revista do cba 1

Saiba como o HOSPITAL SAMARITANO utilizou a acreditação da JCI para melhorar sua imagem e conquistar o mercado internacional

Veja como a acreditação internacional auxiliou a economia dos custos do HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS

Acreditação ajuda o controle de processos e insumos adotados no HOSPITAL MOINHOS DE VENTO

HOSPITAL ALEMÃO OSWALDO CRUZ implementa programa de rastreabilidade de medicamentos e aumenta segurança do paciente

HOSPITAL DO CORAÇÃO cria layout para carros de emergência, melhorando o gerenciamento de risco nos procedimentos cardíacos

INfORMATIVO DO CBA SOBRE qUALIDADE E DESEMPENHO ECONôMICO - 1º SEM. 2011

ACREDITAÇÃOem saúdeHOSPITAIS DE ExCELÊNCIA CONTAM SUA TRAjETóRIA

Pioneirismo: depois de ser o primeiro a obter acreditação internacional, o HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN propõe novo modelo de remuneração

EXPEDIENTEAssociação Brasileira de Acreditação – Consórcio Brasileiro de AcreditaçãoRua São Bento, 13 – Rio de Janeiro – RJ | Tel.: 21 3299-8200 | www.cbacred.org.br – [email protected]

Conselho Administrativo: Amilcar Figueira Ferrari – Presidente, Omar da Rosa Santos e Hésio Cordeiro | Superintendência: Maria Manuela P. C. A . dos Santos | Conselho Editorial: Maria Manuela P. C. A. dos Santos – Superintendente, Ana Tereza Miranda – Coordenadora de Acreditação, Heleno Costa Junior – Coordenador de Educação, José de Lima Valverde Filho – Coordenador de Acreditação de Operadoras de Planos de Saúde e Antonio Jorge Dias Fernandes dos Santos – Gerente de Projetos | Marketing: Cristiane Henriques - Analista de Marketing | Financeiro: Rosane Cristina – Gerente Financeiro | Projeto Editorial e Redação: SB Comunicação – tel.: (21) 3798-4357 | Edição: Simone Beja | Textos: Maria Cristina Miguez, Danielli Marinho e Flávio Araújo | Projeto Gráfico e Diagramação: Sumaya Cavalcanti e Eduardo Samaruga.

www.cbacred.org.br - 3

“No Brasil de hoje, as pessoas estão cientes de que precisa haver uma organização de for-

ma coordenada nas instituições de saúde, pensamento que não existia há 15 anos.” A afirmativa da médica e superintendente do Consórcio Brasileiro de Acredita-ção (CBA), Maria Manuela Alves dos Santos, pode ser a explicação para o crescimento médio de 100% nos últimos quatro anos da instituição que re-presenta com exclusividade a Joint Commission Interna-tional (JCI) no país.

Se antes havia algumas boas ideias, ações e resul-tados isolados, a globali-zação trouxe uma cultura mais profissionalizada ao sistema de saúde brasileiro. “Os gestores das instituições começaram a per-ceber a existência de uma área de conhecimento, que juntava resul-tados da operação propriamente dita com resultados econômicos, medidos de forma científica”, ava-lia Maria Manuela, que defende o fato de processos desenhados adequadamente ajudarem a obter melhores resultados, econômicos e de qualidade. Segundo ela, essa

consciência está presente nos diri-gentes das instituições, mesmo as que não estão acreditadas ou em processo de acreditação.

Para a médica Maria Manue-la, especialista em saúde pública e que tem no currículo passagem pelo comando da Fundação Ary Frauzino, Secretaria de Estado de Saúde do Rio de Janeiro e pelo

extinto Inamps, além da atividade de docente na Universidade Fede-ral Fluminense, o Brasil tem ainda pouca experiência consistente na área da qualidade, apesar das vá-rias ações realizadas no país ao longo dos anos. “O Brasil é muito apressado: implanta uma coisa, não consegue avaliar bem os re-sultados e muda para outra. Os dados precisam de tempo para se tornarem consistentes”, opi-na, destacando que os indicado-

res são fundamentais para saber como se está e para onde se deve ir. “Nos últimos oito anos, tem-se discutido mais a questão da qua-lidade em seminários, congressos e eventos ocorridos pelo país”, diz, enfatizando que o país só deve ter dados substanciais a partir de 2012. Para chegar a patamares representativos, a década de 90

foi fundamental, segundo ela. “Reuniões e eventos promovidos pela Fundação Cesgranrio, Universidade do Estado do Rio de Janei-ro, Academia Nacional de Medicina e Colégio Brasi-leiro de Cirurgiões já discu-tiam a qualidade hospitalar. Essa preocupação em co-

mum levou à criação do Consór-cio Brasileiro de Acreditação, em 1998”, recorda.

Timidamente esse compromis-so com a qualificação em saúde desse grupo foi ecoando pelo país. Em 1999, o Hospital Israelita Albert Einstein (SP) foi pioneiro ao conquistar diretamente a acredita-ção internacional da JCI. A partir daí, a cultura da acreditação foi-se dissipando, principalmente em São Paulo.

BRASIL PERCEBE qUE qUALIDADE SIgNIfICA

ECONOMIA EM SAúDE

Em 2011, o CBA completa 13 anos e faz um balanço da acreditação internacional no Brasil. Saiba como esse processo evoluiu e as expectativas para os próximos anos no país.

“Nos últimos oito anos, tem-se discutido mais a

questão da qualidade em seminários, congressos e

eventos ocorridos pelo país”

4 - Acreditação em Saúde

Para o grupo que tanto se preo-cupava com a qualidade e segurança em saúde no Brasil, o ano de 2005 foi um marco: o consórcio formado por ele ganhou status de pessoa jurídica e passou a ter gestão independente, o que possibilitou o crescimento da Associação Brasileira de Acreditação, razão social do CBA, que continua a ter a mesma composição, acrescida da Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz) e da Unirio. “Nosso orçamento anual era de R$ 1.500”, relembra a superin-tendente da organização, que fechou o ano de 2010 com 24 instituições acreditadas/certificadas (15 hospi-tais, 3 ambulatórios, 3 instituições de cuidados continuados, 1 instituição de transporte médico e 2 programas de gerenciamento de doenças ou condições específicas) e ampliou em 150% o número de ingressantes no Programa de Acreditação Internacio-nal JCI/CBA.

Esse crescimento fomentou ou-tra necessidade: a formação de pro-fissionais qualificados. Não é à toa que o braço educacional do CBA está oferecendo 45% a mais de cur-sos na área de gestão e qualificação em saúde para 2011. Desde que foi criada, em 2007, a Coordenação de Ensino do CBA, que objetiva quali-ficar profissionais de saúde em co-munhão com padrões de qualidade e segurança exigidos pela acredita-ção internacional, já teve mais de 6 mil participantes em cursos, even-tos, workshops, seminários, simpó-sios e congressos. Maria Manuela destaca que o trabalho de profissio-nais qualificados é fundamental no processo de acreditação. “Através de normas e procedimentos de con-duta, o aprimoramento da gestão nas unidades eleva os níveis de se-gurança, qualidade e controle de ris-cos. Isso traz resultados de impacto gerencial, financeiro e de imagem”, pontua a superintendente do CBA.

Cada vez mais, as instituições, pú-blicas ou privadas, estão preocupa-das em melhorar os seus processos e a sua qualidade, e a acreditação é um diferencial, já que padroniza, cria protocolos, racionaliza, evita erros e retrabalhos, melhora a qualidade e impacta diretamente a área da eco-nomia. “Todas as instituições acre-ditadas relatam essas vantagens. O Hospital Albert Einstein, por exem-plo, diz que aumentou sua receita em 20% e os serviços em 30%”, diz a dirigente do CBA.

Para 2011, o CBA tem muitos planos. Além de aumentar sua cartei-ra de clientes em 30%, a instituição quer solidificar o produto Acreditação para Operadoras de Planos de Saú-de. Lançado no segundo semestre do ano passado, a meta é que cinco operadoras do eixo Rio-São Pau-lo contratem o novo produto em um ano e em cinco anos, 10% das 1.200 operadoras de saúde brasileiras já tenham iniciado o processo de prepa-ração para a acreditação que vai ve-rificar padrões de qualidade, indica-dores de resultados assistenciais, os programas de promoção da saúde, o atendimento aos direitos do paciente, o nível de satisfação dos usuários e de prestadores de serviço, além de recursos materiais e humanos das operadoras de saúde. Para criar esse produto, criado por especialistas bra-sileiros na área de saúde com consul-toria da JCI, o CBA levou 15 meses e investiu mais de R$ 350 mil.

O CBA também planeja para este ano sedimentar seu setor de ensino através de parcerias com institui-ções de ensino para a criação de cursos de pós-graduação e MBA, já realizadas com a Unisuam (RJ) e a Universidade Lusófona (Portugal). Aumentar o quantitativo das equipes de educação e acreditação (somente no ano passado, o CBA aumentou seu quadro de colaboradores em

“Através de normas e procedimentos de conduta, o aprimoramento da gestão nas

unidades eleva os níveis de segurança, qualidade e controle de riscos.”

INSTITuIçõES ACrEDITADAS

1998Hospital Israelita Albert Einstein (SP)

2001Hemorio (RJ)

2002Hospital Moinhos de Vento (RS)

2004Hospital Samaritano (SP)

2005Amil Total Care – Barra da Tijuca (RJ) Amil Total Care (SP)

2006Amil Total Care – Botafogo (RJ)Hospital do Coração (SP)Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia – INTO (RJ)

2007Hospital Copa D’Or (RJ)Hospital Israelita Albert Einstein – Centro de Atendimento ao Paciente com AVC (SP)Hospital Sírio-Libanês (SP)Pronep (RJ) e Pronep (SP)

2008Amil Resgate Saúde (RJ)Hospital do Câncer II/INCA (RJ)Hospital São Vicente de Paulo (RJ)

2009Hospital Alemão Oswaldo Cruz (SP)Centro de Medula Óssea/INCA – Programa de Doenças Malignas e Benignas que Requerem Transplante de Medula Óssea (RJ)

2010Hospital do Câncer I/INCA (RJ)Hospital Paulistano (SP)Hospital TotalCor (SP)Hospital São José/Beneficência Portu-guesa (SP)


23 instituições de saúde acreditadas e 67 instituições em processo

de acreditação.

70%); obter a acreditação do CBA pela International Society for Quality in Health Care - IsQua - e continuar aumentando sua participação inter-nacional. “Este ano, firmamos convê-nio com a União das Misericórdias de Portugal, onde os educadores brasi-leiros prepararam sete unidades de cuidados continuados de diferentes

RS

SC

SP

ES

RJ

MG

DF

BA

PE

INSTITuIçõES ACrEDITADAS E Em ProCESSo DE ACrEDITAção PElo CBA/JCI

cidades portuguesas para acredita-ção da JCI. O CBA também passou a integrar o Comitê de Educação Con-tinuada e o Subcomitê de Padrões do Comitê de Acreditação da JCI e que já pediram a acreditação direta-mente à JCI, discutindo e aprovando os padrões de qualidade adotados pela organização norte-americana no

EM PROCESSOHospital 4Ambulatório 1

EM PROCESSOHospital 1


EM PROCESSOHospital 1EM PROCESSO

Hospital 3

EM PROCESSOHospital 10Ambulatório 9Atenção primária 1Cuidado continuado

1

Doenças ou condições específicas

6


EM PROCESSOHospital 6Ambulatório 3Atenção primária 1Doenças ou condições específicas

6

Transporte médico

1

EM PROCESSOCuidado continuado

7

ACREDITADOSHospital 6Ambulatório 2Transporte médico

1

Cuidado continuado

1


1

ACREDITADOSHospital 1

ACREDITADOSHospital 8Ambulatório 1Cuidado Continuado

1


1

EM PROCESSOHospital 1Cuidado continuado

1

BrASIl PErNAmBuCo

ESPÍrITo SANTo

SANTA CATArINA

mINAS gErAISBrASÍlIA

rIo DE JANEIro

rIo grANDE Do Sul

São PAulo

BAhIA

PorTugAl

mundo. Uma clara demonstração de que alcançamos padrões de qualida-de mundiais”, avalia Maria Manuela. Para isso, o CBA já trabalha para a realização do Congresso Internacio-nal de Acreditação, que ocorrerá de 13 a 15 de junho de 2011, cujo tema é o panorama dos 10 anos da acredi-tação internacional no Brasil.

VILAREAL

AVEIRO

LEIRIA

SANTARÉM

LISBOA

ÉVORA


Pioneiro no Brasil ao obter, em 1999, a acreditação interna-cional da Joint Commission

International (JCI), o Hospital Isra-elita Albert Einstein, em São Paulo, sai na frente de novo questionando o atual modelo de remuneração da saúde privada no país, que não privi-legia os preceitos da acreditação. O Einstein deu os passos iniciais para o surgimento de uma nova relação com as operadoras de saúde, que, a despeito da regulação do mercado, incentive qualidade e segurança. O hospital vem contratando consulto-rias, investindo no levantamento de informações internas e negociando com as operadoras de saúde paco-tes de tratamento a preço fixo. Ao mesmo tempo, cria mecanismos de redução de custos sem prejuízo da qualidade e da segurança.

“Qualidade, segurança e resulta-do financeiro não podem ser coisas opostas. Precisam estar no mesmo prato da balança”, defende Miguel

Cendoroglo Neto, superintendente do hospital. Segundo ele, a forma de remuneração atual é perversa, já que premia e incentiva que o pa-ciente fique mais tempo no hospital. “Quando eu invisto, por exemplo, em gel alcoólico, eu reduzo meus casos de infecções, mas a opera-dora de saúde não me reembolsa; pelo contrário, ela remunera pela complicação, pelo tempo a mais, pelo antibiótico que o paciente tem que consumir”, questiona o superin-tendente da instituição, que asse-gura que a boa reputação leva ao hospital quem quer se tratar com qualidade e segurança.

Ainda de acordo com ele, o sis-tema de saúde dos EUA pretende mudar toda forma de remuneração. Essa é a base da discussão da re-forma da saúde que vem mobilizan-do o país onde nasceu a acredita-

ção hospitalar: incentivar a medicina preventiva e promover a saúde da po-pulação, ao contrário do investimento em proce-dimentos invasivos. Se-gundo Miguel, é preciso tratar a saúde pelo viés da saúde, e não pelo da doença.

“Por exemplo, um paciente que tem co-lesterol alto e tem cál-culo na vesícula, ao in-vés de fazer cirurgia de vesícula, que tentemos

fazer com que o paciente emagreça, que tenha melhores há-bitos alimentares, baixe o colesterol. É a medicina preventiva”, vislumbra. No modelo atual são premiadas com

NA VANgUARDA

hospital Israelita Albert Einstein questiona modelo de remuneração e cria programa de redução de custos operatórios.

maiores remunerações as situações em que o paciente não tem o melhor desfecho clínico. “É quase como se fosse obrigatório que o paciente tenha complicação. Em última ins-tância, premia e incentiva que o pa-ciente esteja mal de saúde”, critica Miguel Cendoroglo.

Para ele, a Agência Nacional de Saúde vem sinalizando que essa forma de remuneração não serve e o processo de mudança do modelo já está em curso. “Eu diria que leva alguns anos para se mudar o qua-dro, mas privilegiar a segurança e a qualidade dos hospitais, remu-nerando-os melhor, é o caminho”, opina Miguel.

Outra iniciativa do hospital nes-se sentido foi criar um mecanismo que reduz custos em procedimen-tos médicos. No modelo adotado no hospital e chamado de feedback, cada cirurgia é avaliada e cada médico tem acesso ao seu custo operatório e ao comparativo com o dos colegas. O resultado prático é uma redução anual da ordem de 7% a 8% desde 2007, quando o feedback foi criado. Na verdade, o feedback vem ao encontro do Ma-nual de Acreditação Internacional da JCI, ou seja, melhora na ges-tão resulta em retorno econômico. “Se temos procedimentos com os mesmos resultados e com custos menores, vamos aplicá-los”,avalia Miguel. Como a iniciativa já vai completar quatro anos, foi forma-da uma cultura interna de troca de experiências entre os médicos. O profissional vê outras maneiras de agir, além das suas, e reconhece que pode melhorar.

Av. Albert Einstein, 627morumbi

São Paulo – SP Tel.: (11) 2151-1233

www.einstein.br


CONTROLAR PARA ECONOMIZAR

Pensando em um controle de suprimentos que garantisse o abastecimento contínuo

de insumos e ao mesmo tempo impactasse a economia de custos, o Hospital Moinhos de Vento (RS) desenvolveu um modelo estratégico de gerenciamento de suprimentos. Com esse novo processo, implanta-do a partir de 2007, foram adotadas novas políticas e práticas de com-pra, que priorizam o fortalecimento do relacionamento direto com os fabricantes, criando um rol de mar-cas confiáveis e padronizadas, e garantindo um padrão de qualida-de e de abastecimento de insu-mos dentro dos prazos e preços competitivos no mercado.

Com a adoção desse novo processo, o que era antes sim-plesmente prática administrati-va foi transformado em um dos principais pontos estratégicos, refletindo-se diretamente nas ro-tinas do hospital e vindo ao en-contro das diretrizes do manual de acreditação da Joint Comis-sion International (JCI). “Com o processo de realinhamento do planejamento das operações e melhorias de processo, consegui-mos ligar a gestão de suprimentos ao que diz a JCI, que tem, entre os seus objetivos principais, garantir ao paciente mais segurança com relação à qualidade dos materiais e medicamentos”, explica José Brand, gerente de suprimentos do Hospital Moinhos de Vento.

Foi a partir da adoção dos pa-drões da JCI para obtenção do certifi-cado de acreditação que as principais áreas, os principais processos-chave,

as rotinas e as atividades do Hospital Moinhos de Vento se tornaram muito bem definidos, como no exemplo, o cruzamento de controle de estoque na redução de custos.

Outra prática implementada foi a

criação de um indicador com a fina-

lidade de medir as compras feitas di-retamente com os fabricantes em re-lação às compras realizadas com os distribuidores. Hoje, três anos depois de muito trabalho, 70% dos insumos medicamentosos já são comprados diretamente dos fabricantes. José Brand garante que, com essa compra direta, há maior controle e muito mais segurança dos produtos, além de me-lhorar a negociação no preço, prazos de pagamento e garantia nos prazos de entrega. “A JCI nos impulsionou

muito a usar nossas estatísticas para controlar nossos processos-chave e criar rotinas com indicadores ligados a estratégia”, avalia.

Com a mudança na política de compras, todo mês também são medidas as margens dos materiais médico-hospitalares e medicamen-tos, que vêm melhorando nos últi-mos três anos e contribuindo muito com a gestão do fluxo de caixa e a sustentabilidade da instituição. Ou-tro exemplo positivo no controle de custos é a diminuição das compras de urgência da instituição, que, no período de dois anos, reduziram-se em 16%, caindo de 19% para 3% ao mês atualmente.

O gerenciamento também vem contribuindo para aumentar a qualidade e satisfação interna, uma vez que integra as equipes do hospital a todo o processo. “Nosso cliente interno hoje con-fia muito mais na capacidade de atendê-lo, porque nosso in-

dicador mostra que temos uma sequência de processos, fazemos

bem a rotina e gerenciamos por es-ses indicadores”, avalia Brand.

Para consolidar e continuar ex-pandindo esse processo de geren-ciamento já foram investidos R$ 1,5 milhão em 2010 em soluções automatizadas de armazenagem e controle usadas para gerenciar os estoques. O dispensário eletrônico foi colocado na Farmácia do centro obstétrico. Em 2011, a aposta será na continuidade dessas implanta-ções, com o objetivo de aumentar o controle do estoque e diminuir ainda mais possíveis erros de administra-ção de medicamentos.

rotina de controle de custos e estoques de insumos adotada no hospital moinhos de Vento reduz compras de urgência em 16%.

rua ramiro Barcelos, 910 Floresta

Porto Alegre - rSTel.: (51) 3314-3434

www.hospitalmoinhos.org.br


O Hospital Samaritano de São Paulo possui 117 anos de excelência na assistência à

saúde, com atendimento humani-zado e compromisso social. A certi-ficação pela Joint Comission Inter-nacional (JCI) foi uma importante conquista para o hospital, sendo par-te do processo incansável na busca pela qualidade e na consolidação da instituição como um centro hospita-lar de excelência.

A primeira acreditação foi obtida em 2004, sendo o segundo hospital geral privado em São Paulo e o ter-ceiro do Brasil a ser reconhecido pela JCI. Tal certificação atestou a eficiên-cia dos processos adotados pelo Sa-maritano, demonstrando padrões de excelência e segurança para clientes, colaboradores e profissionais.

O processo para conseguir o selo da JCI seguiu um planejamento estratégico iniciado em 2000, com

o foco em segurança assistencial, uniformidade no cuidar, direitos e deveres dos pacientes e indicadores de performance. “A acreditação pela JCI foi o resultado do aprimoramen-to contínuo dos princípios de quali-dade e padronização de processos assistenciais e administrativos”, sa-lienta o superintendente corporativo, José Antônio de Lima.

O Hospital Samaritano mantém sua qualidade graças ao constante investimento em tecnologia e mo-dernização de sua infraestrutura. “Em breve, estaremos implantando o prontuário eletrônico. Além dis-so, temos projetos de automação do armazenamento de insumos, materiais e medicamentos, como o Kardex de armazenamento e dis-pensação, além dos dispensários eletrônicos Pyxis nos postos de en-fermagem”, explica o dr. Lima.

Além do foco no atendimento hu-manizado à saúde, o Sama-

ritano também possui forte atuação social. Em 2008, o Ministério da Saúde certificou o Sa-maritano como um dos seis hospitais de exce-lência, pelas suas ações de responsabilidade so-cial, assistência, ensino e pesquisa. “Até 2010, foram

investidos nas parcerias público-privadas cerca de

45 milhões de reais, nos mais de 20 projetos ligados

ao SUS – Sistema Único de Saúde – nas três esferas do

ExCELÊNCIA NA ASSISTÊNCIA À SAúDE

Selo dourado da JCI abre portas para mercado externo e impulsiona marca do Samaritano.

poder público: municipal, estadual e federal”, esclarece o superintendente.

Em 2010, o Samaritano participou, com outros quatro hospitais acredi-tados de São Paulo, de um encontro internacional de turismo saúde. De acordo com o superintendente, a acre-ditação pela JCI foi um dos elementos para o fortalecimento do nome do Sa-maritano no mercado internacional. “Com essa certificação, também mos-tramos a perenidade e estabilidade da instituição, o que garante máxima segurança na realização de procedi-mentos e intervenções médico-hospi-talares em todos os níveis de comple-xidade”, afima o dr. Lima.

Nos últimos anos, o Hospital Sa-maritano passou por um forte proces-so de crescimento e modernização. Marcando esse processo, em 2011 o Samaritano inaugura o novo comple-xo hospitalar, que segue a legislação e as recomendações do manual JCI. “O novo prédio terá vidro antipânico, novo sistema de chamada de enfer-magem, barras de apoio para facili-tar a mobilidade, camas com sensor de queda, além de outras facilidades já existentes no hospital, como o alto padrão de atendimento em hotelaria, segurança e privacidade e sistema de gestão hospitalar.

“A cada avanço na qualidade, a nossa responsabilidade aumenta, pois o que fazemos hoje certamen-te terá reflexos no futuro, sem nun-ca deixar de oferecer excelência na assistência à saúde, com atendi-mento humanizado e compromisso social”, conclui o dr. Lima.

rua Conselheiro Brotero, 1.486higienópolis

São Paulo – SPTel.: (11) 3821-5300

www.samaritano.org.br

* Texto fornecido pela Assessoria de Imprensa do Hopital Samaritano.


INVESTINDO EM qUALIDADE

Diz a expressão popular, que tempo é dinheiro. Em se tratando da área da saúde,

tempo é mais que isso: é vida! No Hospital do Coração (HCor), em São Paulo, uma ideia de colaboradores levou à padronização do procedi-mento de ressuscitação cardiopulmo-nar, através da adaptação de carros de emergência, onde todo o material necessário para a realização das ma-nobras de atendimento a vítimas de parada cardiorrespiratória está de-vidamente identificado, localizado e configurado de acordo com o grau de atendimento, urgência ou emergên-cia. Como resultado, a redução de custos de equipamento e material, a diminuição de tempo no atendimento e a queda no número de pacientes encaminhados à UTI por conta da deterioração do estado clínico.

O projeto, que racionalizou e agilizou o atendimento e contribuiu para o gerenciamento de risco, sur-giu no evento institucional chamado Exposição da Qualidade, que obje-tiva estimular o desenvolvimento de melhores práticas da qualidade, pro-grama surgido na época da implan-tação dos padrões de acreditação da Joint Commission International (JCI). José César Ribeiro, gerente de Projetos Assistenciais do HCor e mentor da inovação, disse que le-vou em consideração as diretrizes da American Heart, os padrões do manual da JCI (capítulos Acesso ao Cuidado e Continuidade ao Cuidado, Direitos dos Pacientes e Familiares, Avaliação dos Pacientes, Gerencia-mento e Uso de Medicamentos e Prevenção e Controle de Infecções) e a opinião dos médicos do hospi-

tal para desenhar o novo carro de emergência, que se vale de cores, localização e espaços predetermi-nados para identificar e quantificar

ro é identificado e disposto no devido local, o que ajuda a visualização rápi-da. Se você vê dois espaços vagos, sabe que faltam duas ampolas, por

exemplo. A cada atendimento é feita uma checagem com identificação do paciente e do que foi usado no atendi-mento, o que auxilia a reposi-ção.” Apesar de garantir que o projeto trouxe ganhos para a qualidade, Prandini diz que os resultados ainda estão sendo mensurados. “Quando

mudamos o layout, implantamos tam-bém o time de resposta rápida: por exemplo, o amarelo é um sinal para atender imediatamente o paciente quando ele começa a piorar no an-dar. Com isso, estamos fazendo um melhor gerenciamento dos leitos na UTI”, revela.

Superintendente assistencial do HCor, Bernadete Weber conta que, além de assegurar a reposição, reno-vação, validade e o acondicionamento dos materiais, o novo carro de emer-gência permitiu uma revisão do pro-cesso de medicação, da prescrição à administração correta”, reitera.

hCor cria modelo de carro de emergência, melhora atendimento e reduz custos nos procedimentos cardíacos.

rua Desembargador Elíseu guilherme, 147 – Paraíso

São Paulo – SPTel.: (11) 3053-6611

www.hcor.com.br

cada material e medicamento. “Conseguimos dar mais seguran-ça, otimizar o trabalho da equipe multidisciplinar e minimizar as chances de eventos adversos”, destaca.

Com o novo layout do carro de emergência, o HCor economi-zou mais de R$ 200 mil, já que deixou de adquirir novos carros para atender a norma da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (An-visa). “Readequamos os carros da internação para emergência e rees-truturamos seu conteúdo para não haver desperdício. Economizamos na compra de desfibriladores, medi-camentos e material”, diz Ribeiro.

Rosa Bosquetti, coordenadora de Enfermagem dos programas de Insuficiência Cardíaca Congestiva e de Infarto do Miocárdio, e Cristiana Prandini, coordenadora da Qualidade do hospital, celebram a implantação do projeto. Para Bosquetti, o novo layout ajuda o resultado dos progra-mas: “Cada material colocado no car-


ECONOMIA INCALCULáVEL

Acreditado pela Joint Com-mission International (JCI) em 2007, o Sírio-Libanês

de São Paulo calcula uma econo-mia de R$ 8,6 milhões decorrente de redução de custos e aumento de produtividade durante o ano passado. Parte dessa economia vem de ações ligadas ao pro-cesso de acreditação. Além dis-so, a instituição teve ganhos de difícil mensuração econômica, como as ações de redução do risco de queda, na opinião do diretor técnico do hospital, Antônio Lira. “Quando evi-tamos que um paciente so-fra queda, por melhoria do cuidado, entramos em um processo de economia de difícil cálculo que envolve custo direto de medicação, diagnóstico, procedimentos corretivos, tempo de per-manência, enfim até mes-mo o risco de custas judi-ciais subsequentes a esse tipo de ocorrência evitável”, avalia o diretor técnico.

Outra análise que Lira faz é do ganho que a instituição tem ao evitar erros em procedimen-tos médicos. “O benefício, quan-do se mapeia o risco do paciente, evitando-se o erro e a recorrência dele, é muito importante. O impac-to humano sobre quem sofre ou comete um erro na área da saú-de é enorme. Aí há uma economia também não mensurável”, vislum-bra Antônio Lira.

Ele conta que o processo de ra-cionalização de custos do Hospital Sírio-Libanês funciona através de

fóruns internos que acompanham as metas estratégicas traçadas anualmente. Esses fóruns fazem avaliações periódicas para identi-ficar se os objetivos estão sendo cumpridos ou não e onde o proces-

capacidade de processamento e gerenciamento de informações, trazendo economia e maior efici-ência nos processos, sobretudo administrativos. “O maior custo hospitalar é com recursos huma-nos. Quando se investe em auto-matização, abrimos espaço para um ganho de produtividade com melhoria dos serviços e natural economia”, analisa Lira.

A soma de todos os investimen-tos tecnológicos feitos pelo Sírio-Libanês, incluindo equipamentos médicos, tecnologia da informa-ção e infraestrutura correspon-dente, alcançou a cifra de R$ 140 milhões só no ano passado. Dentro da construção contínua do processo de qualidade e se-gurança, o hospital investiu ain-da R$ 2 milhões em treinamen-to e em qualificação dos seus colaboradores.

“Em relação ao ambiente interno, o selo JCI valorizou muito nossa imagem junto aos colaboradores e ao corpo clíni-co. Quem trabalha no ambiente médico sabe muito bem reco-

nhecer o valor dessa certifica-ção”, enfatiza Lira. Sobre o merca-do de saúde, os ganhos também são expressivos, segundo ele. “Existe a classificação mercado-lógica dos hospitais acreditados e não acreditados e, dentre eles, existem aqueles acreditados com referências internacionais, que, em geral, são avaliados em me-lhor posição dentro do mercado. Foi nesse sentido que o hospital optou pela JCI”, conclui o diretor técnico do Sírio-Libanês.

so de racionalização é mais oportuno. Isso funciona para a compra de medicamentos, de materiais, de manutenção ou aqui-sição de equipamentos, em pro-cesso de economia de insumos, como energia elétrica, e outros de impacto ambiental, como a econo-mia de papel ou os protocolos para descarte de resíduos.

O hospital investe em infor-matização desde a década de 90, porém em 2006 houve um salto tecnológico que ampliou a

rua Dona Adma Jafet, 91 Bela Vista

São Paulo – SPTel.: (11) 3155-0200

www.hospitalsiriolibanes.org.br

hospital Sírio-libanês estima redução de gastos da ordem de r$ 8,6 milhões.


RASTREABILIDADE PERMITE MAIS SEgURANÇA PARA O PACIENTE

Identificar, checar, controlar o uso e dispensar seguramente cada medicamento que é utiliza-

do dentro do hospital. A implanta-ção de um sistema de rastreabilida-de, por meio do código Datamatrix, pelo Hospital Alemão Oswaldo Cruz (HAOC), em São Paulo, vem permitindo que os pacientes da ins-tituição sejam os maiores benefi-ciados por um processo de contro-le de medicação eficaz, com mais qualidade e segurança.

Com a adoção desse sistema, o HAOC, como instituição acreditada pela Joint Commission International (JCI) – representada exclusivamen-te no Brasil pelo Consórcio Brasilei-ro de Acreditação (CBA) –, vem ao encontro de uma das metas do Ma-nual Internacional de Acreditação, que é a segurança do paciente. “As instituições que têm interesse em acreditação deverão investir em programas de qualificação de for-necedores por meio de auditorias e, internamente, em rastreabilidade para alcançarem esse objetivo”, as-segura Alessandra Pineda, supervi-sora de Farmácia do hospital.

Com a aplicação de códigos em todos os medicamentos utilizados na instituição, o processo de ras-treabilidade já mostra resultados positivos, como a dupla checagem no processo de dispensação. “Com o uso desse sistema, houve mini-mização de erros no processo de separação, garantindo por meio eletrônico a dupla checagem”, res-salta Alessandra. Isso significa que

o sistema contribui tam-bém para a minimização das falhas no processo de administração de medicamentos.

Por meio da rastrea-bilidade, é possível iden-tificar, por exemplo, para quais pacientes deter-minado lote de produto foi encaminhado, assim como monitorar o recolhi-mento deste. Com esse controle, é viável que se faça também todo o ras-treamento do processo de medicação desde a entra-da, separação e entrega à equipe de enfermagem, com informações de produ-tos, ações e tempos envolvidos nos processos.

Ações de farmacovigilância para drogas de alto risco ou novas dro-gas inseridas na padronização são beneficiadas pela implantação do sistema de rastreabilidade, melho-rando a segurança dessas medica-ções, outra recomendação do Ma-nual Internacional de Acreditação, da JCI. “Temos também ações junto ao Comitê de Qualidade onde qual-quer profissional do hospital pode notificar problemas relacionados a medicamentos, com a finalidade de mapear a cadeia dos medicamen-tos desde a aquisição até o pós-uso, apontando problemas e suge-rindo redesenho do processo”, diz Alessandra numa referência ao ca-pítulo do manual que aborda a me-

lhoria da qualidade e segurança do paciente,em que se recomenda que seja criada uma estrutura global de gerenciamento da qualidade e ativi-dades de melhoria na instituição.

Como qualquer decisão que en-volva mudança de procedimentos, o primeiro item a ser avaliado é a relação custo-benefício. No entan-to, nesse aspecto, os resultados por conta da opção pelo processo de rastreabilidade têm sido positi-vos. O investimento para implan-tação do sistema de codificação superou as expectativas quanto ao investimento financeiro, à me-dida que vem permitindo rastrear lotes, validades e todo o processo de distribuição, entrega e recebi-mento dos medicamentos nas uni-dades assistenciais.

Processo garante o controle na procedência e na administração dos medicamentos.

rua João Julião, 331 Paraíso

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