integração da gestão de riscos no negócio - abbc.org.br§ão deloitte abbc fev... ·...

Deloitte screen small Jan 2010

© Deloitte Touche Tohmatsu 2014. Todos os direitos reservados

Any use of client names, descriptions of client engagements, and any other direct or indirect references to clients or engagements in Business Communications should be in accordance with the policy on client confidentiality of the Deloitte U.S. Entities. (See Section 10240, Confidentiality of Client Information.) http://dtpolicy/DPM%2010240.pdf

The use of clients’ intellectual property, including trademarks, registered names, logos, music, etc., should be used in Business Communications in accordance with Administrative Policy Release 116, Copyright and Other Intellectual Property Rights — Infringement Issues. Policy Release 116: https://www.deloittenet.com/AboutDeloitte/Firm_Policies_Func_KM/Admin_Policy/100_General_Policies/Apr116CopyrightInfringementapprovedJune2002.htm

DPM 10640: http://dtpolicy/DPM%2010640.pdf

If you use “Deloitte” in a document, you must include the appropriate footnote defining what “Deloitte” means in the context of the document. Please note that a definition footnote is needed on the page that includes the first mention or use of the word “Deloitte.” Delete footnote from this page if not needed and this box and arrow.

See About Deloitte > The Deloitte Brand > U.S. Brand & Reputation > Guidance on using the “Deloitte” masterbrand.

Integração da Gestão de Riscos no Negócio Risk Transformation – aprimoramento da capacidade de gestão de riscos

Fórum ABBC Fev 2014


© Deloitte Touche Tohmatsu 2014. Todos os direitos reservados White markers indicate position of Deloitte Drawing Guides

7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches

ß11.70 cm ß 4.61 inches

0.50 cm à 0.2 inches à

ß 0.50 cm ß 0.2 inches


To view Deloitte drawing guides:

1.  Right-click on slide and select ’Grid and Guides...’

2.  Check ’Display drawing guides on screen’

3.  Select ’OK’

1. Introdução e Contexto

3



7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches








3.  Select ’OK’ Introdução e Contexto Recordando os impactos da crise no mercado financeiro

4

2008 - 2010 Mais de 40

Bancos foram adquiridos por

outras IFs

Durante a crise

financeira mais de 16 Bancos

foram resgatados

por Governos

Ratings soberanos rebaixados: EUA + 9 países Zona do Euro

ROE médio do setor bancário caiu de 18% (2007) para menos de 11% (2009)

Grande redução nas fontes de liquidez de curto prazo no Atacado



7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches








3.  Select ’OK’ Introdução e Contexto Impactos das recentes crises para a função de gestão de riscos

5

Fonte: Pesquisa “Global Management Risk Survey” – Deloitte 2013

Quais impactos em sua organização, resultaram de reformas regulatórias nas principais jurisdições de atuação?

Aumento considerável no custo de compliance

Manutenção de elevado nível de capital

Ajustes em linhas de produtos e / ou atividades de negócio

Manutenção de elevado nível de liquidez

Sem impactos significativos



7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches








3.  Select ’OK’ Introdução e Contexto Impactos das recentes crises para a função de gestão de riscos

6

Fonte: Pesquisa “Aftershock Adjusting to the new world of risk management” - Deloitte e Forbes Insights - 2012

Como você planeja reorganizar e / ou repriorizar sua abordagem de gerenciamento de risco nos próximos três anos?

Elevar o perfil de gerenciamento de risco por toda a organização

Reorganizar os processos de gerenciamento de riscos / ERM program

Fornecer treinamento adicional para o staff

Incorporar novas tecnologias

Integrar ao planejamento estratégico

Nota: Os participantes tinham a opção de escolher mais de uma opção



7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches








3.  Select ’OK’ Introdução e Contexto Desafios para as Instituições Financeiras

•  Regulamentação mais rigorosa. •  Pressão sobre a receita e os custos. •  Necessidade de informação de alta qualidade.

Mudanças transformadoras no mercado exigem respostas transformadoras para as organizações reforçarem o capital, as operações, a tecnologia e a eficiência da gestão de riscos - e o valor para o acionista.

•  Rompe com a entrega de soluções pontuais e permite uma visão holística dos riscos.

•  Uma abordagem por meio do qual a gestão de riscos pode ser realizada de maneira uniforme em toda a organização.

Uma abordagem estratégica para analisar e melhorar as capacidades de gestão de riscos da organização permite uma visão holística dos riscos e um método integrado de abordar as necessidades de negócios relacionados com os riscos.

7



7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches








3.  Select ’OK’ Introdução e Contexto Transformação

8

Muitas instituições financeiras precisam mudar fundamentalmente suas práticas de gestão de riscos e tratá-las não de forma isolada, mas como oportunidades para melhorar a tomada de decisões, operações, reportes e agilidade organizacional de forma integrada.

Qual supervisão assegura que a estratégia é

executada?

Quais valores compartilhados orientam a organização? Modelo de

negócios Modelo operacional

Estratégia

Dados, análises e tecnologia

Cultura

Gov

erna

nça

Qual visão impulsiona a organização?

Como a execução deve ser estruturada? Quais dados, análises e

infraestrutura tecnológica permitem a execução?

Quais são os princípios que permitem à organização criar, entregar e capturar

valor?



7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches









2. Governança

10



7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches








3.  Select ’OK’ Governança Função de gestão de riscos

11

Valor aos Acionistas

Receita Operacional Custos

Operacionais Capital Expectativas

Riscos de Negócios Decisões, ações, eventos ou situações que podem impactar (positiva ou negativamente)

o atendimento aos objetivos de negócio

Prec

ifica

ção

Cre

scim

ento

de

volu

me

Ges

tão

de R

isco

de

Cré

dito

Ges

tão

de

Liqu

idez

Com

erci

ais

Não

Com

erci

ais

Ativ

os

Ris

cos

Ges

tão

do

Neg

ócio

Rel

açõe

s Ex

tern

as



7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches








3.  Select ’OK’ Governança Função de gestão de riscos

12

Valor aos Acionistas

Receita Operacional Custos

Operacionais Capital Expectativas

Crescimento de volume Melhor Rating externo

Atendimento ao Supervisor

Melhoria do ROE

Redução de perdas

Melhoria da eficiência

Consumo otimizado de

capital

Aumento (ou preservação) das margens

Novos produtos e mercados



7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches








3.  Select ’OK’ Governança Qual o ponto de equilíbrio ideal?

13

Crescimento de volume

Melhor Rating externo

Atendimento ao Supervisor

Melhoria do ROE

Redução de perdas

Melhoria da eficiência

Consumo otimizado de

capital Aumento (ou preservação) das margens

Novos produtos e mercados

CEO

CRO CFO COO / CIO CxO...



7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches








3.  Select ’OK’ Governança Papel mais abrangente da função de gestão de riscos e demais CxO

14

CEO CRO CFO

Valor aos Acionistas e Estratégia

Estrutura de controles alinhada, eficiente e eficaz

Riscos Estratégicos

Riscos Financeiros

Riscos Operacionais

Riscos de Compliance

Riscos Aceitáveis Riscos Inaceitáveis Gestão Inteligente de Riscos para preservar

e criar valor

COO / CIO

+ Riscos

+ Capital

Gestão de Riscos e Reporte

+ Estratégia / Neg.

+ Capital

Planejamento, Compliance e

Reporte

+ Riscos

+ Capital

Operações e infraestrutura

+ Riscos

+ Eficiência

Risco Reputacional



7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches









3. Desafios

15



7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches








3.  Select ’OK’ Desafios Questões chave para a transformação

16

Uma instituição não precisa buscar "transformação total", mas pode priorizar iniciativas com base em suas necessidades e recursos.

Novo papel da Gestão de Riscos

Envolvimento da Alta Administração

Alocação Eficiente do Capital

Suporte de ferramentas de Tecnologia

Conscientização e cultura em riscos

Integração das linhas de defesa no processo de Gestão de Riscos



7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches








3.  Select ’OK’ Desafios Riscos: Como atuar de forma mais estratégica

17

Novo papel da Gestão de Riscos

•  Coordenação de comitês

•  Proposição de políticas

•  Monitoramento de exposições, limites e compliance

•  Elaboração de relatórios

•  Comunicação esporádica ao Board

•  Interlocução com supervisor

•  Mais agilidade na resposta ao negócio (Ex: aprovações de crédito mais rápidas)

•  Informação mais detalhada e específica às áreas de negócio (Ex: custo de capital por operação, cliente, produto)

•  Participação como “contribuinte” no planejamento estratégico (Ex: visão prospectiva de fatores de riscos)

•  Atuação com “voz ativa” na discussão de novos produtos, mercados e segmentos (Ex: análise de impactos futuros)

•  Parceria mais estreita com CFO, COO e CIO (Ex: Gestão de Capital)

•  Disseminação da cultura de riscos em toda a Organização •  Interlocução permanente e “com peso” junto à Alta

Administração

Nova Postura: Participação na Estratégia e nos Negócios

Papel tradicional de Gestão de Riscos



7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches








3.  Select ’OK’ Desafios Novos fatos requerem transformações necessárias

18

•  Aprovação de statement de apetite ao risco, estrutura de gerenciamento de riscos

•  Maior conhecimento das métricas e conceitos de riscos

•  Escuta mais e dá mais peso à voz do CRO

•  Visão além dos riscos mais “tradicionais” (crédito e mercado), incluindo na pauta riscos como estratégico, sócio-ambiental, reputacional, etc.

•  Envolvimento na elaboração e aprovação de políticas de riscos

Envolvimento da Alta Administração

Maior cobrança pelo

Supervisor

Capital cada vez mais escasso



7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches








3.  Select ’OK’ Desafios Administrar os conflitos de interesse

19

Risco Operacional Alavancagem Financeira Estabilidade Capital

Retorno

Maior expectativa de Retornos a Longo Prazo

Segurança

Valor da Franquia

Clientes / Reguladores / Agências de Rating / Funcionários Investidores

Conflitos

Trade/off

Foco




7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches








3.  Select ’OK’ Desafios Alinhamento da alocação de capital com objetivos estratégicos

20

ERM alinhado a métricas de capital econômico oferece a oportunidade de analisar o negócio atual com base na relação entre risco e retorno. O Capital que não é necessário para o funcionamento do negócio pode ser alocado em investimentos estratégicos e/ou operacionais.

Inovação Crescimento

Manutenção Produtividade

Investimentos Futuros

Ativos Existentes

Procura por retornos acima da média

Aumentar a receita e o tamanho do

negócio

Evitar a erosão de margens e deterioração

de ativos

Melhorar a margem e utilização de capital

Cre

scim

ento

de

Lo

ngo

Praz

o R

enta

bilid

ade

no

Cur

to P

razo

Inovação •  Investir em novas iniciativas

de negócio, mas sem a certeza sobre o potencial de valor econômico.

•  Alocar capital para investimento no negócio com alto impacto estratégico.

•  Monitorar o desenvolvimento RAROC.

Crescimento •  Aumentar a receita absoluta,

sem melhorar o desempenho econômico subjacente.

•  Aumentar o RAROC absoluto. •  Consumo excessivo de capital.

Produtividade •  Melhorar o desempenho

econômico. •  Melhorar o RAROC. •  Reduzir capital para os

segmentos que não agregam valor.

Manutenção •  Proteger o valor atual que está

sendo criado, assegurando tanto o capital alocado, como o retorno econômico.

•  Manter o RAROC absoluto e relativo.




7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches








3.  Select ’OK’ Desafios Tecnologia é pilar central para a transformação

21


Crescimento da Receita

Eficiência Operacional Risco e Compliance

Crescimento da Receita •  Melhorar a experiência do cliente com melhor oferta digital. •  Alavancar os dados de infraestrutura de compliance e usar

Analytics para obter insights significativos.

Risco e Compliance •  Fortalecer os sistemas de compliance e de gestão de risco,

permitindo maior envolvimento do Board na gestão de risco cibernético.

Eficiência Operacional •  Melhorar a eficiência de projetos tecnológicos de larga

escala, com maior envolvimento dos líderes de TI na execução.

Fonte: Deloitte Centro de Serviços Financeiros

“Bottom line” Melhoria tecnológica é a base das prioridades de muitas indústrias. Como as necessidades de negócio são numerosas e variadas, os bancos adotam uma abordagem holística para investir em tecnologia e focam em grandes prioridades Os bancos devem procurar alavancar os recentes investimentos em infraestrutura de TI para melhorar o crossselling e aumentar a receita, mas mantendo a atenção nas necessidades de processamento em tempo real e de plataformas de tomada de decisão.

TECNOLOGIA



7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches








3.  Select ’OK’ Desafios Tecnologia é pilar central para a transformação

22


Gestão •  Painéis consolidados de informação (MIS / Dashboards) •  Workflows de decisão e monitoramento de planos de ação •  Analytics / big data Eficiência •  Automatização e aumento da produtividade •  Ganho de escala •  Sinergia de dados para visões distintas (ex: contábil,

riscos, marketing) Controles Internos •  Segurança da informação •  Qualidade de bases de dados •  Controles internos do ambiente tecnológico



7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches









4. Conclusões

23



7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches








3.  Select ’OK’ Conclusões O “business case” para uma efetiva governança em riscos

24

A governança em riscos alinhada ao negócio aumenta as chances de sucesso: reduzindo surpresas, otimizando a relação risco e retorno e aumentando o valor ao acionista. A Governança em riscos deve permitir: •  Uso otimizado de recursos e de capital através de sua alocação de áreas de negócio que

irão alcançar resultados superiores de risco / recompensa. •  Melhor compreensão das interações entre os riscos. •  Informações precisas e ágeis para gestão e controle. •  Antecipar risco minimizando o custo e o esforço em lidar com ele. •  Demonstrar e comprovar a exposição atual a riscos significativos. •  Reforçar as percepções positivas em relação à governança e gestão de risco pelos

investidores, supervisores, agências de rating e outros.



7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches








3.  Select ’OK’ Conclusões

25

Um bom freio dá confiança para um piloto acelerar um carro veloz



7.40 cm 2.91 Inches

6.00 cm 2.36 Inches

8.00 cm 3.15 Inches








3.  Select ’OK’ Contato

26

Marcello De Francesco FSI – Financial Services Industry Sócio

+55 11 5186-6871 +55 11 99967-3990 [email protected]


© Deloitte Touche Tohmatsu 2014. Todos os direitos reservados

“Deloitte” refere-se à sociedade limitada estabelecida no Reino Unido “Deloitte Touche Tohmatsu Limited” e sua rede de firmas-membro, cada qual constituindo uma pessoa jurídica independente e legalmente separada. Acesse www.deloitte.com/about para uma descrição detalhada da estrutura jurídica da Deloitte Touche Tohmatsu Limited e de suas firmas-membro. ₢ 2014 Deloitte Touche Tohmatsu . Todos os direitos reservados.

27

integração da gestão de riscos no negócio - abbc.org.br§ão deloitte abbc fev... ·...

Documents