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Trabalho de Projeto Plano de Negócios: KeepCook Magma

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João Pedro Garcia Gomes

Plano de Negócios: produto inovador nos utensílios de cozinha

Coimbra, 2017

Trabalho de Projeto apresentado à Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra para cumprimento dos requisitos necessário s à

obtenção do grau de Mestre em Gestão

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João Pedro Garcia Gomes

Plano de Negócios: produto inovador nos utensílios

de cozinha

Trabalho de Projeto apresentado à Faculdade de Economia da

Universidade de Coimbra para cumprimento dos requisitos

necessários à obtenção do grau de Mestre em Gestão

Orientador: Prof. Doutor Arnaldo Fernandes Matos Coelho

Professor Auxiliar da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra

Coimbra, 2017

Trabalho de Projeto Plano de Negócios: MagmaCover

ii

Agradecimentos

“A Gratidão é a memória do coração”

Antístenes

Este foi um percurso longo, que por si só tornou-se numa aventura desafiante e cheia de obstáculos,

em que nunca seria possível este desfecho sem a colaboração e participação de vários

intervenientes.

Em primeiro lugar, agradecer ao meu orientador Professor Doutor Arnaldo Coelho por toda a sua

disponibilidade, entusiasmo e capacidade de dar aquelas dicas e palavras certas no momento exato.

Aos meus pais e irmã, pois sem eles, tudo o que alcancei até hoje seria impossível. Pela educação,

princípios e valores que me transmitiram desde cedo.

Àquela pessoa com nome começado em “N”, sempre com uma palavra de alento, todos aqueles

obstáculos de que falei acima tornaram-se bem mais fáceis de ultrapassar graças a ti.

Àqueles amigos mais próximos, que contribuíram incondicionalmente apoiando e incentivando ao

longo deste percurso. Ao meu companheiro e futuro sócio André Leonardo e também promotor da

ideia, pelo encorajamento e Know-how transmitidos.

Por fim, agradecer a todos aqueles que se envolveram, ou nas entrevistas ou no inquérito feito

online, por despenderem um pouco do seu tempo tornando este projeto muito mais rico.


iii

Os planos só deixarão de ser boas intenções se

se transformarem imediatamente em trabalho

duro.

Peter F. Drucker


iv

Resumo

Este projeto surge com o objetivo de apresentar um plano de negócios, que estude a viabilidade

económico-financeira da criação da marca MagmaCover, uma marca de abafadores para comida

em Portugal, uma marca que eleve os padrões de diferenciação pela inovação e com um plano

estratégico capaz de alterar as regras do jogo deste segmento de mercado.

Em primeiro lugar é crucial referir que este é um produto já existente, bem enraizado na cultura

açoriana do artesanato, um produto já concebido e pensado pelos antepassados mas apenas para

utilização própria, nunca para comercialização. É, portanto, daqui que nasce a ideia de “agarrar”

este produto, dar lhe uma nova vida e fazer com que possa de facto chegar mais longe, se possível

a todo o território nacional, porque vem sobretudo combater uma necessidade bem patente neste

segmento de mercado, onde não existem abafadores capazes de conjugar funcionalidade, design e

claramente distintos dos demais.

Para quem pretende investir num negócio semelhante, os dados recolhidos permitem perceber que

existe de facto potencial de negócio, para a criação de uma marca de abafadores para comida

altamente inovadora. Os indicadores de avaliação económico-financeira também se revelaram

promissores.

Neste estudo, para além de um inquérito e de duas entrevistas “benchmarking”, são utilizadas

abordagens estratégicas e metodologias reconhecidas pela literatura.

O grande “ser” deste estudo resume-se em dois pontos: a criação de uma nova proposição de valor

para o público-alvo e o alcançar-se de um negócio sustentável e rentável para o empreendedor.

Para o mundo académico, este projeto almeja a discussão entre estes sobre a forma de como criar

uma proposta de valor altamente diferenciada, que faça a diferença na vida das pessoas de uma

forma positiva. É crucial estimular o ecossistema empreendedor em Portugal, espicaçar para a

criação de ideias de negócio inovadoras e sustentáveis.

Palavras-chave: Abafador, MagmaCover, Empreendedorismo, Inovação, Plano de Negócios


v

Abstract

This project emerges with the objective of presenting a business plan that studies the economic and

financial viability of the brand creation of MagmaCover, a brand of thermal solutions for food in

Portugal, a brand that elevates the standards of innovation differentiation and a strategic plan

capable of changing the rules of the game of this market segment.

Firstly, it is crucial to refer that this product already exists in the market, well founded in Azorean

artisanship, a product already conceived and thought by our ancestors, but only for self-use, never

for selling purposes. It is from this basis that is born the idea of “grabbing” this product and making

it in a way that it can go to great lengths within the market, if possible in all the national territory,

because it mostly comes to fight a necessity well patented in the market segment, where there are

no viable thermal solutions capable of integrating functionality and design as good as MagmaCover,

making it a product apart from all the other products within the genre.

For someone to invest in a similar business, the data collected allows the knowledge that, in fact,

there is potential in creating thermal solutions for food while being highly innovative. The indicators

of the economic and financial evaluation also revealed promising.

On this study, adding to an enquiry and two “benchmarking” interviews, there were also used

strategical and methodological approaches acknowledged by literature.

The great purpose of this study comes down to two points: the creation of a new proposal of high

value to the target audience and the accomplishment of a sustainable and profitable business for

the entrepreneur.

For higher learning purposes, the project aims the discussion about how to create a highly

differentiated and with added value business proposal, that makes the difference in people’s life’s

in a positive way. It is crucial to stimulate the entrepreneurial ecosystem in Portugal and to dig deep

for the creation of innovative and sustainable business ideas.

Keywords: Thermal Solutions, MagmaCover, Entrepreneurship, Innovation, Business Plan


vi

Índice Geral

1. Sumário Executivo ........................................................................................................................ 1

2. Revisão Literária ........................................................................................................................... 3

a) Empreendedorismo e os Empreendedores ................................................................... 3

b) Estratégia Empresarial ................................................................................................... 7

c) Plano de Negócios .......................................................................................................... 9

d) Inovação e Design ........................................................................................................ 11

e) Globalização e E-Commerce ........................................................................................ 12

3. Métodos e Técnicas de Recolha e Análise de Dados .................................................................. 13

a) Metodologia ................................................................................................................. 13

b) Recolha de Dados ......................................................................................................... 14

4. Identificação dos Promotores do Projeto ................................................................................... 17

5. Apresentação do Negócio ........................................................................................................... 18

a) Conceito ....................................................................................................................... 18

b) Principais Produtos e Serviços ..................................................................................... 18

6. Análise de Mercado .................................................................................................................... 19

a) Envolvente Mediata ou Contextual (Análise PEST) ...................................................... 20

b) Envolvente Imediata ou Concorrencial ........................................................................ 22

c) Modelo das Cinco Forças de Porter ............................................................................. 23

d) Criar um Negócio nos Açores ....................................................................................... 25

e) Caracterização da Indústria dos Têxteis-lar ................................................................. 26

f) Identificação das Oportunidades e Ameaças do Negócio............................................ 28

7. Análise Interna ............................................................................................................................ 29

a) Estrutura Organizacional .............................................................................................. 29

b) 7S Mckinsey .................................................................................................................. 30

c) Identificação dos Pontos Fortes e Fracos do Negócio ................................................. 32

8. Análise Competitiva (Interna/Externa) ....................................................................................... 33

a) Análise SWOT Dinâmica ............................................................................................... 33

b) Matriz de Ansoff ........................................................................................................... 33

9. Estratégia de Desenvolvimento .................................................................................................. 34

a) Formulação Estratégica ................................................................................................ 34

10. Opções Estratégicas de Marketing ............................................................................................. 37

a) Segmentação, Target e Posicionamento...................................................................... 37


vii

b) Unique Selling Proposition ........................................................................................... 41

c) Marketing-Mix .............................................................................................................. 41

11. Plano de Operações .................................................................................................................... 53

a) Descrição ...................................................................................................................... 53

12. Plano Financeiro ......................................................................................................................... 54

a) Previsão de Vendas ...................................................................................................... 54

b) Investimento ................................................................................................................ 56

c) Financiamento.............................................................................................................. 56

d) Avaliação Financeira do Projeto ................................................................................... 57

13. Conclusão .................................................................................................................................... 62

14. Referências Bibliográficas ........................................................................................................... 63

15. Anexos ........................................................................................................................................ 65

Índice de Figuras

Figura 1 - Processo Empreendedor ..................................................................................................... 5

Figura 2 - Conceito de Gestão Estratégica .......................................................................................... 8

Figura 3 - Estratégias Genéricas .......................................................................................................... 9

Figura 4 - Protótipo: modelo MagmaCover ...................................................................................... 19

Figura 5 - Protótipo: modelo MagmaCarry....................................................................................... 19

Figura 6 - Modelo Value Net ............................................................................................................. 28

Figura 7 - Organigrama da MagmaCover .......................................................................................... 29

Figura 8 - Triângulo de Ouro do Posicionamento ............................................................................. 40

Figura 9 - Os três níveis de produto enquanto bem ......................................................................... 42

Figura 10 - Características Físicas: modelo MagmaCover................................................................. 43

Figura 11 - Características Físicas: modelo MagmaCarry ................................................................. 43

Figura 12 - Medidas: modelo MagmaCarry ...................................................................................... 44

Figura 13 - Embalagem Primária: Venda online ................................................................................ 44

Figura 14 - Estratégia Pull.................................................................................................................. 48

Figura 15 - Visão Tradicional ............................................................................................................. 48

Figura 16 - Logótipo da MagmaCover ............................................................................................... 51

Figura 17 - Sugestão Business Card ................................................................................................... 51

Figura 18 - Sugestão de Expositor ..................................................................................................... 52


viii

Figura 19 - Diagrama de Gantt .......................................................................................................... 54

Índice de Tabelas

Tabela 1 - Etapas do Processo Empreendedor ................................................................................... 5

Tabela 2 - Tipos de Empreendedorismo ............................................................................................. 6

Tabela 3 - Componentes de um Plano de Negócios ......................................................................... 10

Tabela 4 - Quadro resumo com as entrevistas semiestruturadas .................................................... 14

Tabela 5 – As 5 Forças de Porter ....................................................................................................... 23

Tabela 6 - Tipo de Estrutura da Indústria.......................................................................................... 26

Tabela 7 - Indústria face ao poder dos Compradores e Vendedores ............................................... 26

Tabela 8 - Barreiras à Entrada e à Saída ........................................................................................... 27

Tabela 9 - Constituição e Competências na Empresa ....................................................................... 30

Tabela 10 - Matriz de Ansoff ............................................................................................................. 33

Tabela 11 - Objetivos Estratégicos .................................................................................................... 35

Tabela 12 - Critérios e Subcritérios de Segmentação ....................................................................... 37

Tabela 13 - Contactos MagmaCover ................................................................................................. 45

Tabela 14 - Preço de Custo, de Venda e respetiva Margem ............................................................. 46

Tabela 15 - Volume de Negócios ...................................................................................................... 55

Tabela 16 - Investimento .................................................................................................................. 56

Tabela 17 - Financiamento ................................................................................................................ 57

Tabela 18 - Custo das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas ............................................ 58

Tabela 19 - Fornecimento e Serviços Externos ................................................................................. 58

Tabela 20 - Investimento em Fundo Maneio Necessário ................................................................. 59

Tabela 21 - Mapa de Cash Flows Operacionais ................................................................................. 60

Tabela 22 - Avaliação Económica do Projeto .................................................................................... 61

Índice de Gráficos

Gráfico 1 - Local ideal para comprar este tipo de utensílio .............................................................. 47

Gráfico 2 - Momento da Compra ...................................................................................................... 50


1

1. Sumário Executivo

No clima económico atual e apesar de mais estável, o planeamento tem de ser um fator crítico para

o sucesso de qualquer negócio, elevando-se o plano de negócios, um documento escrito que

delimita claramente os objetivos do negócio e a forma como estes serão atingidos (Martins et al.,

2016).

É importante começar por descrever o negócio da MagmaCover, este irá consistir na conceção visual

e comercialização de mantas abafadoras para pratos confecionados. O produto em causa terá

surgido em meados do séc. XIX na cultura do artesanato Açoriano, pensa-se que por influências

Brasileiras. Observou-se uma lacuna no segmento de mercado dos abafadores para comida, onde

não existem soluções capazes de combater a necessidade de manter uma refeição quente após

confecionada, tanto em casa como no transporte para o exterior, aqui implícitos os dois modelos

comercializados pela empresa, que representam dois contextos de uso bem distintos.

Inicialmente, o grande objetivo da empresa será dar a conhecer a este público-alvo um conceito de

abafador completamente diferente, é necessário educar o cliente para o uso da manta, é crucial

transmitir as reais mais-valias do produto, que vão desde o aspeto estético ao funcional.

A grande problemática que se coloca é: como criar uma marca de utensílios para cozinha e em

concreto no segmento de abafadores para comida, com características diferenciadoras e

inovadoras, capaz de conjugar inovação, design e funcionalidade. Esta apresentando viabilidade

económico-financeira em Portugal, e com o objetivo de tornar os abafadores um objeto de culto.

Neste seguimento, este plano de negócios surge como suporte e como base para catapultar uma

proposta de valor diferenciada para este segmento de mercado, que seja rentável e se torne numa

lovebrand, uma marca que cultive uma forte relação emocional com os consumidores.

A seguir, estão representados os objetivos de investigação inerentes a este projeto. O grande

objetivo deste projeto, e como já foi dito, prendeu-se com a análise de viabilidade da criação de

uma marca de utensílios para cozinha altamente inovadora.

A curto prazo, existiram ainda alguns objetivos específicos a serem atingidos. Através de um estudo

de mercado, realizado até final de maio de 2017, perceber junto do público-alvo a aceitação e o

interesse por este novo produto. Qual será o interesse do mercado por abafadores de comida com

uma proposta de valor diferenciada e inovadora? Através do mesmo estudo de mercado, tentou-se

identificar por um lado quais as características ideais para uma manta abafadora de comida, assim

como quais os padrões e comportamentos de compra do público-alvo, chegando-se a “dicas”

importantes relativamente ao marketing-mix do produto.

Por último, foram definidos recursos materiais e humanos necessários para o produto, até inícios

de junho de 2017. Até finais do mesmo mês, colocou-se como metas, o desenvolvimento da

estratégia, o plano de marketing, o plano de operações e o plano financeiro.

O corpo deste plano está dividido em oito principais pontos. Inicialmente foi feita uma exaustiva

revisão literária, essencialmente rica em diversas fontes e que pudesse espelhar muito bem tudo

aquilo que é abordado no corpo principal do plano. Num segundo ponto, é explicada toda a

metodologia utilizada neste problema de investigação incluindo a recolha e análise de dados, que


2

consistiu num inquérito feito online, como já referido, e duas entrevistas “benchmarking” a dois

negócios já enraizados.

Olhou-se também às duas envolventes, a Externa e a Interna. Internamente foi delineado todo o

organigrama da empresa, desenhando a departamentalização mais adequada olhando ao facto

desta ser uma empresa nova e ainda pequena. Desta envolvente saíram ainda os pontos fortes e

fracos do negócio.

Na análise externa/mercado, a ferramenta PEST mostrou que os principais ambientes analisados,

apresentam indicadores com sinais favoráveis para a criação da MagmaCover. Após a análise das 5

Forças de Porter conclui-se que a indústria dos têxteis-lar é pouco atrativa. Caracterizou-se esta

indústria e foi possível compreender que, existem muitos vendedores e compradores, as barreiras

à entrada e saída são significativas e existe uma rede de cooperação com clientes, concorrentes e

fornecedores, bastante saudável à empresa. Ainda dentro desta análise olhou-se aos grandes

handicaps e soluções a seguir na criação de um negócio nos Açores, e por fim enumerou-se também

as oportunidades e ameaças do ambiente onde a MagmaCover se vai inserir.

Foi utilizada uma ferramenta importante e capaz de sobrepor o plano da análise interna com o da

externa, a análise SWOT Dinâmica. Desta resultaram desafios, avisos, restrições e riscos para a

empresa, originando ações a implementar para cada um destes.

Através da diferenciação e inovação pretende-se adotar numa primeira fase uma estratégia de

extensão do produto, contudo, visto ser também crucial encontrar novos mercados através de

novos contextos de utilização de abafadores para comida, pretende-se numa segunda instância uma

diversificação, evidenciando-se a marca da concorrência, atingindo mercados onde a concorrência

se torne irrelevante. A Visão centra-se na necessidade de criar uma marca referência na qualidade,

inovação, design e satisfação do cliente, com valores como a sustentabilidade, a integridade e o

empreendedorismo.

Quanto à produção das mantas, esta funcionará sob regime de subcontratação num modelo Just in

Time, para isso chegou-se a acordo com a fábrica LASA – Armando da Silva Antunes, S.A., sediada

em Guimarães.

Para uma correta gestão de stock elaborou-se uma previsão de vendas com base nos principais

traços do target da MagmaCover, pessoas entre os 28 e 65 anos, pertencentes às classes sociais

mais altas, que tenham já efetuado pelo menos uma compra online, olhando-se por último à

percentagem de inquiridos que comprariam a manta. Chegou-se a um número de potenciais clientes

nacionais, tendo-se fixado como objetivo atingir 0,16% desses, em 5 anos. Estimou-se que as

exportações corresponderão a 20% das vendas nacionais no ano 0, estimativa adequada dada a

enorme comunidade emigrante Açoriana.

Por último, pôde-se concluir que a MagmaCover apresenta viabilidade económico-financeira, tendo

um VAL de 16.670 euros. É estimada uma TIR de 132% e um Payback Period de 1 ano, em que após

este período haverá retorno total sobre todos os custos incorridos com o lançamento.


3

2. Revisão Literária

a) Empreendedorismo e os Empreendedores

i. O Conceito

Este conceito terá nascido em meados do séc. XVIII por um economista francês, Richard Cantillon,

este deu ao empreendedorismo uma conotação próxima da que tem hoje. O economista no seu

ensaio (1755) traça o empreendedor como aquele que paga um determinado preço por um produto,

vendendo-o a um preço incerto e tomando decisões sobre a forma de como obter e manusear

recursos, assumindo um risco (Sarkar, 2010).

“A palavra empreendedorismo deriva do francês «entre» e «prendre» que significa qualquer coisa

como estar no mercado entre o fornecedor e o consumidor” (Sarkar, 2010: 26).

São já diversos estudos e autores a abordar este conceito, como Adam Smith (1776) que faz

referência a estes “sujeitos” como sendo pessoas que reagem às alterações das economias,

funcionando como agentes económicos que transformam a procura e a oferta. John Mill (1848)

refere-se ao tema como sendo este a base da empresa privada. O empreendedor é uma pessoa que

corre riscos e toma decisões, que gere e manipula recursos para o lançamento de novos negócios.

Para Carl Menger (1871) o empreendedor é aquele que converte recursos em produtos e serviços

úteis, fomentando o crescimento industrial (Sarkar, 2010).

Mais recentemente, o conceito de empreendedorismo vê-se envolvido em três grandes dimensões

(Trigo, 2007):

1. Pro-ação – a capacidade de executar: Convey (2005) reitera que ser pró-ativo é o primeiro

hábito das pessoas eficazes, em que utilizam a sua capacidade de iniciativa e de ‘desembaraço’

para resolver os problemas rapidamente, moldando as soluções de acordo com os seus valores

e decisões, não esperando que outras pessoas os resolvam. Ser pró-ativo consiste numa

orientação para a ação que, do ponto de vista do empreendedorismo, implica fazer tudo para

levar um determinado produto ou serviço ao mercado.

2. Inovação – introduzir algo novo no mercado: Schumpeter (1943) fez a união entre

empreendedorismo e inovação, realçando que o empreendedor é a verdadeira força motriz por

detrás das economias de mercado, sendo aquele que através da inovação, provoca instabilidade

e revoluciona constantemente a economia – “O empreendedor é aquele que destrói a ordem

económica existente através da introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas

formas de organização, ou pela exploração de novos recursos e materiais” (Schumpeter, 1949).

3. Risco – disposição e capacidade para assumir riscos: empreendedorismo sempre foi um

conceito associado ao risco, empreendedor significa, entre outras coisas, correr riscos e ter a

capacidade para o gerir. Se geralmente as pessoas ligam risco ao perigo, o nível de risco varia

segundo o nível de perigo e a exposição ao perigo. Segundo Trigo (2007), o risco que o

empreendedor corre é o de o seu serviço/produto não ser aceite pelo mercado, não sendo

portanto, bem-sucedido.

As três dimensões apresentadas acima devem ser olhadas em conjunto (ainda que em maior ou

menor grau), para podermos concluir se determinado projeto/ideia/empresa é empreendedor ou

não. Assim, nem todos os negócios são considerados empreendedores, sendo imperial introduzir


4

algo de novo e inovador no contexto em que o negócio se insere, criando novas necessidades,

criando consumidores e correndo sempre riscos.

ii. Os Empreendedores

De forma simples, estas pessoas denominadas por empreendedores, são criadoras de valor. Knight

(1921) reforça a diferença entre empreendedores e os restantes indivíduos da sociedade,

“reconhecendo-lhes competências e capacidades que lhes permitem produzir análises mais

próximas da realidade, preparando-os para assumir riscos em situações de incerteza” (Sarkar, 2010:

27).

Conceber uma definição de empreendedor é uma tarefa complexa dados os inúmeros elementos

que deve conter. Existem diversos aspetos que nos transportam quando estamos a falar de

empreendedor e empreendedorismo, aspetos em grande medida comportamentais como

novidade, organização, criação, criatividade, riqueza e risco (Ferreira, 2010).

É possível realçar alguns traços sobre quem é empreendedor (Ferreira, 2010):

1. É quem toma a iniciativa para criar algo novo e de valor para o próprio e para os clientes;

2. É quem tem de despender o seu tempo e esforço para realizar o empreendimento e garantir

o seu sucesso;

3. É aquele que recolhe as recompensas sob a forma financeira, de independência,

reconhecimento social e de realização pessoal;

4. O empreendedor assume os riscos de insucesso do empreendedorismo quer sejam

financeiros, sociais ou psicológicos/emocionais.

Em suma, é ele que organiza os recursos humanos, materiais e financeiros. Neste grandioso esforço,

“o empreendedor é motivado pela necessidade de atingir algo, de fazer, de realizar e de ser

independente de outros” (Ferreira, 2010: 41).

iii. Processo Empreendedor

Criar novas ideias de negócio e novos produtos é essencial para o desenvolvimento e crescimento

económico de qualquer país. Sem inovação ou mudança tecnológica, o ciclo de vida do negócio é

conduzido à estagnação. É através deste processo empreendedor, onde se introduzem novas e

criativas ideias, que se revolucionam novos modelos de negócio, permitindo um desenvolvimento

económico sustentável a longo prazo (Schumpeter, 1942 apud Batista, 2014: 9).

Existem imensos modelos que abordam o processo empreendedor. Abaixo é apresentado

resumidamente o modelo descrito por Trigo (2007):


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Tabela 1 - Etapas do Processo Empreendedor

1. Identificação da Oportunidade

Nesta primeira etapa, saltam à retina dois conceitos importantes, a inovação e a exploração de oportunidades. Schumpeter já tinha efetuado a ligação entre empreendedorismo e inovação demonstrando a importância da mesma e como se pode inovar. No que toca à exploração de oportunidades, estas são o que inicia qualquer processo empreendedor. De acordo com Birley e Muzyka (2000) “a chave para a capacidade empreendedora é a capacidade de identificar, explorar e capturar o valor das oportunidades de negócio” sendo uma forma perfeita de obter vantagens competitivas sobre o mercado. Os dois chegam mesmo a afirmar que “os empreendedores existem para explorar oportunidades”.

2. Desenvolvimento do Conceito de Negócio

“O produto, serviço, processo ou solução que melhor capitaliza a oportunidade identificada pelo empreendedor” (Trigo, 2007). Assim, o conceito deverá fazer face a uma oportunidade de negócio existente previamente identificada pelo empreendedor, sendo a base de trabalho a partir daí. Este conceito deverá ser único, abrangente, exequível, sustentável e ser consistente internamente.

3. Recursos Necessários

Após ser cuidadosamente delineado um plano de negócios, chega a vez de identificar todos os recursos necessários para o projeto/ideia. Entre os recursos que os empreendedores poderão precisar, destacam-se: recursos humanos; de distribuição; de fontes de abastecimento; financeiros; de instalações; proteção legal; boa rede de contactos. Estes poderão variar de projeto para projeto, de ideia para ideia, ou dependendo do espaço temporal que o projeto se encontra.

Fonte: Adaptado de Trigo (2007)

1. Identificação da Oportunidade

2. Desenvolvimento

do Conceito de Negócio

3. Determinação dos Recursos Necessários

4. Aquisição dos Recursos

Necessários

5. Implementação e Gestão

6. Saída Estratégica

Figura 1 - Processo Empreendedor


6

4. Aquisição dos Recursos Necessários

Consoante o tipo de recursos e a situação, existem muitas formas de os obter. O empreendedor deverá procurar sempre a forma mais eficiente e eficaz de adquirir os recursos necessários.

5. Implementação e Gestão

Esta será uma perspetiva abordada afincadamente mais à frente, no ponto “Estratégia Empresarial”. Mas ainda assim fica a deixa, Trigo (2007) refere que “A gestão do negócio é um fator crítico e nunca é demais afirmar que o sucesso do empreendedorismo tem três segredos: o primeiro é boa gestão, o segundo é boa gestão e o terceiro é boa gestão”.

6. Saída Estratégica

A última etapa deste contínuo processo empreendedor corresponde à saída estratégica. Nesta fase o empreendedor fecha um ciclo e dá lugar a um novo ciclo explorando uma nova oportunidade identificada. Essas saídas estratégicas são muitas: sair da empresa (quer por insolvência quer por venda), expandir e/ou diversificar, concentrar-se no negócio “core”, insurgir no “franchising”, entre outras vias. De acordo com Trigo (2007), os reais empreendedores vão com toda a certeza continuar a aplicar os ganhos que obtiveram na exploração de novos produtos/serviços, continuando assim a perseguir novas oportunidades e brechas no mercado.

iv. Tipos de Empreendedorismo

O empreendedorismo é de facto um fenómeno transversal, podendo-se empreender desde um

nível mais social até um mais económico. Podemos assim classificar o empreendedorismo de várias

formas tendo como base de diferenciação basicamente tudo. Existe por exemplo o

empreendedorismo familiar, local, municipal, de capital, eletrónico, feminino/masculino, entre

muitos outros (Sarkar, 2010). No entanto, é importante destacar três tipos de empreendedorismo

que têm ganho maior relevância nos últimos tempos:

Tabela 2 - Tipos de Empreendedorismo

Empreendedorismo “Start-Up”

É possivelmente o mais conhecido e mais comum, trata-se do empreendedorismo no seu estado puro. Aqui o empreendedor procura empreender a sua ideia, criar o seu próprio negócio e tentar criar valor para si e para a sociedade, procurando fundamentalmente a obtenção de lucro (Leonardo, 2012).

Intra-Empreendedorismo

Empreender internamente, isto é, inserido numa organização. Assim, intra-empreendedor é o indivíduo que toma a iniciativa de criar, inovar e procurar novas oportunidades e negócios para a organização na qual trabalha (Leonardo, 2012). De acordo com Pinchot III (1985), “os intra-empreendedores são ‘sonhadores que agem’ são aqueles que assumem responsabilidade por criarem e inovarem em qualquer área da organização”.

Fonte: Adaptado de Trigo (2007)


7

Empreendedorismo Social

Basicamente, empreendedorismo não se trata apenas de criar riqueza e valor para o empreendedor e para o mercado, trata-se também de criar valor para a sociedade (Leonardo, 2012). Dees (1998) descreve empreendedores sociais como aqueles que “desempenham o papel de agentes da mudança no sector social ao adotar uma missão para criar e manter valor social (e não apenas valor privado), aqueles que reconhecem e procuraram obstinadamente novas oportunidades para servir essa missão, (…), aqueles que prestam contas com transparência às clientelas”. Este tipo de empreendedorismo está normalmente associado a atividades sem fins lucrativos o que é errado pois é perfeitamente possível fazer coexistir uma atividade que cria valor para a sociedade e que ao mesmo tempo cria riqueza para a empresa. Exemplos são: bancos alimentares e associações de caridade ou mesmo empresas que visam a reutilização de resíduos ou a venda de produtos reciclados (Leonardo, 2012).

b) Estratégia Empresarial

O caminho do empreendedor é complexo e exige grande perspicácia, é aqui que entra a estratégia,

onde estão inerentes os processos e as decisões que levarão a ideia ao mercado. A palavra estratégia

teve origem no grego antigo stratègós, de stratos (exército), e ago (liderança ou comando), com o

significado inicial de “a arte do general” que deixou de estar ao lado do exército, para estar à

distância, no alto das colinas.

Sun Tzu, um dos maiores generais estrategas chineses, foi dos primeiros a referir a estratégia como

forma de ultrapassar conflitos, respeitando para isso, a formulação estratégica de quatro princípios

(Sun Tzu, 1972): princípio da escolha do local de batalha (seleção dos mercados onde a empresa vai

competir); princípio da concentração das forças (organização dos recursos da empresa); princípio

do ataque (implementação das ações competitivas da empresa); princípio das forças diretas e

indiretas (gestão das contingências).

Por outro lado, através de uma política de cinco vetores, Henry Mintzberg (1987) dá-nos uma

formulação estratégica com enfase em 5 P’s: Plan (Plano) – regras orientadoras que indicam a

direção para atingir os objetivos; Pattern (Padrão) – estabelece uma firmeza e padrão de

comportamentos; Position (Posição) – ajuste entre a parte interna e externa da empresa;

Perspective (Perspetiva) – visão da empresa; Ploy (Artimanha) – exercício intencional ou não

intencional de enfrentar a concorrência (Mintzberg, 1987 apud Batista, 2014: 6).

Uma boa definição para Gestão Estratégica será então, o conjunto de processos e decisões que

afetam a empresa a longo prazo, fazendo parte desta: a análise da envolvente (interna e externa);

a formulação estratégica (longo prazo); a implementação da estratégia; a avaliação e controlo da

estratégia (Wheelen e Hunger, 2008).

Para Wheelen e Hunger (2008) a análise externa deve incidir sobre uma análise PESTAL, onde são

averiguados quais os fatores que não estão diretamente ligados com a atividade de curto prazo da

empresa, mas que poderão surtir influência nas atividades de longo prazo. Nesta envolvente,

Fonte: Adaptado de Leonardo (2012)


8

Michael Porter (1980) sugere o Modelo das 5 Forças de Porter, de forma a caracterizar os principais

stakeholders da empresa e indústria.

Quanto à análise interna, é imperativo fazer uma análise aos pontos fortes e fracos da empresa

(Wheelen e Hunger, 2008), alertando esta para as oportunidades e ameaças do mercado. Ainda

dentro desta, o mesmo autor defende que os recursos e competências da empresa devem ser

analisados, de forma a diferenciar as competências básicas das nucleares, chegando assim à

conclusão sobre quais as suas maiores vantagens competitivas.

Numa perspetiva de marketing, Philip Kotler (2000), olha para a envolvente interna através do

marketing-mix, avaliando o produto, o preço, a comunicação e a distribuição.

A inclusão da MagmaCover na sua envolvente, tanto interna como externa, será feita através de

uma ferramenta interessante que é a SWOT dinâmica, identificando-se assim, avisos, riscos,

desafios e restrições.

Para almejar o mais adequado modelo estratégico para a MagmaCover, e depois de um

enquadramento teórico com o objetivo de entender e relacionar as diversas dimensões de

estratégia, chegou-se assim à melhor formulação possível para este negócio. Será implementada

uma estratégia genérica de diferenciação em detrimento de uma estratégia de baixo custo ou foco

(Figura 3), na medida em que o objetivo primordial é oferecer ao cliente um produto distinto da

concorrência, um produto inovador e de qualidade superior (Porter, 1980). A diferenciação incidirá

sobre aspetos como o design e imagem do produto (melhorar a satisfação do cliente em termos

intangíveis), a qualidade dos materiais utilizados, e por fim ainda no preço.

Fonte: Adaptado de Wheelen e Hunger (2008)

Figura 2 - Conceito de Gestão Estratégica


9

Com os tais vetores diferenciadores referidos acima, pretende-se por fim tornar a concorrência (que

é apenas indireta) ainda mais irrelevante (blue ocean), originando um espaço de mercado não

disputado, criando e conquistando nova procura, gerando assim crescimento e rentabilidade à

marca.

Dependendo da evolução natural do negócio, deverá ser ainda adotada uma estratégia de

crescimento, estabilidade ou de defesa (Wheelen e Hunger, 2008).

Quanto ao modelo de negócio, este deve servir como instrumento de foco para os empreendedores,

na medida em que muitas das decisões são tomadas ao nível do proprietário. Então, há que

considerar algumas componentes que caracterizam e identificam todos os aspetos do negócio:

Como criamos valor? Para quem criamos esse valor? Quais são as nossas competências centrais?

Qual o nosso posicionamento competitivo? Como fazemos dinheiro? Qual o âmbito e ambições

do projeto? (Morris et al., 2005).

É também crucial identificar qual é a proposição de valor para o cliente, fórmula de lucro, recursos-

chave e processos-chave, ficando assim todas as pessoas envolvidas capacitadas a perceber a atual

envolvente interna e externa de forma a capitalizar as oportunidades de negócio (Johnson et al.,

2008 apud Batista, 2014: 8).

Numa fase de avaliação e controlo da empresa, é habitual usar-se uma ferramenta introduzida por

Kaplan e Norton (2005), o Blanced Scorecard, para avaliar a performance da empresa na perspetiva

dos clientes, financeira, processos internos e aprendizagem, permitindo assim avaliar a estratégia

que foi traçada.

c) Plano de Negócios

A criação de um novo negócio requer, regra geral, da parte dos promotores, um profundo empenho

pessoal. Muitos dos empreendedores optam por gerir o seu negócio de forma espontânea,

preferindo seguir os seus instintos em detrimento de normas pré-estabelecidas. Não é de espantar

que para essas pessoas, a elaboração de um plano de negócios seja considerada uma perda

Fonte: Adaptado de Porter (1980)

Figura 3 - Estratégias Genéricas


10

desnecessária de tempo (Martins et al., 2016). “Contudo, no clima económico atual, o planeamento

é cada vez mais um fator crítico para o sucesso de qualquer negócio”, surgindo portanto o plano de

negócios (Martins et al., 2016: 17).

Um bom plano de negócios deve explicar e justificar claramente (Martins et al., 2016):

1. Qual a ideia de negócio;

2. Como irá funcionar esse negócio;

3. Que recursos serão necessários;

4. Como serão utilizados esses recursos;

5. Porque é que esse negócio será bem-sucedido;

6. Como serão obtidos os lucros e os fluxos de caixa (cash flows);

7. Quais as ameaças ao negócio.

O tipo de plano de negócios subjacente a este produto enquadra-se nos Planos iniciais (“Start-up

Plans” ou “Early Stage Plans”). É seguramente o mais corrente. O plano abordará tópicos como o

tipo de empresa, o produto ou serviço para o qual é orientado, o mercado subjacente e eventuais

exportações, a estratégia de implementação, a equipa de gestão e a análise financeira. Esta última

incluirá, no mínimo, uma projeção de vendas e custos, a demonstração de resultados, o balanço e

as projeções de cash-flows. O plano começa com um sumário executivo e termina com alguns

anexos uteis à compressão do mesmo (Martins et al., 2016).

Uma vez que o plano assenta numa ideia ou negócio não existente, as seguintes componentes serão

cruciais: 1- a fundamentação da ideia ou projeto face ao mercado; 2- a fundamentação técnica; 3-

a credibilidade e experiência dos empreendedores.

Principais componentes de um plano de negócios que irão definir a estrutura básica:

Tabela 3 - Componentes de um Plano de Negócios

Sumário Executivo

Descrição do negócio; objetivos da empresa; produtos ou serviços oferecidos; mercado; clientes; vantagem competitiva; elementos-chave da equipa de gestão; necessidade de financiamento.

Projeto/Produto/Ideia O valor da invenção ou da ideia.

Mercado Subjacente Conhecimento adequado do mercado onde se propõem atuar.

Estratégia de Marketing Estratégia para alcançar os potenciais clientes e para distribuir o produto ou serviço.

Concorrência Compreender as fraquezas e as vantagens da concorrência é útil no estabelecimento das próprias vantagens competitivas.

Operações

Estado dos processos de investigação e desenvolvimento e a necessidade de protótipos; aprovisionamento; recursos humanos necessários; equipamento produtivo necessário; instalações.


11

Equipa de Gestão A equipa deverá inspirar confiança de que conseguirá implementar o plano.

Colaboradores O sucesso de um negócio é muitas vezes medido pela qualidade e excelência dos seus colaboradores.

Projeções Financeiras Um dos aspetos cruciais de qualquer negócio reside nos seus aspetos financeiros.

Documentos de Suporte Documentos que suportam as afirmações efetuadas ao longo do plano de negócios.

d) Inovação e Design

Para desenvolver este produto, terá de ser implementada uma cuidada e irrepreensível gestão de

inovação.

“A palavra «inovar» deriva do Latim in + novare, que significa «fazer novo», renovar ou alterar. De

forma simples, inovação significa ter uma nova ideia ou, por vezes, aplicar as ideias de outras

pessoas em novidades ou de uma nova forma” (Sarkar, 2010: 141).

Sucintamente, inovar é explorar novas ideias que encontram aceitação no mercado, normalmente

incorporando novas tecnologias, processos, design ou uma melhor prática. O processo de inovação

regra geral envolve as seguintes fases (Sarkar, 2010):

Ter uma nova ideia ou repensar uma ideia antiga (manta abafadora);

Essa ideia (nova ou nova aplicação) aparece no seguimento de um processo de resolução

de um problema identificado ou de uma oportunidade percebida (retardar o

arrefecimento);

Delinear uma estratégia de implementação;

Implementação da ideia.

O processo de inovação terá de ser trabalhado com bastante detalhe, tendo sempre o cuidado de

evitar contratempos inerentes à gestão empresarial, erros de estratégia, erros de processos, erros

de estrutura e erros de competências (Kanter, 2006).

Antes de mais, à inovação estão dois conceitos subjacentes: criatividade e ideias novas. Mas, é muito

mais do que ter ideias, é preciso que a ideia seja implementada e tenha o seu impacto económico

positivo. A diferença entre invenção e inovação está na parte da implementação e na propagação

das ideias (Sarkar, 2010).

O design dos abafadores terá um papel importantíssimo naquilo que será a conceção do produto

ideal para o cliente. Na medida em que este será um produto bastante utilizado por grupos, em casa

ou mesmo fora desta, em Piqueniques por exemplo, o aspeto design vai assumir destaque na criação

de produtos que sejam úteis e agradáveis, que provoquem a interação entre pessoas e proporcione

acumulação de boas memórias (Schifferstein e Zwartkruis, 2008 apud Batista, 2014: 12). Vai permitir

Fonte: Adaptado de Martins et al. (2016)


12

explorar valores emocionais nos produtos, despoletar sentimentos agradáveis e aumentar a

competitividade do produto (Chang e Wu, 2007).

Este será também um produto de épocas festivas, no Natal por exemplo, um design cuidadoso pode

despertar um serie de sentimentos, naquela que é uma festa tão especial e vivida sobretudo em

grupo, onde os pormenores se sobressaem.

Será importante uma forte coesão entre o design e o marketing, para que desta forma seja possível

chegar a um produto final que possa “tocar” o consumidor, fomentando relações sociais. Será

igualmente importante envolver o consumidor, dando enfase à estratégia de diferenciação

escolhida, escutando as novas necessidades e modas.

e) Globalização e E-Commerce

“Nenhum candidato pode lutar contra a Globalização. Seria como lutar contra o clima.” – Dick

Morris, ex-assessor político do presidente Bill Clinton.

O surto de globalização de mercados que observamos hoje teve início com o fim da Segunda Grande

Guerra Mundial (1939-1945), com os acordos multilaterais (entre vários países) de comércio

internacional. O mundo globalizado que pode ser observado hoje, é um mundo cada vez menor, as

barreiras entre nações diluíram-se.

Michalet (2003) define globalização, ou mundialização, termo utilizado pelos franceses, como sendo

“caracterizada pela sua multidimensionalidade, que se refere evidentemente à dimensão das trocas

de bens e serviços, mas também à mobilidade da produção de bens e serviços e à circulação dos

capitais financeiros”.

Dados recentes apontam para um crescimento do E-Commerce dirigido aos consumidores de 700

biliões (entre 1995 e 2018) na receita (previsão). Entre empresas, estamos a falar de 8 triliões

(Laudon, 2015).

Laudon (2015) refere a existência de 8 características a destacar acerca da tecnologia de comércio

eletrónico: a Ubiquidade (disponível em todo o lugar, a toda a hora); o Alcance Global (através de

barreiras culturais e nacionais); o Uso de Standards Universais (diminui custos de entrada no

mercado para empresas e custo de procura para consumidores); a Riqueza de Informação (um

ambiente de venda mais poderoso); a Interatividade (simular a experiência face-a-face, mas numa

escala global); Aumenta a Densidade de Informação (quantidade e qualidade da informação

disponível para todos os participantes no mercado); Facilita “customization”

(personalização/adaptação ao utilizador); Capacidades Sociais (produção de conteúdo por

utilizadores finais).

Estes são fatores incontestáveis e que levam em querer que uma loja online será uma estratégia

acertada, dados os custos de implementação significativamente mais baixos, dado o alcance global,

e dada também a interligação possível e constante com as redes sociais. O que aliada a uma boa

imagem no offline, permite criar credibilidade num produto que está a dar os primeiros passos.


13

Dando um exemplo, a MagmaCover terá um grande impacto junto dos emigrantes, nomeadamente

nos Estados Unidos da América, onde existe uma enorme comunidade de açorianos, sendo esta

inclusive maior que a própria população dos Açores. Para isso, será crucial criar uma plataforma

Web que permita dar a conhecer e consequentemente comprar o produto, independentemente da

parte do mundo onde o comprador resida, tudo muito assente nas 8 características referidas acima.

3. Métodos e Técnicas de Recolha e Análise de Dados

a) Metodologia

Quanto à metodologia utilizada neste problema de investigação, este estudo utiliza o paradigma

interpretativo/compreensivo, para assim compreender-se o objeto de estudo em causa. Uma

cuidada observação dos dados ajudará imenso, permitirá reunir elementos capazes de resolverem

o problema em questão. Será utilizado o método de estudo de caso (Yin, 1984), percebendo-se

assim melhor a realidade presente. Numa primeira instância será feita uma revisão literária, unindo

assim as teorias existentes com o estudo e formulando também as questões de pesquisa.

Um outro passo crucial consistirá em definir cautelosamente os sujeitos da investigação, os

protocolos de recolha de informação, e ainda a recolha e análise desses dados.

É utilizado um método qualitativo no que toca aos dados em análise, usando-se também

componentes com foco em dados quantitativos, onde a extensão e a quantidade são importantes.

No que toca à recolha de dados irão ser usadas duas vias, por um lado será posto em circulação

online um questionário estruturado, por outro, serão realizadas duas entrevistas pessoais

semiestruturadas, a dois outros negócios já inseridos no mercado, e que de uma maneira ou de

outra apresentam características/traços do negócio da Magma Cover (produtos de alto valor

acrescentado, que procurem competir pela diferenciação, que possam ser transacionados pela

internet (TIC)).

Para analisar os dados recolhidos, a plataforma Qualtrics onde será elaborado o questionário,

oferece uma serie de relatórios posteriores que em consonância com o Microsoft Excel, construirão

o devido tratamento estatístico e análise de resultados. Na parte das entrevistas semiestruturadas,

estas, para além de terem de ser perspicazmente construídas e aplicadas, terão de ser analisadas

sob uma perspetiva de paralelismo constante, entre o negócio da Magma e os dois negócios em

análise, pois daqui resultarão conclusões e “dicas” cruciais, de negócios que trilharam caminhos

semelhantes e que hoje já atingiram um patamar muito interessante.

A formulação da estratégia vai obedecer ao modelo de gestão estratégica de Wheelen e Hunger

(2008), efetuando-se a análise da envolvente (interna e externa); a formulação estratégica (longo

prazo); a implementação da estratégia; a avaliação e controlo da mesma.

Falando no modelo de negócios, vão ser analisadas as oportunidades e necessidades sendo também

realizada a análise da envolvente interna e externa (Morris et al, 2005). O levantamento dos

recursos humanos, materiais e financeiros está previsto bem como a consolidação do modelo de

negócio idealizado.


14

b) Recolha de Dados

i. Entrevistas Semiestruturadas

Estas entrevistas terão como maior preocupação obter um conhecimento mais profundo sobre o

tema em estudo, obter duas diferentes perspetivas e reunir visões que virão a contribuir de forma

decisiva para o plano de negócios, basicamente está em questão um “benchmarking”. O objetivo é

extrair das entrevistas elementos que permitirão contribuir para os alicerces da MagmaCover,

“dicas”, erros a evitar, caminhos a traçar, estratégias de marketing-mix aplicadas, etc. KEAT e Craft

Wallet foram os negócios estrategicamente escolhidos.

O negócio da KEAT de certa forma também está inserido no “mundo” da cozinha, estes, apresentam-

se com uma mala transportadora e isoladora térmica, o seu design foi inspirado nas bento box

japoneses, são pensadas para levar a comida para o local de trabalho, permite compartimentar toda

a comida na mesma mala. A Craft Wallet consiste numa carteira altamente prática, segura,

ocupando pouco espaço, onde é possível guardar cartões e notas.

Foram utilizadas entrevistas semiestruturadas, o que significa que para cada um dos dois

entrevistados, foram previamente elaborados e preparados guiões específicos (Anexo 1 e 2). Estes

guiões serviram como elementos de orientação para a entrevista, sendo que o objetivo passava por

desenvolver a entrevista de forma natural, respeitando claro uma ordem pré-determinada de

questões, garantindo sempre que os intervenientes transmitissem o máximo de informação.

Tabela 4 - Quadro resumo com as entrevistas semiestruturadas

Questões Colocadas Resposta KEAT Resposta Craft Wallet Ensinamento

1. Que características foram observar ao

mercado, que necessidade o produto

vem colmatar

“Não existiam soluções práticas e estéticas para

os adultos transportarem as suas

refeições de casa para o trabalho. Este habito surge principalmente

dada a crise que se sentia e a difusão da

comida caseira incentivada pela TV

(2012)”

“Através de uma campanha de

crowdfunding provou-se a existência de um

mercado para carteiras. A nossa

carteira vem colmatar a falta de uma

carteira/porta-cartões minimalista no

mercado.”

- Apelar às necessidades de um

segmento; - Apostar num

produto simples, funcional e fácil de

usar.

2. Como caracteriza o vosso cliente-tipo, que

critérios de segmentação foram

usados

“Mulheres trabalhadoras entre os 18 e os 55 anos, classe

média e média alta (90%). O estudo de

mercado indicou que as mulheres têm maiores preocupações estéticas e são mais dispostas a

“Homem, residente nos EUA, 18-40 anos, procura coisas novas pela internet e não

tem medo de experimentar

produtos diferentes. Recomendam o

produto a outros, logo

- É crucial identificar bem o nosso target, estudá-lo e dar-lhe

aquilo de que precisa; - Este deve ser curioso

em experimentar novas coisas. E devem disseminar o produto

pelos seus (embaixador).


15

levar as refeições para fora”

reduzem os custos de marketing.”

3. Por que sentimentos e experiências eles

anseiam

“Soluções práticas e funcionais, que levem a

um estilo de vida saudável, sendo

também “trendy” e estéticas”

“Em primeiro lugar, por ser uma novidade,

querem estar na moda. Em segundo lugar, por ser um

produto eficiente e bonito”

- O cliente tem de ter prazer no uso da

manta. Anseia por mostrá-la ao mundo.

Um produto que é uma novidade.

4. Estratégia de Pricing adotada

“Definido com base no preço de custo e valor percebido (inquérito). Dado o surgimento de marcas concorrentes

este poderá ser ajustado”

“Foi ajustado para que se mantivesse abaixo

dos praticados no mercado norte-americano. No entanto alto o

suficiente para manter a credibilidade do

produto.”

- Tentar perceber previamente (estudo de mercado) o valor

percebido; - Concebê-lo também

consoante a nossa estratégia pretendida.

5. Vantagens competitivas apontadas

“O 100% português que é sinonimo de

qualidade e segurança”

“Garantia vitalícia, qualidade dos

produtos e excelente costumer service.”

- Forte alavanca do “100% português;

- Apostar numa qualidade acima da

média.

6. Como é descrito todo o processo que levou ao

produto (físico) final

“Constantes aperfeiçoamentos,

durante este processo foi pedido feedback contante (tipo Focus Group). Sempre em

sintonia com os fornecedores”

“Está em desenvolvimento há

quase 2 anos. Foi sendo ajustado

conforme o feedback do mercado, e que

recebemos no dia-a-dia.”

- É importante ouvir diariamente o cliente, incentivar ao feedback

destes.

7. Real vantagem do “100% português”

“Este transmite maior qualidade e segurança, e revela-se ainda mais

importante com produtos que vão estar

em contacto com alimentos. No entanto

o cliente não está disposto a pagar mais”

---------------------

- Qualidade e segurança

asseguradas, ainda para mais numa

indústria têxtil de tão boas referências em

Portugal.

8. Processo que levou à escolha dos

fornecedores

“Foi procurado essencialmente um

parceiro que estivesse disposto a criar um

produto do zero e com qualidade. Mais do que

fornecedores foram procurados parceiros”

---------------------

- Procurar o fornecedor que dê

maiores garantias de qualidade no produto, um parceiro também

preocupado com o consumidor final das

mantas.


16

9. Pontos de venda, quais o que se tornaram

mais viáveis

“Já foram experimentadas

diferentes formas, desde stand de vendas em centro comercial ou

revenda em lojas. Atualmente só a venda online se torna viável”

------------------------

- A melhor opção será ir experimentando,

ver onde é que está o nosso cliente. Tudo isto tendo os custos

bem controlados.

10. Qual a estratégia de comunicação inicial (online vs. offline)

“O facto de ser um conceito diferente e ser

100% português permitiu um interesse maior da comunicação

social. Os press releases permitiram promoção

em revistas e programas da área e

também a associação a marcas de renome. O

grande investimento foi nas redes sociais”

“Testar ações no online em pequenas

quantidades de investimento. Mas

dado o principal mercado ser os EUA, a aposta no offline não é

fácil para já, neste caso, a presença

digital em artigos foi e é essencial. Para a nova companha o caminho serão as

Adwords.”

- Novamente, tentar perceber onde estão os nossos clientes, e focar a comunicação

nos mesmos. A possível segmentação

da comunicação no Facebook vai

descomplicar este processo. A história do produto e o ser 100% português vai suscitar

o interesse da comunicação social.

11. Como se distanciam

da concorrência, que

trunfos

“Ser um sistema

integrado e ser um

produto 100%

português (qualidade

de produção

garantida)”

“Produto de qualidade

superior estabelecido

no mercado, costumer

service incrível”

- O ser português, a

qualidade superior

sempre em vista, a

novidade e a

disponibilidade

máxima para ouvir e

resolver qualquer

problema/dúvida do

cliente.

12. Últimas “dicas”,

erros a evitar de forma

espontânea

“Imprevistos

acontecem sempre, é

necessário calcular

investimento inicial

com alguma “almofada”

assim como a

identidade e os valores

da marca bem definidos

desde o início, nunca

perdendo o rumo”

“Não ter medo de

pensar em grande,

mas começar por dar

pequenos passos.”

- Nunca querer dar um

passo maior do que a

perna. Mas pensar

sempre em grande;

- Ter sempre bem

presente a identidade

da marca, os seus

valores.

Fonte: O Próprio


17

ii. Questionários

Aqui, o objetivo primordial será perceber junto do público-alvo a aceitação e o interesse por um

novo produto a inserir no mercado. Um produto que irá aliar três premissas-base: a inovação, o

design e a funcionalidade. Um produto que vem cobrir uma necessidade bem patente no mercado:

conseguir um abafador para comida, que dê para transportar ou não, com o design mais apelativo

do mercado.

Existiram também dois objetivos secundários, e mais específicos: identificar quais são as

características ideais para uma manta abafadora de comida, e assim detetar as variáveis que o

mercado mais valoriza e em que o foco deve incidir, de forma a almejar a viabilidade e crescimento

do negócio. O segundo objetivo será, e através deste questionário, entender os padrões e

comportamentos de compra do público-alvo, chegando ao marketing-mix do produto. Perceber

também em que situações/épocas as pessoas estarão mais predispostas à utilização do sortido da

MagmaCover. O questionário foi realizado online via rede social Facebook e rede profissional

Linkedin, numa amostra com a dimensão de 117 indivíduos com respostas válidas, um índice de

confiança de 95% e uma margem de erro de 9,06%. Estes dados serão abordados com maior

incidência mais à frente, aquando da estruturação do marketing-mix.

4. Identificação dos Promotores do Projeto

A informação mais importante a colocar num plano de negócios está relacionada com as pessoas, a

oportunidade, o contexto e o risco e recompensa (Sahlman, 1997).

O principal promotor deste projeto é João Pedro Garcia Gomes, 23 anos, nascido na Ilha Terceira, é

licenciado em Gestão de Marketing pela ISCTE Business School e atualmente está a terminar o

mestrado em Gestão pela FEUC. Terá a seu cargo a Direção Comercial, a Direção de

Logística/Produção e a Direção de Design/Marketing da marca MagmaCover.

Revela-se uma pessoa resiliente, trabalhadora, criativa e com alto pensamento estratégico. Apesar

das dificuldades existentes, vê este projeto com “pernas para andar”, almejando uma notoriedade

considerável. Entrega-se ao projeto com um grau de comprometimento e uma motivação

inabaláveis.

Como segundo promotor, André Alves Leonardo, 27 anos, também oriundo da Ilha Terceira, sendo

licenciado em Gestão assim como mestre, ambos pela ISCTE Business School. No seu percurso conta

já com três conferências organizadas, uma volta ao mundo, um livro lançado e até um programa de

televisão, na sua génese está o empreendedorismo e a criação de empresas. Apresenta todas as

competências e motivação necessária para colaborar no desenvolvimento sustentável deste

conceito. Todas as decisões inerentes aos três departamentos referidos acima passarão por si, mas

digamos que terá um papel de maior importância na direção financeira.

Sendo este um produto com raízes açorianas, sendo ambos os administradores também açorianos,

a ligação emocional à marca e à causa será fácil.


18

5. Apresentação do Negócio

a) Conceito

Em primeiro lugar é importante referir que o produto em causa foi pensado e concebido pelos

antepassados Açorianos, é um produto bem enraizado na cultura do artesanato Açoriano, feito

sobretudo por particulares para consumo próprio ou oferta, nunca para comercialização. Observou-

se uma lacuna no mercado, onde não existem soluções capazes de combater a necessidade de

manter uma refeição quente, após confecionada. Tanto em casa como no transporte para o exterior.

Caracteriza-se numa manta com um interior/enchimento em algodão, capaz de abafar o máximo de

tempo possível qualquer recipiente (e.g. tacho; pirex; caixa hermética; qualquer recipiente tapado

por papel de prata; entre outros) que contenha comida acabada de ser confecionada, é este o

grande propósito e a grande necessidade que o produto vem colmatar no mercado.

E porque não roubar a atenção à comida na próxima vez que organizar um jantar entre amigos ou

família! Em primeiro lugar, pela surpresa de estar literalmente uma manta a fazer com que a

refeição não arrefeça, e em segundo lugar, e aqui entrando um dos focos da MagmaCover, um

design apelativo e capaz de despoletar um serie de sentimentos.

A Manta que vai “desdobrar” emoções, enquanto mantem qualquer prato quente. Um produto

100% Português e assente em costumes tradicionais, porque um dos focos da MagmaCover é aliar

o design às técnicas tradicionais.

Através do inquérito feito online, é possível observar que 91% dos inquiridos já sentiu ou viu sentir

esta necessidade de abafar um qualquer prato após confecionado (Anexo 13).

b) Principais Produtos e Serviços

As principais atividades da MagmaCover baseiam-se na criação visual, desenvolvimento e

comercialização de mantas abafadores para comida. Os modelos que irão ser apresentados no

lançamento do negócio são (no inquérito feito online é possível observar o potencial e a aceitação

por cada um dos modelos/circunstância do uso (Anexo 15)):

A manta ideal para jantares em grupo (amigos/família/companheira(o)) ou para cobrir

quais queres inevitabilidades momentâneas. Consiste literalmente numa manta, que vai

“embrulhar” qualquer confeção (Figura 4) [MagmaCover];

A manta ideal para, enquanto abafar, poder ser ainda transportadora de comida (Figura 5),

para uma “celebração da vida ao ar livre” como piqueniques, ou ainda para fazer chegar

nas condições ideais uma confeção a casa de amigos/família, e com todo o estilo claro

[MagmaCarry].


19

6. Análise de Mercado

Todos os Planos de Negócio devem mostrar evidências do atual meio envolvente empresarial,

demostrando assim a consciencialização dos empreendedores para este aspeto (Sahlman, 1997). O

contexto tem um impacto enorme no processo de criação de negócios, desde a identificação da

oportunidade até à colheita dos proveitos.

Neste ponto, será feita uma exaustiva análise à envolvente em que a MagmaCover se insere,

alertando para aspetos que poderão afetar a performance e a capacidade concorrencial do negócio.

Assim, foram estudadas a envolvente mediata ou contextual, a imediata ou concorrencial e também

o Modelo das 5 Forças de Porter. Foi ainda realizado um diagnóstico quanto à realidade de criar

negócios nos Açores e feita também uma caracterização da indústria dos têxteis-lar.

Fonte: O Próprio

Fonte: O Próprio

Figura 4 - Protótipo: modelo MagmaCover

Figura 5 - Protótipo: modelo MagmaCarry


20

a) Envolvente Mediata ou Contextual (Análise PEST)

Começando pela envolvente mediata, serão estudados os 4 contextos que influenciam este negócio

de uma forma indireta, são fatores globais do mercado como fatores político-legais, económicos,

socioculturais e tecnológicos.

i. Contexto Político-Legal

No início do ano de 2017, Portugal passa um momento de maior estabilidade política. Encontra-se

em funções o XXI Governo Constitucional que vigora para a legislatura 2015-2019.

O Programa de Assistência Económica e Financeira (PAEF) expirou a 30 de junho de 2014, no qual

Portugal recebeu do Fundo Monetário Internacional, da Comissão Europeia e do Banco Central o

valor de 78,26 mil milhões de euros. Portugal encontra-se agora numa fase de monitorização pós-

programa, em linha com o previsto nas regras europeias e do FMI. As regras europeias determinam

que quando um país conclui um programa de assistência, permanece sob vigilância até que pague

pelo menos 75% do montante recebido. Sendo assim, Portugal permanecerá sob a vigilância do FMI

até 2022 e da União Europeia até 2035.

A nível legal, será apenas de destacar a legislação aplicável e que enquadra a atividade de uma

empresa deste tipo:

- Código das Sociedades Comerciais: enquadra a atividade genérica da empresa.

- Código da Publicidade: para atividades deste tipo.

- Lei de Defesa do Consumidor: protege os mesmos contra práticas menos corretas, por exemplo

ao nível da informação sobre o produto.

- Formação da empresa: a pesquisa e registo do nome e logótipo da empresa serão feitos no site

do INPI (www.inpi.pt), sendo também posteriormente criada a empresa num posto de atendimento

do serviço Empresa na Hora (www.empresanahora.pt), que reduz custos administrativos e tempo

de criação da sociedade. A colaboração entre este serviço e o RNPC (www.rnpc.pt) com o objetivo

de simplificar a criação de sociedades é espelho da vontade política de retirar barreiras ao

empreendedorismo. A empresa será criada e registada no CAE Principal 47910 - Comércio a retalho

por correspondência ou via internet e como CAE Secundário 47510 - Comércio a retalho de têxteis,

estabelecimentos especializados e ainda CAE Secundário 1399 – Fabricação de outros têxteis, n.e.

ii. Contexto Económico

Como é de calcular, a conjuntura económica tem um impacto direto sobre a atividade de

comercialização de um produto. Sobre este contexto, e passados 6 anos desde o pedido de

intervenção da troika, ainda se fazem sentir alguns efeitos negativos. Esta intervenção tem como

objetivos corrigir alguns desequilíbrios macroeconómicos crónicos, como entre muitos, o saldo da

balança comercial ou o saldo do orçamento de Estado, historicamente deficitários.

Existe hoje uma maior consciencialização para as vantagens do consumo de produtos portugueses,

o efeito em cadeia que isso pode gerar na economia é positivo em vários indicadores (+ empresas

http://www.inpi.pt/

http://www.empresanahora.pt/

http://www.rnpc.pt/


21

portuguesas; + PIB; - desemprego; + saldo balança comercial; + saldo orçamental via impostos e

menos prestações sociais).

Sendo assim mostra-se relevante observar a evolução mais recente de alguns destes indicadores,

como outros que não sendo macroeconómicos, se revelam importantes para o contexto deste

problema (criação de novas empresas).

- Desemprego: em março de 2017 o desemprego situa-se abaixo dos 10% (9,8%), deixa de ter dois

dígitos, o que não acontecia desde 2009 (INE). É ainda a sexta taxa mais elevado da Zona Euro. A

taxa de desemprego jovem, também vem em queda, situando-se à mesma data nos 23,2%. As

perspetivas futuras são bastante animadoras;

- Criação de empresas: no mês de março de 2017, nasceram em Portugal 4.097 empresas, um

crescimento homólogo de 18,9%. O número de falências caiu praticamente ao mesmo nível (18,6%

- 250 empresas) (barómetro Informa);

- Saldo da balança comercial: desde 2009 que este se revela positivo (229,1€) (exportações -

importações), depois de mais de uma década sobre deficit, sendo o valor mais alto de deficit atingido

em 2008. Em 2016 o valor foi positivo, em 4.065,2€ (INE);

No primeiro trimestre de 2017, a economia portuguesa avançou ao ritmo mais rápido em quase dez

anos (PIB aumenta 2,8% - variação homóloga - INE) devido a um contributo positivo mais forte da

procura externa, uma aceleração do investimento e uma explosão do turismo.

iii. Contexto Social/Cultural

Será importante olhar ao Índice de Bem-Estar (IBE) onde os domínios analisados são: educação,

saúde, ambiente, trabalho e remuneração, vulnerabilidade económica, balanço vida-trabalho,

conhecimento e competências, segurança pessoal e ambiente, participação cívica e governação,

bem-estar económico, relações sociais e bem-estar subjetivo.

Este índice que avalia as condições materiais e a qualidade de vida tinha reduzido em 2012 (108,7),

mas já cresce desde 2013. Em 2015 (último ano em análise) evolui positivamente (118,4) (INE).

Nos dez domínios que integram este índice, a Educação, o Ambiente e a Participação Cívica e

Governação são as componentes de bem-estar com evolução mais favorável (entre 2004 e 2015).

- Domínio “Vulnerabilidade Económica”: um dos que apresenta uma evolução mais desfavorável

(2004-2015), refletindo a progressiva vulnerabilidade das famílias induzida pelo afastamento das

mesmas do mercado de trabalho (INE).

- Domínio “Trabalho e Remuneração”: o que apresenta a evolução mais desfavorável vindo a

contribuir para a descida do índice das condições materiais de vida (2004-2014). Este entre 2014 e

2015 volta a crescer, para bem.

Quanto ao índice de qualidade de vida, o domínio “Saúde” contribui para a evolução positiva (2004-

2014), existe mais população a avaliar de forma positiva os serviços de saúde. No “Vida-Trabalho”,

este regista também evolução positiva (2004-2014), mais pronunciada até 2011. (INE)


22

Outros dados importantes de analisar serão (para perceber alguns efeitos sociais e económicos já

mencionados, assim como para entender a adaptação a novos contextos tecnológicos):

- Taxa de Analfabetismo: tem consistentemente vindo a baixar nas últimas décadas, situando-se à

data dos últimos Censos (2011) nos 5,5%, ainda mais nas mulheres (6,8%) do que nos homens (3,5).

- Escolarização Bruta: observa-se um aumento em todos os níveis de escolarização nos últimos anos,

cobrindo toda a população no ensino básico e secundário (obrigatórios). No pré-escolar, a cobertura

ultrapassa os 90% da população (2015), no superior, este valor encontra-se nos 50,2%, valor este

em decréscimo desde 2011 (55%) (PORDATA; INE).

iv. Contexto Tecnológico

Em Portugal, os últimos estudos apontam para que 70% da população já tenha acesso à internet

(pelo menos uma vez por semana). No Reino Unido, observa-se uma realidade ainda um pouco

diferente, 90%. A nível mundial 46%, mas globalmente as vendas através dos canais digitais

representam 20% do PIB da economia global e 3% de empregos especializados em tecnologia

(netScope, 2016).

Navegar online através de dispositivos móveis é em Portugal assumidamente uma tendência

(crescimento de 40% em março de 2017). Mais concretamente, dados do netScope revelam que

59% do tráfego foi gerado por computadores, desktops e portáteis, e 41% por dispositivos móveis.

Em relação à compra online, não existem ainda dados totalmente fiáveis, mas todos os estudos

indicam que esse hábito está a crescer e que uma grande parte da população (entre 70 e 80%) já fez

ou pensa vir a fazer alguma compra via internet. Quanto a essa utilização para compras regulares,

estima-se que aproximadamente 20% da população portuguesa o faça.

b) Envolvente Imediata ou Concorrencial

i. Mercados

Este produto enquadra-se na indústria dos têxteis-lar, no mercado dos utensílios de cozinha e está

digamos que a entrar com uma proposta de valor nunca antes vista no segmento de mercado dos

abafadores. Este é um segmento praticamente inexistente: existem abafadores em aço inoxidável

mas em contexto de hotelaria ou restauração (nomeadamente em buffet), ou então abafadores

usados para líquidos (chá, café ou sopa), os chamados recipientes isotérmicos, a questão aqui é que

todos os referidos acima estão em contacto direto com a comida. Outro caso serão as

caixas/sacos/cestas térmicas, muito usados, mas para o transporte. Todas as propostas de valor

referidas acima não se assemelham à manta, tanto em termos físicos, funcionais e estéticos.

Dentro do mercado dos utensílios de cozinha, esta manta vem mudar as regras de jogo deste

segmento, este produto ao contrário dos outros abafadores para comida/bebida tem a vantagem

de abafar qualquer recipiente que contenha comida/bebida (tacho, “pirex”, caixa hermética, etc.),

ou seja, esta manta não entra em contacto com o alimento, nem está a consumir recursos (álcool),

como é o caso dos abafadores em aço inoxidável.


23

ii. Concorrência

Não existe um único concorrente direto. É importante fazer uma separação entre: abafadores para

uso em casa e abafadores para transporte. No primeiro podemos destacar algumas formas usadas

pelos inquiridos, nunca podendo chamá-las de concorrência indireta (Anexo 17), como o reaquecer

da confeção em micro-ondas ou o papel de prata cobrindo o recipiente. Não se pode falar de

concorrência, são apenas formas que o consumidor usa para combater a necessidade em retardar

o arrefecimento de uma confeção. No segundo caso, são usados pelos inquiridos,

caixas/sacos/cestas térmicas ou panos/toalhas/cobertores como forma de abafar (Anexo 19). Neste

segundo caso, a concorrência já é mais relevante, ainda assim nenhum dos acima referidos é capaz

de abafar uma confeção durante tanto tempo, enquanto esta é transportada.

iii. Fornecedores

A grande maioria dos fornecedores/fábricas das marcas de têxteis-lar encontram-se no Norte do

país, essencialmente Guimarães, Famalicão e Braga. A matéria-prima em causa, fibras sintéticas e

mesmo naturais, encontram-se sobretudo no mercado Asiático, entre valores mais em conta.

iv. Distribuidores

Este tipo de utensílios são encontrados sobretudo em lojas especializadas (e.g. IKEA, etc.), em

secções de grandes superfícies (e.g. Continente, Jumbo, etc.), pequenas loja de bairro e como mais

recente e cada vez maior alternativa, o online (sites oficiais de marcas deste tipo de utensílio ou em

site de distribuidores (como os referidos acima)).

v. Publicitários e Agências

A comunicação destas marcas incide sobretudo em contexto Business to Business, fazendo o

produto chegar às montras das grandes superfícies e lojas especializadas. Os grandes players, como

lojas especializadas (e.g. IKEA) ou grandes superfícies (e.g. Continente), apostam muito em

catálogos ou num merchandising bastante forte.

c) Modelo das Cinco Forças de Porter

É necessário salientar que esta análise incide sobre o sector dos têxteis-lar, mas sobretudo na ótica

de quem comercializa para particulares, o caso da MagmaCover.

Tabela 5 – As 5 Forças de Porter

Indústria dos Têxteis-lar


24

Poder Negocial dos Fornecedores

O elevado número de fornecedores, que perfaz um elevado nível de fragmentação, contribui para a diminuição do poder de negociação dos fornecedores. Nesta indústria onde a importância dos produtos comprados é alta, os fornecedores são cruciais quanto às matérias-primas bem como à produção do produto final. O volume médio de compras aos fornecedores é médio-alto (na ótica de quem só comercializa), logo apresenta um peso considerável nas vendas dos fornecedores. O facto de não se encontrar abundantemente fornecedores que consigam produzir este produto em específico (a manta) torna o poder negocial destes médio-alto.

Poder Negocial dos Clientes

O elevado número de clientes (tanto nacionais como internacionais), apresentando um elevado nível de fragmentação, faz diminuir o poder de negociação destes. Tendo em conta que os custos de mudança/desistência para os clientes são baixos, é importante responder às suas necessidades de uma forma assertiva. Para além disso, a intervenção destes no processo de acrescentar valor ao produto é crucial, e só escutando e percebendo as verdadeiras vontades destes se consegue produzir algo que realmente lhes interesse comprar. A informação disponível para os clientes é elevada e a disponibilidade de produtos substitutos é baixa/média. Neste sentido pode-se concluir que o poder negocial destes é médio-alto.

Ameaça de Produtos Substitutos

A ameaça de produtos substitutos provenientes de outras indústrias não é significativa em termos globais. No caso concreto “abafadores”, existem apenas formas que os consumidores engendram para retardar o arrefecimento, mas que em certa medida retira algumas das propriedades pretendidas numa confeção, sendo, o reaquecer em micro-ondas, o cobrir com cobertores de tecido único ou o cobrir com papel de prata e colocar no forno/fogão/micro-ondas. No transporte para fora de casa, as únicas opções possíveis de serem consideradas substitutas são por exemplo, as caixas/sacos/cestas térmicas ou novamente o cobrir com algum pano, toalha ou cobertor. Nenhuma das formas referida acima assemelha-se à manta em termos de características e função, logo a ameaça de produtos substitutos é baixa.

Concorrência Potencial – Ameaça de novas Entradas

Esta indústria utiliza economias de escala, como forma de incrementar valor no produto e baixar custos, apresentando necessidades de capital médias para novos entrantes, assim tornando-a não muito atrativa. Visto esta ser, e cada vez mais, uma indústria que privilegia a qualidade do produto, o difícil acesso a meios de produção e tecnologia de topo revela-se um entrave à entrada. A experiência que se quer num mercado como este já maduro, é uma mais-valia para quem já está inserido. A alta diferenciação do produto e identificação da marca poderão revelar-se também importantes entraves à entrada. A somar a isto tudo, estamos perante uma indústria com facilidade de acesso aos canais de distribuição e com dificuldades de acesso a matéria-prima. A probabilidade de retaliação por parte da concorrência é elevada. Conclui-se que a ameaça de novas entradas é baixa.

Concorrência na Indústria

No que ao abafador diz respeito, não existe para já concorrência direta. Ao nível da indústria dos têxteis-lar, a estrutura do mercado é dominada por um conjunto cada vez mais vasto de empresas integradas, bem dimensionadas e com forte projeção internacional (mas muito focadas em grandes encomendas, contexto B2B), coexistindo com um conjunto de pequenas unidades produtivas, geralmente especializadas. A grande quota é disputada entre as grandes superfícies e as lojas especializadas. Existe uma exploração crescente de nichos de mercado: produtos ecológicos e de características mais técnicas. Existe também uma crescente concorrência com base em fatores imateriais. Conclui-se que ao nível dos têxteis-lar a concorrência é alta.

Fonte: O Próprio


25

Conclui-se portanto que a indústria dos têxteis-lar é pouco atrativa, dado essencialmente o gau de

diversidade elevado das empresas concorrentes ou mesmo pela alta diferenciação do produto.

d) Criar um Negócio nos Açores

i. Handicaps Estruturais

Existe uma panóplia considerável de constrangimentos, que muito afetam ilhas e arquipélagos, e os Açores não são exceção. Abaixo, seguem alguns desses factos limitadores da Região, para quem lá quer fazer crescer um negócio (Leonardo, 2012):

Pequena dimensão do mercado interno, fragmentação e dispersão, falando-se num arquipélago. Vivem atualmente 247 mil pessoas, e sendo 9 ilhas, confere aqui ainda outra agravante, a dispersão e fragmentação do mercado interno;

Dificuldade em obter economias de escala na produção/transformação de produtos e a geral incapacidade para produzir grandes quantidades;

Custos de transporte, carga, manuseamento e seguro (envolvendo o transporte) elevados. Existem poucas ligações à região, é difícil obter “volume” nos transportes dado que geralmente pela dimensão do mercado, são transportadas reduzidas quantidades, o que acarreta naturalmente custos – impossibilidade de obter economias de escala a este nível;

Custos elevados de deslocação de pessoal dos Açores para mercados maiores como Portugal Continental ou E.U.A.;

Falta de trabalhadores qualificados, estes concentram-se nos grandes polos (São Miguel e ilha Terceira) – bipolarização;

A mentalidade dos Açorianos para o empreendedorismo ainda é “pobre”, ainda assim as perspetivas futuras são risonhas, graças a uma serie de medidas e incentivos lançados pelo Governo Regional. Hoje vê-se uma população mais pró-ativa, com visão e com vontade de arriscar.

ii. Soluções e Caminho a Seguir

Dado que o mercado interno é pequeno, investir em negócios apenas virados para dentro não se

revelará competitivo, tendo retorno limitado e alta vulnerabilidade a mudanças e alterações que

possam ocorrer especificamente neste mercado (Leonardo, 2012). A solução será orientar a

empresa/negócio para a exportação em mercados globais, permitindo assim aumentar o seu

mercado, encontrar clientes e ter volume de vendas para o produto/serviço em questão.

Olhando à questão dos custos de produção e de transporte aos quais, pela localização geográfica e

condições de terreno/espaço, os Açores não podem escapar, a única forma de serem obtidas

vantagens competitivas será esquecer a luta pelo preço e procurar sim competir pela diferenciação

procurando mercados “blue ocean”, procurando nichos (mercados mais “sofisticados”, com elevado

poder de compra), obtendo margens de lucro significativas (Leonardo, 2012).

Outras dicas: produtos bem identificados com a região; bens e serviços que possam ser

transacionados pela internet (TIC); bens e serviços de fácil portabilidade.


26

e) Caracterização da Indústria dos Têxteis-lar

i. Tipo de Estrutura da Indústria

Elevado número de marcas que subcontratam o produto a fábricas e através de loja própria

fazem chegar o produto ao público-alvo (IKEA; KASA (Continente), etc.); pequenas lojas de

bairro que subcontratam mas sem marca própria; distribuidores multimarca;

Indústria dinâmica e inovadora, soluções para qualquer um;

Estrutura de competição pura (Tabela 6).

Tabela 6 - Tipo de Estrutura da Indústria

Soluções Indiferenciadas

Soluções Diferenciadas

Número de Vendedores

Um Monopólio Puro

Poucos Oligopólio Puro Oligopólio

Diferenciado

Muitos Competição

Monopolística Competição Pura

ii. Indústria face ao poder dos Compradores e Vendedores

Em relação ao poder destes, trata-se de uma indústria de competição, complementando

assim a análise efetuada no ponto anterior. Mercado vasto e número alargado de

vendedores (Tabela 7).

Tabela 7 - Indústria face ao poder dos Compradores e Vendedores

Número de Compradores

Um Alguns Muitos

Número de Vendedores

Um Monopólio bilateral

mercado cativo

Mercado monopolista pelo

lado da oferta

Mercado monopolista pelo lado da oferta

Alguns Mercado monopolista limitado pelo lado da

procura Oligopólio bilateral

Oligopólio pelo lado da oferta

Muitos Monopólio do lado da

procura Oligopólio do lado

da procura Competição

Fonte: Adaptado de Batista (2014)



27

iii. Barreiras à Entrada e à Saída

Esta indústria apresenta significativas barreiras à entrada, desde os fortes efeitos da

experiência ao difícil acesso aos meios de produção e tecnologia de topo;

É um negócio que pode requerer um forte investimento e compromisso (Tabela 8). Foi feita

uma análise mais detalhada a estas barreiras (Anexo 3).

Tabela 8 - Barreiras à Entrada e à Saída

iii. Modelo de Brandenburger e Nalebuff (Value Net)

Ao contrário do modelo das 5 Forças de Porter, este modelo dá destaque à cooperação da empresa

com os clientes, fornecedores, complementares e concorrentes. Esta análise, mais conhecida como

modelo Value Net, aprofunda a análise da envolvente externa, compreendendo melhor as redes de

relacionamento onde a empresa se enquadra (Batista, 2014).

Negócios de especulação

Negócios de algum

investimento e compromisso

Negócios de baixo compromisso e investimento

Negócios de algum

compromisso


Bar

reir

as à

en

trad

a

Barreiras à saída


28

f) Identificação das Oportunidades e Ameaças do Negócio

Oportunidades

Incentivos financeiros ao empreendedorismo por parte do Governo Regional dos Açores;

Credibilidade já enraizada da marca Açores (importante alavanca para o produto);

Hoje e mais do que nunca é “cool” cozinhar (vivemos sobre o fenómeno da cozinha);

Apetência e anseio pelos momentos vividos em grupo;

Associar a marca a importantes nomes/figuras públicas da região Açoriana (endorsement);

Parcerias com restaurantes tradicionais portugueses (possibilidade de utilizarem o produto)

– mercado B2B;

Grande comunidade de emigrantes Açorianos nos Estados Unidos da América;

Pesquisar e adquirir mercados potenciais, que ainda não foram explorados;

E-Commerce em franco crescimento;

Clientes

Potencial alto – utilização de opinion makers;clientes que sejam figura públicas(endorsement), possuidores de valores deacordo com a marca.

Complementares

Potencial médio/alto – através depotenciais parcerias com grandessuperfícies ou distribuidoresmultimarca.

Fornecedores

Potencial alto – na procura de matérias-primasde qualidade. Prazos de entrega rigorososgarante um time to market adequado.

Concorrentes

Potencial médio para acrescentarvalor à marca – níveis de qualidadepraticados por estes, exigesuperação constante, bonsreguladores. Consequente maiorvisibilidade deste mercado.

EMPRESA

Figura 6 - Modelo Value Net

Fonte: O Próprio


29

Product placement em programas/canais de cozinha;

Presença em blogs de cozinha, design e opinion makers de cozinha.

Ameaças

Penetração no mercado (nenhum reconhecimento da marca);

Conseguir transmitir os reais benefícios do produto (é necessário educar o cliente para este

novo produto);

Produtos substitutos (caixa/saco/cesta térmica) – grande nível de distribuição destes;

Número de portugueses a fazerem refeições fora de casa (restauração) durante a semana

tem aumentado (4 milhões – Grupo Marktest, 2017);

Para muitos uma compra com sentido de apenas ser feita no offline.

7. Análise Interna

a) Estrutura Organizacional

A MagmaCover apresenta uma estrutura organizacional simples, com base nas estruturas

organizacionais de Mintzberg (1983). É uma estrutura adequada para uma empresa nova e ainda

pequena, com uma envolvente simples e dinâmica, com relações centralizadas e supervisão direta

(Figura 7). À medida que a empresa for crescendo, é normal conduzir-se a uma nova estrutura

organizacional.

É composta por uma cúpula estratégica pequena, com poucas formalizações, onde todos os

elementos possuem conhecimentos que permitem ter uma visão transversal do negócio, devido à

sua pequena dimensão.

Fonte: O Próprio

Figura 7 - Organigrama da MagmaCover


30

Tabela 9 - Constituição e Competências na Empresa

Constituição Competências Tipologia

Direção

A direção é composta por dois

elementos, dois administradores, os dois promotores da

ideia de negócio.

Gestão da empresa, gestão dos recursos

humanos, qualidade. Dois acionistas.

Direção Comercial Será constituído por

um elemento.

Propor e manter rituais de acompanhamento do

desempenho dos indicadores da área

comercial; chegar a novos parceiros, negociar

contratos.

Prestação de serviços.

Direção de Logística/Produção

Será constituído por um elemento.

Assegurar o cumprimento das metas de produção

assim como os padrões de qualidade do produto

final.


Direção Financeira Será constituído por

dois elementos.

Supervisão de toda a parte das funções de

suporte administrativo e financeiro; analisar e

acompanhar as execuções orçamentais; coordenar as

atividades da tesouraria (contas a pagar e a

receber).


Direção de Design/Marketing

Será constituído por um elemento.

Propostas de novos designs, aperfeiçoamento dos atuais; campanhas de

marketing digital; pequenas campanhas no

offline consoante orçamentos.


b) 7S Mckinsey

Este modelo, construído por consultores da McKinsey é importante para analisar e diagnosticar

questões estratégicas e planear futuras mudanças na organização (Waterman et al., 1980). A ideia

principal deste quadro é consciencializar os gestores para a existência de 7 fatores na organização,

Fonte: O Próprio


31

de forma a esta ter sucesso na implementação da sua estratégia. São duas categorias de elementos,

hard e soft, representativos da estrutura, cultura e recursos da empresa. Os 7 estão interligados,

logo, havendo mudanças num deles, irão ocorrer mudanças nas restantes componentes.

Hard Skills

Estratégia (Strategy) O grande objetivo é poder criar e fomentar uma forte relação emocional com o público-alvo levando à tão desejada fidelização, cumprindo sempre com os altos padrões de qualidade e design exigidos, numa era muito concorrencial onde a sustentabilidade, a inovação e a liderança devem persistir. Satisfazer constantemente o público-alvo e ir sempre em busca de novos potenciais mercados, uma visão clara do futuro.

Sistemas (Systems) Os sistemas de controlo e gestão têm de ser uma constante, desde sistemas de gestão de clientes, gestão de recursos humanos e ainda de funcionamento do site. Para garantia da sustentabilidade da empresa, os processos de controlo de qualidade andarão lado a lado com a MagmaCover. Todos os colaboradores terão flexibilidade suficiente, mesmo com alguns requisitos e diretrizes para cumprir, irão atuar muito com base nos seus princípios orientadores.

Estrutura (Structure) A MagmaCover tem uma estrutura hierárquica simples com um forte envolvimento de todos. Facilitará a comunicação e a rápida resolução para problemas diários. A estrutura mais plana beneficiará funcionários na procura de informação dentro da empresa, estes possuem uma visão global da empresa.

Soft Skills

Shared Values A cultura da empresa é composta por cinco valores e comportamentos cruciais à sua visão e sobrevivência: sustentabilidade, integridade, inovação, empreendedorismo e qualidade. De forma a atingir o mercado global do atual segmento dos abafadores para comida e também de forma a fidelizar clientes, estes quatro elementos têm de atuar em consonância e têm de ser seguidos e disseminados por todo o capital humano.

Estilo (Style) É assumida uma liderança participativa, premiando o trabalho em grupo e o espírito de equipa na obtenção dos objetivos comuns. Na MagmaCover, as pessoas “vestem a camisola” com as cores da empresa, lutam todos pelo mesmo fazendo crescer um negócio assente no modelo de diferenciação, premiando os clientes com os melhores produtos em qualidade e design que o setor apresenta.

Atributos (Skills)


32

A equipa MagmaCover estará dotada de habilidades muito coerentes com a sua estratégia, premiando uma irrepreensível gestão do produto, chegando sempre a produtos de qualidade superior, com grande grau de diferenciação e designs apelativos e atuais. A prospeção de mercados também será sempre um imperativo.

Pessoal (Staff) O staff é composto por dois elementos com competências técnicas adequadas, ambos da área da gestão, um apaixonado pelo marketing, outro pelo empreendedorismo. De ambos, e como açorianos de “gema”, a ligação emocional à marca será fácil, visto tratar-se de um produto de origem açoriana. A resiliência, a superação e a dinâmica são traços que a MagmaCover possui nos seus dois colaboradores e só assim conseguirá o desenvolvimento do negócio.

c) Identificação dos Pontos Fortes e Fracos do Negócio

Pontos Fortes

Conceito de abafador único no mercado;

Funcionalidade: abafar, no mínimo durante uma hora, qualquer prato confecionado;

Manta produzida em Portugal (made in Portugal);

Design de vanguarda;

Qualidade assegurada na matéria-prima;

Produto com longa história assente em costumes e tradições muito antigas;

Possibilidade de poder transportar a manta (modelo MagmaCarry);

Produto 100% lavável;

Durabilidade dos materiais.

Pontos Fracos

Nenhum reconhecimento da marca junto do cliente final;

Custos unitários de produção elevados (necessária muita mão de obra, e especializada);

Opções limitadas de designs;

Tempo para secar após lavagem;

Pode ser necessário tirar nódoas.


33

8. Análise Competitiva (Interna/Externa)

a) Análise SWOT Dinâmica

Aqui, tenta-se sobrepor o plano da análise interna (pontos fortes e fracos) com o plano da análise externa (oportunidades e ameaças). O anexo 4 combina os pontos fortes internos com as oportunidades de mercado (desafios), dessa combinação surgem portanto uma serie de recomendações assentes numa estratégia ofensiva.

No anexo 5, são combinados pontos fortes internos com ameaças do mercado (avisos), dessa combinação surgem uma serie de recomendações assentes numa estratégia de confronto, há que otimizar os pontos fortes para reduzir o efeito das ameaças.

No anexo 6, confrontando pontos fracos internos com oportunidades de mercado (restrições), surge uma serie de recomendações assentes numa estratégia de reforço, tentando aproveitar as oportunidades de mercado para compensar as debilidades internas.

Por último, no anexo 7 são relacionados pontos fracos internos com ameaças do mercado (riscos), surgindo assim recomendações assentes numa estratégia defensiva, a ideia aqui é pensar em como minimizar a probabilidade de uma fraqueza fazer com que uma ameaça se torne realidade.

b) Matriz de Ansoff

A MagmaCover vai inicialmente adotar uma estratégia de extensão de produto, apostando nos

vetores da diferenciação e inovação do produto (Tabela 10). Numa segunda fase, pretende também

fazer uma diversificação, procurando e almejando novos mercados através de novos contextos de

utilização de abafadores para comida, descolando assim da concorrência e desta forma atingindo o

tão desejado Blue Ocean, um mercado onde a concorrência se torne irrelevante (Kim e

Maubourgne, 2004).

Tabela 10 - Matriz de Ansoff

Penetração de Mercado Extensão do Mercado

Extensão do Produto Diversificação

Existentes Novos

Mercados

Fonte: O Próprio

No

vos

Exis

ten

tes

Pro

du

tos


34

9. Estratégia de Desenvolvimento

a) Formulação Estratégica

i. Visão, Missão e Valores

Visão

“Ser a referência de excelência na qualidade, inovação, design e satisfação do cliente no segmento

abafadores para comida”.

Missão

A missão da MagmaCover é proporcionar uma experiencia única na utilização de uma manta

abafadora para comida, indo de encontro às fortes expetativas e padrões de qualidade exigidos

pelos clientes.

Cooperar no desenvolvimento económico e social de Portugal, para isso, promovendo a longo prazo

a empregabilidade local e fomentando o gosto pela cozinha.

Assegurar a qualidade e inovação da manta procurando sempre um melhoramento constante que

leve à satisfação total do cliente.

Valores

Sustentabilidade financeira e global do negócio;

Integridade para com todos os colaboradores, desde fornecedores, clientes ou empregados;

Inovação constante, tanto em aperfeiçoamentos como em novos produtos;

Empreendedorismo, entregando paixão em tudo o que for feito, saindo da zona de conforto,

assumindo riscos de forma responsável;

Qualidade sempre garantida no produto final entregue.

ii. Fatores Críticos de Sucesso e Vantagens Competitivas

FCS da Indústria

Economias de Escala na produção (expertise no controlo dos custos: custos de produção que

permitam manter preços competitivos de venda ao público, sem nunca pôr em causa a

qualidade final);

Procurement de matérias-primas de qualidade;

Inovação e Design como uma constante;

Durabilidade do produto;

Qualidade e segurança dos materiais;

Expertise nos canais de distribuição e logística.

Vantagens Competitivas da MagmaCover

Assentes em Recursos:

Qualidade – esta é irrepreensível e um dado adquirido;

Produção 100% portuguesa.


35

Assentes em Recursos e Competências:

Inovação – novos modelos, novos designs;

Vendas online – serviço de entrega seguro, eficiente e rápido;

Comunicação online – aposta num conceito de comunicação divertido;

Endorsement – com os mais conceituados Chefs de Cozinha de origem Açoriana (Chef

Cláudio Pontes).

Assentes em Competências:

Excelência – constante superação na criação do melhor e mais “cool” abafador do mercado.

iii. Objetivos SMART

Depois de analisar a envolvente interna e externa, é hora de definir os objetivos estratégicos (Tabela

11), tanto do ponto de vista qualitativo, quer da sua tradução em objetivos quantitativos SMART.

Tabela 11 - Objetivos Estratégicos

Garantir a solidez financeira futura da empresa

Manter um ROE médio nos próximos 5 anos superior a 6%

Conseguir a máxima satisfação dos clientes Obter uma quota de reclamações inferior a 1,5% das

ordens de encomenda entregues em 2018

Garantir o cumprimento dos prazos de entrega

Realizar no mínimo 98% das entregas no prazo estabelecido, durante 2018

Otimizar a eficiência na qualidade e inovação

Andar sempre em cima dos parâmetros de qualidade e design, realizando testes semanais e promovendo a

inovação interna, durante 2018

iv. Opções Estratégicas e Políticas

A Estratégica Genérica (Porter, 1980) a seguir será a de Diferenciação. A aposta deverá passar por

três vetores, a qualidade, o design e a inovação dos produtos, de modo a manter uma posição

competitiva e imagem no mercado. Será levado ao mercado nacional um conceito inovador

(abafador em manta), que aliado ao design e à qualidade dos materiais utilizados vai constituir um

fator diferenciador e uma vantagem competitiva, entregando-se assim uma proposta única, nunca

antes vista.

Fonte: O Próprio


36

Dada a sua posição de produto único no mercado, entrando com um conceito de abafador ainda

pouco explorado e olhando também às competências estratégicas e nucleares (Anexo 8 e 9), a

MagmaCover deverá explorar o conhecimento das necessidades dos clientes, olhando também a

novos segmentos (restaurantes) e usos (para piqueniques ou no transporte para outra casa). A longo

prazo, adotar também uma estratégia de crescimento por concentração, através de integração

horizontal.

Como políticas, é crucial educar o cliente na medida em que este é um produto completamente

novo no mercado. Também desenvolver ações que permitam uma maior identificação da marca

MagmaCover no mercado, em concreto junto dos consumidores finais, potenciando fenómenos de

fidelização à marca (e.g. aproveitar popularidade dos blogs de cozinha, o endorsement ou até

mesmo o product placement em programas/canais de cozinha).

Uma outra importante política será o explorar de oportunidades de crescimento por integração

horizontal e desenvolvimento de parcerias que levem a um crescimento sustentável do negócio (e.g.

integração com distribuidores multimarca).

Para avaliar a performance da MagmaCover, foram desenhados 4 Balanced Scorecards ilustrativos,

de acordo com três grandes perspetivas e legitimidades, alinhados com a visão e estratégia definidas

para a empresa (Anexo 10).

v. Modelo de Negócio

O modelo de negócio da empresa tem por base gerar faturação e lucro, derivados das operações

comerciais. Olhando às várias componentes e funções do negócio, e baseado no quadro teórico das

seis componentes de Morris et al. (2005), este modelo vê o negócio sob três níveis diferentes onde

podemos estruturar o nosso pensamento estratégico (Anexo 11).

Como é que a MagmaCover cria valor?

Produtos primários de qualidade;

Produto standard;

Gama curta e com duas linhas de produto;

Acesso direto ao produto;

Distribuição para todos os países (venda online);

Produzido em Portugal.

Para quem a Magma Cover cria valor?

Canal business to consumer;

Clientes nacionais e internacionais;

Para o consumidor final, o utilizador de abafadores;

Para um mercado relativamente restrito.

Quais são as suas competências centrais?

Sistema de operações e produção;

Sistema de marketing e vendas;


37

Capacidade de inovação e criatividade.

Como é que a empresa se posiciona competitivamente?

A única manta abafadora no mercado (proposta de valor única no mercado);

Produto de qualidade superior;

O melhor design do mercado;

Relação próxima com o cliente.

Como faz dinheiro?

Margens altas de vendas;

Médios volumes de vendas;

Preços fixos;

Alavancagem operacional média.

Qual é a disponibilidade, âmbito e ambições da Magma Cover?

Modelo de crescimento da atividade, conquistando a liderança no mercado nos vetores:

qualidade, inovação e design.

10. Opções Estratégicas de Marketing

a) Segmentação, Target e Posicionamento

Ao estudar e aplicar à MagmaCover o modelo STP, vai conseguir-se ter uma ideia mais clara de quem

será o público-alvo do negócio, e de que forma se poderá com sucesso abordar esse mesmo público.

Estas conclusões serão importantes para definir claramente a missão da empresa.

Segmentação

Sendo intenção de uma empresa conhecer os seus públicos, para mais facilmente se adaptar ao

mercado e agir de forma mais eficaz, é portanto crucial dividir o mercado em subconjuntos ou

segmentos. Qualquer que seja o público-alvo (consumidores, prescritores, clientes, etc.) este nunca

é homogéneo. A segmentação permite assim obter uma maior proximidade com o consumidor final

(Lendrevie et al., 2015).

Para a análise dos consumidores da MagmaCover, foram escolhido quatro critérios e respetivos

subcritérios de segmentação:

Tabela 12 - Critérios e Subcritérios de Segmentação

Critérios de Segmentação

Subcritérios Desdobramento

Demográfico Idade* 28 – 65 Anos

Geográfico Zona de Residência** Grandes centros urbanos – capitais de distrito


38

Socioeconómico

Rendimento (Agre. Familiar)

1500€ - 3500€

Classe Social*** Média (C1) e média alta (B) - no mínimo

Escolaridade**** Ensino secundário; Licenciatura; Mestrado e

Doutoramento

Psicográfico ou Comportamental

Atitudes e Valores

- Que tenham sentido estético e sofisticado; - Que tenham predisposição a comprar produtos portugueses; - Encontram prazer na cozinha, atingidas por esta mais recente “febre” da cozinha (programas televisivos de cozinha, etc.); - Que já tenham efetuado compras online (pelos menos uma vez). Valores: cidadania; amizade; confraternização; sofisticação; diversão

Vantagens Procuradas no Produto

- O retardar do arrefecimento de um qualquer prato confecionado (aspeto funcional); - A opção “transportar”, enquanto mantem a comida quente; - Durabilidade dos materiais, qualidade e segurança, se é ou não lavável.

Estilo de Vida

- Indivíduos com uma vida ativa, que gostam de se divertir e de aproveitar o melhor que a vida pode oferecer; - Que considerem “sagrados” os momentos vividos em grupo e em confraternização.

* Apesar do produto ser dirigido a qualquer pessoa que saiba cozinhar, este está mais orientado

para pessoas entre os 28 e os 65, onde já se enquadram pessoas mais estáveis na vertente pessoal

e profissional, ou mesmo já a meio/fim desta última.

** Proximidade às redes de comunicação, maior difusão de ideias, maior conhecimento.

*** Sendo que o produto se posiciona como exclusivo no mercado, inovador e prático, e dado o pvp

ser superior ao da concorrência, as classes sociais alvo serão C1 e B.

**** Tipicamente o nível de escolaridade está associado a um maior acesso à informação e procura

pela mesma, como por exemplo hábitos de leitura de livros, jornais, revistas, entre outros.

Target

Com base nos critérios e respetivos subcritérios utilizados, é possível identificar o perfil do público-

alvo, sobre o qual a MagmaCover procurará incidir a sua comunicação em marketing.

Fonte: O Próprio


39

Pessoas entre os 28 e os 65 anos que residam nos grandes centros urbanos e pertencentes às classes

sociais média e média alta (rendimento bruto mensal do agregado familiar entre os 1500€ e os

3500€), dado este ser um produto exclusivo de preço médio mais elevado que os produtos

concorrentes. Não são necessariamente casais, apesar de preferível, podem ou não ter filhos (este

dado não se revela importante). O nível de escolaridade mínima para este target será o ensino

secundário.

São pessoas com uma vida ativa, que gostam de aproveitar qualquer momento que tenham para

estar em união, em momentos vividos em grupo e confraternização.

Apresentam um sentido estético e sofisticado, gostam de estar na moda e de mostrar perante os

outros algo exclusivo e diferente. Apostam e acreditam nos produtos portugueses e digamos que

sentem prazer em cozinhar ou mesmo não sabendo, adoram cada vez mais este mundo da

transformação de pratos. São adeptos e confiam nas novas tecnologias, tendo já efetuado pelo

menos uma compra online.

Querem um produto capaz de manter qualquer prato quente, durante um alargado período de

tempo após a sua confeção e que para além disso possa existir um modelo que também sirva para

transporte (abafar + transportar). Valorizam um produto composto por materiais seguros e de

qualidade assim como duráveis e que também sejam laváveis.

Posicionamento

Após então a tomada de decisão sobre a estratégia de segmentação, distinguindo os diferentes

públicos-alvo num determinado mercado, é necessário agora definir um posicionamento, que

traduz a forma como queremos ser vistos por esse público-alvo identificado, este é sem dúvida o

elemento que assegura a coerência entre os elementos do marketing-mix (Lendrevie et al., 2015).

Identificação – manta (com um enchimento em algodão) abafadora para comida;

Diferenciação

Abafador em tecido, capaz de manter a comida quente no mínimo durante 1 hora;

Produto “resgatado” aos costumes antigos;

Design extremamente atrativo e gerador de emoções;

A possibilidade da mesma ser transportada (outro modelo de manta).

Triângulo de ouro do Posicionamento – esta diferenciação pretendida no posicionamento

do produto só pode ter sucesso se conseguir ir de encontro às expetativas dos

consumidores potenciais e se apresentar algo de novo relativamente ao posicionamento

dos produtos concorrentes, a figura a baixo mostra essa mesma relação, esse mesmo

triângulo:


40

Figura 8 - Triângulo de Ouro do Posicionamento

Fonte: O Próprio


41

Como assinatura do posicionamento, ou seja slogan, esta será a mensagem refletida como

mensagem central de comunicação: “Desdobram-se emoções”.

b) Unique Selling Proposition

A única manta no mercado capaz de abafar cozinhados;

100% Produzida em Portugal;

Design e qualidade superior;

Produto associado a técnicas artesanais;

Assente em costumes antigos;

Possibilidade de ser transportada (dupla função: abafar e transportar).

c) Marketing-Mix

i. Produto

O que é a MagmaCover?

A MagmaCover é uma manta caracterizada por um interior/enchimento em algodão, capaz de

abafar o máximo de tempo possível qualquer prato confecionado (aprox. 1 hora), é este o grande

propósito e a grande necessidade que o produto vem “abafar” no mercado.

A MagmaCover quer apresentar-se no mercado com uma dupla função: aliar ao aspeto funcional

(abafar o maior tempo possível a confeção) o foro sentimental, apostando em designs criativos e

capazes de despoletar um serie de sentimentos, num produto utilizado essencialmente em grupo.

- Quanto ao período de utilização: a manta é um produto duradouro, visto o período de utilização

ser infinito, cujo produto em si não sofre praticamente desgaste, sendo composto por matéria 100%

lavável na eventualidade do contacto com algum alimento acontecer;

- Quanto à utilização dada pelo cliente: a MagmaCover é um produto que se caracteriza por um

consumo corrente, a necessidade ocorre com uma certa periocidade que se altera de consumidor

para consumidor, de acordo com as suas mesmas necessidades.


42

Produto Base

Benefício Central

O benefício central da MagmaCover é oferecer ao cliente um utensílio de cozinha capaz de

manter a comida quente, durante um longo período de tempo, após a sua confeção.

Produto Aumentado 1º Nível

Nome da Marca

No que diz respeito à escolha do nome, esta foi feita numa base muito lógica: “Magma”

porquê? É o magma que está na base dos Açores, são 8 ilhas vulcânicas, logo esta

associação, e sendo este um produto de raízes açorianas que outro nome faria tão sentido,

para além de suar bem e ficar na retina. Para além disso, e sendo este um produto utilizado

para manter a comida quente, o magma representa o quente, logo a associação perfeita. O

“Cover” porque traduzido significa cobrir, a grande função da manta. O nome foi também

concebido muito a pensar na internacionalização, daí a adição do “Cover”, o “Magma” tem

o mesmo significado e é dito de igual forma em Inglês.

Os três grandes fatores que vão caracterizar a marca são: a funcionalidade, a qualidade e

segurança dos materiais e a inovação e design como uma constante.

A MagmaCover vai adotar uma política de Dupla Marca – Marca Institucional

(MagmaCover) + Marcas Produto (MagmaCover e MagmaCarry).

Fonte: Adaptado de Lendrevie et al. (2015)

Figura 9 - Os três níveis de produto enquanto bem


43

Características Físicas do Produto

A base dos dois modelos será constituída por: poliéster na parte superior, pasta de algodão

como enchimento e flanela na parte inferior (em contacto com o recipiente) – três

excelentes isoladores de calor. O segundo modelo com algumas especificidades (Figura 11).

Nota: As medidas serão 75cmx75cm.

Nota: As medidas para este 2º modelo estão a baixo na figura 12.

Fonte: O Próprio

Fonte: O Próprio

Figura 10 - Características Físicas: modelo MagmaCover

Figura 11 - Características Físicas: modelo MagmaCarry


44

Embalagem

Embalagem Primária – Funções Técnicas

Proteção: a manta vai embrulhada, presa e cómoda num papel mais

resistente (Figura 13).

Embalagem Primária – Funções de Comunicação

Identificação: através do autocolante branco com o logo da marca, e o

nome do modelo;

Informação: um pequeno texto no interior da embalagem que conta a

história da marca, origem, ideias para o uso do modelo em questão, etc.

Fonte: O Próprio

Figura 12 - Medidas: modelo MagmaCarry

Figura 13 - Embalagem Primária: Venda online

Fonte: O Próprio


45

No que diz respeito à embalagem secundária, será um envelope com o autocolante da

empresa, e com o respetivo remetente e destinatário.

Aquando da distribuição via expositores a partir do ano 2 (Figura 18), a embalagem primária

terá um upgrade, um gancho na parte de cima para poder ficar suspensa (tipo cabide).

Produto Aumentado 2º Nível

Serviços Pós-Venda

Os clientes da MagmaCover terão ao seu dispor os serviços de apoio ao cliente. Esta

disponibilidade da marca tem como objetivo manter uma relação sempre próxima com os

seus clientes e responder em tempo útil a clientes insatisfeitos de forma a manter uma boa

imagem da marca (tanto no site como nas redes sociais existirá um chat constante).

Tabela 13 - Contactos MagmaCover

Estudo de Mercado (inquérito online)

Características Principais

Olhando às características mais valorizadas pelos inquiridos neste tipo de produto (Anexo 22), vai-

se desenvolver um abafador bem direcionado para o aspeto funcional, assente em produtos

duráveis e laváveis, com padrões elevados de qualidade e segurança nos materiais.

ii. Preço

Do marketing-mix, o preço é a variável que mais rapidamente nos posiciona junto do consumidor,

por ser o indicador direto que lhe lembra o custo (pain moment) associado a uma compra. É a mais

flexível, aquela que mais rapidamente o consumidor vê que foi alterada. Esta variável tem de ir de

encontro à perceção do cliente, a mais justa e próxima possível do seu preço psicológico.

Política de Preço

Irá ser aplicada uma política de desnatação ou skimming, por ser uma marca que vai introduzir um

novo conceito no segmento de mercado dos abafadores para comida e especialmente inovador (a

Contactos MagmaCover

Facebook https://www.facebook.com/magmacoverportugal/

Site www.magmacover.pt

Telemóvel 969 428 109

E-mail [email protected]

Fonte: O Próprio


46

empresa cobra um preço acima da média do mercado), usualmente utilizada para produtos

diferenciadores.

Esta política permite maior flexibilidade no longo prazo dado permitir uma maior capacidade de

reação a súbitas alterações no mercado, como grandes descidas na procura, sem sacrificar

dramaticamente as margens.

Fixação de Preços

O preço será fixado muito com base nos custos, também tendo em conta as respostas dadas pelos

inquiridos (Anexo 23), assim como olhando à estratégia de preço que se pretende comunicar. Nesse

sentido irá ser comunicado um preço pelo valor acrescentado (value added pricing), justificado pelas

características que acrescentam valor à oferta do mercado.

No modelo MagmaCover o P.V.P. vai apresentar o preço psicológico de 29,90 euros. Quanto ao

modelo MagmaCarry, esse preço já será de 39,90 euros.

Tabela 14 - Preço de Custo, de Venda e respetiva Margem

Sortido Preço de Venda Preço de Custo Margem

Modelo MagmaCover 29,90€

16,5€ (manta)

2,25€ (Embalagem) 37%

18,75

Modelo MagmaCarry 39,90

23,5€ (manta)

2,25€ (Embalagem) 35%

25,75€

O preço de custo do segundo modelo revela-se superior, dado este modelo de manta ser muito mais

trabalhado, ou seja, muito mais técnico. Além disso, inclui dois cilindros em madeira (pegas), uma base

também em madeira e duas tiras em velcro para prender as abas que embrulham o recipiente.

É certo que o preço poderá futuramente sofrer algum tipo de ajustamento, dado existirem diversos

fatores influenciadores imprevisíveis num futuro (nova concorrência, quebra na procura, produtos

substitutos, etc.).

iii. Distribuição

A distribuição e comercialização da manta irá ser feita no ano 0 e 1 apenas via website, para já, e

dados os custos fixos elevados inerentes, não será aberta nenhuma loja própria, ou mesmo uma

loja pop up. Durante o ano 2, uma forte possibilidade já a ser tratada serão alguns acordos com lojas

Fonte: O Próprio


47

na região dos Açores, com um pequeno stand/expositor exposto no interior das mesmas (Figura

18).

Num ano 4 prevê-se a distribuição e comercialização numa insígnia de prestígio (e.g. Continente),

também nos moldes referidos acima, expositores. Como podemos observar pelo gráfico 1, as

grandes superfícies são os locais preferidos dos inquiridos para comprar este tipo de utensílios.

À que procurar maximizar a eficiência entre a MagmaCover e os seus compradores/consumidores,

será criado então um canal de distribuição que se adequo ao produto e ao target. As funções,

enquanto canal, passará por assegurar um sistema de transporte eficaz e eficiente, que permita

transportar os produtos corretamente até ao cliente (no online, o excelente serviço prestado pelos

CTT irá tornar-se uma enorme mais valia).

iv. Comunicação

Através da comunicação, a MagmaCover pretende dar a entender a sua diferenciação ao

consumidor, sendo este um produto único, o primeiro no mercado com estas características.

É importante educar o consumidor, comunicar as reais vantagens do produto e a forma como este

poderá ser utilizado (exemplo: fazer com que o consumidor se questione quanto à necessidade na

utilização do produto). Como se trata de um produto em fase de lançamento, o objetivo primordial

de toda a comunicação é dar a conhecer o produto e levar os consumidores a experimentá-lo.

Gráfico 1 - Local ideal para comprar este tipo de utensílio


48

Será aplicada uma estratégia de comunicação pull, dirigindo o produto diretamente para o

consumidor (Figura 14), esta é mais utilizada quando se trata de um novo produto ou serviço porque

existe a necessidade de o tornar conhecido e familiar, aos olhos do público-alvo. Sendo este um

produto comercializado apenas online nos anos 0 e 1, ainda mais sentido fará esta estratégia.

Inicialmente (ano 0), e como o orçamento para comunicação não é extenso, o foco da comunicação

será sobretudo no online (meio de comunicação above the line, meio de massa – televisão, rádio,

imprensa, cinema, outdoors e internet).

Durante o ano 2, e aqui já no campo below the line, ou seja, às formas de promoção que não

envolvem meios massificados, uma das opções já em vista será recorrer a expositores colocados em

lojas estrategicamente escolhidas na região dos Açores assim como em Lisboa (“Loja Açores” e

“Mercearia dos Açores”, a partir do ano 3), estas duas últimas muito frequentadas inclusive por não

Açorianos. No ano 4, o objetivo é que esses mesmos expositores possam chegar a alguma insígnia

de prestígio (e.g. Continente). Para além disso, e depois de estrategicamente escolhida uma grande

superfície (centro comercial), uma loja pop up (e.g. em época de Natal) é vista como grande

possibilidade a analisar. O plano de comunicação faz uma abordagem mais específica (Anexo 40).

Fonte: Adaptado de Lindon et al. (2010)

Fonte: Adaptado de Lindon et al. (2010)

Figura 14 - Estratégia Pull

Figura 15 - Visão Tradicional


49

Abordando agora em concreto o online, a grande plataforma de comunicação da MagmaCover:

Site: template já identificado para futura compra (themeforest.net). Os separadores a conter

no site serão: “Sobre”; “Loja”; “Reviews”; “Carrinho”; “Contactos”. Ficarão ainda as

hiperligações para as redes sociais, Facebook, Instagram e Youtube. E ainda um pequeno espaço

para o registo no site (Anexo 33). O site estará em duas línguas.

Terá um formato trendy e muito prático. Cada modelo de produto estará identificado com uma

imagem e uma descrição com os dados técnicos do produto (tamanho, materiais, etc.);

Social Media Strategy (Facebook e Instagram): dinamizar estas duas redes sociais, com

conteúdo apelativo atingindo o coração dos clientes, transmitindo valores de acordo com a

MagmaCover, seguindo a assinatura do posicionamento. Investir esporadicamente no

Facebook, patrocinando post’s, alcançando mais e novos públicos (Anexo 34 e 35). Existirá

inevitavelmente um botão na página de Facebook que direcione a compra para o site. Em cada

post é importante marcar vários hashtags e assim criar o maior buzz possível (e.g.

#magmacover; #desdobram-seemoções, etc.);

Keyword Strategy: abafador, MagmaCover, design, cozinha, innovation;

Search Engine Optimization Strategy: para otimizar a presença online, será utilizado o nome

MagmaCover, tendo este as caraterísticas certas para facilitar a procura online;

Paid Online Advertising Strategy (ano 3): presença em blogs de cozinha (Clavel´s Cook, Lume

Brando, etc.), design e opinion makers de cozinha (press releases);

Endorsement através das redes sociais (embaixadores): a partir do ano 2, a associação a

conhecidas figuras da região açoriana, da área ou não (Chef Cláudio Pontes; Comediante “O

Boinas”).

As palavras-chave nesta estratégia de comunicação serão: coerência entre as várias

plataformas/campanhas e acima de tudo muita criatividade.

Processo de Compra dos Abafadores

Iniciador (quem tem a 1ª ideia ou necessidade de efetuar a compra): consumidor final,

companheira(o) e familiares;

Influenciador (quem tem conhecimento e ajuda na determinação de características,

modelos): companheira(o) e familiares;

Decisor (quem toma a decisão final de compra): consumidor final e/ou companheira(o);

Comprador (quem faz a compra fisicamente): consumidor final e/ou companheira(o);

Consumidor (quem irá usar o produto): o próprio, companheira(o);


50

Avaliador Final (quem avalia, depois do 1º uso): consumidor, familiares e amigos.

Gráfico 2 - Momento da Compra


51

Material de Marketing

Logótipo

Business Card

Fonte: O Próprio

Figura 16 - Logótipo da MagmaCover

Figura 17 - Sugestão Business Card

Fonte: O Próprio


52

Expositor

Fonte: O Próprio

Figura 18 - Sugestão de Expositor


53

11. Plano de Operações

Neste ponto é esmiuçado todo o processo que levará à produção dos abafadores, desde a receção

dos materiais até ao armazenamento.

a) Descrição

A conceção e transformação dos abafadores funcionará por subcontratação num modelo Just in

Time. É necessário que a fábrica adquira as três matérias-primas e que tenha o equipamento

necessário para elaborar os abafadores, essa fábrica é a LASA – Armando da Silva Antunes, S.A.,

sediada em Guimarães.

i. Tempo Necessário

A chegada da matéria-prima demorará 15 dias, a produção de 500 abafadores levará 1 mês, 275

modelos MagmaCarry e 225 modelos MagmaCover.

ii. Recursos Humanos Necessários

Serão necessárias 3 pessoas para o processo de produção.

iii. Equipamento Necessário

Serão necessárias máquinas de corte e confeção de tecidos e máquinas de tratamento de matérias-

primas. E por último, um computador que faça a estampagem digital do design.

iv. Materiais Incorporados

No processo de produção serão incorporados o poliéster, a pasta de algodão e a flanela.

v. Tarefas no Processo

A ideia é existir o menor desperdício possível, a confeção das peças será manual, através de uma

linha de produção controlada. O capital humano será especializado para ir de encontro aos altos

padrões de qualidade exigidos para a marca.

vi. Custos mais Importantes

O modelo MagmaCover terá um custo unitário total de produção de 18,75 euros, já no caso do

modelo MagmaCarry, esse será de 25,75 euros. Este preço já inclui o valor da embalagem. Tudo

com IVA incluído.

vii. Etapas da Implementação do Projeto

Está previsto que o arranco para este projeto seja 2017, dia 4 de dezembro (semanas pré Natal). A

figura 19 mostra o Diagrama de Gantt, com todas as tarefas, prazos e requisitos previstos para a

implementação do Business Plan. Esta implementação começará dia 01/08/2017 e terminará dia

04/12/2017, tendo a duração total de 125 dias, sendo esta composta por 9 tarefas.


54

Em relação à sede oficial da MagmaCover, esta será na Ilha Terceira, Açores, na residência do

administrador João Gomes.

Algumas das tarefas já estão em andamento, nomeadamente os inícios de negociação com

fornecedores assim como o acordo para o incentivo financeiro.

12. Plano Financeiro

a) Previsão de Vendas

Para uma correta gestão de stock, fez-se uma previsão de vendas que tem como referência a

dimensão do público-alvo em Portugal, estimando-se que as exportações corresponderão a 20% das

vendas nacionais no ano 0, estimativa adequada dada a enorme comunidade emigrante Açoriana.

Esta previsão tem em conta pessoas entre os 28 e os 65 anos, que vivam sozinhas ou com

companheira(o), com ou sem filhos (Censos 2011). Para além disso, consideram-se pessoas

pertencentes no mínimo à Classe Social Média (Marktest, 2014). Outro fator importante a

considerar serão aqueles que já adquiriram pelo menos um produto/serviço online (SIBS Market

Report 2016). Este funil culmina com a percentagem de inquiridos que se mostrou interessada no

produto (Anexo 36). Ainda existem os casos concretos de Açores e Madeira (Anexo 37 e 38), pois

os dados da Marktest referidos acima não abrangem os arquipélagos.

Depois desta análise, é possível chegar-se à conclusão do número próximo de potenciais clientes

em Portugal, sendo esse valor de 1.632.725 pessoas (1.609.841 PT Continental + 5.179 Açores +

17.705 Madeira). O objetivo será atingir no espaço de 5 anos, 0,16% desses potenciais, o que dá

2.623 vendas, repartidas ano a ano de forma diferente, consoante a estratégia e o orçamento

definido para comunicação e marketing. No anexo 39 é possível observar a previsão da procura para

Figura 19 - Diagrama de Gantt

Fonte: O Próprio


55

os anos em causa (cinco) e a respetiva taxa de crescimento, tudo contrapondo com o marketing que

é imprimindo ano a ano, o plano de comunicação (Anexo 40).

De forma a separar as vendas pelos dois modelos comercializados, olhou-se também ao inquérito

realizado, onde observou-se que a manta para transporte poderá ter maior adesão (55%). Esta

análise foi útil para estimar a previsão de vendas, onde 55% das vendas corresponderão ao modelo

MagmaCarry e 45% ao modelo MagmaCover (Tabela 15).

É importante referir que no ano de arranque (2017) as vendas começarão a partir de dezembro,

logo o volume de negócios só refletirá as vendas de dezembro de 2017 (Tabela 15).

Tabela 15 - Volume de Negócios

Vendas Taxa de Variação dos Preços 1,50% 1,50% 1,50% 1,50% 1,50%

2017 2018 2019 2020 2021 2022

VENDAS - MERCADO NACIONAL 0 1 2 3 4 5 Modelo MagmaCover (euros) 492 4.316 4.781 5.419 6.400 7.552

Quantidades Vendidas 20 176 195 221 261 308

Taxa de Crescimento das Unidades Vendidas 9% 11% 13% 18% 18%

Preço Unitário 24,52 24,52 24,52 24,52 24,52 24,52

Modelo MagmaCarry (euros) 818 7.002 7.787 8.834 10.405 12.335



Preço Unitário 32,72 32,72 32,72 32,72 32,72 32,72

TOTAL 1.308 11.318 12.569 14.253 16.805 19.888

VENDAS - EXPORTAÇÃO 0 1 2 3 4 5 Modelo MagmaCover (euros) 98 108 129 168 236 353



Preço Unitário 24,52 24,52 24,52 24,52 24,52 24,52

Modelo MagmaCarry (euros) 164 180 216 281 393 590



Preço Unitário 32,72 32,72 32,72 32,72 32,72 32,72

TOTAL 262 288 345 449 629 943

TOTAL VENDAS - MERCADO NACIONAL 1.308 11.318 12.569 14.253 16.805 19.888

TOTAL VENDAS - EXPORTAÇÃO 262 288 345 449 629 943

TOTAL VENDAS 1.570 11.605 12.914 14.702 17.433 20.831

IVA VENDAS 18% (taxa nos Açores) 236 2.037 2.262 2.566 3.025 3.580

TOTAL VOLUME DE NEGÓCIOS 1.570 11.605 12.914 14.702 17.433 20.831


56

b) Investimento

O lançamento da marca requer um investimento inicial de 3.500 euros, 1000 euros num computador

e software de design, 2000 euros num site para e-commerce e 500 euros para criação da marca,

registo da marca e despesas administrativas. Prevê-se ainda o investimento em 8 expositores no

total de 500 euros, após o ano de arranque (os valores da tabela são antes do IVA).

Tabela 16 - Investimento

c) Financiamento

Para o início da atividade, a MagmaCover necessita de assegurar a sustentabilidade do negócio

enquanto este não gerar liquidez. Haverá um financiamento através de capitais próprios no valor

de 3000 euros, dividido a meias entre os dois sócios. 3000€ virão dos incentivos financeiros

concedidos pelo Governo Regional dos Açores (em que 40% é a fundo perdido (1200)) (Tabela 17).

IVA 236 2.037 2.262 2.566 3.025 3.580

TOTAL VOLUME DE NEGÓCIOS + IVA 1.806 13.643 15.177 17.268 20.458 24.410

2017 2018 2019 2020 2021 2022

INVESTIMENTO POR ANO 0 1 2 3 4 5

Ativos Fixos Tangíveis Equipamento Administrativo Outros Ativos Fixos Tangíveis TOTAL Ativos Fixos Tangíveis Ativos Intangíveis Propriedade Industrial Outros Ativos Intangíveis TOTAL Ativos Intangíveis

2.460

2.460

123 287

410

205

205

103

103

103

103

TOTAL DO INVESTIMENTO 2.870 205 103 103

IVA 18%


57

Tabela 17 - Financiamento

d) Avaliação Financeira do Projeto

Depois da previsão de vendas, estimou-se o CMVMC e os FSE de forma a chegar às Necessidades

em Fundo de Maneio da MagmaCover (Tabela 20).

2017 2018 2019 2020 2021 2022

0 1 2 3 4 5

Investimento Margem de Segurança Necessidades de Financiamento

3.397 1%

3.400

-546 1%

-600

142 1% 100

27 1%

-32 1%

-137 1%

-100

Fontes de Financiamento 0 1 2 3 4 5 Meios Libertos Capital Finan. Bancário e outras Inst. Crédito Subsídios

337 3.000 1.800 1.200

3.566 3.802 4.379 5.016 6.115

TOTAL 6.337 3.566 3.802 4.379 5.016 6.115

Nº de Anos Reembolso 4

Taxa de Juro Associada 0,00%

Nº de Anos de Carência 1

2017 Capital em Dívida (inicio período) 1.800 1.800 1.800 1.350 900 450

Taxa de Juro 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Juro Anual 0 0 0 0 0 0

Reembolso Anual 450 450 450 450

Imposto Selo (0,4%) 0 0 0 0 0 0

Serviço da Dívida 450 450 450 450

Valor em Dívida 1.800 1.800 1.350 900 450

Capital em Dívida 1.800 1.800 1.350 900 450

Juro pagos com Imposto Selo incluído

0 0 0 0 0 0

Reembolso 450 450 450 450


58

Tabela 18 - Custo das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas

Tabela 19 - Fornecimento e Serviços Externos

CMVMC Margem

Bruta 2017 2018 2019 2020 2021 2022

0 1 2 3 4 5 MERCADO NACIONAL MagmaCover MagmaCarry MERCADO EXTERNO MagmaCover MagmaCarry

41,02% 39,36%

40,82% 39,63%

785 289 785

157 58 99

6.791 2.545 4.246

172 64

109

7.542 2.820 4.722

207 77

130

8.553 3.196 5.357

269 100 69

10.084 3.775 6.310

377 139 237

11.934 4.454 7.480

565 209 356

TOTAL CMVMC 942 6.964 7.749 8.822 10.461 12.500

IVA (23%) 181 1.562 1.735 1.967 2.319 2.745

TOTAL CMVMC + IVA 1.123 8.526 9.484 10.790 12.780 15.244

2017 2018 2019 2020 2021 2022

Nº Meses 5 12 12 12 12 12

Tx

IVA CF CV

Valor Mensal (euros)

0 1 2 3 4 5

Comissões Combustíveis Trans. De Merca. Comunicação Outros Serviços

23% 18% 18% 23% 23%

75%

100% 100% 100%

100% 25%

18,31 10,34 11,31 16,72 30,80

16,00 41,00 58,00 154

98,00

193,00

79,00 115,00 123,00 209,00

165,00 131,00

209,00

261,00 148,00 164,00 209,00

319,00 164,00

209,00

TOTAL FSE (€)

FSE - Custos Fixos FSE - Custos Variá.

269,00

265,00 4,00

291,00

266,50 24,50

526,00

418,25 107,75

505,00

307,25 197,75

782,00

484,00 298,00

692,00

332,00 360,00

TOTAL FSE (€) 269,00 291,00 526,00 505,00 782,00 692,00

IVA (€) 13,34 44,39 66,24 86,02 108,10 121,44

FSE + IVA (€) 282,34 335,39 592,24 591,02 890,10 813,44


59

Tabela 20 - Investimento em Fundo Maneio Necessário

Podemos ver uma estabilidade considerável das Necessidades em Fundo de Maneio, onde o

aumento se deve principalmente ao crescimento dos FSE, derivado do aumento do volume de

negócios.

2017 2018 2019 2020 2021 2022

0 1 2 3 4 5 NECESSIDADES FUNDO MANEIO Reserva Segurança Tesouraria Clientes Inventários Estado TOTAL

500

5 39

100

645

500 38

290

828

500 42

323

865

500 48

368

916

500 57

436

993

500 68

521

1.089

RECURSOS FUNDO MANEIO Fornecedores Estado TOTAL

117

117

738 108

846

840 106

946

948 123

1.072

1.139 145

1.284

1.338 178

1.517

Fundo Maneio Necessário 527 -18 -81 -156 -291 -428

Investimento em Fundo de Maneio

527 -546 -63 -76 -135 -137


60

Tabela 21 - Mapa de Cash Flows Operacionais

É possível observar cash flows líquidos positivos do projeto a partir do ano 1. A partir do ano 2

obtém-se o retorno do investimento inicial realizado (Cash Flows acumulados).

2017 2018 2019 2020 2021 2022

0 1 2 3 4 5 MEIOS LIBERTOS DO PROJETO Resultados Operacion. (EBIT) x (1-IRC) Depreciações e Amortizações TOTAL INVEST./DESINV. EM FUNDO MANEIO Fundo de Maneio CASH FLOW de Exploração

82

255

337

-527

-190

2.953 612

3.566

546

4.111

3.149 653

3.802

63

3.865

3.745 634

4.379

76

4.455

4.418 599

5.016

135

5.151

5.732 383

6.115

137

6.252

INVEST./DESINV. EM CAPITAL FIXO Capital Fixo

-2.870

-205

-103

-103

FREE CASH FLOW -3.060 4.111 3.660 4.352 5.048 6.252

CASH FLOW ACUMULADO -3.060 1.051 4.710 9.063 14.111 20.363


61

Como maior conclusão, constata-se que o lançamento da MagmaCover é viável, apresentando um

VAL de 16.670 euros, uma TIR de 132% e um Pay Back Period de 1 ano, em que após este período a

empresa terá retorno total sobre todos os custos incorridos com o lançamento da marca (Tabela

22).

Tabela 22 - Avaliação Económica do Projeto

2017 2018 2019 2020 2021 2022

0 1 2 3 4 5 Free Cash Flow to Firm Taxa de Atualização Factor de Atualização Fluxos Atualizados Fluxos Atualizados Acumulados

-3.060

5,25% 1,00

-3.060 -3.060

4.111

5,25% 1,053

3.906 846

3.660

5,26% 1,108

3.303 4.149

4.352

5,26% 1,166

3.732 7.881

5.048

5,27% 1,228

4.112

11.993

6.252

5,27% 1,292

4.838

16.831

Valor Atual Líquido (VAL) 16.670

Taxa Interna de Rentabilidade (TIR)

132,27%

Pay Back period (arred ano inteiro)

1 Anos


62

13. Conclusão

Em primeiro lugar é importante salientar algumas das limitações sentidas. Ao nível do inquérito

realizado, existem dois pontos a destacar: por um lado, estes estudos carecem de uma amostra de

maiores dimensões para que a margem de erro seja o mais próxima possível dos 5%, por outro lado,

na opinião dos dois promotores, o target atingido pelo inquérito não traduz a 100% o target real da

MagmaCover, que inclui pessoas de uma faixa etária mais avançada.

Quanto às entrevistas semiestruturadas, foram poucas, um maior número representaria maiores

ensinamentos e maior diversidade de visões.

Como grandes conclusões, hoje, e contra a visão de alguns pessimistas, posso afirmar que este

projeto é viável, apresentando indicadores positivos de avaliação económico- financeira. É bem

expectável que o custo de produção das mantas possa vir ainda a baixar.

Nestes 5 primeiros anos avaliados, sob o ponto de vista financeiro, não existirão gastos com pessoal,

na medida em que os dois sócios não estarão 100% dedicados ao projeto, este não representará a

grande fonte de rendimento dos dois. Após os 5 anos, será feita uma nova análise, e assim

consoante a mais recente evolução e necessidade de maior tempo despendido ao negócio, poderão

considerar-se gastos com pessoal.

O negócio acaba por apresentar baixo risco do ponto de vista do investimento, essencialmente

porque a conceção e transformação dos abafadores funcionará por subcontratação e num modelo

Just in Time.

Outras notas a salientar residem tanto ao nível da proteção legal como da conceção dos designs das

mantas, ambos os pontos encontram-se em franco desenvolvimento.

Hoje, e meses depois de realizar este aprofundado estudo, estou em condições de pensar que é no

empreendedorismo que reside a verdadeira força motriz por detrás de uma economia. No futuro,

que é já amanhã, este modo de vida “servirá para a criação de emprego, para a criação de valor,

tangível e intangível, e terá um efeito multiplicador na economia, conduzindo os indivíduos, as

nações e as sociedades para novas oportunidades, o que será um excelente input para a economia”

Portuguesa. (Mendes et al., 2011: 49).

Em termos pessoais, é de facto gratificante perceber que muitos dos ensinamentos e metodologias

aprendidas ao longo do meu percurso académico foram aqui empregues, e principalmente verificar

o enorme papel da gestão científica em todos os setores de atividade.

Estou convicto que este projeto passará muito para além de um trabalho académico, pois apresenta

dois ingredientes-chave, apresenta potencial e tem raízes na minha região logo faz também parte

da minha essência. É certo que a Região Açoriana apresenta alguns handicaps para a criação de

negócios, mas é de vincar sobretudo os incentivos ao empreendedorismo oferecidos por esta, em

condições que não ocorrem em nenhuma outra região do país.


63

14. Referências Bibliográficas

Monografias:

Martins, A.; Cruz, I.; Augusto, M.; Silva, P. P.; Gonçalves, P. G. (2016) Manual de Gestão Financeira Empresarial (2ª Edição ed.). Escolar Editora.

Sarkar, S. (2010) Empreendedorismo e Inovação (2ª Edição ed.). Lisboa: Escolar Editora.

Ferreira, M. P.; Santos, J. C.; Serra, F. R. (2010) Ser Empreendedor: Pensar, Criar e Moldar a nova Empresa (2ª Edição ed.). Lisboa: Edições Sílabo.

Sun Tzu. (1972) The art of war. London: Penguin Books.

Wheelen, T. L.; Hunger, D. L. (2008) Strategic Management and Business Policy (11ª Edição ed.). Prentice Hall.

Laudon, K. C.; Traver, C. G. (2015) E-Commercer 2015: Business, Technology, Society (11ª Edição ed.). Pearson Education, Inc.

Lendrevie, J.; Lévy, J.; Dionísio, P.; Rodrigues, J. V. (2015) Mercator da Língua Portuguesa (16 ª Edição ed.). Dom Quixote.

Lendrevie, J.; Baynast, A.; Dionísio, P.; Rodrigues, J. V.; Emprin, C. (2010) Publicitor – Comunicação 360° Online Offline (7ª Edição ed.). Dom Quixote.

Periódicos Científicos:

Schumpeter, J. A. (1949) “Change and the entrepreneur: postulates and patterns of entrepreneurial history” Cambridge: Harvard University: Research Center in Entrepreneurial History.

Dees, J. G. (1998) “The Meaning of Social Entrepreneurship” Duke - Center for the Advancement of Social Entrepreneurship.

Porter, M. E. (1998) “Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors” New York: First Free Press Edition (1980).

Morris, M.; Schindehutte, M.; Allen, J. (2005) “The Entrepreneur’s Business model: toward a unified perspective” Journal of Business Research 58, 726-735.

Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (2005) “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance” Harvard Business Review.

Kanter, R. (2006) “Innovation: The classic traps” Harvard Business Review, 84:11.

Chang, W. C.; Wu, T. Y. (2007) “Exploring types and characteristics of product forms” International Journal of Design, 1(1): 3-14.

Sahlman, W. (1997) “How to write a great business plan” Harvard Business Review, 75(4): 98-108.

Waterman, R.; Peters, T.; Phillips, J. (1980) “Structure is not Organisation” Business Horizons, 23: 14-26.

Kim, C. K.; Mauborgne, R. (2004) “Blue Ocean Strategy” Harvard Business Review 5, 1-10.


64

Relatórios/Reports:

Trigo, V. (2007) O que é o empreendedorismo?

Dissertações de Mestrado:

Leonardo, A. A. (2012) Empreender com Sucesso nos Açores e na Ilha Terceira: Onde, Como e Porquê? Lisboa: ISCTE Business School.

Batista, F. C. (2014) Plano de Negócios: Calções de banho Outlier. Lisboa: ISCTE Business School.

Matias, J. L. M. (2011) Plano de Negócio – CS Vintage Oporto Hotel. Lisboa: ISCTE Business School.

Referências Internet:

https://www.ine.pt/ine_novidades/semin/cae/CAE_REV_3.pdf, acedido em 19/04/2017.

http://www.jornaldenegocios.pt/economia/conjuntura/detalhe/economia-cresce-ao-ritmo-mais-rapido-em-dez-anos?ref=HP_cruzados_blocohorizontal_record, acedido em 20/05/2017.

http://www.jornaldenegocios.pt/economia/detalhe/mapa-portugal-continua-com-a-quarta-maior-divida-do-mundo, acedido em 20/05/2017.

http://www.jornaldenegocios.pt/empresas/detalhe/criacao-de-empresas-aumenta-quase-20-em-marco-insolvencias-descem-na-mesma-medida?ref=Not%C3%ADcias+no+Minuto_outros, acedido em 20/05/2017.

http://www.dn.pt/sociedade/interior/indice-de-bem-estar-em-portugal-voltou-a-crescer-em-2015-5479604.html, 21/05/2017.

http://blogtek.com.br/modelo-7s-kinsey-ferramenta-avaliacao-empresarial/, acedido em 27/04/2017.

http://www.briefing.pt/entrevistas/39857-colocar-as-marcas-na-linha-da-frente-do-marketing-online-e-a-ambicao-do-frederico.html, acedido em 25/05/2017.

http://preview.themeforest.net/item/brussals-personal-development-coach-wordpress-theme/full_screen_preview/19337706, acedido em 10/06/2017.

http://www.marktest.com/wap/a/n/id~1d82.aspx, acedido em 20/06/2017.

https://www.dinheirovivo.pt/empresas/estudo-84-dos-portugueses-ja-fizeram-compras-online/, acedido em 20/06/2017.

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http://www.jornaldenegocios.pt/economia/detalhe/mapa-portugal-continua-com-a-quarta-maior-divida-do-mundo

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http://www.jornaldenegocios.pt/empresas/detalhe/criacao-de-empresas-aumenta-quase-20-em-marco-insolvencias-descem-na-mesma-medida?ref=Not%C3%ADcias+no+Minuto_outros

http://www.jornaldenegocios.pt/empresas/detalhe/criacao-de-empresas-aumenta-quase-20-em-marco-insolvencias-descem-na-mesma-medida?ref=Not%C3%ADcias+no+Minuto_outros

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http://www.briefing.pt/entrevistas/39857-colocar-as-marcas-na-linha-da-frente-do-marketing-online-e-a-ambicao-do-frederico.html

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http://preview.themeforest.net/item/brussals-personal-development-coach-wordpress-theme/full_screen_preview/19337706

http://preview.themeforest.net/item/brussals-personal-development-coach-wordpress-theme/full_screen_preview/19337706

http://www.marktest.com/wap/a/n/id~1d82.aspx

https://www.dinheirovivo.pt/empresas/estudo-84-dos-portugueses-ja-fizeram-compras-online/


65

15. Anexos

1. Que características os fundadores da marca foram observar ao mercado, que necessidades o

vosso produto vem colmatar, que problema foram encontrar?

A ideia de criar a lancheira KEAT surgiu em 2012, exatamente no auge da crise económica que afetou Portugal. Nesta

altura, verificámos que cada vez mais pessoas ganhavam o hábito de levar o almoço de casa para o trabalho e que

não havia soluções práticas e estéticas para os adultos transportarem as suas refeições (praticamente só havia

lancheiras para crianças). Verificámos também que este novo hábito surgiu não só por motivos económicos, como

também pela difusão da cozinha caseira e gourmet, incentivada por programas de culinária como o Masterchef.

2. Como caracteriza o vosso cliente-tipo, como descreve todo o processo que levou à conceção

deste mesmo, que critérios de segmentação usou?

O nosso target é, especialmente, mulheres trabalhadoras entre os 18 e os 55 anos, de classe média, média-alta (cerca

de 90%). Os restantes 10% são homens da mesma faixa etária. Este target é nos confirmado pelo perfil dos nossos

fãs no facebook. Antes do lançamento da KEAT, apenas tínhamos definido que iriamos dirigir a maioria dos nossos

produtos ao target feminino, visto que na fase de um breve estudo de mercado verificámos, por inquérito, que as

mulheres estavam mais dispostas em levar as refeições para o trabalho e tinham mais preocupações estéticas com a

forma como as transportavam.

3. No seguimento da questão anterior, e entrando num foro mais íntimo, o que procura o vosso

target, por que sentimentos e experiências este anseia?

O nosso target procura essencialmente soluções que sejam práticas e funcionais, que permitam um estilo de vida

saudável, e que, ao mesmo tempo, sejam “trendy” e estéticas.

4. Como pode descrever a vossa estratégia de pricing? Como chegaram ao preço ótimo, foram

porventura existindo ajustes nos mesmos?

Inicialmente, o preço foi definido com base no preço de custo e do valor percebido que o nosso produto tinha para

o nosso target (através de inquérito). No entanto, com a evolução do mercado e aparecimento de marcas

concorrentes, estamos a verificar que este pode já não estar adequado e, em breve, iremos ajustá-lo.

5. Se tivesse de apontar as vantagens competitivas da vossa marca, quais seriam?

Ser um produto 100% nacional, o que é sinónimo de qualidade e segurança e ser um sistema integrado e completo

(o Pack KEAT inclui: mala térmica, lancheira, 3 beats, 1 molheira e 1 conjunto de talheres).

Anexo 1: Esboço de Entrevista Semiestruturada - KEAT


66

6. Como pode caracterizar todo o processo que levou ao vosso produto final, este foi sendo alvo

de um processo de aperfeiçoamento? Tentaram previamente perceber junto do potencial

público-alvo quais as características mais valorizadas? Se sim, de que forma os abordaram?

O processo de criação do produto final foi demorado, de constantes aperfeiçoamentos até conseguirmos o produto

ideal. Durante este processo foi sempre testado junto de um grupo de potenciais utilizadores, que nos foram dando

feedback sobre questões como o tamanho, o conforto do transporte ou a estética das malas. Ao mesmo tempo,

procurámos, com os nossos fornecedores, criar um produto de qualidade ótima (certificado pelo Centro Nacional de

Embalagem) e seguro (é totalmente estanque para o transporte de líquidos).

7. Na sua visão, para uma marca, qual é a real vantagem competitiva de ter a si associado o

“100% português”?

É sem dúvida um argumento de venda quando o consumidor está indeciso entre vários produtos semelhantes. E o

ser português é, sem dúvida, associado a uma maior segurança e qualidade, o que é valorizado pelo consumidor que

compra um produto que vai estar em contacto com alimentos. No entanto, não me parece que esteja disposto a

pagar mais por ser português, muito pelo contrário, parece que o valor percebido do produto é mais baixo.

8. Entrando agora na questão do processo produtivo, como pode caracterizar o processo que

levou à escolha dos atuais fornecedores. Como chegaram aos fornecedores certos?

Como o nosso poder de investimento inicial não era muito grande, mais do que fornecedores, procurámos parceiros

que estivessem dispostos a criar, connosco, um produto do zero e que fosse de qualidade. Assim, propusemos uma

parceria a algumas empresas que nos foram referenciadas.

9. Como puderam chegar à conclusão sobre quais os pontos de venda, e quais aqueles que se

tornaram mais viáveis?

Desde o Natal de 2013, altura em que a KEAT começou a ser comercializada, já experimentámos diferentes formas

de venda: tivemos um stand de vendas num centro comercial, fizemos revenda em lojas e vendas online. Atualmente

apenas mantemos a loja online, pois foi a única forma que se mostrou viável.

10. Numa fase inicial, e como é de calcular que não existissem verbas exorbitantes para uma forte

campanha de promoção, de que forma chegaram ao vosso target, como foram conciliar uma

estratégia online com outra offline?

Uma grande vantagem de ser um produto 100% nacional é o interesse que isso gera na comunicação social, o que

nos deu um forte impulso na promoção offline da nossa marca. Assim, através de press releases, conseguimos

promoção em revistas e programas de televisão, bem como campanhas e passatempos em associação a outras

marcas portuguesas de renome, como a Teleculinária. Assim, o nosso grande investimento foi online, com campanhas

nas redes sociais dirigidas ao nosso target.

11. Como olham para a internacionalização, qual é o peso que esta assume atualmente na KEAT?

Qual foi a via para lá chegarem ou como pensam lá chegar?

De momento não estamos a considerar a internacionalização. Fizemos uma pequena experiência com o mercado

espanhol que não resultou e consideramos que, sem um conhecimento profundo do mercado, é muito difícil

promover este tipo de produto.


67

12. Têm concorrência, como é que se distanciam desta mesma, quais os vossos trunfos?

Os nossos trunfos são ser um produto 100% nacional (portanto de qualidade garantida) e ser um sistema integrado.

13. Para conclusão, e de forma espontânea, que “dicas” lhe vêm à mente (decisões acertadas ou

pormenores a ter em conta); e erros a evitar (atitudes/opções que se fosse hoje não teriam)?

Isto para quem está a tentar hoje lançar um produto, e que tem pela frente ainda um longo

caminho.

O início da KEAT foi muito atribulado devido a um problema técnico com o molde dos plásticos, o que nos fez adiar

o lançamento do produto 1 ano. Este contratempo mostrou-me duas coisas: que há de facto problemas que surgem

e que não tínhamos previsto, por isso é importante que quando se está a calcular o valor do investimento inicial,

fazer as contas sempre com alguma “almofada” de segurança (no nosso caso foi 1 ano de despesas com uma empresa

que não faturou); por outro lado, mostrou-me que é fundamental ter-se sempre a identidade e os valores da marca

muito bem definidos desde o início, para que, quando estes imprevistos acontecem, não se perca o rumo. Ou seja,

foi uma boa decisão, naquele ano, mesmo com aquele atraso, nunca termos posto em causa a qualidade do produto

só para o lançamento ser mais rápido.

1. Que características os fundadores da marca foram observar ao mercado, que necessidades o

vosso produto vem colmatar, que problema foram encontrar? Observou-se que o mercado dos porta cartões estava a crescer. Então experimentou-se criar uma carteira e fazer

uma campanha de crowdfunding com esta para ver se existia mercado ou não. Levantou-se aproximadamente

$30.000 e provou-se a existência de um mercado para a carteira. No fundo, a nossa carteira vem colmatar a falta de

uma carteira/porta-cartões minimalista no mercado. Apesar de haverem milhares de carteiras, algumas similares,

outras não, a Craft Wallet é capaz de satisfazer as necessidades de uma fatia da população, o que se traduziu em

€40.000 em vendas no primeiro ano.

2. Como caracteriza o vosso cliente-tipo, como descreve todo o processo que levou à conceção

deste mesmo, que critérios de segmentação usou? Homem, residente nos EUA, 18-40 anos, gosta e segue campanhas de crowdfunding, procura coisas novas pela

internet e não tem medo de experimentar produtos diferentes. Este é o nosso cliente tipo, pois foi aquele que mais

rapidamente se identificou com a marca e produtos Craft Wallet. Foram eles que investiram inicialmente na carteira

e são eles que continuam a voltar a comprar e a recomendar a carteira a amigos. No final, sem investir 1€ em

publicidade somos capazes de ter resultados tão positivos graças a isto.

3. No seguimento da questão anterior, e entrando num foro mais íntimo, o que procura o vosso

target, por que sentimentos e experiências este anseia?

Anexo 2: Esboço de Entrevista Semiestruturada – CRAFT WALLET


68

O nosso target procura satisfazer duas coisas:

1. Uma curiosidade através da compra de uma Craft Wallet após encontrá-la na internet num dos muitos

artigos já escritos pela Craft Wallet ou na campanha de crowdfunding realizada no Indiegogo o ano passado

(https://www.indiegogo.com/projects/craft-wallet-ditch-your-bulky-wallet#/).

2. Necessidade de uma carteira eficiente, bonita e minimalista. Após ver os amigos com ela, também a

querem ter.

4. Como pode descrever a vossa estratégia de pricing? Como chegaram ao preço ótimo, foram

porventura existindo ajustes nos mesmos? O preço foi ajustado para que se mantivesse abaixo dos praticados no mercado norte-americano por carteiras de

qualidade similar, no entanto, alto o suficiente para manter a credibilidade do produto. Apesar de parecer caro para

Portugal, nos EUA, uma Craft Wallet é barata para um produto que utiliza os melhores materiais do mundo, está bem

desenhado e tem garantia vitalícia em alguns dos modelos. O preço foi ajustado aquando da criação do novo website

e irá ser ajustado agora depois da campanha de crowdfunding.

5. Se tivesse de apontar as vantagens competitivas da vossa marca, quais seriam? Uma marca com provas dadas no mundo das carteiras de crowdfunding, garantia vitalícia, qualidade dos produtos,

excelente customer service.

6. Como pode caracterizar todo o processo que levou ao vosso produto final, este foi sendo alvo

de um processo de aperfeiçoamento? Tentaram previamente perceber junto do potencial

público-alvo quais as características mais valorizadas? Se sim, de que forma os abordaram? A Craft Wallet está em desenvolvimento há quase 2 anos. Ao longo do tempo foram feitas pequenas alterações no

produto de forma a melhorá-lo e adaptá-lo ao que o mercado pedia. A primeira versão não tinha espaço para moedas.

A nova já tem. A próxima vem com uma surpresa. É assim que vamos crescendo e adaptando a empresa ao que a

realidade/mercado pedem. Fomos percebendo o que o público desejava ver na carteira através de feedback que

recebemos diariamente dos nossos clientes e através das campanhas de crowdfunding.

7. Na sua visão, para uma marca, qual é a real vantagem competitiva de ter a si associado o

“100% português”? É mais fácil vender em Portugal. Essa é a grande vantagem. Apesar de 70% da produção ir para os EUA, Portugal é o

nosso segundo maior mercado.

8. Entrando agora na questão do processo produtivo, como pode caracterizar o processo que

levou à escolha dos atuais fornecedores. Como chegaram aos fornecedores certos? Fomos ao Google e pesquisamos ahahah.

9. Numa fase inicial, e como é de calcular que não existissem verbas exorbitantes para uma forte

campanha de promoção, de que forma chegaram ao vosso target, como foram conciliar uma

estratégia online com outra offline? A melhor coisa a fazer é testar ações com pequenas quantidades de investimento no que toca ao digital. No offline

apostamos num pequeno stand no Allegro de Alfragide durante o Natal. No fundo, queríamos estar onde os clientes

da Craft Wallet estão. Como o nosso grande mercado são os EUA estamos claramente limitados no que toca a ações

offline, pelo que a presença digital em artigos foi e é essencial. Para a nova campanha já irá ser feito um investimento

avultado em Adwords.

https://www.indiegogo.com/projects/craft-wallet-ditch-your-bulky-wallet#/


69

10. Como olham para a internacionalização, qual é o peso que esta assume atualmente na KEAT?

Qual foi a via para lá chegarem ou como pensam lá chegar? Qual o peso que as vendas fora

do país assumem, em percentagem das vendas nacionais? A Craft Wallet já nasceu com a internacionalização como objetivo primário, pelo que tudo o que foi feito desde

presença digital à conceção de produto foi tendo em conta os mercados internacionais. A via para lá chegar foi fazer

uma campanha de crowdfunding numa plataforma internacional (Indiegogo) e sair em artigos nos EUA. As vendas

para fora do país assumem 90% do total das vendas da Craft Wallet.

11. Têm concorrência, como é que se distanciam desta mesma, quais os vossos trunfos? Produto de qualidade superior estabelecido no mercado, preço inferior à média, garantia vitalícia, customer service

incrível.

12. Para conclusão, e de forma espontânea, que “dicas” lhe vêm à mente (decisões acertadas ou

pormenores a ter em conta); e erros a evitar (atitudes/opções que se fosse hoje não teriam)?

Isto para quem está a tentar hoje lançar um produto, e que tem pela frente ainda um longo

caminho. Não tenham medo de pensar em grande, mas comecem por dar pequenos passos.

Atual Futuro

Baixo Médio Alto Baixo Médio Alto

Barreiras à Entrada X X

Barreiras à Saída X X

Rivalidade entre os Concorrentes X X

Poder dos Clientes X X

Poder dos Fornecedores X X

Disponibilidade dos Substitutos X X

Ação do Governo X X

Avaliação Global X X

Anexo 3: Barreiras à Entrada e à Saída


70

Conceito único no mercado

Funcionalidade

Made In Portugal

Design de Vanguarda

Qualidade da

Matéria-prima

Assente em Costumes

Antigos

Opção: transport

ar

Incentivos Financeiros:

Açores ---- ---- ----

Investimento em

material e sofware

---- ---- ----

Credibilidade da marca

Açores ---- ---- ---- ----

Concorrer ao selo Marca

Açores – fica logo

subtendido que

estamos perante

um produto

de qualidade

---- ----

Febre da Cozinha

Comunicar este como

um produto exclusivo para os novos

cozinheiros (todos almejam

ter produtos

exclusivos)

---- ---- ---- ---- ---- ----

Momentos Vividos em

Grupo ----

Comunicar este como

um produto

ideal para combater qualquer inevitabilidade que surja pré-refeições em grupo

----

Criar designs capazes de atuar em harmonia

com ambientes de alegria e confraterniz

ação

---- ----

Comunicar este

como um produto crucial

para fazer chegar

qualquer confeção a casa de familiares

/ amigos

Endorsement ---- ----

Associar a marca a figuras

portuguesas

---- ---- ---- ----

Anexo 4: Análise SWOT Dinâmica - Pontos Fortes (na horizontal) vs.

Oportunidades (na vertical)


71

reconhecidas (açorianas)

dadas à causa “Consuma o

que é português”

Mercado B2B –

Restaurantes Tradicionais Portugueses

---- ---- ----

Esta potencial via, não

seria tanto pela questão funcional da

manta (abafar), mas sim

pelos designs/possibilidade de personalizaç

ão

----

A média/longo prazo entrar por esta via,

conseguir clientes/

restaurantes tradicionais,

muito frequentados por turistas

----

Comunidade

Emigrante

Açoriana

---- ---- ---- ---- ----

Post’s

esporádicos

claramente

dirigidos a

estes (e.g.

campanha:

se tens um

familiar

emigrante

identifica-o

abaixo).

Valorizam

muito as

origens e

tradições

----

Potenciais

Mercados ---- ---- ---- ---- ----

Comunicar

este como

um produto

Retro

Abordar o

público-

alvo

apaixonad

o por

piqueniqu

es e

celebraçõ

es ao ar

livre

Crescimento

do E-

Commerce

---- ---- ----

Apostar em

imagens dos

produtos

bem

apelativas e

de ótima

qualidade

---- ---- ----


72

Blogs de

cozinha e

Opinion

Makers

Aproveitar

a

popularida

de dos

blogs de

cozinha

que

atraem

muito

público

---- ----

Fazer chegar

o produto a

Opinion

Makers do

design (e.g.

press

releases)

---- ---- ----


73

Conceito único no mercado

Funcionalidade

Made In Portugal

Design de Vanguard

a

Qualidade da

Matéria-prima

Assente em Costumes

Antigos

Opção: transportar

Penetração no Mercado

Mensagem de

marketing inicial - “a

única manta abafadora

do mercado, capaz de

abafar o seu cozinhado

durante uma hora, no mínimo”

----

Alertar na comunicação

para o facto de este ser um

produto 100% português, que

premeia a qualidade e

diferenciação, ao contrário da restante oferta

---- ----

Criar uma história,

estimular e despertar o

interessa por esta nova

proposta de valor. Ir aos

antepassados (apanhar

testemunhos de bisavós, que sempre

viram e utilizam o produto)

Mensagem de marketing

inicial (secundária)

– “a única manta que

para além de abafar é capaz de

juntar a isso o fator

transporte

É necessário educar o cliente

---- ---- ---- ---- ----

Criar uma história, para

elucidar realmente o

potencial cliente

----

Produtos substitutos

---- ----

Despertar ainda mais o

interesse pelo consumo do

produto português

(selo marca açores pode

ajudar)

O design mais

apelativo e gerador

de emoções de toda a

oferta

--- ----

Em nenhum dos

substitutos é possível aliar

design, funcionalidad

e e transporte.

Pôr o consumidor a questioner-

se

Para muitos uma

compra com sentido de apenas ser

feita no offline

Focar bastante

neste ponto (nas descrições

do produto);

dar possibilida

de de devolver produto

Anexo 5: Análise SWOT Dinâmica - Pontos Fortes (na horizontal) vs. Ameaças (na vertical)


74

Nenhum

reconhecimento da marca

Custos unitários de produção elevados

Opções de designs

limitadas

Tempo para secar após lavagem

Pode ser necessário

tirar nódoas

Incentivos Financeiros: Açores

---- ----

I&D futuro através da

aquisição de software de design atual

---- ----

Credibilidade da marca Açores

Associar o produto ao selo Marca Açores:

forte alavanca ---- ---- ---- ----

Febre da Cozinha ---- ---- ---- ---- ----

Momentos Vividos em Grupo

---- ---- ---- ---- ----

Endorsement

Aproveitar visibilidade e

mediatismo de figuras públicas através do

canal online

---- ---- ---- ----

Mercado B2B - Restaurantes Tradicionais Portugueses

Aproveitar visibilidade e

mediatismo de alguns restaurantes

tradicionais e assim atingir mais clientes

no B2C

---- ---- ---- ----

Comunidade Emigrante Açoriana

Nome da marca em inglês, construído

sobre a essência dos Açores, o Magma dos

vulcões

---- ---- ---- ----

Potenciais Mercados ---- ---- ---- ---- ----

Crescimento do E-Commerce

----

Inicialmente apostar tudo nesta

plataforma, custos fixos mais baixos

---- ---- ----

Blogs de cozinha e Opinion Makers

Criar buzz através de referências em blogs de forte notoriedade (e.g. Clavel’s Cook)

---- ---- ---- ----

Anexo 6: Análise SWOT Dinâmica - Pontos Fracos (na horizontal) vs.

Oportunidades (na vertical)


75

Nenhum reconhecimento da marca

Custos unitários de produção elevados

Opções de designs

limitadas

Tempo para secar após lavagem

Pode ser necessário

tirar nódoas

Penetração no mercado

Como mensagem de marketing, comunicar as reais vantagens e aquilo que este produto vem

acrescentar ao mercado, uma proposta de valor

única até então inexistente

Seguir uma estratégia com base na diferenciação e não nos custos (a

ideia é oferecer um produto distinto da concorrência e de

qualidade superior)

Apostar em 3 designs

apelativos. Um que mostre

bem a origem e essência da

manta, e outros dois mais trendy

---- ----

É necessário educar o cliente

Explicar a história do produto, e fazer com que

o cliente se questione quanto à necessidade que o produto vem “abafar”

---- ---- ---- ----

Produtos substitutos

Comunicar uma proposta de valor totalmente

diferente em relação aos demais

---- ---- ---- ----

Número de portugueses a

fazerem refeições fora de

casa (restauração)

Mensagem: “Aproveite para ver a nossa manta ao

vivo e a cores, faça uma refeição num dos

restaurantes que a partir de hoje usa a nossa

manta”

---- ----

Passar a seguinte

mensagem: “Agora que a

sua manta está a secar, aproveite um

dos nossos brilhantes

restaurantes que usam a

nossa manta”

----

Para muitos uma compra com sentido de

apenas ser feita no offline

Dar a possibilidade de o cliente devolver o produto

no espaço de 15 dias, sendo reembolsado. Caso

não se sinta satisfeito.

---- ---- ---- ----

Anexo 7: Análise SWOT Dinâmica - Pontos Fracos (na horizontal) vs. Ameaças (na vertical)


76

Termo

Capacidade Estratégica

Capacidade de fazer chegar e consolidar a única marca de mantas abafadoras para comida no mercado.

Recursos Básicos Matéria-prima de qualidade e bom relacionamento com fornecedores.

Competências Básicas

Sempre em alerta, no que toca a novas tendências do mercado assim como às necessidades dos clientes.

Recursos Únicos Alta qualidade de produção; Portugal é um país muito virado para o “gosto pela cozinha”, e cada vez mais esta é uma “febre” que nos atingiu.

Competências Únicas/Core

Um bolo entre resiliência, perseverança, superação e vontade de criar um produto de referência; Competências ao nível de criação de empresas.

Mercados

Existentes Novos

Competências Nucleares

Novas

Visibilidade e notoriedade em Portugal; Projeção global; Consolidar rede de contactos.

Visionários e inconformados com o produto que temos.

Existentes

Conquistar quota de mercado; Consolidar esta nossa proposta de valor, única no mercado, educando o cliente.

Investigar as melhores práticas de inovação e preocupação sistemática em desenvolver um produto ainda mais inovador.

Anexo 8: Capacidades, Recursos e Competências Estratégicas

Anexo 9: Competências Nucleares


77

Perspetivas Financeira Clientes Processos Internos

Aprendizagem e Crescimento

Item BSC 1 BSC 2 BSC 3 BS4

Título da Medida

Retorno dos Capitais Próprios

Reclamações Prazos de Entrega Retenção de

Trabalhadores

Propósito

Medir a capacidade da empresa gerar valor a partir dos seus Cap.

Próprios

Avaliar a satisfação com os produtos comercializados

pela MagmaCover

Perceber se estão a ser cumpridos os prazos de entrega

Perceber qual o grau de satisfação e rotatividade dos

colaboradores

Relacionado com:

A necessidade de preservar a solidez

financeira

A garantia de que está a ser colocado

no mercado o produto com a

máxima qualidade

Nível de serviço que a empresa espera oferecer

aos clientes

A necessidade de criar solidez no projeto, uma

equipa focada e permanente

Target Ter um ROE médio nos

próximos 5 anos superior a 6%

Ter uma quota de reclamações

inferior a 1,5% nas ordens de

encomenda

Realizar no mínimo 98% das

entregas no prazo estabelecido

A rotatividade de elementos-chave

tem de ser inferior/igual a 1

por ano

Fórmula de Cálculo

(Res. Líquido do exercício / Cap. Próprios) * 100

(Nº de reclamações de clientes / Nº de

ordens de encomenda

enviada) * 100

(Nº de entregas dentro do prazo / Total de entregas)

* 100

Nº total de colaboradores - Nº de colaboradores que abandonaram

Frequência Medido e revisto

anualmente Medido e revisto

mensalmente Medido e revisto

mensalmente Medido e revisto

anualmente

Responsável pela

Medição Direção Financeira Direção Comercial Direção Comercial Administração

Origem dos Dados

Demonstração de Resultados

Meios ao serviço do cliente (e.g. Site; E-

mail; Facebook; Telefone)

Guias de entrega assinadas pelos

clientes

Cartas de demissão

Quem utiliza a medida

Dep. Comercial e Chef Executive Officer

Dep. de Qualidade Dep. de Expedição Administração

O que fazem?

Acompanham e asseguram a boa

performance financeira da empresa

Olham à evolução da qualidade dos

produtos comercializados

Medem se os prazos a que se comprometem

estão a ser cumpridos

Promovem a baixa rotatividade e a

entrega para com a organização

Anexo 10: Balanced Scorecards


78

Nível Base Nível de Proprietário Regras

Fatores Relacionados com a Oferta

• Apenas vendas de produtos; • Produto Estandardizado; • Gama curta e com duas linhas

de produto; • Acesso direto ao produto; • Distribuição para todos os

países (venda online); • Produzido em Portugal.

• Não são vendidos produtos que desrespeitam parâmetros de qualidade e design;

• Apenas fornecedores nacionais;

• Respeitar a atual gama de produtos.

• Manter natureza e âmbito da MagmaCover.

Fatores do Mercado

• Canal b-to-c (business to consumer);

• Dirigido a clientes nacionais e internacionais;

• Para o consumidor final, utilizador de abafadores;

• Para um mercado restrito.

• Dinamizar a força de vendas;

• Apostar na fidelização; • Contacto e relação

próxima com os clientes.

• Prospeção e manutenção do relacionamento com o público-alvo, estabelecendo empatia e laço emocionais.

Fatores de Capacidades

Internas

• Sistema de operações e produção;

• Marketing e vendas; • Inovação e criatividade, como

uma constante.

• Eficiência nos processos de produção;

• Pesquisar novos mercados.

• Controlo da cadeia de valor (atividades de apoio + atividades primárias).

Fatores de Estratégia

Competitiva

• A única manta abafadora no mercado;

• Produto de qualidade superior;

• O melhor design do mercado; • Próxima relação com o cliente.

• Criar uma lovebrand; • Abranger novos

mercados.

• Superar as propostas de valor existentes no mercado,

Fatores Económicos

• Margens altas de vendas (produto direcionado a nichos);

• Volumes de vendas médios; • Alavancagem operacional

média.

• Eficácia nas operações (expertise no controlo dos custos);

• Grande aposta no online (fazer o produto chegar à grande comunidade de açorianos nos EUA).

• Manter rendibilidade e não baixar PVP.

Fatores de Crescimento e

de Saída

• Modelo de crescimento.

• Pesquisa de novas oportunidades de crescimento na indústria.

• Controlar índices de crescimento.

Anexo 11: Modelo de Negócio


79

Q1 - Com que regularidade costuma cozinhar em casa?

# Answer % Count

1 Todos os dias 31.78% 34

2 Quatro a seis dias por semana 29.91% 32

3 Um a três dias por semana 29.91% 32

4 Nunca 8.41% 9

Total 100% 107

Anexo 12: Inquérito (questão 1)


80

Q2 - Já alguma vez sentiu ou viu sentir a necessidade em manter a comida

quente, durante um período de tempo alargado, após a sua confeção?

# Answer % Count

1 Sim 90.65% 97

2 Não 9.35% 10

Total 100% 107



81

Q3 - Se respondeu "não" na questão anterior, por que razão?

P.s. dado ter respondido "não", salte diretamente para a pergunta 10.

# Answer % Count

1 Não gosto de cozinhar 20.00% 2

2 Não cozinho 30.00% 3

3 Vivo sozinho, não sinto essa necessidade 50.00% 5

4 Outra(s) 0.00% 0

Total 100% 10



82

Q4 - Se respondeu "sim" na questão 2, em que momento (s) tal ocorreu?

# Answer % Count

1 Em casa 45.30% 53

2 No transporte para fora de casa 54.70% 64

Total 100% 90



83

Q5 - Se respondeu "Em casa" na questão anterior, em que circunstância (s)

tal ocorreu?

Outra (s)

Outra(s)

Cozinhar em grandes quantidades

Acabo de cozinhar antes de a malta estar pronta para se sentar à mesa

# Answer % Count

1 Momentos que antecederam refeições em grupo (família e amigos) 75.81% 47

2 Pequenos imprevistos de última hora 20.97% 13

3 Outra(s) 3.23% 2

Total 100% 53



84

Q6 - Em casa, como procedeu de forma a colmatar tal necessidade?

# Answer % Count

1 Deixou a sua confeção no forno, em cima do fogão ou no micro-ondas

para assim retardar o seu arrefecimento 46.81% 44

2 Deixou-a arrefecer e reaqueceu posteriormente a mesma, no forno,

fogão ou micro-ondas 9.57% 9

3 Colocou algo por cima da comida (papel de prata, etc.) de forma a

manter a comida quente 20.21% 19

4 Cobriu a comida com panos ou toalhas 22.34% 21

5 Outra(s) 1.06% 1

Total 100% 70

Outra(s)

Outra(s)

Com abafadores



85

Q7 - Se na questão 4 respondeu "No transporte para fora de casa", em que

circunstância (s) tal ocorreu?

# Answer % Count

1 No transporte para a casa de familiares ou amigos 45.57% 36

2 No transporte para o local de trabalho ou mesmo local de estudo 32.91% 26

3 Em ocasiões especiais, tais como piqueniques 21.52% 17

4 Outra(s) 0.00% 0

Total 100% 63



86

Q8 - No transporte para fora de casa, como procedeu de forma a colmatar

tal necessidade?

# Answer % Count

1 Usou uma (s) caixa (hermética) e colocou-a dentro de uma mala 24.05% 19

2 Usou uma caixa/saco/cesta térmica 32.91% 26

3 Tentou de alguma forma cobrir o recipiente com panos, toalhas ou

mesmo cobertores 39.24% 31

4 Outra(s) 3.80% 3

Total 100% 69



87

Q9 - Tanto em casa como no transporte para fora desta, alguma das soluções

anteriores resolveu o seu problema?

# Answer % Count

1 Não ajudou de todo 3.37% 3

2 Ajudou mas não totalmente 82.02% 73

3 Resolveu completamente o seu problema 14.61% 13

Total 100% 89



88

Q10 - Se amanhã no mercado existisse uma manta capaz de manter a comida

quente até 1 hora, após a sua confeção, aliada a um design extremamente

apelativo e gerador de emoções, estaria interessado em saber mais?

P.s. as imagens apresentadas apenas correspondem a protótipos, o próprio

design é algo antiquado.

# Answer % Count

1 Sim 86.27% 88

2 Não 13.73% 14

Total 100% 102



89

Q11 - Que aspetos mais valorizaria neste produto?



90

Q12 - Sabendo que o processo produtivo da manta é algo demorado, onde a

mão-de-obra assume um papel muito importante e estando também

implícito que este é um produto de alto valor acrescentado. Qual o preço

máximo que estaria disposto a dar pela manta?

P.s. tamanho standard 80cm x 80cm.

# Answer % Count

1 < 15€ 31.37% 32

2 15€ - 25€ 54.90% 56

3 26€ - 36€ 11.76% 12

4 > 36€ 1.96% 2

Total 100% 102



91

Q13 - E se fosse possível uma customização/personalização, para si isso faria

aumentar a perceção de valor (exemplo: numa oferta para o dia da mãe - "A

melhor cozinheira do mundo!")?

# Answer % Count

1 Sim 80.39% 82

2 Não 19.61% 20

Total 100% 102



92

Q14 - Com que finalidade maior compraria esta manta?

# Answer % Count

1 Para utilização própria 61.16% 74

2 Para oferta 38.84% 47

Total 100% 102



93

Q15 - Na sua opinião, qual o sítio (s) ideal para comprar este tipo de utensílio

de cozinha?

# Answer % Count

1 Grande superfície (continente, Ikea, Jumbo, etc.) 49.65% 71

2 Pequenas lojas de bairro 19.58% 28

3 Sites Online 28.67% 41

4 Outro 2.10% 3

Total 100% 102

Outro

Outro

Costureira particular

Diretamente a quem a confecciona



94

Q16 - Aquando de uma compra deste tipo, faz a escolha:

# Answer % Count

1 Sozinho 58.68% 71

2 Com amigos 0.83% 1

3 Com a namorada(o) 10.74% 13

4 Com familiares 29.75% 36

Total 100% 102



95

Q17 - Veria com bons olhos, mantas de edições especiais referentes a épocas

festivas (exemplo: Natal, Dia da Mãe, Dia dos Namorados, etc.)?

# Answer % Count

1 Sim 86.27% 88

2 Não 13.73% 14

Total 100% 102



96

Q18 - Género?

# Answer % Count

1 Masculino 40.00% 40

2 Feminino 60.00% 60

Total 100% 100



97

Q19 - Idade?

# Answer % Count

1 < 18 0.00% 0

2 18 - 34 87.00% 87

3 35 - 49 7.00% 7

4 50 - 64 6.00% 6

5 > 65 0.00% 0

Total 100% 100



98

Q20 - Ocupação?

# Answer % Count

1 Estudante 54.00% 54

2 Trabalhador 40.00% 40

3 Outra 6.00% 6

Total 100% 100

Q20_3_TEXT - Outra

Outra

Desempregado

Ambos

Trabalhador estudante

Aposentada

Doméstica



99

Q21 - Rendimento líquido mensal do agregado familiar?

# Answer % Count

1 < 500€ 6.00% 6

2 500€ - 999€ 25.00% 25

3 1000€ - 2499€ 48.00% 48

4 2500€ - 4000€ 15.00% 15

5 > 4000€ 6.00% 6

Total 100% 100




100

Anexo 33: Sugestão de Site

Anexo 34: Sugestão página Facebook


101

Anexo 35: Sugestão post Facebook e Instagram

Anexo 36: Potenciais clientes em Portugal Continental (em número)


102

Açores

População Total (Censos 2011) 246.772 Pessoas

Ensino Secundário + Ensino Pós-Secundário + Ensino Superior (ver nota)

47.013 Pessoas (este valor corresponde a 19% da

população açoriana)

População dos 28 aos 65 anos 126.775

Potenciais Clientes 19% × 126.775 = 24.087,25

Um quarto dos Açorianos faz compras pela Internet (INE, 2016)

25% × 24.087,25 = 6.021,81

86% dos inquiridos adquiria a manta 86% × 6.021,81 = 5.178,76

Nota: não existindo dados referentes aos valores percentuais de população consoante a classe social, é assumido que níveis de escolaridade mais elevados correspondem a salários mais elevados, logo a classes sociais superiores. São somados pessoas com o Ensino Secundário concluído, assim como Pós-Secundário e Superior.

Madeira

População Total (Censos 2011) 267.785 Pessoas

Ensino Básico 3º Ciclo + Ensino Secundário + Ensino Pós-Secundário

+ Ensino Superior (ver notas)

99.843 Pessoas (este valor corresponde a 37% da

população açoriana)

População dos 28 aos 65 anos 142.673

Potenciais Clientes 37% × 142.673 = 52.789,01

39% dos Madeirenses faz compras pela Internet (DREM, 2016)

39% × 52.789,01 = 20.587,71

86% dos inquiridos adquiria a manta 86% × 20.587,71 = 17.705,43

Anexo 37: Potenciais clientes nos Açores (em número)

Anexo 38: Potenciais clientes na Madeira (em número)


103

ANO 2017 2018 2019

PT

Continental

Açores

Madeira

PT Contine

ntal

Açores

Madeira

PT Contine

ntal

Açores

Madeira

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

6 6

10 10 10 8 8 8 8

15 15 15

11 11 15 15 15 13 13 13 13 20 20 20

1 1 5 5 5 3 3 3 3

10 10 10

7 7

11 11 11 9 9 9 9

16 16 16

12 12 17 17 17 14 14 14 14 22 22 22

1 1 5 5 5 3 3 3 3

11 11 11

8 8

12 12 12 10 10 10 10 18 18 18

13 13 19 19 19 16 16 16 16 25 25 25

1 1 5 5 5 3 3 3 3

12 12 12

Quant. Vendidas

15 20 10 131 197 62 146 222 65

Crescimento

8% 10% 5% 10% 12% 7%

TOTAL - Quant. Vendidas

45 390 433

ANO (continuação)

2020 2021 2022

PT

Continental

Açores Made

ira

PT Contine

ntal Açores Madeira

PT Contine

ntal Açores

Madeira

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro

9 9

14 14 14 12 12 12 12

15 15 21 21 21 18 18 18 18

1 1 6 6 6 3 3 3 3

12 12 18 18 18 16 16 16 16

17 17 24 24 24 20 20 20 20

1 1 7 7 7 3 3 3 3

16 16 23 23 23 21 21 21 21

19 19 27 27 27 22 22 22 22

1 1 8 8 8 3 3 3 3

Anexo 39: Previsão da Procura (2017-2022)


104

Outubro Novembro Dezembro

21 21 21

28 28 28

13 13 13

27 27 27

31 31 31

14 14 14

35 35 35

35 35 35

15 15 15

Quant. Vendidas

171 249 71 223 279 77 290 312 83

Crescimento

15% 12% 9% 30% 12% 9% 30% 12% 9%

TOTAL - Quant. Vendidas

491 579 685


105

ANO 2017 2018 2019

Comunicação apenas online (promoção de lançamento)

Comunicação apenas online

Comunicação online; Endorsement; 4 Expositores (Açores).

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril Maio

Junho

Julho

Agosto

Setembro

Outubro

Novembro

Dezembro

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril Maio

Junho

Julho

10€

10€

10€

15€

30€

13€

13€

22€

22€

22€

17€

17€

17€

17€

30€

30€

30€

13€

13€

25€ (na totalidade para o endorser) 25€ (na totalidade para o endorser)

22€

17€

17€

17€

17€

35€ (na totalidade para o endorser) 35€ (na totalidade para o endorser) 35€ (na totalidade para o endorser)

Total Gasto

75€ 250€ 271€

ANO (continuação)

2020 2021 2022

Comunicação online; Endorsement; Referência em blogs; 6 Expositores (4 nos

Açores e 6 em PT Continental).


Açores e 6 em PT Continental);

2 Expositores (em insígnia de renome).


Açores e 6 em PT Continental);

2 Expositores (em insígnia de renome).

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

13€

13€


22€

17€

17€

17€

17€


13€

13€

25€ (na totalidade para o endors.) 25€ (na totalidade para o endors.)

22€

17€

17€

17€

17€

35€ (na totalidade para o endors.) 35€ (na totalidade para o endors.) 35€ (na totalidade para o endors.)

13€

13€


22€

17€

17€

17€

17€


Total Gasto

271€ 271€ 271€

Anexo 40: Plano de Comunicação (2017-2022)


106

Unidade Monetária Ano Inicial do Projeto (Ano 0) Prazo médio de Recebimento (dias) / (meses) Prazo médio de Pagamento (dias) / (meses) Prazo médio de Stockagem (dias) / (meses) Taxa de IVA - Vendas Taxa de IVA - Prestação Serviços Taxa de IVA - CMVMC Taxa de IVA - FSE Taxa de IVA – Investimento Taxa de Segurança Social - entidade - órgãos sociais Taxa de Segurança Social - entidade - colaboradores Taxa de Segurança Social - pessoal - órgãos sociais Taxa de Segurança Social - pessoal - colaboradores Taxa média de IRS Taxa de IRC Taxa de Aplicações Financeiras Curto Prazo Taxa de Juro de Empréstimo Curto Prazo Taxa de Juro de Empréstimo ML Prazo Taxa de Juro de Ativos sem Risco - Rf (Obrig tesouro) Prémio de Risco de Mercado = (Rm-Rf) ou p° Beta U de Empresas de Referência Taxa de Crescimento dos Cash Flows na perpetuidade

Euros

2017

1 30 15

18% 18% 23% 23% 18%

20,30% 23,75% 9,30% 11% 15% 21%

0,00% 6,87% 8,47%

0,25%

5%

100%

0,00

= Ano de início do investimento podendo ou não haver exploração

0,0 1,0 0,5

Anexo 41: Pressupostos Gerais do Projeto


107

Anexo 42: Plano de Financiamento

2017 2018 2019 2020 2021 2022

Meios Libertos Brutos 359 4.351 4.639 5.375 6.190 7.639

Capital Social (entrada de fundos) 3.000

Outros instrumentos de capital 1.200

Empréstimos Obtidos 1.800

Desinv est. em Capital Fix o

Desinv est. em FMN 546 63 76 135 137

Prov eitos Financeiros

6.359 4.896 4.702 5.451 6.325 7.776

Inv . Capital Fix o 2.870 205 103 103

Inv Fundo de Maneio 527

Imposto sobre os Lucros 22 785 837 996 1.174

Pagamento de Div idendos

Reembolso de Empréstimos 450 450 450 450

Encargos Financeiros 0 0 0 0 0 0

3.398 22 1.440 1.389 1.549 1.624

2.961 4.874 3.261 4.061 4.777 6.151

2.961 7.836 11.097 15.158 19.935 26.087

2.961 7.836 11.097 15.158 19.935 26.087

Plano de Financiamento

APLICAÇÕES DE FUNDOS

ORIGENS DE FUNDOS

Total das Origens

Soma Controlo

Aplicações / Empréstimo Curto Prazo

Saldo de Tesouraria Acumulado

Total das Aplicações

Saldo de Tesouraria Anual

2017 2018 2019 2020 2021 2022

Vendas e serv iços prestados 1.570 11.605 12.914 14.702 17.433 20.831

Subsídios à Ex ploração

Ganhos/perdas imputados de subsidiárias, associadas e empreendimentos conjuntos

Variação nos inv entários da produção

Trabalhos para a própria entidade

CMVMC 942 6.964 7.749 8.822 10.461 12.500

Fornecimento e serv iços ex ternos 269 291 526 505 782 692

Gastos com o pessoal

Imparidade de inv entários (perdas/rev ersões)

Imparidade de dív idas a receber (perdas/rev ersões)

Prov isões (aumentos/reduções)

Imparidade de inv estimentos não depreciáv eis/amortizáv eis (perdas/rev ersões)

Aumentos/reduções de justo v alor

Outros rendimentos e ganhos

Outros gastos e perdas

EBITDA (Resultado antes de depreciações, gastos de financiamento e impostos) 359 4.351 4.639 5.375 6.190 7.639

Gastos/rev ersões de depreciação e amortização 255 612 653 634 599 383

Imparidade de activ os depreciáv eis/amortizáv eis (perdas/rev ersões)

EBIT (Resultado Operacional) 104 3.738 3.986 4.741 5.592 7.256

Juros e rendimentos similares obtidos

Juros e gastos similares suportados 0 0 0 0 0 0

RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS 104 3.738 3.986 4.741 5.592 7.256

Imposto sobre o rendimento do período 22 785 837 996 1.174 1.524

RESULTADO LÍQUIDO DO PERÍODO 82 2.953 3.149 3.745 4.418 5.732

Anexo 43: Demonstração de Resultados Previsional


108

2017 2018 2019 2020 2021 2022

Activo Não Corrente 2.615 2.003 1.554 1.023 527 144

Activ os fix os tangív eis 2.255 1.763 1.435 984 513 144

Propriedades de inv estimento

Activ os Intangív eis 360 240 119 39 14

Inv estimentos financeiros

Activo corrente 3.606 8.664 11.962 16.074 20.928 27.175

Inv entários 39 290 323 368 436 521

Clientes 5 38 42 48 57 68

Estado e Outros Entes Públicos 100

Accionistas/sócios

Outras contas a receber

Diferimentos

Caix a e depósitos bancários 3.461 8.336 11.597 15.658 20.435 26.587

6.221 10.667 13.517 17.097 21.455 27.319

Capital realizado 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000

Acções (quotas próprias)

Outros instrumentos de capital próprio

Reserv as 82 3.035 6.184 9.929 14.347

Ex cedentes de rev alorização

Outras v ariações no capital próprio 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200

Resultado líquido do período 82 2.953 3.149 3.745 4.418 5.732

4.282 7.235 10.384 14.129 18.547 24.279

Passivo não corrente 1.800 1.800 1.350 900 450

Prov isões

Financiamentos obtidos 1.800 1.800 1.350 900 450

Outras Contas a pagar

Passivo corrente 139 1.631 1.783 2.067 2.458 3.040

Fornecedores 117 738 840 948 1.139 1.338

Estado e Outros Entes Públicos 22 893 943 1.119 1.319 1.702

Accionistas/sócios

Financiamentos Obtidos

Outras contas a pagar

1.939 3.431 3.133 2.967 2.908 3.040

6.221 10.667 13.517 17.097 21.455 27.319TOTAL PASSIVO + CAPITAIS PRÓPRIOS

TOTAL DO CAPITAL PRÓPRIO

ACTIVO

TOTAL ACTIVO

CAPITAL PRÓPRIO

PASSIVO

TOTAL PASSIVO

Anexo 44: Balanço Previsional


109

INDICADORES ECONÓMICOS 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Tax a de Crescimento do Negócio 639% 11% 14% 19% 19%

Rentabilidade Líquida sobre as v endas 5% 25% 24% 25% 25% 28%

INDICADORES ECONÓMICOS - FINANCEIROS 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Return On Inv estment (ROI) 1% 28% 23% 22% 21% 21%

Rendibilidade do Activ o 2% 35% 29% 28% 26% 27%

Rotação do Activ o 25% 109% 96% 86% 81% 76%

Rendibilidade dos Capitais Próprios (ROE) 2% 41% 30% 27% 24% 24%

INDICADORES FINANCEIROS 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Autonomia Financeira 69% 68% 77% 83% 86% 89%

Solv abilidade Total 321% 311% 431% 576% 738% 899%

Cobertura dos encargos financeiros 1379638% 20685792% 22053996% 34979444% 61883569% 160592920%

INDICADORES DE LIQUIDEZ 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Liquidez Corrente 25,96 5,31 6,71 7,77 8,51 8,94

Liquidez Reduzida 25,68 5,13 6,53 7,60 8,34 8,77

INDICADORES DE RISCO NEGÓCIO 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Margem Bruta 359 4.351 4.639 5.375 6.190 7.639

Grau de Alav anca Operacional 346% 116% 116% 113% 111% 105%

Grau de Alav anca Financeira 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Anexo 45: Principais Indicadores

imagem - estudo geral · 2020-02-24 · trabalho de projeto plano de negócios: magmacover iv...

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