Índice dos assuntos - igepp.com.br · o mapeamento do processo serve para indicar a seqüência de...
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NDICE DOS ASSUNTOS
CAPTULO 1 INTRODUO.......................................................................................................31.1 Finalidade.........................................................................................................................31.2 Princpios para AMP .......................................................................................................3
CAPTULO 2 PLANEJAMENTO PARA APLICAO DA AMP ................................................52.1 Generalidades .................................................................................................................52.2 Organizao da equipe de AMP .....................................................................................52.3 Reconhecimento do sistema............................................................................................52.4 Definio de um plano de ao .......................................................................................5
CAPTULO 3 IDENTIFICAO E SELEO DE PROCESSOS...............................................63.1 Generalidades .................................................................................................................63.2 Tipos de processos..........................................................................................................63.3 Identificar processos........................................................................................................63.4 Selecionar processos ......................................................................................................7
CAPTULO 4 ANLISE DO PROCESSO................................................................................... 84.1 Mapear o fluxo atual.........................................................................................................84.2 Conhecer o processo ....................................................................................................104.3 Identificar problemas .....................................................................................................114.4 Priorizar problemas........................................................................................................124.5 Identificar as causas dos problemas prioritrios............................................................154.6 Priorizar as causas ........................................................................................................17
CAPTULO 5 MELHORIA DE PROCESSOS............................................................................185.1 Generalidades ...............................................................................................................185.2 Identificar as alternativas de soluo ............................................................................185.3 Priorizar as alternativas de soluo ..............................................................................195.4 Desenvolver solues ...................................................................................................225.5 Levantar necessidades de treinamento ........................................................................225.6 Definir metas..................................................................................................................225.7 Estabelecer indicadores.................................................................................................235.8 Definir mtodo de execuo ..........................................................................................24
CAPTULO 6 PLANEJAMENTO DA IMPLANTAO..............................................................256.1 Identificar problemas potenciais.....................................................................................256.2 Normalizar .....................................................................................................................256.3 Consolidar o planejamento da implantao ..................................................................25
CAPTULO 7 IMPLANTAO...................................................................................................267.1 Disseminar informaes ................................................................................................267.2 Educar e treinar .............................................................................................................267.3 Fazer ou executar..........................................................................................................267.4 Medir .............................................................................................................................267.5 Comparar ......................................................................................................................27
CAPTULO 8 GESTO DO PROCESSO..................................................................................288.1 Generalidades................................................................................................................288.2 Acompanhar...................................................................................................................28
8.3 Avaliar ...........................................................................................................................288.4 Atualizar.........................................................................................................................288.5 Ciclo PDCA....................................................................................................................29
ANEXO A BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................30ANEXO B - GLOSSRIO........................................................................................................31ANEXO C QUADRO - RESUMO..........................................................................................32ANEXO D CASO PRTICO .............................................................................................................36
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CAPTULO 1
INTRODUO
1.1 Finalidade
a. Esta nota de instruo tem por finalidade, apresentar uma metodologia para Anlise e Melhoria de Processos (AMP).
b. A anlise e melhoria de processo so de fundamental importncia para o fortalecimento e o desenvolvimento dos processos de uma organizao, conduzindo-a ao caminho daexcelncia gerencial.
c. Esta metodologia propicia s organizaes, estruturar a seqncia de trabalhos a serem desenvolvidos , visando a anlise, a simplificao e o aperfeioamento ou melhoria dos processos, alm de tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover aobteno de uma consistente garantia da qualidade.
1.2 Princpios para AMP
a. Satisfao total dos clientes: um processo projetado corretamente, considera as necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes. preciso conhecer bem o cliente, para que se possa definir adequadamente suas necessidades e requisitos, e atend-los da melhor forma possvel. O processo deve ser projetado de modo a produzir resultados que satisfaam as exigncias do cliente. o principal aspecto as ser considerado nas aes de melhoria de um processo.
b. Gerncia participativa: o Comando de uma organizao, deve procurar conhecer e avaliar a opinio dos seus subordinados envolvidos no assunto em questo. Esse aspecto importante para que as idias sejam discutidas e o melhor desempenho seja alcanado para um processo.
c. Desenvolvimento humano: o princpio, o meio e o fim da prosperidade dasorganizaes a evoluo e a felicidade dos seres humanos que nelas trabalham. com base no conhecimento, habilidades, criatividade, motivao e competncia das pessoas que se pode chegar melhor eficincia, eficcia e efetividade da organizao. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.
d. Constncia de propsitos: preciso saber onde se quer chegar e perseverar no como chegar. Nem sempre na melhoria de processos se consegue um bom resultado da primeira vez. importante confiar na metodologia e persistir na sua aplicao, pois certamente os resultados iro aparecer.
e. Melhoria contnua: o comprometimento com o aperfeioamento contnuo que move a AMP. Convm que a melhoria do desempenho dos processos seja um dos objetivos permanentes da organizao.
f. Gesto de processo: um processo deve ser discutido tratado e melhorado em esforo conjunto de seus fornecedores, gerentes, executores e clientes. a prpria aplicao do Ciclo
PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir) aos processos. A metodologia da AMP imprescindvel para o desenvolvimento desses processos.
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g. Gesto de informao e comunicao:passar a informao certa para a pessoa certa no momento oportuno e de forma correta. A obteno de uma soluo rpida e adequada de um problema certamente est ligada forma pela qual a informao tratada pelaorganizao.
h. Garantia da qualidade: assegurar que a melhor qualidade conseguida at hoje possa ser mantida e servir de referencial para novas melhorias. Tambm est presente em algumas fases importantes da metodologia de AMP, como, por exemplo, o conhecimento e asistematizao do processo existente e a normalizao das melhorias introduzidas .
i. Busca da excelncia: no caminho para a excelncia, os erros devem ser evitados e as suas causas eliminadas, mas sempre considerados como a melhor oportunidade de acerto. A definio do que certo bsica para se traar os objetivos da AMP.
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CAPTULO 2
PLANEJAMENTO PARA APLICAO DA AMP
2.1 Generalidades
Uma fase preliminar AMP trata do planejamento inicial para a aplicao da metodologia. Consiste basicamente na organizao da equipe de trabalho, no reconhecimento do sistema e na definio de um plano de trabalho.
2.2 Organizao da equipe de AMP
a. Nesta etapa, deve-se compor a equipe de trabalho para a AMP. Alm da definio dos componentes da equipe, suas atribuies e responsabilidades, deve-se estabelecer objetivos e metas a serem alcanados pela equipe.
b. Trabalho em equipe um dos fundamentos da administrao bem sucedida. Equipes bem sucedidas apresentam caractersticas tais como:
1) tm liderana firme, que faz acontecer;
2) estabelecem objetivos precisos;
3) tomam decises baseadas em fatos e dados;
4) mantm uma boa comunicao entre os seus membros;
5) dominam as habilidades e tcnicas necessrias para executar os projetos pelos quais so responsveis;
6) definem metas mensurveis por alcanar.
2.3 Reconhecimento do sistema
a. Deve-se nesta fase, reconhecer o sistema no qual o trabalho ser desenvolvido, identificando as unidades organizacionais envolvidas e a documentao bsica, procurando obter uma idia preliminar e genrica da complexidade do sistema.
b. Alm dos procedimentos acima, deve-se levantar ainda:
1) oportunidades psicolgicas para aplicar a metodologia;
2) expectativas, ensejos e aspiraes do Comando;
3) viabilidade tcnica;
4) necessidades crticas da organizao, etc.
2.4 Definio de um plano de ao
Um plano geral de ao deve ser definido, no qual ser especificado quando cada etapa da AMP ser executada, quem ir executar, onde e como o trabalho ser desenvolvido e quais recursos so necessrios para a execuo do trabalho. A ferramenta 5W1H pode ser usada para definio do plano de ao.
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CAPTULO 3
IDENTIFICAO E SELEO DE PROCESSOS
3.1 Generalidades
a. Processos : so conjuntos de atividades inter-relacionadas ou interativas quetransformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas), que tm valor para um grupo especfico de clientes.
b. Insumos : so as entradas de um processo e podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangveis, mas tambm podem ser informaes e conhecimentos (bensintangveis).
c. Todo trabalho importante realizado nas organizaes faz parte de algum processo. No existe um produto ou servio oferecido por uma organizao sem um processo organizacional.
d. A utilizao do conceito de processos fornece um conveniente nvel de anlise; alm disso, permite ter-se uma viso melhor do comportamento gerencial de forma mais integrada e abrangente.
3.2 Tipos de processos
a. Existem duas categorias bsicas de processos organizacionais:
1) processos finalsticos;
2) processos de apoio;
b. Processos finalsticos: so aqueles que caracterizam a atuao da organizao e que so apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo.
c. Processos de apoio: geralmente produzem resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao.
Processos finalsticos Processos de apoio
??So ligados essncia do funcionamento da organizao.
??So centrados na organizao.
??So apoiados por outros processosinternos.
??Viabilizam o funcionamento dos vrios subsistemas da organizao.
??Resultam no produto ou servio que recebido pelo cliente externo.
??Garantem o suporte adequado aosprocessos finalsticos.
Tabela 3-2 Tipos de processos
3.3 Identificar processos
a. A identificao dos processos consiste em se relacionar os processos da organizao ou rea funcional. Essa enumerao deve ser feita de forma ampla; posteriormente, o processo ser detalhado at se chegar ao nvel de detalhamento desejado.
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MINISTRIO DA DEFESA Visto EXRCITO BRASILEIRO Identificao dos processos (escales hierrquicos at a OM) Cmt/Ch/Dir
Seo: Data: 20/06/03 Elaborado por: Ten Csar - Ch Eqp AMP
Ordem Processos Tipo Selecionado ?1. Processo de Manuteno Finalstico X2. Processo de Instruo Militar Finalstico X3. Processo de Aquisio de materiais De Apoio X4. Processo de Gesto Patrimonial De Apoio5. Processo de Gesto Financeira De Apoio
Tabela 3-1 Identificao dos processos
b. A abordagem de processo adota o conceito de hierarquia de processos e dodetalhamento em nveis sucessivos. Dessa forma, os processos podem ser subdivididos em subprocessos e agrupados em macroprocessos . O nvel de detalhe que importa aquele mais adequado para a anlise que se pretende realizar.
3.4 Selecionar processos
a. Deve ser feita uma seleo dos processos com os quais se pretende aplicar ametodologia de AMP. Para a seleo dos processos, deve-se observar critrios como:
1) impacto no cliente externo;
2) potencial para a obteno de benefcios financeiros, ou a reduo de custos para a organizao;
3) grau de integrao com o direcionamento estratgico;
4) impacto na imagem externa, etc.
b. O estabelecimento de prioridade para processos de uma Organizao Militar (OM) deve se basear na importncia do processo para o cumprimento da misso da organizao.
c. A seleo e o aperfeioamento de processos que no contribuem de forma significativa para o cumprimento da misso no traro melhorias nos resultados globais da organizao.
d. A escolha dos processos a serem trabalhados, deve ser da competncia do Comando da organizao.
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CAPTULO 4
ANLISE DO PROCESSO
4.1 Mapear o fluxo atual
a. O mapeamento do processo serve para indicar a seqncia de atividades desenvolvidasdentro de um processo. Deve ser feito de forma grfica, utilizando-se a ferramenta fluxograma, para represent-lo. Antes de usar o fluxograma, deve-se listar a seqncia das aes do processo (listar cada passo).
b. O fluxograma uma ferramenta de baixo custo e de alto impacto, utilizada para analisar fluxos de trabalho e identificar oportunidades de melhoria. O fluxograma permite uma ampla visualizao do processo e facilita a participao das pessoas.
c. A ferramenta fluxograma serve ainda, para documentar um rgo ou seo especficaenvolvida em cada etapa do processo, permitindo identificar as interfaces do mesmo.
d. Utilizaremos a simbologia abaixo para elaborao dos fluxogramas:
e. A simbologia apresentada, traz apenas os smbolos mais comumente utilizados. Outros smbolos podero ser empregados para mapeamento dos processos.
f. O fluxo do processo desenhado deve retratar com clareza as relaes entre as reas funcionais da organizao. O maior potencial de melhoria, muitas vezes encontrado nas interfaces das reas funcionais.
g. Enfatiza-se a documentao dos processos, seguindo a premissa de que, para realizar alguma melhoria no processo, preciso primeiro conhec-lo e entend-lo e que a qualidade de um produto ou servio reflexo da qualidade e gerenciamento do processo utilizado em seu desenvolvimento.
h. Deve-se constantemente realizar um questionamento em relao ao modo atual de se realizarem as aes, visando simplificar ou eliminar aquelas que no contribuem para oresultado do processo, isto , no agregam valor.
Processo/Atividade Entrada/Sada Deciso
Documento Incio/Fim Conector
Arquivo Temporrio Arquivo Definitivo
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FLUXOGRAMA DE TRABALHO
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Incio
Identificar passos principais do processo
H mais algum passo principal ?
Relacionar ordenando os passos principais
Existem sub-passos ?
Organize a rotina interna de cada passo
principal
Relacionar ordenando os sub-passos para cada
passo principal
Teste fluxograma
Determine smbolos
Est correto ?
Mudar o fluxograma ?
Relacionar ordenando os sub-passos para cada
passo principal
Final
1
2
1
Desenhe o fluxograma
Sim
No
Sim
Sim
Sim
No
No
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4.2 Conhecer o processo
a. Ferramenta para se conhecer o processo (5W1H)
Nesta fase, deve-se procurar conhecer os processos, identificando os elementos, as atividades, os produtos e servios e os padres a eles associados. Conhecer os processos significa conhecer como os produtos so planejados, produzidos e entregues.
1) O que/Que/Qual (What)
(1) Quais so os insumos do processo?
(2) Que produto/servio o processo produz?
(3) Quais so as metas, padres e indicadores de desempenho do processo?
(4) Quais so os mtodos e tecnologia empregada?
(5) Qual o grau de satisfao do cliente com o processo?
2) Onde (Where)
(1) Onde o processo planejado, executado e avaliado?
(2) Onde o processo deveria ser executado?
3) Quem (Who)
(1) Quem so os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo?
(2) Quem participa das decises?
(3) Quem deveria executar o processo?
4) Quando (When)
(1) Quando deve comear e terminar a preocupao do dono do processo com o mesmo?
(2) Quando deve comear e terminar o envolvimento dos clientes com o processo?
(3) Quando o processo planejado e avaliado?
(4) Quando o processo deve ser executado?
(5) Quando cada subprocesso deve ser executado?
5) Por que/Para que (Why)
(1) Porque/para que esse processo existe?
(2) O que est sendo feito por que necessrio?
(3) Por que deve ser feito dessa maneira?
6) Como (How)
(1) Como o processo planejado, executado e avaliado?
(2) Como as informaes so registradas e disseminadas?
(3) Como avaliada a satisfao do cliente?
(4) Como est o desempenho do processo?
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b. Outros procedimentos
Nesta etapa de conhecimento do processo, alm da utilizao da ferramenta 5W1H,deve-se ainda:
1) levantar a documentao da rotina atual;
2) verificar se existe legislao especfica que deve ser observada na execuo do processo;
3) verificar se h dados histricos do processo e se o mesmo j foi normalizado, etc.
4) verificar se todos os passos do processo so necessrios, a fim de se buscar uma simplificao das aes. Neste caso, podem aparecer alguns problemas que devem ser solucionados com as ferramentas disponveis.
c. Implementao prtica
Nesta fase da anlise e melhoria dos processos, pode-se adotar algumas prticas que visam facilitar os trabalhos das equipes de processos:
- adotar um ficha de processos;
- descrio da seqncia das aes;
- estabelecer um plano de ao do processo; e
- montar um fluxograma de trabalho.
4.3 Identificar problemas
a. Sob a tica da gesto pela excelncia, problema quando se reconhece que determinado objetivo, meta ou padro, isto , uma situao desejada como alvo, no foi ou no ser alcanada.
b. A metodologia de AMP considera um problema como ponto de partida para a melhoria de um processo imperfeito. Deve-se, a partir de um problema, identificar qual o processo da organizao que responsvel pelo seu aparecimento e tratar este processo.
c. A satisfao do cliente considerada meta prioritria de qualquer processo. No entanto, para que se possa melhorar o processo preciso avaliar se o cliente est satisfeito ou no com os produtos e servios que recebe.
d. Os problemas de um processo podem ser identificados atravs de:
1) pesquisas / inspees / entrevistas;
2) monitorao das reclamaes dos clientes;
3) percepo dos servidores nos contatos com os clientes;
4) benchmarking .
e. Pesquisas / inspees / entrevistas
1) As pesquisas de opinio do cliente sobre produtos ou servios oferecidos,organizao do rgo, o atendimento recebido, etc, constituem-se numa poderosa ferramenta de avaliao.
2) Nas pesquisas, deve-se procurar identificar no s a satisfao do cliente, mas tambm qual a importncia que ele atribui a cada item pesquisado.
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3) A tabulao dessas respostas pode fornecer organizao insumos para apriorizao dos aspectos que mais desagradam os clientes e o que eles avaliam ser mais importante em seu relacionamento com a organizao.
f. A monitorao das reclamaes dos clientes, bem como a percepo dos servidores nos contatos com estes, tambm so de grande importncia para se identificar problemas.
g. Benchmarking
1) a busca sistemtica dos melhores processos em uso, que levam a organizao aum desempenho superior.
2) um processo de obteno de metas de desempenho, com base nas prticas de organizaes lderes, levando a um desempenho excelente e visando a satisfao dos clientes. Ou ainda, um processo contnuo de medio de produtos, servios e prticas (processos), em relao aos concorrentes mais competitivos ou s organizaes reconhecidas comolderes.
3) A comparao da organizao com uma outra que reconhecida por possuirexcelncia naquilo que faz, nos permite levantar questes como: por que a organizao X tem sucesso? ; qual a diferena entre os nossos produtos e o deles? ou por que ns no fazemos de modo semelhante?
4) O Benchmarking deve ser constantemente praticado, mantendo a organizao sempre voltada para o crescimento e os desafios da superao dos problemas.
h. Alm da utilizao das ferramentas mencionadas para identificao de problemas, deve-se verificar:
1) se existem atrasos na sada ou na entrada do processo;
2) se existem erros, enganos ou falhas freqentemente;
3) se h solicitaes urgentes com freqncia;
4) se as rotinas atuais possuem instrues confusas ou complicadas; e
5) se h erros por dados incompletos ou qualquer outra falta de informao.
i. Essas questes podero levar a organizao a adotar padres cada vez melhores para os seus processos, de forma a se igualar e superar o desempenho das organizaes que apresentam os melhores resultados. No se pode esquecer que quem diz que o produto ou servio de uma organizao tem qualidade no a prpria organizao, mas os seus clientes.
j. Problema, portanto, toda diferena entre a situao atual e a desejada. Para identificarmos esses problemas podemos utilizar diversas tcnicas, sendo que as mais recomendadas so as pesquisas, entrevistas, monitorao de reclamaes, percepo atravs do contato com os clientes e benchmarking.
k. A utilizao sistemtica de indicadores permite evitar que desvios ocorram no processo e no sejam percebidos. Quanto mais tempo levar para se identificar um desvio, um erro ou uma no-conformidade, maiores sero os prejuzos e os esforos requeridos para retornar situao desejada. o custo do retrabalho.
4.4 Priorizar problemas
a. Ao se analisar um processo, comum encontrarmos diversos erros/desvios. Como nem sempre possvel atacar mais de dois problemas simultaneamente, necessrio prioriz-losem grau de importncia, pois se tudo prioritrio, nada prioritrio.
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b. Recomenda-se, na priorizao dos problemas, a utilizao de tcnicas de priorizao,para que a ordem de importncia dos problemas no seja baseada no achismo das pessoas e, por conseguinte, levem a priorizar um problema que efetivamente no o mais relevante para aquele processo.
c. As ferramentas abaixo podem e devem ser utilizadas para priorizar problemas:
1) Folha de Verificao;
2) Diagrama de Pareto;
3) Matriz GUT;
4) Pesquisa de opinio;
5) Votao mltipla, etc.
d. Folha de Verificao: ferramenta utilizada a partir de uma pesquisa feita junto ao cliente do processo, por meio de questionrios ou entrevistas, para padronizar e verificar resultados de trabalhos ou para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados. Sua utilizao bsica para a montagem do Diagrama de Pareto. A construo da Folha de Verificao simples: em uma coluna relacionam-se os principais defeitos/problemas apontados pelos clientes pesquisados e, em outra coluna, o total de citaes que aqueles problemas tiveram. Os dados pesquisados na Folha de Verificao e listados em ordem de prioridade permitem a representao grfica dos dados obtidos, tcnica denominada de Diagrama de Pareto.
Organizao Folha de Verificao
Elaborado por: 1 Ten Csar Data: 12/06/02 Processo: Processo de ComprasProblemas Verificao Total
Atraso na liberao de recursos financeiros III II 5Baixo interesse dos fornecedores nas licitaes III II II III 10Especificaes de materiais imprecisas III II II III I IIII 15Atraso na liberao de crdito III II II III IIII I IIII I 20
Tabela 4-1 Folha de Verificao
Organizao Distribuio de Frequncia
Elaborado por: 1 Ten Csar Data: 12/06/02 Processo: Processo de Compras
Problemas Frequncia
FrequnciaAcumulada
%Simple
s
%Acumu
lada
Atraso na liberao de crditos 20 20 40% 40%
Especificaes imprecisas de materiais 15 35 30% 70%
Baixo interesse dos fornecedores nas licitaes 10 45 20% 90%
Atraso na liberao de recursos financeiros 5 5 10% 100%
Total 50 - 100%Tabela 4-2 Distribuio de freqncia
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LEGENDA
A - Atraso na liberao de crdito B - Especificao imprecisa de materiais
C - Baixo interesse dos fornecedores nas licitaes D - Atraso na liberao de recursos financeiros
e. Diagrama de Pareto: grfico que mostra a ordem de importncia na resoluo dos problemas pesquisados, isto , sua prioridade. A correta utilizao desse grfico oferece mais consistncia s anlises realizadas pelo grupo de melhoria de processos, sinalizando por onde se deve comear a otimizao do processo estudado.
f. Matriz GUT: esta matriz uma forma de se tratar problemas com o objetivo de prioriz-los. Leva em conta a gravidade, a urgncia e a tendncia, de cada problema.
1) Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido.
2) Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.
3) Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia decrescimento, reduo ou desaparecimento do problema.
4) A pontuao de 1 a 5, para cada dimenso da matriz, permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria do processo.
5) Este tipo de anlise deve ser feito pelo grupo de melhoria com donos do processo, de forma a estabelecer a melhor priorizao dos problemas.
Pontos GGravidade
UUrgncia
TTendncia
5 Os prejuzos ou dificuldades so extremamente graves
necessria uma ao imediata
Se nada for feito, o agravamento da situao
ser imediato
4 Muito Graves Com alguma urgncia Vai piorar a curto prazo3 Graves O mais cedo possvel Vai piorar a mdio prazo2 Pouco Graves Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo1 Sem Gravidade No tem pressa No vai piorar ou pode
at melhorarTabela 4-2 Matriz GUT
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Organizao Matriz GUT
Elaborado por: 1 Ten Csar Data: 12/06/02 Processo: Processo de Compras
Problemas G U T Total Priorizao
Atraso na liberao de crditos 4 4 4 12 1
Baixo interesse dos fornecedores nas licitaes
4 4 3 11 2
Atraso na liberao de recursos financeiros
4 4 3 10 3
Especificaes de materiais imprecisas 4 3 1 9 4
Tabela 4-3 Matriz GUT - Exemplo
g. Pesquisa de Opinio: Quando so utilizadas pesquisas de opinio, a priorizao dos problemas obtida considerando-se os aspectos que tiveram maior importncia para o cliente.
4.5 Identificar as causas dos problemas prioritrios
a. Quando se fala em resolver um problema e melhorar o processo, significa identificar e resolver as causas do problema e melhorar o processo podendo para isso serem utilizadas ferramentas como:
1) Brainstorming;
2) Diagrama de causa e efeito.
b. Brainstorming: tcnica utilizada para se gerar idias espontaneamente a respeito de um determinado assunto. A sesso de brainstorming deve ser organizada e conduzida de forma a gerar muitas idias. Aps a sesso, as idias devem ser organizadas, com aes do tipo:
1) numerar as idias;
2) filtrar idias impossveis de serem usadas;
3) eliminar as repeties;
4) juntar, combinar e completar idias;
5) selecionar e priorizar atravs de tcnica apropriada.
6) as causas identificadas sero apresentadas atravs de um diagrama de causa e efeito.
c. Diagrama de causa e efeito (Ishikawa): Este diagrama torna possvel a rpida identificao de todas as causas relacionadas a um determinado problema (efeito) e sua imediata correlao com um assunto global (famlia).
d. Para facilitar o agrupamento das causas em famlia, pode-se utilizar a tcnica conhecida como 7M: Mo-de-obra; Mquinas e equipamentos; Mtodo; Materiais; finanas (Money),gerenciamento (Management) e Meio ambiente, onde se relacionam causas afins a espao fsico, layout, temperatura, iluminao, rudo, gases, resduos, etc.
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e. Na identificao das causas, utilizando a ferramenta 7M, para cada famlia de causas, deve-se fazer indagaes como:
1) Mo-de-obra
(1) O pessoal est qualificado?(2) Possui experincia?(3) Est motivado? suficiente? adequado?
2) Mquinas e equipamentos(1) So suficientes? So adequados?
(2) A manuteno adequada?(3) O arranjo fsico adequado?
3) Mtodo
(1) As rotinas so claras e objetivas?(2) Existem excessos de burocracia?
(3) As normas atuais cumprem a finalidade?(4) H trabalhos que seriam mais bem executados em outro setor?(5) Existe retrabalho?
4) Materiais (1) Esto disponveis quando necessrios?
(2) Possuem a qualidade certa?5) Finanas (money)
(1) Est disponvel quando necessrio?
(2) Existem excessos de restries?6) Gerenciamento (management)
(1) Os controles so adequados? Existem controles ou relatrios inteis?(2) As medidas de desempenho so colhidas e avaliadas?
7) Meio ambiente
(1) O layout, a iluminao e a temperatura so adequados? Existem rudos?(2) Existem outros tipos de condies ambientais desfavorveis (poluio, lixo,
gases, resduos industriais, etc)?
Figura 4-4 Diagrama de causa e efeito
MATERIAL MO-DE-OBRA
MQUINAS FINANAS
GESTO MEIOAMBIENTE
MTODO
PROBLEMAINSUFICIENTE
CENTRALIZADORAILUMINAOiNADEQUADA
LAYOUT RUIM
INEFICAZ INEFICIENTE
CONTINGENCIAMENTOOBSOLETA
ATRASO LIBERAOINEXPERIENTE
DIFCILMANUTENO
DIFCILAQUISIO
FALTA CAPACITAO
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4.6 Priorizar as causas
Existem vrias tcnicas para a priorizao de causas. Recomenda-se a utilizao da Matriz de Priorizao de Causas por ser simples e de fcil aplicao.
Organizao Matriz de Priorizao de Causas
Elaborado por: 1 Ten Csar Data: 12/06/02 Processo: Processo de Compras
Problemas: Processo de licitao demorado
Votao dada pelos integrantes do grupo de AMPCausas Identificadas
1 2 3 4 5
Total Priorizao
Pessoal encarregado pelo processo no-qualificado
5 4 5 5 5 24 1
Atraso na liberao de crdito 4 4 5 4 4 21 2
Falta de infra-estrutura para a comisso de licitao
3 4 4 3 3 17 3
Tabela 4-4 Matriz de Priorizao de causas
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CAPTULO 5
MELHORIA DE PROCESSOS
5.1 Generalidades
a. Aps a identificao e priorizao das causas dos problemas, deve-se iniciar a melhoria do processo. Nesta fase, procura-se identificar, ordenar e desenvolver as soluo para as possveis causas.
b. Deve-se procurar diferentes idias, com a adoo de uma atitude criativa. A lgica criativa implica o questionamento dos fatos, a anlise dos dados e o processo de incubao, onde se procura pensar, inconscientemente, no problema e na busca de solues.
c. A criatividade pode ser inibida por barreiras como:
1) falta de tempo (para ter idias);
2) falta de referncia (quem criativo?);
3) conformismo (time que est ganhando no se mexe.);
4) insegurana (ser que isso mesmo?);
5) medo do ridculo (falar com policiamento);
6) tradio (fao isso a 10 anos.);
7) autoridade (aqui quem manda sou eu! );
8) cime (clima de perdedor & ganhador).
d. Essas barreiras devem ser superadas, para que solues criativas sejam geradas.
5.2 Identificar as alternativas de soluo
a. Nesta fase, deve-se levantar solues que sejam efetivas na eliminao das causas apontadas. preciso uma apurada sensibilidade do grupo de AMP, para o que realmente se est procurando solucionar. As solues levantadas podem ser do tipo:
1) Ao corretiva: a ao que elimina o problema atravs da eliminao de sua causa originria.
2) Ao adaptativa: a ao tomada para bloquear ou atenuar os efeitos do problema quando constatada a impossibilidade de sua eliminao. Normalmente, nesses casos a causa do problema est fora da rea de influncia e controle do processo.
3) Ao provisria: uma ao-tampo que deve ser adotada quando o processo no pode parar ou quando os efeitos do problema so bastante srios. Esta medida dar tempo para se completar as especificaes e a anlise do problema.
b. Lista-se a seguir, algumas alternativas de soluo que podem ser empregadas em muitos casos:
1) eliminao de duplicao - devem ser removidas as atividades idnticas ou similares que ocorrem em mais de um ponto do processo;
2) avaliao do valor agregado - as atividades do processo devem ser avaliadas, para determinar sua contribuio com a satisfao do cliente. As atividades que agregam valor ao processo so aquelas pelas quais os clientes pagariam;
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3) simplificao - consiste na reduo da complexidade do processo, procurandofacilitar a vida de quem usa ou recebe o produto/servio;
4) reduo do tempo do ciclo do processo - devem ser procuradas maneiras de se reduzir o tempo do processo, para superar as expectativas dos clientes e reduzir o tempo de produo;
5) tornar os processos prova de erros - tornar difcil ou impossvel a ocorrncia de erros no processo;
6) padronizao - definir e documentar o processo, e a partir de ento, treinar seus executores do mesmo a fazerem sempre daquela maneira;
7) parceria com fornecedores - exigir qualidade dos fornecedores uma alternativa que deve ser implementada, pois a qualidade de sada depende muito da qualidade deentrada;
8) questionamento do processo - se os itens anteriores no levarem melhoria significativa, provavelmente todo o processo deve ser mudado ou at mesmo extinto;
9) automao e mecanizao - aplicao de equipamentos, ferramentas ecomputadores para garantir a estabilidade do processo e aumentar drasticamente seudesempenho. A Tecnologia da Informao (TI) pode ser empregada para a melhoria dos processos, constituindo-se em poderosa ferramenta para essa finalidade.
c. Nesta fase, pode-se utilizar como ferramentas, o Brainstorming, Brainwriting, Pesquisa de opinio, etc. Pode-se utilizar tambm o Benchmarking na busca de alternativas de soluo, assim como a pesquisa de opinio, onde se procura ouvir o cliente que, dessa forma, tambm colabora para o problema em estudo.
d. Ao se desenvolver alternativas, deve-se ater quelas que sejam executveis , pois s essas geram mudanas. Alm disso, a soluo deve ser simples, pois isso facilitar sua compreenso e agilizar a implementao. As alternativas devem ser avaliadas, verificando se elas atuam sobre as causas bsicas do problema e se so fceis de implementar e de manter.
5.3 Priorizar as alternativas de soluo
a. A priorizao das solues importante para permitir a elaborao de um plano de implantao das melhorias de um processo. Neste trabalho, pode-se utilizar a matriz BASICOpara priorizar as alternativas. A matriz BASICO foi desenvolvida com base no balano Custosx Benefcios x Exeqibilidade e procura contemplar todos os tipos de Clientes das organizaes.
b. Esta matriz de simples utilizao. Deve-se atribuir, para cada item a priorizar, uma nota, que pode variar de 1 a 5, de acordo com o sentimento positivo ou negativo que expresse em cada critrio. A seguir apresentamos a descrio da matriz.
1) B - Benefcios para a organizao - representa o impacto da soluo analisada nos resultados do processo. Visa:
(1) reduo de custos gerada;
(2) aumento na produo; e
(3) reduo dos defeitos.
2) A - Abrangncia - significa o montante da organizao (funcionrios) que ser beneficiado com a melhoria do processo em questo.
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20
3) S - Satisfao do cliente interno - corresponde ao grau de satisfao que ser gerado nos funcionrios que tm alguma relao com o processo cuja melhoria est sendo estudada.
4) I - Investimentos requeridos - considera o montante dos recursos que sero necessrios para a efetivao da melhoria do processo em questo.
5) C - Cliente externo satisfeito - compreende o impacto que a melhoria do processo em questo ter sobre o cliente externo.
6) O - Operacionalidade simples - significa a exeqibilidade da melhoria do processo em estudo. Essa exeqibilidade diz respeito a aspectos como:
(1) resistncia mudana;
(2) impedimentos de ordem scio / cultural / legal;
(3) domnio da tecnologia requerida para tal;
(4) simplicidade da implantao;
(5) facilidade de uso dos pontos fortes da organizao, etc.
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5.4 Desenvolver solues
a. Dependendo da soluo estudada, levando-se em conta sua abrangncia e seu impactona organizao, pode ser necessria uma implantao em carter experimental.
b. Aps a escolha das alternativas de solues mais indicadas, estas devem ser analisadas, visando a estudar como devero ser implantadas. As questes abaixo devem ser respondidas detalhadamente, para assegurar uma boa implantao:
1) O que dever ser feito: trata-se da descrio da soluo escolhida e sua subdiviso nas atividades que se fizerem necessrias;
2) Quem dever fazer: rgo ou pessoa responsvel pela implantao;
3) Onde dever ser feito: local fsico, rea ou rgo onde a soluo ser implantada;
4) Quanto dever ser feito : previso da extenso da implantao;
5) Quanto dever custar: estimativa de investimento para implantao da soluo;
c. Nesta fase, deve-se, ainda, elaborar o fluxo do novo processo, aps a implantao das solues, destacando os pontos crticos sujeitos avaliao dos resultados.
d. Aps elaborao do fluxo, deve-se compar-lo com o fluxo feito na fase de conhecimento do processo e visualizar as alteraes ocorridas.
e. O fluxograma dos processos uma importante ferramenta para elaborao das normas e dos procedimentos que sero descritos para a implantao do processo alterado (ou novo). Quanto mais detalhado for, melhor ser a compreenso da cada etapa do processo.
5.5 Levantar necessidades de treinamento
a. O treinamento do pessoal que ir atuar com o novo processo um dos aspectos mais importantes para sua implantao e melhoria.
b. Pode-se levantar as necessidades de treinamento respondendo questes como:
1) As pessoas esto capacitadas para o novo processo?
2) O treinamento poder ser feito na organizao?
3) A organizao dispe de conhecimentos para treinamento do pessoal?
4) Existe um plano de treinamento?
5) Quantas pessoas sero treinadas e educadas?
6) Quando ser dado o treinamento?
7) O treinamento pode ser baseado em computador?
8) O treinamento poder ser feito distncia?
5.6 Definir metas
a. Para cada processo deve-se estabelecer metas. As metas representam o objetivo a atingir durante um determinado perodo ou at que um prazo estabelecido seja alcanado. preciso, portanto, estabelecer os referenciais quantitativos e os respectivos prazos de realizao, para cada processo.
b. Toda meta deve incorporar em si um desafio a ser vencido, porm preciso considerar que esse desafio deve ser proposto de tal forma que possa ser alcanado.
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5.7 Estabelecer indicadores
a. Indicador: uma funo que permite obter informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema, ao longo do tempo. Pode ser resultante da composio de medidas e fornece informaes para a equipe gerencial.
b. A utilizao de indicadores permite o gerenciamento dos processos, mostrando adimenso dos problemas e quantificando os elementos necessrios gesto desses processos.
c. S h sentido em utilizar um indicador, se ele contribuir para a gesto racional do processo. A partir dos indicadores de um processo, podemos definir ndices e, a partir destes, estabelecer padres e metas .
1) ndice: o valor numrico do indicador num determinado momento.
2) Padro: um ndice arbitrado ou convencionado como referncia de comparao para o indicador.
3) Meta: o ndice desejado para o indicador a ser alcanado por um processo num determinado perodo de tempo.
d. Os indicadores mostram o que est ocorrendo em um processo. Desta forma, torna-se a base para a melhoria dos processos, uma vez que s se consegue melhorar aquilo que se consegue medir. Pode-se considerar os seguintes tipos de indicadores:
1) Indicadores Estratgicos: informam o quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de sua Viso de Futuro. Refletem o desempenho em relao aos Fatores Crticos de Sucesso.
2) Indicadores de Produtividade (eficincia): medem a proporo de recursos consumidos com relao sada dos processos.
3) Indicadores de Qualidade (eficcia): focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto / servio.
4) Indicadores de Efetividade (impacto): focam as conseqncias dos produtos / servios (fazer a coisa certa da maneira certa).
5) Indicadores da Capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo, por meio da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo.
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5.8 Definir mtodo de execuo
a. Aps fixao da meta, necessrio definir um mtodo de trabalho que possibilite alcanar o objetivo desejado.
b. Deve-se detalhar de maneira objetiva a forma com que se vai implantar a melhoria proposta.
c. Alm do mtodo de execuo, o grupo deve dimensionar os recursos necessrios para operacionalizar o processo (pessoal, mquinas, equipamentos, salas, etc).
d. Podem ser utilizadas as ferramentas 5W1H e fluxograma para execuo dessa tarefa.
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CAPTULO 6
PLANEJAMENTO DA IMPLANTAO
6.1 Identificar problemas potenciais
a. Nesta fase, procura-se identificar os problemas potenciais, que podem ocorrer com a soluo a ser implantada.
b. Os problemas potenciais constituem uma das causas mais freqentes de insucesso na implantao de um novo processo ou de uma modificao em um processo j existente.
c. Normalmente as pessoas imaginam que tudo vai dar certo, sem se preocuparem com a anlise prvia dos riscos envolvidos e a elaborao de um plano de contingncia.
d. Para identificao dos problemas potenciais, pode-se utilizar ferramentas como oBrainstorming invertido, que consiste num Brainstorming de crticas s solues desenvolvidas.
6.2 Normalizar
a. Nesta fase, elabora-se as normas e fluxos bem como a documentao de apoio. A definio das normas, a descrio da rotina passo a passo e a elaborao dos fluxos e demais documentos de apoio, propiciaro a operacionalidade do processo.
b. Todo o trabalho de normalizao deve ser feito com a participao efetiva do pessoal que executa o processo. A normalizao deve ser feita de acordo com as regras da organizao(NGA, O Sv, Diretrizes, etc).
6.3 Consolidar o planejamento da implantao
a. Nesta fase, elabora-se um cronograma para implantao das solues desenvolvidas. Alm disso, deve-se utilizar a ferramenta 5W1H, para definir, para cada etapa, quem ser o responsvel pelo seu cumprimento, onde ser realizada, em que data (dia ou intervalo de tempo), qual o progresso previsto em nmeros absolutos ou percentuais e a que passo da rotina representada no fluxo se refere essa etapa.
b. A utilizao da tcnica descrita acima, ir permitir a constante monitorao da implantao e avaliao de todas as atividades, pessoas e recursos alocados. Na elaborao docronograma, devero ser listadas todas as etapas definidas no desenvolvimento das solues, mais aquelas identificadas nesta fase e o prazo em que cada uma deve ocorrer.
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CAPTULO 7
IMPLANTAO
7.1 Disseminar informaes
a. Consiste em comunicar a todos os envolvidos as informaes sobre o novo processo. Esta fase importante, pois muitos problemas podem ocorrer durante a implantao por falta ou por uma comunicao errada.
b. Ao disseminar informaes, deve-se utilizar uma linguagem acessvel e de fcilcompreenso, evitando termos tcnicos complexos ou que possam trazer dupla interpretao. As informaes podem ser divulgadas atravs de normas, folhetos, revistas, intranet, etc. importante assegurar que as informaes corretas cheguem s pessoas certas, no momento oportuno.
7.2 Educar e treinar
a. O envolvido com o novo processo deve ser treinado, com base no levantamento de necessidade de treinamento j realizado.
b. O novo processo s deve ser colocado em pleno funcionamento quando os seus executores estiverem seguros de seus conhecimentos sobre o processo.
7.3 Fazer ou executar
a. Nesta fase, executa-se o que foi planejado. Desde o incio a busca da excelncia deve ser o grande objetivo.
b. O processo de implantao deve ser acompanhado e solues devem ser buscadas para corrigir possveis desvios.
7.4 Medir
a. Aquilo que no pode ser medido, no pode ser controlado. A medio um fator de grande importncia para o controle da qualidade.
b. Medir os resultados das aes realizadas uma forma segura de avaliar se os objetivos esto sendo alcanados e at que ponto.
c. De maneira geral as medidas servem para:
1) identificar oportunidades de melhoria;
2) detectar e corrigir problemas na sua origem;
3) prevenir erros; e
4) acompanhar o resultado das aes implementadas, evitando os achismos.
d. O novo processo deve ser medido atravs dos indicadores definidos, permitindo comparar os resultados obtidos com as metas estabelecidas.
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7.5 Comparar
a. Os resultados obtidos po meio da medio feita nos processos devem ser comparados com a situao anterior e com a situao desejada.
b. Caso seja identificado um problema, ou seja, uma diferena entre a situao atual e a desejada, deve-se aplicar a metodologia de AMP, a partir da identificao de problemas, para melhorar o processo.
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CAPTULO 8
GESTO DO PROCESSO
8.1 Generalidades
a. Entender como funcionam os processos e quais so os tipos existentes importante para determinar como eles devem ser gerenciados para obteno de melhores resultados. Afinal, cada tipo de processo tem caractersticas especficas e deve ser gerenciado de maneiraespecfica.
b. A viso de processos uma maneira de identificar e aperfeioar as interfaces funcionais, que so os pontos nos quais o trabalho que est sendo realizado transferido de um setor para o seguinte. Nessas transferncias que normalmente ocorrem os erros e a perda de tempo.
8.2 Acompanhar
a. Os processos devem ser acompanhados atravs dos indicadores de desempenhodefinidos para o mesmo.
b. Com a utilizao de sistemas de informao integrados aos processos, os indicadores podem ser monitorados em tempo real, possibilitando ao gerente do processo adotar aes imediatas para a soluo de problemas que possam ocorrer.
8.3 Avaliar
a. A avaliao consiste nas seguintes tarefas:
1) levantar os indicadores do processo;
2) comparar os resultados com a situao anterior;
3) comparar os resultados com a situao desejada (meta);
4) avaliar ganhos alcanados; e
5) identificar oportunidades de melhoria.
b. Os resultados obtidos devem ser divulgados pela organizao e as oportunidades de melhoria devem ser analisadas para que o processo seja atualizado.
8.4 Atualizar
a. Analisando as oportunidades de melhorias, os problemas, as metas estabelecidas e outros fatores que influenciam ou podem influenciar os processos, deve-se buscar atualizao contnuados processos, com o emprego da AMP.
b. Nesta fase, a melhoria contnua deve ser posta em prtica, seja para manter o padro alcanado, seja para alcanar metas mais desafiadoras ou outros propsitos que conduzam a organizao excelncia.
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8.5. Ciclo PDCA
a. um instrumento de gesto aplicvel a qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais complexo. O que muda so as tcnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo.
b. Constitui-se na razo do Sistema de gerenciamento pela qualidade. Todas as aes da organizao devero ter como orientao bsica o cumprimento deste ciclo, o qual dinmico, devendo haver continuidade entre suas fases, numa espcie de giro do ciclo do PDCA.
c. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) composto de quatro fases: planejar, executar, verificar e agir corretivamente.
1) Planejar (P): definir metas, horizontes, mtodos e tcnicas. Pode ser umplanejamento estratgico, um plano de ao, um conjunto de padres ou cronograma.
2) Executar (D): executar as tarefas, exatamente como previsto na etapa deplanejamento, e coletar dados para verificao do processo. Pode ser um programa detreinamento e educao, seguido de aes operacionais concretas, por processo. Nessa etapa,so essenciais o treinamento e a educao.
3) Verificar (C): a partir dos dados coletados na execuo, comparar as metas definidas com os resultados obtidos.
4) Corrigir (A): eliminar as causas identificadas como geradoras dos desvios (diferenas entre meta e resultado), para que esses desvios no voltem a acontecer pelo mesmo motivo. A ao corretiva pode ocorrer no Planejar, no Verificar, e no prprio Corrigir.
Agir Definir metasCorretivamente
Estabelecer Estratgias
Educar TreinarVerificar
Executar
A
C
P
D
Sentido do giro
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32
ANEXO A
BIBLIOGRAFIA
[01] ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000. Sistemas deGesto da qualidade Diretrizes para a melhoria de desempenho. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.
[02] __________.NBR ISO 9001. Sistemas de gesto da qualidade Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.
[03] __________.NBR ISO 9004. Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para melhorias de desempenho. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.
[04] BRASIL, Ministrio da Defesa Exrcito Brasileiro Secretaria de Cincia e Tecnologia / Instituto Militar de Engenharia. Anlise e Melhoria de Processos. Rio de Janeiro: IME, 1999.
[05] __________, Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Programa da Qualidade noServio Pblico. Auto-Avaliao da Gesto Pblica. Braslia: MPOG, 2002.
[06] CAMPOS, Vicente Falconi, TQC: Controle da Qualidade Total, FCO, 1992.
[07] DAVENPORT, Thomas H., Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
[08] ENAP, Escola Nacional de Administrao Pblica, Anlise e Melhoria de Processos, ENAP, 2003.
[09] FIORINI, Soeli T., Engenharia de Software com CMM, Brasport, 1998.
[10] FURLAN, Jos Davi, Modelagem de Negcio, Makron Books, 1997.
[11] GALVO, Clio Arnulfo Castiglione. Fazendo acontecer na qualidade total - anlise e melhoria de processos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
[12] GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes colees de processos. SoPaulo: Revista de Administrao de Empresas, v. 40 n. 1, Jan./Mar. 2000.
[13] __________, Jos Ernesto Lima. Processo, que processo? So Paulo: Revista deAdministrao de Empresas, v. 40 n. 4, Out./Dez. 2000.
[14] HAMMER, Michael, Reengenharia: Revolucionando a empresa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gerncia, Campus, 1994.
[15] McGEE, James V. Gerenciamento Estratgico da Informao, Campus, 1994.
[16] OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas, Sistemas, Organizaes e Mtodos. So Paulo: Atlas, 1990.
[17] SEI, Software Engineer Institute, Capability Maturity Model - CMM, SEI, 1995.
[18] WERKEMA, Maria C. Catarino, As ferramentas da Qualidade no gerenciamento deprocessos, FCO, 1995.
-
33
ANEXO B
GLOSSRIO
Cliente : qualquer setor, pessoa ou organizao que recebe, usurio ou se beneficia dos resultados (produtos/servios) de um processo.Estrutura por processo: uma forma de organizao do trabalho em que as atividades se agrupam em funo dos processos a que se referem, podendo coincidir com a estrutura organizacional ou no.Fatores crticos de sucesso: so reas de atividades nas quais o alcance de resultados favorveis absolutamente necessrio para o xito da implantao da viso da organizao.Fornecedor: qualquer setor, pessoa ou organizao que fornece insumos (produtos / servios) a outro processo ou organizao.Garantia da qualidade: parte da gesto da qualidade focada em prover confiana em que os requisitos da qualidade sero atendidos.Gesto pela qualidade: ao gerencial participativa, baseada em dados e fatos, voltada para a satisfao do cliente.Indicador: um conjunto de dados que geram informaes quantitativas, possibilitando anlise e aes gerenciais.ndice : expresso numrica do indicador, uma relao entre medidas.Insumos : so matrias-primas, equipamentos, servios e informaes, necessrios transformao em produto. Os provedores de insumos so os fornecedores internos ou externos organizao.Macroprocessos : conjunto de processos que se inter-relacionam diretamente com os clientes e fornecedores, fundamentais no desempenho da misso da organizao e no atendimento s expectativas dos clientes.Metas : objetivos mensurveis a serem alcanados em um prazo.Padro: referenciais escolhidos para comparao do desempenho.Problema: a diferena entre a situao atual e a situao desejada.Processos : conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas).Produto: resultado das atividades de um processo. Podem ser produtos fsicos, servios, informaes ou uma combinao.Qualidade: definida como cumprimento de requisitos, ou, ainda, como a totalidade decaractersticas de uma entidade (atividade ou um processo, um produto, uma organizao ou uma combinao destes), que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes.Requisitos : so as necessidades do cliente em termos quantitativos ou qualitativos, ou seja, como ele deseja receber os produtos/servios do seu fornecedor.Sistema: um conjunto de partes interagentes e interdependentes que conjuntamente formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo.Viso de futuro: a viso que define o que a organizao pretende ser no futuro. Incorpora as ambies da organizao, e descreve o quadro futuro que a organizao quer atingir.
-
34
ANEXO C
QUADRO - RESUMO
METODOLOGIA DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
O QUE FAZER(PASSOS DA AMP)
POR QUE FAZER(FINALIDADE)
COMO FAZER(FERRAMENTAS)
1
CONHECER OPROCESSO ATUAL.
??Analisar documentaobsica existente(Normas, Procedimentos etc.)
??Pesquisar informaesdos clientes.
??Definir os indicadoresapropriados.
??Preciso saber como feito o processo atual, suas etapas,seus resultados, seus clientes, seus executores, seusfornecedores, seus insumos,seus produtos e seusindicadores importantes(representativos).
??5W1H.
??Fluxograma do processo.
??Indicadores.
2
IDENTIFICAR OSPROBLEMAS.
??Conhecer a fundo osproblemas oriundos doprocesso.
??Preciso conhecer todos osproblemas gerados peloprocesso, isto , o que estocorrendo diferente do que seria desejado e com qual freqncia.
??Diagnsticos da instituio.
??Pesquisa de opinio (clientesinternos e externos).
??Benchmarking.
??Indicadores.
3
PRIORIZAR OSPROBLEMAS.
??Avaliar os problemasidentificados segundocritrios.
??Priorizar.
??Preciso saber quais problemas so mais importantes paraserem atacados.
??Folha de Verificao.
??Matriz GUT.
??Pesquisa de Opinio.
4
IDENTIFICAR ASCAUSAS DO PROBLEMAPRIORITRIO.
??Levantar todas aspossibilidades de causas do problema.
??Separar as verdadeiras causas razes.
??Para resolver um problema eu preciso conhecer as suaspossveis causas e atac-las,tomando o cuidado para saber realmente quais so as causas razes do problema emquesto.
??Brainstorming.
??Diagrama Causa e Efeito(Ishikawa) ou dos 7M.
5
PRIORIZAR AS CAUSAS.
??Analisar com base em critrios.
??Avaliar impacto dascausas.
??Para ter objetividade de ao importante que eu saiba em que ordem de importnciaencontram-se as causaslevantadas.
??Matriz de Priorizao de Causas.
-
35
6
IDENTIFICAR ASALTERNATIVAS DESOLUES PARA ASPOSSVEIS CAUSAS.
??Descobrir todas asalternativas de soluopara as causasidentificadas.
??Identificar as soluespossveis de seremimplantadas.
??Preciso conhecer o elenco de solues possveis para resolver (eliminar) as causas ou paralisar os seus efeitos. Isto importante para podermos ter o grupo todo trabalhando emconjunto para a soluo doproblema.
??Brainstorming.
??Pesquisa de opinio.
??Benchmarking.
7
PRIORIZAR ASALTERNATIVAS DESOLUES.
??Analisar com base em critrios.
??Ordenar (Classificar).
??Definir o que fazer e em que seqncia.
??Preciso saber que soluesdevem e podem ser tomadas. Algumas so fceis deimplantar, outras so difceis, e existem outras bastantecomplicadas. O efeito dasoluo tambm pode variar de fraco a muito forte.
??Matriz BASICO.
8
DESENVOLVER ASSOLUES.
??Detalhamento dassolues.
??Como fica o processoem funo das melhorias pretendidas.
??O que dever ser feito, por quem, onde,quantocusta e quanto deverser feito.
??Talvez seja necessriofazer um teste preliminar.
??Para se ter uma viso correta das alternativas de solues de melhoria pretendidas para oprocesso preciso detalh-lasconvenientemente. importante se assegurar que o pessoalnecessrio para a implantao tenha participao ativa namelhoria pretendida.
??5W1H.
??Fluxograma.
9
EDUCAR E TREINAR
??Treinar o pessoalenvolvido conformenecessidades doprocesso modificado.
??s vezes necessrio dar um treinamento especfico relativo s melhorias previstas.
??Cursos .
??Treinamentos.
10
IDENTIFICAR OSPROBLEMASPOTENCIAIS.
??Identificar problemaspotenciais.
??Montar um plano deao preventivocontingencial.
?? muito importante saber quais os problemas que podemocorrer ao se tentar implantar as solues propostas. Soproblemas que, mesmo simples, podem trazer srios reflexos na implantao. preciso preparar, no s para evitar taisproblemas, mas tambm j ter antecipadas as possveissolues.
??Matriz de problemas potenciais.
-
36
11
DEFINIR METAS.
??Que resultados doprocesso queremosalcanar. Quando taisresultados devem seralcanados. Quem responsvel pelasmetas.
??As metas pretendidas sero osbalizadores da evoluo daimplantao da melhoria doprocesso. Muitas vezes prefervel estabelecer metasintermedirias quando osdesafios para a melhoria forem muito grandes.
??Indicadores.
12
DEFINIR MTODOS.
??Como sero alcanados os resultados propostos.
??Quais etapas eatividades seronecessrias.
??Quais os recursos aserem empregados.
??Definir metas sem definirmtodos garantia deinsucesso. Aqui se d umdetalhamento objetivo da forma com que se vai implantar amelhoria proposta.
??5W1H.
??Fluxograma.
13
NORMALIZAR.
??Fluxogramar a novaconfigurao doprocesso.
??Normalizar(procedimentos einstrues relativas aonovo processo).
??Orientar a implantaodas melhorias.
?? preciso montar um novof luxograma detalhado doprocesso, considerando asmodificaes referentes smelhorias previstas. Vai ajudar bastante para que as pessoas envolvidas com o processoentendam o que fazer. necessrio tambm orientar o pessoal que vai implantar as modificaes do processo.
??Fluxograma.
??Documentao de apoio (NGA, O Sv, Diretrizes ).
14
CONSOLIDAR OPLAN EJAMENTO DAIMPLANTAO.
??Complementar os dados necessrios para oplanejamento deimplantao (quem,quando, recursosnecessrios etc.).
??Esta fase vital para aimplantao do novo processo, devendo ser feita de formaparticipat iva por todos queestiverem envolvidos nestaimplantao. Complementam-seaqui as informaes obtidas nos passos 8, 10, 11, 12 e 13.
??5W1H.
??Cronograma.
15
DISSEMINARINFORMAES.
??Informar a todos osenvolvidos sobre osnovos procedimentos,sobre as novas metas, sobre o papel de cada um no processo.
?? muito importante que todos os envolvidos na execuo doprocesso saibam exatamente o que mudou, o que fazer, aonde chegar e como chegar.
??Reunies.
??Folhetos, Intranet, normas, etc.
-
37
16
FAZER OU EXECUTAR.
??Executar o que foiplanejado.
??Nesta fase podem aparecermuitos problemas. importante que o grupo que gerou asalternativas de soluo semantenha em alerta para dar o apoio necessrio estruturaformal para contornar estesproblemas.
??Reunies.
??Visitas s reas de implantao.
17
MEDIR.
??Levantar as Medidas de Desempenho previstas.
??Obter os ndices dosindicadores apropriados
??Quantificar os benefcios gerados.
?? fundamental que se tenhauma correta idia do impacto gerado nos resultados doprocesso em funo dasmelhorias introduzidas. Deve-seprocurar quantificar da melhor forma possvel todos osbenefcios obtidos, quaisquerque sejam seus objetivos.
??Indicadores.
18
COMPARAR .
??Comparar com asituao desejada e com a anterior .
?? muito importante uma correta anlise dos resultados obtidos, de modo a saber se asmelhorias previstas geraram os resultados esperados.
??Indicadores.
19ACOMPANHAR.
??Acompanhar osprocessos.
??Os processos devem seracompanhados atravs dosindicadores de desempenhodefinidos.
??Indicadores .
20
AVALIAR.
??Levantar indicadores .
??Comparar resultados.
??Avaliar ganhos.
??Identificar oportunidades de melhoria (OM) .
??Os resultados obtidos devem ser divulgados e as OManalisadas para a atualizaodo processo
??Indicadores.
21
ATUALIZAR.
??Analisar os fatores que influenciam osprocessos.
??O processo deve ser atualizado continuamente para atingir as metas estabelecidas.
??Ciclo PDCA.
-
38
ANEXO D
CASO PRTICO
Este anexo tem por finalidade apresentar um exemplo de aplicao da metodologia explicada na Nota de Instruo. Para tanto, se vale de um processo comum maioria das Organizaes Militares. A unidade adotada, 151 GAC, fictcia, assim como so as situaes apresentadas, embora possam estar muito prximas da realidade de algumas OM. O exemplo, repetimos, no se prope a solucionar problemas reais de unidades, mas to somente mostrar, de forma prtica e palpvel, a aplicao da metodologia proposta.
1. PLANEJAMENTO DA AMP
Alinhado com os esforos do Exrcito, em busca da excelncia na gesto de seus processos, o Cmt do 151 GAC organizou uma equipe, qual atribuiu a misso de planejar a aplicao da metodologia de AMP no Grupo, identificando e selecionando processos a serem priorizados.
O Cmt , aps acompanhar o desenvolvimento dos trabalhos, aprovou o plano geral de ao, do qual se extrai o seguinte (5W 1h):
O qu Quem Quando Onde Por que Como... ... ... ... ... ...
SeleoComplementar
S/1 (chefe da equipe )Cmt SU e Of Med
De acordocom o PRC- entre orecebimentodos conscritos e aincorporao.
1 Seodo GAC
Paraincorporar,dentro doprevisto noPRC, osconscritos em melhorescondiesfsicas,morais,psicolgicas e intelectuais,de acordocom asnecessidadesdo Grupo.
Executandoinspeo desade,entrevistas, testes de habilidadesespecificas, deforma a avaliar e selecionar osconscritos.
2. IDENTIFICANDO E ANALISANDO O PROCESSO
A equipe de AMP, j contando com os Cmt SU, com o Of Med, com os auxiliares da 1 Seo e os Sgte SU, e tendo o S/1 como chefe, reuniu-se, buscando conhecer as atividades, os produtos e servios, e os padres do processo.
Ao final da reunio a equipe havia elaborado os seguintes documentos:
-
39
FICHA DE PROCESSO
Identificao do Processo Seleo Complementar
Equipe do ProcessoS1; Cmt SU; Aux 1 Seo; Sgte SU e Comisso de Seleo Complementar (CSC)
Incio: Recebimento das fichas-cadastro dosconscritos designados para o Grupo e a data da incorporao, de acordo com oPRC.Limites do Processo
Fim: Incorporao ou concesso do Certificado de Dispensa de Incorporao.
Objetivo(s) do Processo- Selecionar, dentro do efetivo designado, osconscritos em melhores condies (fsicas,psicolgicas, intelectuais e morais) para seremincorporados s fileiras do 151 GAC.- Expedir o Certificado de Dispensa de Incorporao aos cidados no selecionados.
Sim
No
Interface com outros Processos? Caso positivo, qual(is) Processo(s)?
- Instruo Militar.- Seleo Inicial.
Externo- Comisso de Seleo conscrito-Regio Militar PRC
Fornecedor(es)
Interno SU do GAC necessidades por padro
Produto(s)- Recruta incorporado.- Certificado de dispensa de incorporao.
Clientes
- Todas as sees e SU do GAC.- Cidados dispensados de incorporao.- RM dados relativos incorporao e aos
dispensados.
-
40
DESCRIO DAS AES
AES
Passo Descrio
1 Receber as fichas-cadastro
2 Separar e distribuir as fichas de acordo com o padro
3 Montar as oficinas p/ trabalhos complementares de seleo (testesespecficos)
4 Receber os conscritos (SU)5 Realizar a Inspeo de Sade6 Realizar entrevistas7 Fazer testes especficos
8 Selecionar os conscritos que apresentaram melhores condies, conforme necessidades da OM e padres exigidos
9 Expedir o Certificado de Dispensa de Incorporao10 Destinar os selecionados para a incorporao
PLANO DE AO DO PROCESSO
Ao QuemExecuta
Quando? Onde? Por que? Como?
Recebimentoda ficha cadastro
Sgt Aux 1 Sec Assim que a RM remeter
Na 1 Sec
Para dividir os conscritos de
acordo com os padres pelas
vagas nas SU.
Verificando o padro e demais dados nas
fichas e as necessidades de
cada SU.
Separao e distribuiodas f ichas
Sgt Aux 1 Sec e Sgte SU
Logo aps o recebimento.
Na 1 Sec
Para que cadaSU j verifique os dados dos
conscritos que ir selecionar.
Sgt Aux entrega aos Sgte que vo conferir e lotear os conscritos
pelos claros existentes na SU.
Montagem das oficinas p/ trabalhos
complementares de seleo
(testesespecf icos)
Integrantes daCSC
Na semana anterior ao
recebimentodos
conscritos.
De acordo com a
naturezade cada teste.
Para que quando os conscritos
sejam recebidos j esteja tudo
pronto.
Separando material previamente,
selecionando o local e f azendo as ligaes
necessrias.
Recepo dos conscritos
Integrantes da CSC
Na data prevista no
PRC.
Postoprximo ao Corpo da Guarda.
Para receber, orientar e agilizar os
procedimentos.
Identificando o conscrito, separando
sua ficha de entrevista e de
seleo e acompanhando-o nas diversas ativ idades.
-
41
Inspeo de Sade
Of MedNo perodo de funcionament
o da SC.
Na Sec Sau
Para identificar e dispensar os conscritos com problemas de
sade.
Fazendo o exame mdico.
Realizarentrevistas
Integrantes da CSC
No perodo de funcionament
o da SC.
Nas salasde
entrevistasdas SU.
Para identificar e dispensar os conscritos com
problemassociais ou morais que
contra-indiquem incorporao.
Entrevistando cada conscrito, seguindo a ficha de entrevista
adotada pelo Grupo e fazendo outras
perguntas que julgarpertinente.
Aplicar testes especf icos
Integrantes daCSC
No perodo de funcionament
o da SC.
Nos locais previament
epreparado
s.
Para verificar o grau de
habilidade ou conhecimento
do conscrito em determinadaativ idade.
Colocando o conscrito diante de
situaes que necessitem de
conhecimento para serem resolv idas.
Selecionar os conscritos,conforme
necessidadesda OM e padresexigidos
Toda equipe
Aps todos os testes e examemdico.
Na 1 Seo.
Para destinar os mais indicados incorporao.
Levantando os mais aptos por padro,
redistribuindo pelas SU se for o caso.
Expedio do Certificado de Dispensa de Incorporao
S1
Aps a seleo
descrita no item anterior.
Na 1 Seo.
Para atender aos cidados e prev iso legal.
Preparando o documento,
despachando com o Cmt GAC e
entregando ao cidado.
Destinar os selecionados
para a incorporao
S1
Aps a seleodescrita
anteriormente.
Na 1
Seo
Para suprir as necessidadesdas diversas
Sec do GAC e das SU.
Relacionando os conscritos
selecionados,vinculando-os s
vagas e destinando publicao no BI de
incorporao.
-
42
N
FLUXOGRAMA DE TRABALHO
INCIO
RECEBIMENTOFicha-cadastro
Separao e distribuio das fichas
Montagem das oficinas p/ trabalhos
complementares de seleo (testes
especficos)
Recepo dosconscritos pela SU
Inspeo de Sade
N S
Excessocontingente
Realizao dasof icinas (entrevista e testesespecficos)
Seleo final, asconforme nec OM epadres exigidos
Selecionado?
IncorporaoExpedio do Certificado
de Dispensa deIncorporao
S
FIM
APTO
-
43
3. IDENTIFICANDO O PROBLEMA
Em que pese o esforo de todos os participantes do processo, o GAC temincorporado recrutas que no decorrer do ano de instruo demostram no possuir a habilidade requerida para o claro que ocupou (Ex: motorista de Vtr tratora de pea). Em outros casos, detecta-se grave desvio de conduta a partir de envolvimento com situaes delituosas, o que resulta em excluso a bem de disciplina. H ainda casos de anulao de incorporao por motivo de sade, em virtude de doena preexistente incorporao.
Analisando o processo, a equipe identificou o seguinte problema: incorporao de recrutas que no preenchem os requisitos necessrios ou desejveis.
O problema percebido aps o processo, durante o ano de instruo, quando ocorrem anulaes de incorporao em decorrncia de problemas de sade e de problemassociais, dificuldade para a formao de recrutas, quando no tm habilidades desejveis para cargos especficos, e excluses a bem da disciplina por conduta moral incompatvel.
Embora o trabalho com indicadores de desempenho no viesse sendo uma prticahabitual do Grupo, a 1 Seo do GAC dispe do nmero dessas ocorrncias nos ltimos dois anos, que podero servir de ndices iniciais e balizar as metas a serem buscadas.
As providncias para sanar o problema tm sido tomadas empiricamente e de acordo com a experincia e criatividade dos componentes de Comisso de Seleo Complementar (CSC).
4. IDENTIFICANDO AS CAUSAS
Verificado o problema observado nos resultados dos ltimos processos de Seleo complementar no 151 GAC, a equipe voltou a se reunir, desta vez para buscar as causas dos principais problemas.
Inicialmente, foi promovido um brainstorming, que resultou nas seguintes causas selecionadas:
- o local escolhido para centralizar as aes de CSC era distante, sem pontos de luz suficientes, sem banheiros prximos e sem conforto.
- o pessoal que colaborou na SC era muito inexperiente;- no havia material suficiente (combustvel, material de construo...) para testes
especf icos;- as decises eram muito centralizadas, no ouvindo o aplicador do teste;- o mtodo de verificao de possveis antecedentes dos conscritos era ineficiente;- o contingenciamento impediu o arranchamento dos conscritos, reduzindo o tempo
de seleo;- falta de recursos para realizar exames mdicos complementares;- pessoal especializado para promover testes (Ch de garagem, de Sv gerais, do
Aprov) estavam de frias na poca da SC;- entrevistadores inexperientes e despreparados, no estavam cientes das
prioridades do GAC e no tinham um procedimento padro;- faltou, integrao (coordenao) no trabalho das SU de forma a permitir o
remanejamento de conscritos de uma para outra;- como alguns conscritos foram entrevistados antes da inspeo mdica, houve
trabalho intil;- faltaram computadores em rede para que os diversos pontos da CSC pudessem
compartilhar informaes;Com essas causas levantadas, a equipe montou um diagrama de causa e efeito, para
facilitar a visualizao e identificao das causas e suas correlaes:
-
44
5. PRIORIZANDO AS CAUSAS
Em seguida, a equipe passou a buscar priorizar as causas. Para isso utilizou a Matriz GUT.
G U T Total Prioridade
1. Falta de material para testesespecficos 2 2 3 12 4
2. Pessoal despreparado (sempadro de procedimento)
5 5 4 100 1
3. Pessoal inexperiente 5 2 1 10 54. Especialistas de frias 4 4 3 48 35. Falta de computadores 2 1 2 4 76. Falta de Exames mdicoscomplementares
2 1 1 2 9
7. Contigenciamento(arranchamento)
Desconsiderado - fora do controle da equipe
8. Faltou coordenao 5 4 4 80 29. Trabalho desperdiado(seqncia inadequada)
2 2 1 4 7
10. Ineficincia para levantarantecedentes
2 2 1 4 7
11. Local distante e com poucos pontos de luz 3 1 1 3 8
12. Centralizao das decises 3 3 1 9 6
* Causa fundamental a ser atacada: o despreparo do pessoal (sem padro de procedimentos)
? Recordando: O ataque causa fundamental de um problema resultar, muitas vezes, no desaparecimento de outras de menor importncia que decorriam dela.
Material Mo de obra Mquinas Finanas
Problema:incorporaode recrutas que no preenchemos requisitos necessriosoudesejveis.
Gesto Meio ambiente Mtodo
CentralizaoDistante e compoucospontos de luz
Ineficientespara os antecedentes Trabalho
desperdiado(seqnciainadequada)
Faltoucoordenao
contingenciamento
Examesmdicos
Falta de computadores
Inexperincia
Especialistasde frias
Falta
Despreparo
-
45
6. IDENTIFICANDO E PRIORIZANDO ALTERNATIVAS DE SOLUO
Em seguida, a equipe passou a avaliar possveis solues (levantadas por meio de novo brainstorming) para a causa fundamental do problema. Para priorizar, utilizou a matriz BASICO.
B A S I C O TOTAL PRIORIDADE
1. Selecionar pessoal maisantigo para a comisso 3 2 2 4 4 5 20 2
2. Escalar a comisso no ano anterior e trein-la 4 4 5 4 5 5 27 1
3. Aumentar o efetivo daComisso 2 3 2 4 4 5 20 2
4.Solicitar auxlio CSM 1 1 1 3 3 4 13 4
5.Entrevistadores-trabalharem duplas 2 2 2 4 4 5 19 3
* Soluo Prioritria: Escalar a Comisso de Seleo Complementar no ano anterior e trein-la.
7. PLANEJANDO A IMPLANTAO
Aps a definio de soluo prioritria, a equipe elaborou o Plano de Ao, mais uma vez a ferramenta utilizada foi o 5W 1H. Segue, abaixo, um resumo do Plano.
PLANO DE AO
Processo: Seleo ComplementarProblema: incorporao de recrutas que no preenchem os requisitos necessrios ou
desejveis.
Causa Fundamental: despreparo do pessoal (sem padro de procedimentos).
Soluo: Escalar a Comisso de Seleo Complementar no ano anterior e trein-la.
O qu Quem Quando