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Instituto Memória Editora & Projetos Culturais

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Central de atendimento: (41) 41.2105.5943

Editor: Anthony Leahy

www.institutomemoria.com.br

ISBN: 978 – 85 – 66201 – 76 – 5

TEIXEIRA. A.V.

Administração, Direito e Tecnologia a serviço da Cidadania. Coordenadores: Alex Volnei Teixeira e Dalton Borba. Organizadores: Maurício Dalri Timm do Valle e Alisson Marcelo Laurindo. Autores: Alisson Marcelo Laurindo et al. Instituto Memória – Centro de Estudos da Contemporaneidade. Curitiba. 2014 300 p. 1.Direito 2.Administração 3. Tecnologia I. Título

CDD 340 + 600 + 650

247 ADMINISTRAÇÃO, DIREITO E TECNOLOGIA A SERVIÇO DA CIDADANIA

GESTÃO DA INFORMAÇÃO

ORGANIZACIONAL: TRANSFORMAÇÕES NA

CIÊNCIA E TECNOLOGIA COMO FATORES

DECISIVOS

MIGUEL ANGEL TOBIAS MARTINEZ107

EDELVINO RAZZOLINI FILHO108

MARIA DO CARMO DUARTE FREITAS109

NARA MEDIANEIRA STEFANO110

1. Introdução

A sociedade passa por mudanças contínuas ao longo do

tempo. A sociedade industrial pós-guerra evoluiu, transformando-

se em uma sociedade de serviços e, ultimamente a chamada

sociedade da informação. O controle da informação é essencial

para as organizações, que constantemente capturam e a

posicionam para que mais tarde possam facilmente utilizá-la. Esta

é uma questão presente no contexto estratégico vigente, onde as

organizações se encontram inseridas (DEPARIS et al., 2014).

Controlar suas próprias informações é um salto para a inovação e

permite que as organizações criem e mantenham vantagem

competitiva. _________________________ 107

Engenheiro. Universidade Federal do Paraná (UFPR). Contato:

[email protected] 108

Professor. Doutor. Universidade Federal do Paraná (UFPR). Contato:


Professor. Doutor. Universidade Federal do Paraná (UFPR). Contato:


Doutor. Universidade Federal do Paraná (UFPR) e Universidade Federal de

Santa Catarina (UFSC). Contato: [email protected]

Na percepção de Figueroa (1998), a intensidade da

competência global tem criado um ambiente volátil nos negócios,

pois as empresas têm que se preocupar em manter-se competitivas

o mercado e isso implica, entre tantos aspectos em otimizar o


tempo de resposta no desenvolvimento de novos produtos e

ordens de entrega ao cliente; satisfazer os seus clientes; oferecer

produtos e serviços personalizados; reduzir os custos; e oferecer

produtos íntegros e processos de pagamento simplificado a

clientes multinacionais. Com estas perspectivas sobre o ambiente

de negócios e, para cumprir com as demandas anteriores, os

sistemas de planejamento e gestão precisam se adequar as

necessidades da organização.

Neste contexto insere-se a tomada de decisões, que tem

como base a consulta às informações sobre a economia, mercado,

comportamento, tendências, entre outros fatores para mudança ou

adaptação da organização no mercado a qual está inserida. Nesta

perspectiva a organização é vista como um Sistema vivo. Assim,

utilizando a definição de Cassaro (2003) sobre Sistema tem-se:

que ele é um conjunto de partes e componentes, logicamente

estruturados, com a finalidade de atender a um determinado

objetivo.

Dessa forma, no campo organizacional pode-se dizer que

Sistema é um grupo de funções estruturadas logicamente, para

atender a determinados objetivos. Uma empresa é um grande

sistema, e o que a movimenta é um conjunto de informações

produzidas pelos seus sistemas de informações com o único

objetivo de chegar ao planejamento e ao controle de suas

operações. Sabe-se que no contexto empresarial as informações

são valiosos ativos intangíveis (KRISTANDL; BONTIS, 2007;

CHAREONSUK; CHANSA-NGAVEJ, 2010; ARRIGHETTI;

LANDINI; LASAGNI, 2014) que atuam como um diferencial na

busca por novas perspectivas.

Antes da era do conhecimento, o mundo dos negócios

geria os bens tangíveis com as práticas contábeis tradicionais. No

entanto, a gestão dos intangíveis passou por modificações. O foco

em ativos tangíveis no período industrial se deslocou para o ativo

intangível na era do conhecimento. Tornando o conhecimento o

fator chave no sucesso da competitividade das organizações.


As informações a nível organizacional tem-se tornado de

valor substancial na era do conhecimento, ou seja, sua utilização é

essencial para a sobrevivência e manutenção da rotina de uma

empresa (SEZÕES; OLIVEIRA; BAPTISTA, 2006). Com estas

perspectivas, a pesquisa faz uma análise bibliográfica sobre a

evolução das principais mudanças ocorridas nas técnicas,

estratégias, ferramentas e atividades que possibilitam a tomada de

decisão, na ótica da gestão da informação. Ou seja, em relação à

forma como a tomada de decisão é auxiliada pela tecnologia.

Justifica-se esse estudo pelo fato de alertar as organizações a

tornarem-se organização mais dinâmica e atuante em relação as

suas concorrentes. Na medida em que os sistemas de informação

estão sendo desenvolvidos e aprimorados continuamente, e os

colaboradores em todos os níveis da organização estejam

devidamente qualificados, capacitados a usar as informações

fornecidas pelo sistema para as suas tomadas de decisões.

A metodologia utilizada para o desenvolvimento do

trabalho possuiu um caráter bibliográfico (MATTAR, 2007),

sendo uma pesquisa exploratória que visa prover o pesquisador de

um conhecimento mais aprofundado a respeito do tema ou o

problema de pesquisa. Os métodos de coleta de dados utilizados

foram levantados em fontes secundárias, tais como: livros,

revistas, Internet, artigos científicos. Foram utilizadas as bases do

Portal da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível

Superior (CAPES) para fazer as buscas da pesquisa. Desta forma,

a revisão bibliográfica tem a finalidade de um melhor

esclarecimento de conceitos e reunir por meio do material

existente, as informações disponíveis sobre o tema.

O presente trabalho encontra-se organizado da seguinte

forma: além desta introdução, o artigo apresenta: (ii) panorama

histórico mundial da utilização da informação; (iii) gestão da

informação nas organizações; (iv) tomada de decisão nas

organizações; (v) ferramentas para a tomada de decisão; (vi)

tecnologia na tomada de decisão; (vii) técnicas para a tomada de

decisão; (viii) fatores determinantes para gestão da informação;

(ix) discussões e conclusões e, por fim as referências utilizadas.


2. PANORAMA HISTÓRICO MUNDIAL DA UTILIZAÇÃO DA

INFORMAÇÃO

Ao fazer a resenha histórica sobre este tema, é necessário

atentar-se às evoluções do conceito de estratégia pelo viés do uso

da informação. Desta forma, a informação privilegiada é sinônimo

de vantagem competitiva (ARZING; GIROUD, 2014) sobre os

concorrentes e determinante para a sobrevivência e o sucesso de

qualquer atividade.

Retornando à análise da história do homem nos

primórdios, a humanidade tem desenvolvido e utilizado ações

relacionadas à gestão da informação (ALMEIDA, 2012). Para

sobreviver, o homem precisou conviver coletivamente e aplicar

melhor seus esforços e habilidades, almejando conseguir melhores

resultados. Reinos antigos foram levantados e, embora ainda não

sejam reconhecidos como apoiados por métodos científicos,

surgiram diversos empreendimentos em todo o mundo. A

informação implícita já era usada pelos povos antigos como, por

exemplo: os Persas, Egípcios, Fenícios e outros Orientais, que ao

seu modo já utilizavam a informação, para: posicionamento dos

astros, comportamento das marés, temporadas de chuva e seca, e

precisavam saber tudo isso com o objetivo, de facilitar a tomada

de decisões: a data certa de cultivo, planejar períodos de pesca,

entre outras atividades (SEZÕES; OLIVEIRA; BAPTISTA,

2006).

Neste âmbito existem também as primeiras linhas escritas sobre

estratégia por Sun Tzu no livro “A Arte da Guerra” que iniciaram

há 2500 anos, seguidas por Maquiavel no séculos XV-XVI com

livros como o “Príncipe” até chegar a Clausewitz no Século XIX

(SEZÕES; OLIVEIRA; BAPTISTA, 2006). O ser humano, para

sobreviver, precisou conviver em grupo e criar formas de aplicar

melhor seus esforços, diminuindo esforços físicos e aumentando

os resultados. Impérios foram construídos seguindo alguma

abordagem e, embora não reconhecida como método científico

ocidental, surgiram empreendimentos em todo o mundo.

O Quadro 1 exemplifica as ações tomadas por exércitos, países e

organizações, ao longo da história que evidenciam serem as


teorias e técnicas (MAXIMIANO, 2004) usadas nesse Século para

a gestão das organizações oriundas de práticas do passado.

Quadro 1 – Atividades podendo ser consideradas como tomada de

decisões na historia

Época Local/evento Ações relacionadas à gestão da informação

Desde

4000 a.C.

Oriente Projetos de engenharia;

Construção de cidades;

Edificação de pirâmides;

Projetos de irrigação.

Desde

3500 a.C.

Organizações

militares Exército assírio;

Exército romano;

Sun Tzu;

Organização, disciplina, hierarquia,

logística, planejamento de longo

prazo, formação de recursos humanos.

Século V

a.C.

Grécia Administração democrática de cidades

e estados;

Ética: a responsabilidade dos políticos

era promover a Felicidade dos

cidadãos (Platão);

Qualidade como sinônimo de melhor e

mais alto desempenho;

Método científico (busca de

conhecimento por meio da

investigação sistemática e da reflexão

abstrata).


Entre o

Século VII

a.C. e IV

d.C.

Roma Administração do império

multinacional;

Administração de projetos de

engenharia e construção;

Planejamento e controle das finanças

públicas;

Exército profissional.

Século

XVI

Renascimento Grandes empresas de comércio;

Invenção da contabilidade;

Retomada dos valores humanistas;

Maquiavel (O Príncipe).

Século

XVIII

Revolução

Industrial Máquina a Vapor

Conceito de fábrica;

Surgimento dos sindicatos;

Primórdio dos Estudos da

administração enquanto disciplina.

Fonte: Adaptado de Maximiano (2004)

As evidencias das práticas do uso da informação para

tomada de decisões em eventos ou etapas importantes da história

citadas, agora recebem complemento da resenha histórica

relacionada com a tomada de decisões. Chiavenato (2000)

relacionou como três as Eras da Administração no século XX

(Quadro 2).


Quadro 2 – As três eras da administração no Século XX

Era clássica

1900 - 1950

Início da

industrialização;

Estabilidade;

Pouca mudança;

Previsibilidade;

Regularidade e certeza.

Administração

científica;

Teoria Clássica;

Relações humanas;

Teoria da

burocracia.

Era

Neoclássica

1950 –

1990

Desenvolvimento

industrial;

Aumento da mudança;

Fim da previsibilidade;

Necessidade de

inovação.

Teoria neoclássica;

Teoria

estruturalista;

Teoria

comportamental;

Teoria de sistemas;

Teoria da

contingência.

Era da

informação

–a partir

dos anos

1980

Tecnologia de

informação (TI);

Globalização;

Ênfase nos serviços;

Aceleração da

mudança;

Imprevisibilidade;

Instabilidade e

incerteza.

Ênfase na:

Produtividade;

Qualidade;

Competitividade;

Cliente;

Globalização.

Fonte: Chiavenato (p. 430, 2000) O Quadro 2 ressalta a necessidade que se tem ao longo do

tempo de obter informação de qualidade para ser transformada, posteriormente, em conhecimento e em determinadas situações em

uma escolha para decisão. E também, é imprescindível demonstrar


como as mais recentes estratégias usadas na tomada de decisões

são auxiliadas pela tecnologia. Neste contexto, considera-se a

“tecnologia” como a aplicação prática do conhecimento

(CUBEREK et al., 2013), seja ele científico ou outro

conhecimento organizado – incluindo qualquer ferramenta,

técnica, produto, processo, método, organização ou sistema – em

tarefas práticas.

A necessidade de informações para assistência na tomada

de decisão demonstra-se antiga. Porém, com o surgimento da

tecnologia possibilitou-se auxílio ou melhoria deste processo

Também é importante destacar que o gerenciamento de qualquer

processo deve ser alimentado de informações úteis, bem

administradas, possibilitadas de encontrar tendências, estudar

possibilidades, facilitando assim a decisão a ser tomada.

3. GESTÃO DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Para discorrer sobre a Gestão da informação nas organizações

podemos fazer um resgate de Silva (2007) onde evidencia-se que

pessoas e organizações, sejam públicas ou privadas, dependem da

informação e de seus processos decisórios, mas para ser usada

eficazmente é fundamental que a informação seja gerenciada para a

sustentabilidade e competitividade organizacional. Este processo de

Gestão de Informação deve gerir os recursos de informação

organizacionais tanto internos como externos.

A vida da Gestão da informação inicia a partir da década

de 1980 traz uma crescente importância na vida das organizações;

que termina por colocá-la no mesmo lugar dos demais processos

dentro de uma organização, e assim passou a ser uma atividade

essencial, como qualquer outro tipo de trabalho desenvolvido.

A Gestão de informação atua numa organização

identificando o fluxo de informação que é peculiar para cada

uma delas. A gestão de informação é responsável de mapear

este fluxo, identificando pessoas, tecnologia usada, fontes de

informação, produtos e serviços, compondo esse conjunto de

atividades à maneira como a informação e o conhecimento é

obtido, distribuído e utilizado. Todas as etapas e atores no

fluxo de informação precisam ser identificados a fim de


detectar as influencias sobres os processos decisórios ou

problemas que possam surgir.

A informação tornou-se um recurso estratégico das organizações

e, para tanto é necessário que o conhecimento seja gerenciado

(MARTIN-RIOS, 2014). O conhecimento (ALAVI;

LEIDNER, 2001) é a informação possuída na mente de um

indivíduo. É informação personalizada ou subjetiva relacionada a

fatos, procedimentos, conceitos, interpretações, ideias,

observações e julgamentos (que pode ou não ser único, útil,

preciso, ou estruturado). Informações tornam-se conhecimento,

quando são processadas na mente de um indivíduo. Este

conhecimento torna-se então, informações de novo uma vez que é

articulado ou comunicado aos outros na forma de textos, fala, ou

outros meios.

Apresenta-se no Quadro 3 uma breve classificação, proposta por

Alter (1992), dos sistemas de informação para melhor entender a

gestão da informação nas organizações.

Quadro 3 – Classificação dos sistemas de informação

Nome do Sistema Descrição

Transacionais e

Automação de

Escritórios

São os de nível mais baixo num sistema organizacional

e trata-se de uma grande quantidade de informações

processadas diariamente, tais como ordens de compra,

pedidos, contabilidade ou contas pendentes. Este tipo

de atividade que geram ou modificam os dados

armazenados são chamadas transações.

Informações

Gerenciais

São os que aumentam os dados dos sistemas do nível

anterior com o objetivo de ter uma visão da situação da

organização como pode ser as vendas no mês ou no

ano. Reforçam os objetivos da organização ao fazer

uma comparação do desempenho com as metas

estabelecidas.


Sistemas de Suporte

à Decisão

Ajudam aos tomadores de decisões por médio de

modelos e ferramentas para analisar informações

Sistemas de

Informação a

Executivos

São os que viabilizam as informações sobre a

organização de forma interativa e rápida ao mesmo

tempo podendo ser exibidas em diferentes formatos

Sistemas

Especialistas

Fazem que o conhecimento e informações de

especialistas fiquem disponíveis para outros

participantes da organização

Sistemas não

Estruturados

São sistemas de utilidade temporária, mas de muita

importância já podem ser usados para alguma atividade

na organização de alta administração como, por

exemplo, o lançamento de um novo produto ou

empreendimento.

Fonte: Adaptado de Alter (1992)

Portanto, a gestão da informação se adere não somente aos

processos de organização da informação, mas também às

necessidades de informação. Ela centra-se nos fluxos e ações

referentes à informação (e não exclusivamente nos sistemas de

informação).

4. TOMADA DE DECISÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Na concepção de Morgan (1996) organizações são, em

larga escala, sistemas de tomada de decisões o que mostra a

importância como um processo para o funcionamento contínuo da

organização. Desta forma o mesmo conceito é sustentado com as

palavras de Simon (1965) onde é destacado que as atividades nas

organizações são, essencialmente, atividades de tomada de

decisão e resolução de problemas. Pois, como argumenta

Emmerich (1962, p, 161) decisões são tomadas a todo instante nas

organizações. Em outras palavras, constituem o conteúdo do

trabalho dos administradores ou que tem a responsabilidade de

dirigir uma organização.


Choo (2006) concorda que o conhecimento ou

informações necessárias para a tomada de decisões estão

disseminadas por toda a organização em diversas formas. E que o

conhecimento de uma organização é resultado da especialização e

da experiência dos membros da mesma e de clientes, fornecedores

e parceiros. Nessa perspectiva Choo (2006) também aponta que se

os processos de tomada de decisão, das organizações, fossem

embasados na informação como instrumento para subsidiar as

decisões, o nível de competitividade delas poderia ser maior,

Quadro 4.

Quadro 4 – Informação necessária para tomada de decisões

Informações

necessárias para a

tomada de decisão

numa organização

Informações de ambientes internos da

organização, pontos:

Pontos Fracos Pontos Fortes

Informações de ambientes externos à

Organização (os concorrentes) pontos

Pontos Fracos Pontos Fortes

Conhecimento do terreno (mercado

envolvente).

Fonte: Adaptado de Sezões, Oliveira e Baptista (2006)

O Quadro 4 mostra, partindo-se do conceito de tomada de decisão

por meio da gestão de informação efetiva na organização, que é

preciso conhecer de forma mais exata possível os pontos fracos e

fortes internos. Assim como, os possíveis concorrentes e as

especificidades do ambiente onde essa está inserida. Para que uma

organização tenha sucesso tem que ter as informações necessárias

sobre a área na qual está inserida, assim também como conhecer

aos seus concorrentes com isto terá a capacidade suficiente para

melhorar processos internos: pontos fracos internos.


Com o anteriormente exposto pode-se dizer que o processo

de tomada de decisões longe de ser deliberado, é condicionado por

certos fatores que limitam nossa capacidade de decisão em

qualquer área em que se esteja envolvido: O contexto o situação,

informação disponível para a tomada da decisão e a perspectiva

pessoal (objetividade).

5. FERRAMENTAS PARA A TOMADA DE DECISÃO

Em termos genéricos, a tomada de uma decisão não é

simples ou trivial, consiste em ato que é realizado, praticamente,

diariamente. Em sua maioria, trata-se de decisões de curto prazo

ou impacto, mas também existem aquelas que têm implicações

marcantes no futuro (CAÑABETE, 1997).

Deve-se buscar aquela decisão que permite a perspectiva

de “maior” benefício, a melhor opção das possíveis, mas para isso,

é preciso que se faça um processo de avaliação de opções. Este

processo, ao contrário da liberdade, está condicionado uma a série

de fatores que limitam a capacidade de decisão: o contexto

(cenário ou ambiente); a informação disponível para a tomada de

decisão (certeza ou incerteza) e a perspectiva individual (forma de

entendimento ou grau de comprometimento com a situação)

(CAÑABETE, 1997).

A partir das cinco etapas do processo decisório propostas por

Simon (1965), Cañabete (1997) propõe dois passos importantes

que podem aprimorar o processo de tomada de decisão, conforme

segue:

Primeiro passo: para a tomada de decisão é importante

inicialmente para identificar: Qual é o requerimento ou

necessidade que gera a tomada de decisão? Que alternativas

possíveis podem ser consideradas? e que possíveis cenários

podem ter o lugar?

O segundo passo: consta da aplicação de alguma técnica de

análise que facilite o processo de decisão, diante desta pesquisa

serão descritas algumas delas, além de outras ferramentas

assistidas por computador que são mais recentes e de maior

alance.


6. TECNOLOGIA NA TOMADA DE DECISÃO

O processo de tomada de decisões por meio da tecnologia

iniciou com a aparição dos computadores (os enormes e muito

lembrados mainframes na década de 1960), quando se iniciaram

as primeiras ferramentas no nível de automatização onde os

computadores forneciam reportes simples iniciando assim a era do

software gestor de informação nas organizações.

Ainda que existam as técnicas para a tomada de decisão,

contudo, o objetivo deste trabalho é apresentar a evolução das

ferramentas auxiliadas, desenvolvidas e sustentadas por meio da

ciência e tecnologia como foi o surgimento das Enterprise

Resource Planning (ERP) nos anos 1970 (HWANG, 2014) , e

conforme as necessidades e exigências foram aumentando

também a complexidade destas ferramentas, como segue na

Figura 1 onde se descreve o surgimento de outras como o

Customer Relationship Management (CRM) (KHODAKARAMI;

CHAN, 2014), Supply Chain Management ( SCM) (LOTFI et al.,

2013), Data Warehouses (HUANG; DUY; FANG, 2014) e

Internet (HANAFIZADEH; KEATING; KHEDMATGOZAR,

2014).

Figura 1 – Evolução dos sistemas para tomada de decisões

1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Fonte: Autores

Para Orlicky (1975) os Sistemas de Controle e Planejamento de

Manufatura (MRP), existiram desde os primórdios da revolução

industrial para mecanizar as tarefas e melhorar a confiabilidade e

planejamento da manufatura, mas esses sistemas se

automatizaram com a introdução dos mainframes no final dos

anos 1950 e início dos anos 1960.

Os MRP apresentavam uma clara vantagem, visto que

ofereciam uma procura maior, com foco de demanda para o

MRP

MRP JIT/

KANBAN MES

ERP

DRP

e-commerce

Business

Intelligence

e-SCM


planejamento e ordem da manufatura de produtos e de inventário.

Introduziram ainda as ferramentas de reportes de produção

básicos por meio do computador, os mesmos eram utilizados para

a avaliação de uma agenda de pedido de materiais conforme se

verifica no exemplo da Figura 2.

Figura 2 – Exemplo de um relatório feito por uma MPR

Fonte: Neves (2008)

Meados da década de 1970, os Sistemas nomeados de

Manufacturing Resource Planning (MRP II), gradualmente

começaram a substituir os sistemas MRP. Estes eram

desenvolvidos no mesmo contexto que os MRP. No entanto,

crescia e agregava a capacidade de planejamento dos

requerimentos, resultando na possibilidade de fazer, pela primeira

vez, o cálculo de todos os materiais e a capacidade de produção.

Os sistemas MRP II requeriam um alto grau de intervenção

humana. E isto se tornou um problema com o desenvolvimento do


mercado e das organizações cada vez maiores. A primeira solução

para este problema veio no começo dos anos 90 com os

Manufacturing Execution Systems (MES), que representaram um

desenvolvimento crítico na interface dos MRP II das empresas.

Rondeau e Lewis (2001) expõe que a contribuição mais

importante dos sistemas MES é a unificação dos processos de

manufatura com um sistema de valor de entrega com foco nos

requerimentos e demanda dos clientes. Bem como da

flexibilidade, do trabalho em tempo real, da realimentação e do

controle de um vasto elenco de processos relacionados com a

manufatura, seguindo assim para uma melhor resposta aos

requerimentos do mercado.

Para Reary (2000) as empresas a nível global estão cada

vez mais cedo atentas as necessidade de se tornarem flexíveis ao

desenvolverem recursos com ênfase na extração da informação

tida como de valor, para que possam alinhar as demandas da

empresa à satisfação de sua clientela.

Embora a introdução dos sistemas MES tenha melhorado o

grau de integração vertical com as funções de produção, os

Sistemas ERP geraram um melhor grau horizontal das empresas

naquele momento. Os sistemas ERP habilitaram às empresas para

a melhoria contínua dos processos em cadeia com o provedor, por

meio da administração flexível com o cliente. De acordo com

Mabert, Soni e Venkataramanan (2003) o sucesso da

implementação de um Sistema ERP permite a identificação e

implantação de um conjunto das melhores práticas, procedimentos

e ferramentas feitas para realizar com excelência os processos na

organização por intermédio da integração funcional. Na mesma

década surgiu o “Distribution Requirement Planning” (DRP), um

módulo incorporado dos ERP (Figura 3), fazendo a expansão da

empresa à um mercado externo, permitindo a demanda de

diversos centros de distribuição.

Figura 3 – Exemplo de um reporte ERP


Fonte: http://docs.oracle.com/cd/b14099_19/core.1012/b13994/img/dashboard.gif

Na década dos anos 1980, os modelos MRP II disputaram

território em empresas que apresentavam sistemas japoneses

JIT/Kanban (Just-in-time), com a posição de vanguarda na gestão

de materiais e de produção. Quando comparados ao JIT parece

definir-se o MRP como um sistema de produção “empurrada”

(“push system”) uma vez que as instruções de produção são dadas

e os JIT são classificados como sistemas de produção “puxada”

(“pull system”) onde as novas ordens de produção são

condicionadas ao volume existente de estoques. Vollmann (1997)

discute os princípios básicos dos modelos MRPII e JIT e mostra

que, menos que conflitantes, os modelos podem ser usados de

forma complementar. Segundo Kenworthy (1997), mesmo no

Japão, o berço do paradigma Just in Time, observou-se empresas

implantando sistemas do tipo MRP II.

Já o e-commerce e e-business envolvem todo

empreendimento em que as atividades ocorrem em algum meio

eletrônico entre os participantes, ou seja, todo o conjunto de

transações organizacionais suportadas pela Internet (B2B –

Business to Business e B2C – Business to Costumers)

(FRONTINI, 1999; ZUO et al, 2013; ROSACI; SARNÈ, 2014).


Os sistemas de e-commerce podem ser um conceito que

engloba um vasto conjunto de aplicações de apoio à tomada de

decisão que possibilitam um acesso rápido, partilhado e interativo

das informações, bem com a sua análise e manipulação; por meio

destas ferramentas, os utilizadores podem descobrir relações e

tendências e transformar grandes quantidades de informação em

conhecimento útil (RAZZOLINI FILHO, 2013).

Desta forma destaca-se o termo Business Intelligence®

que surgiu apenas na década de 1980, pela empresa Gartner

Group (PRIMAK, 2008) como o processo inteligente de coleta,

organização, análise, compartilhamento e monitoração de dados

contidos em Data Warehouse e/ou Data Mart, gerando

informações para o suporte à tomada de decisões no ambiente de

negócios, ganhando impulso no desenvolvimento de soluções a

partir da segunda metade dos anos 1990 e ao longo dos anos 2000.

Na ótica de Angeloni e Reis (2006) Business Intelligence é

um guarda-chuva conceitual, que se destina à captura de dados,

informações e conhecimentos que possibilitam às empresas

competirem com maior eficiência em uma abordagem evolutiva

de modelagem de dados. Sendo capazes de promover a

estruturação de informações em depósitos retrospectivos e

históricos, permitindo sua modelagem por ferramentas analíticas.

O seu conceito é abrangente e envolve todos os recursos

necessários para o processamento e disponibilização da

informação ao usuário.

A partir do desenvolvimento dos primeiros sistemas de

SCM (Supply Chain Management) ao longo dos anos 1990 e

2000, chega-se ao desenvolvimento dos primeiros sistemas de e-

SCM (eletronic Supply Chain Management), que podem ser

entendidos como:

A administração sinérgica da cadeia de valor dos canais

suprimentos em ambientes eletrônicos, suportada por arquitetura

de tecnologia da informação e da comunicação, de todos os

participantes da cadeia de valor, por meio da integração de seus

processos de negócio, visando sempre agregar valor ao produto

final em cada elo da cadeia, por meio de elevados níveis de

serviço, gerando vantagens competitivas sustentáveis ao longo

do tempo (RAZZOLINI FILHO, 2014, p. 62).


Ou seja, a tendência evolutiva dos sistemas de apoio à

tomada de decisão é de uma maior integração intra e

interorganizacional, de forma de as decisões sejam tomadas

sempre a partir de uma visão sistêmica.

Portanto, nesta sessão teve-se a oportunidade de olhar as

técnicas “simples” ou “rudimentares” para a tomada de decisões.

Com exemplificação da ajuda da tecnologia para a tomada das

decisões, facilitando ao gestor de uma organização a tomada de

uma decisão desde que esteja com as informações certas no

momento certo.

7. TÉCNICAS PARA A TOMADA DE DECISÃO

No entanto, além das ferramentas auxiliadas pela

tecnologia pode-se mencionar outras técnicas existentes que

podem-se considerar rudimentares ou simples por não precisar de

ajuda da tecnologia a seguir serão mostradas algumas delas.

7.1. ANÁLISE SWOT

Creditada a Albert Humphrey – Pesquisador na Universidade de

Stanford nas décadas de 1960 e 1970; o termo SWOT (SOARES

et al., 2008) é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um

acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),

Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), como mostra

a Figura 4.

Figura 4 – Esquema de um análise SWOT

Fonte: Diniz (2012)


Essa ferramenta é utilizada para fazer análise de cenário

(ou análise de ambiente) para gestão e planejamento estratégico de

uma corporação ou empresa; considerada simples por verificar a

posição estratégica da empresa no ambiente em questão.

7.2. ANALISE DAS CINCO FORÇAS

Modelo desenvolvido por Michael Porter em 1979 e

destina-se à análise do ambiente de competição entre empresas

(Figura 5).

Figura 5 – Esquema de um análise das cinco forças

Fonte: Porter (2007)

As forças competitivas presentes no macroambiente

afetam a capacidade para servir os seus clientes e obter lucros;

uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer

uma nova pesquisa (análise) para reavaliar o mercado.

7.3. MATRIZ KEPNER-TREGOE

Desenvolvida por Charles H. Kepner e Benjamin Tregoe nos

anos 1960; o método é uma série de técnicas (Figura 6) estruturadas


para obter, priorizar e avaliar a informação (KEPNER

& TREGOE, 2001).

Figura 6 – Exemplo de uma Matriz Kepner-Tregoe

Fonte: Ferreira (2012)

Conhecido como matriz Kepner ou matriz perfil

competitivo ou matriz GUT; no contexto de gestão empresarial

foca na valoração e priorização de riscos.

7.4. ÁRVORES DE DECISÃO

Ferramentas (Figura 7) que podem ser utilizadas para dar

ao agente a capacidade de aprender, agir e prever futuras tomadas

de decisões.

Figura 7 – Exemplo de uma árvore de decisão

Fonte: Pozzer (2006)


O aprendizado (GETULIO, 2012) é indutivo e ocorre por

observa das interações com o mundo e seu processo interno de

tomada de decisões; usa um conjunto de regras SE- ENTÃO (if-

then); toma como entrada uma situação descrita por um conjunto

de atributos e retorna uma decisão.

7.5. DIAGRAMA DE PARETO

É uma das sete ferramentas da qualidade, o princípio de Pareto

(Figura 8) é evitar que problemas sem importância sejam

colocados diante de outros mais graves; é um gráfico de barras

que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor,

permitindo a priorização dos problemas; visualização e

identificação das causas ou problemas mais importantes,

possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos

(NANCY, 2004).

Figura 8 – Exemplo de um diagrama de Pareto

Fonte: METACOMET (2007)

Outras técnicas simples de ajuda na tomada de decisões

podem ser as seguintes: Análises de risco e impacto, análise da

Indústria, árvores de decisão, grid analysis ou análises da grade e

Análise Custo-Benefício.


Assim nesta seção foi realizada uma extensa abordagem de

práticas auxiliadas pela tecnologia, desde seus primórdios e

algumas ainda em andamento tudo isso com a ajuda da tecnologia,

facilitando ao gestor de uma organização a tomada de uma

decisão desde que esteja com as informações certas no momento

certo.

8. FATORES DETERMINANTES PARA GESTÃO DA

INFORMAÇÃO

No contexto das organizações cabe inferir que o advento

da tecnologia e a adoção de diferentes técnicas tornaram-se fatores

que são determinantes na gestão da informação organizacional e

tem contribuído no desenvolvimento de práticas novas de trabalho

satisfazendo as necessidades e oportunidades de negócios (Figura

9).

Figura 9 – Representação das contribuições da ciência e

tecnologia nas organizações

Fonte: Autores

Embora as ferramentas tecnológicas ou sistemas de informação

para ajuda a tomada de decisão já tenham nome como podem ser

os denominados Corporate Performance Management (CPM),

Enterprise Business Inteligence Suite (EBIS) assim também os

que sejam resultado do crescimento do Open Source. Mas Prates

(1994) afirma que todos devem de cumprir com as seguintes

exigências expressas no Quadro 5.


Quadro 5 – Exigências requeridas de um sistema para a apoio a

tomada de decisões

Exigências Comentários e cogerências sobre

as exigências

Crescente

interpenetrabilidade dos

computadores nas

organizações;

De acordo a esta pesquisa é clara a

necessidade dos computadores nas

organizações, agora a importância

está na interoperabilidade e

portabilidade dos sistemas.

Crescente convergência da

computação com as

telecomunicações;

Esta exigência é mais importante

quanto mas grande seja a

organização, já que precisará destes

serviços para satisfazer suas

necessidades internacionais a um

baixo custo (por exemplo, via e-

commerce).

Crescente automação do

trabalho individual e

coletivo;

Depois de que Prates (1994)

elaborou esta lista exigências, Choo

(2003) expressa em seu trabalho a

necessidade da busca de informação

no processo de tomada de decisão.

Crescente valor intrínseco

da informação;

Depois de que Prates (1994)

elaborou esta lista exigências, Choo

(2003) expressa em seu trabalho a

necessidade da busca de informação

no processo de tomada de decisão.

Surgimento de novas

formas de organização e

gerenciamento;

Toda ferramenta futura para ajuda na

tomada de decisão tem que ter a

qualidade de portabilidade.

Aceleração da competição

global;

A exigência persiste.


Exigências Comentários e cogerências sobre

as exigências

Aceitação gradual de

padrões globais

A exigência persiste, mas

especialmente na área de logística já

que os sistemas das empresas passam

a incluir diversos fornecedores sejam

domésticos ou estrangeiros.

Fonte: Adaptado de Prates (1994)

O objetivo desta seção, baseando-se nos autores citados

nesta pesquisa e com ênfase de que se está inserido numa nova

era, “a era da informação” (CHAVIENATO, 2000), faz-se

imprescindível o entendimento da informação como a matéria

prima para o conhecimento e tomada de decisões. E com base no

Quadro 5, sobre as exigências de um sistema para apoio a tomada

de decisões pode-se afirmar que “nessa nova era” satisfizemos as

necessidades “tecnológicas” e de “conhecimentos” que podem

considerar-se já antigas na tomada de decisões, já que enquanto à

“necessidade de computadores, telecomunicações”, essas

necessidades estão nessa nova era intrínsecas e sobre os temas de

“competição global, padrões globais, novas formas de

gerenciamento, formas de trabalho”.

Portanto, quanto mais se tiver um equilíbrio entre as

ferramentas tecnológicas e o pessoal capacitado com as

competências para tomada de decisões, melhor qualidade teremos

nos resultados, uma vez que as TICs (Tecnologias de Informação

e Comunicação) já não podem ser consideradas um impedimento

mas sim uma ferramenta para a tomada de decisões.

9. DISCUSSÕES E CONCLUSÕES

Este trabalho, por meio de um estudo descritivo e

analítico, na qual foi feito um levantamento bibliográfico e

uma base conceitual, apresentou a evolução histórica dos

sistemas de gestão empresarial descrevendo como a

tecnologia tem ajudado na melhoria dos processos ao longo

do tempo. Discutiu-se a evolução das principais mudanças

ocorridas nas técnicas, estratégias, ferramentas e atividades


que possibilitam a tomada de decisão. Foi realizada uma

descrição das classificações, conceitos, evolução das ferramentas

de ajuda para tomada de decisão, bem como do seu processo de

uso, assim como uma inferência cognitiva relacionada ao

levantamento bibliográfico, levando-nos a diferentes conclusões

em cada seção estudada.

Na Seção dois pode-se demonstrar que a necessidade de

informações para assistência na tomada de decisão demonstra-se

antiga. Na seção três foi identificado como a gestão da informação

age nas organizações como qualquer outro processo ou trabalho

que se realiza nelas. Na seção quatro pudemos identificar os

diferentes fatores para a tomada de decisão. Na seção cinco faz

trata-se de uma descrição geral e uma introdução das seguintes

duas seções que trataram sobre as ferramentas de auxílio na

tomada de decisões. Na seção seis e sete tivemos um extenso

olhar de técnicas e práticas auxiliadas pela tecnologia assim como

sua historicidade. Na seção oito foi analisado como a informação

é um fator determinante para a tomada de decisões, também

discutimos sobre as barreiras que se tinham naquela época para a

implementação de um sistema de tomada de decisões em

comparação com a chamada era da informação.

O estudo bibliográfico infere que os sistemas que ajudam

na tomada de decisão evoluíram com base nas necessidades de

organizações numa etapa de globalização desde simples técnicas

até chegar ao auxilio pela tecnologia que é uma ferramenta eficaz

se bem gerida por pessoal com as informações certas. Com a

evolução contínua na Gestão da informação nas organizações

pode-se esperar nas futuras versões dos sistemas de auxílio para a

tomada de decisões das organizações aliado à tecnologia e o

conhecimento sistemas cada vez melhores e em muitos dos casos

com licença livre.

No entanto, não existe gerenciamento sem informação

completa, as organizações que querem vencer, liderar e sobreviver no

mercado atual precisam de informação, que é a matéria-prima para o

sucesso. Se bem administrada, a tomada de decisão é indispensável nas

empresas e nas organizações. Porém é preciso estabelecer metas e

objetivos a serem seguidos independentemente de qual for a escolha um

caminho deve ser estabelecido e os esforços de todos os


colaboradores da organização voltados para atingir essas metas e

objetivos propostos.

Assim pode afirmar que a gestão da informação é uma

necessidade para aperfeiçoar os processos mediante o uso da

tecnologia. A informação e sua correta gestão, em combinação

com o uso das ferramentas tecnológicas são um ativo que

contribui para geração de conhecimento especialmente na tomada

de decisões, isto se torna essencial na competitividade das

organizações.

Portanto, a gestão da informação com a ajuda da

tecnologia, facilita ao gestor de uma organização à tomada de uma

decisão desde que as informações sejam certas no momento certo.

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