teoria das restrições um estudo de caso em uma industria de reforma de pneus

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE TAQUARITINGA

CURSO SUPERIOR DE GRADUAÇÃO EM

TECNOLOGIA DE PRODUÇÃO

TEORIA DAS RESTRIÇÕES: UM ESTUDO DE CASO

EM UMA INDÚSTRIA DE REFORMA DE PNEUS

KARIN CAROLINE RODRIGUES PAULINO

Orientadora: MSc Fabiana Serralha Miranda de Pádua

Taquaritinga

2008

TEORIA DAS RESTRIÇÕES: UM ESTUDO DE CASO

EM UMA INDÚSTRIA DE REFORMA DE PNEUS

KARIN CAROLINE RODRIGUES PAULINO

Monografia apresentada à Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Tecnólogo em Produção. Orientadora: MSc Fabiana Serralha Miranda de Pádua

Taquaritinga

2008

Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - ii

Diga-me como me medes e eu lhe direi como irei me comportar. Se você me avaliar de uma maneira ilógica [...] Não

reclame sobre comportamentos ilógicos. GOLDRATT

Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - iii

Dedico,

A Deus, por ter me iluminado com sua sabedoria e grandiosidade em todos os momentos dessa caminhada.

Aos meus pais, Sr. Valdecir e Sra. Elenice, e minha irmã Sra. Kárita que durante todo esse tempo, serviu de estímulo e razão

para o término de mais uma etapa em minha vida. Aos meus amigos, que estiveram ao meu lado, motivando-me a

cumprir esta tarefa.

Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - iv

AGRADECIMENTOS

Agradeço minha orientadora Prof.ª Fabiana de Pádua, que com paciência e dedicação me orientou pelo caminho correto para a concretização deste trabalho.

Agradeço ao meu supervisor de estágio Sr. Nivaldo A. M. Costa, por ter confiado em minha pessoa e em meu trabalho. Obrigado pela ajuda e incentivo.

Agradeço a todos meus colegas, em especial aos amigos Antonio Fagner, Daniel Alonso, Fausto Ercolim, Reginaldo Mela e Willian Pini, pela amizade, paciência e companheirismo.

A todos os professores pela incansável contribuição, pelo apoio e inspiração no amadurecimento dos meus conhecimentos e conceitos.

Agradeço a todos que direta ou indiretamente contribuíram para a consecução deste trabalho, seja nos momentos de dificuldade, elucidando as minhas dúvidas, ou nos incentivos nos momentos de fadiga.

Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - v

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURA ............................................................................................................. vi LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................................. vii RESUMO............................................................................................................................ viii ABSTRACT ......................................................................................................................... ix INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 10 1 – TEORIA DAS RESTRIÇÕES ........................................................................................ 14

1.1 – Abordagem Geral .................................................................................................... 14 1.2 – Princípios Básicos da TOC ...................................................................................... 18 1.3 – Gerenciamento de Gargalos ..................................................................................... 20 1.4 – Tipos de Restrições .................................................................................................. 21 1.5 – O processo de Raciocínio ......................................................................................... 23 1.6 – Aplicação da Teoria das Restrições .......................................................................... 24 1.6.1 – Tambor - Pulmão - Corda (TPC) ........................................................................... 25

2 – AS RESTRIÇÕES DO SETOR DE REFORMA DE PNEUS ......................................... 27 2.1 – Conceituação ........................................................................................................... 27 2.2 – A indústria reformadora de pneus ............................................................................ 28 2.3 – Processo Produtivo .................................................................................................. 29

3 – ESTUDO DE CASO ...................................................................................................... 38 3.1 – Apresentação da empresa ......................................................................................... 38 3.2 – Definição do problema ............................................................................................. 39 3.3 – Solução .................................................................................................................... 42

CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 47 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 48 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 52

Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - vi

LISTA DE FIGURA

Figura 1 – Os 5 passos do processo de Melhoria Continua da TOC........................................21 Figura 2 – Conjunto de Ferramentas do Processo de Raciocínio da TOC...............................24 Figura 3 – Fluxograma do Processo Produtivo da Reforma de Pneus.....................................29 Figura 4 – Processo de Reforma de Pneu: Exame....................................................................31 Figura 5 – Processo de Reforma de Pneu: Raspa.....................................................................32 Figura 6 – Processo de Reforma de Pneu: Escareação.............................................................32 Figura 7 – Processo de Reforma de Pneu: Aplicação de cola...................................................33 Figura 8 – Processo de Reforma de Pneu: Enchimento............................................................34 Figura 9 – Processo de Reforma de Pneu: Cobertura...............................................................35 Figura 10 – Processo de Reforma de Pneu: Vulcanização a quente.........................................36 Figura 11 – Processo de Reforma de Pneu: Vulcanização a frio..............................................37 Figura 12 – Layout da empresa antes da intervenção...............................................................40 Figura 13 – Layout da empresa após a intervenção..................................................................44

Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - vii

LISTA DE ABREVIATURAS

ABR – Associação Brasileira dos Recauchutadores, Reformadores e Remoldadores de Pneus. OPT – Opmitized Production Technology (Tecnologia da Produção otimitizada). TOC – Teory of Constraints (Teoria das Restrições). TPC – Tambor - Pulmão - Corda.

Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - viii

RESUMO

A Teria das Restrições surgiu como ferramenta para auxiliar as organizações, já que as empresas estão obrigadas a atingir um grau maior de desempenho global, com vista a obter um maior nível de vantagem competitiva. O presente trabalho tem por objetivo apresentar uma proposta de estruturação e implementação progressiva de um sistema de planejamento e controle da produção. Baseado em uma lógica de sincronização da produção, capaz de suportar as empresas em seu processo de busca constante de novos diferenciais competitivos. Mostrando a relevância e vantagem da utilização da Teoria das Restrições, para direcionar ações de melhorias em linhas de produção do setor pneumático. Busca-se aqui a identificação, proposição, consolidação e generalização de uma trajetória teórica possível e consistente para as empresas do setor pneumático para a reestruturação de seus sistemas de planejamento e controle de produção no sentido de auferirem um melhor desempenho frente ao mercado, particularmente com relação aos gargalos. Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliográfica, seguida por uma pesquisa de campo, onde se utilizou a abordagem qualitativa. O estudo será realizado em uma indústria de pequeno porte, do setor de reforma de pneus, localizada no interior de São Paulo. Foi possível constatar que, a teoria das restrições é um fator estratégico dentro das empresas. Que com sua utilização, os esforços podem ser concentrados em pontos de um sistema, que determinam seu desempenho e, assim, melhorar significativamente sua produtividade.

Palavras-chave: Teoria das restrições, gargalo, reforma de pneus.

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ABSTRACT

The Theory of the Restrictions appeared as tool to assist the organizations, since the companies are obliged to reach a bigger degree of global performance, with sight to get a bigger level of competitive advantage. The present work has for objective to present a structuring proposal and progressive implementation of a planning system and control of the production. Based on a logic of the production, capable to support the companies in your process of constant search of new you differentiate competitive. Showing the relevance and advantage of the use of the Theory of the Restrictions, to address actions of improvements in lines of production of the pneumatic section. It is looked for the identification here, proposition, consolidation and generalization of a possible and consistent theoretical path for the companies of the pneumatic section for the restructuring of your planning systems and production control in the sense of they gain a better acting front to the market, particularly with relationship to the bottle mouths. Initially a bibliographical research was accomplished, followed for a field research, where the qualitative approach was used. The study will be accomplished in an industry of small load, of the section of reform of tires, located inside São Paulo. It was possible to verify that, the theory of the restrictions is inside a strategic factor of the companies. That with your use, the efforts can be concentrated on points of a system, that determine your acting and, like this, to improve your productivity significantly.

Word-key: Theory of Constraints, bottle mouth, reform of tires.

INTRODUÇÃO

A nova ordem mundial vem se caracterizando por grandes mudanças tecnológicas e

sociais e com o conseqüente aumento da competitividade na maioria dos setores da economia.

Na disputa por novos mercados e na tentativa de manutenção das atuais posições, se

faz necessário uma gestão eficiente e eficaz que garanta a continuidade do empreendimento

no longo prazo, além do cumprimento de sua missão.

Um dos grandes desafios enfrentados pelas organizações baseia-se na eficiente e

correta utilização dos recursos disponíveis para a produção, sejam estes operacionais ou

humanos, visando à necessidade de transformar produtos em elevada escala, aumentando

assim a produtividade.

Visto que algumas indústrias de bens e serviços vinham menosprezando a questão da

produtividade em seus processos, Goldratt e Cox (1992), traduziram o conceito de

produtividade como a “ação de conduzir uma companhia mais perto de sua meta”, já que toda

ação que conduz uma companhia mais perto de sua meta, é produtiva.

O que os autores acima realmente questionam é a definição da verdadeira meta de uma

empresa. Algumas correntes dizem que as metas das empresas devem estar voltadas à

maximização da eficiência, melhoria da qualidade, aperfeiçoamento de produtos, produção de

serviços, e outras, mas segundo Goldratt e Cox (1994), a meta de toda empresa é gerar lucro,

sendo a qualidade do produto, o serviço prestado e a tecnologia do processo, os meios para

consecução dessa meta. Se não for gerado lucro, nada poderá ser percebido. Daí o conceito de

produtividade ser visto como o conjunto de ações que conduzem as empresas rumo à meta de

fazer lucros. Logo as ações que não têm este efeito são improdutivas.

De acordo com Pi-Fang e Miao-Hsueh (apud Resende, 2007), em muitas

organizações, sejam de produtos ou serviços, os sistemas de contabilidade de custos da

administração tradicional denotam um erro de visão, pois ao invés de centrar esforços em

Teoria das Restrições: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Reformas de Pneus - 11

atividades que poderiam aumentar os lucros, os mesmos focam, principalmente, esforços

improdutivos para redução do custo unitário da produção.

Em face de um ambiente globalizado, a sobrevivência das organizações torna-se mais

difícil a cada dia. Frente às mudanças acontecendo velozmente e de forma contínua, a luta

pela competitividade das empresas passa pela quebra de paradigmas. Precisa-se considerar um

processo de aprimoramento contínuo para a sobrevivência dos negócios (GOLDRATT e

FOX, 1989).

Conforme Bornia (2002), "ao acompanhar no tempo a direção das mudanças, verifica-

se claramente que a competição tende a ficar cada vez mais acirrada". Essa, não é uma

realidade de apenas alguns setores, mas de todos.

Segundo Goldratt e Fox (1989), “no meio de uma corrida pela vantagem competitiva,

não se deve procurar por um melhoramento, deve-se considerar a implantação de um processo

de aprimoramento contínuo”. Competidores que implementem tecnologias estrategicamente

importantes podem obter vantagens competitivas através de reduções de custos, melhorias de

qualidade, reduções de prazo de entrega e melhor resposta aos clientes.

As empresas precisam desenvolver os seus sistemas de administração da produção no

sentido de oferecer produtos e serviços adequados aos seus clientes. A problemática acaba

surgindo justamente em satisfazer de forma completa as necessidades de qualidade,

produtividade, flexibilidade e custos, tendo em vista a complexidade que acaba sendo gerada

no sistema produtivo.

A competição através da qualidade associada à produtividade tem sido a ênfase da

indústria em todo o mundo. A variedade dos produtos concomitantemente com a redução do

seu ciclo de vida, torna desafiante o mundo industrial perante a globalização e a escassez de

seus recursos. A elevação nas exigências por parte da demanda, é outro fator que desafia a

capacidade da indústria de satisfazer às necessidades do mercado (CHECOLI, 2000).

A Teoria das Restrições (TOC) é uma ferramenta de tomada de decisão frente a essa

competitividade global. A TOC surgiu como ferramenta para auxiliar as organizações, já que

as empresas estão obrigadas a atingir um grau maior de desempenho global, com vista a obter

um maior nível de vantagem competitiva. Esta alternativa de processo acelerado de melhoria

contínua trata-se, “... de uma nova filosofia de gerenciamento global.” (GOLDRATT, 1992)

A última década conheceu-se muitas novas filosofias: a TOC é uma das que surgiram

(GOLDRATT, 1998).

Para Goldratt (1998), a Teoria das Restrições subsidia a necessidade de criação de um

método de administração da produção totalmente inovador, já que os tradicionais não


atendiam aos novos modelos operacionais, onde a prestação de um serviço era, então, vista

como uma simples sucessão de operações sem qualquer conotação de agregação de valor em

cada etapa do processo de produção. Essa nova fase de incorporação de outros modelos de

gestão de processos é corroborada por Gonçalves (2002), quando cita que “as organizações

não podem impedir o mundo de mudar e que o melhor que elas podem fazer é se adaptar”.

Esta teoria registra a importância da Função Produção onde destaca a importância de

se definir os conceitos de processo e operação. O processo corresponde ao fluxo do objeto, da

informação ou do material em todas as fases até o seu destino final, enquanto a operação ao

trabalho realizado pelas pessoas ou máquinas para tratar o produto, a informação ou o

material. As melhorias devem estar hierárquica e prioritariamente, associadas à função

processo e quando associadas à função operação, deve estar subordinada à melhoria no

processo.

“É fato de que as organizações cada vez mais vem sendo forçadas a otimizar

processos, minimizar seus custos, e aumentar sua produtividade, sob pena de, se não o

fizerem, perderem em um mundo cada vez mais competitivo e sem fronteiras. Como atingir

estes objetivos tem sido na verdade o grande desafio enfrentado por seus gestores. A TOC

oferece uma alternativa bastante interessante para esta equação, visualizando a empresa não

em partes isoladas, mas como um sistema interessante para esta equação, visualizando a

empresa não em partes isoladas, mas como um sistema integrado. Mais especificamente, um

conjunto de elementos entre os quais há algum tipo de ligação. O desempenho global do

sistema depende dos esforços conjuntos de todos os seus elementos. Assim como em uma

corrente, a empresa é tão forte quanto o seu elo mais fraco. Logo, se quisermos melhorar o

desempenho do sistema, precisamos conhecer sua principal restrição e atuar nela, de forma a

promover um processo de melhoria continua” (QUELHAS, 2005)

O presente trabalho tem por objetivo apresentar uma proposta de estruturação e

implementação progressiva de um sistema de planejamento e controle da produção. Baseado

em uma lógica de sincronização da produção, capaz de suportar as empresas em seu processo

de busca constante de novos diferenciais competitivos. Mostrando a relevância e vantagem da

utilização da Teoria das Restrições, para direcionar ações de melhorias em linhas de produção

do setor pneumático. Busca-se aqui a identificação, proposição, consolidação e generalização

de uma trajetória teórica possível e consistente para as empresas do setor pneumático para a

reestruturação de seus sistemas de planejamento e controle de produção no sentido de

auferirem um melhor desempenho frente ao mercado, particularmente com relação aos

gargalos. Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliográfica, seguida por uma pesquisa de


campo, onde se utilizou a abordagem qualitativa. O estudo será realizado em uma indústria de

pequeno porte, do setor de reforma de pneus, localizada no interior de São Paulo.


1 – TEORIA DAS RESTRIÇÕES

Este capítulo apresenta uma revisão bibliográfica sobre a Teoria das Restrições e

discute a restrição como à idéia fundamental de um sistema, bem como o conceito de

produtividade.

1.1 – Abordagem Geral

"A Teoria das Restrições (Theory of Constraints - TOC) nasceu como uma abordagem

sistêmica, cujo ponto de partida é o fato de que todo sistema possui um objetivo". (COBERT,

1997). Para os defensores da TOC, esta é uma abordagem que pode ser aplicada para

solucionar de forma virtual qualquer problema em qualquer parte da empresa. "Este novo

desenvolvimento, chamado de Processo de Raciocínio, nada mais é do que uma tentativa de

fazer com que a lógica sistemática influencie os problemas organizacionais básicos"

(FREEDMAN, 1999 apud NOREEN et al.,1996).

Para Corbett (1997), "a TOC é baseada no princípio de que existe uma causa comum

para muitos efeitos, de que os fenômenos que vemos são conseqüências de causas mais

profundas. Esse princípio nos leva a uma visão sistêmica da empresa”.

Conforme Guerreiro (1996), a teoria das restrições rompe as barreiras do sistema

produtivo e generaliza, para a empresa como um todo, o pensamento da otimização,

contemplando assim o conjunto de restrições globais (financeiras, mercadológicas, produtivas

etc.) a que a empresa está submetida.


A TOC foi desenvolvida por Eliyahu M. Goldratt no início da década de 80,

abrangendo e ampliando a Tecnologia da Produção Otimizada1 (Optimized Production

Technology - OPT). A TOC é um conjunto de processos que utiliza a lógica de causa e efeito

para entender o que ocorre na produção e assim encontrar maneiras de melhorá-las. Esta

teoria enfatiza a descoberta e apoio ao principal fator limitante. (GAION et al, 2000)

A Teoria das Restrições não reconhece a definição de custo fixo do produto, nem o

conceito de valor agregado ao produto para estoque, porque o valor é agregado à empresa, e o

lucro líquido existirá somente no momento da venda do produto. Hoje, o preço de venda de

um bem é determinado pelo mercado e não através da aplicação de uma margem de lucro

sobre o custo do produto (GOLDRATT, 1992).

Segundo Goldratt (1998), “[...] a TOC é, na verdade, uma nova filosofia gerencial”

que pode “ser justificada apenas por uma grande mudança na base”. (GOLDRATT, 1992)

Teoria das Restrições pode ser definida, em seu conceito mais amplo, da seguinte

forma:

A Teoria das Restrições é um conjunto de metodologias de gestão que

permitem usufruir a simplicidade intrínseca que há em qualquer

organização, atuando nos poucos focos de alavancagem do desempenho

global – as Restrições (GOLDRATT,1998, p. 246).

A teoria das restrições consiste em um sistema de programação de produção criado a

partir da análise das restrições encontradas na linha. Fundamenta-se em uma seqüência de

passos a serem aplicados na empresa, onde o planejamento, a execução e o controle são

realizados através do Gerenciamento das Restrições, baseando-se no pressuposto de que se

deve atuar nas causas das restrições que impedem o sistema de alcançar sua principal meta,

que é a maximização dos ganhos e da rentabilidade do sistema como um todo (COX III e

SPENCER, 2002).

Conforme Goldratt, (apud CORBETT NETO, 1997, p.42):

1 Tecnologia da Produção Otimizada (OPT) é uma técnica de gestão de produção desenvolvida por um grupo de pesquisadores israelenses. Esta técnica é baseada em uma série de procedimentos heurísticos (CORRÊA e GIANESI, 1996).


“[...] antes de lidar com aprimoramentos em qualquer parte do sistema,

primeiro precisamos definir qual é a meta global do mesmo e as medidas

que vão permitir que possamos julgar o impacto de qualquer subsistema e

de qualquer ação local nessa meta global.”

Ela pode ser entendida como uma filosofia de produção voltada para a administração

da produção que orienta a empresa no planejamento e controle de suas atividades e no

processo contínuo de aprimoramento para enfrentar o moderno ambiente competitivo.

Partindo do pressuposto que o objetivo das organizações é obter lucro e, para que

possa atingir este objetivo, apresenta uma teoria em que o ponto central é identificado no fato

de que toda empresa apresenta uma ou mais restrições para atingirem seus objetivos. Sendo as

restrições fatores que bloqueiam a empresa na obtenção de mais lucro, toda gestão que visa

esse objetivo deve gerenciar a produção focalizando as restrições.

Restrição é a limitação da quantidade que pode ser produzida decorrente da

capacidade comprometida em um ou vários recursos de atividades, tais como quantidade de

máquinas insuficiente, recursos humanos não qualificados, representando fatores que não

podem ser mudados em curto prazo. (GIORGI et al, 2001).

“A Restrição é qualquer elemento ou fator que impede que um sistema conquiste um nível melhor de desempenho no que se diz respeito a sua

meta. Elas podem ser físicas, como por exemplo, um equipamento ou a falta

de material, ou podem ser também de ordem gerencial, como procedimentos, políticas e normas” (COX III e SPENCER, 2002, p.87).

Na visão tradicional de controle gerencial busca-se a máxima eficiência na utilização

dos fatores de produção, reduzindo ao máximo seu custo por unidade de produto. Já na visão

do mundo dos ganhos da TOC apenas a máxima utilização do recurso restritivo de capacidade

determinaria o desempenho global do negócio.

O princípio da Teoria das Restrições é que a operação de qualquer sistema complexo

(empresa) consiste na realidade em uma grande cadeia de recursos interdependentes

(máquinas, equipes, centros de trabalho, instalações e materiais), mas apenas alguns

restringem ou condicionam a saída da produção inteira. (GUERREIRO, 1996).


Reconhecer esta interdependência e o papel fundamental são os pontos de partida para

as companhias que adotam TOC como filosofia, para subordinar todo o sistema para criar as

soluções simples e compreensíveis para seus problemas complexos.

“A Teoria das Restrições é um processo de raciocínio. A base desta teoria é que

qualquer processo (como uma corrente) é controlado pelo elo mais fraco, que restringe o

sistema. A restrição é o elo do processo que limita a organização no alcance de suas metas”.

(GAION et al, 2000).

Segundo Goldratt (apud PADOVEZE (1994, p.387):

O que determina a resistência, ‘a força’ de uma corrente (um processo

fabril, por exemplo), é seu elo fraco. Se existe um elo fraco numa corrente, este elo fraco restringe o melhor desempenho de toda a corrente (de todo o

processo). Essa restrição ou gargalo é que deve ser imediatamente

trabalhada. Eliminada a primeira restrição, outras restrições, outros elos fracos da corrente, irão aparecer, e assim sucessivamente, num contínuo

aperfeiçoamento e fortalecimento do processo produtivo e empresarial.

Esta idéia é enfatizada por Guerreiro (1996), afirmando que uma hora perdida no

gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro, e uma hora economizada onde não é o gargalo

é apenas uma ilusão. Pois os elos de não gargalos devem trabalhar de forma balanceada com

os elos de gargalos, para não elevar o montante de tempo ocioso.

De acordo com Goldratt e Cox (1992), para uma melhor avaliação do impacto de

decisões no resultado da empresa devem ser adotadas três medidas, onde estas têm que ser

puramente financeiras, para mostrar se a empresa está indo a direção à sua meta ou não. Estas

medidas estão relacionadas a seguir:

• Ganho: é o preço de venda (receita) menos o material direto (despesa), porque a

Teoria das Restrições focaliza o curto prazo, o momento em que os custos indiretos

não mudam.

• Inventário: é todo dinheiro que o sistema investiu na compra de bens que ele pretende

vender. Refere-se apenas ao valor das matérias-primas envolvidas.

• Despesa Operacional: é todo dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o

inventário em ganho.


A Teoria das restrições pode ser enquadrada dentro de uma visão sistêmica

empresarial, desde que sejam reduzidas as metas de uma organização à

questão de obtenção de resultados financeiros quando dizem que a meta de

uma empresa de manufatura é ganhar dinheiro (GOLDRATT e COX, 1986;

p.43).

A partir do exposto acima, conclui-se que os recursos restritivos determinam o ritmo

do sistema e o ganho, bem como os níveis de estoque, pois estes são dimensionados e

localizados em pontos específicos, de forma que seja possível isolar os gargalos provocados

pelos recursos não gargalos que os alimentam.

A Teoria das Restrições não reconhece a definição de custo fixo do produto, nem o

conceito de valor agregado ao produto para estoque, porque o valor é agregado à empresa, e o

lucro líquido existirá somente no momento da venda do produto (GOLDRATT, 1992).

1.2 – Princípios Básicos da TOC

Segundo Guerreiro (1996), “a otimização da produção visa eliminar o excesso de

inventários de material em processo e da mesma forma visando uma melhoria nos processos,

objetivando a minimização do inventário de segurança contra problemas inesperados”.

A TOC estabelece nove princípios básicos identificados a seguir (GOLDRATT e

COX, 1994). São eles:

• O primeiro é balancear o fluxo e não a capacidade – a ênfase recai sobre o fluxo de

materiais e não sobre a capacidade instalada dos recursos. Necessitando, assim, a

identificação do recurso restritivo de capacidade – o gargalo. A orientação é feita pela

restrição do processo, pois ela é o fator que determina o desempenho de todo o

sistema.

• O segundo é que a utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por seu

próprio potencial, mas sim pela capacidade da restrição do sistema.

• O terceiro é que a utilização de um recurso e a sua ativação não é a mesma coisa. A

utilização do recurso não-gargalo corresponde ao seu uso de acordo com a capacidade

do recurso gargalo. Já a ativação de um recurso não gargalo corresponde ao seu uso

em volume superior à requerida pelo recurso gargalo.

• Um quarto princípio é que uma perda no gargalo é uma perda em todo o sistema.

Portanto, o tempo de preparação dos instrumentos do recurso restritivo, ou a produção


de unidades defeituosas, de produtos não demandados, será a diminuição do tempo

total disponível para atender ao volume de vendas – o ganho.

• Pode-se demonstrar um quinto princípio perguntando: o que resulta a economia de

tempo em um recurso não-gargalo? Não resulta em nada. É apenas uma ilusão.

Portanto, não haverá benefício algum com a redução do tempo do recurso que não há

restrição.Aumentará apenas os seus níveis de ociosidade.

• O sexto princípio é que os gargalos governam o ganho e o inventário. É de fácil

percepção que o recurso restritivo determina o fluxo do sistema – o ganho. Da mesma

forma que determina os níveis de estoques, com o fim de isolar os gargalos das

flutuações estatísticas provocadas pelos recursos não-gargalos. Portanto, são

necessários estoques de segurança antes dos recursos gargalos denominados pela TOC

de pulmão (buffer). Cria-se um estoque pulmão por tempo de segurança (time-buffer)

antes do recurso gargalo. Trata-se de uma segurança quanto às possíveis flutuações

estatísticas ocorridas nos recursos anteriores. A capacidade de um pulmão de

inventário de gargalo é determinada por dois fatores: o consumo estimado e o seu

período de reposição.

• Um sétimo princípio é que o lote de transferência não pode e muitas vezes não deve

ser igual ao lote de processamento. O lote de processamento é quanto tem que ser

produzido, porém, pode-se dividi-lo em lotes menores de transferência, com o fim de

reduzir o tempo de passagem dos produtos, de atividade em atividade, pela fábrica.

• O oitavo princípio é que o lote de processo deve ser variável e não fixo. Não

necessariamente que todas as operações tenham o mesmo tamanho de lote, pois as

características das operações individuais, por serem diferentes, podem conduzir a um

cálculo de lote diferente. Portanto, ficaria difícil de determinar o tamanho do lote a ser

adotado de forma fixa.

• E para finalizar, no nono principio os programas devem ser estabelecidos,

considerando todas as restrições simultaneamente e não seqüencialmente. Deve levar

em consideração o conjunto de restrições existentes quando da programação da

produção, ao responder questões do tipo o quê, quanto e quando produzir. A resultante

da programação é o ciclo de produção (lead-time).


1.3 – Gerenciamento de Gargalos

Numa situação na qual existe uma restrição na linha de produção, isto é, a produção

tem um recurso que é o gargalo de todo o processo, se faz necessário decidir quais produtos

são mais interessantes para a empresa, pois a mesma não tem capacidade de entregar todos os

produtos nas quantidades desejadas pelo mercado. Neste ponto, a restrição é o tempo

disponível do recurso restritivo. Para aumentar o ganho da empresa é necessário tirar o

máximo possível desse tempo disponível.

O modelo de decisão da teoria das restrições parte do pressuposto de que a empresa

opera com algum tipo de restrição.

Segundo GOLDRATT (1992), o processo de decisão da teoria das restrições

compreende as seguintes etapas como ferramenta de melhoria e desenvolvimento:

• Identificar as restrições do sistema – nesta etapa identificam-se as restrições (gargalos)

existentes no sistema. Um gargalo é qualquer recurso cuja capacidade seja igual ou

menor que a demanda exigida deste recurso. A identificação da restrição pode ser

conseguida através de um número diferente de meios, como, por exemplo, medir o

ciclo de utilização do tempo do recurso;

• Decidir como explorar as restrições do sistema – o objetivo principal desta fase é

procurar obter o melhor resultado possível onde houver restrição. Os trabalhos a serem

processados pela unidade restritiva devem ser priorizados, na medida direta de sua

lucratividade;

• Subordinar qualquer outro evento à decisão anterior – todos os demais recursos não-

restritivos devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma empregada de

exploração das restrições. É preciso ter consciência de que os outros recursos devem

trabalhar em função da restrição no seu ritmo;

• Elevar as restrições do sistema – nesta etapa, o objetivo é procurar superar a restrição

existente, disponibilizando uma maior quantidade do recurso escasso na empresa.

Uma vez superada a restrição, ocorrerá a melhora no resultado da empresa até

determinado limite onde uma nova restrição impedirá o crescimento. Devem-se

analisar outros aspectos como, por exemplo, estudar o ciclo produtivo, turnos ou mais

um recurso restritivo adicional, ou seja, investimento em novos recursos;

• Após a eliminação da restrição, todo o processo será reiniciado. Desfazer uma

restrição é o equivalente a fortalecer um elo fraco de uma corrente. Em vista disso, se


o elo enfraquecido se tornar forte, o próximo elo fraco se tornará a restrição do

sistema. Neste ponto, os cinco passos enfocados devem ser repetidos iniciando-se com

a identificação do novo sistema de restrição. Ao mesmo tempo, políticas e práticas

aplicadas para gerenciar a primeira restrição devem ser revistas e sempre renovadas;

Estes cinco passos podem ser melhor representados na Figura 1:

Figura 1 – Os 5 passos do processo de Melhoria Contínua da TOC.

FONTE: RAHMAN (2002)

1.4 – Tipos de Restrições

Todo sistema tangível, tal como um empreendimento com fins lucrativos, deve ter

pelo menos uma restrição. Tal idéia, segundo Corbett Neto (1997), "é explicada pelo fato de

que se não houvesse algo que limitasse o desempenho do sistema, este seria infinito. Se uma

empresa não possuísse uma restrição, seu lucro seria infinito". Conforme Noreen et al.,

(1996), "em vista da restrição ser um fator que impede o sistema de conseguir mais do que

almeja, o gerente interessado em obter mais lucros deve então gerenciar melhor as restrições".

Restrição (constraint) é qualquer coisa que limita um melhor desempenho do sistema

em direção à meta, ou seja, é o fator que restringe a atuação do sistema como um todo,

conhecido como “gargalo” (bottleneck). (GUERREIRO, 1996)


As restrições impedem o sistema de alcançar um melhor desempenho em relação a sua

meta, por isso é fundamental decidir cuidadosamente como serão identificadas e exploradas.

Faz-se necessário explicitar todas as interdependências que existem em um sistema e

descobrir como as decisões de um determinado departamento podem influenciar sobre as

áreas de outros departamentos.

Segundo Goldratt (1992), as restrições de um sistema produtivo podem ser divididas

em duas categorias: restrições físicas e restrições não-físicas.

A primeira, restrição física, são as restrição de recurso que engloba mercado,

fornecedor, máquinas, materiais, pedido, projeto e pessoas – sendo um gargalo um caso

particular de restrição que tem capacidade insuficiente. Portanto, “[...] recurso gargalo seria

aquele cuja capacidade é inferior à demanda colocada nele. Ao contrário, recurso não-gargalo

é aquele cuja capacidade é maior que a demanda colocada nele, portanto não restringe a

atuação do sistema”. (GUERREIRO, 1996)

Goldratt (1992), recomenda que as restrições físicas sejam gerenciadas em

conformidade ao seguinte processo decisório:

• Identificar a(s) Restrição(ões) do sistema: Goldratt (1998), faz uma analogia com uma

corrente: “Pense na corrente e no fato de que sua resistência é determinada pelo seu

elo mais fraco.” Portanto, para aumentar a sua resistência o primeiro passo é

identificar qual é o elo mais fraco da corrente;

• Decidir como explorar a(s) restrição(ões) do sistema: o termo explorar a restrição é, na

analogia com a corrente, ‘reforçar o elo mais fraco’. Há duas maneiras distintas de

reforçar o elo mais fraco da corrente (o gargalo). Uma é adicionar mais capacidade,

aumentando os recursos humanos ou adquirindo mais recursos de capital. Outra

maneira de explorar a restrição é tirar o máximo da capacidade do recurso.

• Subordinar qualquer outra coisa à decisão anterior: deve subordinar todas as ações à

decisão anterior, pois é o elo mais fraco da corrente que determina a sua resistência.

Ou seja, não adianta melhorar as condições de outros elos se não tratar da restrição.

• Elevar a(s) Restrição(ões) do Sistema: elevar a restrição é o mesmo que reforçar o elo

mais fraco da corrente. Ou seja, aumentar a capacidade do recurso restritivo – ainda

que isso signifique comprar mais máquinas ou contratar mais pessoas.

• Se, nos passos anteriores, uma restrição for quebrada, voltar ao passo 1.


Ao reforçar o elo mais fraco a corrente torna-se mais forte. Ao repetir o processo e

nada acontecer, ou seja, não fortalecer mais a corrente é sinal que este não é o elo mais fraco.

Isto significa que a restrição foi quebrada. Portanto reinicia todo o processo voltando ao passo

um, ou seja, identificando qual o recurso que restringe o sistema.

A segunda é a restrição de política que é formada por normas, procedimentos e

práticas usuais do passado, que restringe a empresa de aumentar seus lucros. As políticas são,

no geral, respostas a uma problemática ocorrida há muito tempo e são quase sempre aceitas e

seguidas sem pensar. As restrições resultantes de políticas podem ser de difícil identificação e

se identificadas não são fáceis de elevar. (GUERREIRO, 1996)

Segundo Goldratt (1992), quando se tem política como restrição, o quinto passo deve

ser expandido para:

• Se nos passos anteriores uma restrição for quebrada, volte ao passo 1, mas não deixe

que a inércia se torne uma restrição do sistema: Goldratt (1992), assinala que “... em

muitas empresas que analisei, não encontrei restrições físicas. Encontrei restrições

políticas. Nunca vi uma empresa com restrição de mercado. Vi muitas

comercializando restrições políticas”.

1.5 – O processo de Raciocínio

Há situações em que a restrição parece ser demanda insuficiente. Entretanto, o

verdadeiro problema será provavelmente uma política que impede a exploração agressiva das

oportunidades de mercado. Tais políticas podem ser apenas parte da tradição. São resultante

de problemas do passado e seguidos sem pensar. Portanto, não são identificadas facilmente e

quando encontradas não são de fácil solução (GUERREIRO, 1996)

Goldratt (1994), defende o processo de raciocínio como um método especial para

situações difíceis: “quando parece que não há saída; quando parece que a única coisa que resta

é desistir”.

O Processo de Raciocínio é extremamente valioso na solução das devidas restrições

provenientes de políticas. Segundo Goldratt (1994), “os processos de raciocínio sempre levam

a uma solução ganha-ganha”. De acordo com Corbett Neto (1997), "os processos de

raciocínio são baseados nas leis de causa e efeito, são diagramas lógicos que nos ajudam a

explicar nossa intuição". Goldratt (1994, p162) mostra que:


Se não tiver intuição, método nenhum ajuda. Mas se tiver intuição, mesmo

assim poderá fracassar. A intuição é uma condição necessária para

encontrar soluções, mas na minha experiência ela está longe de ser

suficiente. Você precisa ter um método para libertar, focalizar e criticar a

sua intuição se quiser chegar a soluções simples e práticas.

Os Processos de Raciocínio iniciam-se com a máxima que, para melhorar, as pessoas

precisam ser capazes de responder a três perguntas: “O que mudar?” “Para o quê mudar?” e

“Como mudar?” O Processo de Raciocínio consiste de ferramentas analíticas formais, com o

fim de auxiliar as pessoas a responderem a essa três questões. (GUERREIRO, 1996)

Segundo o mesmo autor, são 5 as ferramentas do Processo de Raciocínio da TOC:

• Árvore da Realidade Atual.

• Diagrama de Dispersão de Nuvem.

• Árvore da Realidade Futura.

• Árvore de Pré-Requisitos.

• Árvore de Transição.

A Figura 2 demonstra o conjunto de ferramentas do Processo de Raciocínio:

Figura 2 – Conjunto de Ferramentas do Processo de Raciocínio da TOC FONTE: NOREEN, et al (1996).

1.6 – Aplicação da Teoria das Restrições

As restrições da empresa devem ser encontradas e os esforços gerenciais precisam

estar focalizados nestas restrições, isto é, as atenções das pessoas necessitam estar

concentrada principalmente nas restrições.

Encontradas as restrições, as mesmas devem ser exploradas ao máximo de suas

capacidades, pois o desempenho dos gargalos determinará o desempenho de todo o sistema.


Quando se consegue acabar com a restrição, a produção da empresa aumenta e outro recurso

aparecerá como gargalo (BORNIA, 2002).

A TOC pode ser aplicada com êxito em vários aspectos da atividade empresarial:

Operacionais (Bens e Serviços), Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain

Management), Gestão de Projetos, Tomada de Decisões, Marketing e vendas, Gestão

Estratégica e Recursos Humanos. (CORRÊA, 1996)

1.6.1 – Tambor - Pulmão - Corda (TPC)

O Tambor-Pulmão-Corda (TPC) é o aplicativo da TOC para a programação e o

controle da produção. Ele foi criado seguindo as cinco etapas do processo de otimização

contínua para restrições físicas: identificar as restrições do sistema; decidir como explorar as

restrições do sistema; subordinar qualquer outro evento à decisão anterior; elevar as restrições

do sistema; voltar ao primeiro passo (SOUZA, 2006).

Ele permite sincronizar a produção através do balanceamento do fluxo produtivo e não

da capacidade individual de cada recurso. A simplicidade do método associada a sua eficácia

fazem dele uma das mais poderosas ferramentas de programação, gerando resultados efetivos

na lucratividade da empresa.

Em todos os setores de produção há alguns recursos com capacidade restringida. O

método TPC reconhece que esta restrição ditará a velocidade de produção de toda a empresa,

todas as decisões são subordinadas ao gargalo.

O tambor é uma programação detalhada, com os itens a serem produzidos, suas

quantidades, as datas e os horários de começo e fim, determinando o ritmo para a restrição.

Para programar o Tambor, o ponto de partida é a demanda do mercado. Deve-se tentar

entregar o que o mercado quer, na quantidade e data desejada. Como não há capacidade

suficiente para vender tudo o que o mercado quer, a primeira coisa que precisa ser feita é

definir o que se vai produzir e vender (SOUZA, 2006).

O pulmão é a proteção criada para liberar o material no processo algum tempo antes

do seu uso na restrição, representa o mecanismo de tempo para a proteção do gargalo das

incertezas. O tamanho do pulmão deve ser tal que, na frente da restrição, esperando para

serem processadas, deve haver um número suficiente de peças para garantir a produção da

restrição (WANKE, 2002).


A corda é o mecanismo de informação para a sincronia da fábrica e liberação da

matéria-prima, pois ela está retardando os recursos não restritivos para que eles acompanhem

o ritmo da restrição. Com a corda, libera-se apenas aquilo que a restrição consegue produzir,

desta forma fica garantido que todos os outros recursos trabalhem no mesmo ritmo da

restrição e assim não há aumento desnecessário do estoque em processo. É a corda que

garante a sincronia do processo produtivo (SOUZA, 2006).

Os recursos não restritivos devem acompanhar exatamente o ritmo da restrição. É por

isso que a programação da restrição foi denominada de Tambor, pois ela é quem define o

ritmo de toda a tropa. Os recursos não restritivos não podem deixar faltar material para a

restrição trabalhar, pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado

negativamente. Por outro lado, os recursos não restritivos não devem trabalhar mais rápido

que a restrição, pois não estariam aumentando o nível de produção da linha, estariam sim,

apenas aumentando o nível do estoque em processo.


2 – AS RESTRIÇÕES DO SETOR DE REFORMA DE PNEUS

Este capítulo tem por objetivo fazer uma análise do setor de pneumáticos cujas

empresas encontram-se entre as mais importantes do setor de componentes automotivos e

relacionar os principais gargalos que restringem sua produção.

2.1 – Conceituação

O surgimento dos pneus de borracha fez com que fossem substituídas as rodas

de madeira e ferro, usadas em carroças e carruagens desde os primórdios da

História. Esse grande avanço foi possível quando o norte-americano Charles

Goodyear inventou o pneu, ao descobrir o processo de vulcanização da borracha quando deixou o produto, misturado com enxofre, cair no fogão. Mal

sabia ele que sua invenção revolucionaria o mundo. Entre as suas

potencialidades industriais, além de ser mais resistente e durável, a borracha

absorve melhor o impacto das rodas com o solo, o que tornou o transporte

muito mais prático e confortável. Segundo organizações internacionais, a

produção de pneus novos está estimada em cerca de 2 milhões por dia em todo

o mundo (PICCININ e FREIESLEBEN, 2005 apud BRESSAN, 1996, p 26).

Um dos principais problemas comum a todas as indústrias pneumáticas é o que fazer

com os pneus usados, já que o empilhamento destes em depósitos ao ar livre - muito comum

em vários países - acarreta no risco de incêndios de proporções gigantescas, com sérios danos

ambientais, além de permitir a proliferação de certas doenças. A questão é que o processo de

vulcanização da borracha forma uma ligação permanente entre o enxofre e o carbono, que

torna impossível reciclá-los totalmente para fabricação de um novo pneu.

Conforme Morais (2002), as principais maneiras de reaproveitar os pneus usados são:


• Reciclagem parcial, ou seja, os pneus são transformados em farelos e utilizados na

fabricação de outros produtos, como carpetes e pisos asfálticos;

• reforma de pneus;

• como combustível.

As indústrias de pneumáticos estão concentrando esforços com o objetivo de

desenvolver processos de reciclagem e têm conseguido progressos. Ela se sofisticou

tecnologicamente e começou a praticar a reforma de pneus, vale dizer, o pneu é totalmente

revestido, sendo a carcaça original coberta por banda de rodagem, ombros e toda a superfície

de seus flancos. Testes efetuados demonstram que a qualidade, consistência e durabilidade do

pneu reformado são equivalentes às de um pneu novo. Reformar pneus é uma opção

econômica, segura e ecologicamente correta.

O principal objetivo das indústrias do setor de reforma de pneus é ocupar posição de

liderança no mercado do escopo da borracha, seus substitutos, sucedâneos e aplicações,

oferecendo qualidade, promovendo crescimento e satisfação dos públicos relacionados.

2.2 – A indústria reformadora de pneus

Num País onde mais de 60% do transporte é feito com caminhões, sobre

uma malha rodoviária à espera de melhorias, o setor de reforma de pneus

vive uma forte concorrência onde a qualidade, eficiência, atendimento e confiança são fundamentais para se manter no mercado (GERALDO,

2003, p12).

O setor de pneus é um dos que mais demandam investimentos em pesquisa e

desenvolvimento de borracha de alta performance, com o objetivo de agregar segurança,

conforto, economia e durabilidade aos produtos finais. Já o segmento de bandas para reforma

de pneus é de extrema importância em países com a extensão territorial do Brasil, por permitir

o uso ecologicamente correto do pneu. Este setor também é beneficiado com a evolução dos

materiais dos pneus, resultando em maior durabilidade da reforma, além de maior segurança

para a utilização do produto.

A reforma de pneus trata da reposição da banda de rodagem desgastada pelo uso. É

uma prática mundial e teve sua origem como forma de evitar o desperdício. As carcaças são


projetadas para suportar sobrevidas. De acordo com a ABR (Associação Brasileira dos

Recauchutadores, Reformadores e Remoldadores de Pneus), na produção de um pneu

reformado emprega apenas 25% do material utilizado em relação a um novo proporcionando a

mesma durabilidade de um pneu original. Geralmente, os pneus podem ser reformados até

duas vezes e o processo é indicado principalmente para veículos de carga.

O último censo do setor de pneumáticos no Brasil elaborado pela ABR apresentou um

faturamento R$ 4,3 bilhões no ano de 2004, envolvendo os segmentos de reforma de pneus,

matéria-prima e equipamentos (ABR, 2004).

2.3 – Processo Produtivo

As etapas do processo produtivo da indústria reformadora de pneus são apresentados

na Figura 3:

Figura 3 – Fluxograma do Processo Produtivo da Reforma de Pneus. FONTE: Adaptado de Pnecap


Fase 1 - Recepção e identificação

Na primeira fase do processo produtivo, os pneus são receptados por uma pessoa,

responsável em identificar o pneu individualmente, com os seguintes dados:

• Origem;

• Data da Recepção;

• Prazo da Entrega;

• Serviço a ser executado;

• Número da ordem de serviço.

Fase 2 – Secagem

O objetivo da secagem é retirar a umidade retida na carcaça, principalmente na época

de chuva.

Fase 3 – Limpeza

Antes da inspeção inicial, toda a sujeira encontrada no pneu é removida para facilitar

as demais etapas do processo, evitando riscos de contaminação.

Fase 4 - Exame Inicial

Para garantir os altos padrões da reforma de pneus, as carcaças são cuidadosamente

inspecionadas, obedecendo a rigorosos parâmetros de análise, sendo fundamental a qualidade

da carcaça para a aceitação na reforma. Para a reforma do pneu, os requisitos são que a sua

estrutura geral não apresente cortes e deformações e que a banda de rodagem ainda apresente

os sulcos e saliências, que permitem sua aderência ao solo.

As carcaças barradas da inspeção inicial são geralmente devolvidas a seus clientes, pois

efetuando a reforma dos pneus usados com defeitos, a rodagem posterior de pneu pode ser

colocada em risco.

A inspeção da carcaça é a etapa determinante para o sucesso da reforma, visto que o seu

principal objetivo é detectar defeitos e anomalias na qualidade da carcaça. A seleção incorreta

e avaliação imprópria resultam em perda de material, tempo, insatisfação e descrédito do

consumidor final.


Figura 4 – Processo de Reforma de Pneu: Exame. FONTE: BANDAG.

Fase 5 - Raspagem

O processo de raspagem tem a finalidade de retirar a borracha remanescente do pneu,

definir a geometria do pneu e preparar a textura da superfície para receber a nova borracha,

configurando a carcaça no diâmetro, contorno e textura de raspagem adequada.

Trabalhando como um torno, a raspadeira ajusta a carcaça inflada do pneu com

máxima precisão removendo todo o desenho. O objetivo dessa raspagem é obter uma

rodagem uniforme e simétrica, reduzindo, a manutenção do veículo e ainda preparando a

carcaça para receber a nova banda de rodagem. Desta forma, quanto mais perfeita ficar a

circunferência do pneu, maior a sua durabilidade.

As sobras obtidas na raspagem, geralmente são vendidas para fábricas de luvas, botas

e asfalto.

Uma das principais dificuldades encontradas nesta fase é o recebimento de carcaças

selecionadas na fase anterior fora das medidas programadas, causando perda de tempo já que

o potencial das máquinas de raspagem geralmente possui baixa produtividade, podendo

congestionar toda a produção.


Figura 5 – Processo de Reforma de Pneu: Raspa. FONTE: BANDAG.

Fase 6 – Escareação

Com a borracha remanescente retirada, todas as irregularidades causadas por

penetração de objetos cortantes ou pontiagudos são escareadas, removidas. De acordo com as

tabelas técnicas de dimensionamento dos danos, o operador especialista determina os reparos

a serem aplicados para que a capacidade de carga da área afetada seja devidamente reposta,

cuidado esse fundamental para que a carcaça continue em perfeitas condições de trabalho,

dando a angulação para receber o enchimento.

Figura 6 – Processo de Reforma de Pneu: Escareação FONTE: BANDAG


Fase 7 - Conserto

Caso os pneus apresentem qualquer defeito em qualquer área da carcaça, após a

raspagem, estas são devidamente reparadas, aplicando um reforço conhecido como manchão2,

variando de acordo com o tamanho do dano, para em seguida prosseguir as próximas etapas

do serviço.

Fase 8 – Cola

A cola (solução líquida de borracha) é aplicada com pincel ou bomba pneumática

sobre a carcaça, dando adesão e proteção à superfície raspada, evitando oxidação e

contaminação, fazendo aumentar desta forma, a adesão da banda de borracha, que colocada

no pneu, formará um novo piso.

Figura 7 – Processo de Reforma de Pneu: Aplicação de cola

FONTE: PNECAP

2 As lonas da estrutura do pneu comum são colocadas de lado a lado, formando uma diagonal em relação ao centro da banda de rodagem. O manchão possui internamente lonas que estão na mesma posição, e lhe confere um formato semelhante a um “X”. No centro, existe uma inscrição na qual está escrito “diagonal”, identificando o tipo de pneu em que pode ser aplicado. Há também duas setas e a inscrição “talão”. Assim, o manchão só pode ser aplicado com o lado das setas voltado para o talão para que acompanhe a direção das lonas da carcaça (VIPAL, 2004)


Fase 9 – Enchimento

Na fase de enchimento, são corrigidas as imperfeições eventuais ocorridas na

preparação da carcaça, onde se originou cortes e danos nas lonas, originados na escareação.

Figura 8 – Processo de Reforma de Pneu: Enchimento FONTE: PNEUTEC

Fase 10 - Preparação de banda

A banda de rodagem3 é preparada conforme dimensões determinadas na raspagem,

comprimento, largura e profundidade, e o desenho recomendado pelo cliente.

Em seguida, é aplicada uma camada adesiva, conhecida por coxim, na face raspada da

banda. O coxim e a banda são pressionados com o rolete, eliminando possíveis bolhas de ar

A adesão da banda de borracha pelo coxim torna-se uma das partes mais resistentes do

pneu, evitando o desprendimento da banda de rodagem.

Fase 11 - Cobertura

Na etapa de cobertura, a carcaça que antecipadamente já foi preparada recebe a banda

de rodagem. Nessa etapa o processo se divide em dois: o processo de reforma a quente e o

processo de reforma a frio.

3Banda de rodagem - Parte do pneu que entra em contato com o solo, constituída de elastômeros, com forma e desenho definidos.


A reforma a quente (Camelback 4) consiste na colocação de um novo piso na carcaça do

pneu que não apresenta o desenho da banda de rodagem, sendo este feito por um molde em uma

máquina de vulcanização, de três ou seis partes, a uma temperatura de 150º C.

Já a reforma a frio, consiste na colocação de um piso pré-moldado, uma banda de

borracha onde o desenho já está definido, e vulcanizado a temperatura de 115º C, em uma

máquina chamada Autoclave.

Figura 9 – Processo de Reforma de Pneu: Cobertura FONTE: BANDAG

Fase 12 - Vulcanização5

A vulcanização é uma das fases mais importantes do processo de reforma de pneus e

seu critério poderá determinar a longevidade da carcaça.

Os fatores tempo, temperatura e pressão, que são fundamentais para preservação da

estrutura original das carcaças, são controlados com eficiência e precisão. O dimensionamento

do período de vulcanização pode determinar o sucesso ou insucesso da reforma de um pneu, o

que torna a vulcanização a maior restrição de todo o sistema produtivo da reforma de pneus.

No processo chamado de “a quente”, os pneus previamente montados são colocados

em prensas de cozimento que desenvolvem o processo de vulcanização com as características

4O camelback: é produto de borracha não vulcanizada com uma camada de borracha de ligação e protegida com um filme plástico, de diversos tamanhos e formatos e embalada em rolos e caixas de papelão. É utilizado para a reforma de pneus de motos, veículos de passeio, carga, tratores e máquinas de terraplanagem. (MINISTÉRIO DA FAZENDA, 2004)

5 Basicamente, a vulcanização é a conversão da borracha através de um processo químico de ligações cruzadas (“crosslink”), levando-a de um estado essencialmente plástico para um estado essencialmente elástico. Três das capacidades conferidas com a vulcanização foram: eliminação da plasticidade, da termoplasticidade e a introdução da insolubilidade. (PINHEIRO, 2001)


específicas de cada máquina, na qual são determinados a forma e o desenho da banda de

rodagem final. Isso tudo a uma temperatura de 152 °C durante 120 minutos.

Já no processo chamado de “a frio”, os pneus previamente montados são colocados

dentro da Autoclave, onde são submetidos a uma pressão, em uma temperatura de 110 °C

durante 180 minutos.

O objetivo da vulcanização é transformar a borracha da cobertura, que se encontra no

estado plástico, para o estado elástico com a estampagem da banda de rodagem desejada.

Figura 10 – Processo de Reforma de Pneu: Vulcanização a quente FONTE: PNEUTEC

Já no processo chamado de “a frio”, os pneus previamente montados são colocados

dentro da Autoclave, onde são submetidos a uma pressão, em uma temperatura de 110 °C

durante 180 minutos.

O objetivo da vulcanização é transformar a borracha da cobertura, que se encontra no

estado plástico, para o estado elástico com a estampagem da banda de rodagem desejada.


Figura 11 – Processo de Reforma de Pneu: Vulcanização a frio FONTE: BANDAG

Fase 13 - Exame Final

Finalizando o processo, os pneus passam por um rigoroso teste de qualidade onde os

itens de segurança são verificados, obedecendo aos padrões técnicos e normas exigidas para

garantir que as especificações foram mantidas, proporcionando segurança, garantia e alta

performance.


3 – ESTUDO DE CASO

Segundo YIN (2001), o estudo de caso, é uma pesquisa empírica que investiga

fenômenos contemporâneos em um contexto da vida real, e para ele o estudo de caso pode

utilizar três estratégias de pesquisa: explanatória, exploratória e descritiva.

Este trabalho caracteriza-se como uma pesquisa de campo de natureza exploratória e

descritiva. Exploratória porque permitiu um delineamento mais claro à medida que se teve

contato com o objeto de estudo, buscando novas descobertas no decorrer do estudo de caso. E,

é descritivo porque descreve o processo de formação e gestão do processo produtivo.

Este capítulo tem por objetivo apresentar a empresa na qual foi desenvolvido a

pesquisa – Anchieta Brasiliense Recauchutagem de Pneus Ltda, bem como a forma como ela

vem desenvolvendo o tratamento dos gargalos e as conseqüências no sistema produtivo da

empresa, avaliando o índice de eficiência de seus equipamentos.

3.1 – Apresentação da empresa

Apresentado o referencial teórico, passa-se a abordar pontos relacionados à

organização em que foi realizado o estudo de caso. A Empresa Anchieta Brasiliense

Recauchutagem de Pneus Ltda está instalada em Américo Brasiliense, interior do Estado de

São Paulo. Foi constituída em janeiro de 1989, no seguimento de reforma de pneus de carga e

utilitários.

Em relação aos recursos humanos, conta com sessenta funcionários, sendo trinta e

nove no departamento de produção, incluindo mecânico, caldeirista e encarregado, sete

funcionários no departamento administrativo, um gerente e treze motoristas e vendedores

técnicos.

A descrição da missão, visão e valores da empresa são apresentados a seguir:


Missão: Atender, com excelência, o mercado de reforma de pneus, contribuindo para a

melhoria no setor de transportes.

Visão: ser reconhecida como uma empresa de excelência no ramo em que atua.

Valores: Foco nos clientes; valorização das pessoas; responsabilidade social, respeito

ao meio ambiente; comportamento ético; segurança e excelência na gestão.

O estudo de caso foi desenvolvido no setor produtivo da empresa, responsável pela

reforma de 4800 pneus por mês e faturamento de R$ 1.200.000,00 mensais.

O Gráfico 1 apresenta os dados de produção e das vendas internas de pneus,

compreendidas entre os anos de 1990 à 2008.

Gráfico 1 – Dados de Produção da Anchieta Brasiliense Recauchutagem de Pneus

3.2 – Definição do problema

Todo sistema tangível, tal como um empreendimento com fins lucrativos, deve ter

pelo menos uma restrição. Tal idéia, segundo Corbett (1997) "é explicada pelo fato de que se

não houvesse algo que limitasse o desempenho do sistema, este seria infinito. Se uma empresa

não possuísse uma restrição, seu lucro seria infinito". Conforme Noreen et al., (1996) "em

vista da restrição ser um fator que impede o sistema de conseguir mais do que almeja, o

gerente interessado em obter mais lucros deve então gerenciar melhor as restrições".

O sistema de produção da Anchieta Brasiliense é contínuo e repetitivo, não ocorrendo

mudanças no tipo de produto fabricado, apenas na fase de cobertura, onde o processo de

reforma pode ser a quente ou reforma a frio. Possuindo a mesma seqüência de operações nas

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008


diversas máquinas, o padrão de fluxo no sistema de produção desta empresa é basicamente

um flow-shop6.

Em seu layout, limitado pelo espaço disponível, as máquinas são organizadas de

acordo com a seqüência de operações pelo qual o produto passa. O espaço físico,

aproximadamente 1200 m², limitava seu crescimento no mercado de pneumáticos, pois não

existia espaço suficiente para novas máquinas, armazenagem de carcaças de pneus e produto

final. A figura 12 demonstra o layout antes da reestruturação da empresa.

Figura 12 – Layout da empresa antes da intervenção FONTE: Anchieta Brasiliense Recauchutagem de Pneus

O principal desafio da indústria pneumática brasileira é a fabricação de pneus de

qualidade elevada para atender as necessidades do mercado em expansão. O mercado é

composto por várias empresas atuando neste segmento, porém poucas detêm a competência

de fabricação. Para tanto é considerado imprescindível, além do domínio tecnológico, também 6 Flow shop - Tipo de organização de manufatura, com diferentes equipamentos localizados de forma contígua uns aos outros, com base em sua atividade para a produção (CANAL DO TRANSPORTE, 2005)


o investimento maciço em recursos produtivos apropriados, tais como equipamentos,

matérias-primas adequadas e funcionários treinados. O principal diferencial competitivo do

mercado recai, sobre a qualidade dos pneus produzidos, a confiabilidade da entrega e a

velocidade do atendimento aos pedidos.

Em uma linha de produção o objetivo é concluir o trabalho em determinado tempo;

para isso os operários são colocados em seus postos, porém cada um possui capacidades

diferentes para processar determinadas tarefas. A velocidade do trabalho está sujeita a várias

interrupções e variações de velocidade dos operários e maquinários.

Para saber o que mudar tornou-se necessário identificar a restrição do sistema, bem

com a eficiência dos equipamentos. A restrição do sistema é qualquer coisa que impeça um

sistema de obter um desempenho superior em relação a sua meta.

Na Anchieta, foi questionado qual era o setor mais problemático, o gargalo da

produção, principalmente em termos de capacidade e estoque em processo que necessitavam

passar pelas operações do setor. A partir dos dados fornecidos pela empresa, verificou-se que

o principal gargalo do sistema produtivo da reforma de pneu era a escareação.

Na escareação são verificados todos os danos que pode ter tido o pneu e que não foram

corrigidos pela raspagem geral. O operador faz intervenções manuais em cada um desses

danos e prepara o espaço para os reparos. Para isso, é usada uma ferramenta que tem pontas

de tungstênio, que não gera calor na abrasão. Qualquer outro material que se usasse geraria

calor e poderia prejudicar o processo.

Nesta etapa todas as perfurações da carcaça são trabalhadas, limpadas e removidas

através de ferramentas adequadas onde são feitos os reparos necessários para que a carcaça

possa ser recapada. As cavidades ocasionadas pela escareação são preenchidas com borracha

extrusada onde a uma temperatura de 85° C.

Na empresa em questão, dos pneus a serem reformados, 70% são procedentes de

usinas, nas quais as vias de acesso não são pavimentada. Com isso o desgaste do pneu é

maior, dificultando o processo de reforma de pneus principalmente na fase de escareação,

gerando atraso na reforma. Em uma empresa recauchutadora, a média de pneus escareados

por funcionário são de 45 por dia, tendo uma média de 10 escareações por pneu. Os pneus

recauchutados pela Anchieta sofrem uma media de 25 escareações, gerando assim uma

redução na sua produção, chegando a produzir uma media diária de 25 pneus.


3.3 – Solução

Aumentar a capacidade produtiva da etapa gargalo e redimensionar os investimentos

ociosos nas etapas não-gargalos constituem estratégias eficazes para alavancar a

competitividade mediante um lucro maior e um retorno mais significativo sobre o

investimento.

Gargalos geralmente não são minimizáveis em curto prazo. Para poder administrá-los

é necessária à utilização de planejamento de longo prazo, como o plano agregado, que leva

em conta a demanda futura, pré-determinando a capacidade necessária para atender a esta

demanda.

Segundo a TOC, existem máquinas gargalo que limitam a produção de toda a planta.

Melhorias realizadas nestes equipamentos se refletem em todo o sistema, por isso devem ser

priorizados (GOLDRATT e COX, 1992).

A partir de janeiro de 2008, após a identificação do gargalo na Anchieta, decidiu-se

fazer um grande investimento na empresa. Foram propostas e realizadas várias mudanças.

Em termos de espaço houve uma ampliação da área para 2200 m², no qual foi possível

a aquisição de novos maquinários, necessários a solução do gargalo, como apresenta a Tabela

1.


Tabela 1 – Maquinários

EQUIPAMENTO ANTES DEPOIS

MÁQUINA DE LIMPEZA - 1

ESTUFA DE SECAGEM - 1

MÁQUINA PARA EXAME INICIAL 1 2

RASPAS 3 4

ESCAREAÇÕES 5 8

PREPARAÇÃO DE CONSERTO 1 2

APLICAÇÃO DE CONSERTO 1 1

APLICAÇÃO DE COLA 1 1

MÁQUINAS ROLETADEIRAS (COBERTURA – PROCESSO

A FRIO)

1 2

MÁQUINAS ROLETADEIRAS (COBERTURA – PROCESSO

A QUENTE)

2 2

AUTO-CLAVES (PROCESSO A FRIO) 3 4

MÁQUINAS - PROCESSO A QUENTE PARA PNEUS

RADIAIS

8 20

MÁQUINAS - PROCESSO A QUENTE PARA PNEUS

CONVENCIONAIS

4 27

CORTE DE BANDA 1 1

ENCHIMENTO 1 2

MÁQUINA PARA EXAME FINAL 1 1

Com a ampliação do espaço físico e compra de maquinários, se fez necessária, a

mudança no layout, com uma planta mais adequada à produção e a instalação de monovias8

(Sistema elevado de transportador contínuo constituído de trilho e um suporte para carga), em

todas as fases do processo, facilitando o transporte do pneu até a próxima etapa. O resultado

foi uma radical transformação visual na fábrica em todos os seus ambientes.

7 A redução de Máquinas para o Processo a quente para pneus convencionais foi reduzida, pois o mercado atual tem maior necessidade de pneus radiais. 8 Flow shop - Tipo de organização de manufatura, com diferentes equipamentos localizados de forma contígua uns aos outros, com base em sua atividade para a produção (CANAL DO TRANSPORTE, 2005)


Figura 13 – Layout da empresa após a intervenção FONTE: Anchieta Brasiliense Recauchutagem de Pneus

A manutenção de sua produção não pode ser conseguida de forma isolada, mas

depende também de uma cadeia de fornecedores e clientes, que devem ter como objetivo

superar as expectativas do consumidor final. A Anchieta verificou que os pneus recebidos

para reforma chegavam muito danificados, com o intuito de estabelecer diretrizes e orientar o

relacionamento entre a empresa e seus fornecedores, a solução foi buscar novos fornecedores

de carcaça de pneus procedentes de veículos voltados para o transporte de madeira, transporte

urbano e coleta de lixo, nos quais os pneus estão em melhor estado, reduzindo o recebimento

de pneus fornecidos pelas usinas para 40%, destinados a facilitar os trabalhos de escareação e

enchimento dos consertos e obter o máximo de rendimento, aumentando a produtividade.

Após a aquisição de maquinários, tornou-se necessário a contratação de funcionários.

A empresa busca, através de avaliações, pessoas que possuam valores próximos aos valores

Depósito de

Matéria-P

rima

Exame Final

Expedição

Estufa de secagem

Recebimento


da companhia, porque entende ser muito mais fácil treinar uma pessoa tecnicamente do que

mudar o comportamento de um indivíduo. Com adaptações na linha de montagem e

contratação de funcionários, a empresa ganhou capacidade produtiva extra, trabalhando em

apenas um turno. Todos os novos funcionários passam por treinamento formal da atividade

que eles irão desenvolver.

Visando aumentar a competitividade da empresa através de um processo de

capacitação tecnológica e pela disseminação de técnicas para a implementação de ações que

resultem em uma contínua melhoria dos processos produtivos, foi desenvolvida uma parceria

entre a Borrachas VIPAL, reconhecida como uma das maiores fabricantes mundiais de

produtos para reforma e reparos de pneus e câmaras de ar, e a Anchieta, que tem o objetivo de

propiciar capacitação tecnológica em termos de gestão da produção baseada nas melhorias

contínuas dos processos, adotando para este fim os conceitos desenvolvidos e consolidados

em todo o processo.

A Borrachas VIPAL fornece um técnico que visita a empresa a cada 3 meses,

permanecendo por 15 dias. Nesse período, além do treinamento tecnológico, o técnico faz

levantamento de toda a produção e verifica melhorias obtidas; auxilia no rodízio de

funcionários e instrui o gerente e encarregado de produção.

3.4 – Resultados

A necessidade de mudança, seja imposta pela alteração das características de mercado

seja pela visualização das melhorias que podem ser alcançadas, é favorável à solidificação da

posição da empresa em seu mercado alvo.

A definição do processo inicial é um complemento da etapa anterior, pois, após de

verificado o produto a ser focalizado na primeira implantação da metodologia, deve-se

determinar o processo, seguindo a idéia de trabalhar no processo gargalo, em que os ganhos

possam efetivamente ser maiores. O processo, trabalhado por todos os funcionários, seus

resultados positivos devem ser elementos promotores da motivação e envolvimento de toda a

empresa.

A execução das melhorias foi realizada de forma responsável e organizada, relatando

resultados e buscando soluções para os eventuais problemas, sendo que o período de retorno

do valor investido será de 30 meses.


Os resultados alcançados após a intervenção foram positivos e reforçam a necessidade

de programas de desenvolvimento da empresa através da teoria da restrição, como os

abordados na literatura.

Com a eliminação do gargalo, conseqüente da ampliação do prédio, mudança no

layout, aquisição de equipamentos e treinamento de funcionários, a empresa obteve um

aumento na capacidade produtiva de aproximadamente 26%.

A ampliação do imóvel propiciou um layout melhor adequado e um fluxo operacional

mais funcional, diminuindo as perdas por movimentação e problemas ergonômicos. A

instalação de monovias por todas as fases do processo produtivo proporcionou ganho de

tempo, por diminuir movimentações dos trabalhadores, alimentação e desalimentação das

máquinas, desobstrução do setor, organização das peças, que aumentou a produtividade e

diminuiu o custo do setor. A organização física, além de melhorar o ambiente de trabalho com

reflexos na qualidade de vida das pessoas, possibilitou melhor controle de material de

consumo com conseqüente redução de custos.


CONCLUSÃO

O ambiente competitivo atual, com uma demanda cada vez maior por produtos de alta

qualidade e por prazos de entrega cada vez menores e mais precisos, tende a exigir das

empresas um conjunto diferenciado e sempre em desenvolvimento de capacitações que não

estão mais restritas a uma única função, mas a todos os processos por elas desempenhados.

Usando a teoria das restrições (gargalo), os esforços podem ser concentrados em

pontos de um sistema, que determinam seu desempenho (nas suas restrições) e, assim,

melhorar significativamente seu desempenho.

Com a revisão bibliográfica, foi possível constatar a mudança no cenário da empresa,

a qual está percebendo a importância da identificação e solução do gargalo como instrumento

competitivo. Esta valorização cada vez maior na manufatura foi comprovada em termos

práticos na aplicação do modelo proposto.

Concluindo, a teoria das restrições é hoje um fator estratégico dentro das empresas,

mas depende tanto da qualidade da gestão física quanto da gestão de custos, suportada por um

sistema de custeio apropriado à visão que se pretende obter e baseado em tecnologias que o

integram aos demais sistemas da empresa.

Dessa forma, pode-se finalizar o presente trabalho afirmando que o objetivo geral

proposto foi atingido, ou seja, propôs-se e implantou-se uma sistemática que permitiu a

escolha da composição mais adequada do sistema de administração da produção, com base

nos objetivos estratégicos da empresa.


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