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IMPLANTAÇÃO DA TEORIA DAS

RESTRIÇÕES EM UMA EMPRESA DO

SETOR TERMOPLÁSTICO: UM ESTUDO

DE CASO

Felipe Eugênio Kich Gontijo (UDESC)

[email protected]

Julíbio Ardigo (UDESC)

[email protected]

Jovane Medina Azevedo (UDESC)

[email protected]

Alexandre Magno de Paula Dias (UDESC)

[email protected]

Mauro Mendes da Silva (UDESC)

[email protected]

Este artigo apresenta um estudo sobre a implantação de um sistema de

gestão da produção baseado na Teoria das Restrições (TOC). Através

de um estudo de caso é descrito o desdobramento dos processos, onde

é discriminado, segundo os conceitoss da Teoria das Restrições, os

pontos críticos, gargalos e ganhos potenciais no desempenho global de

uma empresa do setor termoplástico. Optou-se pela referida teoria por

considerar a visão sistêmica e pelos potenciais ganhos em flexibilidade

e redução de custo. A argumentação e as conclusões para o estudo

apresentado, é resultado do processo de reflexão teórica, somado às

observações e experiências do estudo de campo. Percebe-se que a

implantação da TOC provoca uma série de mudanças no processo de

gestão da fábrica, como maior simplicidade nas tomadas de decisões,

melhora da logística de produção, além da obtenção de resultados

financeiros positivos em curto prazo.

Palavras-chaves: Teoria das Restrições, Gestão da Produção,

Logística de Produção

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


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1. Introdução

As indústrias brasileiras vêm passando por uma série de adequações no que diz respeito à

busca por competitividade internacional. Para a indústria moderna a flexibilização na

produção é uma necessidade, seja pela mudança de demandas, pelo nível de serviço e

cumprimento dos prazos estabelecidos, pela capacidade limitada de produção ou ainda pela

necessidade de redução do custo de manutenção de estoques.

A indústria termoplástica de bens de consumo não ficou ilesa diante deste contexto mundial.

Grande parte das empresas desse setor atuam num ambiente que tem como características a

diversidade de clientes com diferentes demandas, alta variedade do mix de produtos,

flutuações e variações drásticas das demandas de mercados, pouca concorrência de

fornecedores de matéria-prima e falta de fornecedores de materiais específicos.

Entre as tecnologias desenvolvidas nas últimas décadas, destaca-se a Teoria das Restrições

(TOC). Essa teoria é representada por um sistema que oferece uma metodologia de raciocínio

que auxilia na identificação e solução dos problemas enfrentados pelas empresas, gerando

resultados rápidos.

Os escassos estudos da TOC no Brasil concomitantemente com a ausência de literaturas

descrevendo a realidade de alguns ramos industriais, são argumentos que reforçam a

relevância deste estudo. Pretende-se com esta pesquisa contemplar o estudo de caso real de

sua aplicação, e também mostrar como esta afeta o desempenho produtivo na indústria de

bens de consumo.

2. Procedimentos Metodológicos

Para a realização deste trabalho utilizou-se uma pesquisa exploratória e uma pesquisa

bibliográfica das aplicações das ferramentas da Teoria das Restrições em uma empresa do

setor plástico, atuante no mercado de produtos de higiene, limpeza, beleza e pintura. Devido

às suas características, pode-se considerar este trabalho como um estudo de caso.

O estudo de caso caracteriza-se por uma análise profunda e exaustiva de um ou poucos

objetos. A principal vantagem de se realizar estudos de caso com coleta de dados a partir da

observação participante, é a oportunidade de se perceber a realidade do ponto de vista de

alguém que se encontra dentro do objeto estudado, fato este que permite obter um retrato

acurado do fenômeno analisado. No entanto, a observação participante incorre no risco de o

pesquisador chegar a conclusões tendenciosas, por não ter a perspectiva imparcial de

observador externo (YIN, 2005).

Para se minimizar este risco e se obter resultados válidos a partir do estudo de caso, foram

utilizadas diversas fontes de dados além da observação direta participante. A pesquisa

utilizou-se de relatórios dos projetos de implementação dos métodos da Teoria das Restrições,

levantamentos de dados de percentual de pedidos atendidos no prazo e de inventário antes e

depois da implementação da Teoria das Restrições e com entrevistas com os principais

envolvidos nas implementações: os planejadores de produção, os líderes de produção e os

gerentes de manufatura.

Através dessas questões, tem-se como objetivo de pesquisa contemplar o estudo de caso real

da recente implantação das ferramentas de gestão denominadas como Teoria das Restrições,

bem como esta afeta o desempenho produtivo na empresa.



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3. A Teoria das Restrições (TOC)

A TOC teve início no final da década de 70, quando o físico israelense, Eliyahu Moshe

Goldratt, foi convidado por um amigo a auxiliá-lo no gerenciamento de sua empresa. Goldratt

sem nenhum conhecimento de administração, porém com base nos processos de raciocínio

aplicado à física, aceitou o desafio de tentar melhorar o desempenho daquela organização

(NORREEN et al, 1996).

Em meados da década de 80 Goldratt lançou um livro sobre a sua teoria em parceria com Jeff

Cox.. No livro, o autor critica os métodos de administração tradicionais, incluindo a

contabilidade de custos. A partir desta publicação a abordagem expandiu-se para outras áreas

da empresa, inclusive pela adição de novos instrumentais à Contabilidade Gerencial. Ainda

hoje o livro é tido como sucesso, sendo utilizado por muitas empresas como base para a

implementação da TOC em suas plantas industriais. Neste livro Goldratt abordou a quebra de

alguns paradigmas que regiam as fábricas até então, dentre os quais se inclui a contabilidade

gerencial (GUERREIRO, 1995).

3.1. Conceitos Básicos da TOC

A base do raciocínio da TOC está nos conceitos de causa e efeito e na relação de

interdependência dos elementos de um sistema, onde cada elemento do sistema depende um

do outro de alguma forma, e que o desempenho global está intrinsecamente relacionado ao

desempenho do conjunto como um todo e não do desempenho individual e isolado de cada

parte do sistema, descartando desta forma o ótimo local. Lembrando que, uma vez o sistema

sendo analisado através da interdependência de seus elementos, é mais do que primordial

destacar o papel da restrição neste contexto.(Goldratt, 1994).

Goldratt define em “A Meta” (1997) como restrição (constraint) de um sistema, qualquer

coisa que impeça o mesmo de melhorar o seu desempenho em relação à meta definida, ou

seja, é o fator que restringe a atuação do sistema como um todo. Este conceito também é

conhecido como “gargalo” (bottleneck).

Todo sistema tangível, tal como um empreendimento com fins lucrativos, deve ter pelo menos

uma restrição. Tal idéia, segundo Corbett Neto (1997), “é explicada pelo fato de que se não

houvesse algo que limitasse o desempenho do sistema, este seria infinito, uma vez que nada

impediria o sistema de manter evoluindo constantemente a sua performance em relação à

meta”. Seguindo este raciocínio, foi criado o processo de otimização contínua da TOC, que

tem sempre como orientação a meta global da organização e é composto por cincos etapas,

conforme a figura 1.



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Figura 1: Etapas do processo de otimização contínua da TOC. Fonte: www.pmisp.org.br

Um dos muitos motivos que despertou o interesse pela TOC foi justamente confrontar os

objetivos da contabilidade gerencial com os das gerencias de produção e vendas. Quando a

TOC propõe uma meta para a empresa, está intrínseco uma visão de integração, baseada em

uma meta comum a ser atingida, com setores da empresa se apoiando para atingi-la.

Esse tipo de abordagem se contrapõe com a visão setorizada, onde prevalece uma gestão por

conflitos, e em muitos casos, a perda da visão de conjunto dos setores envolvidos. Em grande

parte, a visão gerencial é baseada em diluir o custo fixo por setores, aproveitando a

capacidade de produção de cada etapa, aumentando a produção, e com isso os estoques

intermediários e as filas.

A automatização, que permitiria características de velocidade na produção, acaba por resolver

problemas dos setores produtivos de maneira isolada. Dessa forma, a velocidade de produção

passa a ser uma velocidade em se formar filas, em nada contribuindo para a meta geral, que é

o aumento do nível de serviço e o pronto atendimento ao cliente.

Outro ponto forte da TOC é em relação à otimização de processos. Numa visão tradicional, se

pressupõe que uma política de melhoria contínua generalizada em todos os processos

resultaria em uma conseqüente melhoria de todo o sistema – essa, por exemplo, é a

abordagem dos Sistemas de Controle de Qualidade Total. A TOC questiona essa afirmação,

sendo que um investimento em melhoria de um processo só se justificará se trouxer ganhos ao

sistema todo – ou, em outras palavras, a meta da empresa.

Esta argumentação ainda pode ser reforçada por Holmes & Hendricks (2005) que relatam:

"Sabe-se que a Gestão da Qualidade Total e Contínua contribui para a eliminação de

desperdícios e elevação de todo o processo. No entanto a TOC tem uma visão quase contrária,

pois requer que o foco seja na restrição, não se prendendo nos demais processos. Considera

que se otimizarmos um processo antes da restrição, sobrecarregaríamos ainda mais a restrição.

De outro, caso seja melhorado o processo posterior à restrição, o efeito seria nulo, uma vez

que teria que esperar a restrição enviar o trabalho."

3.2. Bússola Financeira e o Mundo dos Ganhos



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Um conceito que merece atenção é a diferença entre os princípios da gerência tradicional e o

enfoque dado pela TOC. Goldratt define a gerência tradicional como "o mundo dos custos" e

a gerência baseada na TOC como “o mundo dos ganhos”.

Conforme Marques & Cia (1998): “No mundo dos custos, a principal medida de avaliação de

desempenho consiste no custo-padrão e na análise das variâncias, o que significa que as

decisões para alcance da meta visam à redução de custos”. O mundo dos custos ainda

privilegia a melhora em qualquer ponto do sistema, pregando que a melhoria global ocorre

com a melhoria de qualquer parte do sistema. A visão tradicional prioriza a máxima

efetivação de todo e qualquer recurso produtivo, reduzindo o custo por unidade de produto

produzido. A tabela 1 apresenta a comparação entre estas duas visões.

Mundo dos Custos Mundo dos Ganhos

Despesa Operacional em primeiro lugar Ganhos em primeiro lugar

Sistema de variáveis independentes Sistema de variáveis independentes

Diversas origens de despesas operacionais

dificilmente conectadas

Sincronismo de funções para realização

de uma venda (ganho)

Tudo é importante Algumas poucas coisas são importantes.

Tabela 1: Mundo dos Custos X Mundo dos Ganhos

Por outro lado, a contabilidade gerencial do mundo dos ganhos, também denominada bússola

financeira, tem como objetivo fornecer informações para os gerentes tomarem decisões. Essa

ferramenta usa três variáveis puramente financeiras: ganho, investimento e despesas

operacionais.

Com essas variáveis, a Bússola Financeira pode medir o desempenho da rentabilidade de um

empresa através do cálculo do lucro líquido e do retorno sobre o investimento. Essas duas

medidas quando analisadas em conjunto, podem mostrar o impacto de uma decisão na

lucratividade da empresa e quantificar a posição da empresa com relação a sua meta, ou seja,

se as decisões estão levando a organização na direção do seu objetivo.

3.3. Manufatura Sincronizada e o Método Tambor-Pulmão-Corda

Segundo Goldratt (1992): "A Manufatura Sincronizada é qualquer maneira sistemática que

tenta movimentar o material rápida e uniformemente através dos vários recursos da fábrica, de

acordo com a demanda do mercado".

Pode-se definir a manufatura sincronizada como uma ferramenta de gestão de produção cuja

prioridade é identificar as restrições de um sistema para poder administrar todo o sistema

priorizando as ações com base na restrição. Desta maneira o inventário é mantido em níveis

mais baixos, o que incrementa os ganhos.

Um dos problemas que podem ocorrer na manufatura sincronizada é que como o inventário é

baixo, qualquer interrupção significativa fará com que todo o sistema pare, isto poderia por

um fim em todas os benefícios obtidos. Para evitar este problema a TOC se estabelece no

sistema Tambor-Pulmão-Corda ou TPC que é uma metodologia de planejamento,

programação e controle de produção para a manufatura sincronizada.

O TPC (Tambor-Pulmão-Corda) é o método de programação e controle da produção que

permite subordinar o sistema à restrição. Seu objetivo é assegurar a máxima utilização da

restrição para atender à demanda.



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O Tambor (Drum) é a programação detalhada da restrição, com os itens a serem produzidos,

suas quantidades, os horários de início e de término. A demanda é o ponto de partida para a

determinação do Tambor.

Os recursos que não são restrição devem seguir o ritmo da restrição. É por isto que a

programação da restrição é chamada de Tambor, por "determinar o ritmo de toda a produção".

Os recursos que não são restrição devem ser gerenciados de modo a não faltarem itens na

restrição, caso contrário, o objetivo será ameaçado. Como os recursos que não são restrição

possuem maior capacidade que a demanda, não é necessário programá-los. O método TPC

sinaliza para a liberação dos itens necessários para a alimentação do Tambor e para que os

recursos que não são restrição processem o mais rápido possível.

Em função das incertezas, uma proteção deve ser criada para a liberação dos itens algum

tempo antes de seu processamento na restrição. Esta proteção é chamada de Pulmão (Buffer),

e na TOC, o Pulmão é medido em unidades de tempo, e não quantidades de itens. A duração

do Pulmão é influenciada pela velocidade dos outros recursos que não são restrições e pela

variância do tempo de resposta das operações. Maior a variância, maior a duração do Pulmão.

Maior a velocidade dos outros recursos, menor o Pulmão.

Em linhas gerais o Pulmão é criado para proteger a programação. É uma antecipação do

instante de liberação dos itens de modo a garantir o cumprimento do programa de produção.

Na TOC pode haver três tipos de pulmão:

Pulmão da Restrição (Constraint Buffer) - objetiva proteger o Tambor com a liberação

antecipada dos itens para a restrição.

Pulmão do Carregamento (Shipping Buffer) - a restrição não é o único elemento com

programas a serem observados. O carregamento dos produtos acabados também deve

ser protegido com um pulmão, de modo a ser assegurada a confiabilidade dos prazos

para os clientes.

Pulmão da Montagem (Assembly Buffer) - quando os itens que foram processados pela

restrição devem ser montados com itens que não passaram pela restrição, é necessário

criar outra proteção. Neste caso, todas as partes que passaram pela restrição devem ser

utilizadas para formar o produto acabado e desta forma, nenhum item "não-restrição"

deve estar faltando.

Tomando o Tambor como o ponto de partida e subtraindo o Pulmão da Restrição é possível

determinar o instante da liberação dos itens. A Corda (Rope) assegura que será liberada a

quantidade exata de itens que será processada pela restrição. Em outras palavras, através da

Corda é assegurado que todos os recursos operarão no mesmo ritmo que a restrição, sem

elevação nos níveis de estoque em processamento.

A aplicação do método TPC para subordinação do sistema à restrição, deve observar outros

passos adicionais, além dos cinco passos comentados anteriormente:

Representação gráfica do Tambor (pelo Gráfico de Gantt): programação detalhada da

restrição ao longo do tempo;

Decidir o tamanho adequado dos pulmões de Restrição, de Montagem e de

Carregamento para cada produto;



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Subtrair o Pulmão da Restrição do início da operação da correspondente restrição,

representada no Gráfico de Gantt, para determinar o instante de liberação dos itens de

modo a apoiar o Tambor.

Subtrair o Pulmão da Montagem do final da operação da correspondente restrição para

determinar a liberação dos itens de modo a apoiar a montagem de itens que não foram

processados pela restrição com itens que foram processados pela restrição.

Adicionar o Pulmão do Carregamento ao final da operação da correspondente restrição

para determinar a data de carregamento do produto, se a produção for para estoque. Se

a produção for contra-pedido, o Pulmão do Carregamento deve ser subtraído da data

de entrega para determinação do instante de liberação dos itens.

Desenvolver uma programação para a produção de itens em pontos divergentes, ou

seja, uma operação onde dois ou mais produtos podem ser fabricados a partir do

mesmo item em comum com base nas programações da restrição, do carregamento e

da montagem.

O sistema TPC pode ser utilizado em qualquer tipo ou tamanho de fábrica, pois por mais

complexa que seja, ela terá um número limitado de restrições, e todas poderão ser protegidas

por um pulmão de tempo, garantindo a continuidade da produção no recurso restritivo não

atrapalhando o ganho da organização.

4. Estudo de Caso

A presente pesquisa de campo foi realizada nas dependências de uma empresa do ramo

termoplástico de Santa Catarina. A empresa em estudo apresenta um lay-out com que mescla

características de planta funcional e de célula. Grande parte das máquinas é de Comando

Numérico Computadorizado (CNC) e já com uma grande gama de programações para atender

lotes padrões típicos. Uma característica importante a ser citada é mix de produtos, de grande

variedade, sendo que as máquinas de CNC apresentavam grande polivalência de processos e

são usadas conforme a disponibilidade.

O projeto de implantação envolveu a princípio a área industrial e comercial através de

demonstrações de algumas ferramentas de gestão baseadas na TOC. Isto compreendia

inicialmente na utilização da bússola financeira e do método Tambor-Pulmão- Corda (TPC)

para o controle de logística de produção.. Num período aproximado de três meses, diretores e

gerentes foram treinados com intuito de incorporar todo o conceito do sistema, compreendê-lo

e, posteriormente, disseminá-lo pela organização.

Na etapa seguinte foi colocado em prática os conceitos da TOC. Para tanto, foram designados

responsáveis para o controle e gestão dos pulmões de matéria-prima (compras), semi-

elaborados e acabados. As grandes alterações ocorridas na empresa para implementar a nova

filosofia de trabalho foram de ordem cultural (realinhamento), tecnológica (software) e física

(criação de inventários). De uma forma sintética, o que foi modificado para o sucesso da

implantação da TOC na empresa foram o sistema de compras, o sistema de produção, o

sistema de vendas e o controle dos sistemas.

A figura 1 abaixo apresenta o sistema logístico de produção antes da implantação da Teoria

das Restrições na fábrica.



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Figura 1: Logística de produção antes da implantação da TOC

A gestão da produção foi o primeiro ponto trabalhado na fábrica através da ferramenta TPC.

Este método foi utilizado com o objetivo de eliminar os vários problemas existentes com o

antigo método de gestão, que de uma forma geral são descritos da seguinte forma:

Dependendo da prioridade a ser fabricada, nem sempre se tinha todos os semi-

elaborados ou matérias-primas em quantidades suficientes e na hora desejada;

Concorrência de produtos a serem fabricados por recurso disponível;

Dificuldade de sincronismo entre a fabricação de semi-elaborados e acabados;

Saldos de estoque errôneos gerando rupturas de processo;

Constantes faltas de produtos acabados, em virtude de erro de planejamento.

Por suas características o método TPC de gestão da produção se mostrou eficiente para

solucionar esses problemas. O sucesso da implantação da gestão de produção via processo

tambor-pulmão-corda na fábrica é visualizado seguindo a idéia de que se deve separar os

processos produtivos de acabamento, dos processos produtivos de semi-elaborados, com o

objetivo de se ter uma maior agilidade e flexibilidade de produção de acabados.

Seguindo essa idéia, os pulmões foram definidos da seguinte forma:

a) Pulmão de Matéria Prima (MP), localizado nos depósitos de matéria-prima;

b) Pulmão de Semi-elaborados, chamado CDC (Centro de Distribuição de Componentes)

localizado entre as áreas de montagem e produção de componentes;

c) Pulmão de Acabados, chamado de CDA (Centro de Distribuição de Acabados).



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Após a criação dos pulmões, ou seja, ao início do processo Tambor-Pulmão-Corda, a logística

de processo sofreu grandes alterações, se tornando muito mais simples no controle e eficiente

no desempenho. Comparando a Figura 1 - Logística de produção antes da TOC e a Figura 2 -

Logística de produção após implantação do método TPC se pode constatar essa afirmação.

Figura 2: Logística de produção após a TOC

Como regra geral do método tambor-pulmão-corda, o pulmão é a segurança contra as

variações estatística ou imprevisibilidades e a corda garante a continuidade do processo. A

matéria-prima (MP) somente é liberada na quantidade suficiente para preencher o pulmão. A

produção só ocorre com uma ordem, mesmo que haja MP disponível. Na figura 3 temos um

exemplo ilustrativo do funcionamento da movimentação dos estoques dos pulmões.

Recebimento de Ordem de

Liberação de MP

Preparação e Armazenamento na área de Liberação

Transporte até o departamento

respectivo

Armazenamento na área de insumos

liberados

Pulmão do CDE

Recebimento de SE vindos das

áreas de Elaborados

Armazenamento via WMS

Recebimento da Ordem de Liberação

Preparação e disponibilização na

área Liberação

Pulmão de MP



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Figura 3: Funcionamento da Movimentação dos Estoques dos Pulmões

Com a implantação do sistema TPC o funcionamento da movimentação dos estoques dos

pulmões ficaram da seguinte forma:

O grupo de departamento de acabamento é acionado quando o pulmão de um

determinado item do (CDA) baixar, através de uma ordem de produção (OP) de

acabados. O ritmo de venda será o tambor do TPC, para o departamento de

acabamento. Esta venda será efetuada mediante o monitoramento do estoque do

cliente.

Os insumos e MP serão liberados para o departamento de acabamento, na quantidade

necessária para a ordem previamente aberta.

Os departamentos de produção de semi-elaborados funcionarão da mesma forma que

os departamentos de acabados, contudo estarão visualizando apenas o CDE. O ritmo

de envio de semi-elaborados para o processo será o Tambor do TPC, para os

departamentos de semi-elaborados.

O re-suprimento de MP se dará também da mesma forma, contudo a sua visualização

será apenas o depósito de MP. O ritmo de envio de MP para o processo será o Tambor

do TPC, para os fornecedores.

Um dos pontos determinantes para o sucesso do método TPC é o adequado dimensionamento

dos pulmões. Seguindo essa regra a formação dos pulmões da empresa se deu através de um

estudo onde foi feito um levantamento do histórico de vendas dos produtos por um

determinado período. Através desse levantamento, se obteve os picos de vendas de cada

produto, considerando esse picos como valores iniciais para a formação dos pulmões.

Como regras gerais o gerenciamento dos pulmões é efetuado diariamente através do software

gestor, sendo definido que, caso o histórico de saldos de um item (acabado, semi-elaborado ou

insumo) sempre ficar na zona verde, então o pulmão deverá ser reduzido em 1/3. Se o

histórico de saldos de um item entrar muito na zona vermelha, então o pulmão deve ser

aumentado em 1/3. Caso o histórico de saldos de um item (acabado, semi-elaborado ou

insumo) ficar na zona amarela, então o pulmão está corretamente dimensionado. A figura 4

ilustra o gráfico sinalizador dos pulmões.



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Figura 4 - Gráfico sinalizador dos pulmões

4.1. Mudanças na organização

A mudança na logística de produção exigiu a alteração no software gestor da área industrial,

visando agilizar a geração de informações. Antes da TOC, a fábrica era programada em

função da previsão de vendas. O departamento de Planejamento e Controle da produção

(PCP) efetuava o planejamento de produção uma vez ao mês e liberava todas as ordens de

produção uma única vez para fábrica e, com o surgimento de alguma flutuação de demanda

ou algum problema, eram efetuados os ajustes no planejamento.

Após a implantação do método TPC, a programação passou a ser baseada nos pedidos dos

clientes e não mais na previsão de vendas. Foram criados estoques de segurança de produtos

acabados e pulmões de inventário para proteger as restrições, designados como centros de

distribuição (CD’S). Os níveis dos pulmões e do estoque de segurança são monitorados pelo

software, e dependendo do percentual em que se encontram, a fábrica é acionada. Com esse

novo procedimento de liberação de ordens de produção, o planejamento de produção agora

passou a ser diário, com isso, reduziu-se o tamanho dos lotes de produtos com a intenção de

se diminuir o inventário em processo, pois o tempo de resposta da fábrica agora é muito mais

rápido.

Com relação aos produtos a serem fabricados, foi criada uma classificação de cores por

prioridade de produção, para que essa facilitasse a identificação da prioridade. Para os níveis

de pulmão usa-se a mesma idéia de cores: vermelho para produtos emergentes, amarelo para

nível de estoque em alerta e verde estoque completo; outras duas cores foram criadas para

identificar situações especiais: azul para nível de estoque acima do programado e preto para

fabricação de produtos especiais (fora de linha, personalizados, etc).

Antes da implementação da TOC a área de produção era monitorada pelo volume de peças

produzidas por dia. As quantidades que eram produzidas diariamente tinham por base a

previsão de vendas. Cada setor possuía uma meta de produção. A programação da produção

através do método de previsão de vendas consistia na liberação das ordens de produção,

compra de materiais para todos os níveis de estrutura (acabados, semi-elaborados e matéria

prima) . Ao longo do mês, os vendedores e representantes visitavam os clientes, e disparam os

pedidos para a empresa. Dependendo do tamanho do pedido, o setor de planejamento e

controle da produção (PCP) efetuava um novo planejamento de produção.



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Apesar de todo o empenho da área de previsão de vendas, os desvios de demanda sempre

aparecem, e com eles surgem previsões e planejamentos distante das necessidades reais da

empresa. Estes imprevistos acarretam quase sempre em dois tipos de custo: o custo de estoque

de produto fabricado em quantidade superior à necessária e o custo de perda de vendas do

produto fabricado em quantidade inferior ao realmente demandado. Na previsão, as ordens

eram mensais e fixas e quando acontecia uma mudança do mercado havia uma dificuldade em

atender, o que gerava conflitos internamente.

Com a implantação do sistema, todos os esforços são direcionados para atendimento aos

pulmões, onde as ordens sempre são abertas para atendê-los. O atendimento contempla tanto

os produtos acabados, quanto os intermediários e também em ordens de compra para os

insumos, com a visão para complemento em cima do consumo real. Com os pulmões

adequados às necessidades, há um nível melhor para se trabalhar internamente, mesmo tendo

que muitas vezes aumentar o número de set-ups.

Com o antigo método, as medidas de desempenho eram individuais e cada um buscava a

qualquer custo atingir a sua cota. A empresa percebeu que muitas vezes eram produzidos itens

não necessários no momento. Esta política não proporcionava condições de consumir matéria-

prima no momento correto. A mentalidade de utilizar a capacidade instalada, e assim produzir

o máximo possível para diluir custos fixos, acabava elevando o nível de estoques. A busca da

eficiência local para diluir custos fixos não conduzia a empresa na direção de ganhar mais.

Já a área comercial trabalhava com base nas previsões de vendas determinadas pela empresa.

Sua incumbência era atingir os volumes estabelecidos e seu desempenho era monitorado com

base no volume vendido, preço médio negociado, prazo médio praticado, além de percentual

de atendimento.

As informações disponibilizadas pela direção, através do sistema de gestão de custos,

consistiam em relatórios de orçamento com as variações do previsto versus realizado. Hoje a

cultura interna mudou, não há medidores relacionados à produtividade e sim sobre ganho e

inventário – reflexo direto da utilização do conceito de Bússola Financeira.

5. Resultados

A implantação do método TPC e a formação dos pulmões proporcionaram a reorganização e

melhoria de controle dos depósitos de MP e a reestruturação dos depósitos de semi-

elaborados, além da melhoria de seus controles. Além disso, serviu como alicerce para a

realização do monitoramento de estoques dos grandes clientes, possibilitando assim o re-

suprimento de forma freqüente.

A área de produção, passou a ser monitorada pela performance de entrega, ou seja, o grau de

atendimento de entrega no prazo. Com o objetivo de faturar 100% no momento certo e não

haver atrasos, são controlados principalmente o estoque de produtos acabados e o pulmão que

antecede a restrição. Este monitoramento é feito diariamente.

Com relação aos investimentos, a filosofia TOC mudou sensivelmente as decisões de

investimento da empresa. A produção utiliza o Tambor-Pulmão-Corda para programar a

fábrica e a bússola financeira no processo decisório do setor, prevalecendo a decisão que vai

realmente aumentar o ganho.

Um dos pontos fortes a destacar foi a integração que ocorreu entre a áreas comercial, PCP, e a

produção. Antes da TOC a informação que a área comercial dispunha era a quantidade exata

pronta em estoque, o que havia sido planejado de acordo com a previsão de vendas. Após a



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TOC a área comercial consegue visualizar a programação.e ter a informação não só do

estoque existente, mas também do volume em processamento, prazos e expectativas de

disponibilidade.

A utilização da TOC proporcionou vantagem competitiva para a empresa. Com sua utilização

os níveis de estoques estão sendo reduzidos. A eficiência da entrega melhorou, porém alguns

poucos problemas surgiram, coisa natural para toda fase de transição de um sistema para

outro. Neste ponto, destaca-se o departamento de injetoras que, devido a redução dos lotes de

produção, os números de set-ups quase triplicaram em três meses de implantação do sistema.

Em geral a maioria dos lotes de produção foram reduzidos expressivamente e variavam de

acordo com a resposta de produção de cada produto, sendo lotes muito pequenos para

produtos de rápida resposta produtiva e lotes maiores para produtos de resposta produtiva

mais demorada. Deve-se salientar que os tamanhos de lotes para um mesmo produto podem

variar de um dia para o outro, ou até mesmo de um turno para o outro.

O aumento de set-up`s e a variedade de lote gerou desconfiança em relação a aplicação do

método, tendo em vista que a montadora migrava de uma gestão de produção baseada em

kanban com lotes e operações rigorosamente padronizados. Nas primeiras semanas, o

Planejamento e Controle da produção era diário, ocasionado um certo desconforto tanto aos

operadores da linha de produção quanto aos operadores do PCP, que estavam habituados a

trabalhar com um planejamento semanal. Depois que os atrasos diminuíram e a produção foi

se estabilizando no novo modo de operação, os lotes de produção ficaram mais definidos e o

PCP passou a ser feito para três dias.

Foi perceptível a diferença neste curto período, saindo de um nível de atendimento em torno

de 83% para 98%. Como visão estratégia, a empresa assumiu a responsabilidade pelo

inventário dos produtos por ela fornecidos aos clientes, garantindo níveis de estoque muito

menores, com praticamente 100% de disponibilidade e multa auto-imposta nos casos de faltas

destes produtos.

6. Considerações Finais

A simplicidade é considerada uma das vantagens da TOC em relação às informações de

custos. A gestão do negócio, tornou-se muito mais simplificada, focada no resultado, com

maior clareza e com um nível muito maior de delegação. Houve uma significativa redução do

nível de conflitos internos, decorrente da adoção de indicadores corretos e de uma maior

interação entre os setores.

Ainda existem muitas empresas, principalmente de pequeno e médio porte, que se mantém

distante das práticas e metodologias de produção competitivas e de conceitos simples que se

aplicados, dão resultados relativamente rápidos. Diante de um problema de atraso na entrega

de pedido, por exemplo, muitas vezes o investimento em ação de melhoria é feita em todos os

pontos possíveis de igual maneira. Assim, no caso desses atrasos, que poderiam ser resolvidos

com planejamento e controle da produção, com sincronismo e balancemento do fluxo de

produção, ou então pela adoção de técnicas como TOC, poderiam ser tomadas decisões mais

onerosas, e nem por isso mais eficazes, tais como compra de máquinas, aumento da

capacidade de produção, contratação de pessoal, treinamento na execução do processo, etc.

Os motivos são muitos, mas se percebe que em parte é pela dificuldade em levar a discurssão

e conhecimento acadêmico para uma linguagem e aplicação no chão de fábrica. Pode-se

sugerir que estas propostas de implantação da TOC poderiam ser estendidas para outras

empresas, inclusive de outras áreas. Estas propostas são simples de implantar e trazem ganhos



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de desempenho e facilidade de controle dos processos.

Referências

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das Restrições. São Paulo: Nobel, 1997.

GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. A Meta. São Paulo, Educator, 1997, 1998, 2002.

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Pequeno Porte:Um Estudo de Caso. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis,

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implantaÇÃo da teoria das restriÇÕes em uma … · depois da implementação da teoria das...

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