plano de negócios

HOT AFRO - Fabricação de Molhos, Lda. 1

I - Sumário Executivo

Este Plano de Negócio tem como objectivo apresentar um estudo e análise de viabilidade para a criação de uma indústria de molhos (HOT-AFRO), que tem como escopo vital a fabricação de molhos afrodisíacos. Trata-se de um produto inovador que se diferenciará dos molhos tradicionais para saladas, peixe e carne, não só pelos sabores distintos; picantes e afrodisíacos, mas também pela embalagem apelativa, que despertará a curiosidade para os novos paladares e aromas, produzidos à base de produtos genuinamente africanos, num combinado de especiarias. Serão estes molhos detentores de características afrodisíacas que despertarão o desejo sexual nos consumidores. O investimento na prática traduz-se pela implementação de uma unidade produtiva, onde se recorre a maquinaria especializada. Os métodos de produção terão custos reduzidos e utilizarão a tecnologia mais avançada na produção de três gamas de molhos:

a) Molho XSweet Afro b) Molho XXHot Afro c) Molho XXXVery Hot Afro

Os produtos da HOT-AFRO serão comercializados em caixas, contendo 12 embalagens individuais de 160 gr cada, que proporcionará um prazo de validade maior para o produto. Assim, o produto terá o seu real sabor preservado por um longo tempo, bem maior que o dos concorrentes indirectos. O segmento de mercado na qual a Hot-Afro pretende actuar, é composto basicamente por Restaurantes, Hotéis, Ervanárias, Dancetarias e Sexy Shops, Cervejarias, etc. Não se tratará de um produto de venda directa ao público, mas direccionado a uma estratégia de distribuição intermédia, mais propriamente na revenda. Neste facto consiste o principal desafio da HOT-AFRO, o de consolidar a sua marca e fidelizar o seu público-alvo. Através da iniciativa “Empresa na Hora”, regulamentada pelo Decreto-Lei nº 111/2005 de 8 de Julho que criou o Regime especial de Constituição Imediata de Sociedade, foi possível promover a constituição da sociedade HOT AFRO - Fabricação de Molhos, Lda. A escolha do local onde vai ser implementada a unidade produtiva, teve como critérios principais:

a) Localização Industrial b) Instalações com uma área entre os 500 e 750 m2; c) Dispor de bons acessos; d) Valor de aluguer inferior a 1.500 € mensais;

a) Descrição do Projecto


e) Possibilidade de adequar o local às exigências do licenciamento industrial;

Foi baseado nestes critérios que decidimos celebrar contrato de arrendamento do pavilhão sito na Zona Industrial dos Pousos - Leiria. Este edifício preenche os requisitos pré definidos, sendo constituído por dois pisos e o valor da renda mensal é de 1.250€.

O Plano de investimento da empresa compreende um conjunto de activos corpóreos e incorpóreos, bem como meios financeiros que permitam assegurar a aquisição de tais activos e assegurar o regular funcionamento da actividade. Para fazer face a estes investimentos, tangíveis e intangíveis, para as diversas áreas funcionais da empresa, compreendendo equipamentos produtivos, administrativos, de transporte, informáticos e nomeadamente a aquisição de uma marca registada, tudo com vista à produção de molhos, o capital social previsto a ser necessário é de 100.000€. De acordo com uma pesquisa de mercado realizada, foi projectada uma média de vendas mensais de 55.000€, o que representará 12% do mercado dos molhos para saladas, peixe e carne, sabendo-se que o lucro médio no sector atinge 15 a 20%. A composição das vendas terá um pagamento a pronto ou a 30 dias da data da factura; consoante o acordado. Conforme a projecção de vendas e a composição de custos da HOT-AFRO, o produto proporcionará não só a cobertura de todos os custos, bem como um bom retorno financeiro para a empresa, o que pode ser comprovado na Projecção dos Resultados e na Análise de Investimento realizado no Plano Financeiro. O ponto de equilíbrio foi calculado em 31.100 unidades, o que representa uma facturação de 62.000€ mês. O tempo estimado em que a HOT AFRO - Fabricação de Molhos, Lda. estima recuperar o investimento inicial (payback), é de 5 anos. Apurado o valor de investimento inicial, constatou-se que seria necessária uma fonte de financiamento. Assim e como todo o negócio precisa de infra-estruturas, composta de bens e materiais que possibilitem a arrancada e o inicio das operações, decidimos apresentar este projecto para financiamento nas instituições bancárias da praça, o que solucionará o problema do investimento inicial. Como qualquer plano de negócios de criação ou expansão de uma empresa, devidamente estruturada e fundamentada, deve conter informações muito precisas dos seus empreendedores, assim pretendemos enumerar e descrever os perfis dos sócios responsáveis pelo negócio.


Carlos Felix

• Morada: Leiria

• Telefone: 244 5825471

• Idade: 45 anos

• NIF: 153032309

• BI: 4483278

• Email: [email protected] Experiência Profissional:

• Gestor e director financeiro da empresa Dacruz - Produtos Alimentares, Lda. - Leiria

• Licenciado em Gestão de Empresas pelo ESTG Leiria

• A actividade a desenvolver aplica-se na área da gestão. A esse nível a experiencia acumulada revela-se compatível com a função a desenvolver.

• Especialista em Recursos Humanos.

• Bons conhecimentos de Inglês.

• Formação na área de gestão e administração de empresas.

Fábio Carreira

• Morada: Leiria

• Telefone: 244 8124551

• Idade: 42 anos

• NIF: 125125129

• BI: 4325147

• Email: fá[email protected]

Experiência Profissional:

• Licenciado em Engenharia Alimentar pela Escola Superior Alimentar de Coimbra - ESAC.

• Exerceu funções de controlo de qualidade na empresa Heinz

• Bons conhecimentos de Inglês e Francês.

• Formação na área de Higiene e Segurança no Trabalho.

• A actividade a exercer aplica-se na área da qualidade.

Joana Bettencourt

• Morada: Pombal

• Telefone: 236 521 558

• Idade: 35 anos

b) Dados dos

Empreendedores


• NIF: 132568253

• BI: 4786533

• Email: [email protected] Experiência Profissional:

• Licenciatura em Marketing e Publicidade pela Universidade Lusófona -Lisboa

• Desempenhou funções na área do Marketing e Publicidade na empresa Lusiaves.

• Bons conhecimentos de Inglês.

• Desempenhará funções nas áreas de Marketing e Publicidade e na gestão de compra e vendas.

II – Apresentação da empresa Nome e Logótipo: A empresa apresenta-se no mercado com a denominação de HOT-AFRO – Fabricação de Molhos, Lda., apresentando o logótipo abaixo indicado:

A empresa é composta por três sócios, já acima denominados, desempenhando todo um papel activo na organização.

a) Dados do Negócio

Organograma da empresa HOT AFRO

Administração Carlos Felix

Dptº Produção Fábio Carreira

Deptº Comercial Joana Bettencourt

Figura 1

Figura 2

Figura 1


Administração

• Definição da politica de orientação global da empresa;

• Definição das politicas de recursos humanos, no que refere à admissão e remuneração;

• Definição da politica de orientação global da empresa;

• Assegurar a responsabilidade no que respeita aos respectivos procedimentos internos da empresa;

• Negociação das condições gerais de comercialização com as diversas empresas fornecedoras de equipamentos;

• Definição das estratégias de comunicação em articulação com a direcção comercial das empresas fornecedoras;

Departamento Produção

• Responsável pelo planeamento, coordenação e controlo da produção;

• Responsável pelas máquinas de transformação e de energia;

• Responsável pelo controlo da qualidade;

• Definir as formas de programar a actividade da produção.

• Assegurar a qualidade de produto acabado;

• Assegurar a qualidade da matéria-prima usada;

• Estabelecer, no estágio inicial, padrões de qualidade necessários ao produto;

• Estabelecer um programa de inspecção definido quem inspecciona, quando inspecciona e onde inspeccionar;

• Apoiar a estratégia definida pela empresa: desenvolver recursos para que a organização atinja os seus objectivos;

• Impulsionar a estratégia empresarial;

Departamento Comercial

• Responsável pelas encomendas;

• Responsável pelo processo geral das vendas;

• Responsável pelo serviço de venda e pós-venda;;

• Definir as estratégias e planos de marketing;

• Controlar as actividades dos vendedores;

• Definição dos territórios dos vendedores

• Validar os negócios efectuados pelos vendedores;

• Controlo de Stocks

Administração Carlos Felix

Dptº Produção Fábio Carreira

Deptº Comercial Joana Bettencourt


• Negociar com fornecedores e clientes estabelecendo contratos de fornecimento segundo as políticas definidas pela gerência;

Caracterização da actividade a desenvolver

A actividade principal HOT AFRO é o fabrico de olhos que em termos operacionais se pode fasear do seguinte modo:

• 1. Recepção de matérias-primas e produtos: Esta fase caracteriza-se pela recepção dos produtos indispensáveis à laboração da empresa, aqui atesta-se a qualidade do produto e confere-se se correspondem ao exigido.

• 2. Armazenagem – Esta fase permite efectuar o acondicionamento dos diversos produtos de forma apropriada e nos locais certos, garantindo uma eficaz gestão de stock.

• 3. Preparações das matérias-primas – Nesta altura separam-se as quantidades necessárias ao fabrico de um lote de produto e prepara-se o mesmo retirando impurezas e atestando a sua qualidade.

• 4. Picagem – As malaguetas e os alhos sofrem um processo de redução de tamanho através de uma picadora.

• 5. Mistura – Os ingredientes são colocados dentro de um agitador que procede à mistura do lote, até ficar homogéneo.

• 6. Tratamento térmico - Para o fabrico de determinado tipo de produto, pode-se proceder à sua cozedura, que se efectua dentro da misturadora

• 7. Enchimento – O lote de produto já preparado, segue por via mecânica, para a enchedora industrial que faz o enchimento automático das garrafas.

• 8. Capsulagem – Ainda na máquina de encher, existe uma capsuladora que coloca a tampa na mesma.

• 9. Rotulagem e identificação – As garrafas entram num tapete rolante que da acesso a uma maquina que coloca o rotulo na garrafa e por um marcador de lote e validade.


• 10. Embalagens – Aqui introduzem-se as garrafas em grupos de 12 unidades numa caixa de cartão previamente armada e introduz-se na máquina de embalar, que envolve a caixa em filme e procede à sua retracção.

• 11. Armazenamento – As caixas de produto acabado vão para o armazém próprio onde aguardam em paletes, para melhor gestão de stock de produto acabado.

• 12. Expedição – Os produtos são separadas conforme notas de encomenda recebidas e identificados, com os dados do cliente e ordem de encomenda, sendo conferidos e despachados.

Nesta caracterização da actividade produtiva a HOT AFRO terá uma estrutura de organização que constituirá o diagrama que projecta os diversos relacionamentos necessários à prossecução das orientações estratégicas da empresa. Quando não existe uma estrutura organizacional eficiente, uma empresa entra em descoordenação e os seus efeitos são visíveis na diminuição da concretização das suas politicas globais. Esta estrutura deve ser dinâmica e acompanhar as necessidades da empresa, adequando-se ao desenvolvimento desta. .


SECTOR DE ACTIVIDADE

A criação desta indústria insere-se dentro das indústrias agro-alimentares, que se dividem numa variedade de sectores, de acordo com os produtos a que estão ligados: peixes, carnes, lacticínios, hortofrutícolas, azeite, massas alimentícias, entre outros. A empresa aqui abordada insere-se no CAE 10840 – Fabricação de condimentos e temperos, que compreende as actividades de fabricação de maionese, de mostarda e outros condimentos, de especiarias e de molhos, inclui ainda a produção de vinagre de origem vínica e não vínica, excluindo a cultura de especiarias e refinação de sal. O referido CAE, enquadra-se e caracteriza-se no Grupo das Industrias Transformadoras.

b) Sector de Actividade


FORMA JURÍDICA

A equipa fundadora e de gestão adoptou pela denominação HOT AFRO – Fabricação de Molhos, Lda., sociedade por quotas sendo constituída por três sócios. O Capital Social desta Sociedade é dividido por quotas em que os sócios, são responsáveis pelas entradas escritas no contrato social. A organização definiu como quota mínima 25.000 euros para cada sócio. Optámos por esta designação pois o património Social desta Sociedade, responde pelas dívidas da Sociedade, ou seja, os bens pessoais de cada sócio não respondem pelas dívidas da Sociedade. A sua Constituição é feita mediante a Escritura Pública. Para o início da actividade a nossa Empresa terá que ter já realizado os seguintes passos:

1.Determinação da Actividade a desenvolver, 2. Escolha do tipo de Sociedade, 3. Inscrição na Direcção Geral do Comércio Interno, 4. Pedido de Certificado de Admissibilidade, 5. Números Fiscal do Contribuinte, 6. Inscrição no Registo Nacional de Pessoas Colectivas, 7. Elaboração dos Estatutos da Sociedade, 8. Escritura Publicado Contrato de Sociedade, 9. Publicação da Escritura Publica no Diário da Republica; 10. Declaração de Inicio de Actividade, 11. Registo na Conservatória do Registo Comercial, 12. Inscrição na Segurança Social. Contactos e Web Page Actualmente, o sucesso duma empresa depende de inúmeros factores, uns mais relevantes que outros. Uns desses factores relevantes é a presença da empresa junto ao cliente, estamos a falar portanto do conhecimento dos clientes da existência da nossa empresa. Como a internet lidera o mercado da informação, a HOT AFRO possui já um modelo de página Web, dando a conhecer todos os seus produtos e serviços prestados assim como toda a informação sobre esta. HOT AFRO – Fabricação de Molhos, Lda. Zona Industrial dos Pousos, Pav. 45 - Pousos 2400-415 LEIRIA Tel: 244 817 452 Email: [email protected] Web: www.hotafro.com

c) Forma Jurídica


CAPITAL SOCIAL Foi aprovado em decreto-lei pelo governo português a eliminação da exigência de um capital social mínimo de cinco mil euros para se constituir uma empresa, deixando aos sócios a liberdade para o definirem de forma simbólica. Assim foi estabelecido que o capital passa a ser livremente fixado pelos sócios, situação que constitui uma restrição à constituição das empresas. Assim os sócios que queiram constituir uma empresa vão passar a poder fazer a entrega das suas entradas financeiras nos cofres da sociedade, no montante de cinco mil euros, no final do primeiro ano do exercício económico. A sociedade HOT AFRO optou pelo seguinte capital social, repartido pelas abaixo referenciadas percentagens.

Carlos Felix Fábio Carreira Joana Bettencourt

50% 25% 25%

30.000 € 15.000 € 15.000 €

Foi acordado que todos os sócios terão de dar entradas financeiras nos cofres da sociedade, a perfazer o valor total do seu capital facultado, durante o primeiro ano do exercício económico desta sociedade.

FUNCIONÁRIOS

A nossa equipa está dividida em três sectores como se pode verificar no organograma (Figura 2) Neste pode-se verificar que cada Departamento tem uma respectiva função, sendo por isso uma estrutura organizacional bem sucedida para um funcionamento eficaz. Todavia, independentemente dos activos que iremos utilizar, temos de considerar que os principais agentes de serviço somos nós (trabalhadores). Contudo tentaremos sempre aperfeiçoar para termos condições de trabalho adequadas. O nosso perfil está de acordo com o cargo que preenchemos, no entanto iremos cria mais doze postos de trabalhos distribuídos pelos seguintes Departamentos.

Administração Dpartº Produção Departº Comecial

2 6 4

d) Capital Social


III – Plano de marketing

a) Análise do mercado/Consumidores: Segmentação de mercado. Um segmento de mercado é formado por um grande número de compradores, identificáveis num mercado. Os compradores diferem nas suas necessidades, poder de compra, localização geográfica, atitudes e hábitos de compra. A empresa não está preparada para dirigir o seu produto, a cada consumidor de forma individual, nem de actuar de forma indiferenciada dirigindo-se, ao mercado intermédio. Surge assim a necessidade de identificar as características, que permitam formar partições do mercado consumidor, seleccionando os grupos de consumidores alvos. b) Segmentação demográfica As variáveis demográficas são as bases mais comuns para distinguir os grupos de consumidores, uma vez que os desejos, preferências e usos dos consumidores estão frequentemente, associadas às variáveis demográficas. Os produtos a comercializar, visam a maioria dos cidadãos a partir da faixa etária dos 19 anos até aos 80 anos de idade, independentemente do sexo, rendimento, classe social ou estilo de vida. Da análise do quadro (figura 3) resulta que a empresa actuará para um mercado potencial de mais de sete milhões de consumidores.

Este é o mercado potencial para que a empresa influirá, e é fundamental ter um verdadeiro conhecimento da evolução das tendências, gostos, necessidades e desejos deste universo de consumidores. A divisão por faixas etárias, facilita na identificação de características comuns a cada uma deles, no sentido da gestão da empresa adequar os seus meios às novas exigências impostas por novas correntes de consumo.

Figura 3


c) Segmentação geográfica A empresa decidiu, numa primeira fase, operar no espaço Continental Português, dividindo o mercado em unidades geográficas diferentes. A existência de linhas imaginárias que delimitam os distritos, permite que as zonas comerciais sejam identificadas e definidas. As vendas do produto estão programadas para se efectuarem de forma progressiva e consistente, para que a capacidade administrativa, produtiva, e comercial não se depare com insuficiências capazes de inviabilizar o negócio ou o produto. O distrito será considerado como uma unidade de mercado única, podendo ser alvo de promoções especiais, identificando-se e definindo-se acima de tudo pelo facto de cada distrito ter responsabilidade de uma delegação comercial própria.

Segmentação geográfica do mercado - Distritos de Portugal Continental

d) Segmentação comportamental Os compradores podem ser diferenciados de acordo com as ocasiões em que sentem uma necessidade, compram ou usam um produto. A segmentação por ocasião pode auxiliar as empresas a amplificar o uso de determinado produto, além de poder procurar ocasiões para o oferecer. Os produtos “HOT AFRO”, pertencem ao grupo dos bens alimentares, que não são

Figura 4


consumidos de forma isolada, sendo fácil concluir que eles são utilizados habitualmente durante as refeições principais, identificando-se os locais habituais, horários e frequências de utilização dos produtos da seguinte forma:

Variável Segmento comportamental

Horário de consumo privilegiado. Das 12:00 h ás 15:00 h Das 20:00 h ás 23:00 h

Frequência de uso. Diário

Locais de consumo habituais. Restaurantes, Hotéis, Cervejarias, Snack Bars.

Do quadro acima, resulta que o nosso segmento de mercado se caracteriza pela possibilidade de consumo diário do produto, essencialmente durante as horas das principais refeições em restaurantes, estabelecimento hoteleiros, cervejarias e snack bars, concluindo-se desta maneira que o produto pode ser utilizado mais do que uma vez por dia, todos os dias e em locais identificados. e) Segmentação de mercado O cruzamento das segmentações anteriores, permite concluir que o nosso mercado alvo é constituído pelo seguinte tipo de clientes:

Grupo I – Restauração Grupo II – Revendedores Grupo III – Armazenistas Grupo IV – Indústrias

Cafés Supermercados Armazéns Cash & Carry Catering

Casas de pasto Charcutarias Mercearias – Armazenistas Churrasqueiras

Hotéis, pensões Talhos Hipermercados

Residenciais Sexy Shops

Restaurantes Ervanárias

Cervejarias

Figura 4


f) Mercado Alvo Após definir o tipo de cliente que vamos abordar, iremos proceder à sua quantificação, excluindo os hipermercados por decisão própria e, que tem a ver com o posicionamento da empresa no mercado. Seguindo o critério de segmentação apresentado anteriormente, procedeu-se à inventariação dos estabelecimentos, resultando no quadro seguinte:

Clientes alvo por distrito

Do quadro, podemos destacar que os nossos clientes potenciais se cifram em 63723, distribuídos por 14 categorias, das quais 4 delas representam mais de 90% do mercado. No entanto podemos chegar à conclusão que a área de restauração é deveras numerosa, podendo a empresa aplicar aí os seus recursos de modo a conquistar uma quota de mercado que lhe permita o escoamento da sua produção sem necessidade de ficar dependente de um grande grupo distribuidor. Situação semelhante se depara na área das pequenas mercearias, que detêm um elevado número, permitindo seguir a estratégia anterior.

Figura 5


g) Factores críticos de sucesso A combinação das características do mercado alvo, com os fundamentos da concorrência dá origem aos factores críticos de sucesso. É necessário perceber os motivos que levam os clientes a adquirir os produtos e, porque escolhem determinadas marcas em detrimento de outras. Quando descobrimos o valor das coisas, segundo a óptica do cliente, estamos perante um factor crítico de sucesso. A aquisição dos molhos por parte dos clientes assenta na escolha de qual lhe trará maior valor, estando limitado pelo custo, conhecimento, disponibilidade do produto e pelo seu rendimento pessoal. Formam uma expectativa e agem sobre ela, sendo a recompra função dessa expectativa ter sido superada ou não. Apostando e dando relevância significativa a estes factores iremos focar-nos na seguinte equação: O consumidor encontrará um determinado molho com características especificas (ex.: sabor,

aroma, intensidade, pormenores afrodisíacos, pequena garrafa e apelativa de cores quentes ), a que atribuirá um determinado valor psicológico, que soma ao valor que cada cliente atribuirá à qualidade de atendimento, serviço e ao prestigio da marca resultando este somatório no valor total para o consumidor. A este valor irá subtrair-se o preço monetário do produto, o custo de tempo, energia física e psíquica para o obter, constituindo o custo que o consumidor necessita de ter para usufruir do produto. O resultado desta subtracção determina o valor entregue ao cliente, submetendo-o este à concretização das suas expectativas de satisfação. A satisfação do consumidor é uma função que depende do desempenho da oferta em relação às expectativas criadas anteriormente por este. A satisfação é o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto em relação às expectativas da pessoa. Se o desempenho do produto for ao encontro das expectativas do consumidor, este ficará satisfeito, mas se exceder positivamente ele ficará encantado. As empresas que visam o encantamento dos seus clientes, fazem-no porque sabem que os clientes apenas satisfeitos estarão disponíveis para mudar de produto quando surgir uma oferta melhor. Os clientes que se encontrem plenamente satisfeitos, têm maior relutância em mudar. A satisfação plena ou o encanto promove a afinidade emocional com a marca, resultando numa elevada lealdade do consumidor. Se as empresas dos molhos, perceberem como é que os consumidores formam as suas expectativas, podem adequar estratégias que visem a satisfação, ou o encantamento, do consumidor. Constituindo estas acções os factores críticos de sucesso.

Identificação dos factores críticos de sucesso

Factores-chave de compra

(Valor para os Clientes)

Factores de competição (Variáveis de competição)

Factores criticos de sucesso

Sabor específico Efeito afrodisíaco Qualidade Segurança Disponibilidade Diversidade Homogeneidade Inovação Ecologia Preço

Diferenciação Qualidade Preço Infra-estruturas Marketing Canais de distribuição Prazos de entrega Garantias Origem dos produtos

Implementação, controlo, qualidade Linhas de produção automáticas Gama de produtos Utilização produtos naturais Politica de comunicação Formação recursos humanos Rede de distribuição Gestão da logística Controlo de custos Prestígio da marca


A nossa empresa pretenderá singrar no sector dos molhos e no qual pretendemos atender aos factores descritos no quadro acima, e se os soubermos aplicar, poderemos ver aumentadas as nossas probabilidades de sucesso. 3.8 Análise da concorrência As empresas que operam nesta indústria, como fabricantes, segundo o Instituto Nacional de Estatística, são as seguintes:

Empresas

Em princípio as empresas listadas acima constituiriam o universo dos fabricantes de condimentos e temperos. Analisando a rivalidade da indústria, concluímos:

Figura 6


Rivalidade da Industria dos molhos

A análise aos indicadores que possibilitam caracterizar a concorrência neste sector, permite dizer que existe um excesso de capacidade instalada para um mercado da dimensão Portugal, visto que aquilo que as empresas produzem visa quase exclusivamente o mercado nacional. Saliente-se os factos, que existem empresas que fabricam para diversas outras, alterando apenas a marca do produto, mas mantendo-os indiferenciados. Os baixos preços fazem-se reflectir na área dos produtos correntes, característicos de um sector com uma baixa taxa de crescimento. A concorrência é elevada nos produtos correntes, mas estável nos produtos que caracterizam pela diferenciação, sendo também o nosso caso possuidor da especificidade afrodisíaca. 3.9 ANÁLISE SWOT Não obstante o esforço das empresas para seleccionarem os mercados cujo sistema de oportunidades/ameaças melhor, potencie os pontos fortes e minimize os pontos fracos, estas, na esmagadora maioria dos casos, vêem-se compelidas a competir num mercado onde já se encontram instaladas empresas e disponíveis produtos concorrentes. Devendo permanentemente realizar uma introspecção relativa a cada momento e situação, que justifique a tomada de acções no sentido de manter e aumentar a performance da empresa, daí se justifique concluir a estratégia da empresa com a sua análise swot na altura da sua constituição. Com isto pretende-se dar liberdade à criatividade, deixando fluir as ideias que poderão conduzir às estratégias futuras. Pontos Fortes Pontos Fracos

- Especialização no produto - Qualidade dos produtos - Produtos com características únicas e diferenciáveis - Poucos Recursos Humanos - Estrutura de custos fixos baixa - Utilização ingredientes naturais - Marca - Relação preço qualidade

- Fraca capacidade de negociação com a grande distribuição - Fraca capacidade financeira - Pequena dimensão do mercado - Elevados custos distribuição - Comissões elevadas - Preço de custo alto

Oportunidades Ameaças

- Aumento de população de países com hábitos alimentares condimentados. - Aumento da procura de produtos naturais - Internacionalização para países com hábitos Alimentares condimentados (Grã Bretanha)

- Imitação do produto - Introdução de produtos substitutos - Escassez da matéria-prima fundamental - Capacidade instalada do sector - Baixa taxa de crescimento do sector

Variável Fraco 1 2 3 4 5 Forte

Número de concorrentes X X

Taxa de Crescimento do sector X X

Custos fixos X X

Diferenciação de produtos/serviços X X

Equilíbrio entre concorrentes X X

Importância estratégica do negócio X X


É neste contexto que se torna imprescindível avaliar o comportamento das organizações. A avaliação da Análise estratégica deve atender à plausibilidade e consistência dos componentes, e ponderar a interacção entre a envolvente externa (macroambiente e ambiente competitivo – mercado) e interna (vantagens competitivas e sua sustentabilidade, identificando a posição competitiva no sector onde se actua. j) ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA A formulação e implementação de estratégias empresariais é um processo de gestão visando a tomada de decisão a médio e longo prazos envolvendo decisões relativas à definição de negócios (produtos, serviços, clientes alvo, posicionamento, etc.), objectivos de desenvolvimento e, muito em especial, a factores chave de sucesso. A estas decisões, pelo seu carácter duradouro e pelo que representam no relacionamento futuro da empresa com o seu meio envolvente, atribui-se o carácter de decisões estratégicas. Precedem e condicionam as decisões operacionais, visando estas obter da exploração corrente, do diaa dia, o maior lucro possível através da satisfação dos clientes. Para um determinado mercado, as decisões estratégicas são tomadas, numa primeira fase, através do processo de formulação da estratégia. Tal processo envolve:

� - Uma fase prévia destinada a identificar ameaças e oportunidades que o meio envolvente pode trazer à empresa, no presente e/ou no futuro (o Diagnóstico Externo);

� - A identificação dos pontos fortes e fracos que a empresa revela, quando comparada com a concorrência (o Diagnóstico Interno). As conclusões retiradas destes diagnósticos vão condicionar as fases seguintes do processo:

� - Segmentação do mercado; � - Análise dos segmentos do mercado; � - Escolha dos segmentos-alvo que a empresa pretende atacar; � - Definição da acção comercial a implementar nesses segmentos; � - Definição dos objectivos de desenvolvimento a atingir.

Esta sequência assente na lógica fundamental do processo, não invalida o carácter iminentemente iterativo deste mesmo processo. Os objectivos e estratégias da organização não podem ser apenas concebidos para satisfação dos seus proprietários, ou gestores. Uma boa gestão ambiciona ter uma imagem positiva junto de clientes, fornecedores, colaboradores, estado e meio ambiente. Desta forma será possível obter a continuidade e sucesso da empresa a longo prazo. K) Missão, Visão e Objectivos A missão da empresa é uma declaração global que define os propósitos gerais e permanentes da empresa, expressando as intenções fundamentais da gestão global da mesma, proporcionando orientações para o seu desenvolvimento.


A "Hot Afro" tem como missão procurar satisfazer de forma contínua os clientes através do fornecimento de molhos de elevada qualidade que não se encontrem no mercado, destacando-se deste modo pela diferenciação do produto - "Reconhecimento internacional pela

diferenciação ".

A visão de uma empresa aglutina um conjunto de intenções e aspirações para o futuro, sem contudo, especificar a forma e o modo como vão ser atingidos. “ A empresa “Hot Afro”, assenta o seu posicionamento estratégico no facto ser uma empresa que

fabrica molhos “tipo caseiro”, de sabor distinto dos existentes no mercado, segundo receitas

tradicionais, com produtos naturais e sem adição de aditivos, destinados ao consumo humano. “

Temos como visão: "Líder de confiança em sabores escaldantes, espirituais e afrodisíacos" O retorno económico para a empresa, constitui o composto de objectivos gerais. Ao nível dos objectivos destacamos: � Alcançar as quotas de mercado a que nos propomos;

� Atingir o volume de facturação proposto;

� Alcançar resultados líquidos positivos no primeiro ano;

� Aproveitar economias de escala a partir do primeiro ano de modo a haver retorno económico;

� Tornar conhecida a marca "Hot Afro" pela sua elevada qualidade;

� Tornar os processos operacionais eficientes e eficazes;

� Formar e manter uma equipa de colaboradores eficientes e satisfeitos;

� Dispor de uma boa liquidez;

� Remunerar devidamente os sócios;

� Promover o crescimento sustentado;

� Procurar a melhoria contínua.

I) MARKETING MIX

i) Produto

A empresa propõe-se a fabricar molhos que contenham qualidades distintivas, que vão de encontro às necessidades de um determinado grupo de consumidores ainda não satisfeitos com os produtos existentes no mercado. A auscultação permitiu perceber o que o consumidor deseja encontrar no tipo de produto em questão:


Molho HOT AFRO

� Intensidade no picante;

� Aspecto, cheiro, sabor e aroma agradável;

� Embalagem cómoda e prática;

� Segurança (higio sanitária);

� Boa conservação;

� Disponibilidade;

� Bom preço

� Sabor distintivo;

� Facilidade de utilização;

Os molhos HOT AFRO caracterizam-se pela sua intensidade (muito mais picante que qualquer molho do mercado), pelo seu sabor agradável e pelo seu equilíbrio que permite uma conservação prolongada. O tempero é um produto que tem um sabor e aroma extremamente agradável e equilibrado, permitindo que qualquer churrasco seja um sucesso. No entanto, o processo de evolução do produto não está concluído necessitando de se adequar aos gostos do mercado alvo e, desenvolver o “ pacote “ final do produto, nomeadamente a escolha de embalagem. Atendendo às características dos nossos clientes, facilidade de uso, segurança de transporte e aspecto optou-se por oferecer ao mercado os seguintes tipos de embalagens:

ii) Molhos HOT AFRO:

Molho XSweet Afro Molho XXHot Afro Molho XXXVery Hot Afro

� Caixa de cartão canelado contendo 12 garrafas de vidro com capacidade de 160 ml cada;

� Pack de saco retráctil contendo 4 gerricans de plástico (alimentar) com capacidade de 1 litro cada;

� Gerrican de plástico (alimentar) com capacidade de 5 litros cada.


iii) DEFINIÇÃO DO PREÇO A empresa deve decidir o posicionamento do seu produto em termos de qualidade preço. Pode posicioná-lo no centro do mercado, acima ou abaixo. O quadro abaixo mostra nove estratégias de preço qualidade possíveis.

Nove estratégias de Preço/Qualidade

Qu

alid

ade

do

Pro

du

to Preço

Alto Médio Baixo

Alta 1. Estratégia Premium

2. Estratégia Valor

3. Estratégia Valor

Média 4. Estratégia de preço alto

5. Estratégia de preço médio

6. Estratégia de valor médio

Baixa 7. Estratégia de desconto

8. Estratégia de falsa economia

9. Estratégia de economia

Dentro de uma variedade de preços possíveis determinados pela procura do mercado e custos, os preços e possíveis reacções de preços dos concorrentes ajudarão empresa a estabelecer e fixar o seu nível de preço. Torna-se portanto importante conhecer o preço e a qualidade dos produtos dos concorrentes, motivo pelo qual se procedeu à análise de alguns produtos concorrentes, ao nível dos molhos picantes, uma vez que não se encontram disponíveis similares.

Preço concorrência dos molhos picantes

Local Compra

Marca Quant. Un

ml

Preço Venda Consumidor

Preço custo

estimado

* (30%)

Preço por 100 ml

Qualidade

Intermarché

Tabasco 60 2.19€ 1.68€ 2.81€ Alta

Jindungo 160 1.49€ 1.15€ 0.72€ Média

Piripiri Foster 190 1.19€ 0.92€ 0.48€ Corrente

Aikebom 190 .99€ 0.76€ 0.40€ Corrente

Trigrama 60 1.29€ 0.99€ 1.10€ Média

* Preço estimado de compra do supermercado supondo uma margem de 30% aproximadamente

Baixo Da análise da relação preço qualidade dos produtos oferecidos pela concorrência podemos distinguir que o molho Tabasco adopta uma estratégia de preço premium, oferecendo uma elevada qualidade a um preço alto, recolhendo mais-valias da sua liderança de mercado. Os molhos “Jindungo” e “Trigrama”, inserem-se no segmento de qualidade média, adoptando o primeiro um posicionamento de estratégia de valor médio e, o segundo uma estratégia de preço alto. Os restantes molhos adoptam uma política semelhante, apontando para um posicionamento de estratégia de economia. A procura estabelece um tecto para o preço que a empresa pode cobrar pelo seu produto e os custos estabelecem o chão. O estabelecimento do preço deve ter em vista cobrir os custos de produção, distribuição e venda do produto, incluindo um retorno justo pelo esforço e risco empreendido.

Qualidade do


iv) Distribuição

O esforço da empresa pode-se reduzir através da criação de canais de marketing, que usam organizações para tornar disponível o produto para consumo. A transferência de algum controle sobre os produtos a intermediários, pode trazer algumas vantagens. Os canais de marketing utilizados pela empresa pode-se resumir á seguinte figura: Actualmente existem no mercado empresas especializadas na entrega de todo o tipo de produtos, em qualquer local, num período de tempo razoável. Esta é a opção que se toma neste projecto, evitando o investimento em viaturas e pessoal especializado para entregas. A empresa celebrará acordo com uma transportadora (em principio Cronopost), que irá todos os dias, ou em dias determinados à fábrica buscar os produtos, que foram encomendados pelos clientes previamente, comprometendo-se a entregá-los no destino contra pagamento do valor do produto. A escolha desta modalidade de entrega, permite uma entrega no máximo de 48 horas, de forma segura (todas as mercadorias estão a coberto de seguro) e elimina-se a função de cobrador da empresa, ficando essa responsabilidade para a transportadora. É óbvio que a empresa privilegia o canal de distribuição que segue da transportadora directamente para o consumidor, pelas razões óbvias.

v) COMUNICAÇÃO A actividade da empresa continua para além do desenvolvimento, caracterizando-se pela necessidade de comunicar o valor do produto ao mercado, que habitualmente é feita através da força das vendas, da propaganda e da publicidade.

vi) Força das vendas

A venda pessoal funciona como um elo de ligação entre a empresa e os clientes. O vendedor representa a empresa para os clientes exercendo um papel importante ao trazer informações sobre os clientes e concorrentes, e levando ao cliente a informação enviada pela empresa. Por estas razões, a empresa deve planear a sua força de vendas com o máximo empenho possível, desenvolvendo objectivos, estratégias estrutura, dimensão e remuneração dessa equipa. A força de vendas será estruturada por território, formadas pelos distritos do território continental.

HO

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Grossista

Retalhista

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Figura 7


Cada unidade territorial terá responsabilidade de um vendedor, havendo casos em que o mesmo vendedor fique responsável por mais do que um se o tamanho desse o justifique. Também no caso de distritos de elevada dimensão, poderá haver necessidade de subdividir em parcelas geográficas menores, havendo mais do que um vendedor por distrito. A reduzida diversidade de produtos oferecida não permite que a empresa tenha nos seus quadros uma equipa de vendas, capaz atingir os objectivos de vendas propostos no espaço de tempo delineado. Tal seria incomportável para ambas as partes, pelo que se tornou necessário definir o perfil ideal para este tipo de missão. A solução proposta foi de recrutar indivíduos recentemente reformados, que tenham apetência e vontade de encetar a carreira de comissionista, aliando a vantagem económica daí decorrente ao gosto da responsabilidade e ocupação. A maturidade que um indivíduo destes possui permite um maior grau de confiança no contacto com o cliente, beneficiando a imagem da empresa. O sistema de comissão, funciona com um coeficiente 10% sobre as vendas líquidas de descontos e impostos sendo liquidado no final de cada mês. Os objectivos de cada comissionista são definidos antecipadamente pela empresa e, haverá recompensas para quem os alcança e penalizações para quem não atinge objectivos mínimos, podendo incorrer na suspensão ou substituição. O responsável comercial geral, executará um plano de operações para cada comissionista onde indicará os procedimentos que este deve tomar, bem como uma base de dados de clientes, além de informações de produtos e da empresa. O comissionista deverá ser acompanhado pelo seu superior, nalgumas visitas a clientes, onde se procurará melhorar a actuação do comercial junto do cliente e existirão encontros da gerência com a totalidade, ou parte, dos comissionistas onde se abordará os vários aspectos de interesse.

vii) Propaganda

A propaganda oferece um incentivo à compra, utilizando diversas ferramentas, que vão desde as amostras grátis, talões de desconto, brindes, etc.. A propaganda terá um papel fundamental no desenvolvimento da estratégia da empresa, porque a primeira abordagem dos comissionistas aos clientes adivinha-se difícil, pelo que a será necessário usar um pequeno incentivo à empatia do cliente. Por muito bem preparado que o comercial da empresa esteja, para enfrentar o cliente, existe sempre aquela reacção de repulsa ao vendedor, pelo que se este não concretizar a venda tomará como recurso abandonar o local, fazendo-o com cortesia mas deixando o seu cartão-de-visita e uma amostra grátis para que o cliente, experimente o produto sem estar sujeito a pressões. Desta forma, o vendedor compromete o cliente de forma indirecta, através da oferta de uma amostra promocional, catalisando-o ao contacto para concretizar uma venda. Entre outras acções de propaganda, está a concepção de um dispensador em vidro, com formato elegante e distinto, que se adeqúe à substituição do vulgar frasco. Este terá inscrito a marca da empresa e servirá para a colocação do molho de piripiri, caracterizando o produto como “caseiro” e, será oferta na compra de determinado volume de produtos.


viii) Publicidade

“A publicidade é qualquer forma paga de apresentação impessoal e de promoção de ideias, bens ou serviços por um patrocinador identificado.” Os bons festivais de gastronomia, adquirem cada vez mais adeptos, e têm uma excelente visibilidade para o consumidor potencial dos nossos produtos. A aposta da empresa passa por seleccionar alguns destes eventos e exercer o domínio publicitário, pelas diversas formas.

IV – Plano financeiro O plano de investimentos da empresa compreende um conjunto de activos corpóreos e incorpóreos, bem como meios financeiros que permitam assegurar a aquisição de tais activos e assegurar o regular funcionamento da actividade. a) Áreas de investimento Prevê-se investimentos tangíveis e intangíveis para diversas áreas funcionais da empresa, compreendendo equipamentos produtivos, administrativos, de transporte, informáticos e nomeadamente a aquisição de uma marca registada, tudo com vista à produção de molhos, conforme resumo seguinte:

INVESTIMENTO INICIAL

Designação Quant. Custo Area de investimento

Máquina Etiquetadora 1 7.895€ PRODUÇÃO

Marcador de Lote e Validade 1 1.500€ PRODUÇÃO

Máquina d Embalar 1 11.871€ PRODUÇÃO

Máquina Picadora 1 3.295€ PRODUÇÃO

Máquinas Dedosificadora Linear 1 43.100€ PRODUÇÃO

Caldeira Térmica 1 2.203€ PRODUÇÃO

Gerador 1 989€ PRODUÇÃO

Máquina Lavar Alta Pressão 1 352€ PRODUÇÃO

Equipamento Informático 1 803€ ADMINISTRATIVO

Software de Gestão 1 2.325€ ADMINISTRATIVO

Equipamento Administrativo 1 1.650€ ADMINISTRATIVO

Viatura Renault Kangoo 1 11.092€ COMERCIAL

Projecto Arquitectura e Engenharia 1 1.500€ PRODUÇÃO

Obras de Adaptação do Edificio 1 10.000€ PRODUÇÃO

Equipamento Diverso não Especificado 1 2.500€ PRODUÇÃO

Estudo de mercado 1 10.000€ COMERCIAL

Aquisição Marca HOT AFRO 1 25.000€ COMERCIAL

Constituição de Sociedade 1 750€ ADMINISTRATIVO

Rendas de adianto 2 2.500€ ADMINISTRATIVO

TOTAL 139.415€


CUSTO FIXOS MENSAIS

Fundo de Maneio=2.5 X Custos Fixos Mensais Fundo de Maneio=2.5 X 23.370=55.425€

CUSTOS VARIÁVEIS MENSAIS Designação Quant. Custo

Matéria-Prima Consumida 1 30.500€

Distribuição 1 1.000€

Publicidade 1 500€

Outros custos 1 4.500€

Total 36.500€

FACTURAÇÃO MENSAL Designação Valor

Facturação Mensal 62.000€

Resultados Mensais = Facturação Mensal – (Custos Variáveis + Custos Fixos) Resultados Mensais = 62.000€ - (23.370 + 36.500) = 2.130€

“A maior certeza que existe é a certeza de não ter a certeza” Este bem pode ser o mote de qualquer projecto de investimento, que tem por base uma série de previsões, que facilmente se alteram dada a velocidade de interacções existentes entre os indivíduos, que compõem o meio ambiente em que o investimento se irá desenvolver. A avaliação à sensibilidade que determinado projecto apresenta, perante alterações de determinados pressupostos, permite tomar consciência das reais potencialidades do mesmo face a condições de incertezas. Em princípio, conhecem-se as variáveis que são mais determinantes nos resultados da organização, mas à partida desconhece-se a verdadeira dimensão do impacto, que a sua alteração ocasiona.

Designação Quant. Custo

Luz 1 1.200€

Gás 1 200€

Água 1 120€

Custo com Pessoal 1 9.600€

Comissionistas 2.000€

Seguros 1 300€

Encargos sobre Remunerações 1 5.200€

Combustíveis 1 1.000€

Prestações Bancárias 1 2.500€

Renda 1 1250€

Total 23.370€


V – Conclusão O projecto aqui abordado traduz-se num plano de intenções, que tende a aferir sobre o interesse da implementação duma unidade deste tipo. Acima de tudo, este documento permite a reflexão sobre as vantagens/desvantagens de encetar esforços para a concretização do projecto. No mínimo espera-se que a abordagem aqui efectuada, desperte a discussão positiva e, a apresentação de pontos de vista alternativos. A filosofia que determina a política da empresa é, segundo o projecto, o enfoque no encantamento do cliente e a insatisfação permanente da empresa, quanto ao seu desempenho, impondo melhorias contínuas em todos os processos. Em termos previsionais, os indicadores económico-financeiros da empresa, são excelentes, definindo que se trata de um projecto viável e de interesse na óptica do investidor. Ressalvando, que o acompanhamento e controlo é decisivo para o sucesso do mesmo. Acreditamos solenemente que a marca HOT AFRO se torne num nome de referência dos molhos, pela sua elevada qualidade e diferenciação, satisfazendo clientes, fornecedores, trabalhadores e investidores. a) WEBGRAFIA http://www.dgo.pt http://www.coface.pt http://www.seg-social.pt http://www.ine.pt

plano de negócios

Business