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INOVAÇÃO INTRAORGANIZACIONAL: INFLUÊNCIA DO

INTRAEMPREENDEDORISMO NO FOMENTO À DISRUPÇÃO DIGITAL DE

MERCADOS

Por

RAFAEL LOUREIRO DE CARVALHO

Dissertação de Mestrado

Universidade Federal de Pernambuco

[email protected]

www.cin.ufpe.br/~posgraduacao

RECIFE/2016

www.cin.ufpe.br/~posgraduacao

Universidade Federal de Pernambuco

Centro de Informática

Pós-graduação em Ciência da Computação

RAFAEL LOUREIRO DE CARVALHO

"INOVAÇÃO INTRAORGANIZACIONAL: INFLUÊNCIA DO

INTRAEMPREENDEDORISMO NO FOMENTO À DISRUPÇÃO DIGITAL DE

MERCADOS"

Trabalho apresentado ao Programa de Pós-graduação em

Ciência da Computação do Centro de Informática da Univer-

sidade Federal de Pernambuco como requisito parcial para

obtenção do grau de Mestre em Ciência da Computação.

Orientador: Ruy José Guerra Barretto de Queiroz

RECIFE/2016

Catalogação na fonte

Bibliotecária Monick Raquel Silvestre da S. Portes, CRB4-1217

C331i Carvalho, Rafael Loureiro de.

Inovação intraorganizacional: influência do intraempreendedorismo no fomento à disrupção digital de mercados / Rafael Loureiro de Carvalho. – 2016.

125 f.: il., fig., tab. Orientador: Ruy José Guerra Barretto de Queiroz. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. CIn,

Ciência da Computação, Recife, 2016. Inclui referências.

1. Ciência da computação. 2. Empreendedorismo. I. Queiroz, Ruy José Guerra Barretto de. (orientador). II. Título. 004 CDD (23. ed.) UFPE- MEI 2016-047

Rafael Loureiro de Carvalho

Inovação Intraorganizacional: Influência do Intraempreendedorismo no Fomento à Disrupção Digital de Mercados

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciência da Computação da Universidade Federal de Pernambuco, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Ciência da Computação.

Aprovado em: 29/01/2016

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________

Prof. Dr. Cristiano Coêlho de Araújo Centro de Informática / UFPE

________________________________________________ Prof. Dr. José Carlos Silva Cavalcanti Departamento de Economia / UFPE

_________________________________________________ Prof. Dr. Ruy José Guerra Barretto de Queiroz (Orientador)

Centro de Informática / UFPE

Aos meus pais, ao meu irmão e aos meus amigos que me

deram o apoio para perseverar nesta conquista.

Agradecimentos

Por todos os incentivos que me guiaram desde o princípio da minha formação até o final

deste mestrado, agradeço aos meus pais, Luiz Henrique Carvalho e Thelma Loureiro, e ao meu

irmão, André Carvalho.

Sem o exemplo de organização e determinação do meu pai, que me proporcionou

vivenciar a máxima de que trabalhar duro para conseguir o que se quer vale sim a pena, mesmo

que seja durante a madrugada ou que se tenha que se abster de outros prazeres. Sem este exemplo

prático, jamais teria conseguido chegar até aqui. Obrigado, pai!

As inúmeras conversas motivadoras que tive (e ainda tenho) com a minha mãe ajudaram

a formar o meu caráter, a ser capaz de estabelecer metas e perseguí-las, enquanto tudo ainda fizer

sentido. Sem as discussões baseadas em "você consegue", "se não sabe, aprende"e "não desista,

Rafa", não teria atingido não só este objetivo, mas muitas das conquistas que guardo até aqui.

Obrigado, mãe.

Exemplo de pessoa, que me dá suas opiniões e escuta as minhas e diz "Calma. Está quase

acabando.", quando o objetivo parece mais se distanciar do que se aproximar. As conversas

francas e os desabafos que tenho com meu irmão fortalecem a ideia de que sou capaz. Sei que

tenho um companheiro fiel, o qual me faz sentir que, mesmo estando longe, ainda estou em casa.

Obrigado, Dedé!

Agradeço aos demais familiares pela torcida e por acreditarem no meu potencial. Agra-

deço aos meus amigos pela alegria e aconchego nos momentos difíceis. Em especial, agradeço

a Marina de Brito, por escutar meus desabafos, e a Eduardo Pires, pelas inúmeras conversas

mutuamente motivadoras que tivemos para lograrmos esta conquista.

Por fim, agradeço ao meu orientador, Prof. Ruy Guerra, pelo direcionamento e pelas

revisões da dissertação.

A maneira mais fácil de se enganar sobre o futuro é pensar que ele será

igual ao passado.

—CARLOTA PEREZ

Resumo

As grandes revoluções tecnológicas são cíclicas; ocorrem a cada 50 ou 60 anos. A cada

iteração, tecnologias antes tidas como infalíveis e definitivas tornam-se obsoletas, dando lugar

a novas formas de resolver problemas até então considerados intransponíveis. A revolução

tecnológica em curso é a da Tecnologia da Informação e Comunicação, catalisada pela criação

de um ambiente aberto e democrático: a Internet. Esta se transforma em uma plataforma ubíqua

e permite que empreendedores repensem as dinâmicas sociais e econômicas. Um ecossistema

baseado na Lei de Moore, que diz que a capacidade computacional dobra a cada 18 meses sob o

mesmo custo, cria uma sensação de inexistência de limites à criatividade.

O objetivo deste trabalho é analisar como corporações já estabelecidas, também chamadas

de incumbentes, podem se comportar a fim de serem as catalisadoras de inovações nos mercados

onde elas mesmas atuam, em vez de esperar que outras empresas o façam.

Esta dissertação baseia-se nos princípios da pesquisa qualitativa, utilizando um método

essencialmente prescritivo, com o objetivo principal de desenvolver recomendações. Para prover

as diretivas, descreve-se a realidade, entendendo os fenômenos de inovação, empreendedorismo,

intraempreendedorismo e disrupção digital, assim como as relações entre eventos que os geram

ou os influenciam.

Empresas incumbentes podem utilizar as recomendações descritas neste trabalho com

o intuito de serem proativas na curva de disrupção de mercados, deixando de lado o papel

de incumbentes disrompidos para serem protagonistas no processo de disrupção, mantendo a

liderança nos mercados onde atuam e tornando-se capazes de vislumbrar novos fluxos de receitas

estimulados pela inovação.

Palavras-chave: Intraempreendedorismo. Empreendedorismo Corporativo. Disrupção Digital.

Inovação.

Abstract

The great technological revolutions are cyclical; they take place every 50 or 60 years.

During each iteration, technologies that were once deemed infallible and definitive become

obsolete, giving way for new ways to solve problems once thought insurmountable. The current

technological revolution is the Information and Communication one, which is empowered by

the creation of an open and democratic environment: the Internet. The Internet is becoming

a ubiquitous platform, allowing entrepreneurs to rethink social and economic dynamics. An

ecosystem based on Moore’s Law, which states that the computing power doubles every 18

months at the same cost, creates a sensation of lack of limits to creativity.

The goal of this work is to analyze how established companies, also called incumbents,

should act in order to be the catalysts for innovation in the markets where they operate, rather

than waiting for other companies to do so.

This dissertation is based on the qualitative research approach and uses an essentially

prescriptive method with the main objective to develop recommendations. In order to provide

these guidelines, it describes the reality by understanding the phenomena of innovation, entrepre-

neurship, intrapreneurship and digital disruption, as well as the relationships among the events

that generate or influence them.

Incumbent companies may utilize the recommendations here described with the purpose

of being proactive on the market disruption curve, leaving aside the disrupted incumbent role to

become the protagonists on the disruption process, maintaining their market share leadership

and also becoming capable of glimpse new revenue streams inspired by innovation.

Keywords: Intrapreneurship. Corporate Entrepreneurship. Digital Disruption. Innovation.

Lista de Figuras

2.1 Inovação sustentável x inovação tecnológica disruptiva . . . . . . . . . . . . . 31

3.1 20 principais motivos de falha de startups . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

4.1 Terminologia do intraempreendorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

4.2 Vantagens e desvantagens do intraempreendedorismo em relação ao empreende-

dorismo independente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

5.1 Grandes ondas de revolução tecnológica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

5.2 Desenvolvimento do cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

5.3 Framework para incentivar o intraempreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . 105

Lista de Tabelas

2.1 Tipos de inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

4.1 Exemplos de corporate venturing externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

4.2 Principais causas de falência de empreendimentos versus vantagens do intraem-

preendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

5.1 Histórico das revoluções tecnológicas dos últimos 250 anos . . . . . . . . . . . 76

5.2 Tipos de empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

5.3 Situando a autorregulação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

5.4 Atores do framework de intraempreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Lista de Abreviaturas e Siglas

IE Intraempreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

TI Tecnologia da Informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

OS Organizational Slack . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

B2B Business to Business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

B2C Business to Consumer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

CV Corporate Venturing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

CEO Chief Executive Officer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

PVM Produto Viável Mínimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Sumário

1 Introdução 17

1.1 Metodologia de pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

1.2 Trabalhos relacionados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.3 Organização da dissertação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2 Inovação 26

2.1 Tipos de inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.1.1 Inovação incremental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.1.1.1 Definição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.1.1.2 Importância . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.1.1.3 Riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2.1.1.4 Exemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

2.1.2 Inovação disruptiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.1.2.1 Definição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.1.2.2 Importância . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.1.2.3 Riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.1.2.4 Exemplo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3 Empreendedorismo 36

3.1 Definição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3.2 Dimensões do empreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.3 Histórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.4 Características de um empreendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.5 Fatores que influenciam o empreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3.5.1 Motivação em relação à tarefa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3.5.2 Expertise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3.5.3 Expectativa de ganho para si mesmo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3.5.4 Ambiente propício . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

3.6 Barreiras ao empreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

3.6.1 Entendimento equivocado do mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3.6.2 Esgotamento de capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3.6.3 Equipe inadequada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

4 Intraempreendedorismo 46

4.1 Definição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

4.2 Histórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

4.3 Terminologia do intraempreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

4.3.1 Diferenciação de conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

4.3.1.1 Empreendedorismo independente x intraempreendedorismo . 49

4.3.1.2 Intraempreendedorismo x conceitos adjacentes . . . . . . . . 51

4.3.1.2.1 Estratégia de diversificação . . . . . . . . . . . . . 51

4.3.1.2.2 Capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

4.3.1.2.3 Aprendizado organizacional . . . . . . . . . . . . 52

4.3.1.2.4 Inovação organizacional . . . . . . . . . . . . . . . 52

4.3.2 Dimensões do intraempreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

4.3.2.1 Corporate venturing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

4.3.2.2 Inovação em produtos/serviços . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4.3.2.3 Processo de inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4.3.2.4 Autorenovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4.3.2.5 Tomada de riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

4.3.2.6 Proatividade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

4.3.2.7 Agressividade competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

4.3.3 Tipos de corporate venturing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

4.3.3.1 Corporate venturing interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

4.3.3.1.1 Autonomia estrutural . . . . . . . . . . . . . . . . 56

4.3.3.1.2 Grau de relatividade com negócios existentes . . . 57

4.3.3.1.3 Extensão da inovação . . . . . . . . . . . . . . . . 57

4.3.3.1.4 Natureza do patrocínio . . . . . . . . . . . . . . . 58

4.3.3.2 Corporate venturing externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

4.4 Características de um intraempreendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

4.5 Barreiras ao intraempreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

4.5.1 Resistência à mudança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

4.5.2 Estrutura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

4.5.3 Visão de curto prazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

4.6 Incentivando o intraempreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

4.7 Empreender ou intraempreender? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

4.7.1 Vantagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

4.7.1.1 Expertise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

4.7.1.2 Equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

4.7.1.3 Base de usuários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

4.7.1.4 Networking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

4.7.1.5 Disponibilidade de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

4.7.1.6 Branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

4.7.1.7 Integração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

4.7.2 Desvantagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

4.7.2.1 Equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

4.7.2.2 Estrutura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

4.7.2.3 Cobrança de stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

4.7.2.4 Disponibilidade de recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

4.7.2.5 Morosidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

4.8 Utilizando o intraempreendedorismo para superar as dificuldades do empreende-

dorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

5 Intraempreendedorismo digital disruptivo 73

5.1 Revoluções tecnológicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

5.1.1 Período de instalação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

5.1.1.1 Irrupção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

5.1.1.2 Frenesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

5.1.2 Período de desdobramento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

5.1.2.1 Sinergia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

5.1.2.2 Maturidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

5.2 Disrupção digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

5.2.1 Disrupção combinatória . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

5.2.2 Abragência da disrupção digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

5.2.3 Catalisadores da disrupção digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

5.3 Intraempreendedorismo em tempos digitais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

5.3.1 Experiências e resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

5.3.2 DNA organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

5.3.2.1 DNA do inovador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

5.3.2.1.1 Associação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

5.3.2.1.2 Questionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

5.3.2.1.3 Observação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

5.3.2.1.4 Experimentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

5.3.2.1.5 Networking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

5.3.3 Customização escalável baseada em dados . . . . . . . . . . . . . . . 95

5.3.4 Utilizando a infraestrutura existente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

5.3.5 Cocriação e coinovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

5.4 Pontos de atenção da disrupção digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

5.4.1 Regulação 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

5.4.1.1 Autorregulação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

5.4.2 Postura organizacional em relação à Regulação 2.0 . . . . . . . . . . . 104

5.5 Framework para incentivar o intraempreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . 104

5.5.1 Etapas do framework . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

5.5.1.1 Observar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

5.5.1.2 Planejar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

5.5.1.3 Executar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

5.5.1.4 Medir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

5.5.1.5 Aprender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

6 Conclusão 112

Referências 115

171717

1Introdução

As grandes revoluções tecnológicas são cíclicas; ocorrem a cada 50 ou 60 anos. A cada

iteração, tecnologias antes tidas como infalíveis e definitivas tornam-se obsoletas, dando lugar

a novas formas de resolver problemas até então considerados intransponíveis. A Revolução

Industrial no Século XVIII transformou o processo produtivo de manual para automatizado,

dando início ao processo de urbanização das cidades. As inovações das engenharias elétrica,

química, civil e naval modificaram drasticamente a realidade nos grandes centros urbanos

do Século XIX. O pós-guerra, impulsionado pela produção em massa e pelos automóveis

baseados em combustíveis petroquímicos, forneceu características globais ao Século XX, onde

a localização física passou a importar menos. Agora, a revolução tecnológica em curso é a

da Tecnologia da Informação e Comunicação, catalisada pela criação de um ambiente aberto

e democrático: a Internet. Esta passa agora a ser uma commodity, transformando-se em uma

plataforma ubíqua e permitindo que empreendedores repensem mais uma vez a maneira como a

sociedade se comportará no futuro próximo.

O investimento necessário para inovar despencou. Um ecossistema baseado na Lei de

Moore, que diz que a capacidade computacional dobra a cada 18 meses sob o mesmo custo, cria

uma sensação de inexistência de limites à criatividade. Incentivados pela perspectiva de lucro e

imbuídos pelo espírito de inovação acessível, empreendedores baseiam-se em recursos digitais

para conceber, testar, refinar e distribuir modelos de negócios até pouco tempo inimagináveis.

Atualmente, a criação de um aplicativo para smartphone é baseada em computação em nuvem,

1.1. METODOLOGIA DE PESQUISA 18

a distribuição do produto é feita através das lojas de aplicativos nos mais de dois bilhões de

smartphones espalhados pelo mundo. Tudo isso pode ser lançado, monitorado e retroalimentado

por meio de bilhões de interações através das redes sociais.

Com a disponibilização dessas plataformas digitais, a barreira de entrada para compe-

tidores caiu. Até 2027, 75% das empresas que atualmente compõem a lista Fortune 500 serão

substituídas. Em 1958, a média de permanência no ranking das maiores empresas do mundo era

de 61 anos. Em 2011, passou para 18 anos (REUTERS, 2012; FORTH, 2014; AEI, 2014).

Este trabalho aponta quais são as ameaças às organizações estabelecidas (incumbentes)

em uma realidade onde nenhuma indústria pode ser considerada alheia à digitalização. Este não

é um estudo quantitativo. Trata-se de uma pesquisa descritiva, pois analisa trabalhos nas áreas de

inovação, empreendedorismo e Intraempreendedorismo (IE). É também um estudo prescritivo,

pois o principal objetivo desta dissertação é apresentar recomendações de como uma organização

incumbente pode se beneficiar de suas próprias características para ser capaz de construir um

ambiente favorável à inovação organizacional, fomentando atividades de IE.

Desta forma, este trabalho contribui para a academia com o seu pioneirismo em tratar o

empreendedorismo que acontece dentro de organizações estabelecidas, sob a ótica da disrupção

digital, que tanto tem modificado a interação entre empresas e consumidores e empresas e

ecossistema de parceiros. Esta proposta deve também ser aproveitada por aqueles no comando

de organizações incumbentes, pois esta dissertação cria um guia de como elas podem se tornar

catalisadoras de inovações nos mercados onde elas mesmas atuam, tornando-se e ágeis e proativas,

em vez de esperar que outras empresas disrompam suas indústrias.

1.1 Metodologia de pesquisa

Esta dissertação baseia-se nos princípios da pesquisa qualitativa, pois não se propõe a

analisar estatisticamente uma base de dados, nem tenta criar teorias através da generalização a

partir de uma realidade controlada (MERRIAM, 2009; LOPES; FRACOLLI, 2008). Além disso,

este trabalho utiliza um método essencialmente prescritivo. A pesquisa prescritiva é uma "forma

de ciência orientada à ação, a qual se preocupa com o desenvolvimento de recomendações

de como resolver problemas (‘como’)" (AHLEMANN et al., 2013, p. 44). Para prover as

1.1. METODOLOGIA DE PESQUISA 19

recomendações, esta dissertação procura descrever a realidade ("o quê"), entendendo o fenômeno

estudado e as relações entre eventos que geram ou influenciam o fenômeno (AHLEMANN

et al., 2013; MERRIAM, 2009). Sendo assim, a esta pesquisa também pode ser atribuída o

método descritivo. Desta forma, esta pesquisa está de acordo com estudiosos que defendem

uma abordagem prescritiva, sem deixar de lado a importância de um entendimento profundo do

problema estudado (GREGOR; JONES, 2007). Esta abordagem também é defendida por outros

autores:s

"Entender o problema resolve-o apenas pela metade. O segundo passo é de-senvolver e testar soluções alternativas. Entender as causas de resistência paradeterminadas mudanças organizacionais não é suficiente para completar a tarefade desenvolver programas de mudanças profundas. [. . . ] entender mudanças emdeterminados mercados não é suficiente para completar a tarefa de desenvolverestratégias bem sucedidas. Portanto, [no campo de gestão organizacional] é pre-ciso, além dos programas enfocados em descrição, haver pesquisas enfocadasem prescrição, de forma a desenvolver produtos de pesquisa que possam serutilizados na concepção de soluções para problemas gerenciais." (AKEN, 2004,p. 220)

Nesta dissertação utiliza-se da perspectiva construtivista em lugar da ciência positivista.

A última propõe uma visão com viés determinístico, com o ideal de ser capaz de, objetivamente,

prever, controlar e generalizar uma realidade. A epistemologia construtivista, por sua vez,

procura entender, interpretar e descrever uma realidade mais maleável e altamente dependente

do contexto onde está inserida. A corrente construtivista também é frequentemente denominada

de interpretativista (MERRIAM, 2009). O estudo do empreendedorismo é reconhecidamente

complexo e, neste campo do conhecimento, é particularmente recomendada a utilização do

framework construtivista (BRUYAT; JULIEN, 2001).

As recomendações descritas neste trabalho são destinadas a organizações que desejam

criar políticas de incentivo ao IE e precisam entender quais são as suas vantagens e desvantagens

quando comparadas a empresas nascentes de pequeno porte. É importante notar que os resultados

de uma pesquisa prescritiva devem ser analisados e adaptados à realidade da organização que

deseja aplicá-los (DAVIES; KOCHHAR, 2013; AHLEMANN et al., 2013)

Em resumo, esta dissertação irá construir um conjunto de recomendações, fazendo um

levantamento bibliográfico de trabalhos publicados por outros estudiosos de diversas áreas da

academia. Baseado nas razões explicadas nos parágrafos anteriores, este trabalho não se propõe

a fazer uma análise empírica de um conjunto de dados.

1.2. TRABALHOS RELACIONADOS 20

Esta escolha deveu-se à grande dificuldade de obtenção de acesso às políticas internas de

incentivo ao IE em organizações com um perfil bastante específico. Seria necessário investigar

empresas com uma posição de incumbente, que atuasse em um ramo com viés tecnológico e que

operasse em um mercado ameaçado pela disrupção digital. Como forma de transpor a barreira

de elaborar a própria base de dados, cogitou-se utilizar a base Panel Study of Entrepreneurial

Dynamics (PSED)1, única base de dados pública encontrada que disponibilizasse dados suficien-

tes a respeito do fenômeno empreendedor. No entanto, esta base possui um escopo de análise

limitado a empresas nascentes, quando o foco deste trabalho é recomendar melhores práticas a

empresas estabelecidas.

1.2 Trabalhos relacionados

Abaixo, encontra-se uma lista de trabalhos científicos (principalmente dissertações de

mestrado e teses de doutorado) encontrados, cujos temas são relacionados aos apresentados nesta

dissertação. A primeira linha apresenta a citação da referência. A segunda, a proximidade em

relação à região onde o estudo em questão foi publicado. Em seguida, é apontada uma breve

descrição do trabalho, além das semelhanças e diferenças em relação a esta dissertação.

Analisando a lista, nota-se que não foram encontrados trabalhos que possuem temática

e escopo completamente iguais aos desta dissertação. Não foi possível encontrar a temática

do Intraempreendedorismo (IE) estudada com o intuito de apresentar diretivas ou relatos de

organizações imbuídas em um ambiente digital, como é o objetivo desta dissertação. Nota-se

também que a grande maioria dos estudos encontrados utiliza estudos de casos como guia

metodológico.

A grande maioria dos trabalhos que foram referenciados durante a redação deste projeto

não está elencada na lista abaixo. Os trabalhos relacionados abaixo foram catalogados com o

principal objetivo de apresentar pesquisas em âmbitos local, nacional e internacional com alguma

similaridade temática. Para obtenção destes trabalhos utilizou-se fundamentalmente a Biblioteca

Digital Brasileira de Teses e Dissertações2.

1http://www.psed.isr.umich.edu/psed/home2http://bdtd.ibict.br/

http://www.psed.isr.umich.edu/psed/home

http://bdtd.ibict.br/


1. Citação (CENTURIÓN CAMPOS, 2012)

Âmbito Local (UFPE).

Descrição Descrição de como ocorre o processo de inovação de empresas da área de

petróleo e gás, sob a ótica dos seus dirigentes.

Semelhanças Estudo de maneiras de aumentar o nível de inovação em empresas.

Diferenças Metodologia científica (estudo de caso); não estuda o IE; alheio às plataformas

digitais (empresas de petróleo e gás).

2. Citação (SOUZA, 2012)


Descrição Análise da busca de vantagens competitivas por organizações através da inova-

ção.

Semelhanças Apresenta a capacidade de inovação como diferencial competitivo.

Diferenças Metodologia científica (estudo de caso); não estuda o IE; alheio às plataformas

digitais (indústria farmacêutica).

3. Citação (COUTINHO CALHEIROS, 2009)


Descrição Estudo com foco no estabelecimento de diretivas voltadas ao setor público na

criação de um sistema de inovação eficiente para o desenvolvimento sócio-econômico

do país.

Semelhanças Trabalho com empresas do ramo digital.

Diferenças Metodologia científica (estudo de caso); enfoque na criação de políticas

públicas; não estuda o IE.

4. Citação (OLIVEIRA, 2012)

Âmbito Regional (UFRN).

Descrição Avaliação do perfil da cultura organizacional visando o uso de experimentação

no processo de inovação em uma indústria do ramo alimentício.


Semelhanças Estudo acerca de condições favoráveis à criação e manutenção de uma

cultura de inovação em uma empresa.

Diferenças Metodologia científica (estudo de caso); foco em inovação incremental; não

estuda o IE; alheio às plataformas digitais (indústria alimentícia).

5. Citação (CHIEH, 2007)

Âmbito Nacional (FGV-SP).

Descrição Análise de entrevistas em uma empresa brasileira para compreender a percep-

ção de funcionários em relação à prática do IE, além de verificar a existência de

políticas de incentivo para o fenômeno.

Semelhanças Estudo a respeito do IE.

Diferenças Metodologia científica (estudo de caso); alheio às plataformas digitais (em-

presas do ramo financeiro).

6. Citação (ANTONIOLI, 2007)

Âmbito Nacional (UFU).

Descrição Coleta de dados em duas organizações nacionais consideradas inovadoras,

comparando os resultados a fim de identificar diferenças na atitude empreendedora

entre as empresas.


Diferenças Metodologia científica (estudo de caso); alheio às plataformas digitais (em-

presas da área de telecomunicações e serviço de contact center).

7. Citação (BORGES, 2009)

Âmbito Nacional (UFLA).

Descrição Estudo acerca de como a ação intraempreendedora de sucessores pode influen-

ciar o processo de sucessão em empresas familiares.



Diferenças Metodologia científica (estudo de caso); escopo restrito a empresas famili-

ares; alheio às plataformas digitais (setores de material de construção, joalheiro e

farmacêutico).

8. Citação (HASHIMOTO, 2009)


Descrição O trabalho propõe medidas para que empresas que buscam melhorar seu

desempenho adotem em suas práticas de gestão de pessoas ações que possibilitem o

desenvolvimento de um clima favorável à inovação de seus empregados.

Semelhanças Recomendação de melhores práticas para criação de um ambiente organi-

zacional intraempreendedor.

Diferenças Metodologia científica (análise quantitativa); possivelmente alheio às plata-

formas digitais (ramos das empresas não foram divulgados).

9. Citação (PEYSER, 2003)


Descrição Aborda empresas maduras que enfrentam dificuldades com o novo panorama

competitivo e, assim, ingressam em um processo de mudança para recuperar sua

competitividade através da criação de empreendedorismo corporativo.

Semelhanças Estudo de estratégias a serem adotadas por empresas incumbentes para

aumentarem seus diferenciais competitivos.

Diferenças Metodologia científica (estudo de caso); Alheio às plataformas digitais (em-

presa estudada oferece sistemas de refeicao e alimentacao-convenio).

10. Citação (BOAS, 2009)

Âmbito Nacional (USP).

Descrição Verificar como e por que as práticas de gestão empresarial, destinadas à promo-

ção de um ambiente propício à existência do empreendedorismo corporativo. Estudo

aplicado em empresas atuantes no Brasil.


Semelhanças Validação de práticas de incentivo à criação de um ambiente intraempreen-

dedor.

Diferenças Metodologia científica (estudo de caso); possivelmente alheio às plataformas

digitais (ramos das empresas não foram divulgados).

11. Citação (CUNHA, 2006)

Âmbito Nacional (USP).

Descrição Identificação de práticas gerenciais criadas internamente, ou simplesmente

absorvidas de outras empresas, que estão sendo utilizadas pelas empresas inovadoras

e analisar os seus efeitos na capacidade de inovação de uma empresa.

Semelhanças Inovação como diferencial competitivo para empresas estabelecidas; uma

das empresas estudadas atua no setor de Tecnologia da Informação (TI).

Diferenças Metodologia científica (estudo de caso); não estuda o IE.

12. Citação (MENZEL; AALTIO; ULIJN, 2007)

Âmbito Internacional.

Descrição Estudo a respeito de estratégias para incentivar engenheiros a engajarem em

processos de IE.

Semelhanças Estudo a respeito do IE; inovação em empresas de base tecnológica.

Diferenças Foco no entendimento das origens da capacidade intraempreendedora.

13. Citação (MARTIARENA, 2013)


Descrição Estudo de características de um ambiente de trabalho catalisador de atividades

voltadas ao IE.


Diferenças Metodologia científica (estudo de caso); enfoque na análise individual de

empreendedores.

14. Citação (THISTOLL, 2011)

1.3. ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO 25


Descrição Examina ações de empreendedores da área de TI na criação de uma empreitada,

analisando recursos e atores internos e externos utilizados neste processo de criação

de uma companhia.

Semelhanças Estudo dedicado à área de TI.

Diferenças Metodologia científica (estudo de caso); não estuda o IE.

1.3 Organização da dissertação

Esta dissertação está dividida em um capítulo de introdução, quatro capítulos de desenvol-

vimento e um capítulo de conclusão. Este é o primeiro, responsável pela introdução ao trabalho.

O segundo capítulo dedica-se à apresentação dos conceitos gerais referentes à inovação, inclusive

exemplificando os diferentes tipos identificados. O terceiro capítulo introduz a atividade empre-

endedora, seus resultados, suas barreiras e seus catalisadores. Analogamente ao seu anterior, o

quarto capítulo apresenta definições formais e a terminologia utilizada pelos estudos na área

de IE. O quinto e último capítulo de desenvolvimento, apresenta o estudo feito a respeito das

revoluções tecnológicas e como a utilização de recursos digitais está transformando a maneira

de operação em diversos setores industriais. No quarto e quinto capítulos são apresentadas

estratégias a serem implementadas por organizações interessadas em incentivar a inovação e o

empreendedorismo organizacionais.

262626

2Inovação

A importância da inovação no desenvolvimento de novos produtos, processos e serviços

para o mercado é bastante reconhecida. Desde a década de 1930, estudos conduzidos por

Joseph Schumpeter apontam um relacionamento intrínseco entre a inovação e o empreendedor,

identificando a primeira como função essencial do segundo. O estudioso define inovação como

"o estabelecimento de uma nova forma de produção" (RUTTAN, 1959, p. 598). Para ele, uma

função de produção pode ser "uma nova commodity, uma nova forma de organização ou uma

fusão, ou a abertura de novos mercados" (RUTTAN, 1959, p. 598). De acordo com Schumpeter,

quando a economia encontra-se em um estágio estacionário, empreendedores, motivados pelo

crescimento de seus lucros, irão inovar para aumentar a produtividade marginal (HISRICH,

1990).

Inovação em modelo de negócio tem sido o principal combustível para a disrupção de

mercados, ou seja, modificações na maneira como uma empresa gera, entrega e captura valor

acabam por provocar mudanças profundas na forma como organizações e consumidores se

comportam em determinado segmento da economia. Através de um levantamento publicado na

Harvard Business Review, constatou-se que 40% (11 de um total de 27) das empresas criadas

nos últimos 25 anos e que conseguiram ser relacionadas no ranking Fortune 5001 no decorrer

dos últimos dez anos conseguiram esta proeza através da inovação do modelo de negócios

(CHRISTENSEN; JOHNSON; KAGERMANN, 2008).1Lista anual divulgada pela revista americana Fortune, que classifica as 500 maiores corporações no mundo.

27

Um exemplo de uma empresa que se destacou através da inovação em modelo de negócio

é descrito por Queiroz (2013, p. 2):

"Fundada em 2008 por Brian Chesky, Joe Gebbia e Nathan Blecharczyk, aAirBnB oferece um mercado online para as atividades de férias que conecta osusuários donos de imóveis para alugar com os usuários que procuram alugar oespaço, classificados como ‘hospedeiros’ e ‘hóspedes’. A ideia é que ambosdevem se cadastrar no site da AirBnB usando um endereço de e-mail válido paracriar um perfil de usuário exclusivo no site. Os perfis incluem detalhes comoresenhas de usuários e conexões sociais compartilhadas de modo a permitirconstruir um sistema de reputação e confiança entre os usuários do mercado.Em novembro de 2012, a empresa já contava com mais de 250 mil anúncios em35.000 cidades de 192 países. As listas incluem quartos privados, apartamentoscompletos, castelos, barcos, mansões, casas nas árvores, tipis, iglus, ilhasparticulares e outras propriedades. Fundada em 2008, a AirBnB já levantouUS$ 120 milhões em investimento, e teve seu valor de mercado avaliado emUS$ 1,3 bilhões em 2012." (QUEIROZ, 2013, p. 2)

A empreitada supracitada demonstra claramente a utilização de plataformas digitais para

a viabilização de novas maneiras de interação entre cliente e fornecedor e, consequentemente, a

disrupção de um mercado. A utilização de uma ferramenta tecnológica (um sistema de procura e

oferta de espaços ociosos) foi o meio encontrado pela pequena empresa para se destacar em um

mercado com estabelecidas e rígidas dinâmicas de interação, como é o mercado hoteleiro. Esta

inovação permitiu à empresa atingir um valor de mercado exorbitante em menos de cinco anos

de atuação (CHOUDARY, 2013).

A fim de evitar a entrada de novas empresas em seus mercados, torna-se de vital importân-

cia para a empresa estabelecida (também chamada de empresa incumbente) o fomento à inovação

em produtos e serviços, para que seu market share seja protegido. Além disso, é possível que,

por conta desta exposição ao novo, a própria incumbente seja capaz de disromper o mercado

onde ela mesma atua e, por conseguinte, usufruir de novos fluxos de receitas. Esta abordagem

vai ao encontro da estratégia de uma das empresas reconhecidamente mais inovadoras e bem

sucedidas das últimas décadas, o Google, cujo ex-CEO, Eric Schmidt, defende que "inovação é a

precondição tecnológica para o crescimento"(SAVOIA; COPELAND, 2011, p. 58).

Este capítulo apresenta definições de diferentes tipos de inovação: inovação incremental

e inovação disruptiva. Para cada classe, apresentam-se, além da definição, a importância que lhe

é atribuída e os possíveis riscos decorrentes de sua implementação. Por fim, exemplifica-se cada

uma das formas de inovação.

2.1. TIPOS DE INOVAÇÃO 28

2.1 Tipos de inovação

Para a análise de como organizações promovem inovação, é importante definir propria-

mente os diferentes tipos de inovação existentes. É possível encontrar na literatura a distinção

entre processos de melhoria que levam à inovação incremental e processos transformacionais

que resultam em inovação disruptiva (WANG, 2015a). Alguns autores referem-se a elas como

inovação incremental e radical (ETTLIE; BRIDGES; O’KEEFE, 1984). Outros, diferenciam

entre inovação incremental e pioneirismo (ALI, 1994). Também é comum encontrar o termo ino-

vação revolucionária (do inglês breakthrough innovation) (KISHORE, 2013). (CHRISTENSEN,

1997), por sua vez, prefere se referir a tecnologias sustentáveis e disruptivas como resultados

de processos distintos de inovação2. Outros estudos vão mais além e dividem o conceito de

inovação em outras categorias como inovação radical, incremental, realmente nova, descontínua,

imitativa, arquitetural, modular e evolutiva (GARCIA; CALANTONE, 2002, p. 110).

Esta dissertação emprega os termos inovação incremental e inovação disruptiva, como

também é utilizado em outros textos acadêmicos (SAVOIA; COPELAND, 2011). A Tabela 2.1

resume os conceitos referentes aos dois tipos de inovação, a qual será seguida dos respectivos

detalhamentos.2Em trabalhos mais recentes, o autor, um dos mais renomados estudiosos nesta área de conhecimento, passa a

categorizar a inovação em três tipos (CHRISTENSEN, 2013):

Empowering innovation: São as inovações que mais impactam o mercado. Elas são capazes de transformarprodutos caros e complicados, antes acessíveis apenas a uma parcela da população, em produtos simplese baratos que podem ser utilizados por uma grande massa. Esta definição relaciona-se diretamente com oconceito de inovação disruptiva discutido neste capítulo.

Inovação sustentável: É o tipo de inovação que ajuda a substituir os antigos produtos por novos. Esta inovaçãoé importante para a economia de uma maneira geral, pois provê uma rotatividade nos produtos utilizadospela população. No entanto, este tipo não gera introduz novos empregos na economia, pois trata-se dasubstituição de um produto por outro. O autor utiliza o exemplo de novos modelos de carros que sãointroduzidos anualmente pela indústria automobilística.

Inovação de eficiência: Inovações voltadas à melhoria em processos existentes com o intuito de diminuir custosde produção e distribuição de produtos e serviços. Relaciona-se diretamente com os conceitos de inovaçãoincremental apresentados neste capítulo.


Tabela 2.1: Tipos de inovação

Característica Incremental Disruptiva

Setor de mercado Parte superior do mer-cado

Parte inferior do mer-cado

Estratégia Otimização de tecnolo-gias comprovadamentefuncionais para a basede consumidores estabe-lecida.

Simplificação de tecno-logias existentes paracriação de demanda ouatendimento a uma basede consumidores quenão encontram ofertapara suas demandas.

Margem de lucro Alta Inicialmente baixaExigência dos consu-midores

Alta Baixa

Denominação da orga-nização

Incumbente Entrante

2.1.1 Inovação incremental

2.1.1.1 Definição

Inovação incremental refere-se ao processo de otimização de uma técnica, produto ou

serviço. A inovação incremental enfoca em um desenvolvimento centrado no usuário, ou seja,

os feedbacks providos pelos consumidores são bastante apreciados para guiar a execução da

melhoria. Esta opinião do usuário é capaz de apontar falhas, excessos e pontos prioritários a

serem otimizados pelo fornecedor (WANG, 2015a; EBRAHIMI, 2013).

2.1.1.2 Importância

A inovação incremental é de fundamental importância para que a empresa adeque seus

produtos e serviços às novas necessidades da sua clientela. À medida que os usuários de

novas tecnologias vão se adaptando ao produto ou serviço, é esperado que novas demandas

vão surgindo, por isso a inovação incremental é vital para a captação e manutenção da base de

clientes de uma empresa (WANG, 2015a; EBRAHIMI, 2013).

Apesar de muitas vezes subestimada, a inovação incremental é financeiramente impor-

tante para empresas incumbentes (VARADARAJAN, 2009; KISHORE, 2013; EBRAHIMI,

2013). Os lucros provenientes do investimento neste tipo de inovação devem ser observados,


pois estudos apontam que até 2020 é esperado que cinco trilhões de dólares sejam injetados na

economia mundial decorrentes deste tipo de inovação (KISHORE, 2013).

2.1.1.3 Riscos

Uma organização que promove apenas melhorias incrementais para os seus produtos

pode perceber uma evasão de bons funcionários. Muitas vezes, produtos com potencial disruptivo

chegam a ser desenvolvidos dentro das próprias empresas incumbentes, porém, devido à sua

margem de lucro menor e à incerteza proveniente da entrada em um novo mercado, estes projetos

acabam sendo arquivados, o que causa frustração em importantes funcionários. Muitos acabam

pedindo demissão e criando sua própria startup, baseando-se em conhecimentos desenvolvidos

durante o emprego na empresa incumbente (CHRISTENSEN, 1997). Este descontentamento

percebido entre funcionários com tendências empreendedoras será detalhado e exemplificado

mais adiante na Seção 3.5.2.

2.1.1.4 Exemplo

Processos de melhoria incremental são bastante utilizados no desenvolvimento de ferra-

mentas digitais. Versões betas, com uma gama de funcionalidades reduzida, são disponibilizadas

para o usuários testarem e fornecerem seus feedbacks para a empresa desenvolvedora.

Um exemplo bem sucedido desta abordagem é o sistema de e-mails do Google, o Gmail,

que, desde a sua concepção, promoveu inovações nas ferramentas de e-mail existentes à época.

A ferramenta foi lançada em modo beta em 2004 e os usuários tinham acesso apenas por meio de

convites, os quais eram controlados pelo Google. O Gmail atraiu a atenção dos internautas por

possuir interfaces gráficas mais atrativas, removendo anúncios que tiravam a atenção dos usuários

e por sua implementação bem sucedida de funcionalidades bastante úteis, como o agrupamento

de várias mensagens trocadas por um ou mais usuários no formato de conversa de e-mail, o

que tornava a informação mais acessível e de fácil indexação. No princípio, o Gmail oferecia 1

GB de armazenamento para os usuários, passando por 2 GB em 2005, e, em 2012, já oferecia

mais de 10 GB de espaço. A introdução gradativa de novas funcionalidades também ajudou a

fidelizar os mais de 450 milhões de usuários ativos: a oferta de chat de mensagens em tempo


real, iniciada em 2006, evoluiu para oferecer videoconferência para até 10 participantes em

2012. A disponibilização do Gmail no formato de aplicativos para plataformas móveis Android

(2008) e iOS (2011), demonstra que a ferramenta evoluiu incrementalmente em harmonia com

as mudanças nos hábitos dos seus usuários. A contínua adição de novos idiomas, passando de

40 em 2006 para 50 em 2012 também demonstra a evolução da ferramenta para captar mais

consumidores (GOOGLE, 2013).

2.1.2 Inovação disruptiva

2.1.2.1 Definição

A inovação disruptiva prevê modificações profundas em dinâmicas pré-estabelecidas. A

figura Figura 2.1 demonstra a diferença da performance de tecnologias sustentáveis e tecnologias

disruptivas em relação ao tempo.

Figura 2.1: Inovação sustentável x inovação tecnológica disruptiva

Tempo

Performan

ce do Prod

uto

Performance demandada pela parte superior do mercado

Performance demandada pela parte inferior do mercado

Fonte: (CHRISTENSEN, 1997)


As setas tracejadas denotam as necessidades dos consumidores em dois tipos diferentes

de mercado. Os clientes do mercado superior representam a base de consumidores acostumados

com a tecnologia, aqueles que já possuem experiência com o produto ou serviço. Geralmente,

estes usuários acompanham o desenvolvimento das gerações dos produtos, fornecendo seus

feedbacks e auxiliando no processo incremental de inovação.

A parte inferior do mercado é representada por consumidores que não têm acesso a

determinada tecnologia. Este acesso pode ser restrito pela indisponibilidade de produtos no

mercado que sejam capazes de suprir suas necessidades ou pela inviabilidade financeira de

adquirir determinado produto. Quando este novo mercado é criado, os consumidores são menos

exigentes e esperam produtos e serviços simples, baratos e que atendam aos requisitos dos

problemas que eles desejam resolver.

É importante notar que, em um determinado momento, a performance da tecnologia sus-

tentável acaba superando as necessidades dos clientes, introduzindo características não apreciadas

pela maioria dos consumidores. Esta falta de sincronia entre as necessidades dos consumidores e

as características do produto ou serviço acaba introduzindo excessos e encarecendo a compra.

Uma característica bastante interessante da teoria de Christensen (1997) é o seu aspecto

cíclico. O mercado inferior acabará destruindo o mercado superior por possuir produtos mais

simples, baratos e acessíveis. Desta forma, o mercado inferior em breve se tornará o incumbente

e baseará sua evolução em inovações incrementais. Eventualmente, este mesmo mercado, antes

tido como inovador, passa a ser considerado mercado superior e acabará sendo disrompido pelo

surgimento de novas tecnologias.

Baseados nos estudos de Christensen (1997), outros autores definem inovação disruptiva

como: "um produto ou serviço que desaloja um produto ou serviço incumbente" (HARDMAN;

SHIU; STEINBERGER-WILCKENS, 2015, p. 1627); "uma tecnologia que modifica as bases

da competição, modificando as métricas de performance utilizadas pelas firmas para competir"

(DANNEELS 2004 apud HARDMAN; SHIU; STEINBERGER-WILCKENS, 2015, p. 1627);

"novas tecnologias que, inesperadamente, deslocam uma [tecnologia] estabelecida" (GILBERT

2013 apud HARDMAN; SHIU; STEINBERGER-WILCKENS, 2015, p. 1627). O próprio

Christensen (2014) resume o conceito:

"Inovações disruptivas não tentam melhorar produtos utilizados por consumido-


res estabelecidos em mercados existentes. Ao invés disso, elas disrompem eredefinem a trajetória do mercado, introduzindo produtos e serviços que não sãotão bons quanto os produtos disponíveis no momento. Tecnologias disruptivas,no entanto, oferecem outras qualidades: tipicamente, elas são mais simples,mais convenientes e mais baratas e visam novos mercados ou consumidoresmenos exigentes." (CHRISTENSEN, 2014)

2.1.2.2 Importância

A teoria de Christensen (1997) sugere que, para se diferenciar e obter lucros futuros, os

líderes das organizações devem investir na parte inferior do mercado. Desta forma, a organização

deve desenvolver o produto juntamente com a demanda. Ser o pioneiro em um setor do mercado

proporciona um market share bastante agressivo e, além disso, fideliza os clientes para acompa-

nharem as próximas versões dos produtos, que, desta vez, decorrerão de inovações incrementais

(CHRISTENSEN, 1997; VARADARAJAN, 2009; KISHORE, 2013; EBRAHIMI, 2013).

2.1.2.3 Riscos

Como supracitado, as empresas devem ser capazes de ler adequadamente o comporta-

mento do mercado onde atuam para serem capazes de promover a próxima onda de inovação,

evitando, portanto, o surgimento de novas empresas que lhes tirarão do posto de líder. Em

contrapartida, o investimento nos setores inferiores do mercado são arriscados, pois preveem

um aporte em um setor com menor lucratividade devida à baixa margem que se pode aplicar

a ele inicialmente. Além disso, é importante lembrar que uma inovação disruptiva enfoca em

mercados com pouca ou nenhuma demanda garantida, afinal esta inovação será responsável por

desenvolver a própria base de consumidores (CHRISTENSEN, 1997). Tais fatores tornam difícil

o convencimento dos tomadores de decisão acerca de um enfoque em tal tipo de inovação.

O Capítulo 5 se encarregará de apontar medidas a serem tomadas por empresas para

promovem ações que incentivem a inovação disruptiva.

2.1.2.4 Exemplo

A americana Netflix é um exemplo de empresa que optou por tomar o caminho da

disrupção digital, modificando profundamente o mercado de consumo de vídeo. Ao iniciar


suas operações em 1997, a empresa americana enfrentava grande concorrência de companhias

tradicionais no mercado de locação de vídeo, sendo a Blockbuster a principal delas.

Em tempos onde a indústria seguia o modelo de aluguel de conteúdo somente via retirada

e entrega diretamente nas unidades físicas das locadoras, a Blockbuster acumulava altas taxas de

lucro e abria mais locadoras para escalar seu negócio. Os usuários deste mercado tornavam-se

cada vez mais exigentes em relação à disponibilidade imediata para locação e à variedade do

catálogo. Além da Blockbuster, muitas redes de locadora começaram a surgir, pois a barreira

de entrada era relativamente baixa: era necessário apenas haver um acervo de fitas VHS e/ou

DVD’s. Focando em um nicho de mercado, a primeira inovação promovida pela Netflix foi

a de possibilitar a entrega dos filmes nas residências dos consumidores. Com a estratégia de

não exigir que os clientes devolvessem o material em curtos espaços de tempo (o usual era

um dia de aluguel), a Netflix possibilitou que eles mantivessem o produto por quanto tempo

quisessem antes de devolverem (a condição era de que um cliente só poderia alugar outro filme

após devolver o primeiro).

Com o advento de novas tecnologias e com a melhoria de tecnologias já existentes, como

o aumento da oferta de banda larga residencial de qualidade, a Netflix resolveu investir em

um setor de mercado ainda não amplamente explorado à época: o mercado de transmissão de

vídeo via streaming utilizando a Internet. Em vez dos altos custos para abrir e manter filiais de

locadoras físicas, o video streaming permitia a oferta de "video on demand" de uma maneira

bem mais escalável. Esta nova forma de servir aos clientes se tornou atrativa para aqueles que

não achavam conveniente ir à locadora duas vezes em um período de 24h e para aqueles tinham

uma experiência ruim ao perder tempo procurando nas diversas prateleiras de filmes disponíveis

nas lojas físicas, para encontrar um filme ao qual gostariam de assistir (RODRIGUEZ, 2015).

A partir do momento em que a empresa disrompeu o mercado, ela passou a promover

inovações incrementais, como a disponibilização do seu serviço em diversas plataformas. Esta

estratégia "cross-platform" permitiu a expansão da sua base de consumidores, que agora, re-

querem uma experiência de uso bem mais exigente do que aquela inicialmente provida pela

empresa.

Ao analisar a trajetória do Netflix, é possível ver claramente como o mercado superior


estava estagnado e caminhando para um estado de commoditização. A companhia entrante

foi capaz de enxergar um mercado inferior e desenvolveu seu produto juntamente com ele. A

princípio, o produto oferecido era pior do que o comum no mercado superior, pois tinha um

catálogo de filmes menor e exigia do consumidor algumas premissas (existência da conexão de

Internet com velocidades razoáveis). No entanto, este mercado mostrou-se muito mais lucrativo,

pois cobra uma taxa mensal dos clientes, independente do uso. Além da lucratividade, outra

característica marcante deste modelo de negócios é a escalabilidade do serviço, uma vez que ele

utiliza plataformas digitais para ampliar seu alcance, tornando bem baixo o custo de adição de

um novo consumidor, pois a infraestrutura para suportá-lo já existe, bastando, a grosso modo,

apenas adicionar mais servidores para acomodar os novos usuários.

O resultado desta disrupção pôde ser visto em números anos depois. A incumbente

Blockbuster, que no seu auge em 2004, operava em 10.000 locadoras em vários países do mundo,

chegando a ter valor de mercado de 5 bilhões de dólares, entrou em processo de falência no ano

de 2010. A disruptora Netflix conta atualmente com mais de 57 milhões de assinantes e sua

receita trimestral é de cerca de 1,5 bilhão de dólares (DOWNES; NUNES, 2013; NETFLIX,

2015; RODRIGUEZ, 2015).

Apesar de ter tido uma trajetória bastante vitoriosa, diversas empresas competem com

a Netflix neste agora lucrativo setor da economia, que já pode ser classificado como mercado

superior. Dentre estes competidores, nomes conhecidos como Amazon e HBO se destacam. Para

aumentar a barreira de entrada para novas empresas, a Netflix continua inovando e a aposta

principal da empresa neste momento é a de fazer produções próprias, cujos investimentos atuais

ultrapassam a casa dos bilhões de dólares (MORGAN, 2015).

363636

3Empreendedorismo

Em seu livro "Innovation and Entrepreneurship", o estudioso austríaco Peter Drucker

afirma: "o empreendedor, por definição, redireciona recursos de áreas de baixa produtividade

para áreas de alta produtividade." Apesar de a atividade empreendedora ser frequentemente

rotulada como arriscada, os ganhos provenientes são bastante compensatórios e o custo de

oportunidade de deixar de promover a inovação pode ser bastante alto:

"É claro que existe o risco de que o empreendedor não seja bem sucedido.No entanto, mesmo que ele seja moderadamente bem sucedido, os retornosobtidos devem ser mais do que adequados para desbancar quaisquer riscos quepossam existir. Deve-se, portanto, considerar o empreendedorismo como menosarriscado do que a otimização. Na verdade, nada pode ser mais arriscado doque otimizar recursos em áreas onde o processo mais adequado e mais lucrativoseria a inovação, isto é, onde as oportunidades para a inovação já existem."(DRUCKER, 2014, p. 34)

Este capítulo inicia apresentando definições formais do empreendedorismo, introduzindo

quais são os resultados de uma atividade empreendedora e apontando marcos históricos do campo

de estudo. Em seguida, dedica-se uma seção para apontar características subjetivas de indivíduos

que tendem a desenvolver atividades empreendedoras. Ao final do capítulo, encontram-se duas

seções dedicadas a estudar fatores catalisadores do empreendedorismo e, por fim, barreiras que

impõem riscos à atividade empreendedora.

3.1 Definição

A definição do termo empreendedorismo é tida como complexa (GARTNER, 1990;

HILL, 2003). Uma definição derivada da corrente schumpeteriana é bastante aceita:

3.2. DIMENSÕES DO EMPREENDEDORISMO 37

"Empreender é, segundo Schumpeter, inovar a ponto de criar condições parauma radical transformação de um determinado setor, ramo de atividade outerritório onde o empreendedor atua. [Este] novo ciclo de crescimento é capazde promover uma ruptura no fluxo econômico contínuo, tal como descritopela teoria econômica neoclássica. A inovação não pode ocorrer sem provocarmudanças nos canais de rotina econômica." (MARTES, 2010, p. 260)

Outros autores afirmam que empreendedorismo cria novas organizações ou revitaliza

organizações maduras, gerando novos negócios a partir da identificação de oportunidades para a

criação de algo cujo valor é reconhecido (EROGLU; PICAK, 2011).

(HISRICH, 1990, p. 209) definiu um empreendedor como "uma pessoa que demonstra

iniciativa e pensamento criativo, é capaz de organizar mecanismos sociais e econômicos para

entender conjunturas e aplicar recursos. O empreendedor aceita riscos e falhas." É comum

encontrar autores destacando que empreendedores descartam maneiras usuais de tomar decisões,

quebrando paradigmas (BANFE 1991 apud HILL, 2003, p. 15).

Outros estudiosos defendem uma dissociação entre os conceitos de tomada de risco e de

empreendedorismo. De acordo com (FOLTA, 2013), o empreendedor, tomando ações adequadas,

não se submete simplesmente ao risco, ele é capaz de gerenciá-lo. Adaptando a definição

do dicionário (DICTIONARY.COM, 2015), ele defende o empreendedor como "uma pessoa

que organiza e gerencia um empreendimento, especialmente um negócio, com considerável

iniciativa" (FOLTA, 2013; DICTIONARY.COM, 2015).

3.2 Dimensões do empreendedorismo

De acordo com Schumpeter (1997), os itens listados abaixo são considerados resultados

da atividade empreendedora:

1. "Introdução de um novo bem — ou seja, um bem com que os consumidoresainda não estiverem familiarizados — ou de uma nova qualidade de um bem;2. Introdução de um novo método de produção, ou seja, um método que aindanão tenha sido testado pela experiência no ramo próprio da indústria de transfor-mação, que de modo algum precisa ser baseada numa descoberta cientificamentenova, e pode consistir também em nova maneira de manejar comercialmenteuma mercadoria;3. Abertura de um novo mercado, ou seja, de um mercado em que o ramoparticular da indústria de transformação do país em questão não tenha aindaentrado, quer esse mercado tenha existido antes, quer não;4. Conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou de bens semi-manufaturados, mais uma vez, independentemente do fato de que essa fonte já

3.3. HISTÓRICO 38

existia ou teve que ser criada;5. Estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria, como acriação de uma posição de monopólio (por exemplo, pela trustificação) ou afragmentação de uma posição de monopólio." (SCHUMPETER, 1997, p. 76)

Adicionalmente, ele defende que o empreendedorismo provoca uma reação em cadeia no

mercado, onde se ele relaciona:

"[. . . ] os períodos de prosperidade ao fato de que o empreendedor inovador, aocriar novos produtos, é imitado por um verdadeiro ‘enxame’ de empreendedoresnão inovadores que investem recursos para produzir e imitar os bens criadospelo empresário inovador. Consequentemente, uma onda de investimentosde capital ativa a economia, gerando a prosperidade e o aumento do nível deemprego." (SCHUMPETER, 1997, p. 11)

3.3 Histórico

As atividades de um empreendedor já existiam desde que indivíduos faziam troca de

produtos e mercadorias entre si, porém a discussão a respeito do termo não era feita na época. O

interesse pela conceitualização do termo veio com a evolução dos mercados econômicos para o

formato que se conhece atualmente (VERGA; SILVA, 2015).

"Essa discussão ocorreu após um grande período de estagnação aplicado pelosistema feudal na economia europeia, onde o direito de propriedade era restritoe os produtos altamente taxados. Mas durante a Idade Média, lentamente essascondições se modificavam e o sistema de empreendedorismo evoluía com basenas classes dos comerciantes e na ascensão das cidades. Neste período, otermo empreendedor foi usado para descrever tanto um participante quanto umadministrador de grandes projetos de produção." (VERGA; SILVA, 2015, p. 2).

Já a definição do termo empreendedor com o sentido que se conhece hoje em dia é

atribuída ao economista franco-irlandês Richard Cantillon, que, em 1734, definiu o empreende-

dorismo como um trabalho autônomo de retorno incerto (SHARMA; CHRISMAN, 2007).

3.4 Características de um empreendedor

Este trabalho não pretende analisar características individuais de empreendedores, nem

propor um modelo de identificação de pessoas com vocação empreendedora. Este tipo de análise

pode ser encontrado em outros autores que fizeram análises da personalidade de empreendedores,

como (GARTNER, 1990; MARKMAN; BARON, 2003; BRANDSTÄTTER, 1997). Outros

3.4. CARACTERÍSTICAS DE UM EMPREENDEDOR 39

estudos, fazem o levantamento de características procuradas por investidores, quando analisando

candidatos a receberem investimento de risco, a fim de tentar aumentar a possibilidade de retorno

sobre o investimento a ser feito (KHAN, 1986).

Apesar de a atividade empreendedora não ser exclusiva a uma determinada faixa etária,

alguns estudos encontraram um determinado padrão em relação à idade dos empreendedores:

"pessoas de meia idade são especialmente propensas a se engajarem em start-ups. Tanto os mais

jovens, quanto os mais velhos estão significantemente mais propensos a serem intraemprendedo-

res nascentes (intuito de formarem uma organização a partir de uma existente)" (PARKER, 2011,

p. 19).

A partir da análise dos estudos supracitados, esta dissertação opta por apontar algumas

características subjetivas de indivíduos que tendem a desenvolver atividades empreendedoras.

Este trabalho, no entanto, não entrará no mérito de estabelecer relacionamentos entre o sucesso ou

fracasso dos empreendimentos com as características de seus empreendedores. O objetivo desta

análise é, portanto, apontar atributos que possam ser desenvolvidos em ambientes organizacionais

para, a fim de guiar empresas que desejem incentivar a prática de empreendedorismo dentro

de suas premissas, como será desenvolvido no Capítulo 4. As características serão descritas a

seguir.

Motivação pela realização: Necessidade do indivíduo de atingir metas realísticas, receber

feedback e experienciar um sentimento de realização (PSYCHOLOGY GLOSSARY,

2015).

Locus de controle interno: Característica psicológica de acreditar que seu esforço pessoal e

sua competência são responsáveis por seu sucesso ou fracasso. Mais do que fatores

externos, ações próprias influenciam o seu próprio futuro.

Propensão a riscos: Estar confortável em situações de risco auxilia o empreendedor a tomar

decisões não usuais, permitindo que suas ações tenham características inovadoras.

Comprometimento: Ao iniciar uma atividade empreendedora, o indivíduo deve ser capaz de

lidar com as consequências desta situação. Sendo assim, é importante que ele(a) seja fiel

3.5. FATORES QUE INFLUENCIAM O EMPREENDEDORISMO 40

ao seu propósito, mantendo o seu compromisso com a ideia, desde a fase de concepção até

a eventual implementação.

Visão: Esta característica se refere à capacidade de interpretar fatos de maneira que possam bene-

ficiar a sua empreitada. Uma pessoa com esta qualidade é capaz de enxergar oportunidades

em uma situação de crise econômica, por exemplo.

Criatividade: Pensar fora da caixa, resolver problemas com soluções não usuais.

Autonomia: Uma pessoa com autonomia é capaz de discernir qual decisão deve ser tomada,

dispensando supervisão para resolver impasses.

Perseverança: A atividade empreendedora envolve tomadas de decisões que muitas vezes se

revelam equivocadas. Uma pessoa perseverante tende a não desistir de seus ideais ao se

deparar com situações de fracasso, encarando-as como obstáculos naturais no atingimento

de seus objetivos.

3.5 Fatores que influenciam o empreendedorismo

Agora que já foram apresentadas a definição, histórico, dimensões e características

de empreendedores, é importante apontar alguns fatores que podem ser classificados como

catalisadores de uma postura empreendedora nos indivíduos. As subseções a seguir descreverão

os fatores que, segundo (BULL; WILLARD, 1993), são essenciais para o aparecimento de uma

atividade de empreendedorismo.

3.5.1 Motivação em relação à tarefa

No âmbito de motivação em relação à tarefa, os autores identificaram as seguintes

características de um empreendedor (MCCLELLAND, 1961 apud BULL; WILLARD, 1993, p.

188):

• A vontade de aceitar a responsabilidade de resolver problemas, determinar metas e atingí-

las por meio de seus próprios esforços;

• O desejo de se submeter a riscos moderados;

3.5. FATORES QUE INFLUENCIAM O EMPREENDEDORISMO 41

• Desejo de saber quais são os resultados de suas próprias decisões.

3.5.2 Expertise

O segundo fator identificado como influenciador de uma postura empreendedora refere-se

ao nível de conhecimento que o empreendedor possui em relação ao tipo de atividade com a qual

ele vai se envolver.

É comum empregados pedirem demissão de uma empresa para empreenderem em setores

relacionados. Neste caso, o know-how obtido durante a vivência na empresa incubadora é

de fundamental importância para o sucesso de suas novas empreitadas. Os seguintes casos

de empresas fundadas por ex-funcionários da rede social online Facebook são interessantes

(CARLSON; LOVE, 2011):

1. A ex-funcionária Brandee Barker era a encarregada de monitorar como os usuários do

Facebook publicavam informações a respeito de protestos ao redor do mundo. Brandee

decidiu sair do Facebook e montar sua própria start-up, a The Pramana Collective. O

empreendimento presta serviço de consultoria para valiosas corporações como AirBnB e

Groupon no ramo de estratégias de comunicação, com foco em redes sociais digitais .

2. Quora é uma rede social voltada para perguntas e respostas criada por dois ex-funcionários

do Facebook: Adam D’Angelo e Charlie Cheever. A Quora já recebeu investimentos

superiores a 161 milhões de dólares (CRUNCHBASE, 2015).

É importante salientar que, além da expertise, o sucesso de um empreendimento criado

por um ex-funcionário decorre do networking proveniente do seu tempo de empresa. Esta rede

de contatos cultivada com fornecedores, clientes e parceiros pode ser um importante fator de

sucesso (CARLSON; LOVE, 2011).

3.5.3 Expectativa de ganho para si mesmo

É necessário que o empreendedor vislumbre formas de se beneficiar com os riscos a que

ele está se submetendo. Estas recompensas podem ser representadas por ganhos financeiros e/ou

pessoais.

3.6. BARREIRAS AO EMPREENDEDORISMO 42

3.5.4 Ambiente propício

É imprescindível que o ambiente onde o empreendedor deseja atuar seja receptivo a novas

ideias. Alguns fatores relacionam-se diretamente com esta abertura a novos empreendimentos,

como, por exemplo, a regulação do setor e as dinâmicas da comunidade que receberá o novo

empreendimento. Um exemplo claro de um ambiente promissor para empreendimentos é o

Vale do Silício nos EUA. O ecossistema de empresas inovadoras proporciona o aparecimento

de diversas outras start-ups (QUEIROZ, 2013; CARLSON; LOVE, 2011). Esta dinâmica de

aparecimento de outros empreendimentos em uma mesma área é um efeito colateral descrito por

Schumpeter e foi apontado anteriormente (ver Seção 3.2).

3.6 Barreiras ao empreendedorismo

Como citado no início deste capítulo, a atividade empreendedora está intrinsecamente

ligada ao risco e ao seu gerenciamento. Empresas nascentes possuem taxas de falha bastante

altas. Alguns autores defendem que este número chega aos 90% (PATEL, 2015).

É importante salientar, todavia, que, quando originadas em determinados ambientes,

esta taxa de mortalidade tende a diminuir. A taxa de sobrevivência de spinoffs universitárias

chama a atenção. Em uma pesquisa feita com 3.376 empresas fundadas a partir de um ambiente

universitário (por professores, pesquisadores e alunos) entre 1980 e 2000, foi constatado que 68%

delas ainda encontravam-se em funcionamento no ano de 2001 (O’SHEA; CHUGH; ALLEN,

2007, p. 661).

Esta seção tem como objetivo apontar e examinar alguns motivos pelos quais um em-

preendimento não consegue ser bem sucedido. Esta análise será mencionada mais adiante neste

documento (Capítulo 5), para sugerir iniciativas que uma organização estabelecida pode utilizar

em sua própria estrutura corporativa para promover empreendimentos mais assertivos e, desta

forma, obter maiores taxas de sucesso.

A Figura 3.1 foi gerada a partir de um relatório decorrente da análise de 101 empresas

nascentes que acabaram falhando na execução de suas ideias. Após a falência das startups, os

empreendedores foram entrevistados e apontaram quais os motivos eles acreditavam terem sido

os responsáveis pelo insucesso. Segundo o relatório, os antigos integrantes das organizações


atribíram múltiplos fatores à falência e, por isso, a soma dos motivos ultrapassa os 100%. As

subseções seguintes farão análises mais detalhadas de algumas das principais razões, apontando

outros estudos que reforçam a validade do relatório.

3.6.1 Entendimento equivocado do mercado

De acordo com (SHANE, 2011, p. 1), "as taxas de falha [de startups] são altas porque

um grande número de empreendedores inexperientes começam negócios que não deveriam ser

fundados em indústrias desfavoráveis a novos negócios." (PAIVA, 2007, p. 3) afirma: "[. . . ]

o empreendedor se depara com uma configuração organizacional que demanda competências

diferenciadas para o desenvolvimento de relacionamentos que possibilitam a criação de empre-

endimentos sustentáveis e ganhos para a sociedade."

De acordo com um dos entrevistados por (CB INSIGHTS, 2014), a sua startup falhou,

pois eles não foram capazes de prover ao mercado um produto que fosse ser eficiente na resolução

de um problema de seus consumidores, ou seja, sua empresa não tinha um produto que era

necessário aos seus consumidores.

Baseado no relatório e nos autores citados, é possível concluir que os empreendedores

são surpreendidos com a estrutura do mercado onde eles pretendem atuar. Um entendimento

profundo das necessidades da base de consumidores antes do lançamento do produto ou serviço

pode impactar diretamente no sucesso ou fracasso de uma empresa nascente. Por conseguinte,

a qualificação e o treinamento dos empreendedores antes do ingresso no mercado tornam-se

importantes.

3.6.2 Esgotamento de capital

Uma das principais causas de falência é a falta de investimentos. Empresas que não

possuem investidores externos tendem a falhar nos primeiros quatro anos de existência. Esta

falência decorre da inexistência de capital para sustentar a empreitada quando o modelo de

negócio aplicado não funciona como esperado. Empresas que receberam investimento externo,

por sua vez, tendem a falhar a partir do quarto ano. Este fracasso tardio deve-se ao fato de que,

quando a proposta da empresa não vinga por mais de quatro anos, os seus investidores param de


injetar recursos (GAGE, 2012).

3.6.3 Equipe inadequada

A ausência de pessoas com diferentes backgrounds para formar uma equipe multi-

disciplinar foi apontada no relatório como uma das causas de falência. A importância na

multiplicidade de perspectivas é historicamente reconhecida para a geração de ideias inovadoras,

as quais podem garantir o sucesso de uma empreitada. Esta ideia também é suportada por outros

autores (WANG, 2015a). Por exemplo, (AZAMI, 2013, p. 197) afirma: “times multidiscipli-

nares tem um importante papel particularmente na triagem de propostas e desenvolvimento de

estratégias.”


Figura 3.1: 20 principais motivos de falha de startups

7%

8%

8%

8%

8%

9%

9%

10%

13%

13%

13%

14%

14%

17%

17%

18%

19%

23%

29%

42%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

FALHA AO NÃO PIVOTEAR

AUSÊNCIA DE FINANCIAMENTO/DESINTERESSE DO INVESTIDOR

DESAFIOS LEGAIS

NÃO UTILIZAR REDE DE CONTATOS (NETWORK)

ESGOTAMENTO DO TIME

FALTA DE PAIXÃO

MÁ LOCALIZAÇÃO

PIVOTEAMENTO EQUIVOCADO

PRODUTO LANÇADO EM TIMING INADEQUADO

PERDA DE FOCO

FALTA DE HARMONIA ENTRE TIME E INVESTIDORES

MARKETING RUIM

IGNORAR CONSUMIDORES

PRODUTO RUIM

NECESSIDADE/INEXISTÊNCIA DE MODELO DE NEGÓCIOS

PROBLEMAS COM PRECIFICAÇÃO/CUSTOS

PREVALÊNCIA DOS COMPETIDORES

EQUIPE INADEQUADA

ESGOTAMENTO DE CAPITAL

MERCADO NÃO PRECISAVA DO PRODUTO

Fonte: (CB INSIGHTS, 2014)

464646

4Intraempreendedorismo

Quando uma ação empreendedora acontece em uma organização já estabelecida, denomina-

se esta atividade de Intraempreendedorismo (IE) e, por estar inserido em uma empresa já operante,

o intraempreendedor pode se beneficiar da estrutura da própria companhia. Muitas empresas

investem neste tipo de atividade para fomentar o desenvolvimento de ideias, produtos e servi-

ços inovadores que poderão ser lançados ao mercado como entidades separadas, ou poderão

ser incorporados ao portfólio da própria empresa. A adoção de iniciativas de IE proporciona

vantagem competitiva para a empresa em relação aos demais concorrentes no mercado atuante

(MORIANO et al., 2011; TOFTOY; CHATTERJEE, 2004). Este fator inovador pode ser capaz

de diferenciar a organização frente aos seus competidores, aumentando o seu market share e,

consequentemente, seus lucros.

(PARKER, 2011, p. 20) defende que "existem provas de que o IE ajuda gerentes a

renovar e revitalizar seus negócios, a inovar e a aumentar a performance geral do empreen-

dimento". A fim de expor seus funcionários a problemas fora do seu escopo tradicional de

tarefas, diversas organizações optam por oferecer um percentual da jornada de trabalho para

que os mesmos enfoquem em atividades alheias às suas rotinas. Empresas como Google e 3M

possuem renomados programas de Organizational Slack (OS). Produtos bem sucedidos como o

Gmail e o Post-It, respectivamente, foram concebidos em momentos nos quais seus inventores

utilizaram o tempo que lhes foi oferecido para desenvolvimento de produtos que acabaram sendo

incorporados ao portfólio das empresas incubadoras (FINKLE, 2012). Esta e outras estratégias

4.1. DEFINIÇÃO 47

voltadas ao incentivo do IE serão descritas mais adiante na Seção 4.6.

Apesar de entenderem a necessidade de executar ações de forma a incentivar o uso de

criatividade e inovação, organizações não conseguem instaurar processos com sucesso. Estudos

executados por pesquisadores da universidade de Harvard apontam que a execução de modelos

de inovação por grandes empresas falham entre 70% e 90% dos casos (ALTRINGER, 2013).

Este capítulo inicia apresentando a definição do conceito de IE e o seu histórico. Em

seguida, introduz-se a terminologia utilizada pela literatura especializada no assunto. Analoga-

mente ao capítulo anterior, apresentam-se características de um profissional intraempreendedor e

alguns aspectos que possam inibir a ocorrência do IE. Em seguida, apresentam-se estratégias

empresariais a serem seguidas por organizações que desejem implementar o IE em suas premis-

sas. As duas últimas seções são dedicadas a um comparativo entre o empreendedorismo e o

Intraempreendedorismo (IE), e apresentam como a estrutura organizacional pode favorecer o

segundo em relação ao primeiro.

4.1 Definição

No sentido mais amplo, Intraempreendedorismo (IE) refere-se ao desenvolvimento de

atividades de empreendedorismo em um ambiente organizacional. O termo é originado a partir

da combinação do prefixo intra, proveniente de intracorporação, e da palavra empreendedo-

rismo (HILL, 2003, p. 2). Outras denominações, tais quais, empreendedorismo corporativo

e empreendedorismo corporativo interno também são frequentemente utilizados. Chama-se

de intraempreendedor(a) o(a) funcionário(a) da organização que executa ações neste sentido

(ANTONCIC; HISRICH, 2001). Esta dissertação alterna entre os termos organização intraempre-

endedora, organização incubadora e organização empreendedora para se referir às organizações

onde intraempreendimentos acontecem.

Definições mais específicas para IE também podem ser encontradas. (BOSTJAN; HIS-

RICH, 2003, p. 9), baseado em estudos anteriores, define IE como sendo: "um processo através

do qual indivíduos dentro de organizações perseguem oportunidades independentes dos recursos

por eles controlados"; "fazer novas coisas, desvencilhando-se do costumeiro, a fim de perseguir

oportunidades"; "um espírito empreendedor dentro de uma organização pré-existente"; "a criação

4.2. HISTÓRICO 48

de novas organizações por uma organização"; "um fomento à renovação e à inovação dentro de

uma organização".

Também é possível encontrar autores que relacionam diretamente IE com inovação.

(TOFTOY; CHATTERJEE, 2004, p. 5) define: "IE consiste na geração, desenvolvimento e

implementação de ideias e comportamentos inovadores em uma organização." Esta inovação

pode se apresentar sob diversas formas: "um produto, um processo para atingir um objetivo, um

novo serviço ou sistema relacionado ao modelo de negócios da organização." O mesmo autor

também define IE como "uma coleção de atividades formais e informais com o objetivo de criar

novas oportunidades de negócio dentro de organizações estabelecidas."

Quando o assunto é IE, fala-se de atividades que não se relacionam com as atribuições

principais de um empregado. Sendo assim, a atividade intraempreendedora contemplará a busca

por oportunidades que não estejam incluídas nas tarefas rotineiras de um empregado. Desta

forma, a otimização de uma tarefa ou de um processo organizacional não deve ser considerado

um resultado de atividade intraempreendedora (BOSTJAN; HISRICH, 2003).

Apesar de esta dissertação de mestrado ter enfoque em IE em corporações de grande

porte, reconhece-se a existência de iniciativas de IE em organizações de quaisquer tamanhos,

diferentemente do que é defendido por alguns autores, como (BOSTJAN; HISRICH, 2003, p. 9).

4.2 Histórico

Apesar de ainda pouco estudado (NOBREGA, 2015), o IE refere-se a um interesse

presente em organizações há aproximadamente quatro décadas. No ano de 1976, a revista The

Economist já publicava artigos relacionados a uma tendência que crescia à época (PINCHOT,

1989). As décadas de 1980 e 1990 foram fundamentais para o estabelecimento de uma linha

de pesquisa que refletiam as novas dinâmicas presentes nas organizações. Ao empreendedor

estadunidense Gifford Pinchot III é atribuída a concepção do termo em 1985, em inglês, Intra-

preneuring (NOBREGA, 2015). Ainda na década de 1990, empresas começaram a implementar

oficialmente iniciativas voltadas ao IE (BIRESWARI, 2013). Em 1992, o verbete intrapreneur

(intraempreendedor) foi adicionado ao dicionário The American Heritage Dictionary, que o

definiu como "uma pessoa em uma grande corporação que toma responsabilidade direta para

4.3. TERMINOLOGIA DO INTRAEMPREENDEDORISMO 49

tornar uma ideia em um produto final lucrativo, através de tomada de risco assertiva e inovação"1

(HILL, 2003, p. 19) (NOBREGA, 2015, p. 28).

4.3 Terminologia do intraempreendedorismo

Por se tratar de uma área de estudos relativamente nova, é importante diferenciar o IE de

outros conceitos, além de especificar quais são os possíveis resultados de atividades focadas no

IE. Para esta dissertação, adaptou-se o diagrama descrito em (SHARMA; CHRISMAN, 2007, p.

20), adicionando-se conceitos apresentados por (BOSTJAN; HISRICH, 2003), resultando no

diagrama hierárquico representado em Figura 4.1. Partindo do empreendedorismo (conceito já

descrito no Capítulo 3), cada nível do diagrama será mapeado em subseções desta seção.

4.3.1 Diferenciação de conceitos

4.3.1.1 Empreendedorismo independente x intraempreendedorismo

Apesar de estarem intrinsecamente ligados, IE e empreendedorismo independentes devem

ser diferenciados. Primeiramente, o IE tem uma característica essencial de estar intrinsecamente

ligado a uma organização para ser classificado como tal. Já o empreendedorismo não depende

de uma organização, nem a empresa resultante estará filiada a qualquer outra organização.

No entanto, esta não é a única diferença entre os dois conceitos. (PARKER, 2011, p. 19)

afirma que em geral existe uma variação no foco dos modos de comercialização Business to

Consumer (B2C) e Business to Business (B2B) entre as duas modalidades:

"empreendedores tendem a se beneficiar de seu capital humano e ligações soci-ais para organizar empreendimentos que vendem diretamente a consumidores,ao passo que intraempreendedores, desproporcionalmente, comercializam no-vas oportunidades únicas que são vendidas para outros negócios." (PARKER,2011, p. 19)

A autora (MAIER; ZENOVIA, 2011, p. 974) relembra que, entre outras nuances, há uma

diversidade em relação à propriedade intelectual. Enquanto o empreendedor (ou equipe que

forma a empreitada) é, pelo menos inicialmente, a única dona de uma nova invenção, no âmbito

1Traduzido livremente de “a person within a large corporation who takes direct responsibility for turning an ideainto a profitable finished product through assertive risk-taking and innovation."


Figura 4.1: Terminologia do intraempreendorismo

EMPREENDEDORISMO

EMPREENDEDORISMOINDEPENDENTE INTRAEMPREENDEDORISMO

CONCEITOS ADJACENTES

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO

CAPACIDADES

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL

CORPORATE VENTURING

INOVAÇÃO EM PRODUTOS/

SERVIÇOS

PROCESSO DE INOVAÇÃO

AUTORENOVAÇÃOTOMADA DE

RISCOSPROATIVIDADE

AGRESSIVIDADE COMPETITIVA

2

CORPORATE VENTURINGINTERNA

CORPORATE VENTURINGEXTERNA

Dimensões:1) Autonomia estrutural2) Grau de relatividade3) Extensão da inovação4) Natureza do patrocínio

Exemplos:i. Joint ventureii. Spin-offs

1

3

4

Dimensões do intraempreendedorismo

Diferenciação de conceitos

Modalidades de corporate venturing

Detalhamento do corporate venturing

Fonte: Elaborada pelo autor


do IE, a propriedade intelectual gerada fará parte do portfólio de outras tecnologias possuídas

pela organização incubadora.

4.3.1.2 Intraempreendedorismo x conceitos adjacentes

Além do empreendedorismo, o IE também é frequentemente confundido com outros con-

ceitos provenientes da administração, pois compartilham algumas características. As subseções

a seguir irão, baseadas em (BOSTJAN; HISRICH, 2003), discorrer a respeito de alguns destes

termos, os quais estão representados na caixa à direita do diagrama.

4.3.1.2.1 Estratégia de diversificação

O termo se refere às decisões em relação a quais setores a empresa deve investir recursos para

obter lucro. A estratégia de diversificação da companhia procura alinhar análises de mercado,

análises macro e microeconômicas, análises competitivas e benchmarking à estratégia, à visão e

à missão da empresa. Estas diversificações procuram complementar o portfólio de produtos e

serviços da organização, a fim de que esta se torne mais competitiva no mercado onde atua.

Semelhança A principal semelhança entre os conceitos de IE e estratégia de diversificação

decorre do fato de que ambos pressupõem um espírito de mudança enfocado na diferencia-

ção da empresa em relação aos seus competidores de mercado. Esta diferenciação pode

significar a criação de produtos ou serviços ou a entrada em mercados nos quais a empresa

não possui experiência prévia.

Diferença Apesar de ambos os conceitos se referirem ao envolvimento com atividades ante-

riormente desconhecidas, iniciativas referentes a estratégias de diversificação partem do

princípio que o resultado a ser obtido servirá de complemento para a maneira como a

organização opera inicialmente. O IE não possui esta restrição; podendo, portanto, ter

como resultado produtos ou serviços fora do escopo de atuação da empresa.

4.3.1.2.2 Capacidades

O termo se refere à ideia de que uma organização tem uma maneira específica de combinar

recursos e atividades por vários dos seus departamentos, a fim de gerar valor ao seu produto ou


serviço (BOSTJAN; HISRICH, 2003, p. 10). Em suma, remete às qualidades que a empresa

possui para executar seus modelos de negócios. Portanto, as capacidades da organização serão

utilizadas pelo IE.

Semelhança A principal semelhança remete ao fato de que o IE vai explorar as capacidades da

empresa para conceber formas inovadoras de utilizar essas capacidades da organização,

não se limitando ao status quo da operação.

Diferença A diferença entre os conceitos decorre do fato de que o IE não tem como foco o

estabelecimento de uma sinergia entre os diversos departamentos da empresa. Esta é uma

característica que deve ser procurada por qualquer empresa e não somente as que estão

interessadas em desenvolver iniciativas de IE.

4.3.1.2.3 Aprendizado organizacional

Este conceito se refere à aquisição e retenção de conhecimento, além da promoção de melhorias

nas rotinas organizacionais. O conceito pode ser descrito como "maneiras como firmas constroem,

suplementam e organizam conhecimento e rotinas em torno de suas atividades e suas culturas,

além da maneira como adaptam e desenvolvem eficiência organizacional, melhorando o uso de

conhecimento por suas forças de trabalho." (DOGSON, 1993 apud BOSTJAN; HISRICH, 2003,

p. 12)

Semelhança O IE pode ser um mecanismo existente em organizações para gerarem novas

maneiras de execução e sabedoria que deverão fazer parte do corpo de conhecimento de

uma organização.

Diferença Analogamente ao conceito de capacidade, o aprendizado organizacional não faz

parte do rol de atividades que são foco do IE. A construção de uma base de conhecimento

(do inglês knowledge base) e novas rotinas de operação podem acabar decorrendo de um

intraempreendimento, ou seja, o IE preza por uma abordagem que resultará em novas

práticas que poderão ser reutilizadas por outros colaboradores da organização.

4.3.1.2.4 Inovação organizacional

Este último conceito adjacente ao IE refere-se à descoberta e ao desenvolvimento de novas


formas de operação de uma empresa, que pode se manifestar por meio de produtos, tecnologias

ou até mesmo por meio de novos processos administrativos que são executados pela companhia.

Semelhança Ambos os conceitos estão relacionados ao novo e ao desconhecido.

Diferença Apesar de os dois conceitos serem fundamentalmente baseados no novo, inovação

organizacional enfoca nos meios através dos quais a organização é percebida por seus

parceiros e clientes, ou seja, atividades neste âmbito prevêem o desenvolvimento de

produtos e de tecnologias inovadoras. O IE, por sua vez, refere-se ao desvencilhamento do

costumeiro, podendo ser ou não expressa em termos de produtos ou tecnologias. Pode-se

afirmar, por conseguinte, que a inovação organizacional faz parte de um processo, porém o

IE constitui um conceito mais amplo.

4.3.2 Dimensões do intraempreendedorismo

No nível seguinte do diagrama da Figura 4.1, analisam-se as dimensões do fenômeno.

Não apenas novas empresas ou linhas de negócio podem ser provenientes de uma atividade

intraempreendedora. Novos produtos, serviços, tecnologias, técnicas administrativas, estratégias

e posturas competitivas também são grandezas que podem ser consideradas resultados de uma

postura de incentivo ao IE. As dimensões descritas nas subseções seguintes servem para

apresentar características que permitem o entendimento da disciplina e foram obtidas a partir

de uma mescla entre as definidas em (BOSTJAN; HISRICH, 2003, p. 15) e (SHARMA;

CHRISMAN, 2007, p. 18). Estas dimensões servem de base para uma organização que deseja

implementar o IE e precisa de pontos de referência para avaliar a efetividade de suas ações.

4.3.2.1 Corporate venturing

De acordo com os autores, a criação de novos empreendimentos é um resultado co-

mum para uma atividade intraempreendedora. A este comportamento, atribui-se o nome de

empreendedorismo incubativo e a estes novos empreendimentos dá-se, entre outros, os nomes

de empreendimento interno; start-ups corporativas; ou unidade de negócios autônoma; ou

Corporate Venturing (CV) (BOSTJAN; HISRICH, 2003, p. 16).


Os novos empreendimentos podem estar inseridos no mesmo mercado da empresa

incubadora, ou prover a criação de um mercado específico para esta nova empreitada. Esta

inovação em termos de mercado pode ser bastante benéfica para a incubadora, pois trata-se da

criação de uma fonte de lucros anteriormente inexistente. Além disso, esta criação fornece à

empresa uma enorme vantagem competitiva, pois ela usufruirá dos benefícios de ser a pioneira

em um mercado, como, por exemplo, a reserva de mercado consumidor. Quando a atividade de

IE não gera um novo empreendimento independente (CV externa), é possível que haja a criação

de novos negócios dentro da estrutura da própria organização (CV interna). As diferenças entre

CV interna e CV externa serão apresentadas mais adiante na análise do diagrama.

4.3.2.2 Inovação em produtos/serviços

Esta característica refere-se à capacidade de inovação da organização em relação aos

produtos e/ou serviços que a empresa comercializa. Esta dimensão remete aos fundamentos do

empreendedorismo em si, pois como já sinalizado nos Capítulo 3, a promoção da inovação (ver

também o Capítulo 2) é um aspecto fundamental da atividade empreendedora, aconteça a mesma

dentro ou fora de uma organização.

4.3.2.3 Processo de inovação

Esta dimensão refere-se à definição, ao refinamento e à exclusão de técnicas, métodos e

tarefas adotados por uma organização, com o intuito de incentivar a inovação em suas premissas.

Diferencia-se da última dimensão descrita, pois não se preocupa com o resultado do processo

de inovação, porém na maneira como a organização deve funcionar, a fim de gerar (ou refinar)

produtos e serviços inovadores. Pode-se afirmar, portanto, que a capacidade de inovar em

produtos e/ou serviços depende do processo de inovação adotado.

4.3.2.4 Autorenovação

Esta é a dimensão que remete a mudanças efetuadas na maneira como negócios existentes

operam. A empresa se renova por meio de mudanças significativas que ocorrem no modus

operandi de uma empresa, alterando dinâmicas e relacionamentos estabelecidos dentro da própria


organização e/ou fora dela, no contato com parceiros, fornecedores, clientes etc. Geralmente,

esta renovação é baseada em algum tipo de inovação, porém não chegam a gerar um novo

empreendimento, produto ou serviço. Citando outros autores, (SHARMA; CHRISMAN, 2007,

p. 18) afirma que esta dimensão pode também ser chamada de renovação estratégica, mudança

estratégica, transformação, reorganização ou renovação organizacional.

Em outras palavras, uma atividade de IE pode beneficiar indiretamente os produtos e

serviços que já são comercializados pela organização, por meio de uma mudança na forma como

a companhia se porta frente aos desafios impostos pelas dinâmicas mercantis.

4.3.2.5 Tomada de riscos

Esta é mais uma dimensão herdada do empreendedorismo. A tomada de riscos, ou, como

preferido por outros autores (FOLTA, 2013), o seu gerenciamento, é uma característica inerente

à atividade intraempreendedora (ver Seção 3.1). A empresa pode, a partir do IE, passar a encarar

o risco como um fator promissor e não apenas como uma ameaça.

4.3.2.6 Proatividade

Uma empresa que fomenta o IE tem uma postura ativa na busca de novas oportunidades

de negócios, além de trabalhar juntamente à sua base de clientes na coleta de feedbacks para

implementação de melhorias nos seus produtos e serviços existentes. (BOSTJAN; HISRICH,

2003, p. 18) afirma que esta característica do IE refere-se ao pioneirismo na busca de novas

oportunidades e mercados. Tal aptidão por ações proativas em detrimento de ações reativas é

refletida na maneira através da qual a alta gerência da organização desempenha suas funções e

delega as demais.

4.3.2.7 Agressividade competitiva

A última característica de uma atividade intraempreendedora é bastante semelhante à

dimensão anterior (proatividade), porém difere-se por estar focada especificamente em posicionar-

se de maneira combativa em relação aos competidores da indústria, a fim de obter maior

market share e, consequentemente, maiores lucros. Uma organização intraempreendedora


promove, portanto, frequentes análises de competidores, conhecendo suas qualidades e defeitos,

e posiciona-se agressivamente perante os mesmos.

4.3.3 Tipos de corporate venturing

Um dos possíveis resultados decorrentes de uma atividade intraempreendedora é a criação

de novos negócios. Percebe-se que existem dois tipos de venturas que podem decorrer, variando o

grau de dependência desta empreitada em relação à organização que lhe deu origem (organização

incubadora).

Este trabalho optou por não traduzir o termo corporate venturing, pois a expressão em

inglês pode ser visto com frequência em outros trabalhos redigidos na língua portuguesa, como

em (BÜRGERS, 2013; RIGBY; BRIDELLI; ALVES, 2003; VIEGAS; JARDIM; SCHECHT-

MANN, 2010; FELDENS; MACCARI; GARCEZ, 2012), porém também se usa o termo ventura

para referir-se ao conceito em determinadas ocasiões.

4.3.3.1 Corporate venturing interna

Além de definir Corporate Venturing (CV) interna como "atividades de IE que resultam

na criação de entidades organizacionais que residem em um domínio organizacional existente",

(SHARMA; CHRISMAN, 2007) apresenta dimensões que podem ser utilizadas para classificar

uma ventura que decorre de uma atividade de IE, porém que não é suficientemente independente

para operar de maneira separada. Mais uma vez, estas dimensões servem de parâmetros que

podem ser utilizados por uma organização para classificar seus esforços intraempreendedores.

Tais dimensões estão descritas a seguir.

4.3.3.1.1 Autonomia estrutural

Apesar de algumas empreitadas não se dissociarem da organização que lhes deu origem, existem

níveis de dependência neste relacionamento. Esta dimensão remete justamente a este grau de

subordinação de uma corporate venturing em relação à incubadora. Esta dependência pode

variar desde uma CV que depende completamente da operação de uma divisão de negócios já

existente, até uma CV que constitui uma divisão de negócios própria que reporta diretamente aos


níveis mais altos da hierarquia da organização (SHARMA; CHRISMAN, 2007).

4.3.3.1.2 Grau de relatividade com negócios existentes

Esta característica mede o grau de compatibilidade entre o escopo de negócios da empreitada

criada em relação ao core business da organização que lhe deu origem (SHARMA; CHRISMAN,

2007). Tome um exemplo fictício de uma empresa de tecnologia que desenvolve soluções voltada

para o setor hospitalar e esteja implementando ações de IE. Se o resultado desta iniciativa for

uma corporate venturing interna que criou uma fábrica de software voltada para a concepção

de um novo aplicativo de celular que otimiza a experiência do usuário na fila de espera de uma

sala pronto-socorro, pode-se afirmar que esta ventura tem uma alto grau de semelhança em

relação à companhia incubadora. Este grau de relatividade é um fator importante no diagnóstico

da harmonia com a qual a nova unidade de negócios vai operar em relação aos processos e

conhecimentos da empresa incumbente. Quanto menor o grau de relatividade, maior a disrupção

na concepção e transmissão de conhecimento dentro da organização, pois os funcionários tendem

a estar menos familiarizados com as regras de negócio desta nova empreitada, o que pode

dificultar o compartilhamento de recursos (equipamentos, funcionários etc.) entre as duas

organizações (SHARMA; CHRISMAN, 2007).

4.3.3.1.3 Extensão da inovação

Enquanto a característica anterior determina o nível de semelhança entre o escopo de atuação da

recém-criada corporate venturing em relação à organização incubadora, a extensão da inovação

remete a quão inovador é o produto ou serviço desenvolvido pela CV em relação às práticas

do mercado. Uma ventura com alto grau de inovação requisitará maior esforço na execução

do modelo de negócio pretendido, afinal, por não poder se beneficiar de experiências prévias,

a falta de conhecimento em relação ao objeto de implementação resultará em investimentos

provavelmente maiores por parte da organização incubadora. Este dispêndio maior de recursos

financeiros e capital humano decorre do inerente ciclo de aprendizado e refinamento de uma

tecnologia recém-criada (SHARMA; CHRISMAN, 2007).


4.3.3.1.4 Natureza do patrocínio

Esta dimensão remete ao apoio oferecido pela organização para a nova empreitada que surgiu.

(ZAHRA, 1993 apud SHARMA; CHRISMAN, 2007, p. 22) afirma que existem dois tipos de

venturas: as formais e as informais. Uma CV formal, também chamada de induzida, recebe

grande apoio da organização incubadora. Uma CV informal, também chamada de autônoma,

depende da ação independente de um conjunto de funcionários que desejam tornar em realidade

o projeto da CV. (PINCHOT, 1989) afirma que esta clandestinidade constitui um fator positivo

para o desenvolvimento da CV, pois ajuda a aumentar a paixão dos intraempreendedores pelo

empreendimento.

4.3.3.2 Corporate venturing externa

Este tipo de empreitada é capaz de operar completamente independente à organização

que lhe deu origem, estando alheia a influências políticas e financeiras. Por não se tornar uma

unidade de negócios e sim uma empresa à parte, a corporate venturing externa segue os seus

próprios processos e utiliza sua força de trabalho de maneira exclusiva. A este tipo de resultado,

atribui-se o nome de corporate venturing externa autônoma (SHARMA; CHRISMAN, 2007).

Uma spin-off constitui um exemplo deste tipo de organização resultante.

Dependendo da estratégia adotada pela organização incubadora, no entanto, é possível

que a empresa decorrente da atividade de IE acabe reportando suas atividades para a organização

de origem, pois existem interesses financeiros envolvidos nesta relação. Nestes casos, mesmo

tendo sua própria hierarquia e seu próprio organograma, a tomada de decisão da empresa recém-

criada pode acabar sendo influenciada pela necessidade da organização que a originou. A este

fenômeno, atribui-se a denominação corporate venturing externa semiautônoma (SHARMA;

CHRISMAN, 2007).

Uma joint venture exemplifica este tipo de ventura. Uma spin-off, por sua vez, pode ser

exemplificada como uma CV externa que se torna outra entidade que independe completamente

da empresa incubadora. Não obstante, em muitos casos, a organização que lhe deu origem pode

ser uma das maiores (se não a única) acionistas da spin-off criada, porém a segunda não depende

organizacionalmente da primeira.

4.4. CARACTERÍSTICAS DE UM INTRAEMPREENDEDOR 59

A Tabela 4.1 define dois exemplos de corporate venturing externas, apresentando suas

definições e seus respectivos graus de dependência da organização incubadora, além da referência

bibliográfica utilizada para a definição.

Tabela 4.1: Exemplos de corporate venturing externa

Tipo de Organização Definição Autonomia ReferênciaJoint venture "uma joint venture ocorre quando duas ou mais

firmas combinam uma porção de seus recursosem uma organização legal comum."

Semiautônoma (KOGUT, 1988, p. 319)

Spin-off "formação de novos negócios baseados emideias de negócios desenvolvidas dentro de umaorganização-mãe, sendo levadas a uma firma in-dependente."

Autônoma (PARHANKANGAS;ARENIUS, 2003, p.464)

4.4 Características de um intraempreendedor

Analogamente ao que foi feito na Seção 3.4 referente ao empreendedorismo, esta seção

apresentará alguns atributos frequentemente encontrados em indivíduos que tendem a se envolver

em atividades de IE.

O inventor do termo intraempreendedorismo, Pinchot (1989), defende que a concepção

de o que é considerado sucesso varia entre cada indivíduo. Este conceito também se aplica em

relação ao sucesso profissional de um empregado de uma organização. (PINCHOT, 1989, p. 26)

diz: "Durante anos, todos definiram o sucesso corporativo como o movimento hierarquia acima.

Então as empresas reconheceram que os indivíduos poderiam fazer contribuições importantes

– sem se tornarem gerentes – inventando ou realizando grandes avanços técnicos."Atualmente,

é possível encontrar em grandes corporações vertentes de carreira que reconhecem aqueles

que são excelentes gerentes de pessoas e aquelas pessoas inventivas, com grande capacidade

e conhecimento técnicos, porém sem interesse em desempenhar o papel de gestão de recursos

humanos. O autor continua:

"[. . . ] algumas pessoas, porém, possuem talentos que nenhum desses caminhosde carreira pode desenvolver. Para elas, o intrapreneurismo (intraempreende-dorismo) oferece um terceiro caminho para preencher o vazio entre gerente einventor. Os intrapreneurs (intraempreendedores), assim como os entrepreneurs(empreendededores), não são necessariamente inventores de novos produtos ouserviços. Sua contribuição está em tomar novas ideias ou mesmo protótipos etransformá-los em realidades lucrativas." (PINCHOT, 1989, p. 26)

4.5. BARREIRAS AO INTRAEMPREENDEDORISMO 60

O autor defende que, quando as ideias já se transformaram em negócios sólidos e em

funcionamento, onde se percebe indubitavelmente o seu valor, os intraempreendedores tendem

a perder o interesse no projeto. Neste momento, é vital que gerentes executores liderem-no,

enquanto os inovadores concentram-se na concepção de novos empreendimentos.

Adicionalmente, o autor conclui que, melhor do que escolher quem serão os intraem-

preendedores de uma organização, é mais efetivo fornecer as condições para que a atividade

floresça, deixando em evidência quais são os projetos que a empresa gostaria de investir e, assim,

os próprios intraempreendedores tendem a se voluntariar (PINCHOT, 1989, p. 173).

Em relação ao perfil dos intraempreendedores, este trabalho não vai dedicar muita

atenção, baseando-se no fato de que, de acordo com a própria definição, o intraempreendedor

nada mais é do que um empreendedor desenvolvendo suas atividades em uma organização

estabelecida. Por conseguinte, as características apresentadas anteriormente na Seção 3.4 são

válidas. Estudos com maior enfoque nesta análise dos indivíduos são apontados por (PARKER,

2011, p. 20).

4.5 Barreiras ao intraempreendedorismo

Apesar dos seus benefícios evidentes, iniciativas de IE precisam transpor diversas bar-

reiras para se tornarem realidade. (ALTRINGER, 2013, p. 1) afirma que a inovação interna

apresenta vários desafios, como "risco proveniente da promoção de novas ideias, complacência e

aderência ao status quo e a real quantidade de pessoas que são capazes de desenvolver novas

ideias."Além da resistência à mudança, esta seção irá apresentar algumas outras dificuldades

encontradas pelo IE.

4.5.1 Resistência à mudança

O ser humano é naturalmente oposto a mudanças, especialmente quando se trata de seu

trabalho e fonte de renda (HILL, 2003; ALTRINGER, 2013). (HILL, 2003) faz uma interessante

análise apontando razões psicológicas pelas quais as pessoas evitam se envolver em mudanças.

Algumas delas são: medo de desperdiçar tempo e energia que elas desprenderam para aprender

alguma atividade; medo de estar sujeito ao erro, ou seja, medo de falhar e das consequências

4.5. BARREIRAS AO INTRAEMPREENDEDORISMO 61

sociais e financeiras de um erro.

4.5.2 Estrutura organizacional

Além dos motivos pessoais de resistência a mudanças, a própria estrutura organizacional

favorece uma aderência contínua ao status quo, com suas burocracias e processos que devem

ser seguidos (PARKER, 2011, p. 20). A citação abaixo, atribuída a um Chief Executive

Officer (CEO) entrevistado pela pesquisa conduzida por (ALTRINGER, 2013), vai ao encontro

do que é defendido por (PINCHOT, 1989, p. 182):

"existem várias coisas que podem ser feitas em grandes organizações, massimplesmente não o são, pois ninguém possui tempo ou recursos. Para realmentefazer algo acontecer em uma grande organização, você precisa de ideias eprecisa de pessoas que acreditam nelas, mas as pessoas que realmente sãocapazes de fazer essas coisas são pessoas boas e elas já estão sobrecarregadaspor seus trabalhos no ambiente corporativo... Torna-se impossível tirá-las delá." (ALTRINGER, 2013, p. 1)

Além da pré-alocação de pessoal, outros motivos, tais quais métodos de compensação

não adequados, contratos trabalhistas restritivos, ou até mesmo como os intraempreendedores

são reconhecidos dentro da organização podem ser considerados como barreiras impostas pela

estrutura organizacional (WILLIAMS, 2013; HILL, 2003; PARKER, 2011).

4.5.3 Visão de curto prazo

Os relatórios semanais, mensais, trimestrais e anuais tão comuns em grandes organizações

são um impeditivo para a atividade intraempreendedora. Atividades voltadas à inovação estão

intrinsecamente ligadas a tentativas e erros, ou seja, existe um certo tempo de aprendizado que

deve ser levado em consideração por um patrocinador de uma empreitada intraempreendedora.

Obviamente, por estarem inseridas em um ambiente comercial, as iniciativas de IE devem

sim possuir metas e relatórios, porém os stakeholders devem estar cientes que as mesmas

dinâmicas que se aplicam a uma unidade de negócios já operante não podem se aplicar a um

intraempreendimento; é preciso haver adaptações (HILL, 2003; PINCHOT, 1989).

4.6. INCENTIVANDO O INTRAEMPREENDEDORISMO 62

4.6 Incentivando o intraempreendedorismo

Apesar da existência das barreiras que impedem o desenvolvimento do empreendedo-

rismo corporativo, muitas empresas enxergam os benefícios desta prática e promovem o IE em

suas premissas. Empresas como 3M, IBM, Cisco, Oracle, Hewlett-Packard (HP), ATT, GE

são exemplos de organizações atuais bem sucedidas que supostamente seguem esta filosofia

(TOFTOY; CHATTERJEE, 2004, p. 3).

(ALTRINGER, 2013) afirma que, mesmo antes da existência formal de uma área de

pesquisa voltada ao IE, organizações sempre buscaram formas de promover inovação em suas

instalações:

"tradicionalmente, empresas encontraram maneiras de navegar estes desafios[empecilhos à inovação interna] em divisões de pesquisa e desenvolvimento(P&D), como na famosa Xerox PARC, fundada em 1970, ou através de progra-mas que encorajam funcionários a dedicarem um pequeno percentual de seustempos em projetos paralelos, como a 3M, que começou a fazê-lo em 1948.Muitas companhias, inclusive o Google, seguem modelos similares hoje emdia." (ALTRINGER, 2013, p. 2)

É preciso haver um grau de liberdade na organização que permita que seus funcionários

inovadores possam não só conceber ideias inovadoras, mas também executá-las. Tome o exemplo

de um grande sucesso do mercado químico: a fibra Kevlar. Stephanie Kwolek, então funcionária

da Du Pont, empresa química americana, inventou a fibra de aramida de alta resistência como

um projeto paralelo aos seus trabalhos usuais, sem contar ao chefe, ou ter que fornecer relatórios

minuciosos do progresso (PINCHOT, 1989, p. 182).

Estudiosos atribuem o nome folga organizacional (do inglês Organizational Slack (OS))

a essa liberdade dentro de uma organização (BUEREN; STAROSKY FILHO; KRESPI, 2014;

TAN; PENG, 2003; HOSTAGER et al., 1998; ALPKAN et al., 2012; FINKLE, 2012). Mais

especificamente, alguns autores definem OS como um excesso de recursos discretos que podem

ser aplicados dentro de uma organização (GEIGER; MAKRI, 2006) (NOHRIA; GULATI, 1997,

p. 609). Em outras palavras, esta folga organizacional remete à ideia de que os recursos alocados

para um projeto são propositalmente maiores do que o que se espera gastar com ele. Sendo assim,

os funcionários possuem mais tempo e verbas para elaborar e executar ideias inovadoras e, por

possuírem recursos extras, os gerentes sentem-se mais à vontade para arriscar. (PINCHOT, 1989,

4.6. INCENTIVANDO O INTRAEMPREENDEDORISMO 63

p. 182) refere-se aos conceitos usando os termos tempo discricionário e fundos discricionários

respectivamente.

Alguns autores analisaram a efetividade de geração de inovação em empresas que

promovem a folga organizacional (BUEREN; STAROSKY FILHO; KRESPI, 2014; GEIGER;

MAKRI, 2006; TAN; PENG, 2003). Outros, partindo do princípio que folga organizacional em

demasia pode gerar desperdício de recursos financeiros e de capital humano, e que a inexistência

da folga previne o surgimento de inovação organizacional, fizeram análises empíricas e apontam

que 5% é o percentual ideal de recursos extras que devem ser injetados em um projeto para

que nele possam florescer ideias inovadoras (NOHRIA; GULATI, 1997, p. 610). Os próprios

autores do estudo reconhecem que este número não é absoluto, referindo-se aos esforços da

empresa americana 3M, a qual permite uma folga organizacional de até 20%. Tal programa é

reconhecidamente bem sucedido e garante à empresa um status de inovadora no mercado, devido

às invenções que foram obtidas por meio deste mecanismo de incentivo ao IE e alcançaram o

mercado de maneira efetiva, gerando lucros para a organização.

Outros autores vão mais adiante na análise do perfil organizacional que uma organização

deve ter, a fim de influenciar o IE (COVIN; SLEVIN, 1991). Por exemplo, existem estudos que

apontam que o CEO de uma empresa que deseja criar um clima empreendedor na organização

deve trabalhar em cima de fatores específicos. Por exemplo, (BARUAH; WARD, 2013) aponta

que além da flexibilidade (liberdade) organizacional e da disponibilização e gerenciamento

de recursos, como o OS, para criar um clima de empreendedorismo organizacional, um CEO

deve inspirar seus funcionários a se envolverem em tais atividades, promovendo ativamente a

imagem daqueles que são bem sucedidos e demonstrando a importância de tal atividade para o

sucesso da organização. Por último, o estudo afirma que funcionários inovadores se motivarão a

desempenhar atividades de IE, caso se deparem com oportunidades de desenvolvimento pessoal,

ou seja, se eles conseguirem satisfazer suas próprias aspirações, além daquelas pretendidas pela

organização.

4.7. EMPREENDER OU INTRAEMPREENDER? 64

4.7 Empreender ou intraempreender?

Até aqui, já se apresentaram as características que uma empresa deve almejar para ser

considerada intraempreendedora, as dificuldades encontradas por organizações que desenvolvem

ações de IE e muitos dos benefícios do que o IE pode trazer a uma organização estabelecida.

Mesmo assim, é provável que o líder de uma organização ainda esteja em dúvida se vale a pena

investir em ações de IE ou se seria mais rentável terceirizar a outras organizações a inovação em

sua companhia, através, por exemplo, da aquisição de uma start-up.

É importante salientar que, por estar submetido às dinâmicas organizacionais, o IE possui

algumas nuances em relação ao empreendedorismo conduzido fora de organizações. Em vez de

se preocupar com a classificação teórica da análise empreendedorismo versus intraempreende-

dorismo, como feito por (COVIN; SLEVIN, 1991), este trabalho anseia apresentar vantagens e

desvantagens da segunda em relação à primeira e como o ambiente organizacional pode propiciar

uma diminuição na taxa de mortalidade de um empreendimento.

A Figura 4.2 foi criada para representar algumas vantagens e desvantagens do intra-

empreendedorismo em relação ao empreendedorismo independente. O quadro foi dividido

verticalmente por um eixo central: à esquerda estão listadas as vantagens e à direita, as des-

vantagens. A posição horizontal não deve ser levada em consideração, exceto quando uma

característica está dividida entre os dois setores da figura. Neste caso, quanto mais à esquerda ou

à direita representa o grau de pertencimento ao setor. As características que estão divididas repre-

sentam adjetivos que podem ser considerados tanto vantagem como desvantagem, dependendo

da maneira como a organização vai desempenhar as atividades de IE. A posição vertical da caixa

não influencia na representação, ou seja, ela não indica grau de vantagem ou desvantagem. As

cores seguirão o padrão de vermelho para desvantagem e azul para vantagem. Analogamente à

localização, quando uma caixa possui mais de uma cor, representa-se que esta característica pode

ser encarada de maneira dupla. O percentual do gradiente acompanha o pertencimento ao grupo.


Figura 4.2: Vantagens e desvantagens do intraempreendedorismo em relação aoempreendedorismo independente

Vantagens Desvantagens

Expertise

Base de usuários

Networking

Branding

Integração

Estrutura organizacional

Equipe

Disponibilidade de recursos

Cobrança de stakeholders

Morosidade



4.7.1 Vantagens

4.7.1.1 Expertise

Por já atuar em um determinado mercado, a organização pode se beneficiar do seu

know-how decorrente de sua operação para garantir um funcionamento efetivo de uma atividade

de IE. A empresa pode se utilizar de experiências prévias diversas, mesmo que a área de atuação

do novo intraempreendimento não seja exatamente a mesma que a companhia opera usualmente.

Por exemplo, o conhecimento prévio pode variar desde a exposição a situações de competição,

conhecimento de processos de homologação de produtos junto a agências reguladoras, ou, até

mesmo, conhecimento dos processos de concorrência em licitação. Esta expertise pode ser obtida

a partir de todo um quadro de funcionários, quando, em, um empreendimento independente,

composto geralmente por poucos membros, as experiências individuais acabam sendo restritas.

Tais conhecimentos de regras e dinâmicas mercantis obtidas podem ser cruciais na execução de

um modelo de negócios, garantindo agilidade e assertividade para o intraempreendimento.

4.7.1.2 Equipe

Para uma organização estabelecida, é possível montar uma equipe multidisciplinar

somente com funcionários de diversas áreas da organização. Tome o exemplo de uma organização

que desenvolve equipamentos de rede. Se ela conseguir motivar e coordenar funcionários de

áreas como engenharia, design, marketing, finanças e setor jurídico, ela será capaz de formar

rapidamente uma equipe, cujas capacidades dos integrantes já teriam sido validados em projetos

anteriores. Além de conhecimento técnico em diversas áreas, pessoas com diferentes perfis

também poderiam compor o comitê do intraempreendimento, como, por exemplo, pessoas com

perfis de gerente, pessoas mais voltadas à operação do negócio e, claro, funcionários com o

perfil inovador. Em um empreendimento independente, tanto o recrutamento de acordo com a

expertise e com o perfil pode ser muito mais árduo, pois não há uma fonte específica de talentos.

Apesar de este estudo considerar que a formação de uma equipe multidisciplinar adequada

é uma vantagem do IE em relação ao empreendedorismo, a mesma característica pode ser

encarada como uma desvantagem, devido pré-alocação de pessoal para tarefas do dia a dia. Esta

perspectiva será detalhada mais adiante. Este estudo classifica a formação da equipe como 75%


vantajosa, por isso, no diagrama, três quartos da caixa estão à esquerda do eixo central e seu

gradiente de cores também condiz com este percentual. Esta percentagem vantajosa ao IE pode

ser atribuída ao fato de que, quando uma corporação se compromete a desenvolver uma atividade

de IE, ela deve promover iniciativas (ver Seção 4.6) que irão facilitar o desenvolvimento do

intraempreendimento, como a adoção do OS, por exemplo.

4.7.1.3 Base de usuários

Para garantir maior agilidade na validação de protótipos de produtos ou serviços, as

organizações estabelecidas podem utilizar seus funcionários como usuários beta e analisar seus

feedbacks, a fim de promover inovações incrementais (BRADLEY et al., 2015). Em estágios

mais avançados, a mesma estratégia pode ser utilizada convidando clientes dos outros produtos e

serviços da empresa para validarem a nova ideia. Tais validações, além da agilidade, garantem

uma maior assertividade na adequação do novo modelo de negócios às necessidades do mercado.

Em inglês, esta harmonia entre produto e mercado é comumente chamada de product/market

fit. A Seção 5.3.1 fará uma análise mais profunda a respeito do conceito product/market fit,

detalhando o framework chamado Customer development, criado por (BLANK, 2008).

4.7.1.4 Networking

Uma empresa adotando iniciativas de IE pode usufruir de um ecossistema de forne-

cedores e parceiros estabelecido durante anos de operação da organização estabelecida. Este

entendimento e harmonia com os outros players do mercado constituem uma vantagem do IE

sobre o empreendedorismo.

4.7.1.5 Disponibilidade de recursos

A organização pode se beneficiar da infraestrutura e dos ativos que ela já possui para

catalisar a atividade intraempreendedora. Desde espaços físicos (escritórios, laboratórios, galpões

etc.), passando por infraestrutura tecnológica (disponibilidade de equipamentos computacio-

nais, por exemplo). Esses ativos fornecem uma vantagem em relação ao empreendedorismo

independente, que dispõe de escassos suprimentos.


Além de recursos essenciais ao desenvolvimento da inovação dentro da companhia, a

organização pode se beneficiar de seus recursos monetários para financiar a implementação da

ideia inovadora (BRADLEY et al., 2015). A árdua busca de capital que start-ups precisam fazer,

além de lhes tirar o foco da execução da inovação em seus produtos e serviços, muitas vezes,

obriga-lhes a conceder parte das ações da empresa por meio de equidade. Dentre estes novos

sócios da empresa, podem estar indivíduos ou organizações que anseiam apenas retorno sobre o

investimento, não lhes agregando valor na execução da ideia.

Apesar de contar com todos estes recursos, alguns autores apontam que este pode ser

um fator impeditivo para a geração de ideias inovadoras. Esta observação será apresentada na

seção de desvantagens mais adiante neste documento. Por este motivo, esta dissertação considera

que esta é uma característica neutra, estando dividida ao meio pelo eixo central do diagrama e

apresentando cor em um gradiente de 50%.

4.7.1.6 Branding

Por contar com uma presença no mercado, o IE pode se beneficiar da credibilidade que a

marca da própria organização confere ao resultado da atividade do IE (MAIER; ZENOVIA, 2011;

BRADLEY et al., 2015). No caso da criação de uma corporate venturing externa, por exemplo,

a filiação a uma marca conhecida no mercado pode garantir maior confiança aos consumidores.

Esta dinâmica de lançamento pode ser liderada pela área de marketing da organização incubadora.

Além disso, caso não haja capital de giro internamente para investir no intraempreendimento,

a filiação à empresa estabelecida poderá garantir acesso a crédito no mercado financeiro de

maneira mais fácil e barata, por conta da possível reputação de "bom pagador"que ela possui.

4.7.1.7 Integração

Em vez de adquirir empresas inovadoras, que possuem um portfólio de produtos redu-

zido, muitas empresas consideram como benéfico fomentar a inovação dentro de suas próprias

dependências. A absorção de empresas de menor porte geralmente mostra-se financeiramente

mais custosa. Além disso, o choque entre as culturas e processos organizacionais pode resultar

em uma diminuição da capacidade de inovação dos empregados provenientes da aquisição.


(RENSBURG, 2014). Desta forma, pode-se afirmar que a inovação promovida por meio do IE

integra-se de maneira mais harmoniosa com os costumes da organização incubadora.

4.7.2 Desvantagens

Apesar de todos os benefícios mencionados na seção anterior, o empreendedorismo

independente apresenta algumas vantagens quando comparado com o intraempreendedorismo.

Muitas das desvantagens foram mencionadas na seção referente às barreiras às atividades de IE

(Seção 4.5). Apesar disso, elas se tornam interessantes novamente ao serem colocadas em uma

perspectiva de comparação com as vantagens.

4.7.2.1 Equipe

Como apontado na seção de barreiras, apesar de contar com um grupo de pessoas talento-

sas que podem elevar o grau de inovação dentro da companhia, as prioridades destes funcionários

acabam sendo desempenhar as atividades rotineiras dos seus dia a dia, que estão listadas nas des-

crições de seus respectivos cargos (ALTRINGER, 2013). Usando termos frequentes nos jargões

da economia brasileira, estes funcionários encontram-se ocupados demais desempenhando suas

funções "CLT".

O autor desta dissertação acredita que a gerência da organização interessada pode

diminuir os impactos destas atividades com a instalação de políticas de folga organizacional.

Por este motivo, apenas um quarto da área da caixa está à direita do diagrama e a sua coloração

apresenta apenas 25% da cor vermelha.

4.7.2.2 Estrutura organizacional

Os componentes da estrutura organizacional, presentes principalmente em grandes cor-

porações, limitam o aparecimento e o desenvolvimento de atividades inovadoras. Um empreendi-

mento independente, com uma pequena equipe, não necessita de aprovações de diversos níveis de

hierarquia para pivotear o rumo do seu modelo de negócio. Esta desvantagem pode ser superada

se o intraempreendimento possuir autonomia suficiente para não depender do organograma

padrão da companhia incubadora.


4.7.2.3 Cobrança de stakeholders

Uma empresa que está em operação plena possui muitas pessoas e outras organizações

envolvidas na maneira como ela atua no mercado. Especialmente em casos onde a empresa tem

seu capital aberto, a cobrança natural por resultados a curto prazo proveniente dos seus acionistas

pode acabar minando o impacto de um intraempreendimento. A inibição à experimentação e ao

aprendizado, intrínsecos à atividade inovadora, faz com que o intraempreendedor desvencilhe-se

do risco, algo que vai de encontro à própria definição de empreendedor (ver Seção 3.1).

4.7.2.4 Disponibilidade de recursos

Ao contrário do que se pode pensar, o excesso de recursos pode surtir um efeito negativo

na atividade de IE. Quando se vê diante de uma escassez de recurso, o ser humano se sobressai

utilizando-se de artifícios criativos (DYER et al., 2009). Em inglês, atribui-se a esta mentalidade

de restrição o nome bootstrapping mentality. (ALTRINGER, 2013, p. 4) afirma: "em uma start-

up, se os empreendedores não focarem incansavelmente no core da ideia, os resultados podem

ser devastadores." O autor afirma que pesquisas comprovam que empreendedores independentes

são inovadores justamente por conta da escassez de recursos:

"[. . . ] restrições os encorajam a focarem nas suas vantagens existentes e apermanecerem experimentais. Em vez de investirem em áreas familiares, assimcomo aqueles que possuem recursos em excesso tendem a fazer, eles investempesadamente na busca de necessidades ainda não cobertas, em maneiras criati-vas de recombinar conhecimento e novas oportunidades para aplicarem suasvantagens competitivas." (ALTRINGER, 2013, p. 4)

Devido ao fato de que a inovação é o combustível de uma atividade de IE efetiva, o

bloco está centralizado horizontalmente e sua coloração possui um gradiente de 50% para cada

cor. Cabe à organização ficar atenta a esta característica e garantir que a OS seja suficiente para

oferecer recursos, mas não em demasia, para não diminuir o grau de inovação da empreitada.

4.7.2.5 Morosidade

A agilidade de um empreendimento independente é uma característica que um intraem-

preendimento deve almejar. Decorrente da estrutura organizacional, da aprovação de orçamentos

e dos processos adotados pela companhia, a morosidade pode se tornar um obstáculo para

4.8. UTILIZANDO O INTRAEMPREENDEDORISMO PARA SUPERAR ASDIFICULDADES DO EMPREENDEDORISMO 71

Tabela 4.2: Principais causas de falência de empreendimentos versus vantagens dointraempreendedorismo

Causa de falência de empreendimentos Relevância Vantagens do IEEntendimento equivocado do mercado 42% Expertise; Base de usuários; NetworkingEsgotamento de capital 29% Disponibilidade de recursos; BrandingEquipe inadequada 23% Equipe

a atividade de IE. É necessário ser ágil para desenvolver, testar e remodelar o produto ou

serviço rapidamente para não perder para a concorrência (BRADLEY et al., 2015). Atribui-

se, por conseguinte, a agilidade como uma vantagem do empreendedorismo em relação ao

intraempreendedorismo.

4.8 Utilizando o intraempreendedorismo para superar as dificuldades do empreendedo-

rismo

Como apontado na Seção 3.6, o ambiente onde um empreendimento é concebido está

relacionado à taxa de sobrevivência do mesmo. Sendo assim, torna-se interessante mapear quais

características de uma organização podem beneficiar um intraempreendimento, a fim de que

alguns riscos sejam mitigados e, por conseguinte, a taxa de falência de um intraempreendimento

seja menor quando comparada à de um empreendimento independente. Para ilustrar tal relação,

criou-se a Tabela 4.2, a qual utiliza os dados disponíveis no relatório de (CB INSIGHTS, 2014)

(ver Figura 3.1) e os relaciona com as vantagens do IE, detalhadas anteriormente neste capítulo.

O entendimento equivocado das dinâmicas do mercado, maior vilão de uma empresa

nascente, segundo 42% dos entrevistados, pode ser minimizado pela maneira como um intra-

empreendimento é formado. Especificamente o mencionado fator product/market fit, ou seja, o

entendimento adequado de um produto ou serviço que seria realmente possível de ser comerciali-

zado, pode ser beneficiado por meio da utilização de algumas vantagens do IE. Mais adiante

nesta dissertação (Seção 5.3.1) será feita uma análise mais profunda deste conceito.

Expertise: As habilidades dos funcionários que liderarão a empreitada poderá se mostrar de

grande valia para mitigar este risco.

Base de usuários: A fim de validar o entendimento das necessidades dos futuros consumidores,

uma organização pode se utilizar de uma base de usuários beta, contando, por exemplo,

4.8. UTILIZANDO O INTRAEMPREENDEDORISMO PARA SUPERAR ASDIFICULDADES DO EMPREENDEDORISMO 72

com seus funcionários e parceiros, além de clientes de outros produtos. A coleta de

feedback por parte dos usuários pode auxiliar na assertividade do produto ou serviço

quando o mesmo vier a ser lançado no mercado.

Networking: O modelo de negócio de um produto ou serviço deve levar em consideração a

maneira como ele será produzido e, em seguida, entregue aos seus futuros usuários. A rede

de fornecedores e de empresas parceiras proveniente de outros produtos da companhia pode

beneficiar o intraempreendimento, o que poderá auxiliar na diminuição da probabilidade

do mesmo vir à falência.

O esgotamento de capital foi acusado por 29% dos entrevistados como fator de falência.

Isto mostra que o poderio financeiro de uma organização pode minimizar este risco e aumentar a

taxa de sucesso de um intraempreendimento.

Disponibilidade de recursos: Uma empresa estabelecida, geralmente, possui uma reserva de

capital para fazer investimentos na própria organização, a fim de aumentar seus lucros.

Parte destes recursos financeiros podem ser alocados para um intraempreendimento nas-

cente, com o intuito de que ele venha a florescer e futuramente trazer um novo fluxo de

receitas para a própria organização.

Branding: Quando não há capital disponível para o financiamento da ideia, a marca e a re-

putação da organização incubadora poderão ser úteis na busca por crédito no mercado

financeiro.

Possuir uma equipe inadequada para o desenvolvimento do projeto foi apontado como

sendo um dos fatores de insucesso de um empreendimento nascente por 23% dos entrevistados

no estudo. Isto mostra que os funcionários de uma organização podem ser realocados de acordo

com suas aptidões para mitigar os riscos de um intraempreendimento.

Equipe: Como mostrado na seção anterior, uma equipe de capacidades previamente testadas

pode ser rapidamente montada em um ambiente empresarial. Dependendo do ramo de

atuação da empresa, os seus talentos podem formar uma equipe multidisciplinar com

diversos perfis, que podem variam desde gerentes experimentados até engenheiros com

viés mais técnico.

737373

5Intraempreendedorismo digital disruptivo

Num mercado globalizado e repleto de ferramentas tecnológicas propiciadas pela re-

volução digital, mudanças rápidas são corriqueiras: disrupções de mercados são constantes e

provocam profundas modificações na maneira como empresas geram e entregam valor aos seus

clientes, sejam estas transformações devidas à disponibilização de novas ferramentas, sejam

elas devidas à criação de novos modelos de negócios. Grandes empresas imbuídas do espírito

marcado pela revolução digital lidam com tecnologias até pouco tempo atrás inexistentes, como

redes sociais, computação em nuvem (cloud computing), vídeo e comunicações unificadas,

mobilidade, big data e a Internet das coisas (IoT) (WANG, 2015a).

As empresas incumbentes devem ser proativas na mudança de suas estratégias, pois o

desenvolvimento de novas plataformas digitais torna cada vez mais acessíveis as ferramentas

necessárias para a disrupção de mercados; reduzindo, portanto, as barreiras de entrada para novas

organizações. Até 2027, 75% das empresas que atualmente compõem a lista Fortune 500 serão

substituídas. A taxa de disrupção de mercados está aumentando: a média de permanência entre

as maiores empresas do mundo em 1958 era de 61 anos. Em 1980, este número caiu para 25

anos. Em 2011, já era de 18 anos (REUTERS, 2012; FORTH, 2014; AEI, 2014; BLANK, 2015).

Acima, o primeiro parágrafo refere-se às novas maneiras de geração e entrega de valor

aos clientes por meios digitais. O segundo, refere-se à disrupção de mercados. O objetivo deste

capítulo é dissertar a respeito de como empresas podem se beneficiar de uma estrutura digital

para mudar as maneiras como os mercados operam, ou seja, como organizações podem, por

5.1. REVOLUÇÕES TECNOLÓGICAS 74

meio de iniciativas de IE, tornarem-se disruptores digitais.

Este capítulo inicia fazendo um estudo da teoria da estudiosa Carlota Perez, referente

aos ciclos de revoluções tecnológicas. Em seguida, apresenta como a disrupção digital baseada

em Tecnologia da Informação (TI) está modificando profundamente as dinâmicas de diversos

mercados, não somente as indústrias digitais. Após apresentar as características e tendências

dos modelos de negócios baseados em recursos digitais, a dissertação apresenta como uma

organização deve planejar sua estratégia de IE nesse âmbito digital. Para finalizar, o capítulo

introduz alguns pontos de atenção que devem ser levados em consideração ao operar nativamente

no ambiente digital, dando um enfoque à Regulação 2.0, nova forma de atuação dos órgãos

reguladores.

5.1 Revoluções tecnológicas

A estudiosa venezuelana, radicada no Reino Unido, Carlota Perez, aderente à corrente

neo-schumpeteriana e baseando-se nas ondas longas do russo Kondratieff (KONDRATIEFF,

1979), explica como acontecem as grandes revoluções técnico-econômicas que acabam por

modificar drasticamente a estrutura socieconômica global. O crédito à teoria schumpeteriana se

deve ao fato de que Schumpeter defendia que a inovação é a causa da destruição criativa, pois,

motivados pelo lucro, empreendedores investiriam em inovação para construir novas formas

de geração de renda. No entanto, de acordo com a autora, Schumpeter tinha um enfoque

relativamente restrito ao curto-prazo, ao passo que Kondratieff, com sua teoria de ondas longas,

abordava mudanças estruturais ao longo-prazo, por isso a complementação das duas correntes

(PEREZ, 1983, p. 361).

Cada ciclo de revolução técnico-econômica dura em torno de 60 anos e não deve ser

encarado apenas como um aspecto pontual, pois, à medida que seus custos vão diminuindo e ela

começa a permear outros setores econômicos, ela torna-se capaz de afetar a economia de uma

maneira geral. A autora define este fenômeno como:

"[. . . ] um ‘tipo ideal’ de organização produtiva ou o melhor ’senso comum’tecnológico que se desenvolve como resposta ao que se percebe como dinâ-mica estável de uma estrutura de custos relativas para determinado período dodesenvolvimento capitalista. [. . . ] gerentes e engenheiros vão aplicar o quese torna o ‘senso técnico comum’ para promover melhorias incrementais ao


longo da trajetória natural das tecnologias vigentes, ou mudanças radicais nasvertentes de produção de bens ou serviços que ainda não atingiram o ‘tipo ideal’de organização produtiva." (PEREZ, 1983, p. 361)

Ao se tornar o senso comum, esta nova tecnologia passa a servir de infraestrutura para

várias atividades econômicas, aumentando a produtividade de outros setores, pois ela acaba se

tornando catalisadora de inovação em atividades econômicas até então alheias a ela. Exatamente

por confrontar antigas práticas, hábitos e ideias, cada surto de revolução técnico-econômico dura

um pouco mais de meio século para se concretizar (PEREZ, 2007, p. 9). Esta seção apresentará o

estudo das revoluções tecnológicas, fazendo referências às teorias relativas aos tipos de inovação

discutidas no Capítulo 2 (PEREZ, 1983, 2002, 2013, 2007).

Figura 5.1: Grandes ondas de revolução tecnológica

Tempo

Grau

dedifusãoda

revoluçãotecnológica

Bolhadaeradourada

PERÍODODEINSTALAÇÃO

Próximagrandeonda

Eradeouro

1

2

3

Gestação

Exaustão

PERÍODODEDESDOBRAMENTO

4

Pontodetransição

Big-bang Próximobig-bang

Crash RecomposiçãoinsJtucional

RECESSÃO

Fonte: (PEREZ, 1983, 2002)

A Figura 5.1 detalha as etapas de uma revolução tecnológica em relação ao tempo, ao

passo que a Tabela 5.1 exemplificará estes ciclos. Perceba que na Figura 5.1 as linhas tracejadas

representam o desaparecimento ou nascimento de determinada tecnologia, enquanto a linha

cheia remete ao grau de difusão da tecnologia do ciclo corrente. A linha esverdeada refere-se

ao grau de difusão da revolução tecnológica anterior à atual. A linha preta, define o ciclo atual

da revolução. Note que em alguns setores da imagem existem sobreposições entre os tipos de

linhas, a fim de demonstrar que, ao passo que uma tecnologia vai deixando de existir, uma nova


Tabela 5.1: Histórico das revoluções tecnológicas dos últimos 250 anos (PEREZ, 1983, 2002)

PERÍODO DE INSTALAÇÃO PONTO DE TRANSIÇÃO PERÍODO DE DESDOBRAMENTOGrande onda País de início (ano) Era Dourada Colapso e recessão Era de Ouro

1ª Reino Unido (1771)Revolução Industrial

(máquinas, fábricas, canais) 1793 - 1797 O grande salto britânico

2ª Reino Unido (1829)Era do vapor, carvão, ferro e

ferrovias 1848 - 1850 O boom Vitoriano

3ªReino Unido / EUA /

Alemanha (1875)Era do aço e engenharia pesada(elétrica, química, civil e naval) 1890 - 1895

Belle époque (Europa) /Era progressiva (EUA)

4ª EUA (1908)Bolhas da primeira globalização

(era do automóvel, petroquímicose produção em massa)

1929 - 1933 (Europa) /1929 - 1943 (EUA) Pós-guerra

5ª EUA (1971)Tecnologia da Informação e

Comunicação 2000 e 2008 - ??? ???

(cor vermelha) chega para substituí-la.

A gestação de uma revolução tecnológica representa a etapa de concepção de um novo

paradigma de comportamento. Nesta fase, novas tecnologias complementares são criadas e

inovações disruptivas começam a despontar; ainda não possuindo, no entanto, ampla aplica-

ção. Note que nesta fase, a tecnologia incumbente está exaurindo sua capacidade de inovação

incremental. A seguir serão apresentadas em detalhe cada uma das etapas deste processo.

5.1.1 Período de instalação

Após a fase de gestação da nova tecnologia, inicia-se o período de instalação da revolução

tecnológica. Após o big-bang, ou seja, após o nascimento deste novo paradigma técnico-

econômico, ele começa amadurecer e permear a sociedade, alterando suas dinâmicas:

"as novas dinâmicas introduzidas no sistema produzem disrupções cada vezmaiores na evolução prevista para a maioria dos mercados, gradualmente trans-formando a estrutura social e transformando os mecanismos institucionais - osquais possuem altos níveis de inércia natural, fortalecida pela confiança nossucessos anteriores - cada vez mais obsoletos e contraprodutivos." (PEREZ,1983, p. 360)

5.1.1.1 Irrupção

A primeira etapa da instalação do novo paradigma técnico-econômico é chamada de

irrupção e está representada pelo número (1) no diagrama. Neste momento, a nova tecnologia

(representada pela linha preta da figura) ainda está em fase experimental e não exerce grande

influência na sociedade, porém os primeiros produtos começam a ser comercializados na parte

inferior do mercado e a taxa de inovação é elevada (ver 2.1.2). Um ponto marcante desta fase é o


início do processo de exaustão da tecnologia dominante até o momento (denotada no diagrama

pela linha na cor verde tracejada).

Este é o momento, onde as inovações incrementais tornam-se cada vez mais escassas

e consistem apenas de melhorias no processo atual de produção. É possível afirmar que a

nova tecnologia é simultaneamente causa e decorrência da crise. Ela é decorrente da exaustão

da capacidade de inovação da tecnologia decadente e, ao mesmo tempo, o seu surgimento

potencializa esta crise, provocando uma substituição inevitável dos paradigmas de produção.

A fase de irrupção é marcada por uma grande polarização da sociedade, tanto em sentido

de demanda quanto no sentido da distribuição de renda e hiperinflação de preços. Esta disparidade

social é, geralmente, acompanhada por grande insatisfação popular. Em oportunidades como

esta, o capital financeiro exerce grande influência, pois o status quo da geração de lucros lhe é

bastante conveniente, enfocado em tradings de curto prazo e sem investir no que a autora chama

de "economia real". Esta atitude por parte do setor financeiro é denominada de "espírito de

cassino" (PEREZ, 1983, 2007, 2013).

5.1.1.2 Frenesi

Após a irrupção, inicia-se uma fase marcada pelo frenesi (2). Neste momento, percebe-se

o início da substituição de uma abordagem tecnológica pela outra, criando-se uma bolha de

prosperidade, decorrente do início do processo de popularização deste novo paradigma técnico-

econômico. Esta bolha de prosperidade é a marca de uma ‘Era Dourada’ , na qual apenas uma

parte da sociedade recebe os benefícios do novo paradigma, pois o acesso aos novos produtos e

meios de produção ainda é financeiramente inviável para grande parcela da população (BUENO,

2009).

Outro aspecto marcante desta segunda metade do período de instalação é o fato de que a

inovação tecnológica gerada no setor original começa a gerar demandas de inovação em outras

atividades econômicas. Por exemplo, na quinta (ver Tabela 5.1) grande onda de revolução

tecnológica, ou seja, a revolução trazida pela TI e Comunicação, culminou no surgimento da

Internet. A princípio, a Internet era considerada um artigo de luxo para uma parcela reduzida da

sociedade, porém, à medida que esta inovação foi se popularizando, todas as verticais econômicas


tiveram que se adequar a ela, passando a oferecer soluções complementares que serviam aos

seus clientes que utilizavam a Internet como plataforma. Esta alta demanda acabou gerando

a chamada bolha da Internet nos anos 2000, a qual foi impulsionada por um frenesi do setor

financeiro (PEREZ, 1983).

É possível afirmar, portanto, que o novo paradigma técnico-econômico começa a se

comportar como o alicerce de produção de mais e mais setores da economia. Este processo de

commoditização, através da redução dos custos pode ser exemplificada ao longo das ondas de

revolução respectivamente com: (ii) baixo custo do transporte a vapor; (iii) baixo custo de aço;

(iv) amplo acesso à energia; e, atualmente, (v) acesso à Internet (PEREZ, 1983, 2013).

O ponto de transição acontece após o estouro da bolha, ou seja, o após o crash. Inicia-

se então uma fase de recessão, marcado por altos níveis de incerteza. Neste ponto de virada,

não necessariamente haverá a migração para o período de desdobramento deste paradigma. Esta

transição será viabilizada por dois agentes:

• O setor financeiro precisa modificar a postura que mantinha durante a bolha da era dourada,

canalizando desta vez investimentos em áreas da economia produtiva, que sejam capazes

de gerar empregos e renda para a população em geral;

• O Estado deve ser capaz de regular a economia de tal forma que este investimento a ser

feito pelas instituições financeiras seja mais atrativo do que a economia de especulação

vigente até então.

Esta migração tende a ser bem sucedida, pois, durante este momento de incerteza, a

cooperação acaba sendo natural devido às grandes perdas sofridas pelas instituições financeiras

durante a crise e pela pressão política sofrida pelo governo, mediante a grande insatisfação

popular da parcela da população que se viu excluída da era dourada (PEREZ, 2007). Bueno

(2009) faz uma interessante análise:

"Essa grande crise seria crucial para romper a inércia dentro da esfera sócio-institucional, permitindo a mudança necessária para trazer de volta a estabili-dade sistêmica entre produção e financiamento, entre produção e consumo eentre setores dinâmicos e os tradicionais setores rejuvenescidos. Como exemplodeste processo de criação institucional, podemos citar os pactos sociais emâmbito doméstico (Estado Democrático Keynesiano criado pelo New Deal) einternacional (Sistema de Bretton Woods), criados sob liderança dos Estados


Unidos, os quais expandiram os marcos regulatórios necessários para a expan-são da produção e do consumo em massa do quarto surto de desenvolvimento."(BUENO, 2009, p. 20)

(BLANK, 2015) afirma que a economia estadunidense já passou por três períodos de

transição, o que ocasionou profundas mudanças na maneira como as organizações passaram a

estruturar:

1. Na década de 1840 (2ª onda), houve uma transição de um comércio generalista (algo-

dão, trigo, drogas etc.) para uma especialidade na cadeia de suprimento (importação,

distribuição, atacado, varejo).

2. A segunda mudança estrutural ocorreu na 3ª onda, com a chegada da era do aço e da

engenharia pesada às vésperas do Século XX, o que trouxe uma grande necessidade de

escalabilidade. Com o aumento da demanda e a possibilidade de distribuição em massa,

pequenas empresas deram lugar a organizações maiores. Estas empresas maiores viram

a necessidade de subdivisão e gerenciamento individual de partições internas, divididas

entre as funções de cada área do processo produtivo (compras, manufatura, vendas etc),

introduzindo também a noção de hierarquia dentro das funções.

3. Com a globalização característica da 4ª onda, a pressão nos gerentes destas empresas

mostrou-se demasiadamente complicada. Neste momento, as empresas passaram a se

organizar em termos de divisões operacionais, subdivididas por produto ou território, por

exemplo.

Perez (2013) afirma que o contexto econômico atual (segunda década do Século XXI)

encaixa-se nesta fase de transição da quinta onda de revolução tecnológica, com as crises dos anos

2000 representando as bolhas da etapa de frenesi (bolhas da Internet em 2000 e imobiliária de

2008). Em (PEREZ, 2013), ela afirma que três condições precisam ser satisfeitas para que ocorra

esta migração: (i) acesso universal e de baixo custo à TI e comunicação; (ii) desenvolvimento

econômico em escala global para geração de demanda; (iii) crescimento sustentável guiando a

inovação.

(BLANK, 2015, p. 4) afirma que o quarto e atual período de transição, enfrentado

pela economia americana decorrente da digitalização da economia, põe novamente a estrutura


empresarial usual em xeque: "Companhias existentes começam a sentir as pressões de novas

tecnologias e da onda massiva de novos entrantes, alimentados pela explosão de investimentos,

decorrentes de uma nova forma de financiamento: o capital de ventura1."

Note que, como esta transição ainda não está finalizada, adaptações ainda estão sendo

feitas e ainda não há um posicionamento definitivo de qual será a estrutura organizacional

prevalecente após este período de transição, rumo ao período de desdobramento da 5ª onda

revolução tecnológica. Além disso, é importante salientar que, como os EUA foram (e ainda são)

protagonistas da 3ª, 4ª e 5ª ondas de revolução tecnológica, é possível portar tais características às

demais economias globais, mesmo que elas venham a acontecer alguns anos ou décadas depois

nos outros países, assim como previsto na teoria de (PEREZ, 1983).

5.1.2 Período de desdobramento

Após este período transitório, marcado pela recessão e incerteza, inicia-se o período de

desdobramento, o qual tem uma duração de duas a três décadas. Neste momento, a tecnologia

já está mais madura, quando comparada ao período de instalação, e começa o processo de

massificação, perdendo o caráter de estar intrínseco à indústria que a gerou, permeando assim, a

economia de uma maneira geral. Esta mudança da recessão para a primeira etapa do período de

desdobramento é marcada pela recomposição estrutural originada durante o período de transição

(PEREZ, 2007).

5.1.2.1 Sinergia

Ao sair da recessão, inicia-se o período chamado de sinergia (3) da revolução técnico-

econômica, caracterizado pela expansão do potencial do mercado e de altos níveis de inovação

em vários setores econômicos. Apesar de possuir um ritmo de crescimento menos acelerado

do que o da fase de frenesi, o crescimento vivido tem uma característica constante, com sua

prosperidade permeando mais setores da população nos países envolvidos. O setor financeiro

passa a trabalhar com margens de lucro mais condizentes com a realidade, investindo no capital

produtivo, o que acarreta em aumento da produtividade, diminuição da taxa de desemprego e

1Segundo o autor, as firmas atuantes neste mercado de capital de ventura, com a estrutura atualmente utilizada,começaram a surgir na década de 1970. Por isso, a utilização do adjetivo novo para as firmas de capital de ventura.

5.2. DISRUPÇÃO DIGITAL 81

aumento da qualidade de vida da população.

Exatamente devido a esta característica universal, esta fase é denominada de ‘Era

de Ouro’, pois beneficia a maioria da população nos países envolvidos. Estas eras podem

ser exemplificadas no passado ao longo das ondas de revolução a partir do segundo surto de

desenvolvimento: (ii) Boom vitoriano (1850); (iii) Belle Époque (início do século XX);

(iv) prosperidade do pós-guerra (segunda metade do século XX) .

5.1.2.2 Maturidade

À medida que a nova tecnologia torna-se completamente madura (4), os resultados da

época de ouro começam a minguar. A nova tecnologia começa a se exaurir, lançando novos

produtos a taxas mais reduzidas e com níveis de inovação menos expressivos. Com a saturação

do mercado e a restrição do aumento da produtividade, este surto da revolução inicia o processo

de finalização. Paralelamente a este declínio, a próxima onda de inovação inicia o seu período de

gestação que vai culminar na reposição desta revolução corrente.

5.2 Disrupção digital

Esta revolução tecnológica descrita como a 5ª onda (ver Seção 5.1) está relacionada com

as inovações na área de microprocessamento, encabeçada pelos Estados Unidos na década de

1970. A Lei de Moore, criada em 1965 e posteriormente revisada pelo então diretor de pesquisa e

desenvolvimento da Fairchild Semiconductor, Gordon E. Moore, diz que "o poder computacional

que se compra pelo mesmo preço dobra a cada 18 meses" (MURDOCCA; HEURING, 2001, p.

11). Desde então, esta afirmação tem sido debatida pela sociedade e pela academia e se tornou

um guia da trajetória da evolução tecnológica da indústria de TI (MOLLICK, 2006). A economia

de TI, por estar intrinsecamente ligada a esta capacidade de constante renovação, baseia-se em

premissas bem diferentes das indústrias tradicionais, pois parte do pressuposto de que não há

limitações para a expansão. Esta dinâmica proporciona aos atores da economia digital uma

mentalidade voltada à experimentação, escalabilidade e constante adaptação. Alguns autores

chegam a afirmar que a disrupção digital vigente tem o potencial de modificar dinâmicas de

mercado com mais intensidade do que qualquer outra revolução tecnológica anterior (BRADLEY


et al., 2015).

O alcance deste surto de revolução tecnológica, previsto por Perez (2007), mostra a

importância e o impacto que a disrupção digital deve ter nas sociedades:

"O paradigma que acompanha cada revolução [técnico-econômica] incorporadanas mentes, hábitos, rotinas e ‘senso comum’ das pessoas, nas suas visões demundo compartilhadas, nas normas, leis e regulações, na estrutura de custosrelativa e na forma de ocupação do território. Ela determina os sistemas naci-onais de inovação, produção, consumo, comércio, transporte, educação e atéde governo. Neste processo, este paradigma incorporado se transforma em umfiltro de inclusão e exclusão de potenciais inovações. Aqueles compatíveis comos hábitos existentes de produção e de consumo e com as redes de suprimentoe distribuidores serão mais lucrativos que aqueles que quebram a trajetóriade inovações estabelecidas e não são capazes de lidar com fatores externos."(PEREZ, 2007, p. 11)

Para ilustrar essa permeabilidade da disrupção digital, pode-se analisar uma tendência

atual de utilização de recursos computacionais. Significativas disrupções tecnológicas já aconte-

cem, e muitas ainda serão catalisadas, pela evolução da computação em nuvem. A computação

em nuvem é um modelo para a entrega dinâmica e adaptável de recursos de computação de

autoatendimento com acesso ubíquo à rede, agrupamento de recursos independente de localiza-

ção, elasticidade rápida e um modelo de negócio baseado em "pagamento por uso" (HAGEL;

BROWN, 2011).

A computação em nuvem tem transformado a web numa espécie de plataforma de experi-

mentação e geração de novos negócios (HEATH, 2013). Devido a sua agilidade, disponibilidade

e flexibilidade, a cloud computing vem permitindo que organizações tenham acesso a ferramentas

para testar novas abordagens e, por conseguinte, criar novos modelos de negócios ou aumentar a

rentabilidade dos existentes. Esta ferramenta digital permite que o entendimento da empresa

a respeito dos seus clientes seja posto à prova praticamente em tempo real para gerar novas

versões de produtos e serviços que poderão ser disponibilizados imediatamente em ambiente de

produção.

5.2.1 Disrupção combinatória

Essas disrupções vão se tornar cada vez mais frequentes e profundas, criando oportuni-

dades não apenas para reformular a própria indústria da tecnologia, mas todas as arquiteturas

institucionais e práticas de gerenciamento numa gama cada vez mais ampla de outras indústrias.


Esta aplicação das tecnologias digitais em todas as indústrias, até mesmo nas pouco digitali-

zadas (ex.: farmacêutica, petroquímica, automobilística etc.) é chamada por alguns autores de

disrupção combinatória:

"[. . . ] a padronização e a convergência de tecnologia ao longo da históriapermitiram a combinação e a recombinação de tecnologias, que, por sua vez,produziram novas invenções. Disrupção combinatória baseia-se no seguinteprincípio: a decomposição de fontes de valor em partes digitais constituintes,que são então recombinadas. Isto permite não só a invenção da próxima geraçãode tecnologias, mas também o surgimento de diferentes tipos de avanços,sob a forma de novos modelos de negócios. Esta modificação dá origem àdisrupção digital, à mudança competitiva e à necessidade de transformação,particularmente aos incumbentes." (BRADLEY et al., 2015, p. 8)

(BRADLEY et al., 2015, p. 13) cita a empresa americana do setor automobilístico

Tesla Motors como uma das organizações atuantes da abordagem de disrupção combinatória.

Criada em 2003, a Tesla é a atual líder no setor de carros elétricos no mercado estadunidense.

Através de sucessivas inovações, ela foi capaz de disromper uma indústria até então pouco

suscetível a mudanças. Em 2014, lhe foi atribuído um valor de mercado de 28 bilhões de

dólares, já maior do que o de empresas estabelecidas como Fiat Chrysler (12 bilhões de dólares)

STRINGHAM; MILLER; CLARK (2015). Uma das vantagens competitivas da Tesla é a

combinação entre técnicas de armazenamento de energia nas baterias e o software utilizado

para gerenciá-las (HARDMAN; SHIU; STEINBERGER-WILCKENS, 2015). Recentemente, a

Tesla anunciou que pretende vender baterias para uso doméstico. Com elas, os seus usuários

poderiam retirar energia da rede elétrica nos horários de baixo custo e reintroduzir o que foi

armazenado (possivelmente somando-se à geração de energia solar doméstica) para a rede de

distribuição nos horários de pico, quando o preço pago é mais alto (DAVIES, 2015). Este é um

exemplo que mostra como ferramentas tecnológicas inicialmente aplicáveis a um setor específico

(armazenamento de energia elétrica) podem se combinar com ferramentas digitais (software

de gerenciamento) e atingir setores de mercado até então alheios àquela tecnologia (setor de

utilidades, que envolve água, gás e eletricidade).

5.2.2 Abragência da disrupção digital

É importante notar que, conforme apontado na teoria de Perez (2007), o impacto das

ferramentas digitais deve permear diversas indústrias. O estudo descrito em (BRADLEY et al.,


2015) entrevistou 941 líderes de negócios em 12 indústrias em 13 países comprova esta tendência.

Os tomadores de decisões destas empresas estimam que 40% dos incumbentes que hoje são

líderes em market share em várias indústrias perderão seus postos até 2020. Das indústrias

estudadas, a de produtos e serviços de tecnologia deve ser a mais impactada pela disrupção digital,

enquanto a farmacêutica deve ser a menos impactada. As indústrias estudadas por (BRADLEY

et al., 2015, p. 6) estão listadas abaixo e foram ordenadas da mais suscetível (tecnologia) à

menos suscetível (farmacêutica) de sofrer os impactos da disrupção digital:

1. Tecnologia;

2. Mídia e entretenimento;

3. Varejo;

4. Serviços financeiros;

5. Telecomunicações;

6. Educação;

7. Hotelaria e viagem;

8. Bens de consumo e manufatura;

9. Saúde;

10. Utilidades (água, gás e eletricidade);

11. Petroquímica;

12. Farmacêutica.

5.2.3 Catalisadores da disrupção digital

É marcante a diminuição do nível de investimento mínimo necessário para se criar uma

empresa no setor de web para o consumidor, caindo do patamar de milhões para centenas de

milhares. Os recursos e o material necessários para experimentar com um novo serviço de


alcance global se tornaram gratuitos ou de baixo custo, já proporcionam o status de commodity à

tecnologia. O surgimento dos novos serviços de combinação com outros serviços já existentes,

os quais já propiciam excelente valor na nuvem através de features, dados e API’s (MCQUIVEY;

BERNOFF, 2013). Isto mostra que esta pequena barreira de entrada permite a empresas de

qualquer tamanho e localização geográfica competir em caráter de igualdade com poderosas

multinacionais estabelecidas (BRADLEY et al., 2015).

É comum afirmar que a economia da Internet provocou uma inversão na ordem das

etapas do ciclo de vida de uma atividade:

"Quando a distribuição é gratuita, a participação acontece sem atrito e a in-formação é abundante, a ordem das operações em muitas tarefas é invertida.[. . . ] Por exemplo, primeiro se publica, depois se edita (Wikipédia2); sejapago, depois trabalhe (Kickstarter3); comece a vender, depois construa a suareputação (eBay4). Em contraste com o modelo anterior de lançar um pro-duto ou ideia, mediante um intenso estudo do mercado antes de lançar, comcustos extremamente altos para ajustar, o modelo da Internet é ’lance cedo efrequentemente’." (GROSSMAN, 2015, p. 2)

Esta nova maneira de desenvolver produtos é catalisada pelo aumento na quantidade de

usuários de serviços e de Internet e da qualidade do acesso à plataformas digitais. A qualidade

da Internet residencial e Internet móvel permitem que indústrias inicialmente tidas como alheias

à revolução digital sejam afetadas diretamente. Por exemplo, a impressão 3D já está sendo

utilizada por empresas da construção civil e os carros autônomos já impõem mudanças na

maneira como a indústria automobilística se comporta em relação aos seus consumidores e em

relação à legislação vigente (DOWNES, 2015).

É interessante notar que o impacto das plataformas digitais no processo de disrupção não

se restringe apenas à concepção ou à entrega de um produto ou serviço: (i) uma organização

pode utilizar a computação na nuvem para desenvolver e disponibilizar um produto ou serviço

com alcance global de maneira extremamente ágil; (ii) para permitir a ubiquidade da interação

com o consumidor, lojas de aplicativos se encarregam de distribuir a marca para as plataformas

móveis; (iii) os esforços de relações públicas podem ser alavancados com ajuda de redes sociais,

tais quais Twitter e Facebook; (iv) as estratégias de vendas e de formação de uma carteira2Enciclopédia virtual colaborativa: http://www.wikipedia.com3Plataforma de financiamento coletivo, onde usuários investem em projetos que serão desenvolvidos por

empreendedores: http://www.kickstarter.com4Plataforma de venda direta onde vendedores amadores ou profissionais e compradores fazem negócios sem

interação presencial: http://www.ebay.com

http://www.wikipedia.com

http://www.kickstarter.com

http://www.ebay.com


de clientes têm o suporte de plataformas de “software como serviço” e “infraestrutura como

serviço”.

A própria maneira como produtos digitais são concebidos e comercializados lhes garante

uma combinação específica de características:

1. "(Produtos digitais) são não-rivais, ou seja, o consumo de um bem nãodiminui a disponibilidade do mesmo para outros;

2. Possuem custo marginal de produção e distribuição tendendo a zero atémesmo em grandes distâncias;

3. Possuem custo marginal menor de busca quando comparados a produtosvendidos em lojas físicas (offline);

4. Possuem custo de transação menor do que os de produtos não digitais."(LAMBRECHT et al., 2014, p. 332)

Todas estas características de um produto digital baseiam-se em um baixo custo de

manutenção. O custo de se manter uma aplicação básica de Internet caiu de US$150.000 por

mês em 2000 para US$1.500 por mês em 2011. E continua a cair. A Internet é apenas a

mais recente e talvez a mais impressionante representação daquilo que os economistas chamam

"tecnologias de uso geral", desde o motor a vapor até a rede elétrica, as quais, desde o seu início,

tiveram um impacto massivamente desproporcional sobre a inovação e o crescimento econômico

(ANDREESSEN, 2011).

Em um relatório de 2012, o Boston Consulting Group constatou que a economia da

Internet representou 4,1% (cerca de 2,3 trilhões) do PIB nos países do G-20 em 2010. O relatório

vai mais adiante e destaca a importância do ritmo de crescimento deste fenônomeno:

"A economia da Internet nos mercados desenvolvidos do G-20 vai crescer àuma taxa anual de 8% nos próximos cinco anos, superando de longe pratica-mente todos os outros setores econômicos tradicionais, criando mais riqueza eempregos. A contribuição para o PIB vai crescer para 5,7% na União Europeiae 5,3% no G-20. (. . . ) No total, a economia da Internet no G-20 vai quasedobrar entre 2010 e 2016.Este crescimento é alimentado em grande parte por dois fatores: mais usuáriose acesso mais rápido e ubíquo. O número de usuários ao redor do globo deveráatingir a projeção de 3 bilhões em 2016, partindo de 1,9 bilhões em 2010. Aampliação do acesso, particularmente através de smartphones e outros equipa-mentos móveis, e a popularização das redes sociais são outros componentes doimpacto da Internet." (DEAN et al., 2012, p. 6)

A disrupção de mercados alavancada pelas plataformas digitais ainda está em fase inicial.

Especialistas apontam que, com o estabelecimento e popularização da chamada Internet das

Coisas (Internet of Things em inglês), muitas oportunidades de negócios devem surgir. As

5.3. INTRAEMPREENDEDORISMO EM TEMPOS DIGITAIS 87

empresas estabelecidas devem estar atentas para não serem disrompidas. Ao contrário, devem

envidar esforços no sentido de liderar esta onda de inovação que está aos poucos se firmando.

Gurus desta tendência da tecnologia afirmam que, ao prover conectividade a objetos do dia a

dia, sejam eles carros, eletrodomésticos, equipamentos esportivos ou qualquer outro, é possível

instalar sensores nestes itens, o que permite a obtenção de uma imensidão de dados que podem

ser interpretados e utilizados como mecanismos para mudar a maneira como as pessoas vivem.

Essa mudança no cotidiano das pessoas está sendo alavancada por organizações atraídas pelo

mercado que isso deve gerar. Relatórios da McKinsey & Company apontam que existem mais de

10 bilhões de objetos que podem ser conectados até 2020, o que deve gerar um impacto de 6,2

trilhões de dólares na economia mundial até 2025 (BAUER; PATEL; VEIRA, 2014). Empresas

estabelecidas podem não só fazer parte da concepção destas novas plataformas digitais que

serão requeridas para o desenvolvimento da Internet das Coisas, mas podem também utilizar as

ferramentas já existentes para inovar e, consequentemente, manter e até ampliar a presença no

mercado.

5.3 Intraempreendedorismo em tempos digitais

Incentivados pela revolução técnico-econômica da 5ª onda (ver Seção 5.1), a revolução

da TI e comunicação, o investimento em produtos e serviços baseados em recursos digitais é vital

para empresas nascentes e incumbentes. (PEREZ, 1983, p. 365) afirma que as empresas aptas a

escaparem de crises são aquelas ligadas ao novo paradigma tecnológico, seja esta ligação através

da produção ou mesmo da utilização da nova tecnologia: "[. . . ] é para esta área que devem

escoar os investimentos, intensificando os efeitos disruptivos do estilo tecnológico e enviando

sinais em todas as direções para as mudanças sociais e institucionais requeridas."

No ambiente digital, onde tendências são efêmeras, as companhias devem ser consistentes

em cada interação com seus empregados, parceiros, fornecedores, e claro, seus clientes. Em

uma realidade onde não se vendem apenas produtos ou serviços, mas sim, experiências, isto é,

a chamada "a experiência do consumidor" é o que prevalece. As organizações devem prezar

pela concepção e manutenção de uma promessa de marca. Desta forma, os stakeholders serão

capazes de entender a alma da empresa e saber o que esperar dela em cada interação. A fim


de que esta promessa de marca remeta à imagem de uma empresa que preza pela inovação, as

organizações devem ser capazes de gerar modelos de negócios disruptivos. Sendo assim, não é

mais suficiente apenas promover inovações incrementais, aquelas que prezam pela otimização de

processos, produtos e serviços existentes, é preciso investir em inovação transformacional.

(MCQUIVEY; BERNOFF, 2013) diz: "a distância entre uma ideia e sua realização digital

passou a ser curta". Esta afirmação pode ser encarada por uma empresa sob duas diferentes

perspectivas. Resta à organização lidar com esta facilidade como uma ameaça a sua posição de

conforto no mercado, ou, por outro lado, enxergar as ferramentas digitais como um catalisador

para a inovação. Esta dualidade pode ser percebida em uma afirmação da Cisco5, empresa

que afirma ter mais de 14.000 patentes registradas e investir mais de cinco bilhões de dólares

em pesquisa e desenvolvimento (CISCO, 2015). A Cisco, que já foi protagonista em diversas

disrupções de mercado, também sofre o efeito negativo da disrupção de mercados:

"A disrupção digital está acontecendo de maneira acelerada e companhiasdevem mudar rapidamente. A Cisco não é nenhuma exceção. À medida quenos preparamos para o futuro, tomamos uma abordagem balanceada - focandoem criar nossa cultura e pessoal, enquanto respondemos ao mercado e àsnecessidades de negócios em áreas localizadas. Isso significa ajustes regularese constantes à nossa estratégia em áreas específicas do negócio." (BORT, 2015,p. 1)

Nem todas as empresas estão preparadas para este tipo de abordagem e nem todas estão

dispostas a investir numa estratégia digital. (BRADLEY et al., 2015) afirma que 45% das

companhias entrevistadas não acreditam que a disrupção digital é sequer um tema que precisa

ser discutido pela alta gestão. Neste mesmo estudo, 43% das organizações admitem que não

reconhecem a importância da disrupção digital ou não tomaram as atitudes necessárias para

serem proativas neste novo cenário.

De acordo com (WANG, 2015a,b), uma organização que deseja disromper negócios

digitais deve seguir os seguintes passos:

1. Conceber novas experiências e resultados;

2. Desenvolver uma cultura de DNA digital;

3. Aplicar novos modelos de negócios e novas tecnologias à infraestrutura existente;5Em nome da transparência, é importante mencionar que o autor desta dissertação atualmente faz parte do corpo

de funcionários da Cisco.


4. Tomar decisões baseadas em dados e não em intuição;

5. Cocriar e coinovar com novos parceiros.

5.3.1 Experiências e resultados

A própria maneira de desenvolver produtos e serviços pode ser repensada nesta era de

mercados digitais. Com o advindo de novas ferramentas, o processo de desenvolvimento de

produtos e serviços pode se beneficiar da agilidade na criação, execução e melhoria de modelos de

negócios. A fim de oferecer produtos que satisfaçam plenamente às necessidades do consumidor,

faz-se necessária a introdução de mecanismos que permitam o conhecimento de suas motivações,

seu perfil de comprador e suas estratégias de aquisição (KNOX, 1998).

Como apontado na Seção 4.7, a morosidade é um dos fatores que podem ser atribuídos à

estrutura de uma organização estabelecida que garante uma desvantagem do IE em relação ao

empreendedorismo. Por este motivo, esta dissertação vai mostrar um processo frequentemente

adotado por empresas nascentes, que pode, no entanto, ser seguido por organizações estabelecidas

para serem mais ágeis no entendimento das necessidades dos consumidores aos quais ela deseja

atingir. Esta necessidade de agilidade na estratégia de go to market torna-se ainda mais crucial

na era de disrupção digital de mercados.

Steve Blank, empreendedor em série aposentado e atualmente professor de universidades

estadunidenses de renome, como Stanford, Berkeley e Columbia, baseado em suas experiências

de sucesso e fracasso em sua época de empreendedor, escreveu um framework no qual descreve

técnicas que auxiliam no descobrimento e validação de ideias para atender às reais necessidades

e desejos do consumidor e, desta forma, identificar modelos de negócios capazes de viabilizar a

escalabilidade de uma solução para tais necessidades, a fim de atingir a maior quantidade possível

de mercados com diferentes configurações. Este framework é chamado de Desenvolvimento do

cliente (Customer Development) e está representado na Figura 5.2 (BLANK, 2008, 2012).

Descoberta do cliente Esta é a etapa de descobrimento do consumidor. Neste momento, os

empreendedores devem testar as suas concepções e hipóteses, procurando, portanto,

descobrir quais as necessidades dos clientes que desejam atingir e validar com os mesmos

as propostas de soluções para resolvê-las.


Figura 5.2: Desenvolvimento do cliente

Fonte: (BLANK, 2008)

Neste contexto, destaca-se o termo Produto Viável Mínimo (PVM), traduzido do inglês

Minimum Viable Product (MVP). O PVM refere-se ao objetivo que deve ser levado em

consideração pelos empreendedores: contemplar as necessidades primordiais dos seus

clientes. Este conjunto preliminar de funcionalidades deve ser capaz de mostrar o seu

valor para os clientes, porém, por se tratar de um produto ou serviço simples, deve ser

rapidamente desenvolvido, custando menos (BLANK, 2013; MOOGK, 2012).

Validação do cliente Nesta etapa, os empreendedores devem verificar se o produto ao qual se

chegou na etapa anterior é escalável e replicável. Nesta etapa, deve ser gerado um modelo

de negócio que guiará como a organização atuará no mercado. É imprescindível, portanto,

validar este modelo de negócio com os clientes e verificar se ele é rentável.

Caso a resposta seja negativa, deve-se retornar para a etapa de Descoberta do cliente

e refinar a ideia de maneira que esta se torne viável. Esta percepção precoce de que o

produto ou serviço não atende às necessidades dos clientes proporciona uma economia

nos custos, pois nada além do necessário será desenvolvido. Este refinamento antecipado

decorrente dos feedbacks dos clientes é também chamado de pivoteamento. Esta dinâmica

de validação por meio da análise das opiniões dos clientes pode ser viabilizada pela

utilização de ferramentas digitais, que tendem a possuir baixos custos de distribuição e

análise (GROSSMAN, 2015).

Criação da companhia Na etapa de criação do empreendimento, será necessário um enfoque na

parte de vendas. Desta maneira, os empreendedores devem difundir suas ideias e propostas

e verificar quais mercados estariam mais suscetíveis à entrada da solução proposta. Para


cada mercado a ser acessado, deve-se fazer um estudo a respeito de concorrência, riscos

envolvidos e estratégias a serem adotadas pela organização, visando ao seu sucesso.

Construção da companhia Nesta etapa, ocorre a migração de uma organização focada no

aprendizado para uma organização com enfoque na implementação. Desta forma, a

empresa deve lançar o seu produto, inserir-se no mercado e começar a colocar em prática

o modelo de negócio criado e validado nas etapas anteriores.

Uma organização estabelecida pode se valer de processos como os descritos acima,

refinando-os à medida que iterações vão ocorrendo e adaptando-os de acordo com as dinâmicas

já existentes na companhia (BLANK, 2013). Este caráter de melhoria e inovação contínuas

derivam de teorias como a da Gestão da Qualidade Total, aplicadas por organizações estabelecidas

em diversos setores produtivos (COLE; FINSTER; WESTON JR, 2001).

A existência e o seguimento de práticas como as descritas acima são úteis para nortear

o estabelecimento de uma política de IE dentro da organização, tornando mais provável o

patrocínio por parte dos tomadores de decisão e diminuindo os riscos da estratégia de IE de uma

maneira, ao mesmo tempo que permite uma aproximação das práticas de um incumbente às de

uma startup.

5.3.2 DNA organizacional

De acordo com Wang (2015a), a segunda tarefa rumo à disrupção digital remete à cultura

organizacional. Segundo ele, é possível dividir companhias em relação à receptividade e à

proatividade relacionadas a mudanças. Tal classificação está resumida na Tabela 5.2 e será

detalhada em seguida (WANG, 2015a).

Tabela 5.2: Tipos de empresas WANG (2015a)

Tipo de Organização Fatia do Mercado Pergunta TípicaLíderes de mercado 5% “Como podemos transformar a indústria?”Seguidores rápidos 15% “O que pode acontecer se nosso competidor agir antes?”Cautelosos 50% “Temos absoluta certeza de que esta é a melhor ação a ser tomada?”Retardatários 30% “Quem precisa disso?”

As líderes de mercado representam apenas 5% das empresas. Elas querem ser as

melhores, querem estar um passo à frente dos concorrentes, querem se diferenciar e, por isso,


não têm medo de investir em coisas diferentes. Exemplos de empresas com este perfil: Apple,

Amazon, Facebook, Oracle, Microsoft, Uber (WANG, 2015a). Apesar de (WANG, 2015a)

mencionar que apenas 5% de empresas realmente tomam a liderança na curva de disrupção,

(BRADLEY et al., 2015) defende que o percentual de empresas que se consideram proativas e

aspiram disromper a si mesmas para aumentar suas vantagens competitivas chega a 25%.

Seguidoras rápidas, por sua vez, representam apenas 15% do mercado. Para este perfil

de empresa, é importante inovar, porém prefere-se esperar que as empresas líderes de mercado

ajam antes. Elas preferem aprender com os erros e acertos das líderes para proporem uma

versão melhorada desta diferenciação competitiva. Sendo assim, elas perdem a exclusividade

proveniente do pioneirismo, contudo não demoram para agir, mantendo, portanto, o seu market-

share (WANG, 2015a).

As cautelosas preferem a inovação incremental à inovação transformacional. Nestas

empresas predomina um cientificismo dedicado à manutenção e à otimização dos processos

atualmente utilizados. As empresas com perfil cauteloso representam 50% do mercado (WANG,

2015a).

Empresas que negam a necessidade da inovação, que acreditam que o status quo deve ser

mantido a todo custo são chamadas de retardatárias. Elas são 30% do mercado e representam

as empresas que preferem aderir a tendências que já estão bem estabelecidas, perdendo, portanto,

uma margem maior de lucro devido à sua adoção tardia a modelos de negócios inovadores.

Juntamente com as cautelosas, as retardatárias representam 52% das empresas da Fortune 500

que deixarão de existir, seja esta mudança ocasionada por uma fusão, uma aquisição, uma

falência ou um rebaixamento para fora da lista (WANG, 2015a).

A maneira como os objetivos serão traçados e monitorados tem uma importância fun-

damental na formação do perfil da empresa em relação à inovação. Transformar a empresa

em um ambiente propício a novas ideias traz resultados, a priori, imensuráveis. Desta forma,

se analisados sob uma ótica estritamente financeira, iniciativas voltadas ao IE podem parecer

sem sucesso, mesmo que elas estejam modificando a cultura da empresa e venham a surtir um

efeito compensatório somente no futuro. Sendo assim, se o organograma de uma organização

determina que áreas voltadas a este tipo de iniciativa sejam gerenciadas pelo CFO, a inovação na


empresa deverá ter uma morte pré-matura. Por ter um perfil mais analítico, as análises financeiras

priorizam a otimização de cada centavo investido na obtenção de lucros que possam ser aferidos

no balanço da empresa. Portanto, é importante que toda a cadeia seja patrocinadora destas

iniciativas, desde o presidente, passando pelo conselho administrativo e cada uma das áreas da

hierarquia (WANG, 2015a).

5.3.2.1 DNA do inovador

Um estudo publicado na revista Harvard Business Review, de coautoria de Christensen

(1997), elaborou uma análise similar à de (WANG, 2015a), porém incluiu uma pesquisa acerca

de estratégias de negócios criativas e disruptivas, com enfoque em uma análise do empreendedor,

como indivíduo, e como é possível aplicar técnicas em uma organização para desenvolver o que

os autores chamam de DNA do inovador (DYER et al., 2009).

Foram conduzidas mais de 3000 entrevistas entre executivos, empreendedores que

criaram empresas inovadoras e inventores de produtos. Constatou-se que tomadores de decisões

de empresas com maior nível de inovação não delegam atividades criativas. Eles mesmos as

fazem. O estudo também afirma que os executivos mais criativos investem tempo e recursos em

atividades específicas, as quais serão detalhadas a seguir: (i) associação (ii) questionamento;

(iii) observação; (iv) experimentação; e (v) networking (DYER et al., 2009, p. 2). Essas

características de um inovador podem ser incentivadas por tomadores de decisão para fomentar

um aumento na inovação em suas organizações.

5.3.2.1.1 Associação

Uma organização que deseja fomentar a inovação em suas premissas deve prezar por um ambiente

multidisciplinar. Como já apontado anteriormente (ver 4.7.1.2), as características e experiências

individuais de cada integrante de uma equipe impactam diretamente no nível de criatividade

gerado a partir da cooperação entre eles, devido à associação de suas ideias.

"A associação, ou a habilidade de conectar perguntas, problemas ou ideias dediferentes campos, que, aparentemente, não são relacionados, é um aspectocentral no DNA do inovador. O empreendedor Frans Johansson descreveu estefenômeno como o ‘Efeito Medici’, referindo-se à explosão criativa em Florença,quando a família Medici juntou pessoas de uma variedade de disciplinas –escultores, cientistas, poetas, filósofos, pintores e arquitetos. À medida que


estes indivíduos se conectavam, novas ideias floresciam na interseção de seusrespectivos campos, assim resultando no Renascimento, uma das eras maisinventivas da história." (DYER et al., 2009, p. 3)

5.3.2.1.2 Questionamento

O estudo constatou que a maioria dos empreendedores e líderes tendem a focar em melhorias nos

processos instalados no momento. Por outro lado, aqueles identificados como mais inovadores

prezam por desafiar premissas estabelecidas. Estes indivíduos frequentemente impõem limites

aos recursos disponíveis para que estas restrições sirvam de combustível para uma atividade

inovadora. Por exemplo, um dos entrevistados no estudo em questão inicia discussões a respeito

de oportunidades de crescimento com o seguinte questionamento: "E se nós fôssemos legalmente

proibidos de vender para os nossos clientes atuais. Como faríamos dinheiro no próximo ano?"

(DYER et al., 2009, p. 3)

5.3.2.1.3 Observação

"Inovadores prestam atenção cuidadosamente nos pequenos detalhes de comportamento nas

atividades de clientes e fornecedores de maneira cuidadosa, intencional e consistente" (DYER

et al., 2009, p. 3). Com este entendimento, é possível vislumbrar novas maneiras de desempenhar

tarefas e, por conseguinte, torna-se possível conceber produtos e serviços que vão atender às

reais necessidades dos seus consumidores. Os autores do estudo afirmam que os executivos

mais inovadores comportam-se quase como antropologistas e cientistas sociais, pois analisam

profundamente os hábitos daqueles que lhes cercam.

5.3.2.1.4 Experimentação

Os executivos identificados pelo estudo como mais inovadores foram exatamente aqueles que se

mostraram abertos ao paradigma de "tentativa e erro". É interessante notar que este ideal não

se refere apenas a experimentos científicos ou à prototipação de produtos. Ele remete a uma

mentalidade voltada a se submeter a diferentes experiências, que podem ser uma exploração

intelectual (entendimento profundo de conhecimentos complexos) ou até mesmo a imersão em

culturas diferentes. Um aspecto intrigante é apontado pelos autores: identificou-se que CEOs que


tiveram a experiência prévia de trabalhar ou estudar fora de seus países de origem entregaram

resultados financeiros superiores (cerca de 7%), quando comparados àqueles sem tal vivência

(DYER et al., 2009, p. 9).

5.3.2.1.5 Networking

Os inovadores mais eficazes, segundo o estudo, são aqueles que conseguem desenvolver uma

rede de contatos diversa. Essa rede pode ser utilizada para descobrir novas abordagens para

solucionar problemas ou para testar ideias já desenvolvidas. "Para estender seus domínios

de conhecimento, empreendedores inovadores saem dos seus caminhos usuais para conhecer

pessoas com diferentes tipos de ideias e perspectivas" (DYER et al., 2009, p. 9). Com este

intuito, uma organização interessada em fomentar a inovação dos seus funcionários deve investir

na participação de eventos e conferências não somente de suas áreas de atuação, mas também

contemplar instâncias que se relacionam com áreas paralelas aos seus mercados.

5.3.3 Customização escalável baseada em dados

A capacidade de oferecer experiências customizadas para cada cliente é um diferencial

para qualquer organização. Para agradar e fidelizar o cliente, é necessário fornecer-lhe um

atendimento condizente com o contexto daquela interação. E cada interação possui um contexto

diferente, seja esta diferença decorrente da variação da necessidade do cliente, do uso de um

meio de relacionamento diferente, ou pelo humor do usuário. Diferentemente de uma economia

analógica, a economia digital permite uma customização muito mais efetiva, o que possibilita às

empresas o provisionamento de resultados específicos para cada cliente, de maneira escalável,

como descrito nos exemplos abaixo, inspirados em cenários descritos em (WANG, 2015a).

No mundo analógico, a oferta de uma experiência única decorre de análises empíricas e

baseadas na intuição. Em uma feira de frutas de bairro, o feirante deve, de alguma forma, ser

capaz de se diferenciar dos demais concorrentes, mesmo eles tendo os mesmos portfólios de

produtos, fornecedores, e localização. As habilidades interpessoais do vendedor são fundamentais

neste processo de diferenciação em relação aos demais feirantes para a fidelização do cliente.

Ao memorizar o nome de cada freguês e os seus hábitos de compra, o feirante é capaz de adaptar

cada venda ao contexto de cada cliente, tratando-o como especial e, consequentemente, consegue


aumentar a identificação do comprador com a sua banca de frutas. Geralmente, este processo de

customização dura anos e é retroalimentado a cada interação entre o feirante e o freguês.

Ao portar este tipo de abordagem para negócios digitais, o principal problema deste

entendimento do cliente é a escalabilidade dessa contextualização: o feirante não é capaz de

oferecer o mesmo nível de tratamento a cada um dos frequentadores do mercado. Além disso, a

cada vez que um morador se muda para aquela área, o feirante não possui quaisquer informações

prévias a respeito do novo freguês e o processo incremental de conhecimento de seus hábitos

pode ser demorado. Neste estágio inicial, não há diferenciação entre cada feirante.

E no mundo digital? Como uma empresa pode oferecer experiências customizadas em

grande escala? Um interessante exemplo pode ser o de uma companhia aérea. Para viajantes

esporádicos, o preço e o horário dos voos serão os principais fatores para esta decisão. Por outro

lado, para pessoas que frequentemente precisam utilizar tal meio de transporte, a experiência

obtida em um voo é fator chave. Ao optar por uma operadora específica, passageiros com este

perfil levam muitos fatores em consideração além do preço e da disponibilidade de voos. Outros

pontos serão decisivos como, por exemplo, experiência de compra, serviços de bordo oferecidos,

programas de fidelização, dentre outros. Sendo assim, as companhias aéreas disputam para criar

a experiência única de voo.

Essa customização deve ocorrer desde o momento em que a empresa analisa o perfil do

viajante e percebe que ele tem o hábito de voar frequentemente às sextas-feiras para a mesma

cidade do país. A partir da obtenção deste conhecimento, a companhia pode enviar notificações

para o usuário quando existirem promoções de passagens para aquele trecho. Após a compra

da passagem, a empresa pode analisar o perfil digital do passageiro. Verificar qual o canal mais

utilizado pelo usuário para efetuar compras: pelo telefone, pela Internet, pelo celular. Traçando

o perfil do usuário, ela pode, por exemplo, inferir que, se o usuário utiliza bastante o celular

para efetuar compras e fazer check-in, ele pode estar interessado em adquirir um pacote de

dados para utilizar a Internet durante o voo. Outra inferência a respeito do perfil do viajante

pode ser feita a partir da análise dos hábitos de consumo de conteúdo feito pelo passageiro nos

sistemas de entretenimento a bordo, caso eles sejam individuais. Ao entender a quais seriados

ou tipos de filme o usuário mais assiste, a empresa pode oferecer conteúdo exclusivo para o


passageiro, notificando-o a respeito antes mesmo do embarque. Cada etapa desta interação gera

mais informações do contexto, as quais poderão ser utilizadas pela companhia para melhorar a

experiência em interações futuras e fazer com que a organização se diferencie das demais e, por

conseguinte, seja capaz de fidelizar o passageiro.

A principal diferença entre o mundo analógico e o digital está na escala da customização.

A customização em massa da experiência de cada um dos passageiros pode ser otimizada com

o auxílio de recursos computacionais, pois cada etapa da interação de cada um dos clientes

deixa rastros digitais, que podem, posteriormente, ser processados e gerar informações para

o entendimento do perfil de cada um dos clientes. Além disso, essas informações podem ser

geradas de maneira indireta. Uma companhia aérea pode, através da sua presença online, iniciar

este relacionamento de maneira proativa antes mesmo de o cliente estar sequer interessado em

adquirir uma passagem aérea. Com o auxílio das redes sociais, o perfil online do cliente já

fornece dados, a priori, que podem ser utilizados para customizar futuras interações.

Devido à abundância de dados digitais, empresas que desejam se diferenciar devem não

apenas ser reativas no processo de venda. Elas devem ser capazes de analisar corretamente

os dados digitais, a fim de gerar informação capaz de prover insights que permitam prever

necessidades e desejos dos clientes e, desta forma, serem assertivas na geração de demandas.

5.3.4 Utilizando a infraestrutura existente

Como explicado na seção de contextualização da disrupção digital (Seção 5.2), as

barreiras à disrupção estão cada vez menores devido à vasta disponibilidade de ferramentas

que permitem que empresas experimentem e executem seus modelos de negócios de maneira

inovadora. Um exemplo que mostra como as barreiras de entrada em indústrias estabelecidas

estão diminuindo com a popularização e barateamento das plataformas digitais é o da disrupção

do mercado de SMS pelo aplicativo Whatsapp. Operadoras de telefonia até pouco tempo atrás

possuíam um mercado intocável. A maioria dos planos de celular ofereciam (e até hoje o fazem)

serviços de mensageria juntamente com serviços de voz. Este tipo de venda proporcionou altos

lucros às operadoras por muito tempo.

Percebendo esse nicho de mercado, empreendedores estadunidenses criaram o aplicativo


de mensagens chamado Whatsapp. É interessante entender a diferença abismal entre os requisitos

de operação dos modelos de negócios (SMS versus Whatsapp). As operadoras de telefonia

precisam manter toda uma infraestrutura que vai desde centrais telefônicas até cabeamento

urbano para distribuir seu serviço para os usuários. Já o Whatsapp se beneficia de plataformas de

distribuição digitais estabelecidas: as lojas de aplicativo de smartphones (App Store da Apple,

Google Play Store etc.).

Para escalar o seu negócio e manter a qualidade de serviço, as operadoras precisam

ampliar o número as antenas de sinal de telefonia ou fazer parcerias com outras operadoras,

o que custa bastante dinheiro. Para o Whatsapp, o aumento do número de usuários significa

uma ampliação no número de servidores que hospedam o aplicativo, o que possui um custo

absolutamente menor do que o enfrentado pelas operadoras, pois o aplicativo pode se beneficiar

da computação em nuvem e replicar seus servidores por diversos provedores, como, por exemplo,

os famosos Amazon Web Services (AWS) ou o Microsoft Azure, o que lhe garante ainda mais

resiliência nas operações. Este incrível serviço já conquistou cerca de 900 milhões de usuários e

garantiu ao Whatsapp uma valor de mercado de cerca de 22 bilhões de dólares ao ser adquirido

por outro disruptor digital, o Facebook, em 2014 (ORESKOVIC, 2014; MURGIA, 2015). Estima-

se que, ainda em 2015, 30 bilhões de mensagens serão enviadas pelo Whatsapp. Para o mesmo

período, espera-se que 20 bilhões de SMS serão enviados através das operadoras de telefonia

(BRADLEY et al., 2015).

5.3.5 Cocriação e coinovação

De acordo com (WANG, 2015a), o passo final para ser capaz de disromper mercados

digitais é estar apta a entender o ecossistema. Em uma realidade hiperconectada, o modelo

econômico P2P (people-to-people) dominará em relação aos tradicionais B2B e B2C. Consu-

midores, fornecedores, parceiros e competidores podem falar abertamente uns com os outros

e, por isso, coinovação e cocriação tornam-se possibilidades reais. O surgimento de novas

formas de interação digital cada vez mais permeáveis e onipresentes, atrelado à popularização

de plataformas de cooperação de código aberto (open source), viabiliza uma convergência de

conhecimento, na qual cada stakeholder age como uma pessoa em uma comunidade e é capaz

5.4. PONTOS DE ATENÇÃO DA DISRUPÇÃO DIGITAL 99

de gerar benefícios para todos os envolvidos. O desenvolvimento cooperativo de técnicas para

interpretar a abundância de dados digitais é a chave para a inovação e a consequente disrupção

de mercados, gerando benefícios compartilhados.

Esta tendência de cooperação é também referenciada na literatura como inovação aberta

e fechada, que podem ser definidas como: "inovação aberta envolve colaboração contínua e

recíproca com pessoas externas à companhia. Em contraste, inovação fechada é mantida nas

premissas da empresa e ’secreta’ até que o produto atinja o mercado." (SAVOIA; COPELAND,

2011, p. 57). Esta vertente de pensamento é posta em prática por empresas de diversos setores e

surte resultados. Chesbrough, um dos criadores da linha de estudos (SAVOIA; COPELAND,

2011), afirma que a empresa Procter and Gamble aumentou a taxa de sucesso em 50% e a

eficiência do setor de Pesquisa e Desenvolvimento da empresa em 60% com a aplicação dos

conceitos de inovação aberta (ENKEL; GASSMANN; CHESBROUGH, 2009, p. 312). Um

estudo de caso com a Tesla Motors, inovadora organização do ramo automobilístico, aponta que

esta é uma abordagem também seguida pela empresa (STRINGHAM; MILLER; CLARK, 2015,

p. 87)

5.4 Pontos de atenção da disrupção digital

É importante notar que existem algumas barreiras e aspectos que devem ser levados

em consideração por empresas e indivíduos atuantes na economia digital. Quando o mercado

e a sociedade passam por mudanças muito profundas como a proporcionada pela disrupção

digital, é natural que haja um período de adaptação, pois revoluções tecnológicas impactam e são

impactadas, por exemplo, pela legislação e dinâmicas empregatícias aplicadas pela sociedade

(PEREZ 2002 apud HILL, 2003, p. 9) (SIEBERT, 2000).

5.4.1 Regulação 2.0

Em uma indústria baseada em constante adaptação e rápidas mudanças, a maneira

como órgãos reguladores impõem leis ao mercado pode se tornar uma barreira à inovação:

"o crescimento da Internet não é comandado apenas pelo status socioeconômico, custo ou

acessibilidade, mas também pelas variáveis regulatórias, políticas e sociológicas" (GUILLEN;


SUAREZ, 2005, p. 697). As leis atuais foram concebidas em uma realidade diferente da

atual, com um aspecto muito mais estático do que dinâmico. A maneira de legislar sempre

se baseou em fazer um levantamento de todos os possíveis riscos que possam vir a impactar

os usuários de um produto ou serviço. Após esta elicitação dos requisitos da lei, cria-se um

conjunto de regras que devem ser aplicadas às soluções que aquela atividade econômica deseja

atender. Esta dinâmica de regulação é um legado da era da indústria tradicional, onde tendências

demoravam décadas para se tornarem realidade. Por outro lado, a nova economia possui uma

dinâmica totalmente diferente, onde a experimentação, adaptação e relançamento acontecem

simultaneamente, proporcionando rápidas transformações nas capacidades de um produto ou

serviço em questão de meses, semanas e até dias. Na contramão, a regulação atual, também

chamada de Regulação 1.0, tem se mostrado incapaz de acompanhar esta efemeridade das

verdades da nova economia (GROSSMAN, 2015; DOWNES, 2015; GUILLEN; SUAREZ, 2005;

NEWMAN; BACH, 2004; SIEBERT, 2000).

A morosidade na criação e manutenção de novas leis, que sejam capazes de acompanhar

esta agilidade, tem se mostrado uma barreira à inovação. Percebendo que não é capaz de

acompanhar esta agilidade, a atitude dos reguladores tem se baseado em omissão ou proibição

preventiva, onde ambos os posicionamentos são nocivos ao fomento da inovação. Órgãos

reguladores ou se abstêm de regular (até onde esta omissão torna-se impraticável, ou seja, quando

clientes e fornecedores embarcam em batalhas judiciais) ou, muitas vezes influenciados pelas

empresas incumbentes, impondo limitações prévias a novos serviços (GROSSMAN, 2015).

Um recente exemplo desta proibição prévia é a regulação de serviços de mobilidade

urbana alternativos: o aplicativo Uber, representante da economia colaborativa e que propõe um

serviço de transporte privado competidor dos táxis, tem encontrado barreiras na regulamentação

de suas operações em diversos países. Associações de taxistas são contra o serviço e tentam

influenciar legisladores para que a atividade seja proibida. Este exemplo mostra como a regulação

acaba se tornando o último recurso dos incumbentes no intuito de evitar a disrupção do mercado

onde atuam (IORY, 2015; BRUNO, 2015; VALOR, 2015; DOWNES, 2015).


5.4.1.1 Autorregulação

De uma maneira geral, a regulação destina-se a fornecer os processos necessários para

fazer com que a vida em sociedade seja democrática e proveitosa para todos os seus membros.

Portanto, a forma como órgãos reguladores se posicionam deve ser adaptada para atender às

demandas da nova realidade tecnológica (SIEBERT, 2000). O autor (NEWMAN; BACH, 2004,

p. 389) afirma: "quando se fala de regular novas indústrias, frequentemente surgem debates

políticos a respeito da necessidade de intervenção do governo ou se o próprio mercado deveria

ser autorizado a definir seus rumos." Neste contexto, discute-se a noção de Regulação 2.0, que

prevê uma maior dinamicidade e capacidade de adaptação por parte dos órgãos reguladores,

permitindo que o próprio mercado se autorregule, sendo, inclusive, capaz de tirar proveito dos

dados gerados por esta autorregulação.

A Tabela 5.3, traduzida a partir de (NEWMAN; BACH, 2004), situa a autorregulação em

meio a outras maneiras de regulação. A autorregulação encontra-se em um ponto intermediário

em relação à liberdade do mercado, quando comparada à intervenção governamental e à regulação

feita pelo próprio mercado. Enquanto a primeira é concebida e aplicada exclusivamente por

órgãos do governo, a última é bem mais liberal e deixa o mercado ditar as regras a partir das

demandas do consumidor e é orquestrada pelo princípio da concorrência entre as organizações.

Uma definição de autorregulação seria:

"um processo regulatório através do qual organizações determinam regras enormas (códigos de prática) em nível industrial (em lugar de governamental ouorganizacional) relatando as condutas das firmas na indústria. Esta definiçãoimplica que a autorregulação da indústria requer que firmas na indústria concor-dem em cooperar umas com as outras." (GUNNINGHAM; REES, 1997 apudNEWMAN; BACH, 2004, p. 389)

Tabela 5.3: Situando a autorregulação (NEWMAN; BACH, 2004)

Modode Regulação

Definição dos objetivose princípios regulatórios

Regras e normas. . .. . . definidas por . . . garantidas por

Intervençãogovernamental Governo Governo

Tribunais, agênciasreguladoras

Autorregulação Governo, indústria IndústriaTribunais, agências

reguladoras, associações deindústrias, mercados

Regulação demercado Demanda do consumidor Firmas Mercados


A própria Internet se desenvolveu (e ainda se desenvolve) sem a regulação de um

órgão central, porém desenvolveu padrões (Web, Application, Videoconferencing, além dos

diversos RFC6) e protocolos (TCP, IP, UDP, POP, SMTP, HTTP, FTP. . . ), que permitiram

com que ela tomasse a forma atual: "A Internet existe hoje como o resultado de atividade

privada. Não há necessidade de muita regulação. Alguma padronização é necessária, porém

ela foi obtida por meio de protocolos voluntários" (SIEBERT, 2000, p. 28). Outro aspecto

interessante desta característica de abertura da Internet relaciona-se com o fato de que a Internet

se desenvolveu abertamente usufruindo dos recursos de um setor extremamente regulado: o setor

de telecomunicações (GUILLEN; SUAREZ, 2005, p. 685)(KNIEPS; VOGELSANG, 2007, p.

103).

Similarmente, as organizações que atuam no mercado digital, acabaram por desenvolver

mecanismos para garantir que normas e condutas tidas como corretas no mundo offline sejam

cumpridas nas plataformas online. E estas ferramentas são obtidas exatamente a partir do insumo

que os negócios utilizam para promover melhorias: os feedbacks dos usuários. Em plataformas

virtuais, avaliações 360º são fundamentais para garantir que o produto ou serviço peer-to-peer

comercializado esteja de acordo com o esperado. Por exemplo, no Uber, o usuário do táxi pode

avaliar as condições do veículo, a cortesia do motorista e denunciar qualquer experiência negativa

que ele venha a ter. O mesmo acontece com o motorista, o qual pode avaliar o passageiro. Desta

forma, as informações serão salvas e utilizadas em futuras interações: motoristas bem avaliados

serão recompensados com mais corridas e passageiros com comportamentos inadequados terão

menor prioridade no embarque. Analogamente, no Airbnb, hóspede e anfitrião avaliam um ao

outro. Em plataformas de vendas diretas online como o eBay e Mercado Livre, por exemplo, a

reputação de um vendedor impacta diretamente no seu volume de negócios (GROSSMAN, 2015;

DOWNES, 2015).

Esta dinâmica de reputação modifica os alicerces da regulação, pois, contando com o

impacto dos feedbacks, permite-se a entrada de todos, ou seja, não se precisa pedir permissão

prévia para participar de um ecossistema. O autor (THIERER, 2014) denomina esta dinâmica

de Permissionless Innovation, ou inovação sem permissão. Quando não se depende de uma

6Do inglês Request For Comments. Estes documentos especificam padrões utilizados na Internet


autorização prévia para operar, torna-se vital a responsabilização, ou seja, é imprescindível

que as ferramentas digitais rejam capazes de manter registro da ações de cada participante

(NEWMAN; BACH, 2004; GROSSMAN, 2015; DOWNES, 2015; GUILLEN; SUAREZ, 2005).

Com este princípio, a Regulação 2.0 diferencia-se da 1.0 quando não mais tem que

desempenhar a árdua tarefa de prever todos os possíveis problemas que possam vir a surgir em

uma atividade econômica. A atribuição dos órgãos reguladores passa a ser voltada para perceber

os problemas à medida que eles aconteçam e remediá-los apropriadamente. (DOWNES, 2015)

defende que, com isso, a regulação deixa de ser em "atacado"e passa a ser em "varejo", ou seja,

bem mais específica e assertiva. Autores chamam esta dinâmica de "sandboxing regulation", ou

seja, a própria regulação passa a ser bem mais ágil e voltada a uma cultura de experimentação

(DOWNES, 2015; GROSSMAN, 2015).

A fiscalização da indústria pode ser feita por meio do uso de API’s (Interface de Progra-

mação de Aplicação), através das quais os órgãos reguladores poderiam legitimamente consultar

em tempo real os bancos de dados das empresas, em busca de informações que permitiriam

verificar se a atividade está sendo desenvolvida de acordo com as leis aplicáveis. As organiza-

ções operando no mercado digital seriam obrigadas por lei a disponibilizar acesso aos órgãos

reguladores cabíveis. Esta maneira de fiscalização em conjunto permitiria uma auditoria por

parte do governo, a qual garantiria maior segurança aos usuários e aportaria ferramentas para

verificação de tributação e direitos trabalhistas por exemplo.

Uma restrição dessa dinâmica de regulação remete ao fato de que as empresas, geralmente,

não estão dispostas a compartilhar os dados das suas transações. Outro fator é a confidencialidade

dos dados dos usuários: nem sempre os clientes sentem-se confortáveis com a ideia de terem suas

informações compartilhadas com múltiplas entidades. Seria necessário fazer ajustes nos termos

de uso das plataformas. Outra preocupação quando se analisa a migração para um novo tipo

de regulação remete ao preparo dos próprios órgãos reguladores, pois se alega que os mesmos

não teriam condições de executá-la. Esta restrição estaria relacionada à falta de recursos para

desenvolvê-la ou mesmo pela falta de pessoal qualificado (GROSSMAN, 2015).

Por outro lado, é importante ressaltar os efeitos colaterais positivos da mudança de

mentalidade para a Regulação 2.0. É possível vislumbrar ganhos para própria dinâmica de

5.5. FRAMEWORK PARA INCENTIVAR O INTRAEMPREENDEDORISMO 104

regulação. Esta melhoria pode ser obtida a partir dos dados gerados pela fiscalização. Por

exemplo, os reguladores poderiam solicitar ao Uber inserir uma pergunta a mais no formulário

de feedback, indagando aos passageiros se o extintor de incêndio do veículo utilizado na corrida

estava em boas condições ou se a obrigatoriedade do uso do cinto de segurança foi cumprida.

Com este mecanismo, as agências de regulação obteriam análises estatísticas provenientes de

diversos pontos de coleta em tempo real e não apenas das inspeções às quais veículos precisam

passar periodicamente ou em revistas randômicas feitas pelos agentes (GROSSMAN, 2015).

5.4.2 Postura organizacional em relação à Regulação 2.0

As empresas que desejam operar no mercado digital precisam levar em conta as incertezas

que ainda existem quando se trata das novas formas de regulação. Neste contexto, recomendam-se

algumas atitudes, listadas abaixo7.

1. Desenvolver termos de uso dos serviços e produtos de acordo com a legislação vigente à

época e estar atenta às modificações que venham a ser feitas nas leis, a fim de adaptar os

termos;

2. Participar, sempre que possível, das discussões com a sociedade e com os legisladores na

concepção e modificação da regulação. Além de possivelmente lhes garantir influência na

decisão final das leis, esta atitude poderia lhes proporcionar uma boa imagem da marca

para o público-alvo do seu produto ou serviço;

3. Desenvolver previamente maneiras de permitir auditoria por parte dos órgãos públicos,

evitando reprogramação da estrutura já existente, caso tal exigência venha a surgir.

5.5 Framework para incentivar o intraempreendedorismo

Baseando-se na literatura estudada e descrita neste documento, esta seção irá sintetizar um

conjunto de recomendações que poderão ser utilizadas por organizações que desejem fomentar

atividades de IE em suas premissas. Para isto, foi criado o framework de IE, que está descrito na

7Note que as diretrizes apresentadas na subseção 5.4.2 restringem-se à temática da Regulação 2.0. Um frameworkpara fomento de atividades de IE será proposto mais a seguir, na Seção 5.5.


Figura 5.3. Os atores do framework, ou seja, aqueles funcionários que desempenharão as etapas

do mesmo, estão descritos na Tabela 5.4.

Figura 5.3: Framework para incentivar o intraempreendedorismo

Observar

Planejar

ExecutarMedir

Aprender


Tabela 5.4: Atores do framework de intraempreendedorismo

Nome DescriçãoLíder global Pessoa com alta influência na organização, que deverá ser o patrocinador do IE.Líder interno Funcionário de alto cargo em uma suborganização que lidera a prática do IE.Líder de iniciativa Funcionário tido como ponto de contato para uma iniciativa específica de IE.Intraempreendedor Funcionário da organização envolvido em atividade de IE.

O framework é cíclico e cada iteração deve percorrer todas as etapas. A duração de cada

ciclo poderá variar de acordo com as dinâmicas de divisão de tempo utilizadas habitualmente

pela organização. Adicionalmente, recomenda-se a temporização dos ciclos em ciclos maiores


e menores. Por exemplo, organizações que possuem calendários fiscais divididos em "ano

fiscal" e "trimestre fiscal" para fazerem balanços de resultados, podem utilizar tais períodos

para executarem uma iteração completa do framework. Sendo assim, a organização deve traçar

objetivos de mais longo prazo (ex.: um, dois ou três anos) e também objetivos de curto prazo

(ex.: um trimestre, um semestre), a fim de ter metas alcançáveis no curto prazo. As metas destes

ciclos mais curtos devem consistir de objetivos menores que, quando convergidos, refletem o

atendimento da meta de mais longo prazo.

O framework pretende usufruir das vantagens da estrutura organizacional para catalisar

as iniciativas de IE. Desta forma, propõe-se um autoentendimento da organização com a criação

de repositórios de dados e documentos que facilitem a execução dos processos de IE. Tais

processos devem identificar quais foram os resultados obtidos a cada ciclo, o que permitirá

aumento não somente do patrocínio interno (alta gestão da organização), mas também dos

stakeholders externos (acionistas, empresas parceiras etc.).

Por se tratar de análises e possíveis mudanças na cultura da organização, muitos desafios

devem surgir do framework. Desta forma, recomenda-se a nomeação de um responsável central

pela instalação dos mecanismos que vão catalisar as iniciativas de IE. Trata-se de uma mudança

na maneira como a organização lida com os conceitos de inovação e empreendedorismo.

Para criar esta cultura de inovação, recomenda-se que as organizações permitam a todos

os funcionários da organização (não somente os intraempreendedores) o desenvolvimento de

habilidades de inovação, como as dimensões apresentadas no DNA do inovador (ver 5.3.2.1).

Além disso, a organização poderá promover eventos no formato de start-up weekend, onde os

funcionários seriam convidados a resolver problemas reais da organização estando fora do seus

horários de trabalho. As ideias seriam compartilhadas ao final do evento e poderiam se tornar

uma das iniciativas que possivelmente se tornariam uma das iniciativas de IE no próximo ciclo

do framework.

Sendo assim, recomenda-se a seleção de um(a) funcionário(a) com posição de influência

na organização. Esta pessoa (denominada líder de IE global) pode ou não possuir dedicação

exclusiva para executar as iniciativas. Caso a organização possua subdivisões em muitas organi-

zações internamente independentes (ex.: departamento de vendas, departamento de engenharia,


departamento de atendimento ao cliente), é interessante nomear responsáveis para cada uma das

suborganizações, para que o líder de IE global possa delegar ações. Os chamados líderes de IE

internos deverão reportar suas atividades para o líder de IE global.

Os contatos destas pessoas deve ser amplamente divulgado na organização, a fim de

manter um canal aberto com os funcionários que desejam se engajar nas iniciativas de IE. Caso se

aplique à conjuntura individual da organização, recomenda-se atrelar compensações financeiras

em formato de bônus para os líderes de IE global e internos, a fim de incentivar o atingimento

das metas estabelecidas.

Além das figuras do líder de IE global e dos eventuais líderes de empreendedorismo

internos, cria-se outro ator neste framework, o intraempreendedor. Este funcionário é um dos

colaboradores da organização que de fato desempenhará as funções de IE na empresa. Cada

uma das iniciativas de IE serão comandadas por um líder de iniciativa. Esta pessoa é um

intraempreendedor comum, porém servirá de porta-voz da iniciativa da qual participa.

Note que a intenção da proposição destes atores do framework é a criação de responsáveis

diretos por cada tarefa, a fim de permitir uma comunicação mais efetiva do andamento das

mesmas. Não se pretende criar hierarquias paralelas ao organograma da organização.

Para cada etapa do framework, foi criada uma subseção, a qual apresentará um conjunto

de perguntas que pode ser utilizado pela organização para guiar as iniciativas de IE. Além desta

série de questionamentos, uma breve descrição e os respectivos responsáveis pela fase serão

apontados.

5.5.1 Etapas do framework

5.5.1.1 Observar

Objetivo: Nesta primeira etapa do framework, é interessante que a organização procure o

autoconhecimento. Para isso, será necessária uma cooperação entre diversas áreas da

organização.

Responsáveis: Líder global, líderes internos.

Perguntas:


1. Quais iniciativas de empreendedorismo estão atualmente em operação? Temos visibilidade

sobre cada uma delas?

2. Qual a "cadeia de autorizações"que precisa ser percorrida para que uma decisão seja

tomada (relaciona-se com a hierarquia da organização)?

3. Quais ferramentas digitais já existem e que poderiam ser utilizadas pelos intraempreende-

dores?

4. Como a empresa se classifica em relação à receptividade de inovação (ver 5.3.2)?

a. Líder de mercado;

b. Seguidora rápida;

c. Cautelosa;

d. Retardatária;

5.5.1.2 Planejar

Objetivo: Nesta etapa, o foco deve ser na concepção de diretrizes que serão utilizadas na fase

de execução do framework.

Responsáveis: Líder global, líderes internos.

Perguntas:

1. Quem é o líder de IE global da organização?

2. Quem é o responsável pelas ações de IE em cada subdivisão da organização?

3. Qual será o investimento financeiro a ser aplicado nas atividades de IE?

4. Qual o percentual de Organizational Slack (ver Seção 4.6) a ser implementado?

5. Como os atores do framework (intraempreendedores, líderes global, interno e de iniciativa)

serão financeiramente recompensados?

6. Quais dimensões do empreendedorismo (ver 4.3.2) vamos privilegiar durante este ciclo?


7. Vamos restringir o escopo de atuação das iniciativas para enfoque em soluções B2B ou

B2C?

8. Quais são os usuários que poderão ser contactados para efetuarmos um eventual teste?

9. Quem são as nossas empresas parceiras que vamos convidar para interagir nas empreitadas

deste ciclo?

5.5.1.3 Executar

Objetivo: Esta é a etapa que deverá consumir mais tempo na iteração do framework. Recomenda-

se que o documento de acompanhamento desta fase do framework seja constantemente

atualizado pelos líderes das iniciativas no decorrer do ciclo, a fim de refletir o status atual

da mesma.

Responsáveis: Líder global, líderes internos, líderes de iniciativas, intraempreendedores.

Perguntas:

1. Temos uma lista de funcionários interessados para engajar nestas atividades?

2. Temos um repositório com o histórico de atividades dos intraempreendedores em outros

projetos da empresa?

3. Os funcionários engajados nas atividades de IE possuem clareza em relação ao tempo que

eles devem dedicar a elas?

4. Qual o percentual da carga horário que cada intraempreendedor irá dedicar à atividade?

5. Temos um "pipeline", ou seja, um fluxo de funcionários que poderão ser absorvidos durante

as próximas iterações?

Além destas, para cada iniciativa que será executada, responder às perguntas abaixo:

A. Em que consiste esta iniciativa?

B. Cada iniciativa possui um ponto de contato? Quem?

C. Quais recursos são necessários para que esta iniciativa aconteça?


5.5.1.4 Medir

Objetivo: Esta etapa visa a acompanhar os resultados das iniciativas de IE que foram executadas

durante o ciclo corrente. Os responsáveis por esta etapa devem, após a análise dos

resultados, engajar com o setor de marketing interno da companhia para trabalhar em

estratégias de divulgação dos resultados obtidos. Esta ampla divulgação serve a alguns

propósitos: (i) recrutar funcionários que ainda não estejam engajados em atividades de IE;

(ii) ajudar no fomento da cultura de inovação na empresa; (iii) informar a um funcionário

intraempreendedor a respeito das demais iniciativas e, assim, fomentar o intercâmbio de

ideias.

Responsáveis: Líder global, líderes internos, líderes de iniciativas.

Perguntas:

1. Quando será a data de divulgação dos resultados deste ciclo (a divulgação dos resulta-

dos pode ser feita em reuniões presenciais ou virtuais, por email ou outros meios de

comunicação utilizados no dia-a-dia da organização)?

2. Quais foram os ganhos provenientes neste ciclo em cada uma das dimensões do IE ver

4.3.2?

a. Processo de inovação;

b. Inovação em produtos / serviços;

c. Autorenovação;

d. Corporate venturing;

e. Tomada de riscos;

f. Proatividade;

g. Agressividade competitiva.

5.5.1.5 Aprender

Objetivo: A partir das medições, identificar pontos de melhoria e manter um processo de

comunicação dos mesmos aos líderes e também aos intraempreendedores. Desta forma,


sugere-se a utilização de um mesmo template de lições aprendidas, a fim de manter o

mesmo padrão e então assim facilitar transferência das atividades para outros líderes das

iniciativas.

Responsáveis: Líder global, líderes internos, líderes de iniciativas.

Perguntas:

1. Os líderes de cada iniciativa preencheram o documento template de lições aprendidas?

2. Quais pontos poderiam ser melhorados durante o próximo ciclo?

3. Quais recursos foram vitais para a execução da iniciativa?

4. Quais recursos faltaram para que a execução pudesse ter sido melhor?

5. Algum dos resultados obtidos pela atividade de IE pode ser absorvido por outro produto

ou serviço já desenvolvido pela organização?

112112112

6Conclusão

Esta dissertação iniciou apresentando conceitos e exemplos a respeito de inovação, com

um enfoque nas teorias do pesquisador Clayton Christensen (CHRISTENSEN, 1997). Com

este insumo, mostrou-se que organizações incumbentes tendem a investir na parte superior

do mercado, apostando em inovações incrementais e, desta forma, acabam deixando espaço

para entrantes disruptores que vão atacar a parte inferior do mercado, fornecendo um produto

mais barato e mais eficiente do que aquele que comanda a indústria no momento. Após o

amadurecimento do modelo de negócios do disruptor, a antiga parte superior do mercado começa

a apresentar sinais de estagnação, o que tira a organização estabelecida do posto de líder da

indústria, ao passo que esta nova tecnologia torna-se a protagonista e evolui para se tornar a parte

superior do mercado.

Em seguida, apresentaram-se conceitos, históricos, terminologias e comparativos do em-

preendedorismo e do Intraempreendedorismo (IE), apontando como organizações estabelecidas

podem se beneficiar de suas características para se sobressaírem na busca por market share. Com

esta comparação, este trabalho mostrou que fatores intrínsecos às organizações incumbentes,

como a rede de contatos com fornecedores e parceiros, a base de usuários que ela possui, a marca

que ela carrega e outros aspectos podem servir para desbancar entrantes no mercado onde ela

atua. Assimilando vantagens de empreendimentos independentes, como agilidade e flexibilidade

e buscando formar equipes multidisciplinares, esta defesa do market share já dominado pode

evoluir para a conquista de outros setores de novos mercados, aumentando, portanto, as fontes

113

de receita para a empresa estabelecida.

Na sequência, foi feita uma imersão do potencial de IE em um ambiente digital. Para

tal, apresentou-se a crescente importância da Internet e de todas as plataformas por ela gera-

das, apontando recomendações para estratégias de IE digital efetivas. Estas estratégias foram

montadas a partir de uma nova dinâmica de mercado, onde a experiência de cada cliente pode

ser customizada com base em informações obtidas e processadas em tempo real. Esta cres-

cente validação das necessidades dos clientes permite à organização conceber uma promessa

de marca, através da qual o cliente cria grandes expectativas em relação a cada interação que

ele estabelecerá com a empresa, seja esta experiência em um ambiente físico, seja ela através

de um meio digital. É justamente com esta abordagem omnicanal que empresas com o DNA

digital utilizam a infraestrutura tecnológica já existente e constroem sobre ela novas formas de

interagir e fidelizar seus clientes. Estes modelos de negócios inovadores são concebidos em

um ambiente de cocriação e coinovação, onde o modelo de inovação aberta predomina e cria

uma sensação de colaboração P2P (people-to-people) entre empresas, clientes, fornecedores,

parceiros e concorrentes.

Por fim, ainda no último capítulo do desenvolvimento, as recomendações feitas ao longo

da dissertação foram resumidas no formato de um framework. O processo cíclico foi dividido

em cinco etapas (observar, planejar, executar, medir e aprender), que servem para facilitar a

implementação de uma política de incentivo ao IE. O entendimento da cultura organizacional, a

criação de tarefas, o estabelecimento de métricas, a identificação de pontos de contato e, ao final,

a otimização do processo com lições aprendidas são alguns dos focos do framework.

Por esta se tratar de uma pesquisa prescritiva, trabalhos acadêmicos futuros podem utilizar

as recomendações aqui propostas e validá-las empiricamente. Diferentemente dos estudos já

disponíveis na academia, uma abordagem derivada deste trabalho poderia concentrar-se nas

políticas aplicadas em um ambiente com grande influência das ferramentas digitais. Espera-se

que o presente estudo auxilie outros pesquisadores envolvidos com o tema de IE a passarem a

considerar os aspectos digitais não só como auxiliares do processo de inovação, porém como

protagonistas na criação de um ambiente de inovação organizacional. Um eventual estudo de caso

seria de grande valia para entender quais políticas internas mostram-se mais eficazes no incentivo

114

de criação de um ambiente intraempreendedor e quais fatores externos mais influenciam na

manutenção ou perda do posto de organização líder. Por exemplo, seria bastante interessante

fazer uma análise empírica com uma empresa incumbente do setor de TI, reconhecidamente

inovadora e que esteja notando perdas no seu market share, devido à entrada de uma ou mais

start-ups no mercado na qual ela seja protagonista. O estudo empírico poderia colocar à prova

as prescrições feitas nesta dissertação, testando-as e, possivelmente, complementando-as com

novas conclusões.

O tema de disrupção digital deve ser insistentemente discutido, tanto no meio acadêmico

quanto no mercado de trabalho, dado que a influência das plataformas digitais estão previstas para

aumentarem ainda mais no decorrer das próximas décadas. Com a crescente onda de digitalização,

tomadores de decisões de empresas incumbentes podem utilizar as recomendações descritas

neste trabalho com o intuito de serem proativas na curva de disrupção de mercados, deixando de

lado o papel de incumbentes disrompidos para serem líderes no processo de disrupção, mantendo

sua liderança no mercado onde atuam e, possivelmente, tornando-se capazes de vislumbrar novos

fluxos de receitas catalisados pela inovação empresarial.

115115115

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