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IMPLICACIONES DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN BAJO LOS DIMENSIONAMIENTOS GENERALES DE LA TEORÍA DE LA AGENCIA
José Paulo Cosenza Profesor Titular
Universidade Federal Fluminense – UFF Niterói/RJ - Brasil
Melisa Maia de Paula Alumna del Master en Contabilidad
Universidade do Estado do Rio de Janeiro – UERJ
Patrycia Scavello Barreto Pinto Alumna del Master en Contabilidad
Universidade do Estado do Rio de Janeiro – UERJ
Área Temática: D) Contabilidad y Control de Gestión. Palabras clave: Teoría de la Agencia; Control de Gestión; Conflictos de Agencia; Medida
del Desempeño; y Evaluación del Personal.
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IMPLICACIONES DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN BAJO LOS DIMENSIONAMIENTOS GENERALES DE LA TEORÍA DE LA AGENCIA
Resumen El trabajo discute la problemática de agencia en el ámbito del Ejército Brasileño, analizando sus implicaciones para el control y la medida del desempeño de los militares, dada la descentralización de poder en la gestión de las Organizaciones Militares. El objetivo es analizar el papel realizado por el Sistema de Evaluación del Personal Militar en la minimización y/o reducción de los conflictos de agencia en el proceso de gestión como Organizador de los Gastos de dichas unidades. A modo de conclusión, se ha detectado que el mecanismo empleado por el órgano militar brasileño cumple satisfactoriamente su función, en términos de medida del desempeño y alineamiento de intereses entre principal y agente.
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1. INTRODUCCIÓN
La cuestión del control en las organizaciones es un tema antiguo en la literatura
económica. Su discusión se puso de manifiesto desde los orígenes de la Revolución
Industrial, cuando empezó la preocupación por la búsqueda de la maximización del beneficio
en el contexto de los emprendimientos privados. En el sector público, las prácticas
gerenciales contemporáneas, realizadas bajo un “nuevo abordaje de la gestión pública”,
parten del reconocimiento de que el Estado moderno no posee sólo la simple función de
garantizar la propiedad y los contratos, también ejerce el papel de formulador de políticas
estratégicas para la sociedad, actuando en el campo social, económico, científico y
tecnológico. Sin embargo, para cumplir esa compleja y difícil misión institucional es
necesario capacitar al Estado para emplear modernas técnicas de gestión en el uso y
control de los recursos públicos.
Aunque persiguiendo perspectivas diferentes, guardando las debidas proporciones,
hay semejanzas en algunos de los aspectos de la gestión de las organizaciones públicas y
privadas, como son los mecanismos de definición de autoridad (responsabilidades y poder),
el establecimiento de mecanismos de control y preventivos (la monitorización y el incentivo
en la ejecución de políticas y logros de los objetivos definidos), la motivación de las
personas que componen la estructura organizativa y, por fin, la problemática generada por la
separación entre la propiedad y la gestión, que afecta a la motivación y genera los conflictos
de intereses, temática denominada en la literatura económica como problemas de agencia.
Según Resende (2008, p. 175), las transacciones económicas casi siempre ocurren
bajo el contexto de información asimétrica, es decir, por lo menos una de las partes
involucradas en la transacción tiene más información que la otra. Para el señalado autor,
existen problemas de asimetría de información en cualquier nivel gerencial de empresas,
universidades, cooperativas, agencias gubernamentales, sindicatos, etc., motivo por el cual
el paradigma principal-agente se ha adaptado y utilizado para el desarrollo de teorías
organizativas capaces de explicar el porqué de las relaciones contractuales en las
organizaciones y las maneras como las mismas actúan.
Bajo esta perspectiva, se puede aplicar y discutir el referencial teórico del modelo de
agencia en el contexto de la estructura del Ejército Brasileño, que ejerce el papel de órgano
integrante de la administración pública federal de Brasil con la misión institucional de defensa
nacional del País. Para eso su carácter permanente y organizativo basado en una rígida
estructura jerárquica y disciplinar dirigida hacia la preservación de la defensa de la nación, la
garantía de los poderes constitucionales y legales y la manutención del orden jurídico y social.
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Para cumplir con su misión, el Ejército Brasileño posee una estructura organizativa
diseñada bajo la autoridad directa del Comandante del Ejército, actuando en toda la región
geográfica de Brasil, con cerca de 1.217 Organizaciones Militares, y empleando aproximadamente
190.000 militares en la activa. En este trabajo se particulariza el estudio de la relación de
agencia al ámbito de las Organizaciones Militares, cuando estas intervienen en la gestión militar
como Unidades Administrativas y el comandante de dicha unidad delega para su subcomandante
la capacidad para adoptar las decisiones para el correcto funcionamiento operativo de misma.
Figura 1 – Estructura organizativa del Ejército Brasileño
Fuente: Elaboración propia, basada en BRASIL, Exército 2010.
Así, para efectos del control de gestión, el Ejército Brasileño tiene como elemento
básico y orgánico la Organización Militar. Siempre que dicha unidad se organiza para el
ejercicio de la gestión propia estructurándose de forma descentralizada, pasa a actuar como
una Unidad Administrativa. Por tanto, tal unidad tiene independencia y posee competencia
para gestionar bienes del Estado y de terceros, además de gozar de delegación de
autonomía administrativa para la toma de decisiones.
Según el Reglamento de la Gestión del Ejército Brasileño, corresponde al
comandante de la Organización Militar la conducción de todas las actividades desarrolladas
por la Unidad Administrativa. En la dirección general de las actividades operativas de esta
unidad, el comandante asume también el papel de Organizador de los Gastos, quedándose
responsable directo por la gestión presupuestaria, financiera y patrimonial de los recursos
asignados a la unidad. Sin embargo, el reglamento militar permite que a esa función
gerencial se pueda delegar la autoridad en la tomas de decisiones. Lo que ocurre, a
menudo, en las prácticas de gestión militar es que el comandante, que es el responsable
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formal por la Unidad Administrativa, delega en el subcomandante la función de Organización
de los Gastos.
Por eso, es el subcomandante quien realiza todas las funciones que abarcan la
gestión de los recursos presupuestarios, financieros y patrimoniales de la Unidad
Administrativa en nombre del comandante. Como ejemplo se destacan la elaboración y
fiscalización de contratos firmados con concesionarias públicas y otros servicios, las
licitaciones, compras, gestión de contratos de cesión, pagos de gastos con pasajes, diarias,
manutención de vehículos civil y militares, gestión del patrimonio, entre otras. Es decir, su
papel corresponderá al del gerente de una empresa, el agente, siendo la función del
principal (propietario) ejercida por el propio comandante de la Unidad Administrativa.
Trasladándose esos razonamientos al terreno fértil de la cuestión de agencia, se
nota así una situación donde hay la separación entre la propiedad y la gestión de las
unidades, tal como se plantea en los modelos de agencia. La consecuencia de dicha
separación de propiedad y control en las organizaciones es que se originan profundos
cambios en la forma de gestionarlas, teniendo en cuenta que los gestores no siempre
tienden a considerar en su toma de decisiones solo el interés del propietario, pero también
sus propios intereses. Por ese motivo, actúan motivados en busca de estrategias empresariales
que favorezcan o amplíen sus oportunidades profesionales y financieras, en lugar de
maximizar el valor de la empresa” (MERRET y otros apud CIA, GUARITA & CIA, 2002, p. 2).
Este conflicto de intereses, observado en la relación contractual dentro de las
organizaciones, ha motivado la realización de estudios en el campo académico que han
culminado en el desarrollo de la Teoría de la Agencia, cuya contribución principal para la
gestión ha sido fomentar investigaciones sobre los medios más adecuados para reducir los
mencionados conflictos de agencia, es decir, los mecanismos de incentivo y penalidad.
En ese contexto, se puede definir a una relación de agencia como un contrato por lo
cual una persona, el principal, contrata a otra, el agente, para ejecutar algún tipo de servicio
a su favor y que implica en delegar para el contratado cierto grado de autoridad para la toma
de decisión. Sin embargo, como señalan Jensen y Meckling (1976, p. 5), si ambas las partes
de la relación son propensas a maximizar sus utilidades, hay razones para creer que el
agente no actuará siempre motivado hacia los mejores intereses del principal.
Por tanto, cuando un agente está dispuesto a maximizar su función de utilidad, en
lugar de optimizar las preferencias del principal, se origina entonces un conflicto de agencia.
Así, la calidad de las decisiones de los agentes no es dependiente solamente de sus
habilidades, sino también de los incentivos que se les ofrece. En este sentido, Nascimento y
Bianchi (2005, p. 2) explican que:
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El sentimiento de inseguridad y desconfianza que existe entre principal y agente
es el combustible que alimenta los conflictos intrínsecos a esa relación y que
genera aprensión y la necesidad de crearse mecanismos que resguarden las
operaciones de la organización con la seguridad necesaria para que la integridad
de sus resultados sea preservada y las transacciones que forman dicho
desempeño sean conducidas con eficacia y transparencia. Esa preocupación
incentiva la adopción de una estrategia para el comportamiento administrativo
que considere un alineamiento entre los objetivos del principal e del agente.
En el caso del Ejército Brasileño, hay que considerarse que las Unidades
Administrativas representan un tipo de organización pública donde los agentes son
remunerados con recursos públicos y que, por tanto, los incentivos a que puedan obtener
estarán asociados principalmente al plan de desarrollo profesional en la estructura militar. Es
bajo ese contexto que el Sistema de Evaluación del Personal Militar puede ejercer un papel
central en la reducción de los conflictos de agencia en la gestión de una unidad
administrativa militar, pues, tiene como función principal evaluar los militares en el
desempeño de sus atribuciones institucionales para fines de movilidad, promoción,
ocupación de cargos ejecutivos como el comando de unidades y subunidades militares y la
designación para misiones especiales en el país y en el exterior.
En base a todo lo mencionado anteriormente, el objetivo de este trabajo es analizar
el papel que desempeña el Sistema de Evaluación del Personal Militar para la reducción de
los conflictos de agencia en la estructura organizativa del Ejército de Brasil, por causa de la
delegación de autoridad del comandante para que el subcomandante ejerza la función de
Organización de los Gastos de la Unidad Administrativa.
2. PODER Y AUTORIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones militares realizan actividades asociadas a cuestiones como
autoridad, gestión, producción y comercialización, que implican relaciones de poder. Ellas
son comúnmente caracterizadas como adecuaciones conceptuales del ejercicio del poder
público. Cada estructura militar está íntimamente ligada a un tipo de poder. Según Castro
(2008), la estructura militar se basa en una jerarquía con precisa definición de cargos y
funciones, incorporada de poder autoritario como requisito de la eficacia. Eso implica en un
análisis de la realidad organizacional, ya que las relaciones sociales en las organizaciones
son intercambiadas con relaciones de poder.
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De ahí que para poder hablar de los principios generales de la división del trabajo
hay que considerar a los componentes técnicos de la producción, que están pautados por
las exigencias de eficacia y rendimiento, y al aspecto humano, caracterizado por las
relaciones de jerarquía y dominación. La forma actual de pensar y, sobre todo, de actuar ha
conducido a una sobreexplotación de la eficacia y de la productividad frente a los demás
atributos de la gestión, dándoles un aparente papel de destaque conjugado con la jerarquía y
el control. Así cuanto más amplia es la división técnica, mayores serán las condiciones de control,
ya que la pronunciada división del trabajo resulta de la necesidad que tiene la dirección de
controlar a los trabajadores para evitar la independencia por parte de estos.
El poder está íntimamente correlacionado con el envolvimiento de los participantes
en la organización. Para Castro (2008) la definición de los objetivos personales pasa por
antecedentes racionales o emocionales, es decir, intereses y aspiraciones. Aún según el
autor, los intereses componen las balizas genéticas que son comunes a un grupo o
subgrupo. Es posible observar que los componentes operativos y la estructura de cargos en
las organizaciones y el complejo entramado de relaciones económicas demarcan un
referencial común. Las aspiraciones se tratan de una especificación de la dimensión de los
intereses. Retomando la estructura de cargos, se tiende a orientar a las personas para las
respectivas carreras o la posibilidad de cambiar por otra.
El poder es el medio por el cual se evitan los conflictos, siendo el poder formal el
que posee base estatutaria. En este trabajo se hará un link de este tipo de poder cuyo
objetivo es el Ejército Brasileño, ya que su organización está basada en la jerarquía y en la
disciplina. La autoridad del Ejército Brasileño es utilizada para ejercer la defensa del País y
garantizar los poderes constitucionales, la ley y el orden. El poder por la decisión es el
control por el proceso decisorio en la dimensión de las premisas, de los procesos y de los
resultados y objetivos. El poder por la información y tecnología se fundamenta en el
conocimiento, en el dominio de las informaciones y de la tecnología.
La sociología suele definir el poder como una habilidad para imponer la voluntad
sobre los demás, aunque estos de alguna manera presenten algún tipo de resistencia. El poder
también implica en las presiones inducidas por determinado grupo a través de la uniformidad
de comportamiento o creencia. Aún en esa cuestión se destacan las ideas de Max Weber que
distinguió dos formas de dominación: por interés y por autoridad. Bajo esta forma de pensar, la
dominación por autoridad se configura en la relación entre el poder de mando y el deber de obediencia.
En una situación de cambio surge siempre la aprensión en cuanto a la nueva realidad,
que agregada a sentimiento de desconfianza existente entre principal y agente alimenta los
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conflictos en la teoría de la agencia. Por tanto, lo que se sobresale en un proceso de cambio es
que la esperanza de una mejor situación sobrepone a la sensación de inseguridad personal.
Según Castro (2008), el análisis sociológico, en la concepción de Norbert Elias (1897-1990),
pretende contribuir a la mejora de las condiciones de control de las relaciones sociales. Por
eso enfatiza el estudio de la independencia de los seres humanos, de la centralización del
poder en las relaciones sociales y del significado del concepto de habitus en la orientación del
conocimiento humano. El autor completa diciendo que, cada socius puede orientarse a sí
mismo en la compleja red de las relaciones sociales y ejercer el control correspondiente.
El control social implica la acción interna y externa. En la medida que el control se
internaliza, mayor integración social se presenta. El comportamiento de un individuo
interfiere en el comportamiento de otro, incluso puede promoverlo.
3. RELACIÓN DE AGENCIA APLICADA AL ANÁLISIS EMPRESARIAL
Según Jensen y Meckling (1976), los conflictos de intereses, existentes entre
gestores y accionistas, fueron tratados inicialmente por Adam Smith en su obra “La Riqueza
de las Naciones”, al reflejar que no se podría esperar de los miembros del consejo de una
sociedad anónima por acciones, al gestionar el dinero ajeno, igual vigilancia que tenían
dedicado los socios de esta misma empresa al invertir ellos su propio dinero.
Sin embargo, en la medida en que las organizaciones se desarrollan, tornándose
más complejas, debido al crecimiento de sus operaciones, surge la necesidad del propietario
en delegar el control a los gestores y eso acontece tanto en empresas privadas como en
órganos de la administración pública. La esencia de ese principio llevó a las investigaciones
que han culminado en la llamada teoría de la agencia cuyo origen, como expone Gago
(1996, p. 37), radica en el intento de dar satisfacción a ciertas dificultades que la teoría de la
empresa y la teoría de la organización no conseguían explicar plenamente. La teoría de la
agencia intenta suministrar un conocimiento mejor de la realidad de las empresas, y por otro
lado, atender una serie de problemas asociados a la delegación, tanto operativa como en la toma
de decisiones, que acontecen en el interior de las organizaciones.
Según Gago (1996, p. 23), la teoría de la organización en la visión de Chester
Barnard considera a la empresa como una realidad compleja, donde las personas
interaccionan socialmente. Por eso investigó los aspectos relacionados con la necesidad de
establecer incentivos y analizó los mecanismos no económicos de motivación. También
estudió la viabilidad de la empresa, la importancia de la autoridad y del liderazgo y el papel
de la organización informal. Refinando más en el aspecto del factor humano, Gago (1996, p.
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31) señala que Herbert Simon introdujo el concepto de que el comportamiento humano es
racional pero está limitado. Para Arruñada (1998, p. 51-53), el concepto de racionalidad
limitada trata de la idea de que el ser humano maximiza su satisfacción sujeto a las
restricciones que definen su propia capacidad de procesar la información y la complejidad
del entorno donde vive o trabaja.
Para Coase (1994), creador del concepto de teoría de la empresa, la organización
es un mecanismo autoritario alternativo al mercado debido a la presencia de incertidumbres
y de los costes de transacción; en otras palabras, la empresa disminuye las incertidumbres
repartiendo el riesgo y aumentando el conocimiento, lo que reduce a los costes de
transacción debido a la autoridad para usurpar parcialmente la función del mercado de
asignación de recursos vía precios. Coase (1994) abordó de forma pionera la naturaleza de
la empresa, en lo que se refiere a la consideración de los aspectos internos de la empresa,
enfatizando el imagen del emprendedor como la figura-clave para la asignación correcta de
recursos en el proceso de toma de decisiones y tratando de las cuestiones contractuales en
las cuales estaban involucradas las empresas. De esa manera, esta era vista como
consecuencia de contratos implícitos (pacerías informales) y explícitos (contratos formales
de trabajo) que eran establecidos entre agentes, como trabajadores, ejecutivos y clientes.
Mirando en el lado de las relaciones contractuales, Alchian y Demsetz (1972), y
posteriormente Jensen y Meckling (1976), ampliaron el raciocinio iniciado por Ronald Coase
abordando la naturaleza de la empresa, estableciendo que la noción de las actividades
internas de la empresa deberían estar fundamentadas en un conjunto de relaciones
contractuales entre los individuos de la organización, confirmando así la tesis de Coase de
que la función de los contratos es relatar todos los derechos y deberes de las personas que
participan de una organización.
En base a este planteamiento, la teoría de la agencia surge con el enfoque de que
la empresa sirve como nexo para articular las relaciones entre individuos, los cuales aun
teniendo objetivos distintos suelen cooperar entre sí por estar comprometidos con vínculos
contractuales dentro de las organizaciones (GAGO, 1996, p. 39).
Así, Jensen y Meckling (1976) hicieron un análisis de las implicaciones
comportamentales que provienen de los derechos especificados en los contratos entre los
propietarios y los gestores de la empresa. Desde entonces, la teoría de la agencia fue
presentada de forma más amplia en la literatura, dando mayor énfasis a la separación
entre la propiedad y el control de una empresa. Como resultado de la separación de la
propiedad y del control de la empresa, ocurren profundos cambios en la forma de
gestionarla, viendo que los gerentes tienden a considerar en las toma de decisiones no
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sólo el interés del propietario, pero también sus propios intereses. Como enfatiza Cosenza
(2008, p. 179), hay que considerar también que las relaciones entre los agentes
económicos son caracterizadas por rasgos de racionalidad limitada y oportunismo, aunque
a través de los contratos estén estipuladas las condiciones bajo las cuales principal y
agente pactan la relación.
Desde el punto de vista de la teoría de la agencia resulta la preocupación de
analizar a los problemas que surgen cuando hay la separación entre propiedad y control,
llamada de problemas de agencia y ocasionada por diferencias de motivación y objetivos
entre propietarios y gestores, asimetría de información y preferencias de riesgo. Jensen y
Meckling (1976, p. 5), definen la relación de agencia como un contrato por la cual el
principal – una o más personas – contrata el agente - una otra o más personas - para
ejecutar algún servicio en su favor y que implica en delegar al agente alguna autoridad
para la toma de decisión. Cabe resaltar que los contratos que regulan las relaciones entre
las partes pueden ser formales o informales, es decir, pueden ser expresos y declarados
en contrato escrito firmado por las partes, o informalmente, cuando las relaciones son
orientadas por los usos y costumbres que sustentan y dan legitimidad a las acciones
practicadas entre las partes relacionadas (BRISOLA, 2000, p. 1).
Cuando la teoría de la agencia destaca la relación entre principal y agente, ella no se
limita solo a la relación entre propietario/accionista y administradores/gestores. Al contrario,
ella permite todas las diversas relaciones en las organizaciones, principalmente acciones
cooperativas donde se presenta un comportamiento jerárquico (EISENHARDT, 1989). En
otras palabras, la relación de agencia puede acontecer entre diversos tipos de principal y
agente, desde que exista un contrato establecido, sea de modo explícito o implícito,
delegando poderes para el agente. Este al asumirlos pasa a tomar decisiones, establecer
líneas de conducta o cumplir determinadas a cambio de una compensación, financiera o no,
por los servicios prestados.
Toda relación de agencia puede sugerir, en principio, una búsqueda por la eficiencia,
ya que el principal, por no disponer de experiencia, tiempo, competencia, y capacitación,
confiere al agente la tarea de gestionar los recursos y ejecutar las actividades. Sin embargo,
conforme resaltan Jensen y Meckling, (1976, p. 5) “SI ambas partes tienen como finalidad
maximizar sus respectivas utilidades, existe buena razón para creerse que el agente no
actuará siempre buscando los mejores intereses del principal”. Así, la calidad de las
decisiones de los agentes no depende solamente de sus habilidades, sino también de los
incentivos que le son ofrecidos.
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De esta forma, en una relación de agencia se presume siempre la presencia de dos
actores que actúan motivados por el propio interés. Es decir, el agente, dotado de intereses
individuales puede no perseguir los objetivos del principal o no emplear todo esfuerzo
necesario para la conducción del negocio. Por otro lado, el principal también procura
maximizar su función de utilidad. Para el principal, la variable a ser maximizada es la riqueza;
en cuanto que para los agentes, la función-utilidad podrá incluir variables como poder,
seguridad y reconocimiento profesional (SCOTT, 2001). Por tanto, cuando un agente está dispuesto
a maximizar su función utilidad, y no la del principal, se identifica un conflicto de agencia.
Conforme señala Gago (1996), los protagonistas de la relación de agencia, principal
y agente, poseen atributos particulares. Una de las principales características del agente,
apuntada por esa autora, es la aversión al trabajo, es decir, el agente, en general, presenta
esa tendencia. Para Gago (1996, p. 54), la tendencia de aversión al esfuerzo del agente
puede ser modificada empleando elementos que lo muevan a una mayor actividad. En este
caso, el principal tendrá, por tanto, que emplear elementos que motiven al agente a una
mayor actividad a través de la oferta de posibilidades de promoción, y auto-estima. Según
Holmström y Ricart (1986), todo aquello que se considera un avance en la carrera del
agente tiene una gran influencia en sus preferencias presentando un peso más fuerte en sus
decisiones frente a la motivación de su actuación. A su vez, las principales características
del principal se encuadrarían en la búsqueda de la maximización del beneficio obtenido en la
relación de agencia y por tener que soportar la mayor parte del riesgo distribuido por vía
contractual (COSENZA, 2008, p. 182).
Rasgo común de las relaciones de agencia, ambas las partes buscan la
maximización de sus funciones de utilidad; por tanto se puede esperar que el agente no
actuará siempre en perfecto interés del principal, lo que puede conllevar a la aparición de
problemas de riesgo moral. Así, el principal tendrá que emprender esfuerzos para medir el
grado de cumplimiento del contrato por el agente y controlar su comportamiento (GAGO,
1996). Como explica Eisenhardt (1985), cuando el comportamiento del agente puede ser
observado, firmar un contrato por la conducta seria lo más adecuado, pues este puede ser
considerado como un producto negociable, caracterizando un contexto de información completa.
Este caso es llamado en la teoría de la agencia de solución primer mejor (first-best solution).
Sin embargo, cuando solamente el agente conoce su comportamiento, ocurre una
relación de información incompleta, pues el principal no puede determinar a priori si el
agente está actuando correctamente o no. En este caso, el principal “compra” información
sobre el comportamiento del agente a través de mecanismos de monitorización y
supervisión o entonces puede recompensarlo por su resultado. Esa sería la segunda mejor
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solución (second-best solution). Esta característica es fuente de los conflictos de agencia, y
también es conocida como asimetría de información, que según Cosenza (2008, p. 184)
representa un aspecto clave para el principal en las relaciones de agencia, pues implica en
cómo hacer para estructurar un mecanismo de supervisión del comportamiento del agente
que permita combatir la información imperfecta.
Conforme expone Gago (1996), la asimetría de información ocasiona dos tipos de
problemas: 1º) el riesgo moral; y 2º) la selección adversa. El problema del riesgo moral tiene
origen cuando una de las partes, en este caso, el principal, no puede observar plenamente
las acciones de la otra parte, el agente. Para Cosenza (2008, p. 194), el mecanismo más
importante para minimizar el riesgo moral es la búsqueda de patrones de conducta que
permitan diseñar un sistema adecuado de recompensas y castigos que incentiven al agente
a comportarse maximizando su conducta y esfuerzo, aliviando así la ineficiencia que causa
el riesgo moral. Según Cosenza (2008, p. 208), es necesario, aún, utilizar un sistema de
retribución independiente del resultado (output) y que sea función de la información
disponible y observable por el principal.
El segundo problema resultante de la asimetría de información es la selección
adversa (adverse selection o información oculta), que se manifiesta cuando el agente
dispone de información de mejor calidad que el principal y este, a su vez, no posee
mecanismos para observar la habilidad del agente para transformarla en esfuerzo de valor
(COSENZA, 2008, p. 195). En este caso, según Gago (1996, p. 64), este tipo de problema
se traduce de forma práctica en una situación desventajosa para el principal frente al agente
en la relación de agencia, ya que el agente podrá optar por elegir vías de comportamiento
cuyas consecuencias negativas soportará el principal. Para Gago (1996, p. 65), del mismo
modo que para el problema del riesgo moral, el punto clave para minimizar los problemas de
selección adversa es motivar el agente para que tome una acción adecuada, relacionando
pagos monetarios positivos y negativos con su cumplimiento a través de una función de
incentivos que sea interpretada por el mismo como estímulo para actuar en su mejor provecho.
En concreto, por tanto, se puede sintetizar que los conflictos de agencia se originan a
partir de tres vertientes principales: i) los problemas de incentivos derivados de la
incongruencia de objetivos entre principal y agente; ii) el reparto de los riesgos, teniendo en
cuenta que el principal asume la mayor parte de los riesgos del contrato por causa del
agente ser adverso por naturaleza al esfuerzo; y iii) los costes de control debido a la
existencia de asimetrías de información, donde el principal tiene que crear mecanismos que
puedan monitorear el comportamiento de agente (COSENZA, 2008, p. 192-193).
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El coste de agencia es un término derivado de la expresión en inglés “agency cost”
utilizada para denominar un tipo especial de gasto que resulta de conflictos de agencia
existentes en una organización. Sobre ese concepto, Jensen y Meckling (1976, p. 308-309 y
357) reseñan que son los costes reales pertenecientes a los contratos y por la capacidad de
las personas en establecerlos, sea de forma sencilla o sofisticada, de acuerdo con la
naturaleza de la transacción entre las partes y por la creación de incentivos para el
cumplimento de los mismos. El motivo para que surjan tales costes radica en la racionalidad
de los individuos que pretenden dirigir sus conductas a la maximización de sus utilidades
La teoría de la agencia, siguiendo a Arruñada (1998, p. 147), define la existencia de
tres tipos de costes de agencia: a) los costes de monitorización (monitoring costs); b) los
costes de garantía (bonding costs); y c) las pérdidas residuales (residual loss). Los costes
de monitorización serian todos aquellos gastos incurridos por el principal visando la
supervisión del agente, en otras palabras, evaluar y restringir el comportamiento del agente
en aquellas acciones que atiendan mejor sus intereses como principal. Por ejemplo, gastos
con auditoria, montaje de sistemas de informaciones, etc.
El segundo coste de agencia es considerado como gasto de garantía y serían los
gastos incurridos por el agente para crear mecanismos que certifiquen al principal que su
comportamiento no se desviará de lo que ha sido pactado contractualmente. Es decir, son
medidas y recursos que el agente necesita tomar para garantizar su reputación en el sentido
de que no va a defraudar en los contratos que realice y tampoco tener actitudes oportunistas.
Algunos ejemplos de esta situación, señalados por Hill y Jones (1992), serían los relatos y
pareceres especializados, gastos pagados para vigilar y condicionar de forma positiva la
actividad del agente de manera que se asegure la ejecución exacta del trabajo.
Las pérdidas residuales son resultantes de elecciones no óptimas inherentes a la
divergencia de intereses entre principal y agente. Corresponden a las pérdidas de bienestar, resultantes
de la diferencia entre las decisiones reales del agente y la decisión que tenía maximizado el
bienestar del principal. Según Cosenza (2008, p. 187) es consecuencia de una situación
óptima hipotética o ideal donde los costes contractuales son condicionados por niveles óptimos
de supervisión y garantía, es decir, se trata de una oportunidad prácticamente inalcanzable.
Figura 2 – Categorías de costes de agencia
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Costesde
agencia
Gastosde
Salvaguardia
Pérdida Residual
Gastosde
Supervisión
Gastosde
Garantía
PRINCIPAL
AGENTE
Costesde
agencia
Gastosde
Salvaguardia
Pérdida Residual
Gastosde
Supervisión
Gastosde
Garantía
PRINCIPAL
AGENTE
Fuente: Adaptado de Arruñada, 1998, p. 147
Partiendo del supuesto de que los contratos no son totalmente perfectos, Jensen y Meckling
(1976) señalaron que los problemas de agencia y monitorización están presentes en todos
los niveles de la empresa, así como en las relaciones con las partes interesadas. En este
sentido, Shankman (1999, p. 321) nota que el foco principal de la teoría de la agencia centra
en la selección de mecanismos apropiados de control que aseguren el alineamiento de
intereses, de modo que el agente cumpla los objetivos del principal y se minimicen los costes
de agencia.
4. CARACTERIZACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL EN EL CONTEXTO MILITAR
El mecanismo de control aplicado para la medida del desempeño de los militares
brasileños que actúan en el Ejército Brasileño es el Sistema de Evaluación del Personal
Militar. Este sistema está compuesto por varios ítems que agregados forman el perfil de los
militares, bajo la forma de puntos. Este modelo de puntuación sirve para que el militar pueda
concurrir al cuadro de ascenso en la carrera, en las promociones por mérito, visando acceder al
comando de unidades o subunidades, participar de misiones en el exterior y de destaque en la
Institución, y también para poder participar de la selección para ocupar cargos de
importancia para la carrera, recibir medallas y condecoraciones y ser transferido entre las
unidades militares.
Las principales legislaciones que constituyen la base normativa del Sistema de
Evaluación del Personal Militar y que fueron utilizadas como referencias para este trabajo
son la Portaría no 993, de 18 de diciembre de 2008 (IG 30-06) y la Portaría no 336 - DGP, de
31 de diciembre de 2008 (IR 30-27). La primera normativa introdujo las instrucciones generales
para este sistema; y, la segunda, estableció las instrucciones reguladoras del mismo.
El Sistema de Evaluación del Personal Militar es la base para todos los procesos selectivos y
para fines de promoción en la carrera. El proceso de evaluación ocurre durante toda la vida
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del militar y tiene como objetivos suministrar para la Institución informaciones sobre el
desempeño de sus integrantes; posibilitar el planeamiento y la ejecución de acciones para la
corrección de desempeños insatisfactorios; permitir el constante perfeccionamiento de los
militares; y subsidiar los procesos decisorios que utilicen los resultados de la evaluación.
La evaluación ocurre en dos ambientes, externo e interno. La evaluación externa
ocurre cuando el militar es evaluado por una autoridad a la cual él no está directamente
subordinado, y son algunos pocos casos especificados en la legislación. En la evaluación
interna, el militar es evaluado por el oficial más antiguo bajo el cual él tiene subordinación
directa o mantiene vinculación funcional y generalmente ocurre en el ámbito de la
Organización Militar, siendo el comandante de la misma el responsable por la evaluación de
sus subordinados. La evaluación es conducida por tres oficiales que mantengan ligaduras
funcionales con el militar y homologada finalmente por el comandante.
El militar tiene sus competencias evaluadas en tres dimensiones básicas: i) la técnica
(su capacitación profesional); II) la social (su relacionamiento interpersonal), y iii) la
corporativa (su espíritu militar). En la competencia profesional, orientada para el resultado
en el trabajo, son analizados los siguientes aspectos:
I - Conocimiento y Habilidad Técnico-Profesional – corresponde a los conocimientos
y habilidades técnicas necesarios al desempeño profesional. En este aspecto, son evaluados
los siguientes comportamientos militares: si él demuestra sobre los asuntos de su área de
actuación; si no comete errores por falta de conocimientos; si aplica sus conocimientos y
experiencias en el desarrollo de sus actividades funcionales; si cumple sus misiones sin la
necesidad de ser orientado sobre cómo hacerlo; si mantiene permanente interés en
aprender, buscar el auto-perfeccionamiento y la actualización constante de sus
conocimientos y habilidades; si aprende con facilidad nuevas técnicas, comprende los
nuevos conceptos y procedimientos relacionados a su actividad funcional; y, por fin, si
asesora sus jefes inmediatos con conocimiento y competencia.
II - Conocimiento Institucional – representa los conocimientos de asuntos específicos
o correlacionados con la actividad castrense, que habilitan el evaluado a actuar con desenvoltura,
no solo en el ejercicio funcional del cargo que ocupa, pero en todas las diferentes áreas de
actuación militar. También es verificado si el militar conoce la legislación con la profundidad
adecuada a su grado jerárquico y al cargo que ocupa, desde las Normas Generales Administrativas
de la Organización Militar, hasta las instrucciones, reglamentos, normas técnicas, estrategias y
políticas, bien como a los principios y a los valores que corporifican la Institución.
III - Cultura General – considera los conocimientos que van allá de los asuntos
estrictamente militares y abarca diferentes áreas del saber humano. Entre otros
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comportamientos, es verificado se el militar enriquece su desempeño funcional al valerse de
conocimientos de todo el orden que agregan valor a su trabajo y promueven la evolución de
la propia Institución; si realiza cursos de especialización o estudia sistemáticamente asuntos
de potencial interés para la Institución y si domina otros idiomas.
IV - Capacidad de Trabajo – mide la capacidad del militar lograr a los resultados
deseados con el empleo juicioso de los recursos disponibles. Es decir, es analizado si el
militar cumple sus tareas con dedicación, perseverancia y se dedica para concluirlas en los
plazos establecidos; si logra los resultados deseados por medio de un trabajo objetivo, con
economía de tiempo y de recursos de todo el orden; si es determinado, supera los desafíos
y se mantiene productivo, mismo en situaciones de sobrecarga de trabajo.
V - Calidad del Trabajo – resulta de la capacidad del militar para realizar con calidad
las acciones y procesos funcionales, visando resultados que se distinguen por la excelencia.
Los siguientes comportamientos son evaluados: i) realización de un meticuloso
planeamiento, no descuidando cualquier aspecto relacionado con la calidad de su trabajo; ii)
desarrollo de un trabajo metódico y si el ambiente de trabajo es organizado; iii) en la
ejecución de sus actividades funcionales, se mantiene atento a todos los detalles, para dar
mayor calidad al trabajo realizado; iv) demostración de cuidado y celo por las instalaciones,
bienes y materiales colocados bajo su responsabilidad y control.
VI - Capacidad de Innovación – refleja la capacidad del militar en la formulación de
nuevos conceptos y prácticas que conduzcan al perfeccionamiento de las acciones, de las
metodologías y de los procesos corrientes, de forma que se puedan alcanzar resultados
cada vez más ajustados a las necesidades de la Institución.
VII – Comunicabilidad – representa la capacidad de comunicación oral y escrita del
militar, que posibilita la transmisión de las ideas de forma clara, concisa y precisa, en
observancia a las normas de lenguaje culta, ajustada y accesible al fin público.
VIII - Capacidad de Dirección y Control – corresponde a la capacidad de conducir
procesos gerenciales y administrativos de forma a lograr los resultados deseados por medio
de las personas. En este aspecto se resalta la capacidad del militar para distribuir los
recursos disponibles, sean ellos de personal, financieros o materiales, repartiéndolos de la
mejor forma y de acuerdo con el planeamiento establecido. Otro punto importante es que él
ejerza, en plenitud, sus funciones de comando de la unidad que a él está subordinada,
asumiendo las prerrogativas y las responsabilidades por los aciertos y errores de su unidad.
IX - Confiabilidad – resulta del grado de confianza que despierta, en razón de su
desempeño funcional y postura militar, reflejando el nivel de credibilidad del profesional
militar. En este aspecto el jefe evalúa la certeza de que una misión atribuida al evaluado
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será bien cumplida, sin la necesidad de supervisión, orientación o fiscalización. También
verifica si el militar tiene una correcta percepción del todo y si sus acciones son alineadas y
comprometidas a los objetivos mayores de la Institución; si asesora sus jefes y aconseja sus
pares y subordinados que lo procuran, escuchan y respetan por cuenta de su inteligencia,
conocimientos, experiencia y postura personal y profesional. También es observado si él
contribuye con soluciones y actitudes proactivas, es decir, si el militar se anticipa a los
problemas y a contestar con presteza, agilidad y prontitud.
La competencia básica “relacionamiento interpersonal”, tiene foco en la armonía de
las relaciones sociales, siendo inferida por los siguientes aspectos:
I - Compañerismo – resulta de la capacidad de interactuar con sus compañeros de
academia militar, sean sus superiores, sus pares o sus subordinados. Es fundamentada en
el interés colectivo, en el espíritu de cooperación, en el respeto y en el tacto;
II - Interacción con la Sociedad – corresponde a la capacidad de integrarse con la
sociedad, respetar las reglas de convivencia social, tener participación comunitaria y cumplir
los deberes de ciudadano;
III - Liderazgo Militar – representa la capacidad de movilizar la voluntad, de mantener la
cohesión y la moral de su equipo o de personas, levándolas al cumplimento de cualquier tipo de
misión, así como aquellas situaciones adversas, donde existe el evidente riesgo para la vida.
Por fin, el espíritu militar, que enfatiza los principios y los valores éticos
institucionales, procura verificar las siguientes características del militar:
I - Actitud Militar – corresponde al compromiso del militar con los deberes, valores y
principios de la ética institucional, en especial la lealtad, la honradez en el obrar, la verdad,
la responsabilidad y el sentimiento del deber, principios de honor que conducen al militar a
sobreponer los intereses de la Institución por encima de sus intereses personales;
II - Postura y Presentación Militar – corresponde a la actitud de permanente atención
para con su imagen, uniformizado o no, consciente de que su postura y presentación
personal deben ser consignas de su condición de militar integrante del Ejército Brasileño;
III - Disciplina Militar – resulta de la capacidad de acatar y cumplir las leyes,
reglamentos, normativas y disposiciones que fundamentan el organismo militar y por la
actitud de respeto a la jerarquía dentro de la estructura de la Institución;
IV - Resistencia Física y Mental – mide la capacidad de resistir a la fatiga, ante
esfuerzos prolongados. Este aspecto también es evidenciado por la permanencia en la
acción, en relación a las particularidades de la actividad, y por la cantidad de trabajo
realizado y que el militar es capaz de soportar.
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Lo que puede ser observado es que, durante toda la carrera, el militar es evaluado
funcionalmente por su superior jerárquico, por su desempeño no sólo profesional, sino
también por sus actitudes personales y éticas dentro y fuera de la Institución. Dicha
evaluación es determinante para su futuro como militar, pues se le tendrá en cuenta en
todos los procesos selectivos que participe, es decir, para promociones, transferencias,
designaciones de comandos y otros cargos relevantes, indicaciones para misiones de paz y
en el exterior y recibimiento de medallas y condecoraciones.
5. APLICACIÓN DE LA PERSPECTIVA DE AGENCIA A LAS RELACIONES MILITARES
La metodología utilizada para analizar los datos del Ejército Brasileño se puede
caracterizar como una investigación exploratoria, que según Gil (1999, apud RAUPP y
BEUREN, 2003, p.80) “es desarrollada en el sentido de proporcionar una visión general de un
determinado hecho particular”. Por tanto, ese tipo de investigación es realizada, sobretodo,
cuando el tema elegido tiene características cualitativas y se torna muy difícil la formulación
de hipótesis precisas, perjudicando la capacidad de tornarlas operativas.
El presente trabajo, como se ha indicado, tiene la pretensión de discutir la
problemática de agencia a partir del análisis del Sistema de Evaluación del Personal Militar
utilizado por el Ejército Brasileño. Los aspectos a estudiar se podrían concretamente aplicar
en la verificación del grado de utilidad del sistema de control utilizado por el Ejército
Brasileño para orientar el comportamiento y la toma de decisiones de los militares hacia los
objetivos planteados. Para lograr tal motivación se analizarán los mecanismos monitoring
(aquellos instrumentos de que dispone el principal para controlar la actuación y valorar la
capacidad del agente) y los mecanismos bonding (aquellos instrumentos de que dispone el
principal para reducir la incertidumbre en la relación de agencia).
En el caso de esta investigación, los dos actores de la relación de agencia son los
siguientes: i) el principal es representado por el comandante de la Unidad Administrativa, a
quienes corresponde la conducción de todas las actividades desarrolladas por la unidad,
siendo el responsable directo final por aquella Organización Militar delante de la Sociedad y
del Comando del Ejército; ii) la figura del agente será ejecutada por el subcomandante de la
Organización Militar, al tener la función de Organización de los Gastos delegada por el
comandante. El Organizador de los Gastos es el responsable exclusivo por la gestión
presupuestaria, financiera y por la gestión del patrimonio de la Organización Militar, siendo
que en este caso, como es delegada la autonomía administrativa para la Organización
Militar, esta pasa a ser denominada de Unidad Administrativa.
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En consecuencia de la delegación de autoridad, el subcomandante pasa entonces a
realizar, en nombre del comandante de la Unidad Administrativa, todas las funciones que
envuelven la gestión de recursos presupuestarios, financieros y patrimoniales, como por
ejemplo la elaboración y fiscalización de los contratos firmados con concesionarias públicas
y otros servicios, las licitaciones, compras, gestión de contratos de cesión, pagos de gastos
con transporte, viajes, hospedaje, alimentación, diarias, gestión y la manutención de los
activos de entre otras funciones menos importantes.
Sin embargo, el subcomandante, motivado por el propio interés, puede actuar no
persiguiendo los objetivos determinados por el comandante o entonces no emplear
plenamente todo el esfuerzo necesario para la maximización de los recursos y
responsabilidades que están bajo su control en la gestión de la Unidad Administrativa, ya
que su función de utilidad podrá contemplar variables desconocidas del principal. Como
ejemplo se puede señalar: i) el poder, que incluiría la indicación para ocupar cargos
relevantes en la Institución; ii) la seguridad, que podría ser entendida como mantener el
status quo que posee; iii) el reconocimiento profesional, que estaría asociado a la promoción
para un mejor puesto de trabajo o patente superior, o entonces al recibimiento de medallas,
condecoraciones, designación para cumplimento de misiones de paz y misiones en el
exterior; iv) la locomoción, que estaría relacionada a su objetivo de trasladarse para
determinada ciudad motivado por algún interés personal.
El comandante, a su vez, también busca maximizar su función de utilidad, que en
este caso, estará asociada a la mejor gestión posible de los recursos colocados a su
disposición, a la vez que su reconducción en el cargo y aún su proseguimiento en la carrera,
incluso para ingresar al generalato, dependerán de su actuación como comandante de la
Organización Militar por la cual esté designado como responsable.
Por tanto, siguiendo esta senda de factores, queda caracterizada la perspectiva de
agencia, debido a la presencia de dos actores que intervienen motivados por intereses
distintos, con gran probabilidad de que vengan a acontecer conflictos de agencia en la
gestión de las unidades del Ejército Brasileño. En esta situación pueden ocurrir problemas
de selección adversa o riesgo moral, cuando la función de Organización de los Gastos es
delegada por el comandante para el subcomandante, pues, este último estará preocupado
en maximizar su propia función de utilidad y no la función del principal.
Hay que tener en consideración que las Unidades Administrativas son un tipo de
organización pública donde los agentes actúan remunerados por recursos públicos y que,
por lo tanto, los incentivos que puedan obtener están asociados principalmente al plan de
carrera. Para Liberty y Zimmerman (1986) y también Ronen y Aharoni (1989), los agentes
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suelen tener presente al elegir entre alternativas contables el impacto que las mismas van a
tener sobre sus compensaciones y sobre su reputación. Por otro lado, conforme señala
Gago (1996, p.195), dado que sus carreras se encuentran íntimamente ligadas al éxito o
fracaso de la unidad bajo su control, es normal que opten por sacrificar, de cierta manera,
sus intereses personales en aras de lograr los objetivos planteados para esta unidad. Según
Holmström y Ricart (1986), todo aquello que se considera un avance en la carrera del
agente tiene una gran influencia en sus preferencias presentando un peso más fuerte en sus
decisiones frente a la motivación de su actuación.
Es bajo eso contexto que el Sistema de Evaluación del Personal Militar puede ejercer
un papel central para la reducción de los conflictos de agencia dentro de la estructura militar.
En parte porque el Sistema de Evaluación del Personal Militar está compuesto por varios
ítems que agregados forman el perfil de los militares, en la forma de puntos. Este criterio es
importante para que el militar pueda ingresar en el cuadro de ascenso por méritos en las
promociones, como también para que sea designado por el comando de unidades y
subunidades, misiones en el exterior y de destaque en la Institución; e incluso para que
participe de la selección para ocupar cargos de importancia para su carrera, recibir medallas
y condecoraciones y ser transferido entre las unidades militares. En el ámbito considerado,
el de la problemática de agencia, todas estas situaciones mencionadas son decididas por el
Sistema de Evaluación del Personal Militar, y componen la función de utilidad del
subcomandante, que en el caso de este trabajo representa el agente.
En la evaluación interna, el desempeño del militar es medido por un oficial más
antiguo al cual, él esté subordinado directamente o vinculado funcionalmente. Eso ocurre
generalmente en el ámbito de la Organización Militar, siendo el comandante al frente de la
Unidad Administrativa el responsable de la evaluación del subcomandante en el desempeño
de sus funciones como Organizador de los Gastos.
Siguiendo con la caracterización de la relación de agencia, otro factor a ser tenido
en cuenta son los atributos personales de los protagonistas de la relación. El agente, por
definición, es neutral al riesgo y adverso al esfuerzo; por tanto, siempre buscará tomar
decisiones que aporten o faciliten la obtención del máximo beneficio posible para él y la
unidad bajo su control. Para minimizar esta característica el principal precisa emplear
mecanismos que conduzcan al agente a una mayor actividad a través de la oferta de
posibilidades de promoción, auto-estima, que irán a influenciar sobremanera en las
decisiones del agente, como señalan Holstrom y Ricart (1986). En base a los razonamientos
expuestos anteriormente, una vez más, se identifica el papel del Sistema de Evaluación del
Personal Militar en la reducción de los conflictos de agencia ocasionados por la delegación
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de la función de Organización de los Gastos. La preocupación por los efectos del resultado
global de su actuación en el futuro de su carrera militar, implicarán en la necesidad del
agente soportar mayor riesgo ya que es adverso por naturaleza a éste. Las posibilidades de
promoción y reconocimiento profesional están estrictamente asociadas a la evaluación que
el comandante hará sobre el militar bajo su subordinación, lo implicará en que el militar
intentará tener conductas según los objetivos planteados por su comandante, o en el mínimo
irá preocuparse en demostrarlo que así lo hace.
El principal, a su vez, posee como característica inherente ser aquel quien soporta
la mayor parte del riesgo contractual. Es decir, en caso del subcomandante no actuar en
línea con lo que a él fue determinado por el comandante o entonces si él comete alguna
irregularidad, será el propio comandante el que acarreara con toda la responsabilidad
delante del comando de la Institución y frente a la Sociedad, aunque el subcomandante sea
castigado por infracción. En otras palabras, una forma del principal de repartir el riesgo del
“contrato” con el subcomandante es a través de los castigos y realizando una mala
evaluación del militar en el Sistema de Evaluación del Personal Militar, que influirá de forma
significativa en su vida profesional militar futura.
Otra cuestión es referente al problema de la asimetría de la información, que es una
de las principales causas del conflicto de agencia. En el caso estudiado, el comandante no
puede observar y controlar plenamente el comportamiento del subcomandante a la frente de
la gestión de los recursos presupuestarios y financieros, caracterizando el problema del
riesgo moral que resulta de la asimetría de la información. El segundo problema, también
resultante de la asimetría de información es la selección adversa, que en este caso se
queda caracterizada, ya que el subcomandante posee informaciones sobre la gestión de los
recursos presupuestarios y financieros y sobre la gestión patrimonial de la Unidad
Administrativa en la cual el comandante es el responsable directo. Así, el subcomandante se
queda en una situación ventajosa frente a su comandante, a la vez que posee información
en mayor cantidad y mejor calidad que el comandante, y puede optar por no informarlas,
adoptando actitudes negativas que serán soportadas por el comandante. El aspecto clave
que se impone al principal que está sometido a problemas de selección adversa es elegir un
mecanismo de retribución que incentive a que el agente informe indirectamente los datos de
su perfil (es decir, la asimetría de información) para que el principal pueda decidirse sobre la
cantidad y el nivel de esfuerzo necesarios para optimizar la actuación del agente (Amershi y
Cheng, 1990; Banker y Datar, 1992; y Vaysman, 1996).
El Sistema de Evaluación del Personal Militar actúa para reducir el riesgo moral al
definir patrones de conducta que permiten a la Institución diseñar un adecuado sistema de
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recompensas y penalidades que incentivarán al agente a comportarse maximizando su
conducta y esfuerzo. Ya, en relación al problema de selección adversa, el Sistema de
Evaluación del Personal Militar actúa motivando el militar a comunicar a su superior
jerárquico más informaciones sobre su actuación, teniendo en cuenta que será evaluado por
él. Además en el caso que el agente perjudique al principal sufrirá penalizaciones, y en
tratándose de la gestión de los recursos presupuestarios y financieros, las sanciones
podrían tener carácter económico, ya que se tratan de recursos del Estado.
En este contexto, el Sistema de Evaluación del Personal Militar evalúa el subcomandante
en tres dimensiones básicas: i) técnica; ii) social; y iii) corporativa. Luego, eso denota que él
será evaluado por su superior jerárquico funcionalmente, en este caso el comandante, por
su desempeño no sólo profesional, pero también por sus actitudes personales y éticas
dentro y fuera de la Institución, lo que crea patrones de conducta pre-establecidos para que
el militar paute su conducta basada en los dos pilares fundamentales de la Institución: la
jerarquía y la disciplina. Así, el Sistema de Evaluación del Personal Militar contribuye para a
la reducción de los problemas advenidos de la asimetría de información, a la vez que
restringe los comportamientos oportunistas del subcomandante.
A respecto de los costes de agencia, el comandante tendrá que soportar los costes
de monitorización, al establecer sistemas donde pueda evaluar si el subcomandante está
siguiendo o no sus recomendaciones. El subcomandante, por su lado, incurrirá en costes de
garantía, al tener que emitir pareceres e informes al comandante para demostrar que no
está actuando con oportunismo y que está cumpliendo las determinaciones establecidas por
el comandante, pues corre el riesgo de ser mal evaluado y tener comprometidos a sus
intereses profesionales y particulares. Una vez más, se nota el papel jugado por el Sistema
de Evaluación del Personal Militar, ya que estará contribuyendo para la reducción de los
costes de agencia.
La pérdida residual también será minimizada, pero no totalmente eliminada, una vez
que mismo que el Sistema de Evaluación del Personal Militar esté actuando para reducir los
conflictos y consecuentemente los costes de agencia, aun así existirán diferencias entre las
reales decisiones del agente y la decisión que tendría maximizado el bienestar del principal,
ya que quien está tomando la decisión no es el propio principal y si otro en su lugar que
procura maximizar a su propia función de utilidad y no la del comandante. Así, aunque el
Sistema de Evaluación del Personal Militar, reduzca los conflictos de agencia, el
comportamiento del subcomandante no podrá ser completamente observado por el
comandante, pues aquel podrá utilizarse de mecanismos que maquillen las decisiones tomadas
en nombre del principal, pero que, en verdad, objetivan beneficiar a sus propios intereses.
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Según Shankman (1999, p. 321), la teoría de la agencia se basa en la selección de
mecanismos apropiados de monitorización y de control que motiven el alineamiento de
intereses entre agente y principal. En visión general, se podría distinguir esta faceta en el
papel del Sistema de Evaluación del Personal Militar. Por un lado, cumple con la función de
alineamiento de intereses principal agente y, por lo otro, contribuye para la efectividad de los
mecanismos monitoring y bonding. Puesto así, el comandante estará preocupado en realizar
una buena gestión de los recursos que comanda visando el éxito en su carrera militar; y el
subcomandante buscará no tomar actitudes que perjudiquen la carrera del comandante,
bajo el riesgo de no ser bien evaluado por el comandante y terminar perjudicando el éxito
profesional de su propia carrera militar.
6. CONSIDERACIONES FINALES
La relevancia de los conflictos de agencia en la organización, la importancia del
modelo de agencia para explicar la conducta gerencial y su fuerte apelo como un apropiado
mecanismo de incentivo y castigo para regular la actuación de los gestores, motivó el
desarrollo de este trabajo, profundizando el conocimiento de la problemática de agencia en
una estructura militar, en este caso el Ejército de Brasil.
Para eso se ha analizado los mecanismos monitoring y bonding aplicados a la
relación de agencia existente entre el comandante y el subcomandante al frente de la
gestión de la Unidad Administrativa, cuando hay la delegación de autoridad para ejercer la
función de Organización de los Gastos, una vez que toca al subcomandante realizar todas
las atribuciones que resultan de la gestión de recursos en nombre del comandante.
El análisis del Sistema de Evaluación del Personal Militar utilizado por los militares
brasileños ha permitido comprobar que ese instrumento funciona adecuadamente para alinear
los objetivos del comandante con los intereses del subcomandante, “principal” y “agente”,
teniendo en cuenta que ha sido modelado para incorporar concomitantemente variables
asociadas a recompensas y penalidades relacionadas con el desempeño que motiva la
conducta del agente en la toma de decisiones. En otras palabras, en cuanto el primero está
preocupado por realizar una buena gestión de los recursos que comanda visando su éxito
en la carrera militar, el segundo busca ser bien evaluado por su superior, evitando tomar
actitudes que perjudiquen la carrera del jefe, e indirectamente la suya, lo que hace con que
los dos conquisten sus objetivos en términos de compensaciones y reputación profesional.
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