1

Índice

Índice __________________________________________1

Introdução ______________________________________2

Componente Teórica

Definição de Inovação _____________________________4

Necessidade de Inovar _____________________________5

Factores para o Sucesso/Resistência à Inovação _________7

Riscos de Inovar e de Não Inovar ____________________9

Tipos de Inovação _______________________________10

Fases do Processo de Inovação _____________________12

O Caso Português _______________________________13

Estudo de Caso

Caracterização da Empresa ________________________16

Relação Refinaria de Sines – Inovação _______________19

Relatório de Observação __________________________22

Conclusão __________________________________________28

Bibliografia _________________________________________29

2

Introdução

Quando temos um ambiente como aquele em que agora estamos inseridos e

como o teremos, cada vez mais, no futuro – onde as coisas estão a transformar-se e a

mudar muito rapidamente – a vantagem competitiva vai para aqueles que são ágeis,

aqueles que conseguem adaptar-se.

A presente época é marcada pela necessidade de atender a múltiplas

contingências para garantir o sucesso das empresas. O ambiente empresarial tornou-se

mutável, dinâmico, imprevisível e turbulento.

Assim, a busca tradicional do modelo universal de administração cedeu lugar a

modelos mais flexíveis e desenhados para cada momento e cada situação. Em 1972,

Toffler 1 fala do choque do futuro, extremamente dinâmico e turbulento, as empresas

precisarão ser ágeis, inovadoras, temporárias e orgânicas.

Michael Hammer utiliza frequentemente a metáfora: Os vencedores do séc. XXI

serão os que conseguem transformar as suas organizações em qualquer coisa de mais

parecido com um jipe com tracção às quatro rodas, um veículo todo-o-terreno que é

ágil, ardiloso e altamente manobrável. Um veículo que num terreno inseguro possa

mudar rapidamente de direcção, reagindo com grande rapidez à natureza mutável do

ambiente de negócios, à mutabilidade da concorrência e à mudança de necessidades dos

clientes.2

Assim, é pelo facto das empresas se encontrarem mergulhadas num ambiente em

profunda transformação, consequência de um conjunto de factores de natureza social,

económica, tecnológica, política/legal, que me pareceu de maior interesse estudar a

inovação no contexto empresarial.

Em primeiro lugar farei um enquadramento teórico do tema com base em

pesquisas feitas à literatura relacionada com a problemática da inovação empresarial.

Tentarei mostrar, de uma forma clara e objectiva, os conceitos básicos relacionados com

a inovação, todo o processo que envolve a sua gestão e o modo como deve estar

presente na estratégia global de qualquer empresa que vise alcançar o sucesso.

1 TOFFLER, Alvin, O Choque do Futuro, Rio, Artenova, 1972, Pp. 101-124 2 GIBSON, Rowan, Repensar o Futuro, Lisboa, Editorial Presença, 1998, pág.27

3

Posteriormente, apresento um exemplo concreto de uma empresa de sucesso

completamente virada para o futuro e para a inovação. Trata-se de uma empresa que

integra o Grupo Galp Energia - a Refinaria de Sines. Dedica-se à actividade refinadora,

e à sua comercialização e distribuição no mercado nacional.

Destaco, de alguma maneira, a forma como os recursos humanos são uma

componente fundamental para que uma política de inovação realmente vingue.

Considero que teria sido de maior importância apresentar algumas entrevistas,

mas por falta de disponibilidade dos elementos da empresa não me foi possível. Basiei,

então, a minha análise, em documentos da empresa que me foram gentilmente cedidos.

Espero, deste modo, fazer um enquadramento teórico que será completado com

um estudo de caso mais prático que mostrará da melhor maneira a realidade da inovação

numa empresa portuguesa de sucesso.

4

Componente Teórica

Definição de inovação

O debate sobre a inovação está na ordem do dia, sobretudo, desde os anos 70.

Esta, cada vez mais, é encarada como um processo complexo que abrange não apenas os

aspectos técnicos e económicos, mas também os aspectos sociais, culturais e

organizacionais.

O Livro Verde sobre a Inovação define este conceito como “um fenómeno com

múltiplas facetas”, não apenas um mecanismo económico ou um processo técnico, mas

“antes de mais um fenómeno social”. Embora seja dada ênfase à componente

tecnológica, reconhece-se a importância dos aspectos organizacionais no que se refere à

“capacidade de associar os trabalhadores às mudanças tecnológicas e às suas

conseqüências na organização da produção e do trabalho”, bem como aos mecanismos

de interacção interna da empresa.

Etimologicamente, a palavra “inovação” deriva da palavra latina “innovatione”,

que significa renovação. Diversas organizações, autores e gestores têm-se debruçado

sobre a problemática da inovação, pelo que é possível encontrar várias definições e

ideias associadas a este conceito. Destas, destaco apenas algumas.

O conceito de inovação foi introduzido pelo economista Joseph Schumpeter,

logo, quando se pretende realizar uma reflexão sobre os processos de inovação é

inevitável fazer menção ao seu contributo. Segundo este autor, a inovação é a

introdução de um novo produto no mercado que teria de ser significativamente diferente

dos já existentes. Implica uma nova técnica de produção e a abertura de um novo

mercado.

Manuel Lisboa, por sua vez, considera que inovar é “pôr em prática ideias e

invenções próprias ou de outros, com vista à obtenção de melhorias na produção,

comercialização ou organização”3 e é “a forma de mobilizar, organizar e controlar os

3 LISBOA, Manuel, A Indústria Portuguesa e os seus Dirigentes – crescimento na 2ª metade do séc.XX e

potencial de inovação das funções capitalistas, empresarial e de gestão, Vols I, II e III, Lisboa, FCSH/UNL, 1998. (Tese de Doutoramento).

5

recursos materiais, de conhecimento e humanos de uma organização”4 que pode ser

classificável como uma inovação. Alerta ainda para o facto de inovar não ser

necessariamente mudar para melhor, só a análise de cada processo que lhe está

subjacente o pode esclarecer.

No Livro Verde Sobre a Inovação, publicado em 1996, a Comissão Europeia

apresentou a sua perspectiva, um conceito abrangente de inovação. Definindo-a como

sendo a renovação e alargamento da gama de produtos e serviços e dos mercados

associados; a criação de novos métodos de produção, de aprovisionamento e de

distribuição; ou ainda, a introdução de alterações na gestão, na organização do trabalho,

bem como nas qualificações dos trabalhadores.

Gattiker (1990, p.15) sintetiza o pensamento dominante no mundo desenvolvido:

“A inovação, incluindo a sua implantação bem sucedida em processos produtivos, tem

sido aclamada como a única avenida dos países industrializados para sustentar o

crescimento económico e o bem-estar material”.

Existem, pois, razões para estudar esta questão no âmbito das organizações

empresariais. A inovação pode constituir um caminho, crucial na opinião de

Schumpeter (1934, 1942), para o desenvolvimento económico das nações, por efeito das

acções das empresas. Inovar é um caminho possível para as empresas tentarem mediar e

regular a sua adaptação às alterações futuras do seu meio envolvente, no sentido de

assegurar a sua sobrevivência.

Muitas outras definições e ideias associadas a este conceito poderiam ter sido expostas,

mas entre elas seleccionei as que mais se relacionam com a minha abordagem.

Necessidade de inovar

São muitos os factores que conduziram ao crescente interesse pela inovação

organizacional nas últimas décadas, entre eles destacam-se, a inadequação do modelo

dominante da organização às mudanças tecnológicas, económicas e sócio-culturais.

Ilona Kovács alerta para o facto da difusão das tecnologias de informação, a saturação

do mercado de bens duráveis, a diferenciação dos mercados, o aumento da concorrência

4 idem

6

ligada à abertura dos mercados, os elevados custos de gestão e disfuncionamentos das

grandes organizações e, sobretudo, a instabilidade do sistema global de produção numa

economia globalizada serem alguns dos factores que tornam insustentáveis os padrões

organizacionais orientados para a estabilidade e previsibilidade.5

A produção de novos padrões organizacionais com vista à obtenção de custos, à

melhoria da qualidade e ao aumento da flexibilidade, tornou-se um elemento chave para

a sobrevivência das empresas.

A gestão da inovação aparece então como um passo importante na direcção dos

mercados: responder melhor, com maior rapidez e flexibilidade, minimizando os custos

e riscos do insucesso. A garantia de qualidade e a minimização de erros e falhas faz

parte de uma estratégia fundamental de relacionamento da empresa com os seus clientes

e com os utilizadores/consumidores dos seus produtos. Como garantia de sucesso é

importante saber o que o mercado quer e entregar-lhe produtos que cumpram, ou

mesmo ultrapassem, as suas expectativas.

Como os mercados não são uma realidade estática, só conseguimos atingir este

objectivo se formos sempre adaptando o portfolio de produtos da empresa aos novos

requisitos e oportunidades que a evolução dos mercados continuamente cria.

Mas atenção, não basta evoluir, é necessário que nessa evolução a empresa se

diferencie dos concorrentes, do mesmo modo, também não basta a criatividade, é

preciso igualmente capacidade para a aplicar devidamente. Uma ideia por si só, por

muito interessante que possa ser, não tem valor se não se conseguir perceber onde e

como aplicá-la. Uma empresa que vise o sucesso deve desenvolver as suas capacidades

estratégicas, organizativas, técnicas ou funcionais, capacidades de mercado e de

aprendizagem.

Paulo Baptista, membro da Sociedade Portuguesa de Inovação, demonstra que

cada empresa pode identificar um conjunto de motivações próprias que a leva a investir

em inovação. Considera que podemos agrupá-las em três grupos básicos: Inovar para

Sobreviver (a empresa cujos produtos ou serviços se tornam absoletos deixa de

satisfazer as necessidades dos seus clientes e quando isto acontece, está-se perante uma

situação em que a empresa, se nada fizer, verá a sua quota de mercado e as suas

margens reduzidas continuadamente, conduzindo-a para a falência); Inovar para

Competir (a necessidade de proceder a mudanças ao nível de produtos, de processos e

5 KOVÁCS, Ilona, «Inovação e Organização», in Sociedade, Tecnologia e Inovação Empresarial

(Debates da Presidência da República), Lisboa, Imprensa Nacional – Casa da Moeda, 2000.

7

da organização, como forma de garantir a manutenção ou o reforço da sua capacidade

competitiva no mercado); Inovar como Estratégia (aquelas empresas que integram a

inovação na sua estratégia global, o processo de inovação é normalmente conduzido de

uma forma mais estruturada e a gestão da inovação é realizada de uma forma

organizada. A inovação, sendo integrada na estratégia, é perspectivada numa lógica de

médio/longo prazo, as empresas estão dispostas a investir em investigação e

desenvolvimento. A inovação é igualmente entendida como um factor de

competitividade e de sobrevivência, preocupações estas inevitavelmente incluídas na

estratégia).6

Existe ainda uma grande diversidade de factores externos que podem constituir

estímulos à inovação. Na verdade, são estes estímulos que representam, na maioria das

vezes, os principais motores da inovação. Embora de natureza diversa, podem ser

agrupados em quatro grandes famílias: de natureza social, económica, tecnológica e

política/legal.

Factores para o sucesso/resistência à inovação

Há um conjunto de características organizacionais que estão relacionadas com

níveis elevados de inovação, tais como: elevado nível de qualificação/formação dos

membros da organização; elevada descentralização do poder; fraca formalização; fraca

estratificação no que se refere às recompensas; grande ênfase na qualidade de produção;

baixa ênfase na eficácia no que se refere ao custo; nível elevado de satisfação no

trabalho por parte dos membros da organização; valores e atitudes favoráveis à

mudança. Também são de grande importância as relações interorganizacionais, as

associações profissionais e a acção dos agentes de disseminação das modas de gestão,

nomeadamente as empresas de consultoria, as empresas fornecedoras do equipamento,

os gurus e heróis de gestão e a divulgação pelos mass media. São estes agentes que

promovem activamente certas crenças colectivas sobre o carácter inovador e a eficiência

6 BAPTISTA, Paulo, A Inovação nos Produtos, Processos e Organizações, Porto, Sociedade Portuguesa de Inovação, 1999.

8

de determinados métodos e técnicas em interacção com a procura e as preferências dos

seguidores.

Também é de maior importância mencionar alguns factores fundamentais para o

sucesso da inovação empresarial moderna: as soluções devem ser talhadas na empresa,

envolver todos os níveis relevantes da estrutura interna e recorrer ao exterior consoante

necessário, não "importando" soluções feitas; os objectivos e expectativas de acções de

inovação devem ser entendidos e partilhados por todos, dentro e fora da empresa

(incluindo os clientes); mais ainda, a empresa necessita de uma boa capacidade de auto-

aprendizagem - absorver, reflectir e transformar a informação adquirida e as

experiências, integrando-as na sua base de conhecimento.

Adriano Freire (1996) menciona que todas as inovações resultam da conjugação

de três requisitos básicos: a oportunidade (factor que está directamente relacionado

com os motores da inovação, com o mercado e com a existência de necessidades); a

vontade (relaciona-se quer com a intencionalidade na detecção da oportunidade, quer

com a determinação e empenho colocados no desenvolvimento da inovação que

permitam suplantar as naturais dificuldades decorrentes do processo de inovação); a

capacidade (traduz-se em todo um conjunto de recursos necessários, financeiros,

humanos e técnicos, sem os quais não será possível resolver os problemas que irão

surgir). Para que uma inovação seja bem sucedida, é necessária a conjugação destes três

requisitos básicos.

Peter Drucker, guru da gestão, salienta:

“Na inovação como em qualquer outro esforço, existe talento, existe

engenho e existe conhecimento. Mas quando tudo está preparado o que

a inovação exige é um trabalho árduo e focado nos objectivos. Se o

trabalho não for efectuado de forma diligente, persistente e empenhada,

talento, engenho e conhecimento não têm qualquer utilidade”.7

Existem também factores que justificam o facto das inovações não serem

adoptadas ou falharem (resistência à inovação). Entre eles destaco: estruturas

organizacionais tendentes à estabilidade e à inércia; interesses individuais e de grupo, na

medida em que os indivíduos e/ou grupos resistem por se sentirem ameaçados na sua

7 idem

9

situação profissional em termos de emprego, conteúdo de trabalho, promoção,

rendimento e prestígio. Certos grupos profissionais resistem por recearem a eliminação

das suas funções. Pode surgir também resistência do lado da hierarquia pela ameaça do

sistema do poder estabelecido; a ausência de uma mentalidade pró-mudança pode

impedir a introdução de novas práticas; uma orientação para a valorização das pessoas é

mais favorável à inovação; a falta de participação leva à resistência, quando os

trabalhadores nem sequer são informados, sentem-se ameaçados pela inovação e não

têm outra alternativa a não ser enfrentar a ameaça, resistindo, e mais tarde, numa

segunda fase, acomodar-se. Quando os trabalhadores são envolvidos nas decisões

relativas aos processos de inovação e não se sentem ameaçados, mostrando-se

favoráveis à inovação; o diálogo, a negociação entre os parceiros sociais, é

consequência de um processo de modernização que tenta conciliar a competitividade

com objectivos sociais, tais como a melhoria da qualidade de vida, manutenção de

empregos, redução de desequilíbrios regionais e de desigualdades sociais.

Riscos de inovar e de não inovar

O processo de inovação tem determinados riscos inerentes. Riscos diferentes

existem quando uma empresa se retrai de inovar.

O processo de inovação, como todas as actividades da empresa, tem dificuldades

associadas, motivadas por causas internas ou por causas externas, nomeadamente o

mercado e a concorrência. Os riscos de inovar resultam, na generalidade das situações,

da combinação destes dois tipos de causas.

Se inovar é um processo com riscos para uma empresa, a opção por não inovar

implica outros riscos que não são menores. Não inovando, ao perder competitividade,

rentabilidade, receitas e oportunidades de negócio, uma empresa está inevitavelmente a

caminhar para a falência.

A inovação deve ser, pois, uma preocupação permanente das empresas e um risco por

elas assumido, inserido numa estratégia de sobrevivência e competitividade a médio e

longo prazo.

10

Tipos de inovação

São várias as formas de classificação da inovação encontradas na literatura.

Passo a apresentar algumas delas que julgo de maior interesse.

Schumpeter, por exemplo, categoriza a inovação em cinco casos, sejam: a

introdução de um novo produto ou de uma nova qualidade de produto; a

introdução de um novo método de produção e que pode de igual modo consistir

numa nova forma de tratamento comercial de um produto existente; a abertura de

um novo mercado; a conquista de uma nova fonte de fornecimento de matéria-

prima ou de bens semimanufacturados; a consumação de uma nova forma de

organização de uma indústria, como a criação de uma posição de monopólio ou a

quebra de uma posição de monopólio; a introdução de novas mercadorias.

Outro autor, Rolo, estabelece uma distinção entre inovação dependente,

correspondente à transferência de tecnologia e inovação acrescentada, relativa à

adaptação nacional da tecnologia estrangeira e a inovação autónoma, de produção

essencialmente nacional.

Se se tomar como ponto de análise a intensidade da mudança é indispensável

recorrer ao contributo teórico de Schumpeter e Freeman. Segundo Freeman (1998)

podem considerar-se 3 tipos: inovações incrementais (quando há só pequenos

melhoramentos que não resultam de qualquer investigação deliberada para esse fim,

mas de sugestões de técnicos e outros agentes envolvidos no processo de produção);

inovações radicais (são normalmente o resultado da investigação deliberada realizada

na empresa ou em qualquer outra organização exterior); e, revoluções tecnológicas

(mudanças no paradigma tecno-económico e que correspondem aos «ventos de

destruição criativa» que estão no centro da teoria shumpeteriana dos ciclos longos do

desenvolvimento económico. Desenvolvem-se num tempo relativamente longo e a sua

difusão envolve uma complexa interligação de factores tecnológicos, económicos,

políticos e sociais. Acontecem raramente mas abrangem todo o tecido social).

Se o foco da análise for a natureza dos elementos que são utilizados, podemos

distinguir dois grandes tipos: as inovações tecnológicas e as inovações

organizacionais.

11

Adriano Freire (1996) desenvolve uma organização detalhada para a

classificação da inovação: inovação de conceito (podendo ter na sua génese tecnologias

já disponíveis e utilizadas noutros domínios, são aplicadas em ideias conceptualmente

novas, distintas de tudo o que existe no mercado); inovação de processo (tem lugar

sempre que a um produto ou serviço já existente é aplicado um novo processo, o qual,

sem resultar numa alteração desse produto ou serviço, permite obter vantagens

competitivas que normalmente estão associadas a uma redução dos custos de produção

ou do serviço); criação de marca (ocorre quando se aplica uma nova marca a produtos

já existentes); aperfeiçoamento gradual (são todas aquelas em que o novo produto,

processo, procedimento ou serviço é o resultado da alteração de um já existente, na

busca de uma maior satisfação do cliente); reorganização tecnológica (a empresa pode

não pretender introduzir qualquer modificação na forma como o cliente percepciona o

produto ou o serviço, mas sim maximizar a rentabilização dos meios que tem ao seu

dispor, maximizando a eficiência da sua produção, ou, em alternativa, alterar algumas

componentes do produto ou serviço); reformulação (existem, tal como no

aperfeiçoamento gradual, alterações que são introduzidas no produto. Em ambas

procura-se a satisfação do consumidor, mas na reformulação procura-se mais a

manutenção dessa satisfação sem alterar, na generalidade, as características base do

produto. Visa-se reforçar a satisfação do consumidor modificando um produto de base

através da alteração ou adição de alguns elementos); inovação de serviço (cria-se um

novo serviço); inovação de design (o produto sofre alterações nos elementos do seu

design, mantendo inalteradas as suas funcionalidades); inovação de embalagem (os

atributos que o cliente associa ao produto a partir da embalagem, verdadeiros ou não,

constituem a sua primeira motivação de compra. Esta é uma das motivações para as

inovações ao nível da embalagem, mas existem outras duas igualmente importantes: a

redução dos custos das embalagens e o aumento da segurança relativa à integridade do

produto). Diferentes tipos de inovação apresentam custos de desenvolvimento

igualmente diferenciados. Por outro lado, os benefícios associados à inovação

encontram-se proporcionalmente relacionados com os custos associados à

implementação da mesma. Na generalidade dos casos, o custo da inovação aumenta à

medida que se evolui de inovações de embalagem para inovações de conceito.

Tendo em consideração o objecto sobre que incide, é possível diferenciar a

inovação em: inovação de produto (centra-se no desenvolvimento e melhoria das

funções dos produtos); inovação de processo (focaliza-se no aperfeiçoamento dos

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processos de fabrico e comercialização, busca-se muitas vezes minimizar custos de

produção ou comercialização, através da maximização da eficiência e da exploração dos

meios disponíveis); inovação de procedimento (tem como objectivo reformular a

maneira como os produtos e processos são integrados nas operações da empresa).

A selecção do tipo de inovação mais adequado a cada empresa deverá ser

efectuada tendo por base 3 factores-chave: a atractividade do mercado (relacionada

com o potencial que a inovação apresenta para a empresa); a capacidade da empresa

(factor constituído pela ligação da globalidade dos elementos intrínsecos à empresa); e o

timing da inovação, um factor que se encontra directamente relacionado com a

oportunidade.

Fases do processo de inovação

É fundamental, às empresas, estabelecer uma política de gestão da inovação.

Política esta, que deve estar perfeitamente enquadrada na estratégia global da empresa.

Os pilares sobre as quais esta deve assentar são os seguintes: uma estratégia clara e

definida; um planeamento das actividades a curto, médio e longo prazo; um orçamento

para a realização das actividades previstas; um conjunto de indicadores para a avaliação

do impacto da inovação; uma política de gestão dos recursos humanos adequada à

política de gestão da inovação; um conhecimento profundo dos mercados e das suas

necessidades; bem como, um elevado conhecimento técnico e tecnológico.

Esta política de gestão deve estar activa nas várias fases do processo de inovação

que Rogers e Preece caracterizam de forma notável. Preece considera que é necessário

começar por conhecer o que acontece antes da inovação ter uma presença física na

organização (Estádio de Adopção). Pode-se considerar como Preece que os vários

estádios desta etapa são o início da ideia (contactos com os canais de difusão das

inovações), a avaliação da sua exequibilidade, a decisão de fazer o investimento na

inovação e o planeamento e desenho da sua implementação prática.

Estes quatro momentos que antecedem a introdução da inovação na empresa são

descritos por Rogers da seguinte forma: o conhecimento das novas ideias; o interesse,

que condiciona os agentes a procurar mais informação; a avaliação, em que são

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racionalmente simuladas as vantagens e desvantagens da inovação; e a adopção

propriamente dita. Uma segunda fase seria o Estádio da Introdução da Inovação, analisada a dois

níveis: quem e como se faz a operacionalização da inovação e quais os mecanismos de

participação que a acompanham.

Por último, apresenta-se a fase de Avaliação do Processo, um elemento

fundamental para a compreensão do potencial de desenvolvimento da empresa, bem

como para o êxito do próprio processo.

O caso portugês

No mês de Abril, Jorge Sampaio, em Presidência Aberta, realizou uma incursão

presidencial – do litoral ao interior do país – com o objectivo de perceber o estado da

Nação através de empresas de ponta, tomar o pulso às capacidades de competitividade e

produtividade do tecido empresarial português. “A inovação é um desígnio nacional e a

ciência é um desígnio indispensável para conseguir essa inovação”.8 Esta terá sido uma

das frases mais repetidas pelo Presidente da República durante a Presidência Aberta.

As empresas portuguesas não são menos capazes que as estrangeiras de inovar,

até porque os portugueses têm um espírito inovador e são muitos os prémios ganhos em

exposições internacionais de novas invenções. Contudo, se não são menos capazes,

estão possivelmente menos aptas do que as empresas europeias para inovar.

As ideias nem sempre faltam às empresas nacionais, faltam-lhes, contudo,

conselho e orientação sobre o que fazer com elas. Orientação sobre de onde partir e que

caminho tomar para se chegar à ideia pretendida e conselho sobre os passos a dar.

Sampaio sublinhou a ideia de que os trabalhadores portugueses são tão bons como os

outros, criticando a opinião generalizada de que Portugal enfrenta um problema de falta

de criatividade.

Portugal, país dependente, utiliza, sobretudo invenções produzidas no

estrangeiro, ou o resultado de invenções já realizadas, sob a forma de patente.

8 Diário de Notícias – 21 Abril 2003

14

Uma das razões dessa situação está relacionada com a atitude dos

empresários/gestores face à inovação. Esta é percebida pelos mesmos como introdução

de novas tecnologias. Ou seja, uma mentalidade empresarial caracterizada pela

confiança nas inovações tecnológicas, mas muitas reservas quanto às mudanças na

estrutura organizacional e nos sistemas de trabalho.

Outro elemento condicionador da fraca difusão de novas práticas

organizacionais relaciona-se com o baixo nível de escolaridade quer dos trabalhadores,

dos empresários, dos quadros médios e sobretudo dos trabalhadores.

A modernização das empresas, muito mais que nos outros países da União

Europeia, é feita sem o envolvimento das pessoas o que leva à falta de motivação e ao

baixo nível de empenhamento o que pode afectar negativamente os níveis de

produtividade e de qualidade, a rapidez de resposta e a capacidade de inovação das

empresas. Também a delegação das responsabilidades é pouco praticada.

A expansão de formas instáveis e precárias de emprego é outro factor que não

favorece nem o desenvolvimento de novas competências nem a criação de um ambiente

social que estimule a inovação. O receio de insegurança no emprego levando à perda de

confiança, à redução da lealdade, à desmotivação, à inibição da criatividade, pode

impedir a obtenção dos resultados esperados pelos investimentos feitos com vista ao

reforço da competitividade.

Os novos métodos de gestão e as novas formas de organização do trabalho são

relativamente bem conhecidos nos meios empresariais. No entanto, estudos de caso

comprovam que normalmente há um distanciamento entre o discurso e a realidade e que

por detrás de uma nova linguagem se encontram práticas tradicionais.

Contudo, nos anos mais recentes tem-se assistido, em Portugal, a uma

progressiva consciencialização das empresas para a importância da inovação como

elemento integrante de uma estratégia global de desenvolvimento. A esta nova atitude

perante a inovação não são estranhas as profundas mutações que o mercado português

vem sofrendo desde a segunda metade dos anos 80, com a gradual abertura das

fronteiras a produtos externos, resultante da adesão à Comunidade Europeia e da

liberalização do comércio internacional.

Na opinião do Presidente da República, o futuro de Portugal está na capacidade

de inovar. Salientou que “é de relativo consenso que o tradicional modelo de

desenvolvimento português está esgotado por se basear em pouca inovação e mão-de-

15

obra barata”.9 O presidente apelou à combinação de factores como a boa formação (um

grande suporte de investigação e uma intensa formação profissional); a boa gestão; e a

investigação (o empreendedorismo e uma maior ligação entre universidades e

empresas).

9 Diário de Notícias - 21 Abril 2003

16

Estudo de Caso

Caracterização da empresa

O meu estudo debruça-se sobre uma das empresas que integra o grupo Galp

Energia – a Refinaria de Sines.

A Galp Energia é hoje, indiscutivelmente, uma das grandes empresas e uma

marca de referência em Portugal. O seu grande objectivo é que quando se pense em

energia se pense, em primeiro lugar, na Galp.

Constituída em Abril de 1999, a Galp Energia é a holding responsável pela

reestruturação do sector energético em Portugal, nas áreas do petróleo e do gás natural,

detendo 100% da GDP – Gás de Portugal (que se dedica à importação e transmissão de

gás natural através de seis distribuidoras regionais) e 100% da Petrogal (com actividade

na produção e exploração de petróleo e na refinação e comercialização de produtos

petrolíferos).

Marcos históricos:

1933 – Constituição da Sonap.

1938 – Constituição da Sacor.

1939 – Constituição da Cidla, subsidiária da Sacor, com o objectivo de distribuir e

comercializar gás butano e propano.

1940 – Entra em funcionamento a primeira Refinaria Nacional de Petróleos, em Cabo

Ruivo (Lisboa).

1969 – Entra em funcionamento a Refinaria do Porto, propriedade da Sacor.

1972 – Constituição da Petrosul. Empresa de capital misto (grupo Sonap e grupo

Mello) que tinha como missão desenvolver a actividade refinadora. Neste

17

momento foi-lhe adjudicada a terceira e maior refinaria a construir em

Portugal: a Refinaria do Complexo Industrial de Sines.

1975 – Dá-se a nacionalização do sector petrolífero.

1976 – Constituição da Petrogal, emergindo da fusão destas quatro empresas que então

consubstanciavam a indústria petrolífera nacional.

1978 – Conclusão da construção da Refinaria de Sines e início de laboração.

1981 –Construção e início da laboração da Fábrica de Aromáticos, inserida no

complexo da Refinaria do Porto.

1989 – Por decisão governamental, a Petrogal transforma-se em sociedade anônima,

mantendo-se, contudo, o Estado Português como detentor da totalidade do

capital.

1992 – Por resolução do conselho de ministros, dá-se início à reprivatização desta

empresa. Assim, o Estado ficou detentor de 75% do capital, estando os restantes

25% na posse do consórcio privado Petrocontrol.

1994 – Petrogal S.A. termina a reconversão do complexo de Sines com a entrada

em laboração das novas unidades.

1994 – Fecha a Refinaria de Lisboa.

1995 – Foi alterada a distribuição do capital da Petrogal, ficando assim o Estado

português com 55% e os accionistas privados com 45%.

1999 – Constituição do Grupo GALP – Petróleos e Gás de Portugal, SGPS, S A.

Holding que detém 100% da Petrogal e 100% da Gás de Portugal.

A Refinaria de Sines faz parte do Grupo Galp Energia e cinge a sua conduta

pelas linhas/políticas orientadoras deste mesmo grupo.

O projecto está situado na costa Atlântica portuguesa, na zona industrial do

Porto de Sines e emprega cerca de 500 trabalhadores, sem contar com os empreiteiros.

Dedica-se à actividade refinadora, e à sua comercialização e distribuição no

mercado nacional. Dispõe de uma capacidade de refinação de Petróleo Bruto de 10

milhões de toneladas por ano e integra um conjunto de 20 unidades processuais

ocupando uma área de 300 hectares.

A Refinaria de Sines foi alvo de um projecto de reconfiguração e ampliação,

visando adequar o seu perfil de produção às várias necessidades do mercado de

combustíveis nos domínios das gasolinas sem chumbo e dos fuelóleos.

18

Incorpora os mais recentes avanços tecnológicos da indústria petrolífera

mundial, respondendo às crescentes exigências de qualidade.

Integra projectos adicionais de modernização, realizados com o intuito de

melhorar a sua operacionalidade, segurança e competitividade. Fabrica produtos

altamente competitivos em qualidade e preço, o que internacionalmente a torna atractiva

para contratos de “processing” e de exportação.

Esta refinaria investe em tecnologias de alta segurança no tocante à protecção do

meio ambiente, não só pela imposição do cumprimento das legislações comunitárias,

também pela assunção das responsabilidades da empresa para com a sociedade civil.

Landier alerta para a necessidade de se manter relações inter–empresas

(LANDIER, 1991) e é o que se verifica no caso do Porto de Sines, do qual faz parte a

Refinaria em estudo – o SINAVE (Sistema Integrado de Navios e Serviços), uma

aplicação informática que gere a troca de informação relacionada com todas as

operações, navios e mercadorias, simplificando, reduzindo e uniformizando

formalidades documentais. Este sistema permite em muito diminuir a carga burocrática.

Destaco ainda a importância atribuída pela empresa em estabelecer relações

particulares com a comunidade humana envolvente. A Refinaria mantém um contacto

directo com os Bombeiros Voluntários, Câmaras Municipais e Escolas dos concelhos

próximos da empresa.

19

Relação Refinaria de Sines – Inovação

Na Refinaria de Sines, as principais linhas estratégicas no que respeita à

inovação são vencer o atraso científico, estimulando a formação e a qualificação e

organizando uma matriz coerente de equipamentos científicos; expandir a inovação,

estimulando a cooperação entre empresas e instituições, internacionalizando a inovação

tecnológica, valorizando os resultados da investigação científica e desenvolvendo

programas orientados inter-sectoriais integrados. Outra das preocupações é a promoção

da cultura científica e tecnológica e fá-lo estimulando as aprendizagens experimentais,

pondo a tecnologia no mapa da cultura da organização.

A empresa considera ser fundamental confiar na ciência e por isso estimula

fortemente a criatividade, o uso do conhecimento, a inovação, a modernização, a

actualização contínua, o desenvolvimento de atitudes empreendedoras, a

internacionalização, a adopção de procedimentos sistemáticos de avaliação e o reforço

da cultura científica e tecnológica. Verifica-se uma grande preocupação relativamente à

renovação, actualização e expansão de equipamentos e instrumentos, segundo normas

de avaliação de elevada exigência e padrões internacionais, contando, inclusive com

cientistas estrangeiros de elevado mérito.

Nos últimos anos, a Refinaria tem atribuído cada vez mais importância aos

recursos humanos especializados em inovação e desenvolvimento. A melhoria da

formação é um dos factores que mais contribui para o desenvolvimento de uma política

tecnológica.

A empresa defende a inserção de recursos humanos altamente qualificados para

exercerem funções que exigem autonomia e capacidade de pesquisa e desenvolvimento.

É especialmente apoiada a inserção de doutores e mestres pois trata-se de uma empresa

que apresenta um programa de aquisição de capacidade científica e tecnológica gerador

de inovação que contribui para o lançamento de novos produtos, processos ou serviços.

A empresa em estudo tem um enorme interesse na mobilidade dos investigadores

entre as universidades e as instituições de investigação e as empresas. São apoiadas as

iniciativas que visam a articulação das empresas com o Ensino Superior. A Refinaria

defende que deve ser reforçada a ligação entre empresas, organismos públicos e

20

laboratórios de inovação e desenvolvimento. Tudo isto para evitar o desperdício de

recursos materiais e humanos bem como a emergência de oportunidades concorrenciais.

A Transgás, parceira da Refinaria de Sines, e a Universidade Moderna assinaram

um protocolo de cooperação com o objectivo de formar técnicos especializados na área

do Gás Natural, através da promoção de um curso de Pós-Graduação em “Tecnologia de

Gás Natural”. Dá-se assim um arranque de uma nova forma de encarar a formação

profissional, em que se procura formar cada vez melhor os quadros ou futuros

colaboradores, tendo em conta os objectivos e as exigências que o mercado energético

impõe.

A empresa defende e promove a cultura científica e tecnológica especialmente

entre os jovens, permitindo, por exemplo, visitas de estudo ao interior das instalações da

Refinaria, para que vejam aquilo que se faz no nosso país, no que respeita ao tratamento

de petróleo. Promove, deste modo, iniciativas tendentes a enraizar a ciência no nosso

país, estimulando os jovens para essa realidade.

Na procura contínua de melhor resultado económico e optimização inovadora da

cadeia de produção, a Refinaria de Sines tem, desde 1999, investido em soluções

tecnológicas de controlo processual inovadoras, soluções apelidadas de controlo

avançado, que visam contribuir para o aumento da fiabilidade e da rentabilidade do

negócio produtivo da refinação.

O negócio da energia trata-se essencialmente de mobilidade, de fazer mais em

menos tempo. O desafio é o de ter capacidade para mudar e fazer sempre melhor. Só

assumindo esta postura se consegue concretizar os objectivos e compromissos

assumidos com os clientes, com a sociedade e com os accionistas.

O objectivo é o de construir uma empresa nacional de petróleo e gás, organizada

segundo moldes de modernidade internacional, capaz de desempenhar um papel

importante na economia portuguesa e de se afirmar no negócio internacional de energia,

ganhando massa critica que lhe permita competir no mercado Ibérico e PALOP.

Para atingir estes mesmos objectivos, a empresa defende valores como: a

orientação para o cliente (satisfação, confiança, compromisso, compreensão, valor

acrescentado, servir sempre melhor); a inovação (soluções inovadoras, criatividade,

iniciativa, flexibilidade, antecipação, excelência, a capacidade de gerar ideias, a

capacidade de identificar e prosseguir oportunidades); a responsabilidade social e

ambiental (transparência, coerência, ética, cidadania, respeito que garanta um exercício

de cidadania adequado ao meio envolvente e à dimensão da empresa); e a liderança de

21

uma equipa (responsabilização, equipa, conhecimento/talento, motivação, decisão, a

capacidade de gerir num contexto de incertezas). Tudo isto tendo em conta que o

sucesso dependerá sempre da rentabilidade (valor para o accionista, crescimento

sustentado, custo de oportunidade, eficiência, sinergias).

Trata-se de uma empresa que adopta uma estratégia ofensiva procurando

sistematicamente lançar produtos inovadores no mercado que lhe permita beneficiar da

vantagem competitiva de terem um produto diferenciado e no qual os seus clientes

reconhecem características que valorizam.

A Refinaria de Sines acredita que só a criação de um ambiente favorável à

inovação pode contribuir e é mesmo a chave para a modernização da sociedade e da

economia nacional.

Só a criatividade, a abertura e a inovação visando o saber e o saber-fazer pode

garantir o sucesso e o monopólio do mercado.

22

Relatório de observação

De um modo mais descritivo, passo a enunciar os resultados que obtive no

estudo da orgânica da Refinaria de Sines. Referirei a postura da empresa face à

Orientação Estratégica; à Gestão do Capital Humano na Óptica da Inteligência; à

Formação; à Produção; à Qualidade; à preocupação com as Questões Ambientais; à

Comunicação Organizacional; à Liderança; à Orientação para o Cliente; e à

Inovação claro.

Ao nível da Orientação Estratégica, a missão declarada do Grupo Galp

Energia, ao qual pertence a Refinaria de Sines, é “criar valor para o Accionista,

satisfazer o Cliente e contribuir para o bem estar da Sociedade, com uma Equipa que

aposta na conquista da Liderança no mercado ibérico da energia”10.

A Refinaria de Sines segue a política de gestão abraçada pelo Grupo Galp

Energia. Nesse sentido assume os valores assumidos pelo grupo, de entre os quais se

destacam a “ ‘Liderança de uma Equipa’ com capacidade de gerir num contexto de

incerteza” 11 e a orientação para o cliente, procurando compreender as suas

necessidades para assim o servir sempre mais e melhor. A adopção desta postura é

tomada como essencial para que os objectivos traçados possam ser alcançados e os

compromissos com os clientes e para com a sociedade possam ser cumpridos.

Segundo a política de gestão dos recursos humanos, os chefes devem assumir

um papel de ‘coachers’ e maximizar os resultados das suas equipas através da liderança,

promovendo um clima de adesão, confiança e compromisso numa cultura de excelência

e inovação.

A Refinaria de Sines baseia-se numa política que procura promover a adesão e o

compromisso com a missão, os valores e os objectivos do grupo, ou seja, o

estabelecimento de linguagens e valores comuns. A administração pretende promover

um clima de adesão, confiança, responsabilidade social e ambiental, a liderança de uma

equipa e a rentabilidade, valores com os quais os trabalhadores se devem identificar.

10 Vide www.galpenergia.com 11 Vide www.galpenergia.com

23

Verifica-se, assim, uma preocupação relativamente ao sentimento de

identificação dos funcionários com os interesses da empresa. Num clima de mudança

constante, é necessário apostar na construção de algo duradouro, fundamental e único:

os valores. Apostar na construção de um sistema de valores e de uma cultura é, hoje em

dia, uma opção política e estratégica para a sobrevivência e sucesso da empresa.

No que respeita à Gestão do Capital Humano, a Refinaria de Sines não se

preocupa somente em gerir os seus recursos humanos, mas fá-lo com base numa óptica

de aproveitamento do capital de inteligência. É acentuada a importância da satisfação e

motivação dos recursos humanos para que se possam atingir os objectivos globais da

empresa.

A política de gestão dos recursos humanos na Refinaria de Sines define que só

uma Equipa Inteligente possibilita a existência de uma rede de colaboradores

preparados e informados que trabalhem de um modo sistemático, em conjunto, para

maximizar o produto da combinação dos seus conhecimentos individuais, possibilitando

assim a criação de valor para o grupo.

Verifica-se na empresa uma preocupação relativamente ao desenvolvimento das

competências e conhecimentos dos colaboradores até ao nível máximo das suas

capacidades – maximizar o potencial detectado em cada um.

A criatividade é um dos pontos-chave na avaliação dos trabalhadores. Para

ilustrar essa realidade acho oportuno mencionar o facto de, à cerca de um ano, ter sido

lançado um concurso ao nível de toda a empresa com o nome “As Suas Ideias

Contam”, no qual participou muita gente. Foram atribuídos prémios monetários e os

projectos vencedores estão, neste momento, a ser implementados na empresa.

A política de gestão dos recursos humanos está orientada no sentido de fazer

com que os colaboradores não executem as tarefas por mera obrigação, mas que tenham

gosto pela participação, de forma a que haja, simultaneamente, uma valorização do

pessoal e da empresa. É fundamental que, quando se estabelece um objectivo, todos

hajam de forma a alcançá-lo e sintam gosto em participar nessa acção.

Na Refinaria atribui-se muita importância ao trabalho em equipa, à partilha de

ideias, opiniões e informações (“conhecer partilhando”) para planear, organizar e, mais

do que isso, resolver problemas.

24

Defende-se a ideia de que todos os membros da empresa dependem uns dos

outros e só um trabalho articulado permite atingir os objectivos.

O homem só se realiza completamente quando em grupo ou equipa. Os grupos

criam uma interligação entre si tão forte que funcionam como um corpo único, desde

que tenham um objectivo comum e alguém que os oriente, inspire, gira, prepare o seu

futuro, enfim, um líder.

O Departamento de Recursos Humanos do Grupo Galp Energia, do qual faz

parte a Refinaria de Sines, está sediado em Lisboa, sendo aí que são definidas todas as

políticas ao nível do recrutamento, integração e desenvolvimento dos recursos humanos.

Um dos pontos fulcrais desta política é a renovação dos quadros pois a empresa

pretende ter uma massa trabalhadora jovem e dinâmica.

O Departamento de Recursos Humanos tem recorrido a empresas especializadas

em recrutamento que fazem os testes psicotécnicos, a avaliação das competências e as

entrevistas. Numa segunda fase, os elementos apurados são entrevistados pelas chefias

no local onde, possivelmente, vão desempenhar funções.

A Política Remunerativa definida pela Galp Energia e empregue na Refinaria de

Sines compreende as seguintes componentes remunerativas: remuneração base, fixa ou

variável, benefícios sociais (Seguros Sociais – Saúde, Seguros de Vida e Acidentes

Pessoais e Plano de Pensões) e pode existir ainda outro tipo de benefícios negociados

pela empresa a favor dos seus colaboradores.

A empresa pretende, fundamentalmente, recompensar de forma competitiva,

responsabilizar pelos resultados e reconhecer o desempenho.

O crescimento salarial dos colaboradores dependerá da sua capacidade de

desenvolverem novas competências, aplicarem novos conhecimentos e assumirem

novas funções/papéis no âmbito da empresa e dos negócios do Grupo.

Os objectivos e acções da Política Remunerativa a vigorar na Refinaria de Sines

são: o alinhamento com a mediana do Mercado Energia a operar em Portugal;

remunerar de forma idêntica os colaboradores que ocupem funções de nível idêntico

(Sistema de Avaliação Hay); atribuir uma remuneração variável como forma de

reconhecer os diferentes contributos, os níveis de motivação, esforços e capacidades

individuais (desempenho pessoal) para os resultados dos negócios e para a consecução

dos objectivos estratégicos do Grupo.

25

Respeitante à Formação, pretende-se alcançar um constante desenvolvimento

dos recursos humanos no sentido da autonomia, criatividade e inovação. Não satisfaz a

empresa que um trabalhador se cinja ao desempenho de uma só função, pelo contrário,

através de várias formações levadas a cabo, denota-se um esforço no sentido de

conseguir que uma pessoa que trabalhe numa dada área tenha formação para resolver

problemas que possam surgir numa área que não a sua.

É evidente o dempenho da refinaria no sentido de promover o desenvolvimento

dos saberes e competências dos seus funcionários, o que é verificável nas grandes

verbas que a empresa gasta no âmbito da formação dos seus colaboradores.

A empresa tem a preocupação de investir muito na formação para criar

multivalências, ou seja, para que as pessoas façam mais do que uma coisa.

O desenvolvimento dos Recursos Humanos passa, em grande parte, pela

formação. A Refinaria gasta uma verba bastante elevada na formação dos seus

colaboradores com vista ao seu desenvolvimento ao nível das competências e

conhecimentos. Tudo isto para que se alimentem a criação de valor contínua, a inovação

e a criatividade.

No que respeita à Qualidade, a Refinaria de Sines procura fazer ajustamentos

permanentes que lhe são ditados pelo marketing. Uma empresa, para ser “número um” e

dominar o mercado, tem que ter a capacidade de mudar e de fazer sempre o melhor.

Assim não é suficiente o “fazer bem” mas sim o “fazer bem e com utilidade”.

As Questões Ambientais são muito importantes, ainda mais tratando-se de uma

empresa de produção industrial. A legislação, no que respeita a esta questão, é muito

forte e obriga a um ajustamento das funcionalidades.

Segundo o Programa de Ambiente, Qualidade e Segurança desta empresa, o

ambiente é uma preocupação interna pois ao estarem inseridos na sociedade, se a

empresa é prejudicial, isso não é bom.

A Refinaria de Sines investe bastante nesta área, nomeadamente no combate aos

incêndios, protecção de fugas, unidades de conversão, paragens, manutenção, protecção

da água e do ar e controle de ruído.

26

A Comunicação Interna é um tópico de importância crescente no panorama

empresarial e na Refinaria de Sines existem muitas formas de circulação de informação,

ou seja, mecanismos bem institucionalizados de transmissão das ordens, regras,

regulamentos normativos e instruções de serviços.

Tudo o que deve ser comunicado circula na empresa através de um correio

electrónico interno e de um site de intranet.

A Galp Energia tem ainda uma revista bimestral que é dirigida tanto aos

colaboradores internos como aos parceiros externos cujo nome é INICIATIVA.

No caso da Refinaria de Sines, em particular, a preocupação das chefias é o facto

de haver áreas, sobretudo as dos turnos, onde as pessoas raramente precisam de utilizar

os computadores. Nestes casos, as informações são impressas, afixadas em painéis ou

divulgadas através de notícias.

Tudo o que deve ser comunicado chega às pessoas através de e-mail (intranet) e

de um site interno, outras vezes faz-se circular documentos e, em caso de decisões mais

importantes, realizam-se reuniões.

No campo da Liderança, a administração está aberta a todas as sugestões e

ideias, mas depois, é ela quem decide as linhas orientadoras pelas quais a empresa se

segue. São feitas reuniões onde se trocam ideias e opiniões, onde a empresa “ouve tudo”

mas só “retém” o que lhe interessa.

A empresa defende a liderança de uma equipa com base na responsabilização, no

conhecimento/talento, na motivação e na decisão individual.

As competências da liderança e gestão devem ser: alinhar

estrategicamente/conhecer o negócio; mobilizar (inspirar as pessoas/conhecer a

organização); e agir (ser agente de mudança).

A Refinaria de Sines pretende prestar serviços que contribuam com valor para o

Cliente. Neste ponto destaco três alavancas-chave: a aquisição (aumentar o número de

clientes); o desenvolvimento (aumentar o lucro com os clientes actuais); a retenção

(promover relações de longo prazo com os clientes).

27

A empresa está completamente virada para o cliente, é a sua grande

preocupação. Tudo está planeado com vista à satisfação, confiança, compromisso e

compreensão do cliente pois estes são considerados como a sua mais-valia.

Muito recentemente, a Galp Energia gastou milhões de euros na renovação da

sua imagem (logotipo e publicidade) para atrair o cliente.

A Refinaria de Sines, seguindo as linhas orientadoras do Grupo Galp Energia,

deve encontrar um modo de organização e funcionamento que constitua, em si mesmo,

uma vivência inovadora. Assim, a empresa tem que ser capaz de reinventar o seu

destino criando condições para o reforço da sua posição de liderança num mercado em

plena transformação. A missão da empresa implica a congregação de energias e

capacidades, vontade e imaginação de todos os que fazem parte da empresa para

continuar a inventar respostas que a responsabilidade perante os accionistas, clientes e

colaboradores, obriga.

A Inovação é um dos valores mais importantes defendidos pela empresa.

Segundo a direcção: “Estamos francamente virados para o futuro pois trabalhamos

numa área em que a concorrência é muito forte.(...) Tanto a inovação como a

competitividade são os nossos grandes objectivos” .12

12 Vide: www.mygalpenergia.com

28

Conclusão

Existem então bastantes razões para estudar a questão da inovação no âmbito das

organizações económicas.

Como nos diz Schumpeter, a inovação pode constituir um caminho crucial para

o desenvolvimento económico das nações, por efeito das acções das empresas. Inovar é

o caminho possível para as empresas tentarem mediar e regular a sua adaptação às

alterações futuras do seu meio envolvente, no sentido de assegurar a sua sobrevivência.

Conclui-se desta pequena análise que só a criação de um ambiente favorável à

inovação pode contribuir e é mesmo a chave para a modernização da sociedade e da

economia nacional. Só a criatividade, a abertura e a inovação visando o saber e o saber-

fazer pode garantir o sucesso e o monopólio do mercado.

Como referiu o Presidente da República na Jornada da Inovação,“Portugal deve

seguir o caminho da inovação!”.13 Apelando fortemente à combinação de factores

como a boa formação, a boa gestão e a investigação.

Deste modo, “novos tempos exigem novas organizações”.14 Já não é possível

barrar todas as vias de comunicação com o exterior com a finalidade de conseguir a

estabilidade e previsibilidade. Pelo contrário, é preciso deixar que as influências do

ambiente penetrem na organização moldando a sua estrutura. O que é importante é criar

mecanismos e inovar para monopolizar o mercado e arrasar a concorrência.

Estes objectivos só são alcançáveis se não houver qualquer tipo de barreira à

mudança e a empresa estiver completamente preocupada em atrair o cliente. A inovação

e a criatividade são palavras de ordem e só com base nestes dois valores uma empresa

pode vingar e ter sucesso.

13 Expresso - 25 Abril 2003 14 GIBSON, Rowan, Repensar o futuro, Lisboa, Editorial Presença, 1998, pág.24.

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