INTRODUÇÃO

Trabalhar não é uma escolha, é uma questão de sobrevivência. Se

você é patrão, parte-se do princípio que você é dono de um negócio. Esse

negócio pode ser uma corporação, uma pequena ou micro empresa, uma

instituição ou mesmo uma organização com ou sem fins lucrativos. Se você é

empregado, parte-se do princípio que você é funcionário de alguma

corporação, pequena ou micro empresa, instituição ou mesmo uma

organização com ou sem fins lucrativos.

A lógica é a seguinte: se você é padrão, você trabalha para garantir a

sobrevivência do seu negócio. Se você é empregado, você trabalha para

garantir, primeiramente, sua própria sobrevivência. Logo, se você é patrão você

precisa dos seus empregados. Se você é empregado, você precisa do seu

emprego. E de quem é que ambos precisam? Quem é que garante a

sobrevivência de ambos? O cliente.

Por mais clichê e repetitiva que essa afirmação possa soar, o cliente é,

de fato, o maior responsável pelo sucesso de qualquer negócio, afinal é ele que

contrata seu serviço ou compra seu produto. É o cliente quem paga seus

custos e garante seus lucros. Sem clientes, não há razão de ser, nem como se

manter.

Campanhas de marketing e publicitárias podem até ajudar empresários

a promover seus negócios, produtos, serviço ou sua marca; porém ela só será

bem sucedida se atrair ou contribuir para manter seus clientes.

A grande questão é: mas afinal, quem é o cliente? O que ele quer e

espera de uma empresa? Como se preparar para receber e lidar com os mais

variados tipos de cliente? Como oferecer excelência em atendimento e

tratamento ao cliente?

Centenas de artigos e livros já foram escritos e vendidos a respeito do

tema em questão. Então por que será que existe um hiato tão grande entre a

teoria e a realidade?

O presente trabalho procura responder essas questões da seguinte

forma: o primeiro capítulo contextualizará historicamente o cliente brasileiro e

os porquês da valorização do cliente nos últimos 30 anos; o segundo capítulo

traz um conjunto de medidas que devem ser tomadas pelas empresas e

organizações a fim de alcançarem a excelência em atendimento ao cliente; o

terceiro e último capítulo discorrerá sobre uma empresa que é referência

internacional no assunto e mundialmente reconhecida pela alta qualidade e

padrões em atendimento – a Disney.

CAPÍTULO I

CLIENTE – DA TEORIA À REALIDADE

O cliente ganhou uma dimensão muito maior e não podemos deixar de

perceber isso. É todo aquele deposita em nós suas expectativas.

(Zugaib, 2010)

Ao adentrar qualquer livraria de médio ou grande porte, seja ela física

ou virtual, e se dirigir ou acessar a sessão de livros de administração, será

possível localizar com facilidade dezenas de títulos que abordam de alguma

forma o tema “clientes” ou “atendimento ao cliente”. Essas obras, muitas delas

recheadas de repetições e clichês, são escritas por autores e consultores que

se julgam gurus no assunto e buscam compartilhar sua experiência com os

meros mortais e guiá-los pelos caminhos que certamente o levarão à

excelência em atendimento ao cliente.

Milhares de exemplares são vendidos, centenas de consultorias

prestadas, mas por que parece ser tão difícil colocar o aprendizado em prática?

Simples: Um empresário investe milhões nos melhores produtos e numa infra-

estrutura super moderna, gasta outras centenas de milhares em consultoria,

marketing, propaganda, mas não faz o básico: não investe no seu cliente.

Investir no cliente não significa algo puramente financeiro. Investir no

cliente demanda tempo, interesse genuíno em conhecê-lo e, principalmente,

investimento em treinamento contínuo para que se possa fornecer um

atendimento de qualidade constante.

1.1 – O Cliente Brasileiro

Por que será que é notável uma enorme disparidade entre a forma

como um cliente é tratado no Brasil em relação à forma com ele é tratado, por

exemplo, nos Estados Unidos? Quem já viajou para o exterior sabe que na

cadeia de supermercados Walmart o cliente que compra em uma loja nos EUA

tem uma série de direitos que o cliente que compra em uma loja do Brasil nem

imagina ser possível.

Seguem alguns exemplos:

1) Ao comprar um item eletrônico, o comprador tem até três meses a

partir da data impressa na nota fiscal para desistir da compra,

devolver o produto usado e receber seu dinheiro de volta, sem que

se façam necessárias maiores explicações do motivo para a

devolução.

2) Ao comprar um produto da sessão alimentícia que esteja estragado

ainda que dentro do prazo de validade, o cliente não só é ressarcido

integralmente, como recebe um adicional no mesmo pago pelo

alimento para compensar a inconveniência de ter retornado à loja e

ter colocado sua saúde em risco.

Na famosa rede de fast-food McDonald´s, por exemplo, as máquinas

de refrigerante das lojas americanas ficam no meio do restaurante. Assim, os

clientes têm acesso ilimitado à mesma e podem se servir livremente por um

preço que é inferior ao valor praticado para se tomar um único copo do mesmo

refrigerante no Brasil. Por que será que isso acontece? Será que os clientes

brasileiros não merecem os mesmo benefícios que os americanos? Se a rede é

a mesma, porque a política de benefício e atendimento ao cliente não segue o

mesmo padrão?

A origem básica dessa diferença pode ser encontrada em nossa

história. De acordo com Boris Fausto (2002), quando colônia, o Brasil só podia

comercializar com sua metrópole, Portugal. O exclusivismo colonial nos

impunha os produtos portugueses, bem mais inferiores em qualidade do que os

produtos ingleses, por exemplo. Era aquilo ou nada. Essa imposição tornava

aqueles que aqui viviam, reféns dos portugueses. Eles nos tinham em suas

mãos.

Mesmo depois da independência, a situação não mudou muito. Na

justificativa de compensar o atraso industrial ocasionado por séculos de

colonização, nossos governantes optavam pelo protecionismo:

“Antes de 1990, importar algo de forma legal era quase

impossível. O país tinha uma política de fechamento

absoluto às importações. Essa restrição incluía normas

que não diziam respeito apenas às tarifas de importação,

como as cotas de importação por empresa, por exemplo.

Tudo isto fazia com que o acesso aos produtos

importados fosse muito difícil (...). A conseqüência era o

pleno funcionamento de um mercado informal. Boa parte

dos profissionais (...) tinha de lidar com os “muambeiros”

para conseguir os equipamentos a preços viáveis, mas

sem nota ou garantia.” (Sá, 2007, p.66)

Isso quer dizer que o mercado brasileiro ficou basicamente livre da

concorrência de produtos e serviços estrangeiros durante a maior parte de sua

história, representando um verdadeiro desestímulo à competitividade, capaz de

proporcionar melhoras em qualidade, produtividade e tecnologia em todos os

setores de uma empresa, inclusive no que tange atendimento ao cliente.

Reinando absoluto em um mercado sem grandes concorrências, o

empresário nacional não via a menor necessidade ou obrigação em evoluir

tecnologicamente e atender bem o seu cliente; afinal, por mais insatisfeito que

este estivesse, este não tinha opção. Se ele quisesse ter o produto x ou o

serviço y, ele teria que aceitar as condições impostas pela empresa que o

fornecia. Para o empresário o raciocínio era: “para quê investir em melhoras e

me preocupar com a satisfação do meu cliente, se ele vai continuar comprando

comigo de qualquer jeito?”. Para o cliente, as pífias alternativas seguiam a

mesma lógica dos tempos coloniais: era isso ou nada.

O comodismo da industrial brasileira só começou a perder espaço

depois que o então presidente Collor começou a adotar medidas para

flexibilizar as importações a partir de março de 1990. O impacto da abertura do

mercado brasileiro foi cruel com muitos setores da obsoleta industrial nacional:

centenas de fábricas, lojas e negócios foram à falência ao longo dos anos 90.

Aqueles que sobreviveram, se viram forçados a tentar se adequar aos novos

padrões de qualidade oferecidos pelas concorrentes internacionais.

Motivados pelas boas vendas e excelente aceitação do mercado

consumidor brasileiro, as multinacionais foram se estabelecendo no país de

forma cada vez mais forte durante a última década do século XX e

transformando pouco a pouco o comportamento e percepção do cliente no

Brasil.

1.2 – Da Era do Produto à Era do Cliente

Sob a perspectiva de Sergio Almeida (1995), a Era do Produto pode

ser identificada pelo período que seguiu a Segunda Guerra Mundial. Com a

indústria e a economia de grande parte do planeta devastada por meia década

de guerras e o leste Europeu isolado pelas políticas soviéticas, os Estados

Unidos da América se tornaram os grandes líderes e produtores para a

insaciável sede de consumo capitalista.

“Nenhum homem faminto e sóbrio pode ser convencido a

gastar seu último dólar em outra coisa que não comida.

Mas uma pessoa bem alimentada, bem vestida, bem

abrigada e em tudo mais bem cuidada pode ser

convencida a escolher entre um barbeador e uma escova

de dentes elétrica. Juntamente com preços e custos, a

demanda do consumidor se torna sujeita à

administração.” (Hobsbawn, 1994, p. 252)

Durante esse período, o importante era produzir, pois

independentemente de ter ou não qualidade, tudo o que era produzido, era

vendido. As empresas só concorriam com elas mesmas pela capacidade de

produzir cada vez mais. Nesse cenário, o cliente não tinha voz e não tinha vez;

lhe “restava comprar o que lhe era oferecido, nas condições que lhe eram

impostas” (Almeida, 1995, p.61). A célebre frase do presidente da Ford, Henry

Ford (1863-1947), representava bem a visão predominante dessa época: “As

pessoas podem comprar o Modelo T de qualquer cor, contato que seja preto.”

Essa realidade só começou a mudar na década de 70. Como lembra o

historiador Eric Hobsbawn, com as seqüentes crises do petróleo, já não se

vendia mais com a mesma facilidade que antes. Para “piorar”, a concorrência

no mercado de produtos havia se tornado mais acirrada com a recuperação

das economias européias e japonesa. O mercado deixou de ser

essencialmente comprador e a competição entre as empresas fez com que

essas passassem a batalhar por seus clientes.

“Recuperar-se da guerra era a prioridade esmagadora dos

países europeus e do Japão (...). Considerando o

tamanho e avanço da economia americana, seu

desempenho de fato durante os Anos Dourados não foi

tão impressionante quanto a taxa de crescimento de

outros países, que partiram de uma base bem menor.

Entre 1950 e 1973, os EUA cresceram mais devagar que

qualquer outro país. (...)Na verdade, para os EUA essa

foi, econômica e tecnologicamente, uma época mais de

relativo retardo que de avanço.” (Hobsbawn, 1994, p. 253)

O Japão, completamente arrasado pela 2ª Guerra Mundial, em menos

de duas décadas conseguiu se reerguer e começar a incomodar os países

industrializados de primeiro mundo por ganhar força e mercado destacando-se

pela qualidade de seus produtos, algo ignorado até então, como já dito, pelos

líderes americanos. Enquanto os demais países tentaram sistematicamente

imitar o modelo norte-americano se adaptando a uma tecnologia já existente,

os japoneses desenvolveram sua própria tecnologia.

“Para isso contribuíram dois grandes baluartes e pioneiros

na área da qualidade, o Dr. Deming e o Dr. Juran

(especialistas americanos), que naquela época não eram

ouvidos dentro dos EUA (...). Resultado: aluno

extremamente aplicado, determinado e disciplinado (...) -

em que os dois pilares fundamentais foram a educação e

a qualidade – o Japão deu a volta por cima, e, em apenas

vinte anos, já mostrava resultados extraordinários.”

(Almeida, 1995, p.63)

Como ressalta Almeida (1995), o “despertar do cliente” foi influenciado

pelos fatores históricos já mencionados, tecnológicos (com a revolução na

comunicação: popularização da telefonia celular, internet e, mais recentemente,

redes sociais), macroeconômicos (com a formação de blocos econômicos e a

conseqüente pressão para a redução de barreiras comerciais),

microeconômicas (aumento da concorrência) e sociais (crescente senso de

direito). No caso do Brasil, este último foi motivado pela criação do Código de

Defesa do Consumidor (lei Nº 8.078, 11/09/90), que entrou em vigor de 11 de

março de 1991.

Como se pode notar, o primeiro salto em qualidade foi na qualidade de

produtos. O Japão passou a ser um referencial, um exemplo a ser seguido

nesse quesito. Como resposta, durante as décadas seguintes, os países

começaram a focar no desenvolvimento tecnológico visando uma constante

elevação no nível de qualidade de seus produtos. A conseqüência foi a

seguinte:

“A tecnologia nivelou todos... passou a ser piso!

Qualidade em Serviço e no relacionamento com os

Clientes... Este sim é o grande diferenciador da década

de 90”. (Almeida, 1995, p. 49)

Assim sendo, não só as empresas, como também o Estado, foram se

mobilizando no sentido de oferecer um canal de comunicação direta e uma

rede se proteção ao cliente.

“O Código de Defesa do Consumidor é uma lei

abrangente que trata das relações de consumo em todas

as esferas: civil, definindo as responsabilidades e os

mecanismos para a reparação de danos causados;

administrativa, definindo os mecanismos para o poder

público atuar nas relações de consumo; e penal,

estabelecendo novos tipos de crimes e as punições para

os mesmos.” (IDEC, 1990)

Agora, tendo o cliente como foco das atenções, vivemos uma nova era

e tanto o Brasil empresarial como o Brasil consumidor, precisam estar cientes

disso.

1.3 – Atendimento no Brasil

O Brasil sofreu um choque em relação à concorrência em produtos

com a abertura do mercado no início da década de 90. Com o tempo, não só

os produtos estrangeiros começaram a chegar, mas as empresas

multinacionais passaram e se instalar e abrir filiais e fábricas no Brasil. Com

elas, trouxeram também a noção de qualidade e valor agregado em seus

produtos e serviços.

Apesar de ser mundialmente conhecido por ser um povo hospitaleiro e

simpático, por que será que temos uma cultura de atendimento ao cliente tão

ruim?

O empresariado brasileiro ficou anos fechado em si mesmo com o “rei

na barriga”. A infra-estrutura de comunicação fornecida por nossas estatais

também não favoreciam qualquer contato mais próximo entre fornecedor e

cliente. Há 20 anos, ter uma linha de telefone fixo era um investimento tão

valioso que costumava fazer ser listado em testamentos. Telefonia celular e

internet era itens de luxo, desconhecidos da grande massa.

A realidade da comunicação brasileira só começou a mudar a partir de

1998, quando o Sistema Telebrás foi privatizado. Novas empresas de telefonia

fixa e celular foram e continuam surgindo desde a virada no milênio. A internet

de banda larga se expande com velocidade por todo país.

“O crescimento do serviço de telefonia no Brasil teve um

aumento assombroso após a privatização. Sai de 1992

com 19% das casas com telefone para 85% em 2009. É

um aumento de 337% neste período.” (Leitão, 2010)

Ainda assim, há certos aspectos que contribuem negativamente para o

setor: de acordo com a instituição Diálogo Regional sobre a Sociedade de

Informação (Dirsi), o país tem as maiores tarifas de telefonia celular pré-paga

entre os países latino-americanos, com custo médio mensal de US$ 45,01

(cerca de R$ 80 pelo câmbio atual). O Sindicato Nacional das Empresas de

Telefonia e de Serviço Móvel Celular destacou como uma das razões para tal a

absurda carga tributária - entre 40% e 63% - que incide sobre os serviços de

telefonia por aqui; algo que nos demais países da América Latina gira na média

de 19,4%. (Castro, 2010)

De qualquer forma, hoje podemos dizer que o Brasil já dispõe de uma

rede de comunicação de certa forma extensa e integrada. Isso tem contribuído

de forma positiva para o cliente, que agora tem maior facilidade no acesso à

informação. Antes de comprar um produto ou contratar um serviço, o

consumidor pode pesquisar a opinião de outros usuários e compradores na

internet em websites especializados em denúncias, reclamações e elogios, no

website das próprias lojas ou em redes sociais.

Outro grande avanço no que tange o atendimento ao cliente no Brasil,

diz respeito ao decreto 6.523 de 2008. Este decreto, popularmente conhecido

como "Lei do SAC", estabelece regras a serem seguidas no atendimento

telefônico ao consumidor, como: ligação gratuita por meio de um telefone 0800,

limite de 1 minuto de espera, atendimento ininterrupto (24 horas por dia, 7 dias

na semana), registro das solicitações em sistema informatizado, emissão de

protocolo, gravação das ligações, entre outras.

Embora seus dispositivos se apliquem apenas às empresas

fornecedoras de serviços regulados pelo Poder Público Federal – como:

bancos, operadoras de telefonia celular e fixa, empresas de transportes,

energia elétrica, saneamento básico e fornecedoras de canais a cabo – ele

serviu como forma de minimizar os abusos e destratos cometidos pelas

empresas fornecedoras desses serviços aos seus clientes.

O SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor) é um atendimento

receptivo onde os clientes da empresa são escutados como forma de

direcionas suas reclamações, sugestões e dúvidas. Com este serviço a

empresa oferece confiança e credibilidade ao seu produto ou serviço, sendo

uma excelente forma de conquistar e reter clientes, além de aumentar as

informações e as opiniões sobre o produto e a empresa. Algumas empresas

chegam a oferecer chat online em seus sites na internet na intenção se melhor

atender e informar seus clientes sobre produtos, prazos e procedimentos.

Portanto, hoje o mercado brasileiro se encontra aberto à concorrência

interna e externa e oferece um sistema de comunicação muito mais extenso,

acessível e eficiente em comparação à realidade de 20 anos atrás. Os

empresários e gestores que aqui permanecem ativos ou que aqui pretendem

se estabelecer precisam estar cientes e prontos para conviver e enfrentar tanto

as leis de mercado, como as leis federais e à forte concorrência no que diz

respeito ao tratamento aos seus clientes.

Um dos maiores desafios está no setor financeiro, onde a infidelidade é

marca constante principalmente no Brasil. A média mundial de clientes com

contas em dois ou mais banco é de 59%; aqui esse índice sobe para 66%.

Uma pesquisa realizada pela Ernest & Young em 2011 sobre o perfil do cliente

bancário no Brasil e no mundo ajuda a entender alguns dos critérios de escolha

levados em consideração na hora de priorizar ou escolher a instituição que

fornecerá tal serviço:

“A qualidade dos serviços oferecidos é a maior causa de

insatisfação por parte dos clientes bancários – razão

citada por 48% dos consumidores de todo o mundo como

principal motivo para planejarem trocar de instituição. Em

segundo lugar aparecem os preços, apontados por 43%

dos entrevistados como principal motivo para essa

possível mudança. Outras razões para deixar uma

instituição bancária e ir para outra incluem ofertas de

produtos, proximidade e falta de confiança. (...) A imagem

e a reputação de uma instituição foram os fatores

identificados como mais importantes para a confiança na

instituição. (...) No Brasil, todas as principais instituições

têm marcas fortes. Para realmente se diferenciarem e

terem vantagens competitivas relevantes, as instituições

precisam se ‘reconectar’ com sua base de consumidores.

(...) Há uma demanda por mais qualidade, nível de

atenção e personalização em todos os canais, com

destaque para call centers e agências”. (Dantas, 2011)

Ou seja, a preferência geral dos clientes brasileiros e escolha por

determinado produto e serviço será feita com base em suas experiências, na

relação preço-qualidade, nas impressões e grau de satisfação por determinada

marca, empresa, produto ou serviço é o que garantirá a sobrevivência de um

negócio no atual cenário histórico-sócio-ecônomico.

CAPÍTULO II

ATENDIMENTO - O CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA

O homem comum é exigente com os outros; o homem superior é exigente

consigo mesmo.

(MARCO AURÉLIO, s.d.)

2.1 – Momentos da Verdade

Não importa se uma empresa oferta produtos ou serviços como carro-

chefe, excelência em atendimento é algo para o qual os gestores não podem

fazer vista grossa. A globalização e a elevada competitividade que veio com

esta, transferiram muito poder ao consumidor. Ele agora pode optar dentro de

uma enorme variedade de ofertas. A conseqüência disso é que a exigência

também aumentou, obrigando empresas a oferecer maior qualidade, menor

preço, melhor serviço e atendimento em todos os níveis do processo.

Pensando nisso, em 1987, um empresário sueco chamado Jan Carlzon

desenvolveu e tornou popular o conceito de “momentos da verdade”. Ele foi

presidente da SAS, empresa de aviação da Escandinávia, na qual liderou uma

verdadeira revolução. Jan Carlzon disse que de nada adiantavam os aviões, as

redes de hotéis, os terminais próprios de embarque, as oficinas de

manutenção:

“O bem maior que uma empresa pode possuir são os

seus clientes, e o desejo que esses mesmos clientes têm

de comprar e continuar comprando da sua empresa”.

(Carlzon, 1987)

Defini-se como momento da verdade todo o momento e o tempo em

que o cliente, de alguma forma, interage com a empresa, seus funcionários e

seu ambiente físico. São esses momentos que irão gerar no cliente uma

percepção da qualidade do serviço fornecido. Quanto mais curto é esse

período de interação, mais importante será aquele momento, pois estarão

reduzidas as chances da empresa causar uma boa ou má impressão no

cliente. Caso ele saia insatisfeito menores serão as oportunidades de a

empresa desfazer a má impressão.

Para estar pronta para encantar o cliente em cada momento da

verdade, a empresa precisa passar por um processo de humanização. Não só

os clientes, como também os funcionários precisam ser tratados como

pessoas. O funcionário também é cliente da sua empresa e como tal precisa

estar satisfeito e ser igualmente colocado no centro dos processos.

“Nós costumávamos fazer aviões voarem, agora nós

fazemos pessoas voarem”. (Carlzon, 1989)

Bjorn W. Biben Frederick - professor e pesquisador do PROVAR,

entidade conveniada à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade

da USP – diz que:

“Um dos erros gerenciais mais comuns é enxergar os

momentos da verdade como um acontecimento pontual

desvinculado do resto da empresa. Ou seja, se faz um

grande investimento em treinamento e remodelamento

físico dos pontos de contato, porém com pouca

capacidade de atender às expectativas reais dos clientes.

Há sorriso, há contato no olhar, há cordialidade, porém

não há resposta ou solução satisfatória para uma série de

assuntos de interesse do cliente. (...) Quando se investe

em treinamento e aprimoramento apenas no grupo de

linha de frente, o resultado freqüentemente são processos

burocráticos, improdutivos e quebrados com baixa

autonomia para prover o que o cliente quer.” (Frederick,

2009)

Antes de mais nada, é preciso entender os principais anseios,

solicitações e reclamações dos seus clientes. Por que e com que freqüência

ele entra em contato com a empresa? O que ele espera que a empresa faça

por ele?

É preciso estar pronto para oferecer uma resposta imediata, clara e

objetiva. Clientes estão cansados de ver os mesmos problemas se repetindo.

Isso quer dizer que a solução precisa ser precisa, eficiente e definitiva. Para

que isso se dê, Carlzon diz que precisa haver um achatamento da pirâmide

hierárquica, a fim de reduzir o número de autorizações necessárias para a

tomada de decisão.

Atualmente, esse conceito de achatamento da pirâmide hierárquica tem

sido promovido em diversos cursos de gestão de pessoas e implementado por

diversas empresas através do termo que se popularizou como “empowerment”.

Empowerment nada mais é do que conferir maior poder de decisão e

autonomia aos funcionários que lidam diretamente com os clientes,

redistribuindo responsabilidades e reduzindo a distância entre o cliente e a

pessoa capaz de solucionar seu problema de fato.

É claro que para que um funcionário esteja preparado para lidar

diretamente com o cliente e pronto para oferecer uma solução razoável dentro

de um prazo aceitável existe uma fase crucial no processo, geralmente

ignorada na planilha de planejamento orçamentário do empresário brasileiro: o

investimento maciço e contínuo em treinamento e aprimoramento de

pessoal.

Todos os funcionários precisam conhecer a história, a política e a

filosofia de atendimento da empresa para a qual trabalham. Eles precisam se

interessar pela empresa, estarem felizes e, se possível, orgulhosos da função

que desempenham. Existe um leque de conhecimentos (regras, leis,

procedimentos internos, logística de entrega etc) e características básicas que

precisam ser compartilhados por todos a fim de garantir que o atendimento

fornecido pelo funcionário x terá o mesmo nível de excelência do que aquele

oferecido pelo funcionário y.

“Mesmo em situações onde a resposta não possa ser

imediata por qualquer motivo, o funcionário demonstra

uma postura de responsabilidade ao se nomear como

“dono” do problema do cliente na empresa e mantém o

contato com o cliente até a solução final.

Interessante mesmo é notar que entre as empresas que

conheço as que mais colheram frutos dessa filosofia (de

Momentos da Verdade) são as que mais investiram em

treinamento e satisfação de seus funcionários. São

empresas que construíram um entendimento humanizado

e dinâmico do relacionamento entre cliente-funcionário-

empresa”. (Frederick, 2009)

2.2 – “Clientologia”

De acordo com Sérgio Almeida (1995), “clientologia” é o estudo do

cliente, buscando entender o que motiva e define o comportamento do cliente,

os tipos de relacionamento empresa-cliente, impactos econômicos/financeiros

e custos da perde do cliente, e a relação entre o nível de satisfação do cliente e

o sucesso de um negócio.

A “clientologia” exige uma certa interdisciplinaridade entre áreas como

psicologia, economia empresarial e doméstica, comunicação, sociologia,

filosofia, antropologia etc.

Existem empresas especializadas em fornecer treinamentos e

palestras sobre o assunto. De acordo com a página virtual da XBL Consultoria

e Treinamentos, as palestras sobre esse tema abordam as ferramentas e

técnicas de comunicação e atendimento e leitura de perfis dos clientes para

que profissionais criem estratégias cada vez mais eficazes baseadas na

perfeita adequação ao público alvo. Para tal, os moderadores das palestras

aplicam testes, apresentam de vídeos, estudos de casos e realizam dinâmicas

de grupo.

Se você fizer uma busca no Google, verá que o assunto “clientologia” é

especialmente direcionado a profissionais ligados a relações públicas e

vendas. Mas será que não possuímos e lidamos todos nós, com maior ou

menor intensidade, com clientes? Se prestamos, por exemplo, algum tipo de

serviço para nossos colegas de trabalho, se falamos com fornecedores ou

lidamos com pessoas em geral, temos clientes. Logo, precisamos estar todos

preparados para atendê-los da melhor forma possível.

Uma analogia que Sergio Almeida gosta de fazer em suas palestras

para enfatizar a importância da Qualidade Total (soma da qualidade das

partes/cada funcionário ou departamento) é dizer que não prezar por ela é o

mesmo que ter dez jogadores craques e “só” o goleiro ser perna de pau; ou ir

ao médico e ouvir que está tudo bem, menos o coração.

Jan Carlzon (1987) diz que é preciso treinar todos os funcionários para

se aproximarem do cliente, uma vez que:

1) Toda pessoa precisa saber e sentir que é necessária.

Se um cliente entre em uma loja e nota que ninguém aparenta

interesse em atendê-lo ou todos estão ocupados demais para fazê-

lo, ele certamente concluirá que o negócio que ele trará é

indiferente para o estabelecimento em questão. Logo, sua

tendência é ir embora e procurar outro lugar onde sua presença

seja notada e valorizada.

2) Todos gostam de ser tratados como indivíduos.

Ser tratado como indivíduo é ser tratado com atenção exclusiva. O

ideal é que o atendente se dirija ao cliente chamando-o pelo nome e

consiga perceber pela sua forma de falar e se colocar o que ele

precisa. Esse item requer uma capacidade subjetiva de “ler” as

pessoas e jamais tratá-las como se fossem todas iguais.

3) Todos devem ter liberdade e informação suficientes para assumir

responsabilidades quando preciso.

Se os funcionários de uma empresa estiverem bem treinamos e

cientes da filosofia, regras e procedimentos da organização, eles

estarão todos preparados para dar um passo à frente quando for

preciso. Se o que o tipo de ajuda que um cliente requer está além

de sua alçada, o funcionário saberá direcioná-lo para alguém capaz

de atendê-lo. Não basta informar um nome ou um telefone de

contato. O funcionário bem treinado estabelecerá o contato com a

pessoa responsável e nunca deixará o elo que liga o cliente ao

próximo nível de atendimento necessário se romper.

Grande parte dos erros mais comuns cometidos pelas empresas no trato

com o público se dá em decorrência de funcionários mal-treinados ou que,

ainda pior, não passaram por nenhum tipo de treinamento. No Brasil, esse fato

é ainda mais notável, pois aqui a cultura de investir em treinamento e

preparação dos funcionários ainda é rejeitada ou postergada pela maioria dos

empresários, que costumam achar que o funcionário já deve vir pronto e com

toda a experiência necessária para realizar a função para o qual foi contratado.

Segundo o consultor de orientação empresarial do SEBRAE, Renato

Fonseca de Andrade (2004), os fatores mais importantes a serem

compreendidos e aprimorados são: as necessidades dos clientes; a

comunicação durante o atendimento; a percepção aguçada para lidar com

reações emocionais, aplicando valores, crenças e princípios éticos; a empatia

(capacidade de se colocar no lugar do cliente) e o treinamento.

É preciso lembrar que, no trato com pessoas, devemos levar em

consideração a capacidade de ajuste de cada um a elementos e situações

altamente subjetivas. O valor/carga emocional de um produto, serviço ou da

experiência que um cliente teve desde a escolha do prestador de serviço,

marca ou loja, até a entrega e/ou vivência decorrente destes, são alguns

exemplos de ocorrências e percepções altamente subjetivas.

Logo, todas essas nuances precisam ser levadas em consideração e,

para tal, é preciso aprender a ter tato e a estabelecer conectividades

emocionais. Sim, essas são coisas que se aprendem.

É claro que determinados traços da personalidade de algumas pessoas

colaboram para que elas sejam facilmente rotuladas como uma people person.

People Person, termo muito comum nos Estados Unidos, faz referência

àqueles que, por natureza, gostam de interagir com pessoas e tem facilidade

em comunicar-se com elas, talvez por possuírem uma sensibilidade maior.

Isso não quer dizer que alguém tímido ou mais fechado não tenha

capacidade de aprender as técnicas e características que envolvem um bom

atendimento, como: ter um sorriso na voz, falar de forma clara e correta, ser

cortês, demonstrar real interesse e preocupação por resolver um problema

para alguém ou fornecer uma informação correta etc.

Quando Jan Carlzon mudou a história da SAS, ele não demitiu os menos

simpáticos ou se livrou de clientes “reclamões”, pensando ser mais conveniente

captar novos clientes e encontrar funcionários perfeitos. Seu grande êxito foi ter

aumentado a margem de lucratividade investindo no mercado, nos usuários e

nos empregados, ao invés de cortar custos.

Os clientes queriam pontualidade? Em pouco tempo, a pontualidade da

SAS se tornou a melhor do continente, voltando a gerar lucro enquanto as

concorrentes somavam prejuízos. O segredo era um programa ambicioso,

voltado para um grande aperfeiçoamento da eficiência.

Quem administra uma empresa de serviços, precisa compreender que

há uma enorme diferença entre o processo produtivo de um serviço quando

comparado ao processo produtivo de um produto. Um produto geralmente é

fabricado de forma automatizada, sem qualquer participação do cliente final na

fase de produção, embalagem e remessa para os pontos de venda.

Em situações como essas, o processo produtivo é completamente

desvinculado do cliente. O primeiro contato deste com o produto é nas lojas e,

se a loja for virtual, o primeiro contato físico com o bem adquirido acontece

ainda mais tarde, somente quando o mesmo é entregue em sua residência.

Por outro lado,

“Com freqüência, o cliente de serviços desempenha um

papel fundamental no processo produtivo. Primeiramente,

geralmente o cliente deflagra o início do processo, ou

seja, um serviço não é providenciado sem que haja

alguém que o solicite. Segundo, com muito maior

freqüência que para a produção de bens materiais, os

clientes interagem durante a execução dos serviços,

estabelecendo parâmetros que devem ser cumpridos

durante o processo de atendimento. Uma das tendências

mais marcantes neste fim de século tem sido os esforços

em prestar serviços cada vez mais individualizados que,

fugindo a um padrão único, busquem satisfazer às

necessidades particulares dos clientes. Trata-se da

chamada customização, que só se torna possível com a

maciça participação dos clientes. (Valério, 2000)

Sob essa ótica, falhas na prestação de um serviço ou na fabricação de

produtos customizados – situação em que se paga mais caro para ter algo

exatamente do jeito que se imaginou – por parte da empresa fornecedora

podem ser percebida pelos clientes como "algo pessoal", coisa que, para os

produtos em geral, é compreendida como "defeito de fábrica".

De qualquer forma, mesmo no que se refere à fabricação de produtos de

massa, os avanços tecnológicos garantiram um aumento da eficiência e uma

redução dos bens que chegam ao cliente esses “defeitos de fábrica”. No caso

de serviços, a tecnologia pode auxiliar a manter um registro do perfil do seu

cliente e do acompanhamento de cada caso, mas a eficiência nesse quesito

está muito mais atrelada à qualidade dos recursos humanos da empresa.

Portanto, vale a pena enfatizar mais uma vez a importância do treinamento de

todo seu quadro de funcionários.

Basta imaginar um cliente ligando para solicitar a uma visita técnica à

empresa que presta serviços de manutenção de aparelhos de ar condicionado.

De nada adianta a mocinha de voz simpática que atende ao chamado de forma

super profissional e agenda a visita, se o técnico que dirige o carro com o logo

da empresa desrespeita as regras de trânsito no caminho ou não sabe de

portar e falar de forma apropriada ao chegar à residência ou escritório do

cliente.

Se o ciclo de atendimento e momentos da verdade não estiver o mesmo

padrão de qualidade, a empresa continuará correndo grandes riscos de

cometer erros irreversíveis e perder clientes. Manter a qualidade total e a

eficiência do atendimento não é algo decorrente de medidas pontuais; precisa

haver um trabalho ininterrupto para assegurar a consistência em atendimento

em todos os departamentos e níveis hierárquicos.

2.3 – Encantamento

Clientes podem demitir todos de uma empresa, do alto executivo para baixo,

simplesmente, gastando seu dinheiro em algum outro lugar.

(Sam Walton - Fundador do Wal-Mart, s.d.)

A qualidade do atendimento que oferecemos pode determinar o sucesso ou

fracasso de um negócio. O contato de um funcionário com os clientes da

empresa como um todo influenciará o relacionamento com a companhia.

(Kotler, 1991)

Conforme já foi dito anteriormente, tendo capital, tecnologia é algo que

se adquire da noite para o dia; percepção e empatia não. Percepção e empatia

são coisas que requerem tempo para desenvolvermos nas pessoas. É por isso

que o potencial de encantamento será o grande diferencial para cativar, cultivar

e fidelizar clientes no século XXI.

Mesmo sabendo disso e entendendo que o foco deixa de ser o produto e

passa a ser o cliente, muitas empresas poucos fizeram para a produção de

clientes encantados. A grande maioria continua fabricando produtos e os

empurrando para o mercado com campanhas publicitárias milionárias, que

geram no cliente uma expectativa, em geral, muito mais alta do que se pode

atender. Esse é o primeiro passo para promover não a marca ou o produto,

mais uma grande decepção e insatisfação nos clientes.

Logo fica claro que mais difícil que entender ou reconhecer a mudança

de foco é mudar o nosso jeito de agir ou aprender a agir de acordo com uma

nova lógica de raciocínio.

Mas como encantar o cliente? Algumas empresas e lojas mantêm uma

base de dados de seus clientes para poder traçar um perfil de consumo

individualizado, oferecer descontos no mês do aniversário, brindes em datas

especiais etc. Porém, muitas vezes, demonstrar que você conhece seu cliente

pelo rosto ou pelo nome já causa encantamento. Isso só se torna possível se o

índice de rotatividade entre seus funcionários for o menor possível.

E nesse sentido, seu funcionário se torna cliente da empresa e, por este

motivo, a empresa deve se preocupar em garantir que os bons funcionários

estejam satisfeitos em trabalhar ali. Às vezes o custo de perder um funcionário

é muito maior do que o de perder um cliente, pois este pode levar consigo os

clientes diretamente atendidos por ele.

Cientes disso, algumas empresas realizam avaliações de desempenho

anuais com seus funcionários, oferecem participação nos lucros ou algum outro

tipo de incentivo para mantê-los motivados e satisfeitos. Certos clientes, seja

por questão de identificação, conveniência ou segurança, exigem ser sempre

atendidos pelos mesmos funcionários.

Outra forma de encantar o cliente é, caso seu tipo de negócio exija a

existência de um ponto físico, oferecendo a ele um ambiente agradável, limpo,

climatizado, com estacionamento de fácil acesso e, se possível, gratuito. Para

complementar, se atendido por um profissional atencioso, que conheça bem os

produtos, escute o cliente, possa oferecer facilidade e variedades de forma de

pagamento, nunca se esquecendo de agradecer sinceramente a visita parece

ser a descrição de um atendimento perfeito em todos os níveis de momentos

da verdade.

O efeito de encantamento é imediatamente transformado em satisfação

e em negócios quando o cliente fecha a compra e comenta sobre a experiência

positiva que teve com amigos, criando uma imagem positiva da empresa e

certamente influenciando a decisão futura de compra de outras pessoas.

(Almeida, 2004)

Para a qualidade em atendimento ser uma constante é preciso que a

empresa tenha consistência no atendimento e profissionais gostem de ajudar

pessoas, sejam rápidos e eficientes e não prometam prazos e soluções que

não poderão cumprir.

“Consistência é proporcionar a mesma qualidade de

atendimento sempre apesar das circunstâncias. Se um

profissional de atendimento a cada dia tratar bem 36

clientes e ofender 4, na média terá tido um bom

desempenho: 90% de bom atendimento. Mas se ele

perder 4 clientes por dia, a empresará estará perdendo

1.000 cliente por ano. É muito. Todo cliente deve ser

atendido com excelência.” (Economus, 2011)

Em termos de gestão, isso significa ter um RH atuante, que estimule a

troca de informação, promova treinamentos internos e cursos de reciclagens

contínuos. Significa dispor de um time de gestores capazes de mapear o ciclo

de serviços da empresa e entender profundamente onde estão os momentos

da verdade, seus pontos fortes e fracos na percepção da experiência total do

cliente junto à empresa.

O próximo capítulo fará uso de um exemplo real para ilustrar as diversas

vertentes horizontais e verticais envolvidas no processo de conquista do título

de excelência em qualidade de atendimento para encantamentos dos clientes

na prática. Esse exemplo servirá como ponte capaz de ligar toda a teoria até

agora abordada à uma prática real e diária em um dos maiores conglomerados

de empresas do mundo: a Walt Disney Company.

CAPÍTULO III

DISNEY- O EXEMPLO COMO REFERÊNCIA

Os clientes querem experiências mágicas e as empresas devem se tornar

encenadoras de experiências

(Disney Institute, 2011, p. 21)

3.1 – Disney Institute: compartilhando o segredo do sucesso

Não é preciso citar fonte para a afirmação de que o nome Disney é

sinônimo de qualidade em produtos, serviços e, principalmente excelência em

atendimento ao cliente. Tanto isso é verdade que o índice de retenção do

cliente é superior a 70%. Esse dado certamente chama a atenção. Quantas

empresas e organizações não gostariam de poder dizer o mesmo?

A Disney subiu rapidamente na lista das 500 maiores empresas da

revista Fortune e lidera a relação das empresas mais admiradas segundo

pesquisas da mesma revista. Estudos mostram que um aumento de 1 por

cento no índice de retenção de clientes podem significar um aumento de até 7

por cento nos lucros. (CONNELLAN, 1998)

Para quem vê a Disney de fora, a combinação de impetuosidade

comercial pela rigorosidade na forma como negocia com seus parceiros e

fornecedores aliada à generosidade para com os seus clientes parece trazer

dividendos. Por conta disso, milhares de executivos e profissionais dos mais

diversos setores e cantos do mundo sonham com a oportunidade de aprender

o segredo por trás desse sucesso.

Pensando em atender a essa demanda, a Disney fundou em 1986 o

Disney Institute, uma instituição de ensino empresarial focada em promover

desenvolvimento profissional ao estilo Disney. Nos cursos ministrados no

instituto, os participantes são incentivados a pensar e agir de forma diferente.

De acordo com o site do instituto, o objetivo é transmitir e compartilhar

os conceitos e valores que guiam a compania e mostrar como eles são

aplicados na prática, de forma a ilustrar uma adaptação à realidade de cada

negócio.

O Disney Institute promove dezenas de treinamentos em liderança,

gestão de pessoas, qualidade em serviço, lealdades à marca, criatividade &

inovação, excelência em negócios e soluções customizadas todos os anos

tanto na Disneyland na Califórnia, como na Walt Disney World na Flórida.

Aplicando estratégias especialmente criadas pela Disney para fazer com

que seus funcionários aprendam a trabalhar em equipe, um profissional que

freqüente um desses cursos estará habilitado a fazer com que todos os seus

empregados compreendam a importância de seus papéis e funções dentro de

cada empresa e acreditem neles.

Por mais que os alunos desses cursos se desloquem para os parques

da Califórnia ou da Flórida para participar do treinamento, trata-se de uma

viagem de negócios; algo que poderia ser melhor descrito como uma curiosa

combinação de programas de treinamento, de benchmarking e de

aperfeiçoamento. São treinamentos de até uma semana descobrindo como a

Disney faz para manter um grau de fidelidade tão elevado por parte de seus

convidados.

Ao aprender essa lição, o profissional entende as vantagens de trocar as

estratégias de conquista de novos clientes pela estratégia de manutenção dos

clientes já cativados. Reter a clientela é vital em um universo cada vez mais

competitivo. (CONNELLAN, 1998)

Se pararmos para pensar, a marca Disney remete a muito mais do que

um complexo de parques temáticos onde um rato reina absoluto. A Disney é na

realidade um conglomerado – muito preferem o termo “império” – constituído

por empresas na área de televisão, cinema, parques temáticos e

entretenimento em geral. Entretanto, nesse capítulo, o foco será a Walt Disney

World Company: complexo hoje constituído por quatro parques temáticos, dois

parques aquáticos, mais de vinte hotéis, centenas de restaurantes e as mais

variadas opções de lazer em 121km² de área localizados em Lake Buena Vista,

Flórida. (Disney Institute, 2011, p. 15)

A construção de Magic Kingdom, primeiro parque do complexo,

inaugurado em 1971, juntamente com os três primeiros hotéis da propriedade –

Disney´s Grand Floridian Resort & Spa, Polynesian e Contemporary Resorts –

representava a realização de um sonho para Walt Elias Disney. O terreno

originalmente adquirido na Califórnia, terra da Disneyland, não era grande o

suficiente para habitar a grandeza de seus sonhos.

Para entender o segredo do sucesso de Walt Disney, é preciso conhecer

o conceito que deu origem ao negócio de parques temáticos, aplicados a partir

da construção da Disneyland California, em 1955.

Um dia, ao acompanhar suas filhas a um parque de diversões

tradicional, Walt notou que enquanto as crianças se divertiam nas atrações, os

adultos que as acompanhavam ficam entediados, sem maiores opções de

lazer. Os atendentes, em geral, eram mal humorados; a limpeza e manutenção

desses locais deixavam a desejar. Isso certamente afetava a percepção e até

mesmo a experiência dos visitantes, que não se sentiam bem-vindos.

Walt pensou: por que não criar um parque em que todos os membros

da família possam se divertir juntos? Como cartunista, “pai” de Mickey Mouse,

ele imaginou um parque de diversões diferente dos demais, primeiramente

porque seria temático. Em segundo lugar, porque ele queria que os visitantes

se sentissem bem-vindos e pudessem levar em suas memórias lembranças

duradouras de momentos felizes em família ou entre amigos de seus parques.

Para que todo visitante se sentisse à vontade e entretido, Walt percebeu

que eles precisavam ser vistos e tratados como convidados. Afinal, quando

convidamos alguém para nos visitar, queremos que a pessoa se sinta bem e

desfrute de bons momentos em nossa companhia. É comum arrumarmos e

limparmos a casa, oferecermos um lanche ou refeição especial e darmos

atenção especial, recebendo-o com simpatia para que nosso convidado fique

encantado com nossa hospitalidade.

Walt não viu problemas em aplicar essa lógica caseira aos valores mais

básicos da Walt Disney World. Para que seus funcionários recebessem os

visitantes como convidados e mantivessem a “casa” sempre limpa e

apresentável, ele sabia que seria necessário treiná-los, transmitir a cultura e a

ideologia Disney e ensiná-los a colocá-las em prática todos os dias de forma

sincera.

Todos os membros do elenco (cast member: terminologia Disney para

referir-se aos funcionários) devem ser capazes de causar o “uau” para encantar

seus convidados (guest: terminologia Disney para referir-se aos clientes) a

ponto de quererem voltar.

“Atendimento de qualidade significa superar as

expectativas dos convidados e prestar atenção aos

detalhes. (...) Encontrar o “uau” significa não apenas

satisfazer as noções preconcebidas de como deveriam

ser as férias na Disney, como também superá-las”

(Disney Institute, 2011, p. 23)

Tornar esse objetivo uma realidade palpável começa pelo processo

seletivo. Qual será o grande segredo que faz com que a Walt Disney World

consiga contratar funcionários perfeitos para a perpetuação contínua da magia

ao redor de toda a propriedade?

Os membros do elenco que formam esse time de sucesso não são robôs

fabricados e sim pessoas comuns que se encontram disponíveis e são

selecionadas no mesmo mercado de trabalho acessíveis a qualquer outra

organização. Além disso, ao contrário do que muitos possam pensam, a Walt

Disney World não é conhecida por pagar salários altos. Os salários oferecidos

são “apenas” justos. (Disney Institute, 2011, p. 67)

A principal razão disso é que a empresa não quer atrair candidatos

interessados prioritariamente em retorno financeiro, mas sim aqueles que se

identificam com tudo aquilo que o nome e a marca Disney representam e estão

dispostos a executar tal função pelo prazer de realizar sonhos e preservar a

magia e não pelo simples desejo de ficarem ricos.

Durante o processo seletivo, além do perfil acima mencionado, é claro

que os recrutadores procuram pessoas com excelentes habilidades

interpessoais, mas o grande segredo é a forma como os membros de elenco

selecionados são treinados e absorvem a cultura Disney.

3.2 – Traditions: disseminando a cultura Disney entre os

membros do elenco

Você não constrói nada sozinho. Você descobre o que as pessoas

querem e constrói para elas

(WALT DISNEY, s.d.)

Algumas vezes, olhar através dos olhos de um cliente demanda um

ajuste de perspectiva

(Disney Institute, 2001, p.103)

A Disney foi uma das primeiras empresas a aplicar e desenvolver a

noção de “clientologia” (guestology), abordado no capítulo 2 do presente

trabalho. Foi realizada uma pesquisa de mercado para descobrir que são os

convidados e o que eles esperam quando chegam para uma visita: férias,

felicidade, memórias duradouras, diversão e empolgação.

A partir desses dados, coube a Disney pensar tudo o que seria

necessário para não só satisfazer, mas também superar essas expectativas.

“O tema de atendimento da The Walt Disney Company

declara em alto e bom som uma missão (criar felicidade),

como essa missão será realizada (proporcionando o

melhor em entretenimento) e para quem (pessoas de

todas as idades, por toda parte)” (Disney Institute, 2011,

p. 46)

Sem sombra de dúvidas o tema do atendimento atua como uma

promessa para os visitantes da Walt Disney World. Uma vez sendo promessa,

é necessário cumpri-la. É por isso que os padrões de atendimento já estão

profundamente enraizados na história do negócio.

Os convidados entram em contato com o elenco mais de 2,5 bilhões de

vezes ao ano. Michael Einser, ex-CEO da Disney, dizia que cada contato “é

uma chance de conquistar ou perder um cliente” (Disney Institute, 2011, p. 64).

A partir desse fato, foi desenvolvido um programa formal de orientação aos

novos funcionários.

Antes de vestirem seu uniforme pela primeira vez, antes mesmo de

pisarem em seu novo local de trabalho, todo membro de elenco recém-

contratado passa um dia na Disney University participando do Traditions. O

Traditions é um aulão de 8 horas em que os facilitadores são funcionários

veteranos.

Certa vez, em entrevista publicada na HR Magazine, um veterano definiu

muito bem o espírito desse primeiro contato:

“Não colocamos a pessoa na Disney. Nós colocamos a

Disney na pessoa” (Richard Parks, 1998)

Esse primeiro treinamento serve como introdução aos valores e à cultura

Disney. Os novos membros aprendem quais são e os porquês por trás de cada

gesto, filosofia e atitude explicadas a partir da dicotomia entre bad show (show

ruim) e good show (bom show).

3.2.1 – Disney Look

Uma das maiores exigências da Disney recai na apresentação e

aparência dos membros do elenco. Nesse quesito, a empresa é extremamente

rigorosa e conservadora. Se os acessórios, corte de cabelo e sapato não

estiverem adequados ao padrão, o supervisor ou gerente da área não

autorizaram a entrada do funcionário no posto de trabalho.

A explicação para tamanha exigência está no fato de os membros do

elenco trabalharem em contato constante com os convidados das mais

variadas idades e origens. Como a função primordial é servir bem, demonstrar

ser uma pessoa amistosa e incentivar a aproximação alheia, a aparência não

pode em nenhum momento causa espanto ou receio no convidado.

A fim de não deixar dúvidas referentes a esse tema foi criado o Disney

Look, um livreto com exemplos claros do que é ou não aceitável.

De acordo com a página na internet do Disney International Program,

nas mulheres não é permitido brincos grandes, maquiagem carregada,

acessórios em excesso, unhas muito compridas ou pintadas em cores

berrantes. Os homens não podem se apresentar com barba por fazer e o único

estilo de pêlo facial permitido é o bigode. Dentre as regras para ambos os

sexos estão: óculos escuros são autorizados desde que a lente permita que o

outro enxergue seus olhos; nada de cortes ou cores de cabelo indiscretos,

perfume forte, tatuagem e piercing em áreas visíveis do corpo.

3.2.2 – As 7 Diretrizes para atendimento ao convidado

No dia do Traditions, um cartão com os sete tópicos impressos das

diretrizes Disney para atendimento ao cliente são entregues a cada um dos

novos membros de elenco.

1) Faça contato visual e sorria

2) Cumprimente e dê boas-vindas a cada e todo convidado

3) Busque o contato com o convidado

O membro do elenco deve estar sempre buscando interagir com os

convidados, olhar nos olhos ao dirigir-lhe a palavra, desejando-lhe boas-vindas

ao parque, hotel, restaurante ou atração em questão e levar consigo um sorriso

constante no rosto e na voz, principalmente quando o atendimento for por

telefone.

4) Proporcione imediata substituição/reposição

É comum que os convidados derramem sua bebida, derrubem a bandeja

com o lanche, a caixa de pipoca ou deixem cair o sorvete. Ao presenciar cenas

como essas, o membro de elenco deve oferecer sua reposição na hora. Isso é

feito sem qualquer burocracia em qualquer canto do complexo Disney.

5) Mantenha linguagem corporal apropriada o tempo todo

Esse item é um complemento ao Disney Look. De nada adianta sua

aparência estar dentro dos padrões se a sua postura demonstra indisposição

em atender alguém. Na Disney, não é permitido ficar de braços cruzados, cara

amarrada, apoiar-se em objetos ou sentar-se para “descansar” on stage -

terminologia que indica uma área onde os convidados têm livre acesso e

podem te ver. Descanso e relaxamento só na sala apropriada disponível off

stage.

6) Preserve a experiência mágica para o convidado

Quantos Mickeys, Cinderelas, Brancas de Neve existem na Disney? Um só!

Dizer para um convidado que há diversas pessoas que se vestem como

personagens em cada parque, por mais óbvio que seja, é proibido. É como

dizer a uma criança que Papai Noel não existe.

7) Agradeça cada e todo convidado.

3.2.3 – Disney Point e nunca diga “não sei”

Durante o Traditions, também se aborda a maneira Disney de apontar

direções. Os facilitadores do treinamento explicam que em muitas culturas o

apontar com um só dedo pode ser considerado ofensivo. Por conta disso, foi

criado o Disney Point, que é a maneira politicamente correta de se indicar uma

direção: utilizar os dois dedos (indicador e médio) juntos ou a palma da mão

completamente aberta.

Em sites especializados em pesquisa, como o Google, é possível

encontrar imagens que ilustram o Disney Point.

Outro fator muito importante, base desse treinamento, é a noção de que

jamais se pode deixar um convidado sem resposta para uma pergunta. Logo,

dizer “não sei” e virar as costas é inadmissível. Saber a resposta para

perguntas comuns - como: onde fica o banheiro mais próximo, como chegar a

determinada atração, onde comer, onde se localiza o “achados e perdidos”, a

que horas começa o desfile dos personagens, a que horas o parque fecha –

são obrigação de todo membro de elenco.

Caso o convidado faça uma pergunta referente a assuntos mais

profundos - como história, engenharia, arquitetura etc. – o funcionário deve

fazer o possível para buscar essa resposta para ele, ainda que seja necessário

anotar seus dados e enviá-la por e-mail mais tarde.

3.3 – Estabelecendo regras e padrões de atendimento

Em um parque temático, cada processo precisaria ser repetido

continuamente e resultar no mesmo produto a cada vez.

(Disney Institute, 2001, p.121)

Nos anos 1920, início de sua carreira com desenhista e criador de

animações e personagens, Walt conseguia sozinho dar conta do processo

produtivo, criativo e de tomada de decisão da sua pequena empresa.

“Na rápida expansão que se seguiu ao sucesso de Mickey

Mouse, Walt não conseguia mais lembrar cada detalhe de

cada animação em produção ou tomar ele mesmo cada

decisão. Precisou formalizar uma abordagem para as

operações diárias da empresa, de forma que começou a

elaborar processos que produziriam e ofertariam a marca

de entretenimento da Disney” (Disney Institute, 2001,

p.120)

Não é difícil imaginar a dimensão que esse procedimento de

formalização e divulgação tomou para que os padrões de qualidade Disney

alcançassem de forma eficiente os 55 mil funcionários da Walt Disney World.

Integração é a palavra-chave. O extenso e continuo treinamento interno

complementam a preparação do vértice humano desse processo.

Após concluir o Traditions e antes de assumirem seu posto, os novos

membros do elenco passam por mais um treinamento de pelo menos 1 semana

no seu local de trabalho, seja ele um parque ou um hotel. Se o funcionário

trabalha diretamente com um determinado programa ou sistema de

computador para venda de ingressos, check-in/check-out ou reserva de hotel e

pacotes de viagens, o treinamento é ainda mais extenso e são realizadas

provas para avaliar o aprendizado e a preparação deste profissional. O objetivo

é minimizar qualquer possibilidade de o convidado ter uma experiência

negativa por conta do despreparo de algum membro.

Durante esse período de preparação, o novo membro acompanha lado a

lado o dia a dia de um veterano na função, em um programa que a Disney

chama de job shadowing. É como se você fosse a sombra deste veterano por

um período determinado. Isso também é feito a fim de garantir que o novo

membro ganhe confiança e tire todas as dúvidas que possam surgir on stage.

Uma vez na função, são realizadas reuniões diárias, entituladas

homerooms. Essas reuniões com cerca de 15 minutos de duração são uma

forma de garantir que todos estarão cientes dos acontecimentos mais recentes

e preparados para lidar com qualquer situação que possa ser decorrente de

alguma expectativa ou frustração dos hóspedes, como o fechamento de

alguma atração para manutenção, visita de algum VIP e acontecimentos

externos que afetem a rotina dos funcionários e convidados, como no 11 de

Setembro de 2001 ou durante a passagem de furacões pela cidade.

No final das contas, o que se percebe é que na Disney todos os

membros de elenco são treinados para serem gentis e oferecerem ajuda

sempre que alguém parece precisar e não apenas quando alguém pede ajuda.

Todos mostram entusiasmo:

"Já vi membros do elenco pararem de fazer algo para

ajudar alguém que esta tendo dificuldades com sua

cadeira de rodas. Vi gente consolando crianças perdidas

enquanto outros vão ao Guest Relations, o departamento

de atendimento ao convidado, para pedir ajuda na

localização dos parentes ou amigos. E lógico que as

pessoas fazem coisas assim lá fora, mas a impressão que

se tem e de que aqui isso e uma regra, não a exceção. E

muito inspirador, mesmo depois de tantos anos estudando

este lugar.” (CONNELLAN, 1998, p.110)

A Disney também contrata pessoas para atuarem como secret shoppers,

ou cliente ocultos. Esses clientes ocultos passeiam pelos parques, hospedam-

se em hotéis, ligam para a central de reservas e comem nos restaurantes como

se fossem uma pessoa comum, mas na verdade estão avaliando o

atendimento de cada membro do elenco, a limpeza, arrumação e manutenção

de tudo a sua volta. Seus relatórios são analisados e, se algo ou alguém estiver

fora do padrão, será devidamente reportado e endereçado.

“No ciclo de atendimento de qualidade, os processos são

as políticas, as tarefas e os procedimentos utilizados para

prestar o atendimento. Agora estamos falando do motor a

vapor do trem do ciclo de atendimento de qualidade. Se

esse motor não funcionar, não importa o quão amistoso

for o maquinista ou quão atrativos os vagões.” (Disney

Institute, 2001, p.120)

Os cursos do Disney Institute destacam aos executivos e profissionais

que os frequentam a importância de identificar os pontos-chave de combustão,

ou seja, os pontos de atrito entre a empresa e o convidado. Do que eles

reclamam? Quais são os problemas comuns que enfrentam ao transitar sua

organização?

Criar um processo padronizado é uma excelente maneira de atender o

convidado típico, mas o que acontece quanto um cliente não se encaixa nesse

padrão? É nessas horas que todos precisam estar bem treinados para ouvir o

cliente e saber o que ele entende como solução para seu problema. Todos

precisam estar aptos a criar soluções personalizadas.

Um ponto que é importante ressaltar é que, enquanto a maioria das

grandes corporações delimita e incentiva a formalidade trazida pela

hierarquização das funções e dos funcionários que as exerce, a Disney segue

o fluxo contrário, estimulando uma política de portas abertas - open door policy.

Entende-se que os membros do elenco que trabalham na limpeza, na

parte operacional das atrações, nos restaurante e lojas, são exatamente

aqueles que mais conhecem os convidados e os problemas vivenciados por

eles. Ao derrubar as barreiras da arrogância que separam os membros do

elenco dos gerentes dos parques e hotéis, a Disney mantém uma comunicação

interna muito mais eficaz e sincera.

A política de portas abertas é a ponte que liga aqueles que seguem os

procedimentos àqueles que os estipulam, facilitando com que os superiores

tomem ciência imediata de quando um processo está defasado. Isso permite

com que ele seja revisto, reavaliado e atualizado o mais rapidamente possível.

Isso mostra que por mais bem avaliada que sua empresa seja, há sempre

margem para melhora.

Outro exemplo que mostra como a hierarquia Disney não afeta os egos

e o senso de responsabilidade pela manutenção dos valores mais básicos -

cortesia e limpeza – é o fato de gerentes e executivos da empresa abaixarem

para pegar qualquer pedaço de lixo que tenha sido jogado no chão e levá-los

até a lixeira mais próxima quando visitam os parques.

Quando a Disneyland foi inaugurada, Walt pesquisou qual distância um

convidado dava em média com um pedaço de lixo na mão antes de jogá-lo no

chão. Assim foi determinado que houvesse uma lata de lixo disponível e visível

a cada 15 passos.

Manter a limpeza de um parque que chega a receber mais de 70 mil

convidados por dia é uma tarefa árdua, mas é dever de todos. A mesma lógica

se aplica para a manutenção da propriedade. É claro que ninguém compra um

balde de tinta e pinta uma parede que está descascando, mas é função de todo

funcionário reportar a um número central quando algo precisa de manutenção

ou ajuda com um tipo de limpeza mais pesada.

3.4 – Reconhecendo seus funcionários

Qualquer profissional que já tenha trabalhado para mais de uma

empresa no Brasil sabe que a nossa cultura tende a priorizar aqueles

com os cargos mais altos ou que trazem retorno financeiro direto para a

empresa. Geralmente, há diversos prêmios para o departamento de vendas,

para a alta gerência, diretores, executivos e até acionistas/investidores. A

grande maioria, no entanto, ainda não introduziu nenhum tipo de premiação

para funcionários administrativos ou operacionais e não é difícil notar que é

exatamente nesses cargos onde há o maior nível de rotatividade, desmotivação

e acomodação.

Como já dito anteriormente, a Walt Disney World sabe que são

exatamente esses funcionários operacionais a base da empresa. São eles

aqueles que têm contato diário e direto com os clientes, e por isso é tão

importante os manter motivados em suas funções. Assim eles continuarão a

dar o seu melhor no atendimento aos clientes, garantindo a manutenção da

excelência.

"Uma das ferramentas que utilizamos é o Guest Service

Fanatic Card, que contém a seguinte mensagem: 'Você foi

reconhecido como um Fanático pelo Serviço ao

Convidado por (________)'. Os gerentes andam por ai

com esses cartões, entregando-os a outros membros do

elenco e agradecendo por suas boas ações. Eles também

depositam esses cartões em uma caixa. No final de cada

mês há um sorteio, e cinco ou seis membros cujas boas

ações lhes deram chances de disputar — quanto mais

boas ações, maiores as chances — ganham prêmios.

(CONNELLAN, 1998, p. 92)

A melhor maneira de compreender a importância da recompensa e do

reconhecimento é colocar-se no lugar do funcionário. Ele precisa ganhar a vida,

e há dois tipos de renda essenciais: a econômica - salário, bônus, benefícios

adicionais, descontos etc - e a renda psicológica - elogios, cartas de

recomendação, cerimônias de reconhecimento, comemorações e festas. As

pessoas precisam das duas formas de renda. Imagine a água como o

rendimento econômico e a comida como reconhecimento psicológico. Sem

água, você morre em pouco tempo, talvez em alguns dias. Sem comida você

também morre. Só que leva um pouco mais de tempo. (CONNELLAN, 1998, p.

98)

Reconhecer os funcionários ajuda a aumentar a satisfação do cliente,

pois as pessoas tratam os clientes tal como desejam ser tratadas. Portanto, há

correlações muito bem definidas entre a satisfação dos funcionários e a

satisfação dos clientes.

Além do Guest Fanatic Card, que é o reconhecimento que vem de cima,

da gerência, há também o Spirit of Disney Award. Nesse prêmio do Espírito

Disney, são os próprios membros do elenco que elegem um colega para

receber a premiação, mostrando que o reconhecimento vem de todos os lados

e é sempre bem-vindo.

Dessa forma, a Disney garante que seus funcionários estão sempre

satisfeitos e motivados a prestar um serviço de qualidade, certos do impacto

direto sobre a felicidade dos seus convidados. Portanto, a cada recompensa, a

cada reconhecimento genuíno, a Walt Disney World está também estimulando

o desejo dos clientes em voltarem muitas e muitas vezes; o que, no final das

contas, é o que garante o sucesso desse mega-empreendimento há quase

meio século.

CONCLUSÃO

Desde o início do processo de abertura de mercado no início dos anos

1990, o Brasil passou por uma enorme transformação no que tange a noção de

concorrência e percepção do cliente. Se antes dessa abertura a concorrência

se limitava às fronteiras nacionais, agora as empresas atuantes no mercado

brasileiro devem estar preparadas para concorrer de igual para igual em um

mercado sem fronteiras, onde o mundo é o limite.

Como consequência dessa nova noção de concorrência, o produto

deixou de ter um fim em si mesmo e as empresas passaram a ver a satisfação

do cliente como o bem final maior. Para tal, as empresas tiveram que passar

por uma reformulação interna, em que o cliente passa a ser o bem de maior

valor.

Fidelizar e manter um cliente agora volúvel, com total liberdade para

migrar sua preferência para o produto ou serviço concorrente quando lhe for

conveniente, requer um talento e um preparo muito maior do que simplesmente

atrair novos clientes com propagandas chamativas. E se a concorrência é

grande e a voluptibilidade também, a capacidade de assegurar os clientes já

conquistados pode ser a chave para elevar os lucros e garantir a sobrevivência

de um negócio na atual conjuntura.

Foi assim que passamos da Era do Produto para a Era do Cliente.

Mas a verdade é que um negócio não é feito só de clientes. Ele é feito

de pessoas em geral: clientes, padrão e funcionários. A real compreensão

desse fato, ainda ignorado pela maioria dos grandes empresários, acarretará

na incorporação de novos valores e novas formas de relacionamento entre

esses três vértices.

A partir do momento que isso for internalizado, será muito mais fácil para

presidentes e diretores de pequenas, médias ou grandes empresas

entenderem a correlação entre treinamento, preparo e reconhecimento dos

funcionários com satisfação e manutenção tanto de funcionários como de

clientes.

A Walt Disney World Company é uma prova real de que a definição de

uma cultura, valores e processos focados em pessoas e, consequentemente,

na excelência no trato de pessoas é capaz de trazer reconhecimento

internacional e sucesso financeiro.

Fato é que clientes podem ser externos – aqueles que compram os

produtos – ou internos – aqueles que compõem o quadro de funcionários. O

desenvolvimentos de um programa de aperfeiçoamento da eficiência e

satisfação para conquista da qualidade total em uma empresa, trará amarrada

consigo a criação de um padrão de excelência em atendimento.

Obviamente esse processo terá um resultado muito mais natural se

ocorrer de dentro para fora, inspirado pela delimitação de visão e missão

genuinamente voltados para pessoas, do que se for forçado de fora para dentro

sem que haja um base corporativa cultural e filosófica para tal.

O exemplo Disney nos ensina que grande parte do segredo em garantir

o retorno de um cliente está em tocar suas emoções e cativar um espaço fiel

no seu coração e sua memória. Contudo, a fidelização desse cliente não é fruto

um acaso feliz. É sim resultado de um planejamento detalhado, trabalho

impecável de equipe e execução a toda prova. (CONNELLAN, 1998, p.142)

Os cursos do Disney Institute ressalta que quando o assunto é

atendimento ao cliente, a concorrência não é formada apenas pelas demais

empresas atuantes no mesmo segmento e sim por qualquer empresa com qual

o cliente o compara. Por isso, cada contato que o cliente faz com a empresa é

uma oportunidade de criar valor, super expectativas e contornar uma má

impressão.

Todo corpo de funcionários precisa estar ciente disso. Para que um

funcionário possa prover um atendimento de qualidade, ele precisa estar

treinado e, principalmente, satisfeito com seu trabalho. Empregadores e

empregados precisam estar consciente da importância do seu papel para o

sucesso do negócio e, para tal, o reconhecimento e a valorização de pessoas é

crucial.

Portanto, a experiência Disney nos revela que a magia do lugar consiste

em nada mais do que transformar o bom senso em uma prática comum.

If you can dream it, you can do it.

Walt Elias Disney, s.d.