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IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO DE TROCA

RÁPIDA DE FERRAMENTAS EM MÁQUINAS DE

INJEÇÃO DE CALÇADOS PLÁSTICOS

JOSE SABOYA NETO (UFC)

[email protected]

LUCAS DAMASCENO DE ALMEIDA FRANCE (UFC)

[email protected]

Milton Alves Danziato Neto (UFC)

[email protected]

Yuri Braga da Rocha (UFC)

[email protected]

Pedro Celestino de Oliveira Neto (UFC)

[email protected]

Este artigo aborda a implementação da metodologia denominada SMED

(Single Minute Exchange of Die) também conhecida como Troca rápida de

Ferramentas (TRF), criada por Shigeo Shingo na década de 50, com o objetivo

de reduzir o tempo de setup na troca de matrizes em máquinas injetoras de

plástico em uma indústria de produção de calçados plásticos. A

implementação dessa metodologia criada dentro do pensamento do sistema

just in time, reduz o tempo gasto para preparação da máquina para a

produção através de estudos das operações de troca. Essa redução do tempo

gasto com a preparação da máquina permite que a empresa gere uma

estratégia de produção de pequenos lotes o que resulta em uma redução de

perdas de qualidade e de tempo de espera, possibilita redução de estoque

excessivo gerado por superprodução e proporciona uma maior flexibilidade

da produção. O estudo de caso foi realizado em máquinas Jassot que utilizam

moldes fabricados pela própria empresa estudada. Além dos benefícios no

custo dos produtos a aplicação acarreta em benefícios na flexibilidade de

produção de diferentes modelos e tamanhos, beneficiando também os

clientes.

Palavras-chave: Troca Rápida de Ferramentas, setup, flexibilidade)

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.



2

1. Introdução

Os sistemas tradicionais de produção industrial propostos por Frederick Taylor e Henry Ford

foram perdendo gradativamente sua credibilidade frente aos novos desafios da globalização

da economia. Com as distâncias entre mercados produtores e consumidores cada vez menores,

as empresas não disputam mercado apenas com concorrentes locais, elas enfrentam uma

concorrência com empresas de todo o mundo.

Dessa forma, para sobreviver em um mercado tão competitivo, as empresas necessitam

reduzir custos, evitando desperdícios. O Sistema Toyota de Produção (STP) ou Just in time

(JIT), criado por Taiichi Ohno, surgiu no Japão como uma alternativa aos meios de produção

tradicionais, visando, justamente, reduzir os desperdícios através de métodos enxutos de

produção, tornando, assim, as indústrias mais competitivas e inovadoras.

Atualmente, grandes empresas buscam a produção enxuta em seus processos, para que seja

possível atender as exigências do mercado, que demanda uma elevada variedade de produtos.

Além de tornarem-se flexíveis, as empresas precisam manter os preços reduzidos dos

produtos. Para que isso ocorra, objetiva-se diminuir o tempo de produção através da redução

de qualquer tipo de perda, tais como: tempo de preparação das máquinas (setup),

superprodução, perdas por produto defeituoso e movimentos e transportes desnecessários.

Em se tratando do tempo de setup, uma das maneiras de reduzi-lo, pelo sistema STP, é o

método proposto por Shigeo Shingo para a Troca Rápida de Ferramentas (TRF). A

metodologia de Troca Rápida de Ferramentas (TRF) foi originalmente denominada Single

Minute Exchange of Die (SMED) e visa a redução do tempo de troca de ferramentas para um

tempo inferior a dez minutos. Este modelo tornou-se um símbolo de ferramenta enxuta,

possibilitando as indústrias aumentarem a produtividade de suas linhas, diminuindo o tempo

de espera, possibilitando a produção de pequenos lotes, reduzindo, assim, o custo de produtos

estocados e, consequentemente, o custo final do produto.

O presente estudo visa a redução do tempo de setup em uma indústria de calçados no setor de

injeção de calçados plásticos, com a finalidade de promover o aumento da produção no setor,

considerado o gargalo da fábrica, implementando todas as etapas do método proposto por

Shigeo Shingo.



3

A estrutura deste trabalho foi dividida em quatro partes: a primeira, referente a esta

introdução; a segunda trata das fundamentações teóricas que embasam o trabalho; a terceira

apresenta a metodologia de análise do estudo de caso, e a quarta apresenta o desenvolvimento

do estudo de caso.

2. Referencial teórico

2.1 Sistema Toyota de Produção

O STP busca, principalmente, a eliminação de desperdícios, e para isso, foram criados

princípios como: a produção em pequenos lotes, redução de estoques, manutenção preventiva,

entre outras. A produção em pequenos lotes e a redução de estoques incentiva enormemente

ações no sentido da redução do tempo de setup de acordo com Godinho Filho e Fernandes

(2004).

Ohno (1997) observa que é necessário dividir o movimento dos trabalhadores em duas

diferentes dimensões: trabalho e perdas. O trabalho pode ainda ser subdividido em dois

grupos: trabalho efetivo - que adiciona valor e trabalho adicional - que não adiciona valor. O

trabalho efetivo significa algum tipo de processamento, como definido anteriormente.

Trabalho adicional é necessário para suportar o trabalho que adiciona valor. São atividades

que devem ser feitas diante das presentes condições de trabalho. Perda constitui-se,

conceitualmente, de trabalho desnecessário, ou ações que geram custos, porém não adicionam

valor ao produto/serviço.

Para o controle dessas perdas, foram criadas inúmeras ferramentas com o objetivo de facilitar

a visualização das mesmas e evita-las. Foram desenvolvidos também filosofias e modelos de

produção, dentre esses modelos temos o Kanban, o Just in Time (JIT), o Kaizen e a Troca

Rápida de Ferramenta (TRF) ou SMED.

2.2 Just in Time (JIT)

O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é a melhoria

contínua dos processos produtivos através da redução de desperdícios. Os desperdícios

atacados podem ser de várias formas: desperdício de superprodução, desperdício de material

esperando no processo, de transporte, de processamento, de movimento nas operações, de

produzir produtos defeituosos e desperdício de estoque (CORRÊA e GIANESI, 1996).



4

Segundo Black (1998), na Produção Just in Time, a redução do Lead time depende da redução

dos estoques intermediários, da sincronização da produção e do tamanho do lote de

fabricação. A relação da TRF com a produção Just in Time está na redução dos lotes de

fabricação, o que é função da redução dos tempos de Setup.

2.3 Troca Rápida de Ferramentas (TRF)

Singeo Shingo foi o criador do sistema Single Minute Exchange of Die (SMED), o termo

indica que o setup deve ser feito em minutos simples, ou seja, em menos de 10 minutos que

para o português o termo é conhecido como Troca Rápida de Ferramentas (TRF).

Segundo Shingo (1996), o conceito de TRF pode ser definido como a mínima quantidade de

tempo necessário para mudar de um tipo de atividade a outro, considerando a última peça em

conformidade de um lote até a primeira peça em conformidade do lote seguinte.

O modelo tem como finalidade a redução do tempo de preparação de máquinas para a

produção, ou seja, a redução do tempo de setup das máquinas. Segundo Slack (2009) o tempo

de setup é definido como o tempo decorrido da troca do processo de uma atividade para outra.

Ou até “tempo decorrente desde o momento em que a máquina interrompe sua produção

anterior até o início da produção subsequente, com qualidade apropriada, incluindo o tempo

consumido pelas liberações e ajustes necessários durante a troca” (GOLDACKER, 2008).

2.4 Origem da Troca Rápida de Ferramentas (TRF)

O desenvolvimento do sistema iniciou-se em 1950 e duraram 19 anos para ser completamente

desenvolvido. Durante esse ano Shingo conduzia um estudo de melhorias para as indústrias

Toyo. Nesse estudo ele percebeu que existiam dois tipos de operações no tempo de

preparação (setup) de máquinas:

O setup interno (Tempo de preparação interno) – O qual só poderia ser realizado

enquanto a máquina estivesse parada;

O setup externo (Tempo de preparação externo) – O qual poderia ser realizada durante

o funcionamento da máquina sem atrapalhar a produção.

Após realizar uma melhoria impactante na Mitsubishi Heavy Industries em 1957, Shingo foi

desafiado a reduzir o tempo de setup de uma prensa de 1.000 toneladas na Toyota Motor

Company em 1969, onde Shingo já havia reduzido o tempo de quatro para apenas uma hora e

meia, para apenas três minutos. A meta foi realizada convertendo tarefas de setup interno em



5

tarefas de setup externo, gerando uma nova forma de pensamento e metodologia denominada

SMED. O sistema TRF é muito mais do que uma questão técnica, é uma forma inteiramente

nova de pensar, Shingo (2000).

Lotes pequenos e tempos curtos de preparação de máquina resultam em menores ciclos de

produção. A rápida adaptação às variações da demanda não só deixa os clientes satisfeitos,

mas também previne contra a produção de estoques excessivos (CORRÊA e GIANESI,

1996).

2.5 Overall Equipment Effectiveness (OEE)

A eficiência global dos equipamentos cuja sigla OEE deriva do inglês Overall Equipment

Effectiveness é um método usado para medições da eficiência dos equipamentos de uma

fábrica, com isso é possível entender como está o desempenho da área e identificar qual é a

máxima eficiência possível de cada equipamento. Segundo Braglia, (2009) o cálculo desse

indicador é realizado medindo-se três tipos gerais de perdas de efetividade as quais se

dividem formando os seis tipos básicos de perda, são elas: perdas de disponibilidade; perdas

de desempenho e perdas de qualidade.

Segundo Nakajima (1988) as fórmulas para o cálculo desse indicador são:

OEE = disponibilidade (%) x desempenho (%) x qualidade (%)

Os conceitos de disponibilidade, desempenho e qualidade são definidos da seguinte forma:

Disponibilidade (%) = tempo operacional / tempo de carga

Desempenho (%) = (volume processado x tempo de ciclo ideal) / tempo operacional

Qualidade (%) = unidades conformes produzidas / total de unidades produzidas

2.6 Overall People Effectiveness (OPE)

Baseado no método OEE criado por Nakajima (1988), surgiu o método de avaliação sistêmico

para aplicação em empresas e indústrias denominado OPE (Overall People Effectiveness). De

um modo geral, o OPE é vinculado à produção, às perdas e ao aproveitamento de mão de

obra. Enquanto o foco da melhora da eficácia nas máquinas está no OEE, nas pessoas está no

OPE. Porém, as duas análises são interligadas, pois cada pessoa e máquina têm suas

particularidades e desempenhos diferentes.



6

Adaptado do cálculo do OEE, a taxa de rendimento do OPE é medida percentualmente através

da multiplicação de três fatores: disponibilidade, desempenho e qualidade. Os dois primeiros

fatores são variáveis e o último é indicado um valor fixo, respectivamente. A organização

deve estabelecer uma meta e, a partir desta, tentar alcançá-la ou ultrapassá-la, para se obter

um TPM (Total Productive Maintenance), que é um processo de aprimoramento da eficácia e

longevidade das máquinas satisfatório largamente utilizado no sistema Lean de produção.

Tabela 1 – Passos para cálculo do OPE

Indicador Fórmula

OPE Disponibilidade x Desempenho x Qualidade

Disponibilidade Tempo de Carregamento – Tempo de Inatividade

Tempo de Carregamento

Desempenho Saída - Rejeito

Saída

Qualidade Valor fixo

Fonte: Elaborada pelos autores

3. Metodologia

Neste capítulo, estão descritas as seis etapas da pesquisa e dos processos para redução do

tempo de setup, apresentando as sequências dos métodos em cada etapa. A tabela a seguir

mostra as 6 etapas do método.



7

Figura 1 – Etapas do método


4. Desenvolvimento do estudo de caso

A empresa analisada possui seis unidades distribuídas em três estados brasileiros

(Bahia, Ceará e Rio Grande do Sul). A empresa consta como uma das maiores produtoras

mundiais de calçados (capacidade de 250 milhões de pares por ano).

A unidade fabril que será estudada se localiza em Fortaleza e possui aproximadamente

3 mil funcionários. Os processos de produção da unidade são destrinchados nos seguintes

setores: Setor de Injeção; Setor de Pré-montagem; Fábrica 2 (Setores de Serigrafia, Produção

e Corte e Recorte); Setor de Montagem; Setor de Embalagem. Entretanto, é importante frisar

que nem sempre um determinado modelo de produto é encaixado no fluxo de processo por

inteiro.



8

4.1 Situação atual

A matriz da empresa é localizada no Rio Grande do Sul, que traça metas para as

fábricas e para os processos e, assim, medidas através de indicadores de qualidade, sendo o

OPE um dos indicadores mais comumente utilizados para avaliar o cumprimento das metas. A

fábrica, localizada em Fortaleza, apresentou necessidade de melhoria no indicador OPE, no

processo do Setor de Injeção, como demonstrado abaixo.

Figura 2 – Gráfico da OPE do Setor de Injeção


A baixa produtividade foi observada nesse setor através de análises de outros indicadores,

como: Auditoria de Processos e Eficiência de Produtividade. Logo o indicador de trocas de

matrizes das máquinas injetoras foi apontado como o gargalo, devido ao tempo além do

esperado e às variações nos tempos medidos em distintas operações de troca.

Figura 3 - Gráfico de tempo de setup do Setor de Injeção



9


Como examinado acima, a média do mês de julho supera em 7 minutos a meta. Esse excesso

no tempo de troca causa cerca de 70 horas diárias de máquina parada. Portanto, um estudo

aprimorado é requerido para tentar amenizar essas perdas nas trocas das matrizes.

4.2 Separação do setup interno e externo

O estudo dessas trocas necessita de uma análise de como o atual sistema se comporta, do

procedimento padrão e da atual situação de suas ferramentas. Os tempos e métodos utilizados

em alguns procedimentos de troca foram de notável discrepância em filmagens realizada para

três diferentes equipes durante os três turnos de produção. A falta de comprometimento e a

difícil disposição de ferramentas foram causas-raízes, como mostra o exemplo abaixo:

Tabela 2 – Duração do setup

Nº Descrição Responsável Início Término Duração

1 Parada da máquina - 0:00:00 0:02:58 0:02:58

2 Passar polietileno no canhão - 0:02:58 0:05:15 0:02:17

3 Acionar Equipe de Troca - 0:05:15 0:11:12 0:05:57

4 Encostar a Talha e Matriz Trocador X 0:11:12 0:19:07 0:07:55

5 Aplicação de óleo na Matriz Trocador X 0:19:07 0:19:57 0:00:50

6 Remover Garras de Fixação Trocador 1 e 2 0:19:57 0:21:17 0:01:20

7 Remover mangueira de refrigeração Trocador 1 e 2 0:21:17 0:23:35 0:02:18



10

8 Remover a Matriz e posicioná-la no carrinho Trocador 1 e 2 0:23:35 0:25:53 0:02:18

9 Fixar nova matriz (Problema com mangueira) Trocador 1 e 2 0:25:53 0:34:04 0:08:11

10 Fixar garras de fixação Trocador 1 e 2 0:34:04 0:36:35 0:02:31

11 Limpar Matriz Trocador 1 e 2 0:36:35 00:41:10 0:04:35

12 Comunicar troca - 0:41:10 00:44:12 0:03:02

13 Preparação para novo Produto - 0:44:12 00:48:34 0:04:22

Tempo Total 0:48:34


A Tabela 2 é um demonstrativo dos tempos de setups. O primeiro problema constatado, de

fato, foi a falta de algum responsável específico para os processos de números 1, 2, 3, 12 e 13.

Porém, não obstante a esses, os processos todos eram de desorganização considerável com

falta de sinergia entre os colaboradores. A observância, também, de pouco detalhamento nas

atribuições das tarefas tornou o setup como todo notavelmente confuso e dispendioso. Fixar

garras de fixação é a atividade que mais demanda tempo, aproximadamente 16,8% do tempo

total, já Encostar a Talha e Matriz consome 15,60%.

Com isso, seis reuniões foram efetuadas com os responsáveis pelas máquinas injetoras,

expondo os problemas da troca e definindo as propostas de melhorias com todos. As

operações ideias foram baseadas na identificação do setup interno e externo e na troca

assistida, reduzindo a ociosidade e alocando a responsabilidade pela tarefa. O processo de

troca ficou organizado dessa forma:

Tabela 3 – Passo a passo do método proposto

Passo a Passo - Setup Injeção

Item

Descrição da Tarefa

Ap

oio

Tro

cad

or

01

Tro

cad

or0

2

Op

. M

áq

.

Pre

pa

rad

or

Tem

po

In

t.

Tem

po

Ex

t.

1 Verificar na carga próximas trocas X

X

2 Separar matriz a entrar em máquina X

X

3 Verificar e deixar prontas as pontes de refrigeração

X

4 Disponibilizar a matriz a entrar em frente a

máquina X

X

5 Comunicar aos trocadores a próxima troca X

X



11

6 Posicionar talha na máquina para iniciar o setup

X X

X

7 Ligar a talha na tomada

X

X

8 Desligar água

X

X

9 Recuar funil quando chegar a talha a máquina

X

X

10 Passar polietileno

X

X

11 Aguardar o termino do material no funil (início de

falha da peça) - - - - - - -

12 Colocar máquina em manual, abrir matriz

X

X

13 Aplicar óleo na matriz

X X

X

14 Fechar máquina, fechar matriz

X

X

15 Engatar gancho da talha na matriz

X

X

16 Soltar parafusos e garras de fixação

X X

X

17 Desengatar mangueiras de refrigeração

X X

X

18 Retirar molde da máquina (produção anterior)

X

X

19 Colocar molde em máquina (produção a ser

iniciada) X

X

20 Centralizar molde

X

X

21 Prender molde com garras e parafusos

X X

X

22 Engatar mangueiras de refrigeração

X X

X

23 Ajustar regulagem do fechamento de molde

X

X

24 Abrir matriz e fazer limpeza do óleo com

querosene e toalha retornável X X

X

25 Testar refrigeração (isento de vazamento)

X

X

26 Desligar refrigeração

X

27 Limpar máquina e disponibilizar para início de

regulagem X X

28 Injetar o Polietileno para a limpeza da rosca

X X

28.1 Desligar talha / Retirar talha da máquina

X X

X

28.2 Organizar Layout (bancada de trabalho, trocar

caixa de rabichos, perdas) X

X

28 Passar PVC cristal para a limpeza da rosca

X X

29 Abastecer funil com o material a ser iniciado

X X

30 Fazer a "progressiva" injeção com 50%, 75%, 90%

100% de dosagem X X

31 Finalizar regulagem

X X

32 Validar primeiro par bom

X X

33 Orientar operador

X

X



12


Através dessa organização e alocação de atividades internas para externas, a melhoria na

média do tempo de setup em relação ao mês de julho foi de cerca de 30%.

4.2. Otimizar ferramentas para a troca

A busca pelo tempo ideal demanda investimentos em ferramentas. As melhorias

implementadas foram:

- Melhoria 1: Quadro informativo de trocas

Para tentar uma redução no tempo excedente de espera entre a parada da máquina e o início

efetivo da troca, um quadro foi instaurado, onde, nesse, os líderes dos grupos de máquinas

injetoras, de acordo com o PCP, anotam numa primeira instância as previsões de horário de

todas as trocas aguardadas em seu turno.

Num prazo de 20 minutos para a parada da máquina, o líder determina qual deve ser a

prioridade na troca, pois só há três talhas, três duplas de troca e três carrinhos onde são

posicionadas as matrizes.

Dessa maneira, o tempo de espera foi excluído desde a parada da máquina até o início da ação

dos trocadores de matrizes e, também, no posicionamento da matriz e da talha.

- Melhoria 2: Implantação dos engates rápidos

O afrouxamento e o apertamento dos parafusos das garras e das abraçadeiras das mangueiras

somavam cerca de seis minutos. A adaptação do parafuso para apenas uma mão e encaixe de

apenas uma volta e um engate rápido de apenas um movimento para conexão de uma

mangueira à outra, respectivamente, reduziram significantemente o tempo do processo.

- Melhoria 3: Bandeja de coleta

De modo a evitar o tempo para limpeza do óleo despejado pela máquina, bandejas foram

colocadas abaixo da máquina juntamente com um dreno para transferência a um recipiente de

fácil limpeza.

A redução do tempo total de até 30% se realizou através dessas melhorias de baixo custo.

Além dessas melhorias praticáveis na operação de troca de matriz, foram sugeridas mais duas

outras como proposição da metodologia SMED de Shingo para adquirir um tempo inferior a

dez minutos.



13

- Proposta de Melhoria 1: Tornar teste do sistema de mangueiras de refrigeração parte do

setup externo

Ainda há alguns vazamentos na ligação das mangueiras com a matriz. Para suavizar esse

problema, diminuindo, assim, o tempo gasto para manutenção, um esbarro soldado foi

preparado para a matriz.

- Proposta de melhoria 2: Transferir a limpeza das matrizes para setup externo

A limpeza das matrizes é duradoura, pois há a necessidade de cautela na limpeza. A

contratação de um funcionário extra para a limpeza é inviável. Logo, a substituição do óleo

utilizado para a conservação torna-se uma boa alternativa. O óleo diesel sugerido é de menos

viscosidade e, também, um solvente por querosene demandaria menos quantidade para a

limpeza.

A redução observada no processo de setup com a aplicação das melhorias não foi suficiente

para alcançar o tempo inferior a 10 minutos. Uma simulação de troca ideal, retirando

atividades de teste do setup interno para o externo, foi executada.

Figura 4 – Novos tempos medidos



14


Caso os investimentos propostos e a padronização do método de troca e de comunicação

sejam realizados, é possível padronizar a troca em até 10 minutos, reduzindo, assim,

aproximadamente 70% do tempo das trocas no mês de julho.

3.2.6. Padronizar operação

Após estudos e aplicações das melhorias propostas, a definição da padronização foi de acordo

com as funções de cada um dos dois trocadores na realização do setup.

Tabela 4 – Processo padrão para Trocador 1

30000 - PROCESSOS PADRAO FORTALEZA

Fábrica Processo

FOR_21_7101_F1 Troca de Matriz (Trocador 1)

SEQ Descrição da Operação Tempo de

Ciclo

Pares

H.

Hom.

Neces. Equipamentos

1 Programar máquina em manual, abrir

matriz

1

2 Aplicar óleo na matriz 2 Bisnaga com Óleo /

Pincel

3 Fechar máquina, fechar matriz 1

4 Soltar Garras de Fixação 2

5 Desengatar Mangueiras de Fixação 2

6 Retirar molde da máquina (produção

anterior)

1 Talha

7 Colocar molde em máquina (produção a

ser iniciada)

1 Talha

8 Centralizar Molde 1 Talha

9 Fixar Garas ao Molde 2

10 Engatar Mangueiras de Refrigeração 2

11 Ajustar regulagem do fechamento de

molde

1

12 Abrir matriz e fazer limpeza do óleo 2 Querosene / Toalha

13 Retirar Talha da Máquina 2


Tabela 5 – Processo padrão para Trocador 2



15

30000 - PROCESSOS PADRAO FORTALEZA

Fábrica Processo

FOR_21_7101_F1 Troca de Matriz (Trocador 2)

SEQ Descrição da Operação Tempo de Ciclo Pares H. Hom. Neces. Equipamentos

1 Ligar Talha na Tomada 1 Talha

2 Desligar Água de Refrigeração 1

3 Aplicar óleo na Matriz 2

4 Engatar gancho da talha na matriz 1

5 Soltar Garras de Fixação 2

6 Desengatar Mangueiras de Fixação 2

7 Pegar Carrinho com Matriz Nova 1 Carrinho

8 Recolher Matriz Antiga 1 Carrinho

9 Fixar Garras ao Molde 2

10 Engatar Mangueiras de Refrigeração 2

11 Abrir matriz e fazer limpeza do óleo 2 Querosene / Toalha

12 Ligar Água de Refrigeração 1

13 Desligar / Retirar talha da máquina 1


Além disso, uma ficha de operação padrão foi definida para cada tarefa realizada, de modo a

padronizar a tarefa e a auxiliar futuros funcionários.

Enfim, os tempos das trocas de matrizes foram padronizados e estabilizados, como se pode

observar no gráfico abaixo:

Figura 5 – Gráfico de tempo de setup do Setor de Injeção


5. Conclusão



16

O objetivo geral proposto para o presente trabalho foi: redução do tempo de setup na troca de

matrizes em máquinas injetoras de plástico por meio da implantação do método de troca

rápida de ferramentas.

A implementação do método TRF, através da execução das etapas propostas por Shingo,

trouxe melhorias substanciais no processo de troca de moldes para as máquinas injetoras.

Tanto na diminuição do tempo requerido para esse processo, quanto na qualidade de trabalho

por meio da padronização de tarefas. O tempo da troca de moldes medido inicialmente no mês

de julho era de 37,1 minutos em média. Após a definição das operações a serem realizadas

internamente e externamente ao tempo de troca houve uma redução de cerca de 30% desse

tempo.

Posteriormente as seguintes propostas de melhoria foram aplicadas:

- Quadro informativo de trocas;

- Implementação dos engates rápidos;

- Bandeja de coleta.

Com as melhorias implementadas foi reduzido em cerca de 10% do tempo medido

inicialmente, resultando em uma média de 22,3 minutos no mês de Novembro, apenas quatro

meses depois do início do estudo, totalizando uma redução de 40% em relação à média do

mês de Julho.

Por fim pode-se concluir que a utilização da metodologia de TRF é um modo simples e de

fácil aplicação que resulta em um aumento significativo da produtividade de uma fábrica,

pois, considerando que são realizadas cerca de 100 trocas de moldes diários, a redução de

aproximadamente 40% do tempo de preparação das máquinas injetoras resultou em 24,7 horas

a mais de produção diária, o que equivale a uma máquina injetora a mais disponível para

produção. Esse aumento na produção resulta em um acréscimo de 2,2% no indicador de OPE

que faz com que a meta de 52% na OPE seja alcançada, atingindo 52,3%.

6. Referências bibliográficas

BLACK, J.T. O projeto da fábrica com futuro. Porto Alegre: Bookman, 1998.

CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N. Just in time, MRP II e OPT:um enfoque estratégico. 2. ed.

São Paulo: Atlas, 1996.



17

GODINHO FILHO, M.; FERNANDES, F. C. F. Manufatura Enxuta: Uma Revisão que Classifica e Analisa

os Trabalho Apontando Perspectivas de Pesquisas Futuras. Gestão & Produção. v. 11, n. 1, p. 1-19, jan-abr,

2004.

GOLDACKER, Fabiano. Set-up: ferramenta para a produção enxuta. Rev. FAE, Curitiba, v.11, n.2, p.139-

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Nakajima, S. Introduction to TPM, Productivity Press,Cambridge, MA.1988

OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção. 1ªed. Porto Alegre: Bookman, 1997.

SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção. Do ponto de vista da Engenharia de Produção. 2ªed.

Porto Alegre: Bookman, 1996.

SHINGO, Shigeo. Sistema de Troca Rápida de Ferramenta. Uma Revolução nos Sistemas Produtivos. 1ªed.

Porto Alegre: Bookman, 2000.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 3ªed. São Paulo:

Atlas S.A, 2009.

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