informativo do cba sobre qualidade e desempenho economico - 1 semesre 2011

Saiba como o HOSPITAL SAMARITANO utilizou a acreditação da JCI para melhorar sua imagem e conquistar o mercado internacional

Veja como a acreditação internacional auxiliou na economia dos custos do HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS

Acreditação ajuda no controle de processos e insumos adotados no HOSPITAL MOINHOS DE VENTO

HOSPITAL ALEMÃO OSWALDO CRUZ implementa programa de rastreabilidade de medicamentos e aumenta segurança do paciente

HOSPITAL DO CORAÇÃO cria novo layout para carros de emergência, melhorando o gerenciamento de risco nos procedimentos cardíacos

INfORMATIVO DO CBA SOBRE qUALIDADE E DESEMPENHO ECONôMICO - 1º SEM. 2011

ACREDITAÇÃOem saúdeHOSPITAIS DE ExCELÊNCIA CONTAM SUA TRAjETóRIA

Pioneirismo: Depois de ser o primeiro a obter acreditação internacional, HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN propõe novo modelo de remuneração

EXPEDIENTEAssociação Brasileira de Acreditação – Consórcio Brasileiro de AcreditaçãoRua São Bento, 13. Rio de Janeiro – RJ | Tel.: 21 3299-8200 | www.cbacred.org.br – [email protected]

Conselho Administrativo: Amilcar Figueira Ferrari – Presidente, Omar da Rosa Santos e Hésio Cordeiro | Superintendência: Maria Manuela P. C. A . dos Santos | Conselho Editorial: Maria Manuela P. C. A. dos Santos – Superintendente, Ana Tereza Miranda – Coordenadora de Acreditação, Heleno Costa Junior – Coordenador de Educação, José de Lima Valverde Filho – Coordenador de Acreditação de Operadoras de Planos de Saúde e Antonio Jorge Dias Fernandes dos Santos – Gerente de Projetos | Marketing: Cristiane Henriques - Analista de Marketing | Financeiro: Rosane Cristina – Gerente Financeiro | Projeto Editorial e Redação: SB Comunicação – tel.: (21) 3798-4357 | Edição: Simone Beja | Textos: Maria Cristina Miguez, Danielli Marinho e Flávio Araújo | Projetográfico e Diagramação: Sumaya Cavalcanti e Eduardo Samaruga.

www.cbacred.org.br - 3

“No Brasil de hoje, as pessoas estão cientes de que precisa haver uma organização de for-

ma coordenada nas instituições de saúde, pensamento que não existia há 15 anos.” A afirmativa da médica e superintendente do Consórcio Brasileiro de Acredita-ção (CBA), Maria Manuela Alves dos Santos, pode ser a explicação para o crescimento médio de 100% nos últimos quatro anos da instituição que re-presenta com exclusividade a Joint Commission Interna-tional (JCI) no país.

Se antes havia algumas boas ideias, ações e resul-tados isolados, a globaliza-ção acabou trazendo uma cultura mais profissionalizada ao sistema de saúde brasileiro. “Os gestores das instituições come-çaram a perceber a existência de uma área de conhecimento, que juntava resultados da operação propriamente dita com resultados econômicos, medidas de forma científica”, avalia Maria Manuela, que defende o fato de processos desenhados adequadamente aju-darem a obter melhores resulta-dos, econômicos e de qualidade.

Segundo ela, essa consciência está presente nos dirigentes das instituições, mesmo as que não estão acreditadas ou em processo de acreditação.

Para a médica Maria Manue-la, especialista em saúde pública e que tem no currículo passagem pelo comando da Fundação Ary Frauzino, Secretária de Estado de

Saúde do Rio de Janeiro e pelo extinto INAMPS, além da atividade de docente na Universidade Fede-ral Fluminense, o Brasil tem ainda pouca experiência consistente na área da qualidade, apesar das vá-rias ações realizadas no país ao longo dos anos. “O Brasil é muito apressado: implanta uma coisa, não consegue avaliar bem os re-sultados e muda para outra. Os dados precisam de tempo para se tornarem consistentes”, opi-

na, destacando que os indicado-res são fundamentais para saber como se está e para onde se deve ir. “Nos últimos oito anos tem se discutido mais a questão da qua-lidade em seminários, congressos e eventos ocorridos pelo país”, diz enfatizando que o país só deve ter dados substanciais a partir de 2012. Para se chegar a patama-

res representativos, a dé-cada de 90 foi fundamental, segundo ela. “Reuniões e eventos promovidos pela Fundação Cesgranrio, Uni-versidade do Estado do Rio de Janeiro, Academia Na-cional de Medicina e Colé-gio Brasileiro de Cirurgiões, já discutiam a qualidade

hospitalar. Essa preocupação em comum acabou levando a criação do Consórcio Brasileiro de Acredi-tação, em 1998”, recorda.

Timidamente esse compromisso com a qualificação em saúde des-se grupo foi ecoando pelo país. Em 1999, o Hospital Israelita Albert Eins-tein (SP) foi pioneiro ao conquistar diretamente a acreditação interna-cional da JCI. A partir daí, a cultura da acreditação foi se dissipando, principalmente em São Paulo.

BRASIL PERCEBE qUE qUALIDADE SIgNIfICA

ECONOMIA EM SAúDE

Em 2011, o CBA completa 13 anos e faz um ba-lanço da acreditação internacional no Brasil. Sai-ba como esse processo evoluiu e as expectativas para os próximos anos no país.

“Nos últimos oito anos tem se discutido mais a

questão da qualidade em seminários, congressos e

eventos ocorridos pelo país”

4 - Acreditação em Saúde

Para o grupo que tanto se preo-cupava com a qualidade e segurança em saúde no Brasil, o ano de 2005 foi um marco: o consórcio formado por eles ganhou status de pessoa jurídica e passou a ter gestão independente, o que possibilitou o crescimento da Associação Brasileira de Acreditação, razão social do CBA, que continua a ter a mesma composição, acrescida da Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz) e da Unirio. “Nosso orçamento anual era de R$ 1.500”, relembra a superin-tendente da organização, que fechou o ano de 2010 com 24 instituições acreditadas/certificadas (15 hospi-tais, 3 ambulatórios, 3 instituições de cuidados continuados, 1 instituição de transporte médico e 2 programas de gerenciamento de doenças ou condições específicas) e ampliou em 150% o número de ingressantes no Programa de Acreditação Internacio-nal JCI/CBA.

Esse crescimento acabou fo-mentando outra necessidade: a for-mação de profissionais qualificados. Não é a toa que o braço educacional do CBA está oferecendo 45% a mais de cursos na área de gestão e quali-ficação em saúde para 2011. Desde que foi criada, em 2007, a Coorde-nação de Ensino do CBA, que ob-jetiva qualificar profissionais de saú-de em comunhão com padrões de qualidade e segurança exigidos pela acreditação internacional, já teve mais de 6 mil participantes em cur-sos, eventos, workshops, seminá-rios, simpósios e congressos. Maria Manuela destaca que o trabalho de profissionais qualificados é funda-mental no processo de acreditação. “Através de normas e procedimen-tos de conduta, o aprimoramento da gestão nas unidades, eleva os ní-veis de segurança, qualidade e con-trole de riscos. Isso traz resultados de impacto gerencial, financeiro e de imagem”, pontua a superintendente

do CBA. Cada vez mais as institui-ções, públicas ou privadas, estão preocupadas em melhorar os seus processos e sua qualidade e a acre-ditação é um diferencial, já que pa-droniza, cria protocolos, racionaliza, evita erros e retrabalhos, melhora a qualidade e impacta diretamente na área da economia. “Todas as Insti-tuições acreditadas relatam essas vantagens. O Hospital Albert Eins-tein, por exemplo, diz que aumentou sua receita em 20% e os serviços em 30%”, conta a dirigente do CBA.

Para 2011, o CBA tem muitos planos. Além de aumentar sua cartei-ra de clientes em 30%, a instituição quer solidificar o produto Acreditação para Operadoras de Planos de Saú-de. Lançado no segundo semestre do ano passado, a meta é que cinco operadoras do eixo Rio-São Paulo contratem o novo produto em um ano e em cinco anos, 10% das 1.200 operadoras de saúde brasileiras já tenham iniciado o processo de pre-paração para acreditação que irá ve-rificar padrões de qualidade, indica-dores de resultados assistenciais, os programas de promoção da saúde, o atendimento aos direitos do paciente, o nível de satisfação dos usuários e de prestadores de serviço, além de recursos materiais e humanos das operadoras de saúde. Para criar este produto, criado por especialista brasi-leiros na área de saúde com consul-toria da JCI, o CBA levou 15 meses e investiu mais de R$ 350 mil.

O CBA também planeja para este ano sedimentar seu setor de ensino através de parcerias com instituições de ensino para a criação de cursos de pós-graduação e MBA, já realiza-das com a Unisuam (RJ) e a Univer-sidade de Lusófona (Portugal); Au-mentar o quantitativo das equipes de educação e acreditação (somente no ano passado, o CBA aumentou seu quadro de colaboradores em 70%);

“Através de normas e procedimentos de conduta, o aprimoramento da gestão nas unidades, eleva os níveis de segurança,

qualidade e controle de riscos.”

INSTITuIçõES ACrEDITADAS

1998Hospital Israelita Albert Einstein (SP)

2001Hemorio (RJ)

2002Hospital Moinhos de Vento (RS)

2004Hospital Samaritano (SP)

2005Amil Total Care – Barra da Tijuca (RJ) Amil Total Care (SP)

2006Amil Total Care – Botafogo (RJ)Hospital do Coração (SP)Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia – INTO (RJ)

2007Hospital Copa D’Or (RJ)Hospital Israelita Albert Einstein – Centro de atendimento ao paciente com AVC (SP)Hospital Sírio Libanês (SP) Pronep (RJ) e Pronep (SP)

2008Amil Resgate Saúde (RJ)Hospital do Câncer II/INCA (RJ)Hospital São Vicente de Paulo (RJ)

2009Hospital Alemão Oswaldo Cruz (SP)Centro de Medula Óssea/INCA – Programa de Doenças Malignas e Benignas que requerem Transplante de Medula Óssea (RJ)

2010Hospital do Câncer I/INCA (RJ)Hospital Paulistano (SP)Hospital Total Cor (SP)Hospital São José/Beneficência Portu-guesa (SP)


23 Instituições de Saúde acreditadas e 67 Instituições em processo

de acreditação.

Obter a acreditação do CBA pela In-ternational Society for Quality in He-alth Care - IsQua e continuar aumen-tando sua participação internacional. “Este ano firmamos convênio com a União das Misericórdias de Portugal, onde os educadores brasileiros pre-pararam sete unidades de cuidados continuados de diferentes cidades

RS

SC

SP

ES

RJ

MG

DF

BA

PE

VILAREAL

AVEIRO

LEIRIA

SANTARÉM

LISBOA

EVORA

INSTITuIçõES ACrEDITADAS E Em ProCESSo DE ACrEDITAção PElo CBA/JCI

portuguesas para acreditação da JCI. O CBA também passou a in-tegrar o Comitê de Educação Con-tinuada e o Subcomitê de Padrões do Comitê de Acreditação da JCI e que já pediram a acreditação direta-mente a JCI, discutindo e aprovando os padrões de qualidade adotados pela organização norte-americana no

EM PROCESSOHospital 4Ambulatório 1

EM PROCESSOHospital 1


EM PROCESSOHospital 1EM PROCESSO

Hospital 3

EM PROCESSOHospital 10Ambulatório 9Atenção primária 1Cuidado continuado

1

Doenças ou condições específicas

6


EM PROCESSOHospital 6Ambulatório 3Atenção primária 1Doenças ou condições específicas

6

Transporte médico

1

EM PROCESSOCuidado continuado

7

ACREDITADOSHospital 6Ambulatório 2Transporte médico

1

Cuidado continuado

1


1

ACREDITADOSHospital 1

ACREDITADOSHospital 8Ambulatório 1Cuidado Continuado

1


1

EM PROCESSOHospital 1Cuidado continuado

1

BrASIl PErNANBuCo

ESPIrITo SANTo

SANTA CATArINA

mINAS gErAISBrASílIA

rIo DE JANEIro

rIo grANDE Do Sul

São PAulo

BAhIA

PorTugAl

mundo. Uma clara demonstração de que alcançamos padrões de qualida-de mundiais”, avalia Maria Manuela. Para isso, o CBA já trabalha para a realização do Congresso Internacio-nal de Acreditação, que acontecerá de 13 a 15 de Junho de 2011, cujo tema é o panorama dos 10 anos da acreditação internacional no Brasil.


Pioneiro no Brasil ao obter, em 1999, a acreditação interna-cional da Joint Commission

International (JCI), o Hospital Isra-elita Albert Einstein, em São Paulo, sai na frente de novo questionando o atual modelo de remuneração da saúde privada no país, que não privi-legia os preceitos da acreditação. O Einstein deu os passos iniciais para o surgimento de uma nova relação com as operadoras de saúde, que a despeito da regulação do mercado, incentive qualidade e segurança. O hospital vem contratando con-sultorias, investindo no levantando informações internas e negociando com as operadoras de saúde paco-tes de tratamento a preço fixo. Ao mesmo tempo, cria mecanismos de redução de custos sem prejuízo da qualidade e da segurança.

“Qualidade, segurança e resulta-do financeiro não podem ser coisas opostas, precisam estar no mesmo prato da balança”, defende Miguel

Cendoroglo Neto, superintendente do hospital. Segundo ele, a forma de remuneração atual é perversa, já que premia e incentiva que o pa-ciente fique mais tempo no hospital. “Quando eu invisto, por exemplo, em gel alcoólico, eu reduzo meus casos de infecções, mas a opera-dora de saúde não me reembolsa, pelo contrário, ela remunera pela complicação, pelo tempo a mais, pelo antibiótico que o paciente tem que consumir”, questiona o superin-tendente da instituição, que asse-gura que a boa reputação leva ao hospital quem quer se tratar com qualidade e segurança.

Ainda de acordo com ele, o sis-tema de saúde dos EUA pretende mudar toda forma de remuneração. Essa é a base da discussão da re-forma da saúde que vem mobilizan-do o país onde nasceu a acredita-

ção hospitalar: incentivar a medicina preventiva e promover a saúde da po-pulação, ao contrário do investimento em proce-dimentos invasivos. Se-gundo Miguel, é preciso tratar a saúde pelo viés da saúde e não pelo da doença.

“Por exemplo, um paciente que tem co-lesterol alto e tem cál-culo na vesícula, ao in-vés de fazer cirurgia de vesícula, que tentemos

fazer com que o pacien-te emagreça, que tenha melhores hábitos alimentares, baixe o coles-terol. É a medicina preventiva!”, vis-lumbra. No modelo atual são pre-

NA VANgUARDA

hospital Israelita Albert Einstein questiona modelo de remuneração e cria programa de redução de custos operatórios.

miadas com maiores remunerações as situações em que o paciente não tem o melhor desfecho clínico. “É quase como se fosse obrigatório que o paciente tenha complicação. Em última instância premia e incen-tiva que o paciente esteja mal de saúde”, critica Miguel Cendoroglo.

Para ele, a Agência Nacional de Saúde vem sinalizando que essa forma de remuneração não serve e o processo de mudança do mode-lo já está em curso. “Eu diria que leva alguns anos para se mudar o quadro, mas privilegiar a segurança e a qualidade dos hospitais, remu-nerando-os melhor é o caminho”, opina Miguel.

Outra iniciativa do hospital nes-se sentido foi criar um mecanismo que reduz custos em procedimen-tos médicos. No modelo adotado no hospital e chamado de feedba-ck, cada cirurgia é avaliada e cada médico tem acesso ao seu custo operatório e ao comparativo com o dos colegas. O resultado práti-co é uma redução anual da ordem de 7 a 8% desde 2007, quando o feedback foi criado. Na verdade, o feedback vem ao encontro do Ma-nual de Acreditação Internacional da JCI, ou seja, melhora na ges-tão resulta em retorno econômico. “Se temos procedimentos com os mesmos resultados e com custos menores, vamos aplicá-los”,avalia Miguel. Como a iniciativa já vai completar quatro anos, foi forma-da uma cultura interna de troca de experiências entre os médicos. O profissional vê outras maneiras de agir, além das suas, e reconhece que pode melhorar.

Av. Albert Einstein, 627morumbi

São Paulo – SP Tel.: (11) 2151-1233

www.einstein.br


CONTROLAR PARA ECONOMIZAR

Pensando em um controle de suprimentos que garantisse o abastecimento contínuo

de insumos e ao mesmo tempo im-pactasse na economia de custos, o Hospital Moinhos de Vento (RS) desenvolveu um modelo estratégico de gerenciamento de suprimentos. Com esse novo processo, implanta-do a partir de 2007, foram adotadas novas políticas e práticas de com-pras, que priorizam o fortalecimento do relacionamento direto com os fabricantes, e criado um rol de mar-cas confiáveis e padronizadas, ga-rantindo um padrão de qualidade e de abastecimento de insumos dentro dos prazos e preços com-petitivos no mercado.

Com a adoção desse novo processo, o que era antes sim-plesmente prática administrati-va foi transformado em um dos principais pontos estratégicos, refletindo diretamente nas roti-nas do hospital, e vindo ao en-contro das diretrizes do manual de acreditação da Joint Comis-sion International (JCI). “com o processo de realinhamento do planejamento das operações e melhorias de processo, consegui-mos ligar a gestão de suprimentos ao que diz a JCI, que tem entre os seus objetivos principais, garantir ao paciente mais segurança com relação a qualidade dos materiais e medicamentos”, explica José Brand, gerente de suprimentos do Hospital Moinhos de Vento.

Foi a partir da adoção dos pa-drões da JCI para obtenção do certificado de acreditação que as principais áreas, principais proces-

sos-chave, rotinas e atividades do Hospital Moinhos de Vento se torna-ram muito bem definidos, como no exemplo, o cruzamento de controle de estoque na redução de custos.

Outra prática implementada foi a

criação de um indicador com a fina-

lidade de medir as compras feitas di-retamente com os fabricantes em re-lação às compras realizadas com os distribuidores. Hoje, três anos depois de muito trabalho, 70% dos insumos medicamentosos já são comprados diretamente dos fabricantes. José Brand garante que, com essa compra direta, há maior controle e muito mais segurança dos produtos, além de me-lhorar a negociação no preço, prazos de pagamento e garantia nos prazos de entrega. “A JCI nos impulsionou

muito a usar nossas estatísticas para controlar nossos processos-chave, criar rotinas com indicadores ligados a estratégia”, avalia.

Com a mudança na política de compras, todo mês também são medidas as margens dos materiais médico hospitalares e medicamen-tos, que vêm melhorando nos últi-mos três anos, contribuindo muito com a gestão do fluxo de caixa e a sustentabilidade da Instituição. Outro exemplo positivo no contro-le de custos é a diminuição das compras de urgência da institui-ção, que no período de dois anos reduziram 16%, caindo de 19% para 3% ao mês atualmente.

O gerenciamento também vem contribuindo para aumentar a qualidade e satisfação interna, uma vez que integra as equipes do hospital a todo o processo. “Nosso cliente interno hoje con-fia muito mais na capacidade de atendê-lo, porque nosso in-

dicador mostra que temos uma sequência de processos, fazemos

bem a rotina e gerenciamos por es-ses indicadores”, avalia Brand.

Para consolidar e continuar ex-pandindo esse processo de geren-ciamento já foram investidos R$ 1,5 milhão em 2010 em soluções automatizadas de armazenagem e controle usadas para gerenciar os estoques. O dispensário eletrônico foi colocado na Farmácia do centro obstétrico. Em 2011, a aposta será na continuidade dessas implanta-ções, com o objetivo de aumentar o controle do estoque e diminuir ainda mais possíveis erros de administra-ção de medicamentos.

rotina de controle de custos e estoques de insumos adotada no hospital moinhos de Vento reduz compras de urgência em 16%.

rua ramiro Barcelos, 910 Floresta

Porto Alegre - rSTel.: (51) 3314-3434

WWW.hospitalmoinhos.org.br


O Hospital O Hospital Sama-ritano de São Paulo possui 117 anos de excelência na

assistência à saúde, com atendi-mento humanizado e compromisso social. A certificação pela Joint Co-mission Internacional (JCI) foi uma importante conquista para o Hospi-tal, sendo parte do processo incan-sável na busca pela qualidade e na consolidação da Instituição como um centro hospitalar de excelência.

A primeira acreditação foi obtida em 2004, sendo o segundo hospital geral privado em São Paulo e o ter-ceiro do Brasil a ser reconhecido pela JCI. Tal certificação atestou a eficiên-cia dos processos adotados pelo Sa-maritano, demonstrando padrões de excelência e segurança para clientes, colaboradores e profissionais.

O processo para conseguir o selo da JCI seguiu um planejamento estratégico iniciado em 2000, com

o foco em segurança assistencial, uniformidade no cuidar, direitos e deveres dos pacientes e indicadores de performance. “A acreditação pela JCI foi o resultado do aprimoramen-to contínuo dos princípios de quali-dade e padronização de processos assistenciais e administrativos”, sa-lienta o Superintendente Corporati-vo, José Antônio de Lima.

O Hospital Samaritano mantém sua qualidade graças ao constante investimento em tecnologia e mo-dernização de sua infraestrutura. “Em breve estaremos implantando o prontuário eletrônico. Além dis-so, temos projetos de automação do armazenamento de insumos, materiais e medicamentos, como o Kardex de armazenamento e dis-pensação, além dos dispensários eletrônicos Pyxis nos postos de en-fermagem”, explica Dr. Lima.

Além do foco no atendimento hu-manizado a saúde, o Sama-

ritano também possui forte atuação social. Em 2008, o Ministério da Saúde certificou o Sa-maritano como um dos seis Hospitais de Exce-lência, pelas suas ações de responsabilidade so-cial, assistência, ensino e pesquisa. “Até 2010, foram

investidos nas parcerias pú-blico-privadas cerca de 45

milhões de reais, nos mais de 20 projetos ligados ao

SUS – Sistema Único de Saú-de – nas três esferas do poder

ExCELÊNCIA NA ASSISTÊNCIA À SAUDE

Selo dourado da JCI abre portas para mercado externo e impulsiona marca do Samaritano.

público: municipal, estadual e federal”, esclarece o superinetendente.

Em 2010, o Samaritano partici-pou, junto com outros quatro hospitais acreditados de São Paulo, de um en-contro internacional de turismo saúde. De acordo com o Superintendente, a Acreditação pela JCI foi um dos ele-mentos para o fortalecimento do nome do Samaritano no mercado internacio-nal. “Com esta certificação também mostramos a perenidade e estabi-lidade da Instituição, o que garante máxima segurança na realização de procedimentos e intervenções médi-co-hospitalares em todos os níveis de complexidade”, afima Dr. Lima.

Nos últimos anos, o Hospital Sa-maritano passou por um forte proces-so de crescimento e modernização. Marcando este processo, em 2011 o Samaritano inaugura o novo comple-xo hospitalar que segue a legislação e as recomendações do manual JCI. “O novo prédio terá Vidro anti-pânico, novo sistema de chamada de enfer-magem, barras de apoio para facili-tar a mobilidade; camas com sensor de queda; além de outras facilidades já existentes no Hospital, como alto padrão de atendimento em hotelaria, Segurança e privacidade e sistema de gestão hospitalar.

“A cada avanço na qualidade, a nossa responsabilidade aumenta, pois o que fazemos hoje certamen-te terá reflexos no futuro, sem nun-ca deixar de oferecer excelência na assistência a saúde, com atendi-mento humanizado e compromisso social”, conclui Dr. Lima.

rua Conselheiro Brotero, 1486higienópolis

São Paulo – SPTel.: (11) 3821-5300

www.samaritano.org.br

* Texto fornecido pela Assessoria de Imprensa do Hopital Samaritano.


INVESTINDO EM qUALIDADE

Diz a expressão popular, tempo é dinheiro. Em se tratando da área da saúde, tempo é mais

que isso: é vida! No Hospital do Co-ração (HCor), em São Paulo, uma ideia de colaboradores levou à pa-dronização do procedimento de res-suscitação cardiopulmonar, através da adaptação de carros de emergên-cia, onde todo o material necessário para a realização das manobras de atendimento a vítimas de parada cardiorrespiratória está devidamente identificado, localizado e configurado de acordo com o grau de atendimen-to, urgência ou emergência. Como resultado, a redução de custos de equipamento e material, a diminuição de tempo no atendimento e a queda no número de pacientes encaminha-dos à UTI por conta da deterioração do estado clínico.

O projeto, que racionalizou e agilizou o atendimento e contribuiu para o gerenciamento de risco, sur-giu no evento institucional chamado Exposição da Qualidade, que obje-tiva estimular o desenvolvimento de melhores práticas da qualidade, pro-grama surgido na época da implan-tação dos padrões de acreditação da Joint Commission International (JCI). José César Ribeiro, Gerente de Projetos Assistenciais do HCor e mentor da inovação, disse que le-vou em consideração as diretrizes da American Heart, os padrões do Manual da JCI (capítulos Acesso ao Cuidado e Continuidade ao Cuidado, Direitos dos Pacientes e Familiares, Avaliação dos Pacientes, Gerencia-mento e Uso de Medicamentos, e Prevenção e Controle de Infecções) e a opinião dos médicos do hospi-

tal para desenhar o novo carro de emergência, que se vale de cores, localização e espaços pré-determi-nados para identificar e quantificar

identificado e disposto no devido lo-cal, o que ajuda na visualização rápi-da. Se você vê dois espaços vagos, sabe que faltam duas ampolas, por

exemplo. A cada atendimento é feito uma checagem com identificação do paciente e do que foi usado no atendi-mento, o que auxilia a reposi-ção.” Apesar de garantir que o projeto trouxe ganhos para a qualidade, Prandini diz que os resultados ainda estão sendo mensurados. “Quando

mudamos o layout, implantamos tam-bém o time de resposta rápida, por exemplo, o amarelo, é um sinal para atender imediatamente o paciente quando ele começa a piorar no an-dar. Com isso, estamos fazendo um melhor gerenciamento dos leitos na UTI”, revela.

Superintendente Assistencial do HCor, Bernadete Weber, conta que além de assegurar a reposição, reno-vação, validade e o acondicionamento dos materiais, o novo carro de emer-gência permitiu uma revisão do pro-cesso de medicação, da prescrição à administração correta”, reitera.

hCor cria novo modelo de carro de emergência, melhora atendimento e reduz custos no atendimento cardíaco.

rua Desembargador Eliseu guilherme, 147 – Paraíso

São Paulo – SPTel.: (11) 3053-6611

www.hcor.com.br

cada material e medicamento. “Conseguimos dar mais seguran-ça, otimizar o trabalho da equipe multidisciplinar e minimizar as chances de eventos adversos”, destaca.

Com o novo layout do carro de emergência, o HCor economi-zou mais de R$ 200 mil, já que deixou de adquirir novos carros para atender a norma da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (An-visa). “Readequamos os carros da internação para emergência e rees-truturarmos seu conteúdo para não haver desperdício. Economizamos na compra de desfibriladores, medi-camentos e material”, conta Ribeiro.

Rosa Bosquetti, Coordenadora de Enfermagem dos programas de insu-ficiência cardíaca congestiva e de in-farto do miocárdio, e Cristiana Pran-dini, Coordenadora da Qualidade do hospital, celebram a implantação do projeto. Para Bosquetti, o novo layout ajuda no resultado dos programas: “Cada material colocado no carro é


ECONOMIA INCALCULáVEL

Acreditado pela Joint Com-mission International (JCI) em 2007, o Sírio-Libanês de

São Paulo calcula uma economia de R$ 8,6 milhões decorrente de redução de custos e aumento de produtividade durante o ano pas-sado. Parte desta economia vem de ações ligadas ao processo de acreditação. Além disto, a ins-tituição teve ganhos de difícil mensuração econômica, como por exemplo as ações de re-dução do risco de queda, na opinião do diretor-técnico do hospital, Antônio Lira. “Quan-do evitamos que um pacien-te sofra queda, por melhoria do cuidado, entramos em um processo de economia de difícil cálculo que envolve custo direto de medicação, diagnóstico, procedimentos corretivos, tempo de per-manência, enfim até mesmo o risco de custas judiciais subseqüentes a este tipo de ocorrência evitável”, avalia o diretor-técnico.

Outra análise que Lira faz é do ganho que a instituição tem ao evitar erros em procedimen-tos médicos. “O benefício quan-do se mapeia o risco do paciente, evitando-se o erro e a recorrência dele é muito importante. O impac-to humano sobre quem sofre ou comete um erro na área da saú-de é enorme. Aí há uma economia também não mensurável”, vislum-bra Antônio Lira.

Ele conta que o processo de ra-cionalização de custos do Hospital Sírio-Libanês funciona através de

fóruns internos que acompanham as metas estratégicas traçadas anualmente. Esses fóruns fazem avaliações periódicas para identi-ficar se os objetivos estão sendo cumpridos ou não e onde o pro-

capacidade de processamento e gerenciamento de informações, trazendo economia e maior efici-ência nos processos, sobretudo administrativos. “O maior custo hospitalar é com recursos huma-nos. Quando se investe em auto-matização, abrimos espaço para um ganho de produtividade com melhoria dos serviços e natural economia”, analisa Lira.

A soma de todos os investimen-tos tecnológicos feitos pelo Sírio-Libanês, incluindo equipamentos médicos, tecnologia da informa-ção e infra-estrutura correspon-dente alcançaram a cifra de R$ 140 milhões só no ano passado. Dentro da construção contínua do processo de qualidade e se-gurança, o hospital investiu ain-da R$ 2 milhões em treinamen-to e em qualificação dos seus colaboradores.

“Em relação ao ambiente in-terno, o selo JCI valorizou mui-to nossa imagem junto aos co-laboradores e ao corpo clínico, quem trabalha no ambiente mé-dico sabe muito bem reconhe-

cer o valor desta certificação”, enfatiza Lira. Sobre o mercado de saúde, os ganhos também são expressivos, segundo ele. “Exis-te a classificação mercadológica dos hospitais acreditados e não acreditados e dentre eles existem aqueles acreditados com referên-cias internacionais, que em geral são avaliados em melhor posi-ção dentro do mercado. Foi neste sentido que o Hospital optou pela JCI”, conclui o diretor-técnico do Sírio-Libanês.

cesso de racionaliza-ção é mais oportuno. Isso funciona para a compra de medicamentos, de materiais, de manutenção ou aquisição de equipamentos, em processo de economia de insumos como energia elétrica e outros de impacto ambiental, como a econo-mia de papel ou os protocolos para descarte de resíduos.

O hospital investe em infor-matização desde a década de 90, porém em 2006 houve um salto tecnológico que ampliou a

rua Dona Adma Jafet, 91 Bela Vista

São Paulo – SPTel.: (11) 3155-0200

www.hospitalsiriolibanes.org.br

hospital Sírio-libanês estima redução de gastos da ordem de r$ 8,6 milhões.


RASTREABILIDADE PERMITE MAIS SEgURANÇA PARA O PACIENTE

Identificar, checar, controlar o uso e dispensar seguramente cada medicamento que é utiliza-

do dentro do hospital. A implanta-ção de um sistema de rastreabilida-de, por meio do código Datamatrix, pelo Hospital Alemão Oswaldo Cruz (HAOC), em São Paulo, vem permitindo que os pacientes da ins-tituição sejam os maiores benefi-ciados por um processo de contro-le de medicação eficaz, com mais qualidade e segurança.

Com a adoção desse sistema, o HAOC, como instituição acreditada pela Joint Commission International (JCI) – representada exclusivamen-te no Brasil pelo Consórcio Brasilei-ro de Acreditação (CBA) –, vem ao encontro de uma das metas do Ma-nual Internacional de Acreditação, que é a segurança do paciente. “As instituições que têm interesse em Acreditação deverão investir em programas de qualificação de forne-cedores por meio de auditorias e, in-ternamente, em rastreabilidade para alcançarem este objetivo”, assegura Alessandra Pineda, Supervisora de Farmácia do hospital.

Com a aplicação de códigos em todos os medicamentos utilizados na instituição, o processo de ras-treabilidade já mostra resultados positivos, como a dupla checagem no processo de dispensação. “Com o uso deste sistema, houve mini-mização de erros no processo de separação, garantindos por meio eletrônico a dupla checagem”, res-salta Alessandra. Isso significa que

o sistema contribui tam-bém para a minimização das falhas no processo de administração de medicamentos.

Por meio da rastrea-bilidade, é possível iden-tificar, por exemplo, para quais pacientes deter-minado lote de produto foi encaminhado, assim como monitorar o reco-lhimento do mesmo. Com esse controle, é viável que se faça também todo o rastreamento do pro-cesso de medicação des-de a entrada, separação e entrega à equipe de enfer-magem, com informações de produtos, ações e tempos envolvi-dos nos processos.

Ações de farmacovigilância para drogas de alto risco ou novas dro-gas inseridas na padronização são beneficiadas pela implantação do sistema de rastreabilidade, melho-rando a segurança dessas medica-ções, outra recomendação do Ma-nual Internacional de Acreditação da JCI. “Temos também ações junto ao Comitê de Qualidade onde qual-quer profissional do hospital pode notificar problemas relacionados a medicamentos, com a finalidade de mapear a cadeia dos medicamen-tos desde a aquisição até o pós-uso, apontando problemas e suge-rindo redesenho do processo”, diz Alessandra numa referência ao ca-pítulo do Manual que aborda a Me-

lhoria da Qualidade e Segurança do Paciente, que recomenda que seja criada uma estrutura global de ge-renciamento da qualidade e ativida-des de melhoria na instituição.

Como qualquer decisão que envolva mudança de procedimen-tos, o primeiro item a ser avaliado é a relação custo-benefício. No entanto, nesse aspecto, os re-sultados por conta da opção pelo processo de rastreabilidade têm sido positivo. O investimento para implantação do sistema de codi-ficação superou as expectativas quanto ao investimento financei-ro, na medida que vem permitindo rastrear lotes, validades e todo o processo de distribuição, entrega e recebimento dos medicamentos nas unidades assistenciais.

Processo garante o controle na procedência e na administração dos medicamentos.

rua João Julião, 331 Paraíso

São Paulo – SPTel.: (11) 3549-0000

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