Inovação como gestão do risco empresarial Por que inovação deve ser gerida como um portfólio de

investimentos.

1

Exemplos recentes

2

Imaginemos uma amostra das mais relevantes empresas do mundo em várias áreas de atuação

• Como elas pensam sobre inovação?

• Como praticam inovação?

• Como os resultados das empresas inovadoras se comparam com as que não inovam?

• Quais os grandes desafios/barreiras que encontram?

• O que diferencia as “top innovators” das demais?

• Como gerenciam a inovação?

4

Engenharia, Máq&HighTech

TIME

Manufat. Autom.& Suppliers Qúimica &Farma

Energia &Utilities

Eng.Elétrica&eletrônicos

Finanças & Seguros

Logística&Serviços

Bens consumo alto giro &Varejo

Serviços Publicos &Pesquisa

Produtos Manufaturados

Outros

400 empresas do mundo todo/todos os setores

Países

Efeitos esperados da inovação Média de todos os participantes

Manter/criar vantagem competitiva

Aumento de longo prazo no valor da empresa

Aumentar lealdade/retenção clientes

Abrir novas áreas de negócio

Aumentar lealdade/retenção de talentos

Aumentar vendas no curto prazo

Aumentar lucros no curto prazo

Para que inovar?

A capacidade inovadora é considerada,hoje a mais importante prioridade para alavancar lucratividade e crescimento (1)

Para alavancar crescimento e lucratividade

Aumentar habilidade inovadora

Focar nas competências centrais

Cortar Custos

Crescer Orgânicamente

Melhorar Eficiência de Capital

Internacionalizar

Praticar active pricing

Fusões e aquisições

Pergunta 2: Qual é o foco principal das atividades inovadoras das empresas pesquisadas?

1- Obter novas patentes;

2- Aumentar receitas;

3- Diminuir custos;

4- Gerar idéias inovadoras;

5- Envolver o maior número possível de pessoas da empresa;

8

Valor estratégico primário das iniciativas de inovação

Química Farma

Manufat. Autom. &Suppliers

Eng. Maq. HighTech

Finanças Seguros

Bens Manufat

Logística Serviços

Energia Utilities

Eng Eletrica Eletrônica

TIME Consumo não duráveis Varejo

Foco Top Line: intensificação de vendas ,aumento de vendas, expansão de vendas

Foco Bottom Line: custos,limpeza de portfólio,inovação em processos internos

Reduzir custos de produtos

Objetivo da inovação Satisfazer necessidades de clientes de forma efetiva

Eficiência em fabricação

Brand equity inovadora

Novos produtos para nichos

Aumento eficiência P&D

Diminuir time to market

Criar novas necessidades

Novos produtos para mercados grandes

Modularização de produtos

Média dos TOP INNOVATOR´S (Top 25%)

Objetivos de inovação dos “TOP Innovators”

Redução de custos d e produto

Inovação é “geração de valor novo”

11

“É a conversão contínua de novas idéias em receitas e lucros...”

Val

or

Empresas brasileiras com presença internacional,têm obtido bons resultados por meio de esforços de melhoria contínua

6

Tempo

Eficiência nos processos produtivos têm sido driver do sucesso

•Faça Funcionar

•Faça Funcionar Direito

•Maximize a performance

•Maximize a eficiência

•Maximize a confiabilidade

•Minimize o custo

Foco no

“DENTRO”

Val

or

7

Tempo

Situação futura

Só focando no “FORA” se produz novos patamares de valor

Como transformar inovação num processo? = como tornar a organização sustentável?

14

Val

or

Tempo

Gestão da inovação

Gestão da melhoria Contínua

Nosso projeto

Gerenciando ciclos contínuos de aprendizado! Ciclos contínuos de geração de valor novo

Sustentabilidade é isso!

1.ciclo

2.ciclo

3.ciclo

4.ciclo

15

Pergunta 3: Como você acha que são os resultados dos mais inovadores em relação à média?

1- Chegam a vender quase 2X mais que a média;

2- Vendem até 1.5X mais que a média;

3- Não há vantagem perceptível em vendas;

4- Vendem mais,mas o EBIT não é tão melhor;

5- Só tem vantagem no tempo médio para lançar produtos.

16

Em comparação com a média, os top innovators têm...

• Até 2x mais vendas oriundas de novos produtos/serviços;

• Até 2x mais EBIT oriundo de novos produtos/serviços;

• Metade do tempo requerido para breakeven de ofertas inovadoras;

Sucesso como inovador (média participantes)

Diferença em relação à média

Vendas novos produtos /Serviços

(%total de vendas)

EBIT

novos produtos/serviços

(%EBIT total)

ano no mercado

anos no mercado

anos no mercado

ano no mercado

anos no mercado

anos no mercado

Tempo médio para break-even de novos produtos/serviços

Média de todos os participantes

Média dos maiores inovadores

Inovadores sempre acima da média

Pergunta 4: Quais as maiores barreiras para que a inovação se torne processo contínuo na empresa?

1- Faltam recursos;

2- A cultura da empresa é hostil à inovação;

3- Não há responsáveis;

4- Não há sistema de gestão para a inovação;

5-Não há cobrança da alta administração.

19

Barreiras à Inovação

Falta de recursos internos

Falta de inteligência de mercado

Estratégia inovação mal definida

Re Responsabilidades pouco claras

Barreiras Organizacionais

Falta critérios claros avaliação Sistema de incentivos não promove inovação

Cultura corporativa hostil á inovação

Falta de gente c competência

Barreiras administrativas externas

Barreiras financeiras externas

Média de todos os participantes

Inte

rnas

Ex

tern

as

As grandes barreiras

Pergunta 5: As empresas mais inovadoras são as que...

1-Têm as pessoas mais criativas;

2- Têm melhor inteligência de mercado;

3- Estabelecem relação estreita entre objetivos de inovação e estratégia do negócio;

4- Geram mais patentes;

5-Têm maior orçamento de inovação;

21

Os inovadores TOP ligam explicitamente os objetivos de inovação à estratégia da empresa

Estratégia clara produto/serviço

Relação estreita entre objetivos de inovação e estratégia do negócio

Vá para a sua baia e comece a pensar fora da

caixa !!!!

23

Meta $$$

XXX $$

Com sistema de gestão da inovação

Sem sistema de gestão da inovação

?

YYY $$

2011 2016

Com Inovação

Sem Inovação

Devemos perseguir uma meta financeira para o retorno em inovação

O que devemos

fazer?

Historicamente, todos os avanços em gestão vieram de processos sistematizados

Grau de sistematização

Tempo

Gestão Científica 1910-Taylor

Produção em massa

1920s-Ford

Toyota Production System 1950s, Ohmo,Shingo

Lean 1990-Womack

Produtividade estruturada

Qualidade Estruturada

Inovação Estruturada

SPC 1924,Shewart

TQC 1950s,Deming,Juran, Feigenbaum, Crosby

Baldridge,TQM,BSC -Inicio 1990s,

Congresso Americano,

Kaplan e Norton

Seis Sigma- Fim 1990s,

Smith, Harry

TRIZ- 1950, Altshueller

Pensamento Estratégico & Planejamento

Estratégico -1970s, Toffler, Drucker, Porter

Pensamento Estratégico-1990s

Hamel, Christensen, Chesborough

INNOVATRIX

26

O que é gestão da inovação?

• Gestão (de qualquer coisa) é obter resultados por meio da solução de problemas;

• Se não há problemas a serem resolvidos não há necessidade de gestão.

• Resultados são especificados por metas. • Sem meta não há gestão.

-Fazer gestão da inovação é atingir metas relacionadas

às atividades de inovação na empresa! • Metas são atingidas resolvendo-se problemas relacionados à

inovação;

27

O maior dos problemas a ser resolvido pela gestão da inovação

• Como acomodar dentro da (mesma) empresa, processos que objetivam a obtenção de resultados “hoje”, e o processo de inovação, que só pode produzir resultados “amanhã”?

• Os gestores acabam decidindo focar no “hoje” porque: – Não têm tempo ou recursos que os permitam pensar muito no amanhã.

– O hoje traz resultados imediatos e mais seguros (risco menor);a inovação é mais incerta e arriscada;

• Por isso, fazer gestão da inovação exige um tipo de liderança diferente do usual. Exige líderes dispostos a bancar o risco e garantir o processo;

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“Hoje” X “Amanhã” a contradição

HOJE OPERAÇÕES DO “DIA-A-DIA” QUE GARANTEM O RESULTADO

AMANHÃ INOVAÇÃO

PREVISÍVEL NÃO PREVISÍVEL

BAIXO RISCO RISCO ALTO

NATURAL PARA OS GESTORES-(está no seu DNA) ANTINATURAL PARA OS GESTORES

PROCESSOS CONHECIDO E TESTADOS PROCESSOS DESCONHECIDOS

BAIXA FREQUÊNCIA DE FALHA FALHA COM FREQUÊNCIA

QUANDO FALHA, A SOLUÇÃO É ENCONTRADA RAPIDAMENTE E TUDO VOLTA AO “CURSO NORMAL”

A FALHA IMPLICA NO DESCARTE DA TENTATIVA, O QUE PODE FERIR A REPUTAÇÃO DO GESTOR;

EXIGE LÍDERES MAIS OPERACIONAIS-GENTE QUE CONHEÇA MUITO BEM AS MINÚCIAS DA OPERAÇÃO

EXIGE LIDERANÇA VISIONÁRIA ACIMA DO OPERACIONAL. -Líder que banque o risco e permita que o processo avance por tentativa

e erro, sem se deixar influenciar por pressões por resultado imediatos.

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E PROCESSOS DE GESTÃO CONHECIDOS

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E PROCESSOS DE GESTÃO DESCONHECIDOS -Deve haver uma unidade dedicada à inovação? -como desenhar o processo de inovação passo-a-passo? -Como monitorar o progresso da inovação? -Como estabelecer metas? -Como premiar? Como cobrar? -Como harmonizar os processos do dia-a-dia com as atividades de inovação? 29

Um pequeno(e importante!) texto • Pesquisas mostram que inovar é top priority para todas as empresas a partir de certo porte. No entanto, poucas têm

processos para garantir que a inovação ocorra. Está no planejamento estratégico, mas não na ação. Esquizofrênico, não? As empresas são sinceras ao identificar o imperativo de inovar, mas, confrontadas com as demandas do dia-a-dia, deixam a inovação escorregar para “amanhã”. Resultado: o registro de inovações oriundas de gestão deliberada é ruim. Por quê? Daniel Kahneman, psicólogo premio Nobel de Economia matou a charada. Ele estudou a forma pela qual indivíduos e grupos agem de acordo com sua percepção de risco. Descobriu que se você apresenta um fenômeno como uma ameaça, as pessoas reagem com muito mais energia e intensidade do que se você apresentar a coisa como oportunidade. A dedicação à ação é tanto maior quanto mais se percebe um risco. O medo de perder é maior que a motivação de ganhar, portanto, sem ameaça concreta os gestores a ficam no “hoje” mesmo.

• Muito racional, pois é por resultados hoje que são avaliados. Seus bônus vêm do hoje; o preço da ação é o de hoje. É por isso também que, no dia-a-dia, tomam decisões e priorizam coisas que não tinham deliberado no planejamento estratégico. Lançam produtos, criam ou fecham divisões, fazem parcerias, compram empresas..- reagindo a acontecimentos não previstos. O acúmulo dessas decisões circunstanciais gera então uma estratégia paralela àquela que tinha sido deliberada, e o que emerge do choque das duas -aquelas coisas que de fato recebem recursos e são realmente realizadas- é a estratégia real da empresa. Empresas estabelecidas operam sempre mais para o lado do deliberado; as iniciantes, mais para o lado do emergente. Ex: a escalada do Wal-Mart começou com a decisão de construir lojas em lugarejos pouco populosos porque não havia opção. O tempo validou a tática, e o emergente virou deliberado. Toyota e Intel idem- suas vitoriosas estratégias emergiram, não foram deliberadas de início.

• Vejam o caso do jornalismo on line. No início, as versões de jornais na Internet estavam sob responsabilidade (e orçamento)dos gestores das versões em papel. O produto virtual era oferecido às bases existentes de leitores e anunciantes. Era reação à uma ameaça: ”tenho que preservar minha base de leitores, vou colocar meu jornal de papel on line”. O investimento era para manter, não para inovar.

• Mas, para empresas iniciantes-portais e jornalismo de Internet- não havia ameaça, só oportunidade. Essas buscaram novos públicos por não terem nada a preservar. Foram essas empresas, e as unidades independentes formadas dentro de organizações tradicionais (não subordinadas ao produto papel) que capturaram o dinheiro novo oriundo da inovação.

• A regra é: para obter comprometimento com inovação convença a empresa de que “não inovar” é uma ameaça, assim você conseguirá recursos. Com recursos garantidos, passe a responsabilidade de implantar a inovação para um grupo que a considere uma oportunidade. Vai funcionar.

30

O que é o sistema INNOVATRIX de gestão da inovação(SING-i)?

• É um método para sistematizar a inovação em organizações de todos os tipos;

• Ou seja: é um sistema gerencial que constrói e monitora a inovação como um processo (que é o que inovação precisa se tornar);

31

Para cada 10 idéias que entram no funil, quando muito,uma é implantada, e nem sempre com sucesso.

Idéias que “entram” no funil

O que ocorre usualmente? As empresas querem de fato inovar, mas não conseguem porque não tem um

processo sistematizado para isso. E não têm, porque há lacunas que a impedem resolver os problemas

relacionados à inovação (veja próxima tela)

33

Iniciativas de inovação frustram as expectativas porque enfatizam demais a fase de geração de ideias.

Toda empresa (a partir de certo porte) tem algum tipo de programa de geração de ideias. Mas essa é a parte fácil da inovação.

1. Várias ideias entram no funil 2.Seleciona-se o que se

revela melhor

3. Investe-se muito, e investe-se cedo demais no que “parece” ser mais promissor

Problemas com esta abordagem:

-Não há método para gerar ideias com potencial de inovação; -Não há método para selecionar as ideias com mais potencial, segundo critérios bem definidos; -Não há processos definidos para a implantação dessas ideias, e, por isso a enorme maioria delas nem é implantada. 34

O macroprocesso de gestão da inovação INNOVATRIX™ por meio do SING-i

Buscar oportunidades

e soluções

Selecionar soluções

Implementar soluções

Aprender Ferramentas INNOVATRIX

35

o SING-i é um método de gestão da inovação que trata o “funil” de forma diferente, e vai bem além dele..

1.Várias ideias entram no funil. Elas já são pré-selecionados segundo critérios do método;

2....selecionamos as que se revelam mais viáveis, segundo critérios do método..

3. ..e as implantamos rapidamente como protótipos...

4-Voltamos para a “casa 1” e recomeçamos

36

Portfólio dos protótipos de inovação sendo executados após vários ciclos PDCA INNOVATRIX

Ferramentas INNOVATRIX

Tempo até o lucro

Tempo até o lançamento

T0 Tlaunch

Tprofit Tempo

O escopo completo do SING-i

INNOVATRIX™: Como gerar e priorizar ideias efetivas?

INNOVATRIX™: Como transformar ideias em protótipos,lançá-los rapidamente e recomeçar?

Portfólio de protótipos selecionados para execução

geração de ideias seleção das melhores ideias transformação dessas em protótipos implantação dos protótipos. Os protótipos que se mostrarem promissores na prática, viram projetos e são escalados!

Ferramentas INNOVATRIX

37

Por que PROTÓTIPOS? • Porque inovação é algo intrinsecamente incerto e tem riscos maiores que a operação do dia-a-dia;

• O processo inovador sempre produz erros antes de acertos, e sempre produz mais erros que acertos!

• É errado investir demais (e cedo demais) em iniciativas que têm risco maior do que que aqueles com os quais a empresa está costumada;

• Protótipos são uma maneira de errar rápido e, assim, permitir que o acerto aconteça mais depressa;

• Protótipos são inovações semi- acabadas (wireframes) que são produzidas com a maior rapidez possível e testadas no mercado.

• O método INNOVATRIX tem ferramentas e abordagens precisos para o desenho e a execução dos protótipos;

• As unidades de negócio da empresa devem ter portfólios (ou carteiras) de protótipos permanentemente em teste! Essas são genuinamente carteiras de investimentos em ideias.

• Aqueles protótipos que passam no teste do mercado viram projetos e ganham um orçamento adequado para que possam ganhar escala;

• Os protótipos que não passam no teste são descartados ou reconcebidos;

• Só os protótipos que “apontam” para resultados (na prática) concretos recebem investimentos para ganhar escala.

38

TEMPO LUC

RO

TEMPO

LUC

RO

TEMPO

LUC

RO

iPod- um super sucesso. Pouco tempo no “vermelho”

Iridium da Motorola-um super fracasso; O tempo todo no vermelho

Uma inovação “normal” bem sucedida. Você investe primeiro para recuperar em seguida

O SING-i detecta cedo se a inovação vai ser sucesso

Até aqui você só investiu; A partir daqui você começa a ganhar $. 39

0 Cai

xa

Acu

mu

lad

o (

$$

)

Tempo

Lançamento

2 - Risco de aceitação pelo público-alvo

3-Risco de execução

1-Risco Técnico

Ger

ação

de

solu

ções

Lan

çam

en

to

O processo tradicional (sem o uso de protótipos) Quando você descobre que o mercado rejeitou a ideia, já gastou muito $ e perdeu muito

tempo

Você tem ideias Transforma ideias em ofertas para o mercado

Lança as ofertas no mercado e torce para que ele as aceite .

40

0

Cai

xa

Acu

mu

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$$

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Tempo

Ger

ação

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Lançamento

2 - Risco de aceitação pelo público-alvo

3-Risco de execução

1-Risco Técnico

Pro

toti

paç

ão

Utilizando protótipos, minimizamos o risco

Você investe menos tempo e dinheiro antes de lançar “full scale”

Produz um protótipo e testa rápido;

Só lança ful scale depois do protótipo passar no teste.

41

Quais são os indicadores principais que o sistema de gestão da inovação deve monitorar?

Aumento de projetos de sucesso

Diminuição de projetos sem sucesso

Com o tempo, a proporção de protótipos que viram projetos full scale tem têm que aumentar. E o número de projetos full scale bem sucedidos, também.

42

1

2

Tempo Tempo até o lançamento

Ciclo da inovação-métricas essenciais (daqui sairão os indicadores que vão monitorar o processo (KPIs)

T 0 ideia Tempo até o

lucro

Tempo até lançar no mercado

Tempo até o lucro Drivers mais importantes para a geração de valor

$$

ger

ado

+

_

43

Atuais

Atuais

1 Produtos Atuais Clientes Atuais

Novos

2 Produtos Novos Clientes Atuais

Novos

3 Produtos Atuais Clientes Novos

Produtos

Clientes

4 Produtos Novos Clientes Novos

As opções para crescer

Produtos Atuais Clientes Atuais

“ Sei que sei”

Risco baixo-médio

Risco alto

Risco e atitude com relação ao risco

“Sei que posso aprender”

Produtos Novos Clientes Atuais

“Não sei, mas correrei o risco de aprender”

Produtos Novos Clientes Novos

“Acho que posso aprender”

Produtos Atuais Clientes Novos

Risco baixo retorno médio/baixo

Risco médio retorno médio/alto

Risco alto retorno alto Risco médio retorno médio/alto

Riscos e retornos de nossas escolhas

Três níveis de ambição

GESTÃO DA INOVAÇÃO

Fonte: Managing your Innovation Portfólio Harvard Business Review May 2012 http://goo.gl/k2Cau

ADJACENTE Expandindo a partir dos negócios existentes para negócios “novos para a empresa”

CORE Otimizando produtos existentes para clientes existentes

TRANSFORMACIONAL/ DISRUPTIVA Desenvolvendo breakthroughs e inventando coisas para mercados que ainda não existem;

ONDE JOGAR Si

rva

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rcad

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Entr

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COMO VENCER Use produtos e ativos existentes

Adicione produtos e ativos de forma incremental

Desenvolva novos produtos e ativos

Empresas excelentes em gestão da inovação investem simultaneamente em três níveis de ambição , gerenciando cuidadosamente o equilíbrio entre eles.

Exercício

• Você tem 100 UD para alocar em investimentos de inovação no grupo.

• Que proporção percentual você usaria nas três “ambições”? – (core-adjacente-transformacional)

Consenso sobre proporção “ideal” de investimentos em portfólios de inovação para perfil agressivo e conservador

segundo pesquisas recentes

Core

Adjacência

Transformacional

50% 40%

10%

70% 20%

10%

Agressivo

Conservador

Fonte: Institutionalizing Inovation MIT Sloan Management Review -vol.49 no.2;Winter 2008 http://goo.gl/6StQ5

Fonte: Managing your Innovation Portfólio Harvard Business Review May 2012 http://goo.gl/k2Cau

Gere e selecione Ideias

Tipo de ideia?

Adequa-ção ao CORE

Ruim

Melhoria do CORE

Crescimento Novo

Crie Negócio separado

Escale as ideias

Valide as ideias

Dê forma às ideias

PROTOTIPE!

Incubadora ou..?

Boa

O processo de inovação

Fonte: Institutionalizing Inovation MIT Sloan Management Review -vol.49 no.2;Winter 2008 http://goo.gl/6StQ5

Empresas que têm processos de gestão da inovação eficientes, crescem mais rápido e com mais lucratividade(*)

24%

37%

+

Geração de caixa (EBIT) como % da receita

Geração de caixa ($$) bem maior do que a dos competidores

O SING-i-Sistema INNOVATRIX de Gestão da Inovação

• Estratégia de inovação é parte da estratégia do negócio.

• A gestão é do processo todo; da geração de ideias até o “tempo até o lucro” .

• É um processo SISTEMÁTICO que busca alta taxa de transformação de protótipos em ofertas de sucesso.

• Aplica modernas tecnologias como habilitadores de “rapidez” e “qualidade” no processo.

Competidores Médios

Líderes (empresas que têm sistema de gestão da inovação)

(*) Pesquisa da Consultoria ArthurD.Little, incorporada ao banco de dados INNOVATRIX 52

10%

30%

20%

10%

“Tempo até o mercado” em relação à duração média do ciclo todo (desde a entrada do funil)

Redução típica do “tempo até o mercado ” em 2 anos

Empresas líderes em inovação otimizam sistematicamente seus

“tempos até o mercado”(*)

Líderes em inovação Média Líderes em inovação Média

(*) Pesquisa da Consultoria ArthurD.Little, incorporada ao banco de dados INNOVATRIX 53

Líderes em inovação têm • Menos mudanças ao

longo do processo graças a maior envolvimento dos clientes.

• Melhores ferramentas de gestão de projetos

• Objetivos mais realísticos.

• Cultura empresarial que aceita erros (red lights),comunicação mais aberta e processos de solução de problemas mais construtivos.

Desvios das datas de lançamento planejadas

Desvios das metas de custo

Desvios das metas de qualidade

Líderes em inovação tem excelente Project Management(*)

8%

27%

7%

16%

2%

13%

Líderes em inovação

Média dos demais (*) Pesquisa da Consultoria ArthurD.Little, incorporada ao banco de dados INNOVATRIX

54

Após os primeiros anos devemos buscar metas de output

Metas de input (não diretamente ligadas a métricas de valor )

Metas de output (diretamente ligadas a métricas financeiras ou de valor quantificável)

• Número de idéias geradas; • Número de pessoas treinadas; • Investimento em inovação; • Número de protótipos

desenhados; • Número de protótipos

lançados; • Número de protótipos que

viram projetos full scale.

• Aumento de receita; oriunda de projetos de inovação;

• Aumento de EBIT -Aumento de satisfação do cliente; -Melhora mensurável na imagem; -Mais retenção de clientes

• Aumento de ofertas inovadoras lançadas com sucesso($);

• Aumento da produtividade em inovação;

55

Ano 1-2 Ano 3-4

An

o 1

-Mapeie a maturidade em inovação (IQA);

-Capacite colaboradores on the job no método INNOVATRIX;

-Defina protótipos a serem implantados;

-Implante os protótipos;

-Comunique.

An

o 2

-Inicie a implantação fullscale dos protótipos mais bem sucedidos;

-Escolha novos protótipos;

-Treine mais colaboradores;

-Faça parcerias externas;

-Comunique.

An

o 3

-Execute mais projetos fullscale;

-Escolha mais protótipos;

-Premie os resultados dos primeiros projetos;

-Crie um programa permanente de formação on the Job em inovação.

-Comunique.

56

Para transformar inovação num processo que cria cultura, o método INNOVATRIX demanda a execução de ciclos de atividades.

Cada ciclo tem um conjunto próprio de indicadores.

Indicadores ANO 1

-No.de colaboradores treinados no método;

-No. de protótipos aprovados para execução;

-Tempo até o lançamento dos protótipos;

-Custo dos protótipos;

-No.de protótipos que passam no teste da execução e viram projetos;

Indicadores ANO 2

-No.de colaboradores treinados no método;

-No. de protótipos que viram projetos;

-Tempo até o lançamento dos novos protótipos

-Custo dos protótipos;

-No.de protótipos no portfólio de protótipos;

Indicadores ANO 3

-No. de protótipos no portfólio;

-Retorno dos projetos oriundos do portfólio de protótipos (receita ou lucratividade);

-Ganhos intangíveis dos projetos oriundos dos protótipos; (reputação,citações,marca,prêmios)

-No.de protótipos que viram projetos;

-Percentual do resultado da empresa vindo de projetos inovadores;

•Consolide as demais

dimensões

O líder que quer implantar um processo sistematizado de inovação deve pensar num horizonte realista.

Nada será detectável antes de 4 anos!

57

Quick Wins Consolidação

Maturidade

•Produza resultados rápidos para alavancar dimensões críticas da maturidade em inovação

•Consolide as dimensões mais críticas

Anos 1-2 2010

Anos 2-3 Anos 3-4

PDCA INNOVATRIX

FLUXO- GRAMA

FASE OBJETIVO

Identificação de oportunidades de inovação a partir dos conceitos centrais do INNOVATRIX (JOBs TO BE DONE)

para situações gerais relativas em vários tipos de negócio .

Entender claramente as opções para inovação em diferentes setores de negócio ;

Seleção das rotas de inovação mais adequadas para situação específicas

Limitar as opções de inovação às rotas mais promissoras para, partindo das diretrizes estratégicas da empresa..

Uso de ferramentas e abordagens para identificar “jobs” de clientes atuais potenciais a partir de informação colhida no campo (método para obter e interpretar informações sobre necessidades de clientes .

Exercitar o uso das ferramentas centrais do INNOVATRX™ aplicadas à nossa área de interesse .

Seleção e priorização de protótipos, a partir das informações sobre necessidades de clientes obtidas no campo; sempre levando Em conta as diretrizes estratégicas da empresa.

Escolher protótipo(s) a partir do resultado do processo de priorização das oportunidades ;

Montagem de Plano de Ação para implantar protótipo(s); Montagem de Business Plan simples para cada protótipo

Plano de ação para implantar protótipo(s). Construir racional de como a inovação proposta cria, entrega e captura valor.

Implantação do(s)protótipo(s)Incluindo-o(s) no portfólio de protótipos gerenciado pelo IMO (INNOVATION MANAGEMENT OFFICE)

Implantar protótipo(s).

Ponto de Checagem. Protótipo deve ser “escalado” (implantado full scale )?

Verificar se protótipo(s) podem ser escalados com base no desempenho teste real (piloto);

Padronização e inclusão no portfólio de projetos (não mais protótipos) gerenciado pelo PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE).

Fazer plano de negócio e escalar fullscale o protótipo

Fechamento Registrar o processo e recomeçar

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