aplicaÇÃo da teoria das restriÇÕes na … e desafios da engenharia de produção: competi...
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APLICAÇÃO DA TEORIA DAS
RESTRIÇÕES NA GESTÃO DA
MANUTENÇÃO: UMA ABORDAGEM
TEÓRICA
HELTON OLIVEIRA TALYULI (FSMA)
NATAN ALEXANDRE SILVEIRA ALVES (FSMA)
Mateus Albernaz Lemos (FSMA)
A busca pelo aumento da competividade acompanhado pelo
desenvolvimento tecnológico é crescente e a gestão de manutenção
precisa acompanhá-los para que as metas das empresas possam ser
atingidas. Como a gestão da manutenção nas empresas é coonsiderada
um dos gargalos do sistema organizacional, o trabalho buscou
apresentar a Teoria das Restrições (TOC), seus conceitos e
especialmente as principais ferramentas do Processo de Raciocínio
(PR) da TOC. A proposta teórica do trabalho, considerando que os
principais problemas físicos recaem em problemas políticos, é a
aplicação das ferramentas Árvore de realidade atual (ARA) e
Diagrama de dispersão de nuvem (DDN) do Processo de Raciocínio da
TOC num problema hipotético da gestão de manutenção, objetivando
encontrar o problema-cerne e buscar a solução para eliminá-lo.
Palavras-chaves: Gestão da Manutenção; Teoria das Restrições;
Processo de Raciocínio
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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1. Introdução
Em função das constantes mudanças no mercado, dos avanços tecnológicos e do aumento da
competição entre as empresas, torna-se fundamental a busca de ferramentas de gestão
adequadas que auxiliem no planejamento, controle de custos e na tomada de decisão
gerencial.
Muitos métodos e teorias foram criados para encontrar respostas à carência na gestão de
produção e, dentre eles, surgiu na década de 1970 um sistema de administração da produção
desenvolvido por um físico israelense, Eliyahu M. Goldratt, que deu base ao software
Optimized Production Tecnology – OPT. Com a evolução do OPT, Goldratt desenvolveu na
década de 1980, a Teoria das Restrições ou Theory of Constraints (TOC) revolucionando a
administração da produção, com um enfoque através do ganho e não como é na administração
tradicional, através dos custos.
A Teoria das Restrições não está restrita ao campo da administração da produção, Goldratt
(1992), mostrou aplicações na contabilidade de custos, extendendo os conceitos para a
logística de distribuição e para o gerenciamento de projetos. Para auxiliar a resolução de
problemas gerenciais um novo campo foi desenvolvido, os Processos de Raciocínio ou
Thinking Process.
Assim, com o surgimento da Teoria das restrições como uma ferramenta gerencial, áreas
estratégicas de gestão precisavam evoluir, e dentre elas, ocorreram mudanças significativas na
gestão da manutenção devido a crescente evolução tecnológica. Desta maneira, a visão atual
sobre a gestão da manutenção converge na direção de que a manutenção não seja executada,
isto é, que seja realizada a manutenção corretiva planejada. A função manutenção tornou-se
estratégica para as organizações, pois a evolução caminha para que as falhas sejam evitadas e
não corrigidas.
Zaions (2003) define a manutenção como uma atividade de gestão e execução, visando
garantir a disponibilidade e a confiabilidade de um item físico, de modo que as funções do
sistema sejam mantidas num desempenho mínimo esperado, observando os itens de segurança
e a integridade ambiental.
No cenário da gestão de manutenção moderna, as relações de contratos de manutenção de
parcerias baseadas na disponibilidade e confiabilidade tem ganhado cada vez mais espaço. As
empresas fabricantes de equipamentos também executam a manutenção nos seus produtos.
Isto obriga as organizações a buscarem uma visão de gestão ampla, interligando tanto a
produção como a manutenção, logística, marketing e outras funções envolvidas.
Considerando a relevância do tema e visando contribuir para o preenchimento desta lacuna, o
presente artigo apresenta uma abordagem teórica de utilização da TOC, visto que com a
globalização e a evolução da manutenção, uma nova abordagem de gerenciamento que
enfoque o ganho e busque a causa-raiz dos problemas da gestão de manutenção das empresas,
bem como a solução para eliminá-las é fundamental.
De maneira breve, esse artigo está estruturado da seguinte forma: as seções 2 e 3 abordam
respectivamente, a teoria das restrições e alguns problemas da função manutenção; a seção 4
descreve a proposta; e a seção 5 apresenta as considerações finais e possíveis desdobramentos
do presente artigo.
2. Teoria das Restrições
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Conforme Steenkamp (1995) a Teoria das restrições é uma abordagem global de gestão para
as organizações cujo o foco é a identificação e a eliminação das restrições e ou gargalos, além
da implementação do processo de melhoria contínua para que possam alcançar o objetivo de
ganhar dinheiro. Na maioria das vezes as empresas confundem a meta real com alguns
fatores, tais como: garantia de entregas rápidas, obtenção de uma fatia importante de mercado,
metas para alcance de zero defeitos, liderança no mercado e outros. Na TOC estes fatores são
necessidades básicas, a fim de alcançar o verdadeiro objetivo que é o lucro máximo.
Segundo Dalcon e Oliveira (2005), a TOC é uma filosofia de pensamento gerencial cuja
premissa básica é gerenciar a partir das restrições ou gargalos dos sistemas com enfoque no
objetivo econômico do ganho máximo. Davis et al. (2001) afirmam que as restrições
determinam o desempenho de todo sistema, influenciando diretamente na lucratividade e na
rentabilidade das organizações.
Para Cox e Spencer (2002) a TOC consiste num sistema de programação de produção criado a
partir da análise e reestruturação das restrições encontradas na linha. É embasada por uma
seqüência de passos para implementação na empresa, onde o planejamento, a execução e o
controle são realizados através do gerenciamento das restrições. Restrições estas que
impedem a empresa de alcançar sua meta, ou seja, quaisquer elementos ou fatores que
impedem o sistema de alcançar um melhor desempenho. Corbett Neto (2005) afirma ainda
que todo sistema deve possuir ao menos uma restrição, porque se não tivesse, o desempenho
do sistema seria infinito.
Cox e Spencer (2002) definem gargalo como a operação que é realizada no item com menor
carga produtiva, restringindo desta forma a produção total da linha. O foco principal da TOC
é atacar os gargalos da linha, com ações para aliviar a carga de trabalho da máquina gargalo,
aumentado a sua capacidade produtiva. Ao realizar isto, certamente outro gargalo surgirá,
repetindo-se o ciclo, onde novas ações para desafogar o novo gargalo são necessárias.
O conceito da TOC pode ser facilmente entendido através do exemplo do processo produtivo
concebido por Cox e Spencer (op.cit.), representado pela figura 1, onde o produto C é
produzido através da montagem dos componentes A e B. Os componentes iniciam como
matéria prima A e B, respectivamente, e cada um passa por três centros de trabalho, sendo que
a A passa pelas operações 10, 20 e 30, enquanto a B passa pelas 15,25 e 35. Os componentes
precisam seguir obrigatoriamente a sequência de operação informada. Cada operação
demanda um tempo para ser finalizada em diferentes centros e, dado que as diferentes
operações são realizadas em diferentes centros, os tempos e médias variam de uma operação
para outra. No exemplo, a máxima produção é de duas unidades por hora, mesmo que os
outros centros produzam na sua capacidade máxima. O gargalo da operação 20 limita a
capacidade de produção do sistema. Desta maneira, a elevação da produção nos outros centros
é ilusória e gasto desnecessário, com a elevação dos custos de produção e estoque.
4
Fonte: Dalcon e Oliveira (2005)
Figura 1 - Exemplo de Sistema produtivo com restrição de capacidade
Para Oenning et. al (2004), o objetivo principal da TOC é focar nos recursos onde serão mais
úteis, ou seja, concentrar as energias nos pontos do sistema organizacional onde terão a maior
probabilidade de produzirem maiores efeitos para o alcance da meta. O gerenciamento das
restrições baseia-se na certeza de que todos os demais recursos da empresa possuem uma
carga mínima de produção superior ao recurso limitador do processo. Para proteger o recurso
restritivo de possíveis paradas, uma diferença entre o recurso limitador da capacidade e os
demais recursos faz-se necessário, no entanto, geraria perdas para a empresa.
Cogan (1999) afirma que a TOC pode ser explicada utilizando os cinco passos da focalização,
cujos objetivos são direcionar a atenção dos gerentes nos recursos restritivos (inibidores do
avanço do lucro das empresas). Steenkamp (1995) apresenta a abordagem dos cinco passos da
focalização de Goldratt para o gerenciamento das restrições físicas:
Identificar a(s) restrição(ões) do sistema;
Decidir como explorá-las. Cogan (1999) enfatiza que não se deve desperdiçar nada das
restrições nesta etapa;
Subordinar tudo o mais às restrições. Goldratt & Cox (2002) afirmam que tudo deve ser
subordinado à decisão do passo anterior;
Elevar e/ou quebrar as restrições do sistema;
Focar novamente nas próximas restrições. Conforme comentário de Goldratt & Cox
(2002, p.319) “Cuidado!!! Se num passo anterior uma restrição tiver sido quebrada, volte
ao primeiro passo, mas não deixe que a Inércia cause uma restrição no sistema”.
Conforme Rocha Neto e Bornia (2001) quando as restrições são não físicas, podendo ser uma
demanda de mercado ou uma política inquestionável usada pela organização, torna-se muito
mais difícil identificá-las do que as restrições físicas. As não físicas não são muito visíveis e
muitas vezes invisíveis, e para estes tipos de restrições utiliza-se o Processo de Raciocínio
(PR), definido como processo de otimização contínua para restrições não físicas.
2.1 Processo de Raciocínio
Para dar direção às restrições políticas e implementar efetivamente o processo de melhoria
continua, Goldratt (1994) desenvolveu uma abordagem geral denominada Processo de
Raciocínio (PR) ou Thinking Process (TP).
Conforme Rocha Neto e Bornia (2001) o PR que tem como base as ferramentas de análise
lógica, capacitando o diagnóstico de problemas, a formulação de soluções e a preparação de
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planos de ação. O PR busca resposta a três questões básicas inerentes a qualquer organização,
que são: O que mudar? Para o que mudar? Como causar a mudança? E para responder a essas
três perguntas, Goldratt (1995) desenvolveu cinco ferramentas baseadas no raciocínio lógico,
que são: a Árvore da realidade atual (ARA), o Diagrama de dispersão de nuvem (DDN), a
Árvore de realidade futura (ARF), a Árvore de pré-requisitos (APR) e a Árvore de transição
(AT). Martins (2002) representa através do Quadro 1 as cinco ferramentas do PR para
responder as três perguntas a seguir:
O que mudar? Para o que mudar? Como mudar?
Árvore de Realidade
Atual
Diagrama de Dispersão
de Nuvem
Árvore da Realidade
Futura
Árvore de Pré-requisitos
Árvore de Transição
Quadro 1 - Conjunto de ferramentas do processo de raciocínio da TOC
Conforme Noreen et al. (1996) a abordagem genérica do PR envolve a construção de árvores
lógicas, que são diagramas de causa e efeito. Partindo dos sintomas da visualização dos
problemas, usa-se um raciocínio causa e efeito para deduzir as causas ou problema cerne.
2.1.1 Árvore de Realidade Atual (ARA)
A ferramenta ARA é um método analítico para tratamento dos efeitos indesejáveis, que são os
sintomas de causas mais profundas nos sistemas, usado no esforço de revelar a identificação
da causa raiz. Identificar a causa-raiz é apenas o início de um processo que intensifica a
necessidade de construção de uma boa solução. Uma boa solução, uma vez implementada,
deve eliminar os efeitos indesejáveis (EI’s) atuais, sem criar novos efeitos devastadores, mas,
a solução deve estar alinhada com a meta da empresa. Este método analítico é utilizado para
construir e escrutinar tal solução. (GOLDRATT, 1992)
Goldratt (1995) afirma que a ARA baseia-se na relação chave: Se... Então, ou seja, Se a
hipótese for verdadeira, Então logicamente deve existir outro fato. As relações devem ser
entendidas e elaboradas através de afirmações, como exemplo: Se o mercado está cada vez
mais competitivo, Então a organização necessita do processo de melhoria contínua.
Para Noreen et al. (1996) um único sintoma pode ter várias causas, mas um padrão de
diferentes sintomas somente pode ter uma única causa verdadeira. Em vez de apoiar-se em um
método intuitivo para descobrir a causa, uma árvore de causa e efeito, a ARA, é construída
para a identificação de problemas-cernes, que podem explicar todos os EI´s visualizados. A
figura 2 representa a esquematização de uma Árvore de Realidade Atual.
Para Rodrigues (1990) ao construir uma ARA, os seguintes passos devem ser dados:
1. Listar de 5 a 10 efeitos indesejáveis que descrevam a área a ser analisada.
2. Tentar ligar os efeitos, respeitando a relação de efeito-causa-efeito.
3. Ligar todos os efeitos desenvolvendo um processo de escrutinação.
4. Ler a ARA de baixo para cima, escrutinando quando for necessário.
5. Questionar se a árvore é representativa.
6. Em caso de necessidade, expandir a árvore.
7. Revisar a ARA, buscando os efeitos que não tenham causas visíveis.
8. Excluir as entidades que não são necessárias.
9. Apresentar a ARA para pessoas envolvidas no processo.
6
10. Estudar os pontos de entrada da árvore e decidir qual o problema a atacar, escolhendo
aquele que contribui para um maior número de EI’s, ou seja, o problema-raiz.
QUAL É O PROBLEMA RAIZ?
Fonte: Adaptado de Goldratt & Cox (2002)
Figura 2 - Representação Esquemática da ARA.
2.1.2 Diagrama de Dispersão de Nuvem (DDN)
O DDN é a ferramenta ideal para eliminar os conflitos internos das organizações que anulam
os esforços das empresas e funcionam como um cabo de guerra, provocando a insolubilidade
do problema cerne. Para Sellito (2005) o DDN é uma ferramenta do PR que expõe os
pressupostos de uma situação de conflito, e mostra a causa da não solução do problema raiz,
permitindo a verificação do pressuposto errôneo, que é o gerador de conflito e canalizador
para o surgimento de uma nova idéia transformadora para a situação em análise.
Martins (2002) explica que após a identificação do problema-cerne através da ARA, surge a
pergunta: Para o que mudar? A resposta inicial da solução é o oposto do problema-cerne. Se
o problema for “Não houve vendas suficientes no inverno?” Logo, o objetivo torna-se “Temos
vendas suficientes no inverno.” A persistência do problema pode significar um conflito que
bloqueia sua solução. A falta de vendas no inverno pode ser algum conflito não resolvido,
como a política protecionista de altos preços ou corte de preços para incrementar as vendas.
Para identificar os pressupostos subjacentes do conflito e acabar com o impasse, a técnica a
utilizar é o DDN, cujo objetivo é o resultado desejado.
De acordo com Rocha Neto (2001) o DDN tem como objetivo expressar com exatidão um ou
mais conflitos que impeçam a resolução do problema-cerne, direcionando-os para análise,
com quebra de paradigma, e solução do problema.
Martins (2002) explica como é montado o DDN representado pela figura 3. O alvo a ser
alcançado está no objetivo A, mas para atingir este objetivo os requisitos B e C são essenciais.
Para atingir o requisito B é necessário o requisito D, assim como para atingir o C é necessário
o NÃO D. O conflito aparece, onde o pré-requisito NÃO D é o inverso do D. Os pré-
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requisitos são expostos pelo DDN, onde o analista deve perceber o pressuposto errôneo em
um dos pré-requisitos e descobrir uma injeção como solução do problema.
Fonte: adaptado de Noreen et al. (1996)
Figura 3 - Diagrama de Dispersão de Nuvem
3. Principais problemas na gestão de manutenção
Os últimos anos foram marcados por mudanças radicais nas relações sociais, políticas e
econômicas. Atuando em mercados competitivos, com mudanças rápidas e significativas, a
maioria das empresas é lançada a uma incessante busca por qualidade e produtividade. Neste
novo contexto, a área de manutenção passou a desempenhar um papel estratégico nas
organizações. Consequentemente, ocorreram mudanças no conceitos e metodologias
gerenciais devido a necessidade de inovações das políticas e procedimentos de manutenção.
Santos et al. (2007) afirmam que a manutenção, antes vista como um mal necessário, passou
a ser considerada uma atividade estratégica indispensável à produção.
Kardec e Nascif (2001, p.22) definem atualmente a missão da manutenção como: “Garantir a
disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo
de produção ou de serviço, com confiabilidade, segurança, preservação do meio ambiente e
custo adequados”.
Segundo estimativa da Associação Brasileira de Manutenção (Abraman), as empresas
brasileiras gastam em média 4% de seu faturamento bruto com manutenção, somando-se nesta
conta os gastos com pessoal ou contratação de prestadores de serviço, peças de reposição e
carga perdida de produção. É uma parcela significativa do custo operacional das empresas.
Nos últimos anos, a busca por maior eficiência tem levado as empresas a avaliar
rigorosamente o desempenho desse item de custos.
Além dos problemas específicos ocasionados por diversos fatores e caracterizados pelos
setores das empresas, todo o processo de gestão de manutenção sofre com problemas comuns
internos de natureza sistêmica e repetitiva das organizações. Segundo Scheinkopf (1999) é
necessário que as empresas observem embaixo da pilha dos problemas enfrentados
diariamente, para identificar as restrições políticas e os paradigmas que inibem a melhor
performance.
Alguns dos principais problemas enfrentados no dia a dia pelo setor de manutenção das
empresas são: Paradigmas do Sistema, Backlog, Produtividade da mão de obra, Erro Humano
e Giro inadequado do ciclo PDCA.
4. Uso da TOC na gestão da manutenção
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Ao analisar uma proposta teórica de utilização das ferramentas da TOC na gestão de
manutenção foi observado que a aplicação do PR é a mais adequada. Isto porque as restrições
que aparentemente se mostram físicas são na verdade restrições políticas, ligadas as normas e
procedimentos das organizações. Desta forma, o PR busca auxiliar os gestores neste processo
de mudança estrutural, objetivando o ganho através da identificação de solução de problemas.
Considerando que as ferramentas do PR podem ou não ser utilizadas em conjunto para
solucionar um problema específico, será utilizado no presente trabalho as ferramentas Árvore
de Realidade Atual (ARA) e Diagrama de Dispersão de Nuvem (DDN). A aplicação destas
ferramentas se dará num caso hipotético em um dos problemas mais comuns ocorridos na
gestão de manutenção de uma empresa prestadora de serviço de manutenção de equipamentos
da indústria de petróleo e gás.
4.1 Aplicação da Árvore de Realidade Atual (ARA)
Dentre os problemas mais comuns da gestão de manutenção já apresentados no presente
trabalho, a baixa produtividade da mão de obra foi o problema escolhido, baseado em dados
de consulta a profissionais com vivência prática no setor de manutenção de empresas
fornecedoras e prestadoras de serviços de manutenção de equipamentos da indústria de
petróleo e gás. Assim, a ferramenta ARA se propõe a responder a pergunta: O que mudar?
Primeiramente, através de um brainstorming efetuado busca-se a causa fundamental que
provoca os efeitos indesejáveis (EI´s) do sistema. A pergunta realizada no brainstorming foi:
Quais os principais problemas ou EIs relacionados com a produtividade de mão de obra na
gestão de manutenção?
Os 11 EI’s listados no brainstorming foram:
- EI 1 – Baixa produtividade da mão de obra.
- EI 2 – Falta de treinamento da mão de obra.
- EI 3 – Falta de experiência prática da mão de obra.
- EI 4 – Perda de tempo na preparação para manutenção.
- EI 5 – Ociosidade da mão de obra.
- EI 6 – Gestão da manutenção inadequada.
- EI 7 – Aumento do Backlog.
- EI 8 – Falha na programação de manutenção.
- EI 9 – Descumprimento do prazo de manutenção.
- EI 10 – Falta de sobressalentes.
- EI 11 – Retrabalhos devidos as não-conformidades na inspeção final do controle de
qualidade.
Com a lista dos EI’s prontos, costruiu-se uma relação de causa-efeito entre os EI’s. Seguindo-
se os 10 passos da ARA, já expostos no presente trabalho, chegou-se a seguinte ARA
representada através da figura 4.
A relação chave: Se... Então fica da seguinte maneira conforme leitura da ARA:
- Se existe uma política de estoque errada, então há falta de sobressalentes (EI 10).
- Se existe falha na contratação de pessoal no RH, então há falta de experiência prática da
mão de obra (EI 3).
- Se existe gestão da manutenção inadequada (EI 6), e alta demanda de serviços, então ocorre
falta de treinamento de mão de obra (EI 2).
- Se existe gestão da manutenção inadequada (EI 6), então ocorre ociosidade da mão de obra
(EI 5).
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- Se existe gestão da manutenção inadequada (EI 6), então há falha na programação da
manutenção (EI 8).
- Se existe ociosidade da mão de obra (EI 5), e há falta de treinamento da mão de obra (EI 2),
e há falta de experiência prática da mão de obra (EI 3), então ocorre baixa produtividade da
mão de obra (EI 1).
- Se existe ociosidade da mão de obra (EI 5), e falta de sobressalentes (EI 10), então há perda
de tempo na preparação para manutenção (EI 4).
- Se existe baixa produtividade da mão de obra (EI 1), então há um aumento do backlog (EI
7).
- Se há falha na programação da manutenção (EI 8), e há baixa produtividade da mão de obra
(EI 1), e há perda de tempo na preparação para manutenção (EI 4), então ocorre o
descumprimento do prazo de manutenção (EI 9).
- Se existe falta de treinamento da mão de obra (EI 2), e há gestão da manutenção inadequada
(EI 6), então existem retrabalhos devidas as não-conformidades na inspeção final do
controle de qualidade (EI 11).
Analisando que o efeito indesejável identificado como problema raiz é o responsável pela
maioria dos demais EI’s, conforme demonstrado na ARA construída e representada pela
figura 4, caracterizando sua importância na existência dos outros EI’s.
Portanto, conclui-se que o problema raiz encontrado (EI 6): Gestão da manutenção
inadequada é o problema cerne e se solucionado transformará os efeitos indesejados em
efeitos desejados.
Fonte: Os autores
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Figura 4 - Árvore de Realidade Atual (ARA) - Produtividade da mão-de-obra na gestão de manutenção
Se o problema raiz da baixa produtividade da mão de obra na gestão de manutenção é a
gestão da manutenção inadequada, uma gestão de manutenção alinhada com as políticas da
organização seria a solução. Então porque isso ainda não foi realizado? A implementação de
uma solução que parece óbvia deve ser analisada, pelo fato de haver premissas básicas que
devem ser seguidas, buscando assim critérios para utilizar essa solução. Para que isto possa
ser possível será utilizada a ferramenta Diagrama de dispersão de nuvem (DDN) com o
objetivo de responder a seguinte pergunta: Para o que mudar?
4.2. Aplicação do Diagrama de Dispersão de Nuvem (DDN)
A proposta é a utilização do DDN para desfazer o possível conflito existente com as
premissas e regras do sistema. Na realidade, a identificação e a garantia da solução do
problema-cerne realizam-se através da ação denominada de injeção, cujo objetivo principal é
eliminar o problema-raiz.
O DDN é uma ferramenta criada para quebrar conflitos com as regras do sistema, descobrir
problemas pessoais, desfazer um conflito entre funções, níveis gerenciais, dentre outros
problemas relacionados a gestão. Na ARA foi observada uma série de efeitos indesejáveis
provocados por um conjunto de causas e, para não interferir na restrição do sistema ao acaso,
o DDN foi desenvolvido para indicar a direção da tomada de decisão.
Assim, a obtenção do problema raiz, gestão da manutenção inadequada, com a utilização
da ARA dá a impressão de ter uma solução fácil. Então porque ainda não foi implementada?
Provavelmente há algum conflito que impede esta implementação. O objetivo é a Gestão da
manutenção adequada, o oposto do problema raiz identificado na ARA.
Conforme a figura 5 demonstra o DDN, a nuvem deve ser lida da seguinte maneira:
- A para B: Para se alcançar a gestão da manutenção adequada (objetivo A), deve existir um
sistema de gestão da manutenção alinhado com as políticas da organização (Requisito B).
- A para C: Para se alcançar a gestão da manutenção adequada (objetivo A), deve-se
implementar as melhores práticas de gestão da manutenção (Requisito C).
As duas condições para a obtenção do objetivo A devem ser cumpridas. O conflito ocorre
quando se verbalizam os pré-requisitos respectivos dos requisitos B e C.
- B para D: Para ter um sistema de gestão da manutenção alinhado com as políticas da
organização é necessário ser capaz de liderar e implementar um novo sistema de gestão a
longo prazo (Pré-requisito D);
- C para D: para implementar as melhores práticas da gestão da manutenção é necessário ser
capaz de liderar e implementar um novo sistema de gestão a curto prazo (Pré-requisito Não
D).
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Fonte: Os autores
Figura 5 - Diagrama de Dispersão de Nuvem
O objetivo é a solução do conflito através de uma injeção, que visualize o que está por trás do
conflito D e Não D dispersando a nuvem que está ocultando esse conflito. O paradigma
criado deve ser quebrado para que a direção da solução possa ser mostrada. A injeção é a
quebra desse paradigma, portanto, se a implementação das melhores práticas da gestão de
manutenção estiver alinhada com as políticas da organização, o objetivo A será alcançado.
Esta é a injeção que quebra o pré-requisito Não D: capacidade de liderar e implementar um
novo sistema de gestão a curto prazo, que é necessário para o requisito C.
Essa injeção obtida na dissipação do conflito identificado na nuvem do DDN é a base para a
construção da Árvore de realidade futura (ARF), e transformará os efeitos indesejáveis em
desejáveis na construção da ARF.
5. Considerações finais
O trabalho propôs aplicar um modelo téorico das ferramentas do Processo de Raciocínio (PR)
da Teoria das Restrições (TOC) em problemas mais comuns da função manutenção. Utilizou
as ferramentas Árvore de Realidade Atual (ARA) e Diagrama de Dispersão de Nuvem (DDN)
do Processo de Raciocínio (PR), na busca de identificar o que mudar e para o que mudar,
objetivando encontrar a causa-raiz do problema e sua solução. Após a construção da árvore e
do diagrama, conclui-se que, embora seja um modelo teórico, é possível a aplicabilidade
prática das ferramentas da TOC na função da manutenção, pois os efeitos indesejáveis
listados são problemas comuns expostos por experiência de profissionais ligados a área de
manutenção de empresas fornecedoras e prestadoras de serviços de manutenção de
equipamentos para industria de petróleo e gás. Os objetivos do trabalho foram satisfeitos,
porque ao aplicar o PR foi apresentado uma visão da função manutenção utilizando a TOC
como ferramenta gerencial. Para a realização de futuros trabalhos sobre o tema abordado e
para a validação da aplicabilidade do PR da TOC na gestão da manutenção, propõem-se um
estudo de caso utilizando todas as ferramentas do Processo de Raciocínio sobre os problemas
da função manutenção.
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