situações, nomeadamente quando as pessoas recebem resultados

negativos, quando os recursos são escassos, quando existem mudanças organizacionais a

decorrer, ou quando são visíveis as diferenças de poder resultantes da diferenciação de papéis

dentro das organizações.

De uma forma geral, a literatura tem revelado que a insatisfação como consequência da

perceção individual de injustiça leva a comportamentos e atitudes organizacionalmente mais

relevantes (Colquitt et al., 2001; Forster, 2001, McFarlin & Sweeney, 1992, Lowe &

Vodanovich, 1995, cit. in Cunha et al., 2007), como um pior desempenho individual e/ou

organizacional (Assmar et al., 2005; Colquitt et al., 2001; Pfeffer & Langton, 1993, Bloom,

1999, cit. in Cunha et al., 2007), um menor comprometimento organizacional (Assmar et al.,

2005); a distorção cognitiva dos contributos e/ou recompensas; o furto de objetos da

organização (Assmar et al., 2005; Colquitt et al., 2001; Greenberg 1996, Greenberg & Scott,

1996, cit. in Cunha et al., 2007); o chamado “turnover” e o absentismo, a saída da

organização ou mudança de cargo (Assmar et al., 2005; Colquitt et al., 2001; Cunha et al.,

2007; Dittrich & Carrell, 1979, Hulin, 1991, cit. in Cunha et al., 2007; Fisher & Lewis, 2002;

Forster, 2001), elevados níveis de conflito (Cropanzano & Baron, 1991, cit. in Cunha et al.,

2007), menores índices de cidadania organizacional (Assmar et al., 2005; Schall et al., 1997,

McNeely & Meglino, 1994, cit. in Cunha et al., 2007; Colquitt et al., 2001), a tentativa de

influência sobre outros elementos da organização; e a mudança de padrão de referência

(Cunha et al., 2007).

Importaria, aqui, perceber, de que forma as dimensões de justiça atuam separada ou

conjuntamente, uma vez que existem diferentes atitudes e comportamentos organizacionais

resultantes dessa atuação. O modelo de efeitos diferenciais pressupõe que as três dimensões

da justiça têm um impacto diferente nas atitudes e comportamentos dos indivíduos. Enquanto



a perceção de justiça distributiva estaria mais relacionada com os resultados individuais,

específicos e imediatos, a perceção de justiça processual estaria mais associada a atitudes e

comportamentos relevantes para a organização, e a justiça interacional estaria mais vinculada

às avaliações diretas do supervisor ou fonte da injustiça (Cohen-Charash & Spector, 2001, cit.

in Assmar et al., 2005). Por outro lado, o modelo de interação pressupõe que as consequências

das perceções de justiça resultam da atuação conjunta das três dimensões. Cropanzano &

Greenberg (1997) defendem que a justiça procedimental se encontra mais fortemente

relacionada com as atitudes no trabalho quando os resultados são mais baixos do que altos, ao

contrário da justiça distributiva, que se encontra mais fortemente associada às atitudes quando

os procedimentos são mais justos do quando não o são. Não obstante, é importante uma

análise cuidada antes de concluir que qualquer reação se deve a determinado padrão (Rego,

2000, cit. in Assmar et al., 2005), até porque diferentes estudos apontam para diferentes

ligações causais.

Vejamos, então, que consequências positivas e negativas estas situações de iniquidade

podem proporcionar. Quando existe uma alteração dos contributos, por um lado, o indivíduo

que a perceciona a seu favor, reage aumentando a produtividade, esforçando-se, cooperando e

adotando comportamentos de cidadania, como o auxílio de colegas, a realização de sugestões

construtivas ou a defesa da reputação da organização. Por outro lado, quando a mudança é

considerada desfavorável, a reação traduz-se no comportamento oposto, isto é, na diminuição

da produtividade, na adoção de comportamentos retaliatórios. São exemplo disso os rumores

lançados sobre colegas, a ocultação de informação aos colegas e a despensa de tempo em

assuntos pessoais durante o horário de trabalho (Assmar et al., 2005; Cunha et al., 2007). Os

comportamentos de cidadania organizacional encontram-se também associados com o

tratamento recebido por um superior, na medida em que quando esse é percebido como

respeitoso e digno, os indivíduos reagem com mais comportamentos extra-papel (isto é, além

da sua função), ocorrendo o oposto quando se sentem tratados de forma desrespeitosa e

desconsiderada, limitando o seu trabalho exclusivamente às obrigações contratuais (Rego,

2000, cit. in Assmar et al., 2005; Cronpranzo et al., 2007). Aquando a alteração de

recompensas, a resposta positiva traduz-se na aceitação do aumento do salário em menor grau

relativamente aos colegas, enquanto a resposta negativa pode traduzir-se no furto de objetos

da organização.4 Alguns indivíduos apresentam distorções cognitivas dos contributos ou

4 Rego (2000, cit. in Assmar et al., 2005) aponta que os efeitos negativos de elevados desníveis salariais tendem

a produzir desempenhos de menor qualidade, com impacto negativo na motivação e satisfação no trabalho, nos



recompensas oferecidas. Quando estes são superiores aos dos colegas, a pessoa acredita que

merece essa vantagem, pensando que as suas competências são mais relevantes. Acontecendo

o oposto, o indivíduo crê que usufrui de condições de trabalho superiores às dos colegas e

que, portanto, estes merecem ser recompensados. Outra reação que, por vezes, ocorre é a

mudança de cargo, a pedido do próprio, para uma função mais exigente ou, no extremo e

negativamente, o absentismo, autodespedimento ou transferência para outro cargo. Existem

ainda pessoas que, quando se sentem injustiçadas, tentam agir sobre os outros, ora tentando

influenciar o colega que se empenha mais a baixar o seu desempenho e, por isso, recebe mais,

ora tentando persuadir o seu superior a aumentar o seu salário, ou os seus colegas a

esforçarem-se mais. Há também trabalhadores que, obtendo informação que desconheciam

alteram o seu padrão de referência, isto é, passam a comparar-se a outros indivíduos que,

perante as mesmas funções e competências, recebem um ordenado maior, ou, equiparam-se a

trabalhadores que recebem um salário menor do que o seu (Cunha et al., 2007).

Existem outros comportamentos construtivos a que alguns autores (ex: Forster, 2001;

Cunha et al., 2007) designam de “voz” e lealdade que permitem aos indivíduos tolerar

situações desagradáveis ou a ter condições de trabalho satisfatórias. A primeira consiste numa

tentativa ativa de melhorar as suas condições de trabalho, através da discussão de problemas

com superiores e sugestão de melhorias, enquanto a segunda traduz-se passivamente na

espera de melhores condições, que inclui falar com a organização e acreditar que farão o mais

correto.

Como Prevenir?

Considera-se, como foi referido anteriormente, que as perceções de justiça são

influenciadas pelos resultados recebidos por parte da organização (justiça distributiva), pelas

práticas organizacionais (isto é, pelos procedimentos e qualidade das interações), e pelas

características dos indivíduos5 que constroem esses juízos de valor (Cunha et al., 2007;

Colquitt et al., 2001; Cropanzano et al., 2007; Byrne & Cropanzano, 2001). Assim, a partir da

níveis de absentismo e nos comportamentos de cidadania organizacional, com consequências crescentes no clima

da organização. 5 As variáveis individuais envolvem fatores demográficos (género, nível de escolaridade, estatuto do cargo e

estabilidade na organização), fatores de personalidade e fatores cognitivos. Contudo, ainda não existem dados

suficientes que comprovem aa relação entre as características individuais e as perceções de justiça. Um estudo de

Charash & Spector (2001) afirma que, com exceção da idade, do género, da afinidade populacional e educação,

que apresentaram uma relação ténue, os autores não encontraram uma relação significativa das variáveis

demográficas com os juízos de valor realizados. Do mesmo modo, os estudos sobre a personalidade têm sido

escassos, sendo difícil afirmar qualquer tipo de relação.



compreensão das causas e dos efeitos da justiça organizacional, gestores e colaboradores

podem trabalhar no sentido de promover a criação de um ambiente de trabalho justo,

fundamental para o alcance tanto das metas individuais quanto organizacionais (Beugré 1998,

cit. in Assmar et al., 2005).

Tornou-se claro que as pessoas não reagem apenas aos resultados obtidos (de acordo

com medidas baseadas na igualdade, necessidade e equidade), mas também aos

procedimentos (elementos estruturais) e à qualidade das interações (elementos sociais),

nomeadamente o tratamento digno e respeitador que recebem, o fornecimento de explicações

às suas necessidades pessoais, a consistência das decisões e a sua explicação adequada, o

fornecimento de feedback adequado e atempado, avaliações baseadas em informação exata ou

a imparcialidade das decisões. Por isso, consideram-se algumas regras que podem estar na

base um leque de atitudes e comportamentos organizacionalmente relevantes já mencionadas.

Alguns indicadores que poderão potenciar a confança nos superiores e, consequentemente,

conduzir a perceções de justiça são o caráter e integridade, a lealdade, a competência, a

reputação, a boa fé nas ações, a benevolência, a comunicação franca e aberta, o cumprimento

das promessas, a transmissão de expectativas claras e a discrição relativamente aos assuntos

confidenciais (Podsakoff et al., 1990, 1996, 1996, Costa et al., 2001, Rego & Cunha, 2003,

cit. in Cunha et al., 2007).

Quando se faz referência aos procedimentos entende-se que estes devem ser

consistentes ao longo do tempo e iguais para todas as pessoas por eles afetadas. Devem

suprimir-se todos os enviesamentos, de forma a que haja imparcialidade, pretendendo-se que

o decisor considere todos os pontos de vista, sem qualquer tipo de auto-interesse. Da mesma

forma, a informação fornecida deve ser exata e rigorosa, garantindo-se ainda a possibilidade

de correção das decisões, através de métodos como o recurso. Em todos os processos, devem

considerar-se todas as opiniões, valores e interesses das pessoas por eles afetadas, dando-lhes

voz. Por fim, a ética e a moralidade devem acompanhar todos as passos efetuados em cada

procedimento (Cropanzano et al., 2007; Leventhal, 1976, 1980, Lind & Tyler, 1988, cit.in

Cunha et al., 2007). Estas medidas podem atenuar as reações negativas das pessoas às

perceções de injustiça ou resultados desfavoráveis, reduzindo, por exemplo, os níveis de furto

ou fazendo descrescer o sentimento negativo relativamente à empresa que efetua um

despedimento (Cropanzano & Greenberg, 1997).

Vários investigadores têm-se debruçado designadamente em fatores macro-

organizacionais como as mudanças organizacionais, a cultura organizacional, o

comportamento dos líderes, os processos disciplinares, a avaliação de desempenho, os



sistemas de remuneração e os processos de seleção. Estes indicadores têm sido apontados

como de elevada importância no que toca à sua influência para a perceção de justiça

organizacional por parte dos trabalhadores. Na implementação de mudanças organizacionais,

é importante que os funcionários tenham um papel ativo nas mesmas e que concordem com

elas, pois um processo que permite aos trabalhadores ter voz, será mais provavelmente

considerado justo, comparativamente a um que o proíba. Se tal não acontecer é bastante

provável que ofereçam resistência e não se empenhem para que as coisas funcionem (Beugré,

1998, cit. in Assmar et al., 2005; Charash & Spector, 2001). No que diz respeito à cultura da

organização, se as decisões que vão sendo tomadas vão contra a cultura da empresa isto pode

gerar algum mau-estar. Numa empresa onde a cultura é mais orientada para a economia os

seus funcionários tendem a preferir medidas equitativas6. Quando a empresa tem uma cultura

mais voltada para os relacionamentos preferem a igualdade. E quando principal objetivo é o

desenvolvimento pessoal a regra a aplicar é a da necessidade. Quanto ao comportamento dos

lideres, estes tendem a ser vistos como maus lideres pelos seus trabalhadores quando estes

consideram como injustos os procedimentos e recompensas obtidas (McFarlin & Sweeney,

1992, cit. in Assmar et al., 2005). O mesmo acontece quando um trabalhador considera como

injusta sanção que lhe é aplicada. Tal pode gerar raiva, ressentimento e levar à perda de

confiança no seu líder (Beugré, 1998, cit. in Assmar et al., 2005). Nestas situações, bem como

nas avaliações de desempenho, um procedimento justo pode acabar por atenuar os efeitos

negativos. Para tal é fundamental o estabelecimento de normas e critérios claros. Os sistemas

de remuneração são um tema bastante sensível e que muito facilmente pode gerar problemas.

Como já vimos anteriormente, podemos ter por um lado os defensores da justiça distributiva

que defendem que deve haver uma proporcionalidade entre o que investem no trabalho e a

remuneração que auferem (Adams, 1965). Por outro lado, se os critérios deste sistema forem

claros e transparentes pode-se aumentar as perceções, influenciando os padrões de referência

a que elas recorrem. Um exemplo disso será a disponibilização de informação pertinente

(Cunha et al., 2007; Folger & Greenberg, 1985, cit. in Assmar et al., 2005). No que diz

respeito aos processos de seleção os estudos realizados sugerem que o tratamento justo dado

aos candidatos afeta os seus julgamentos de justiça em relação à organização, a qual será

importante também no futuro, em caso de admissão. Por norma, os candidatos que se sentiram

6 Não obstante este facto, há quem aponte efeitos adversos das medidas equitativas (ex.: Deutch, 1975, cit. in

Cunha, et al., 2007), pois existem riscos de que existir disfunções económicas e sociais nos grupos, desde logo a

capacitação que os mais poderosos têm de enviesar as recompensas e o poder desproporcionais, e a promoção de

valores económicos em todos os aspetos da vida social, resultando numa perda de qualidade de vida.



bem tratados acabam por considerar estes mesmos recrutamentos como justos (Assmar, et al.,

2005).

Comunicar para prevenir

Já vimos anteriormente que os resultados não são o único aspeto relevante para que os

trabalhadores considerem uma organização como justa, sendo também extremamente

importante os processos adotados e o tipo de interações existentes (Cunha et al., 2007).

Dentro destes procedimentos, o processo comunicacional assume uma grande importância,

podendo fazer a diferença sobre a perceção de justiça de um indivíduo. Importanta então

perceber como podem os gestores usar a comunicação para melhorar a perceção de justiça

organizacional.

Adotar um estilo de comunicação assertivo é um bom ponto de partida. Este estilo de

comunicação caracteriza-se pela sua expressividade e auto-promoção e quem o pratica fá-lo

de forma direta, clara e objetiva, permitindo também ao recetor que se exprima livremente.

Temos ainda o estilo passivo que se caracteriza por um comportamento de alguma timidez e

retração, onde a pessoa acaba por ter alguma dificuldade em defender os seus interesses. O

estilo agressivo onde o interlocutor assume uma posição de poder e domínio usando ameaças

ou ataques pessoais. E, por fim, o estilo manipulador usado de forma a influenciar os outros

sem que estes se apercebam, através de histórias inventadas e chantagem moral. Apesar de

nem sempre ser possível ou mesmo desejável que se utilize um estilo de comunicação

assertivo, os estudos demonstram que este é mais eficaz que os restantes (Infante & Gorden,

1985, Roudsepp, 1992 cit. in Ribeiro, 2008).

Os gestores devem também garantir que utilizam quer uma comunicação verbal como

uma comunicação não verbal. Da comunicação verbal fazem parte a linguagem escrita e

falada, enquanto que a comunicação não verbal são todas as outras mensagens que são

transmitidas pela nossa expressão facial, gestos, contacto físico ou um simples movimento de

cabeça. Esta parte da comunicação é muitas vezes esquecida, apesar de representar a maior

parte das nossas interações comunicativas (Gabbott & Hogg, 2000 cit. in Ruão, 2016). É

então importante que a linguagem verbal e não verbal estejam em sintonia, para que a

mensagem que se pretende transmitir seja efetivamente passada. Isto acabará por trazer

resultados positivos quer para a empresa em si, gerando-se uma maior produtividade, como

para o relacionamento entre gestores e restantes trabalhadores (Schelles, 2008).

A escuta ativa é outro aspeto fundamental que os gestores devem ter em conta no

processo de comunicação organizacional. Segundo Rogers & Farson (1957), escuta ativa é o



processo de ouvir ativamente o que outra pessoa diz, não é ouvir mas sim escutar,

compreender a mensagem que o outro nos transmite e demonstrar interesse na mesma. Na

prática, os gestores devem tentar perceber o verdadeiro significado do que lhe estão a

transmitir (pode haver outro significado na mensagem transmitida), ter em consideração os

sentimentos dos outros e ter em atenção todos os detalhes (já vimos que nem toda a

comunicação é verbal). A escuta ativa vai ser importante para os gestores compreenderem o

ponto de vista dos seus trabalhadores, para perceberem exactamente o que eles lhe estão a

comunicar. Para além disso os gestores devem fazer passar a ideia de que tal está mesmo a

acontecer, que estão a conseguir colocar-se no lugar do funcionário. Isto irá dar mais

credibilidade e respeito aos gestores e vai melhorar o relacionamento e produtividade da

equipa de trabalho.

Outra atitude extremamente importante que os gestores devem utilizar é o feedback. E

isto deve funcionar tanto para dar como para pedir. Ao dar feedback vai-se propiciar uma

maior comunicação entre ambas as partes, vai-se aumentar a confiança, quebrar certas

barreiras que possam existir, ajustar expectativas e necessidades, corrigir alguns mal-

entendidos que possam existir, entre muitas outras coisas. Isto pode ocorrer de várias formas

como escrita, verbal e não-verbal, sendo a forma verbal e pessoalmente a mais eficaz. Por

oposição, a não obtenção de feedback pode gerar alguns conflitos, os trabalhadores pensam

que estão a ser desprezados, que o seu trabalho não é reconhecido e acabar por levar a

sentimentos de injustiça (Ribeiro, 2008). O feedback deve ser dado tendo em conta o que era

pedido, de forma direta, descritiva e com sugestões de melhoramento se tal se justificar.

Deve-se valorizar as qualidades e comportamentos positivos, orientar para possíveis

mudanças, podendo-se mesmo elaborar um plano de ação, demonstrar ao funcionário o que se

espera dele e, ao mesmo tempo, estamos a criar um hábito de troca de informações e

comunicação (Rosa & Oliveira, 2012).

Tudo isto são formas de comunicar que podem influenciar a forma como o sentimento

de justiça é percecionado pelos trabalhadores, daí que seja importante que os gestores os

apliquem.

Benchmarking

O benchmarking é um processo que surgiu no pós II Guerra Mundial quando os

japoneses visitavam as organizações ocidentais para verem como as mesmas funcionavam e

implementarem os processos aqui utilizados no seu país. Podemos assim definir

benchmarking como a atividade que mede “produtos, serviços e práticas, comparando-as



com as dos seus competidores ou com as das empresas reconhecidas como lideres” (Rocha,

2006 cit. in Loureiro, 2013). Por outras palavras, trata-se de perceber o que de melhor se faz

no mercado e se tal se pode aplicar à nossa empresa e melhorar o desempenho da mesma. No

que à Justiça Organizacional diz respeito, trata-se de perceber que medidas têm sido

implementadas por determinadas instituições para melhorar a perceção de justiça por parte

dos trabalhadores.

São várias as medidas que as empresas aplicam na esperança de melhorar a

comunicação, que, como vimos, irá produzir efeitos no sentimento de (in)justiça e

consequentemente na melhoria de resultados. A vencedora do prémio de 2016 para Melhor

Empresa para Trabalhar, a Hilti Portugal, aposta, por exemplo, na oferta do pequeno-almoço

aos seus colaboradores, o que contribui para um estreitar de laços fora do sistema formal e

quebrar algumas barreiras que possam existir na comunicação, como a timidez. Por outro

lado, esta empresa aposta também num “apadrinhamento”, em que o novo funcionário é

acompanhado de perto por alguém, o “padrinho”, que tem como missão integrá-lo na equipa

de trabalho. Isto acaba por ser importante para que o novo colaborador conheça a cultura da

empresa e possa ter alguém mais próximo capaz de o ouvir e dar-lhe/receber o seu feedback

(Hilti Portugal, 2016).

Na Primark, antes dos colaboradores entrarem ao serviço, há a política de fazer um

briefing onde são comunicados os resultados do dia anterior, se os objetivos de vendas estão a

ser cumpridos e o plano de ação para aquele turno. É também dada oportunidade para que os

colaboradores dêem a sua opinião sobre a melhor forma de rentabilizarem o seu trabalho.

Aqueles 10 minutos de comunicação entre gestores e trabalhadores acabam por ser

fundamentais, uma vez que é transmitido o que é esperado para aquele período de trabalho

mas também é dada oportunidade dos funcionários intervirem e demonstrarem o seu ponto de

vista. Isto permite que haja abertura de comunicação entre chefes e subordinados, que os

funcionários percebam o porquê de serem adotadas certas medidas e, consequentemente, que

se instale um clima de justiça.

Temos ainda o exemplo das Universidades em Portugal que possuem, todas elas, um

Provedor do Estudante que mais não é do que um elo de ligação entre a instituição

(Universidade) e os seus alunos. Trata-se de um facilitador da comunicação entre ambas as

partes. O Provedor do Estudante da Universidade do Porto, Carlos Costa, considera mesmo

que o seu gabinete funciona como um “ombro amigo” para os alunos, onde se podem fazer

ouvir de melhor forma e fazer com que as suas pretensões cheguem aos dirigentes da

Universidade (Agência Lusa, 2016). Isto permite que os estudantes sintam que têm uma voz



ativa na universidade e também compreendam as medidas que a mesma aplica, levando assim

a um sentimento de justiça.

Discussão e Conclusão

A vida em sociedade reflete a necessidade de adotar comportamentos justos. Neste

sentido, são indissociáveis do conceito de justiça princípios como o da igualdade,

proporcionalidade, e imparcialidade que formulam o “Princípio da Justiça”, de acordo com o

qual a decisão justa é aquela que é racional, adequada e proporcional, que assegura a

igualdade de tratamento, a imparcialidade e a boa-fé (Sousa & Galvão, 1994).

Mais do que um código moral ou uma realidade objetiva, a justiça é um conceito

subjetivo que se foca naquilo que os indivíduos acreditam ser correto. A justiça

organizacional especificamente é uma avaliação pessoal sobre a posição ética e moral da

conduta recebida por parte de superiores. Isto sugere que a criação de justiça numa

organização implica que se adote a perspetiva dos colaboradores, o que muitas vezes não

acontece. A justiça em si define a essência da relação entre funcionários e superiores. De

forma contrária, a sua ausência dissolve essa relação, afetando os indivíduos e as organizações

(Assmar et al., 2005; Cropanzano et al., 2007). Por esse motivo, a justiça constituí uma

dimensão fulcral para o funcionamento prático e eficaz das organizações e para os membros

que nelas trabalham. Na sua base estão as perceções de justiça, potenciadoras de um leque

muito expressivo de atitudes e comportamentos relevantes para a organização, entre eles a

satisfação, o empenho, a confiança, os comportamentos de cidadania ou comportamentos

retaliatórios, o absentismo, os furtos, a autoestima.

Nesta sequência, é importante que os decisores organizacionais tenham consciência

destes potenciais efeitos e sejam capazes de agir sobre eles tendo em consideração os

seguintes elementos: a) as pessoas não são sensíveis apenas ao que recebem, mas também aos

procedimentos e qualidade das interações; b) não é crível que os procedimentos e as

interações justas possam preencher completamente a ausência de justiça distributiva, apesar

de poder inibir reações negativas; c) as pessoas não reagem apenas à justiça que lhes cabe mas

também à que veem ser aplicada às pessoas que as rodeiam.

Algo que seria importante aprofundar e que se complementa com a prática é a

compreensão da forma como as pessoas criam as perceções de justiça, percebendo as razões

pelas quais atribuem maior ou menor importância a cada uma, e de que forma estas dimensões

se relacionam (ou não) na produção dos efeitos, uma vez que diferentes estudos apontam para



resultados diferentes. Acresce que os estudos sobre as perceções de justiça coletiva só

começam a surgir recentemente, contudo verifica-se que são tão importantes quanto as

perceções individuais, pois também existem reações coletivas organizacionalmente relevantes

que podem ser prevenidas (Rego, 2002).

Por fim, alguns autores deixam alguns alertas acerca dos estudos sobre justiça

organizacional. Deve ter-se sempre em conta de que os seus antecedentes e consequências

dependem dos contextos e das características das organizações, o que leva a que as

preocupações com a justiça dependam dessas variáveis (Greenberg, 2001, cit. in Assmar et

al., 2005). Para além disso, os ambientes e estruturas das empresas, bem como as normas

culturais podem influenciar a forma como as pessoas avaliam a justiça das situações com que

se defrontam (Greenberg & Wiethoff, 2001, cit. in Assmar et al., 2005). Acresce que,

historicamente, a pesquisa no campo da justiça organizacional tem-se focado ao nível da

análise individual, descurando a análise coletiva das perceções de justiça. O clima de justiça

que se vive nas organizações pode traduzir-se igualmente em ações e atitudes relevantes

perante a organização e os seus superiores, sendo assim importante um aprofundamento desta

dimensão da justiça organizacional (Li, et al., 2015). Uma pesquisa rigorosa e sistemática

poderá diminuir estas limitações, promovendo o desenvolvimento da área organizacional, e

trazendo contribuições para a compreensão do comportamento humano no trabalho (Assmar

et al., 2005).

De um modo geral, este trabalho consistiu numa pequena revisão da literatura focada no

conceito de justiça organizacional, tendo em conta as justiças distributiva, procedimental e

interacional e respetivas consequências relacionadas com as perceções individuais que as

pessoas criam à sua volta dentro de uma organização. Na parte final, são referidas algumas

formas de prevenir a criação de perceções de injustiça, algo de extrema importância, dado que

as organizações são constituídas por pessoas que, por sua vez, são a alavanca do seu

funcionamento. Acreditamos que a prevenção é o fator chave do sucesso de uma empresa,

pois evita possíveis custos futuros (que poderão ser maiores de que os que se poderão aplicar

com métodos preventivos), e talvez irremediáveis. O conhecimento dos principais

antecedentes e consequências dos julgamentos de justiça sobre os retornos organizacionais, os

processos decisórios e a própria qualidade das interações pode constituir uma ferramenta que

permite a prevenção de relações de trabalho conflituosas que prejudicam o funcionamento

eficaz das organizações.



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