implantando um centro de serviços compartilhados (csc): do conceito à geração de valor

Implantando um Centro de Serviços CompartilhadosCSC - Do conceito à Geração de Valor

Agenda

1. Breve apresentação do Grupo e das empresas: HP Transportes, Urbi Mobilidade, RMTC

2. Apresentar as premissas metodológicas adotadas;

3.Passos para o estabelecimento do CSC

4. Estrutura organizacional e processos contemplados pelo CSC

5.Canal de relacionamento/atendimento utilizado

6.Instrumento de formalização dos serviços (Contrato e Catálogo)

7.Modelo Governança e de rateio de custos

8.Prestação de contas e controle dos serviços prestados – Indicadores e SLAs (Acordos de nívelde serviço); Rede Cliente-Fornecedor

9. Principais ganhos organizacionais com o estabelecimento do CSC

3

Quem é Laércio Ávila?

Gestor do: Núcleo de Governança Executiva – NGEX

Grupo HP

Perfil organizacional do Grupo

Perfil Organizacional do Grupo HP

• Forte atuação na área de Transportes (Coletivo e Fretamento);

• Mais de 4.000 colaboradores;

• Atuação em Goiânia, Brasília e outras cidades do Centro- Oeste;

• Empresas atendidas pelo CSC: HP Transportes e Urbi Mobilidade;

Perfil Organizacional do Grupo

Atividade Transporte Coletivo de Passageiros

Fundação 26 de abril de 2013

Localidade Brasília - DF

Área da Garagem Gama 31.066,55 m²/ Recanto 21.279,53 m²

Frota529 ônibus, sendo:407 ônibus convencional e 57 micro-ônibus

LinhasBacia 3 (Núcleo Bandeirantes, Samambaia,Riacho Fundo, Recanto das Emas )

Colaboradores 2300

Perfil Organizacional

Atividade Transporte Coletivo de Passageiros

Fundação 28 de Janeiro de 1972

Localidade Goiânia - Goiás

Área da Garagem Central 38.598 m²/ Sul 25.870 m²

Frota389 ônibus, sendo:

374 ônibus convencional e 15 micro-ônibus

Linhas 139 (Convencional, Citybus e 24 horas)

Colaboradores 1200

Perfil Organizacional

2.300.000

- RMG

REGIÃO METROPOLITANA DE GOIÂNIARMG

REDE METROPOLITANA DE TRANSPORTE COLETIVO

RMTC

PLANO DE NEGÓCIOS

Abadiade Goiás

Aparecidade Goiânia

Aragoiânia

Bela Vista de Goiás

Bonfinópolis

Brazabantes

Caldazinha

Campestrede Goiás

Caturaí

Goianápolis

Goiânia

Goianira

Guapó

Hidrolândia

Inhumas

Leopoldode Bulhões

Nova Veneza

Nerópolis

SenadorCanedo

Sta Bárbarade Goiás

Sto Antôniode Goiás

Terezópolisde Goiás

Trindade

Varjão

800.000

Clientes

Interligadas

1371

21

300

6.169

Principais Agentes da RMTC

Empresa implantada pelas

Concessionárias para unir, integrar, gerir

processos, somar recursos e esforços,

visando a melhoria da qualidade e

produtividade, a partir de uma visão

sistêmica do serviço.

Un

idad

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e G

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ão O

pe

raci

on

al

Ráp

ido

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guai

aH

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ran

spo

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eu

nid

as

SET

CCO – Central de Controle Operacional

Implantada desde 2009 – 1ª do Brasil

CCO – CENTRAL DE CONTROLE OPERACIONAL

Universalização da Informação, inclusive em tempo real

INFORMAÇÃO AO PASSAGEIRO

SITPASS

GESTÃO DE TERMINAIS

GESTÃO DE TERMINAIS

Terminais novos e reformados

Novo modelo de gestão de implantado

Goiânia sempre foi inovadora na utilização de tecnologias voltadas para o transporte...

1997

Implantação do

Sitpass

1º Capital do

Brasil

2000

Retirada de

100% dos

cobradores

2009

Implantação da

CCO e solução

ITS

2010

Implantação do

SIM – Serviço de

Informação

Metropolitano

2014

Implantação da

CST – Central de

Segurança de

Transportes em

parceria com a

SSP-GO

2016 Implantação do CSC para a RedeMob

O Ambiente Atual

O ambiente atual

Centro de Serviços Compartilhados

Premissas metodológicas adotadas

Histórico

- (fonte: Shared Services & Outsourcing Network - SSON).

Nos EUA –Centralizar tesouraria em empresas globais

Estruturas multifuncionais centralizadas e padronizadas, redução de custos e ganho de qualidade

EUA e Europa iniciaram a onda de implantação de CSCs buscando o compartilhamento

Final da década de 70

Década de 80

Década de 90

Conceito

Os Centros de Serviços Compartilhados no BRASIL

- O modelo de CSC começou a ser adotado no Brasil no final dos anos 90,com uma defasagem de mais de 10 anos em relação aos Estados Unidos eà Europa. Somente a partir de 2005 foi possível perceber um aumentosignificativo na quantidade de empresas adotando o modelo. Apesar denão haver uma estatística oficial sobre o número de empresas quepossuem um CSC, diferentes fontes estimam que existam hoje no Brasilentre 120 e 150.

Conceito

Os Centros de Serviços Compartilhados no BRASIL

1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014

1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015

Conceito

O que é Centros de Serviços Compartilhados?- Modelo de organização construído com base em processos pelo qual uma área presta serviçospara várias unidades ou departamentos de uma ou mais empresas.

CSC

Processos padronizados

Cultura de indicadores e

SLAs

Gestão centralizada

Melhoria contínua

Independência na estrutura

organizacional

Processos para operação remota

Canal de atendimento estruturado

Conceito

CSC é mais que pura centralização- O CSC combina o melhor dos dois modelos tradicionais de operação, agregando ganhos de escala, eficiência

Flexibilidade

Esca

la &

Efi

ciên

cia

CSC

Modelo de centralização

pura

Modelo distribuído

em unidades de negócio

Fonte: Tovs

Fonte: Tovs

Foco: O que Busca o Centros de Serviços Compartilhados?

– Maximizar o valor estratégico de sua empresa para garantir:

SER MODELO DE REFERÊNCIA DE GESTÃO EM EXCELÊNCIA OPERACIONAL

MAIOR REDUÇÃO DE CUSTOS,

PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS, E

PROVER UMA PLATAFORMA ÚNICA E MAIS SÓLIDA PARA CRESCIMENTO DA OPERAÇÃO.

As empresas devem SIMPLIFICAR suas operações para torná-las mais flexíveis e adaptáveis às necessidades e demandas do mercado, para isto:

Buscar simplificação e padronização dos processos de negócio (não somente nos Centros de Serviços);

Automatizar práticas manuais; Melhorar a comunicação com seus clientes Controlar vícios gerenciais;

Por que um CSC?

O modelo de Centro de Serviços Compartilhados maximiza o valor estratégico da iniciativa, garante maior redução de custos, padroniza processos e provê uma plataforma única e mais sólida para crescimento da

operação.

DIRECIONADORESESTRATÉGICOS

FOCO NAS ATIVIDADES DAS OPERAÇÕES

REDUÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS E MELHORIA DA QUALIDADE DE SERVIÇO

CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL

Possibilitar maior foco em áreas de negócio críticas

Possibilitar a padronização de processos e disseminar melhores práticas para as atividades de suporte

Aprimorar controles internos e reduzir riscos

Alavancar ganhos de escala e de produtividade

Proporcionar níveis de serviço de suporte adequados a um custo reduzido

Alavancar investimentos em tecnologia

Criar uma plataforma adequada para crescimento ou aquisições futuras

Modelo operacional flexível para obter oportunidades de receita adicionais

Desacopla crescimento orgânico do crescimento de depessoal

O contexto pré-implantação do CSC

O contexto Pré-implantação do CSC

HP Transportes com um Sistema de Gestão estruturado, já buscando aexcelência organizacional.

Urbi, uma empresa recém estabelecida ainda em fase inicial deestruturação.

Os desafios:

• Replicar o Modelo de Gestão da HP e implantar toda operação da Urbi em um

curto espaço de tempo;

• A Urbi já nasce maior do que a própria HP;

• Não existem mecanismos formais para a transferência de conhecimento entre

as empresas.

Gestão de Pessoas

Gestão Administrativa

Gestão de Suprimentos

GSMS

Gestão da Manutenção

Gestão da Tecnologia

Informação

Gestão Financeira

Jurídico Corporativo

Gestão Contábil

Núcleo de Governança

Executiva

Gestão de Pessoas

Gestão Administrativa

Gestão de Suprimentos

GSMS

Gestão da Manutenção


Informação

Gestão Financeira


Gestão Contábil

Núcleo de Governança

Executiva

OPERAÇÃO

• Duas estruturas independentes,espelhadas e duplicadas para darsuporte a operação;

• Custos replicados com a mesma missão;

• Dificuldade de transferência doconhecimento de gestão já adquiridopela HP;

• Dificuldade de padronização deprocessos, controle e gestão dosnegócios.

Processos que inicialmente seriam compartilhados

Organogramas

OPERAÇÃO

(Antes da implantação do CSC)

Decisões tomadas

• Em função das dificuldades de compartilhamento de apenas doisprocessos, TODOS os processos de apoio deveriam sercompartilhados;

• A estrutura originalmente criada para a Urbi deveria ser“desmontada”;

• O projeto do CSC passa a existir formalmente;

• A área escolhida como responsável pelo projeto é o Núcleo deGovernança Executiva;

• Decide-se contratar consultoria especializada em implantação deCSC’s.

O entendimento do negócio e levantamento dos processos funcionais iniciaram-se emabril de 2014 com:

• Entendimento do modelo de negócio da companhia por meio de entrevistas com osprincipais líderes da companhia e das áreas estratégicas;

• Entendimento da estrutura funcional da companhia;

• Obtenção de dados orçamentários e contábeis para apuração de custos de operação;

• A análise da documentação de mapeamento existente na companhia;

• Entendimento dos processos através de reuniões com colaboradores das diferentesáreas da HP e Urbi (in loco);

• Alinhamento dos ERP´s aos novos processos – ponta-a-ponta.

• Estabelecimento de Planos de Ação que implantados de forma conjunta,proporcionariam o estabelecimento do SIAN

• Estabelecimento do Catálogo de Serviços e Contrato de compartilhamento definiçãodos SLAs e regras de compartilhamento

Ações para o estabelecimento do CSC

A implantação do SIAN será realizada em 3 fases:

Fase 1 – 1º. Semestre 2014 – Ganhos rápidos e melhoria da qualidade e eficiência de seus serviços;

Fase 2 – 2º. Semestre 2014 – Investimentos e melhoria de seus controles e automação

Fase 3 – 1º. Semestre 2015 – Investimentos específicos para gestão, melhoria de qualidade e controle de seus processos

O processo de mudança foi acompanhado por quadro visual e adaptável de ações (ROADMAP)

Plano de Ação

O SIAN

- Mapa Estratégico e Referencial Estratégico

- Modelo de relacionamento- Serviços oferecidos

O que é o SIAN (Serviços Integrados de Apoio a Negócios)?

O SIAN é um CSC (Central de Serviços Compartilhados) que teve sua primeira fase

de estabelecimento entre o período de abril de 2014 a agosto de 2014, e está em

pleno funcionamento desde outubro de 2014 .

Mapa Estratégico e Referencial Estratégico do SIAN

Visão, Missão e Valores (em que acreditamos)

Referencial Estratégico SIAN

Missão 2015: Prover, com excelência, soluções em serviços de apoio anegócios, garantindo a satisfação de clientes, colaboradores e demais partesinteressadas


Missão 2016: Suportar estratégias e negócios para aumentar acompetitividade das empresas clientes

O quê?

• Receber diretrizes e oferecer soluções inovadoras

• Estabelecer padrões de gestão e de governança (Corp)

• Buscar a melhoria contínua dos processos e otimização dos recursos

• Pesquisar, avaliar e implantar novas tecnologias (Corp)

• Executar corretamente rotinas diversas de apoio a negócios

• Medir em tempo real, os indicadores de processos

• Desenvolver e alinhar competências (Corp)

Para quê?

• Proporcionar aos clientes o foco no negócio

• Gerar soluções efetivas para os negócios (corp)

• Estabelecer uma plataforma de crescimento sustentável

• Incrementar resultados

• Atender os Acordos de Nível de Serviço

• Atender aos indicadores de satisfação definidos com os clientes

• Reduzir custos e despesas

• Potencializar ganhos de escala

• Aumentar a produtividade

• Preparar pessoas para o cumprimento da estratégia (corp)

•Valores:

Amor por servirRespeitoDisciplinaResponsabilidadeHonestidadeJustiça


Empresas que já possuem CSCs

2015

2014

2006

2010

2011

Associação Brasileira de CSCs

O faz parte do Grupo Coopera+, que temcomo objetivo principal o intercâmbio deinformações, experiências e conhecimentoentre as empresas participantes, além depromover iniciativas de identificação edivulgação de melhores práticas em gestão deCSCs.

O está integrado à maior rede sobreCSC do Brasil integra os quatro maioresGrupos de Serviços Compatilhados do Brasil(GESC, SOMAR, COMPARTILHA e COOPERA+), reunindo os principais líderes da área.

Fotos Encontros Coopera+

Áreas e Processos

• Gestão de Pessoas

• Gestão de Serviços de Apoio Administrativo

• Gestão de Saúde, Meio Ambiente e Segurança do Trabalho

• Gestão da Performance Veicular (Manutenção)

• Gestão Jurídica

• Gestão da Tecnologia da Informação

• Gestão de Suprimentos

• Gestão Contábil

• Gestão Financeira

• Núcleo de Governança Executiva

Soluções oferecidas pelo SIAN

Estética e Layout

Rodagem

Pré-Qualificação

GSMS

Gestão Saúde

Ocupacional e

Ambiental

Gestão de Risco

Ocupacional

Gestão de Atend.

a Emergência

Jurídico

Corporativo

Contratos

Contencioso

Gestão Contábil

Escrituração

Fiscal e Contábil

SIAN

Gestão de Serv.

de apoio

Administrativo

Facilities

Suporte

Administrativo

Gestão de

Documentos

Gestão de

Suprimentos

Gestão de

Compras

Gestão de

Contratos

Gestão de

Materiais

Estrutura organizacional SIAN

Inovação e novos

produtos

Gestão de

Pessoas

Recrutamento e

Seleção

Gestão

Financeira

Contas a Pagar

Gestão do Caixa

Gestão da

Performance

Veicular

Gestão da

Tecnologia da

Informação

Gerir Informações

Contábeis

Gestão Societária e

Fiscal dos bens

patrimoniais

Arrecadação e

Contas a ReceberFolha de

Pagamento

Assistência

Técnica

Consultas e

Pareceres

Cargos e

Salários

Educação

Corporativa

Avaliação de

Desempenho

de Pessoas

Suporte a

Serviços

Gestão de Pessoas

Gestão de Serviços

Administrativos

Gestão de

Suprimentos

GSMS

Gestão da

Manutenção


Informação

Gestão Financeira


Gestão Contábil

Pro

cess

os

de

apo

ioNEGÓCIO

(Processos primários)

NEGÓCIO


Gestão de Pessoas

Gestão de Serviços

Administrativos

Gestão de

Suprimentos

GSMS

Gestão da

Manutenção


Informação

Gestão Financeira


Gestão Contábil

Pro

cess

os

de

apo

ioNEGÓCIO


NEGÓCIO


CORE BUSINESS

(Primary processes)

Gestão Funcional x Gestão por Processo

MODELO DE GESTÃO SIAN

Gestão do relacionamento SIAN – Empresa Parceira

EMPRESA PARCEIRA(Cliente)

SIAN

Nív

el

Estr

atég

ico

Nív

el T

átic

oN

ível

O

pe

raci

on

al

Estabelecimento do Contrato de prestação do Serviço para alinhamento de Diretrizes, Requisitos e SLAs

Diretoria

Gerência

Coordenações; Analistas;

Assistentes

Diretoria

Gerência

Posto Avançado SIAN

Reuniões Semestrais/Anuais; Avaliação do Contrato de serviços/Catálogo de

Serviços

Apresentação de resultados e Resolução de problemas

Reuniões trimestrais/ocasionais; Book mensal de indicadores

Operacionalização dos processos

Execução das rotinas de trabalho; Atendimento operacional/local

Desdobramentodas diretrizes 2ºNível;Acompanhamento/suporte dasrotinas detrabalho

Report dosresultadosoperacionaise das novasnecessidadesdo cliente

Can

al d

e at

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olu

ção

de

Pro

ble

mas

Ges

tão

Est

raté

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cleo

de

Go

vern

ança

Ex

ecu

tiva

Desdobramentodas diretrizes 1ºNível;Acompanhamento/suporte dasEstratégiasestabelecidaspara atenderrequisitos decliente

Report dosresultadosestratégicos/táticos e dasnovasnecessidadesdo cliente

FRAMEWORK* DE RELACIONAMENTO SIAN – EMPRESA PARCEIRA

*Conceito: Arcabouço conceitual, um conjunto de conceitos usado para resolver um problema de um domínio específico

Contrato de compartilhamento de Serviço

Contrato de Compartilhamento de Serviço

Catálogo de serviços / Rede Cliente e Fornecedor

Catálogo de Serviços / Rede Cliente e Fornecedor

Canal de Relacionamento / Atendimento

Gestão a Vista – Dashboard operacional

DASHBOARD GESTÃO DE DEMANDASGESTÃO A VISTA

Monitoramento e Controle - BI

Resolução de Problemas

Não atendimento a requisitos

Não atendimento a requisitos

Acompanhamento em tempo

real de requisitos não

atendidos (mão dupla, cliente-

fornecedor) e anomalia em

processos para resolução

imediata de problemas

Gestão de Indicadores

O Conceito

Indicadores do Canal de relacionamento (Exemplos)

Indicadores Canal de Relacionamento - Exemplos

1676

7 14128

381

537607

TOTALSOLICITAÇÕES

MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO

Total das Solicitações

1518

7 1391

332

489585

158

0 1 37 49 48 22

90,6% 100,0%92,9%

71,1%

87,1% 91,1% 96,4%

SLA TOTAL MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO

Dentro do Prazo Fora do Prazo DENTRO DO PRAZO%

Total chamados / Mês – Por Prazo

95,5%100,0% 100,0%

92,2% 93,9% 92,9%99,0%

3,70%0,00% 0,00%

6,86% 6,05% 4,91%0,78%0,8% 0,0% 0,0% 1,0% 0,0% 2,2% 0,2%

AVALIAÇÃOTOTAL

MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO

OTIMO/BOM REGULAR RUIM/PESSIMO

Notas na pesquisa Geral /Mês

975

353

148 130 117 106 101

10 7 3

100,00%

36,21%

15,18% 13,33% 12,00% 10,87% 10,36%1,03% 0,72% 0,31%

TOTAL GTEC GEPS GSUP GFIN GSAD GJUR NGEX GCON GSMS

Chamados atendidos por Equipe

Indicadores de Gestão de Pessoas (Exemplos)

Indicadores Gestão de Pessoas - Exemplos

48,00

205,00

58,0039,00

22,00

147,00

6,0039,00

70,50

Número de Admissões

100,00%

86,49%

100,00%99,03%96,72% 97,44% 96,30%

100,00%97,00%

Índice de Aproveitamento de Colaborador Pós Experiência

1013

10

47

22

126

1317

Número de Demissões

6.829

7.409 7.306 7.364 7.323

7.795 7.828 7.7097.445

Quantidade de processamento de folha

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Quantidade de pagamento no prazo acordado

1,73%2,02%

1,47%

2,19%2,39%

1,87%

2,53%

3,13%

2,17%

Índice de erros no processamento de folha

11.665

12.555

13.27512.995

13.39513.195

12.715

13.565

12.920

Benefícios Administrados

Indicadores Gestão de Pessoas - Exemplos

01:15:00

00:31:0000:27:00

00:42:0000:53:00

00:00:00

00:37:00

01:11:00

00:42:00

Treinamento: Hora homem (líderes)

Inventário de Indicadores e KPI´s

Indicadores Gestão de Pessoas

Fator de Utilização

Número de admissões

Seleção interna x externa

Índice de aproveitamento de colaboradores pós experiência

Número de demissões

Quantidade de processamento da folha


Índice de erros no processamento de folha

Benefícios administrados

Treinamento homem hora (líderes)

Treinamento homem hora (não líderes)

Indicadores Gestão de Performance Veicular

Índice de disponibilidade da frota

Índice de MKBF (por milhão de km)

Número de ordem de serviços atendidas no período (preventiva)

Número de ordem de serviços atendidas no período (corretiva)

Custo de peças por KM total

Custo de peças por KM (chassis)

Custos de peças por KM (carroceria)

Rodagem total

Rodagem (pneus novos)

Rodagem (conserto)

Rodagem (recapagem)

Materiais de limpeza frota

Custo serviço de terceiros


Indicadores Gestão de Suprimentos

Capital empregado

Itens zerados

Giro de estoque

SLA de compras normais

SLA de compras urgentes

Quantidade de contratos

Compras totais

Combustíveis

Serviços

Peças e acessórios

Compras de aplicação direta

Indicadores Gestão de Tecnologia

Solução de Problema em ERP

Configuração de software

Verificação de Internet

Solicitação/alteração de acesso

Criação de email

Acesso a banco de dados

Reparo em equipamento

Configuração de rede

Estudo de viabilidade de infraestrutura de TI


Indicadores Gestão de Serviços Administrativos

Índice de conformidade patrimonial

Índice de satisfação de atendimento

Notas escrituradas

Data da infração x quantidade

Indicadores Gestão Jurídica

Relação estado x quantidade de demandas (ativas)

Relação comarca x quantidade de demandas

Relação estado x quantidade de demandas (encerradas)

Entrada de demandas

Demandas trabalhistas recebidas

Demandas cíveis recebidas

Demandas criminais recebidas

Demandas administrativas recebidas

VLR causa

VLR provisionado

VLR pago

Indicadores Gestão de Financeira

Quantidade de pagamentos em atraso (aberto)


Quantidade de pagamentos em atraso

Quantidade de lançamentos processados (contas a pagar e contas a receber)


Indicadores Gestão de Saúde, Meio Ambiente e Segurança

Índice de frequência de acidente - Trajeto X Típico(nº de acidentes por milhão de horas trabalhadas)

Índice de gravidade de acidente - Típico X Trajeto (nº de acidentes por milhão de horas trabalhadas

Índice de conformidade NR 08 e NR 24

Número Total de Avaliação Médicas – (Admissionais X DemissionaisX Periódicas X Outras)

Índice de afastamento Geral - Total (Afastamentos por total de vinculos)

Índice de afastamento Geral - Por doença x Por acidente (Afastamentos por total de vinculos)

Número de ocorrência atendidas

Índice de acidente de Trânsito -Terceiro x URBI(%)

Volume de resíduos gerados (TON)

Conformidade com disposição de resíduos (%)

Indicadores Gestão Contábil

Lançamentos totais

Lançamentos manuais

Guias emitidas

Número de lançamentos importados

Tempo gasto para a conciliação por empresa

Demonstrativos elaborados dentro do prazo

Declarações entregues dentro do prazo

Reports mensais com caderno de indicadores. Reuniões trimestrais com o cliente.

Prestação de conta e disponibilização de informações

Modelo de Precificação Adotado

Modelo de precificação adotado

• Foram levantados os custos referentes às estruturas de apoio antes da incorporação ao CSC• O custos foram totalizados e calculados os percentuais referentes a cada empresa do total

apurado.• De posse das porcentagens apuradas, foi realizada a divisão do custo atual do CSC.

EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D EMPRESA E

Custo antes da incorporação

Custo A Custo B Custo C Custo D Custo E

Valor a ser pago

Total Custos

% A % B % C % D % E% do Total Custos

Custo CSC * % A

Custo CSC * % B

Custo CSC * % C

Custo CSC * % D

Custo CSC * % E

Núcleo de Governança Executiva

NGEX

Gestão da Inovação Processos e Projetos

Gestão de Riscos e Compliance

Gestão da Estratégia

Gestão de Governança de

Indicadores

NGEX

Missão: Gerir a estratégia para maximizar o valor agregado do negócio.

GESTÃO DA ESTRATÉGIA Estratégia formulada, comunicada, monitorada e avaliada Orçamento elaborado Informações gerenciais consolidadas

GESTÃO DA INOVAÇÃO, PROCESSOS E PROJETOS Processos melhorados, mapeados, implantados e monitorados Projetos consolidados e monitorados

GESTÃO DE RISCOS E COMPLIANCE Riscos identificados, analisados e monitorados Controles internos realizados Compliance estabelecido, monitorado e cumprido

GESTÃO DE GOVERNANÇA DE SLA Acordos de Níveis de Serviços desenvolvidos, monitorados e consolidados Indicadores de desempenho estabelecidos, monitorados e analisados

Benefícios obtidos

• Maior foco na atividade fim das empresas atendidas.

• Ganho de sinergia para o grupo atendido

• Preparar uma estrutura de suporte que poderá atender a outros negócios;

• Propiciar maior controle de gestão dos negócios atendidos;

• Estabelecer um meio para transferência de conhecimento entre asempresas;

• Propiciar a revisão e melhoria de processos;

• Possibilitar a consolidação padronizada de informações, facilitando atomada de decisão.

• Propiciar o investimento em novas tecnologias (Automação de processos,ERP, Automação do orçamento);

• Reduzir gastos, otimizar recursos e obter ganho de escala;

Benefícios obtidos com a estruturação do CSC

Nem tudo são flores... Adivinha quem é o gato?

• Criação de uma Identidade jurídica própria

• Implantação do ERP SAP para atender todos os cliente SIAN

• Precificação dos serviços e rateio dos custos por atividade

• Mudança para estrutura física exclusiva para o SIAN

• Criação da Central de Atendimento SIAN

• Estabelecimento do SIAN Responde

• Fortalecimento dos Postos de Atendimento Presencial (PEP)

• Estabelecimento do programa de remuneração variável por produtividade

Próximos passos

Muito obrigado!Laércio Ávila

[email protected]

implantando um centro de serviços compartilhados (csc): do conceito à geração de valor

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