integraÇÃo entre funÇÕes internas e externas: … · gestão destes e de outros fatores de...
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INTEGRAÇÃO ENTRE FUNÇÕES INTERNAS E
EXTERNAS: ESTUDO MULTICASO SOBRE
TERCEIRIZAÇÃO EM ORGANIZAÇÕES DO
SETOR AGROINDUSTRIAL
Lorena luiza Ribeiro (UFU)
Marcio Lopes Pimenta (UFU)
O estado de cooperação entre funções internas de uma organização, no qual
uma função auxilia a outra caminhando para uma organização coesa, é
chamado de integração interfuncional. A literatura deste tema é limitada em
termos estudos que explicam como ocorre a integração em processos nos
quais a empresa possui funções operacionais terceirizadas. O objetivo deste
artigo é identificar categorias e propriedades referentes à integração entre
função interna e externa, analisando como esses fatores podem contribuir
com o desempenho das organizações. Trata-se de uma pesquisa qualitativa,
com base em estudos de caso em quatro organizações; uma multinacional do
setor de agronegócios, uma cooperativa agropecuária e duas
transportadoras. Foram feitas onze entrevistas ao todo, e a partir da análise
de conteúdo identificou-se seis categorias: fatores de integração, conflitos,
controle e flexibilidade, cultura, pontos de contato, e exigências. Observou-se
que os aspectos culturais de uma organização, determina quais serão as
exigências e como será o controle exercido na função externa terceirizada. A
gestão destes e de outros fatores de integração podem aprimorar a relação
entre as funções, bem como seus respectivos resultados operacionais.
Palavras-chave: Integração interfuncional, Terceirização, Fatores de
integração.
XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
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1. Introdução
A integração interfuncional é uma discussão presente na literatura, mas dificilmente
transformada em uma realidade organizacional. Os processos integrativos contribuem para
melhorar o desempenhos de diversos processos, como o desenvolvimento de produtos e a
gestão da inovação (HITT, HOSKISSON, NIXON; 1993; KAHN, 1996; BUSS, 2002;
GARCÍA; SANZO; TRESPALACIOS, 2008).
Em algumas situações a estratégia de integrar funções na organização se conflita com a
escolha de terceirizar algumas dessas atividades. Dessa forma, esse conflito é descrito em
alguns estudos como um processo de desintegração (REZENDE, 1997; MAHNKE 2001;
VASCONCELLOS, 2005). Rezende (1997) destaca que os dois processos podem ocorrer de
forma simultânea para que se estabeleçam alianças verdadeiras, a fim de que a empresa
terceirizada faça parte do desenho organizacional da “empresa-mãe” e esteja de acordo com
os objetivos e cultura da mesma.
Diversos autores apresentam ferramentas de análise da integração interfuncional (KAHN,
1996; NUMAGAMI, 1998; BUSS, 2002; PAGELL, 2004; KUSUNOKI; PERKS, 2007;
FARIA; CARVALHO, 2009; PIMENTA, 2011). No entanto, a literatura é limitada quando se
trata de estudos que explicam como é possível ocorrer integração em processos nos quais a
empresa possui funções terceirizadas. Assim, o artigo teve como objetivo analisar como
ocorre a integração de funções organizacionais, em um cenário de contratação de
organizações terceirizadas para cumprir processos operacionais.
2. Referencial Teórico
2.1 Integração interfuncional
As organizações especializaram suas funções no decorrer dos anos, com o objetivo de
aumentarem a produtividade. Entretanto muitas se esqueceram de considerar que, para um
melhor desempenho geral, é necessário que toda a organização trabalhe em conjunto
(COELHO; FOLLMANN; RODRIGUEZ, 2008). Esse estado de cooperação entre as funções
com foco nos mesmos objetivos, em que uma função auxilia a outra caminhando para uma
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organização coesa, é chamado de integração interfuncional (KAHN, MENTZER, 1998;
PIMENTA, 2011).
Kahn e Mentzer (1998) ressaltam a relevância da integração interfuncional ao mostrarem em
seus estudos que uma função trabalhando isoladamente será incapaz de satisfazer os objetivos
do negócio como um todo, assim como as organizações que priorizam apenas a integração da
equipe, pois esta integração pode ser temporária, durando apenas durante o projeto (KAHN,
1996). Por isso, o autor propõe que a colaboração interfuncional é mais abrangente e deve ter
prioridade.
A organização movida por ações de integração precisa procurar entender quais são as
motivações que impulsionam os envolvidos a ajudar as funções e áreas alheias. Esse cuidado
pode ser um fator que facilitará a identificação dos objetivos de cada envolvido, dos conflitos
entre os objetivos, assim como compreender o que pode gerar desvantagem para uma função
ou outra, caracterizando-os (PIMENTA; SILVA, 2012). Pimenta (2011) identificou na
literatura cinco elementos que caracterizam a integração interfuncional e propiciam um
melhor desempenho para a organização à medida que se reduz os conflitos: pontos de contato,
fatores de integração, nível de integração, formalidade ou informalidade da integração,
impactos da integração. Estes cincos elementos possibilitam uma melhor compreensão sobre
o que vem a ser uma integração interfuncional.
A dificuldade de implantação da integração interfuncional pode se dar pela tendência histórica
de cada função em se preocupar apenas com os seus próprios objetivos, não importando o
contexto geral em que a empresa está inserida. E mesmo quando a integração já está
implantada, se esta não for gerida de forma correta, os departamentos poderão cultivar
comportamentos individualistas se os objetivos forem conflitantes (PIMENTA; SILVA;
YOKOYAMA, 2010; PIMENTA, 2011). Além disso, de acordo com Pimenta, Silva e
Yokoyama (2011), disfunções ou má gestão desta integração, poderão resultar em problemas
no valor final oferecido ao cliente, e até mesmo em custos excessivos, ou problemas no
lançamento de novos produtos no mercado.
Analisando a literatura estudada, nota-se que a maioria dos estudos sobre integração
interfuncional possui relação com o contexto de desenvolvimento de novos produtos (HITT,
HOSKISSON, NIXON 1993; KAHN ,1996; KAHN E MENTZER,1998; BUSS 2002; PIAZ ,
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2006; FARIA, CARVALHO, 2009; CHEN, DAUGHERTY,ROATH, 2009). Além destes,
existem estudos sobre integração que visam, especificamente, caracterizar as relações entre
esse tema e processos de terceirização, tema deste trabalho (REZENDE,1997; GROSSMAN,
HELPMAN, 2001; QUEIROZ,QUEIROZ, 2006).
Dentre os estudos sobre integração interfuncional, o quadro 1 a seguir apresenta uma ficha
sobre alguns dos estudos teóricos a cerca do tema de 1993 a 2013.
Quadro 1 - Ficha temporal (1993-2013) sobre estudos teóricos a respeito de Integração
Interfuncional
Ano/Autores Principais Contribuições Setor de
Aplicação
Metodologia
Hitt,
Hoskisson e
Nixon (1993)
Integração interfuncional promove o fluxo de
informação recíproca entre as funções vitais para o
desenvolvimento, projeto e implementação de
inovações.
Design e
comercialização
de inovação.
Estudo de
caso
Kahn (1996) Baixa comunicação, trabalhos conjuntos, troca de
informações e envolvimento definem baixos níveis de
integração.
Indústria
eletrônica
Estudo de
caso
Kahn e
Mentzer
(1998)
A colaboração deve ser enfatizada quando se fala de
integração interdepartamental, assim poderá conduzir
a organização a um melhor desempenho.
Indústria
Eletrônica
Estudo de
Caso
Kusunoki e
Numagami
(1998)
As transferências interfuncionais
podem proporcionar às empresas japonesas crítica
capacidade para a integração inter-funcional, que estão
embutidos
profundamente no contexto social da organizações
voltadas para engenharia.
Diversos Estudo de
multicaso
Lambert e
Cook (2000)
Uma integração bem sucedida de marketing e logística
fará com que os comerciantes possam tomar ações
específicas que irão aumentar a rentabilidade.
Estudo teórico Revisão
bibliográfica
Alvarado e
Kotzab (2001)
Para uma relação eficaz entre fabricantes e
revendedores é necessário capturar de forma
conceitual a estrutura e processos de uma organização.
Comércio
varejista
Estudo de
multicaso
Gomes et al.
(2001)
A natureza da relação entre a integração e o
desempenho está dependente
da fase do projeto e do grau de novidade no novo
produto.
Diversos Estudo
Multicaso
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Ano/Autores Principais Contribuições Setor de
Aplicação
Metodologia
Buss (2002) Identificação e análise de aspectos essenciais da
cooperação interfuncional, chegando-se a onze fatores
intervenientes na cooperação interfuncional e a relação
desses fatores entre si e com os mecanismos de
integração utilizados.
Desenvolvimento
de produtos
Estudo de
multicascos
Alcantara
(2002)
Melhorar a integração e gestão cooperativa dentro do
canal de distribuição pode ser uma
estratégia competitiva eficiente, pois estes podem criar
um alto nível de serviço que não pode ser facilmente
imitado pelos concorrentes.
Estudo teórico Revisão
bibliográfica
Santos (2003) Temas que o potencial de integração é mais gritante:
inovação, aprendizagem organizacional e capacidades.
Estudo teórico Revisão
bibliográfica
Pagell (2004) Sistemas de desempenho quando relacionados ao
desempenho da organização obtêm níveis elevados de
integração.
Diversos Estudo
multicaso
Valentim,
Nogueira e
Pinto (2006)
Confirma a importância dada pela maioria das
empresas à integração entre
a logística e o marketing, mas apontam para um
número significativo de empresas que dão pouca
importância para a referida integração.
Diversos Estudo de
multicasos
Piaz (2006) A integração entre os setores de Marketing e
operações no caso analisado, não influencia na
satisfação dos clientes no segmento de mercado
estudado.
Indústria
moveleira
Estudo de
multicasos
Perks (2007) A natureza da integração inter-funcional tem impacto
na gestão de carteiras.
Diversos Estudo de
multicaso
García, Sanzo,
e Trespalacios
(2008)
As empresas em que existe integração interfuncional
obtêm melhor custo, tempo e desempenho do produto
Diversos Estudo de
multicasos
Chen,
Daugherty e
Roath (2009)
Empresas que pretendam ter integração interna devem
se concentrar no desenvolvimento de competências
dos colaboradores, na coordenação de vários negócios
e processos, e fornecer foco ao desenvolver objetivos
comuns.
Indústria de
eletrônicos
Estudo de
Multicasos
Faria e
Carvalho
(2009)
Dificuldade em alinhar as três áreas quando a
organização enfrenta dificuldades para prever
vendas e depois adequar a capacidade produtiva à
previsão.
Indústria de
bebidas não
alcoolicas
Estudo de
Caso
Daugherty et
al. (2009)
Relações de trabalho entre as áreas funcionais são
fundamentais para o desempenho da empresa.
Diversos Estudo de
caso
Pimenta, Silva
e Yokoyama
(2011)
Existência de elementos que inibem a
integração, bem como elementos que facilitam a
integração, além de evidenciar situações de integração
formais
e informais que são adotadas diante da necessidade de
maiores níveis de
interação ou de colaboração.
Setor de
laticínios
Estudo de
caso
Lombardi,
Silva e
Pimenta
(2012)
Identificação tanto na teoria quanto em campo de
atividades que dependem de
integração entre a tríade, bem como atividades que
dependem da integração em díades.
Indústria de
bebidas
Estudo de
caso
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Ano/Autores Principais Contribuições Setor de
Aplicação
Metodologia
Pimenta e
Silva (2012)
Síntese de cinco elementos presentes na dinâmica de
integração interfuncional: pontos de contato, fatores de
integração, nível de integração,
formalidade/informalidade da integração, impactos da
integração.
Estudo teórico Revisão
bibliográfica
Souza (2013) Desenvolveu-se três temas acerca dos quais o
potencial de integração é mais gritante: inovação,
aprendizagem organizacional e capacidades.
Estudo teórico Revisão
bibliográfica
2.2 Terceirização
A terceirização se conceitua como sendo uma forma da empresa focar seus esforços em suas
competências que são diretamente ligadas ao seu negócio, repassando algumas atividades para
terceiros, que a partir de então serão parceiros para os objetivos estratégicos de se obter
vantagem competitiva (CAMPBELL, 1995; GIOSA, 1997; FLEURY; FLEURY, 2003).
2.3 Implicações da terceirização na integração interfuncional
Apesar do processo de terceirização ser visto como uma forma de desintegrar a organização
(REZENDE 1997; MAHNKE 2001; VASCONCELLOS 2005), a terceirização e a integração
não são necessariamente excludentes, pois podem ocorrer de forma simultânea sem que uma
possa ser fator de exclusão da outra de acordo com Rezende (1997). Mas para que esta relação
ocorra sem conflitos, produzindo bons resultados, algumas questões devem ser geridas
adequadamente para tal, como: qualidade, prazo de entrega, confiabilidade, flexibilidade e
análise dos custos (QUEIROZ, QUEIROZ; 2006).
O processo de terceirização pode gerar resistências internas, posto que, quando considerada
como uma desintegração estará mexendo com pessoas, funções, espaço de poder,
planejamento de carreiras entre outros (REZENDE, 1997). Essa desintegração se dá pelo fato
da organização focar na atividade fim, responsabilizando terceiros pelas atividades
intermediárias, pois estes são mais especializados (ALVAREZ et.al 2007).
Alguns riscos identificados pelos autores Guimarães e Carvalho (2012, p. 1181) na literatura
são: “perda de controle e flexibilidade, dependência do fornecedor, problemas de
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comunicação, perda de reputação, exposição a violação de conformidade, custos
“escondidos”, problemas de rotação e qualidade, descontinuidade/inconsistência do serviço,
diferenças culturais”. Em contraposição, se a terceirização e a integração forem bem geridas
simultaneamente podem proporcionar novas e produtivas condições para a organização; a
integração de fluxo de bens, de informações, de processos, e podem levar a criação de novos
produtos e serviços, enriquecendo o portfólio de produtos de sucesso de uma empresa (van
HOEK, 1998; ROTHAERMEL; HITT; JOBE, 2006).
Dentre os estudos sobre a relação da terceirização com a integração interfuncional, o quadro 2
a seguir apresenta uma ficha sobre alguns dos estudos teóricos a cerca do tema de 1997 a
2014.
Quadro 2 - Ficha temporal (1997-2014) sobre estudos teóricos a respeito da relação entre
integração e terceirização
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Ano/Autores Principais Contribuições Setor de
Aplicação
Metodologia
Rezende
(1997)
A integração e a terceirização não são necessariamente
excludentes,
podendo ocorrer paralela e simultaneamente, assim a
integração convive com a terceirização
e não há regras que possam
condenar uma ou outra.
Diversos Estudo
Multicaso
Van Hoek
(1998)
A integração complexa do fluxo de bens e informações,
mesmo quando há terceirização, podem levar a criação
de novos produtos e serviços, assim como novas
abordagens de marketing e operações.
Tecnologias de
informação e
comunicação
Estudo de caso
Mahnke
(2001)
A evolução da
perspectiva da desintegração vertical sugere considerar
a longo prazo
consequências de terceirização de processos sobre as
capacidades dinâmicas da empresa.
Estudo teórico Revisão
bibliográfica
Grossman e
Helpman
(2002)
Fornecer um quadro simples de equilíbrio geral para
estudar o modo de equilíbrio de organização, o grau
resultante da especialização de entrada, e outras
variáveis de interesse, tais como preços e variedades.
Diversos Estudo de
multicasos
Anderson e
Parker (2002)
Tipos de ferramentas devem ser implementadas dentro
de sistemas laterais para promover a integração efetiva,
baseada em todas as outras decisões.
Estudo teórico Revisão
bibliográfica
Cabral (2003) Elementos que auxiliam na decisão estratégica de fazer
ou comprar, colocando a terceirização como uma
desintegração vertical.
Produção de
Pneus
Estudo
multicaso
Wanke (2004) É necessário um posicionamento mais adequado dos
prestadores
de serviço logístico, na oferta de seus serviços.
Industrial Estudo de
multicasos
Vasconcellos
(2005)
Vantagens e desvantagens de uma estrutura integrada,
e de uma estrutura desintegrada pela terceirização.
Estudo teórico Estudo teórico
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Ano/Autores Principais Contribuições Setor de
Aplicação
Metodologia
Rothaermel,
Hitt, e Jobe
(2006)
Equilibrar a integração vertical e terceirização
estratégica na busca da integração enriquece o portfólio
de produtos e produtos de sucesso de uma empresa, e
por sua vez contribui para a vantagem competitiva, e,
portanto, para o desempenho global da empresa.
Indústria de
microcomputad
ores
Estudo de
Caso
Holcomb e
Hitt (2006)
Alargando conceituações anteriores de terceirização
com base em condições de economia, tais como a
especificidade dos ativos, poder barganha, e a incerteza
tecnológica, incluindo fatores que influenciam a
seleção e
integração de recursos de mercados intermediários.
Estudo teórico Revisão
bibliográfica
Queiroz e
Queiroz
(2006)
Indicadores que garantem integração com
terceirização: qualidade,
prazo de entrega, confiabilidade, flexibilidade e análise
dos custos
Indústria
moveleira
Estudo de
Caso
Figueireido et
al. (2007)
Perdas no ativo de conhecimento formal e informal
(um patrimônio longamente acumulado) devido à
fragmentação dos coletivos de trabalho.
Estudo de caso
Torres (2008) Por trabalharem muito próximos aos empregados da
contratante, os terceirizados estão sempre fazendo
comparações com aqueles, o que poderia
levá-los a apresentarem um baixo nível de
comprometimento.
Prestação de
serviços de
manutenção
elétrica
Estudo de caso
Federico
(2009)
Evidências de ordenação de produtividade de forma
que a integração externa é escolhida pelas empresas
mais produtivas, e a terceirização nacional é escolhida
pelas empresas menos produtivas.
Fábricas
italianas
Estudo de
Caso
Tate, Ellram e
Brown (2009)
Para alcançar o sucesso dessas relações de comprador-
fornecedor é preciso que as organizações acolham as
diferenças culturais, isto inclui as necessidades dos
empregados e dos fornecedores.
Serviços Estudo de
Caso
Tate et al.
(2009)
Depois de redução de custos, as empresas descobrem
os benefícios mais estratégicos da terceirização, como
o potencial de aumentar a qualidade e participação no
mercado.
Diversos Estudo de
multicasos
Mogire e
Gakure (2014)
A decisão de terceirização logística é muito
influenciada pela necessidade de reduzir custos
operacionais e necessidade de se ter acesso a um
serviço de qualidade.
Indústrias no
Quênia
Estudo de
multicasos
Leão et al.
(2014)
Tem-se uma atuação intencional, planejada e
consolidada por parte da Contratante sobre a
Contratada
que envolve práticas de gestão de pessoas.
Diversos Estudo de
Caso
Por meio de análise das fichas é possível perceber que são poucos os estudos que mencionam
a integração interfuncional quando há terceirização, percebendo-se assim a relevância da
presente pesquisa.
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3. Metodologia
O presente artigo teve como objeto de estudo de caso a realidade de duas empresas e suas
respectivas funções terceirizadas. De acordo com Yin (2005), o estudo de caso é útil
especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente
definidos. Foram realizadas entrevistas em profundidade e observação pessoal com
gestores e funcionários das organizações descritas no Quadro 4. Por fim, a análise de
conteúdo foi feita com base nos passos definidos na literatura por Bardin (1977): pré-
análise, análise aprofundada e categorização, seguido de triangulação de dados.
Quadro 4 – Perfil das organizações estudadas
Denominação Setor Cidade Porte Número de
entrevistados
Organização 1 Indústria multinacional de insumos
agrícolas
Uberlândia/MG Grande 3
Organização 2 Transporte e Colheita Uberlândia/MG Médio 4
Organização 3 Cooperativa agropecuária Carmo do
Paranaíba/MG
Pequeno 3
Organização 4 Transporte Patrocínio/MG Pequeno 1
No total, 11 profissionais foram entrevistados, das áreas de supply chain, área comercial,
área de produção e de logística. O quadro 5 a seguir apresenta as funções dos
entrevistados, qual organização representam, e o código que será usado para mencionar
cada entrevistado no decorrer do relatório.
Quadro 5 – Funções dos entrevistados e respectivos códigos
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Organização Função/Cargo CÓDIGO
1 Surpevisor de armazenagem SA1
1 Supervisor de Produção SP1
1 Representante comercial RP1
2 Gerente de programação GP2
2 Gerente de manutenção de máquinas GMM2
2 Gerente de manutenção de veículos GMV2
2 Auxiliar administrativo AD2
3 Diretor de comércio de café DCC3
3 Supervisor de comércio de café SCC3
3 Gerente de Recursos Humanos GRH3
4 Diretor de transportes DT4
4. Resultados
A partir da análise dos dados coletados, surgiram as seguintes categorias: pontos de contato,
conflitos, exigências, cultura, controle e flexibilidade, e fatores de integração. Essas
categorias auxiliam na interpretação de como ocorre a integração das atividades de logística
terceirizada com as funções internas das organizações, com base na teoria da integração
interfuncional. Desta forma, a seguir essas categorias serão apresentadas no quadro 6 de
acordo com as propriedades encontradas em cada relação de trabalho entre as organizações;
organização 1 x organização 2, e organização 3 x organização 4.
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Quadro 6 – Categorias e suas
propriedades
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Categoria Propriedades organizações 1 e 2 Propriedades organizações 3 e 4
Fatores de
Integração - Longevidade dos relacionamentos;
- Planejamento conjunto;
- Apoio da alta administração;
- Reuniões;
- Nível de confiança;
- Educação e treinamento;
- Proximidade física dos locais de
trabalho;
- Comunicação adequada;
- Disposição e trabalho conjunto para
resolver conflitos;
- Equipes interfuncionais;
- Sistema de avaliação e recompensação
mútua;
- Objetivos não conflitantes entre as
funções;
- Dependência hierárquica;
- Compartilhamento de informações
(PIMENTA, 2011).
- Nível de confiança;
- Espírito de grupo;
- Longevidade dos
relacionamentos;
- Planejamento conjunto;
- Comunicação adequada;
- Amplo conhecimento de uma
função em relação à outra;
- Dependência hierárquica;
- Reuniões
(PIMENTA, 2011).
Exigências - Segurança;
- Atendimento da programação;
- Rastreamento em comum;
- Respeito ao meio ambiente;
- Diferenciação e qualidade do serviço
prestado.
- Qualidade do serviço prestado;
- Segurança da carga.
Pontos de
contato - Transporte;
- Colheita.
- Transporte do café vendido;
- Picotagem do café. Conflitos - Problemas com a programação;
- Erros na liberação do pedido;
- Falta de compreensão do trabalho da
outra função/empresa.
- Conferência de carga.
Cultura - Prestadora de serviços procura se
inserir mais na cultura da
contratante;
- Os princípios de segurança são
passados sempre que possível;
- Treinamento como mecanismo
para diminuir diferença cultural.
- Empresas engajadas numa
mesma linguagem de negócio.
Controle e
Flexibilidade - Definição de KPI’s;
- Feedback.
O ponto de contato se trata das atividades que ligam uma função/empresa à outra, ou seja, os
pontos que necessitam de um alto nível de integração. O ponto de contato entre as organizações
1 e 2 se dá na contratação por parte da organização 1 pelos serviços de transporte e colheita da
organização 2 como descreve abaixo o Gerente de Programação da organização 2 (GP2).
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A ligação da organização 2 como empresa prestadora de serviços e a organização 1
como empresa cliente é a área de tranporte, onde nós transportamos todo material do
campo pra usina e onde nós fazemos também a colheita desse milho [...]. (GP2)
Muitos conflitos podem acontecer durante a execução dessas atividades que interligam as
funções das duas organizações, assim o que foi destacado pelos entrevistados são problemas com
a programação, erros na liberação do pedido e falta de compreensão do trabalho da outra
função/empresa, que podem gerar atrasos, e em muitas vezes perca da qualidade do produto,
como percebe-se na declaração abaixo.
[...] antigamente, às vezes começava a colher, a máquina quebrava, o reparo às vezes
demorava, as vezes o caminhão também não era muito novo quebrava no caminho, esse
milho chegava aqui então com mais de 24 horas de atraso. (GP2)
Como o transporte de material em espiga ele é muito sensível, se a gente demorar muito
pra transportar nós podemos ter um problema sério de qualidade, (GP1).
O controle exercido e a flexibilidade é uma categoria importante propulsora de integração de
uma função externa com as funções internas. A organização 1 estabelece KPI’s para medir o
trabalho da função terceirizada da mesma forma que estabelece para as funções externas, e
ainda se preocupa em oferecer um feedback no final de cada safra, mas o que garante
realmente essa integração, é que as funções internas de supply chain, e produção também
recebem o feedback da terceirizada. Como explicado nas declarações do entrevistado GMM2
e do Auxiliar Administrativo da organização 2 (AD2).
E depois no feedback deles sempre tem tipo um... uma reestruturação, uma
apresentação do projeto, aquilo que a gente vai fazer, o que a gente fez de bom, o
que fizemos de negativo. Entendeu? Aí depois da safra eles apresentam de novo os
pontos positivos. (GMM2)
Eles também recebem nosso feedback, né... Apesar da gente ser fornecedor, a gente
também passa pra eles pontos que a gente acha que eles possam melhorar. (AD2)
O trabalho conjunto entre as áreas Comercial, Supply Chain e a função terceirizada são
ressaltadas pelo Supervisor de armazenagem da organização 1.
Nós queremos parceria, então se eu não tenho parceria com meu fornecedor ele não
chega onde que eu quero chegar, então a gente tem trabalhado muito mais próximo
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deles, no sentido de montar números. Então eu não monto isso sozinha [...] a gente
tem tentado fazer isso a 4 mãos. (SA1)
A importância de que a organização 2 esteja alinhada com os objetivos das funções da
organização 1 se dá no fato de que a transportadora que irá refletir como é o serviço da
empresa no final da operação para o cliente, como ressalta ainda o Supervisor de
Armazenagem ao falar sobre as reuniões que acontecem.
Criamos uma reunião até semestral [...] então a gente tem trabalhado [...] pra prestar
um bom serviço, a gente entende que a gente tem que “tá” muito alinhado, que é a
nossa cara lá na ponta, ele que vai chegar pra distribuir nosso produto que a gente
teve tanto cuidado até o momento do embarque [...] (SA1)
Uma comunicação adequada, que equilibre a comunicação formal e informal é um fator
primordial de integração; ou seja, o uso de diferentes tipos de equipamentos para diminuir os
problemas causados pela distância física, além de uma comunicação diária e sem burocracia
independente da exigência de comunicação formal, como explicado pelo Representante
Comercial da organização 1.
Tudo “tá” fácil pela facilidade de comunicação, tem e-mail, tem celular, mas muitas
das vezes você num consegue falar no momento que você precisa, ou que a
comunicação chegue num momento adequado [...] mas a empresa tem um sistema
diretamente com a logística. (RC1)
Já a relação de trabalho entre as organizações 3 e 4 não é baseada num contrato formal, visto
que a organização 3, uma cooperativa de agronegócios, é um intermediário entre o contato de
transporte entre exportadores de café e a organização 4, uma transportadora. Mas, como a
organização 3 vende o café, e o armazena até que ele seja carregado para os caminhões, a
interação com o adminitrativo da transportadora e os operadores é diária e mais próxima do
que com exportadores.
Nesse sentido, o ponto de contato entre as organizações se dá no transporte do café
comercializado e na picotagem do café (retirada de amostra), como explica o Diretor de
transportes da organização 4 (DT4).
O cliente nosso compra um café lá, o embarcador nosso sai, vai lá e picota o café,
picotar é tirar amostra do café. Aí manda pra Santos, o cliente nosso vê se é aquela
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amostra mesmo que ele comprou, entendeu? E aí, ele dá ok, se estiver tudo ok, se
realmente for aquela amostra que ele comprou, tá ok [...] aí o embarcador volta lá de
novo, e embarca o café, ele fura saca por saca, pra conferir, pra posteriormente ele
mandar essa amostra novamente pro cliente e a carga. (DT4).
A relação das duas organizações pode ser descrita como pouco complexa e informal, e isso se
dá pelos poucos pontos de contato. Independente disso a integração entre as funções das duas
organizações é alta, algo que se justifica pela longevidade dos relacionamentos, visto que a
organização 3 trabalha com a organização 4 há quase 15 anos, como explica o SCC3.
Eu “tô” aqui há 15 anos [...] e isso sem dúvidas ajuda muito, porque adaptar a uma
nova empresa com uma turma nova deve ser difícil. (SCC3)
Essa longevidade dos relacionamentos também pode ser responsável por gerar um nível de
confiança alto entre as funções das duas empresas, comercial e logística, como se observa na
declaração do Diretor Comercial de Café (DCC3).
A gente tem muita confiança neles e eles na gente, porque muitas das vezes a gente
ajuda até no desembarque, sem o menor problema. Uma confiança muito grande,
muito tempo trabalhando junto [...] (DCC3).
Os funcionários DT4 e o SCC3 ressaltam problemas na conferência da carga, tanto de peso da
carga e tipo de produto “[...] normalmente, quando não confere o café, ele fala não foi esse
café que comprei, ou a pessoa coloca outro café lá, outra mercadoria, ou ele cancela a compra,
entendeu? Não comprei isso de você.” (DT4)
A informalidade da comunicação está presente na declaração SCC3, [...] quando precisa falar
com os embargadores, motoristas que estão aqui todos os dias praticamente é por telefone
mesmo, sem muita formalidade.”
E complementa o GRH3.
Esse tipo de negociação com logística exige muita comunicação, tudo tem que ser
com base em acordo, horários, serviços, tudo direitinho [...] Essa informalidade na
comunicação deles é necessária. Então existe confiança e uma boa comunicação de
ambas as partes. (GRH3)
O quadro 7 a seguir apresenta um resumo do total de incidências de cada categoria nas
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organizações 1 e 2 conjuntamente, e nas organizações 3 e 4.
Quadro 7 - Incidência de categorias
5. Conclusão
Alguns conflitos resultantes da falta de integração destacados pelos entrevistados foram
problemas com a programação, erros na liberação do pedido, falta de compreensão do
trabalho da outra função/empresa, e conferência de carga. As consequências desses conflitos
são muitas: desde a falta de sintonia e confiabilidade no trabalho do outro, até a quebra de
contratos de terceirização entre as funções/empresas.
Esses conflitos podem acontecer em diferentes relações de funções internas com funções
externas, e o que se pode perceber ao concluir essa pesquisa, é que as relações de trabalho
entre funções/organizações que possuem mais pontos contatos são as que estão sujeitas a mais
conflitos. Entretanto, a definição de objetivos que não conflitam, a melhoria na comunicação
entre as funções, um planejamento conjunto, e uma maior disposição conjunta para resolver
conflitos, são alguns dos fatores de integração que contribuem para a diminuição desses
conflitos.
Outra questão importante é que os aspectos culturais da empresa contratante exercem
influência nas exigências e nas formas de controle que possuem em relação à função
terceirizada. Dessa forma, em uma relação entre função interna e externa, há uma tendência
da contratante, ou organização que está acima na cadeia de suprimentos, não respeitar as
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diferenças culturais, e querer impor uma cultura em detrimento da outra, e/ou definir muitas
formas de controle sob o trabalho da outra.
Para questões culturais e formas de controle que desagradam alguma das partes, a aplicação
de alguns fatores de integração pode contribuir para uma melhoria na relação de uma função
interna e outra externa. Primeiramente o compartilhamento de informações, seja por meio de
reuniões, ou criação de equipes de trabalho entre as funções, podem reduzir as diferenças
culturais. Além disso, a criação de sistemas de avaliação e recompensação do trabalho podem
tornar o trabalho mais motivador para os envolvidos, quando este é controlado por uma
função externa à organização.
São necessárias pesquisas futuras que analisem a relação entre outras funções, e entre
organizações de outros setores, de forma a abranger esses resultados ou confrontá-los.
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