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IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS CHAVE DOS

GESTORES DE CLIENTE DE UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA

PORTUGUESA

Jorge Miguel dos Reis Militão

Projeto de Mestrado

em Gestão de Recursos Humanos

Orientador:

Prof. Doutor Nelson Ramalho, Prof. Auxiliar, ISCTE Business School, Departamento

de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional

outubro 2013

Competências dos Gestores de Cliente

III

AGRADECIMENTOS

O sucesso só é passível de ser alcançado trabalhando em equipa, pelo que a elaboração do

presente estudo envolveu a colaboração de várias pessoas às quais pretendo expressar todo o

meu agradecimento pelo seu contributo.

Ao Prof. Nelson Ramalho, pela disponibilidade, interesse e confiança que demonstrou ao

longo da orientação.

Aos profissionais da organização em análise, pela disponibilidade demonstrada na realização

das entrevistas.

Aos meus colegas de trabalho pelos momentos de aprendizagem que diariamente me

proporcionam.

Aos meus amigos, pelo apoio e amizade demonstrados.

À minha família, em especial aos meus pais, Cristina Militão e António Militão, pelo

incentivo constante para a superação este desafio.


IV


V

RESUMO

A sensibilidade com que as decisões de natureza bancária e financeira afetam o cidadão

comum e as empresas exige um perfil de competências e valores deontológicos dos gestores

de cliente cuja tipificação nem sempre é alvo da atenção explícita por parte dos decisores

organizacionais. Tal pode comportar custos diretos e indiretos para a adequada gestão de

recursos humanos neste sector.

Partindo do modelo de competências de Roe (2002) e do modelo de conteúdo da O*NET

(2007) este estudo propõe-se identificar as competências-chave dos gestores cliente empresa

num banco.

Com base em 10 entrevistas em profundidade, por intermédio de análise de conteúdo, foram

identificadas duas categorias de competências predominantes: as metacompetências e as

competências sociais, bem como os KSAs e APOs que as suportam.

As competências e atributos identificados permitiram recomendar medidas de

desenvolvimento no sistema de gestão de recursos humanos.

Palavras-chave: Competências, gestores de cliente, modelo arquitetónico, metacompetências.


VI

ABSTRACT

The sensitivity with which decisions of a bank and financial nature impact the common

citizen and companies require that client managers competencies profile and deontological

values are explicitly typified. However this is most seldom than often the rule in bank

industry which may create direct and indirect costs for HRM.

On the basis of Roe’s (2002) competency model as well as O*Net (2007) content model this

study is set to identify the key-competencies of corporate client managers at a Portuguese

bank.

Departing from 10 in-depth interviews held with these professionals, content analysis showed

that there are two main categories of competencies: the metacompetencies, and social

competencies. Likewise the study showed the corresponding KSAs and APOs.

The competency profile as well as all attributes found allow for the recommendation of

measures leading to the development of the HRM system.

Keywords: Competencies, client manager, architectonic model, metacompetencies.


VII

ÍNDICE

AGRADECIMENTOS .................................................................................................... III

RESUMO ......................................................................................................................... V

ABSTRACT .................................................................................................................... VI

INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 1

CAPÍTULO I – ENQUADRAMENTO TEÓRICO .......................................................... 3

1.1. McClelland ............................................................................................................ 3

1.2. Boyatzis/Spencer e Spencer .................................................................................. 4

1.3. Woodruffe ............................................................................................................. 7

1.4. Sandberg ................................................................................................................ 9

1.5. Bartram ................................................................................................................ 11

1.6. Roe ...................................................................................................................... 13

1.7. O*NET ................................................................................................................ 17

1.8. Conclusão das abordagens sobre o tema competências ...................................... 21

CAPÍTULO II: MÉTODO .............................................................................................. 23

2.1. Caracterização da Empresa ................................................................................. 23

2.1.1. Missão e Valores da Empresa ........................................................................... 25

2.1.2. Caracterização da Rede Comercial ................................................................... 26

2.2. Abordagem metodológica ................................................................................... 28

2.3. Técnicas de Recolha de Dados ............................................................................ 28

2.3.1. Observação Participante ................................................................................... 29

2.3.2. Entrevista Semiestruturada ............................................................................... 29

2.4. Amostra ............................................................................................................... 30

2.5. Análise de Dados ................................................................................................. 31


VIII

CAPÍTULO III: RESULTADOS .................................................................................... 35

3.1. Missão do Gestor de Cliente Empresa ................................................................ 35

3.2. Tarefas diárias do Gestor de Cliente Empresa .................................................... 36

3.3. Critérios de Eficácia ............................................................................................ 37

3.4. Formação ............................................................................................................. 38

3.5. KSA da função Gestor de Cliente Empresa ........................................................ 40

3.5.1. Conhecimentos ................................................................................................. 40

3.5.2. Capacidades ...................................................................................................... 42

3.5.3. Atitudes ............................................................................................................. 44

3.6. APO da função Gestor de Cliente Empresa ........................................................ 45

3.6.1. Aptidões ............................................................................................................ 45

3.6.2. Traços de Personalidade ................................................................................... 46

3.6.3. Outras Caraterísticas ......................................................................................... 47

3.7. Subcompetencias do Gestor de Cliente Empresa ................................................ 48

3.8. Competências do Gestor de Cliente Empresa ..................................................... 50

CAPÍTULO IV: DISCUSSÃO E RECOMENDAÇÕES................................................ 55

4.1. Discussão ............................................................................................................. 55

4.2. Recomendações ................................................................................................... 61

4.2.1. Recrutamento e Seleção .................................................................................... 62

4.2.2. Formação .......................................................................................................... 62

4.2.3. Avaliação de Desempenho ............................................................................... 63

4.2.4. Restantes funções da GRH ............................................................................... 63

CAPITULO V – CONCLUSÕES ................................................................................... 65

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................ 67

ANEXOS ......................................................................................................................... 71

Anexo 1 - Guião de Entrevista – Gestores de Cliente Empresa .................................. 73


IX

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 - Caracterização dos Sujeitos da Amostra ................................................................. 31 Tabela 2 - Ocorrências da categoria Missão do GCE .............................................................. 36 Tabela 3 - Ocorrências da categoria Tarefas ............................................................................ 37 Tabela 4 - Ocorrências da categoria Critérios de Eficácia ....................................................... 38

Tabela 5 - Ocorrências da categoria Formação ........................................................................ 39 Tabela 6 - Ocorrências da categoria Conhecimentos ............................................................... 40 Tabela 7 - Ocorrências da categoria Capacidades .................................................................... 42 Tabela 8 - Ocorrências da categoria Atitudes .......................................................................... 44

Tabela 9 - Ocorrências da categoria Aptidões ......................................................................... 45 Tabela 10 - Ocorrências da categoria Traços de Personalidade ............................................... 46 Tabela 11 - Ocorrências da categoria Outras Caracteristicas ................................................... 47 Tabela 12 - Ocorrências da categoria Subcompetências .......................................................... 49

Tabela 13 - Ocorrências da categoria Competências ............................................................... 50 Tabela 14 - Nº de ocorrências por grupo de competências ...................................................... 53 Tabela 15 - Nº de ocorrências de acordo por factor de personalidade (“Big Five”) ............... 58

Tabela 16 - Categorização de Competências ........................................................................... 60 Guião de entrevista Anexo A

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Analogia do Iceberg .................................................................................................. 6 Figura 2 - Modelo Arquitetónico de competência de Roe (2002) ............................................ 15 Figura 3 - Modelo de Conteúdo O*NET .................................................................................. 18

Figura 4 - Organigrama do Banco ............................................................................................ 24 Figura 5 - Estrutura da Rede Comercial Clientes Particulares ................................................. 26

Figura 6 - Sistematização das Competências, Subcompetências, KSAs e APOs identificados

de acordo com o modelo arquitectónico de Roe (2002) .......................................... 61

GLOSSÁRIO DE SIGLAS

ANQUEP – Agência Nacional para a Qualificação e o Ensino Profissional

APO – Abilities, Personality Traits, Other Characteristics

CNQ – Catálogo Nacional de Qualificações

GCE – Gestor de Cliente Empresa

GRH – Gestão de Recursos Humanos

HRM – Human Resources Management

KSA – Knowledge, Skills, Attitudes

O*NET – Ocupational Information Network

RLVT – Região Lisboa e Vale do Tejo


X


1

INTRODUÇÃO

A centralidade do sector bancário no desenvolvimento económico das sociedades

modernas exige deste um capital humano qualificado, especializado e focado nas

necessidades do cliente e da banca, como um todo. Essa centralidade decorre dos efeitos

transversais de cada uma das decisões tomadas quer no front-office em contacto direto com os

clientes quer no back-office em funções de suporte.

É sobretudo no contacto com as empresas por intermédio dos gestores de cliente

empresa que a banca tem de apostar no desempenho de excelência por ser o elemento

diferenciador do Gestor de Cliente, garantindo assim o cumprimento dos objetivos definidos

pela organização, a satisfação/fidelização de clientes e a manutenção da imagem externa de

confiança e solidez do banco.

A importância deste corpo profissional na banca comercial impõe um conhecimento

explícito e estruturado da função de Gestor de Cliente Empresa de acordo com uma

abordagem centrada nas competências na estrita observação de que o capital humano é a

chave para a competitividade.

Apesar de ser comum uma nota descritora das principais responsabilidades inerentes à

função (formalizadas num manual de boas práticas da função), não é regra a constituição

sistemática de um perfil de competências do Gestor de Cliente Empresa.

Face à situação descrita, o presente projeto visa a identificação de perfis de

competências ajustados ao contexto de uma entidade bancária e dos seus colaboradores. Tal

como a abordagem centrada nas competências indicia, os perfis de competências identificados

poderão ser a base para um sistema integrado da GRH.

No universo do “profissional bancário” existem alguns perfis de competências

parametrizados tanto a nível nacional como internacional.

O Estado Português, através da ANQUEP (Agência Nacional para a Qualificação e o

Ensino Profissional), enquadra a categoria profissional “Técnico/a Comercial Bancário/a” no

Catálogo Nacional de Qualificações (CNQ), designando onze unidades de competência

associadas a esta função.

1. Aplicar técnicas de contabilidade;

2. Proceder à contabilidade bancária;


2

3. Proceder ao cálculo financeiro;

4. Executar o cálculo financeiro de rendas e empréstimos;

5. Calcular a rendibilidade dos produtos financeiros;

6. Proceder à abertura de conta e depósito;

7. Proceder a operações de crédito por desconto a particulares e empresas;

8. Analisar as diversas modalidades de crédito a particulares;

9. Analisar as diversas modalidades de crédito a empresas;

10. Acompanhar o processo de concessão e recuperação de crédito;

11. Aplicar técnicas de negociação e venda

Este modelo define as tarefas inerentes a cada unidade de competência bem como uma

listagem genérica de “conhecimentos”, “saberes sociais” e “saberes relacionais” para o

desempenho de cada tarefa.

O Ministério do Trabalho dos EUA, através da plataforma online O*NET,

disponibiliza uma base de dados onde inclui informações sobre as competências, habilidades,

conhecimentos, tarefas e interesses associados a diversas atividades profissionais. Esta

informação está disponível para mais de 900 profissões, no entanto, não é mencionado

qualquer perfil tipo específico para a função de Gestor de Cliente Empresa. Apesar de

disponibilizar perfis análogos (ex: “teller”, “sales agents”, “financial services”), por falta de

detalhe e especificidade, estes não permitem uma definição rigorosa do perfil de competências

da função em análise.

No entanto, o modelo arquitetónico de competências de Roe (2002) afigura-se mais

assertivo na identificação de competências, nomeadamente numa função específica como a de

Gestor de Cliente Empresa. A virtude deste modelo consiste na demarcação do conceito de

competências, face aos conceitos de tarefas, papeis e deveres, bem como de outras

disposições individuais como as aptidões, personalidade e outras características pessoais.

Assim, o problema concreto que este projeto pretende resolver é identificar as

competências chave da função Gestor de Cliente Empresa, através da complementaridade

entre o modelo arquitetónico de Roe (2002) e o modelo de conteúdo da O*NET uma vez que

a articulação entre os modelos permite uma descrição abrangente de competências, visto

conjugar um plano individual (Roe, 2002) com o organizacional e económico (O*NET).


3

CAPÍTULO I – ENQUADRAMENTO TEÓRICO

O enquadramento teórico procurará oferecer uma visão dos modelos e teorias gerados

na literatura que constituem elementos importantes para compreender conceitos, relações

entre conceitos e modelos de análise das competências.

1.1. McClelland

De acordo com Sandberg (2000) é na da década de 1960 que surgiram sinais que

indicavam que o clima de estabilidade relativa, em que até então as empresas se encontravam,

poderia alterar-se. Foi nesse contexto que surgiram as primeiras abordagens centradas nas

competências nos EUA de que constitui autor central McClelland.

McClelland (1973) argumentou que os testes baseados nos traços de personalidade

raramente mostravam correlações significativas com a realização no trabalho, uma vez que as

aplicações dos testes são feitas em condições experimentais ou, pelo menos, fora do contexto

das situações reais de trabalho. Assim, em contexto experimental é possível atribuir elevado

potencial a um indivíduo sem que em contexto profissional esse potencial se manifeste. Ao

deparar-se com este desfasamento entre o que é prognosticado através das provas psicológicas

e a realidade efetiva, McClelland teve necessidade de procurar outros fatores que permitissem

uma predição mais rigorosa e precisa de um bom desempenho.

Assim, este autor propõe, à data uma proposta revolucionária, que se considere que “o

melhor preditor para aquilo que uma pessoa é capaz de fazer e irá fazer no futuro, é aquilo que

espontaneamente pensa e faz numa situação não estruturada – ou então aquilo que ela já fez

em situações semelhantes no passado”. Ou seja, o melhor preditor é a competência, mais

robusta aos efeitos enviesadores da etnia, sexo ou condição socioeconómica.

A medição deste tipo de variáveis é realizada através da observação das pessoas em

contexto real, verificando como se comportam de facto, como resolvem os problemas

concretos, assim inferindo o tipo de mentalidade e perspectiva utilizada na análise das

diversas situações.

McClelland conclui, então que a diferenciação entre uma pessoa de elevado

desempenho e outra de desempenho medíocre é feita através dos meios concretos com que


4

utiliza as suas capacidades nas ações concretas e não tanto através de um perfil de

capacidades. Os estudos que realizou foram demonstrando que as pessoas que apresentavam

um elevado desempenho, denotavam um conjunto de “características” de desempenho

diferenciadoras das restantes pessoas.

São precisamente essas características diferenciadoras que McClelland (1973) designa

por “competências” (competencies), ou seja, um conjunto de características de fundo de um

indivíduo que possuem uma relação causal com o desempenho superior numa determinada

atividade ou trabalho.

Deparamo-nos assim com alguma rutura com a análise tradicional do trabalho. Esta

defendia o trabalho em termos de elementos funcionais e com base nos instrumentos de

descrição, análise e qualificação de funções, tipicamente tayloristas, ao passo que a

abordagem que defende a gestão por competências propõe uma definição em termos das

características e comportamentos das pessoas que realizam bem o trabalho, devido à

necessidade de gerir a incerteza e a imprevisibilidade dos contextos profissionais.

1.2. Boyatzis/Spencer e Spencer

Seguindo a corrente desenvolvida por McClelland, Boyatzis (1982) concebeu uma

investigação cujo objetivo era a identificação das características que distinguem e diferenciam

os gestores de alto desempenho dos restantes.

No decorrer do estudo, o autor concluiu que não existe apenas um fator, mas sim um

conjunto de fatores, que leva os gestores ao sucesso. Define então competência como sendo

uma característica intrínseca de um indivíduo e que resulta na performance superior na

realização de uma atividade.

A característica intrínseca, ou o conjunto de características interligadas, podem ser um

motivo, traço, aptidão ou aspeto, auto-percepção, papel social ou corpo de conhecimento que

um indivíduo utiliza para atingir um desempenho eficaz. Os indivíduos podem ou não saber

que possuem estas características, ou seja, as competências podem ser aspetos inconscientes

das pessoas.


5

O desempenho eficaz consiste na demonstração de que se alcançaram resultados

específicos (outcomes) requeridos por uma atividade, através de ações específicas,

consistentes com as políticas, procedimentos e condições concretas do ambiente

organizacional (Boyatzis, 1982).

Boyatzis (1982) defende que as competências no trabalho são genéricas, pois trata-se

de características intrínsecas ao próprio individuo. Uma característica genérica pode se

traduzir em várias formas de comportamento ou numa larga variedade de diferentes ações.

Estas competências genéricas podem ser expressas pelos indivíduos numa situação de

trabalho específica mas noutro contexto laboral podem não estar presentes ou apresentarem-se

de outra forma.

Este autor distingue os conceitos de funções, tarefas e competências. Exemplificando a

função “planear”, uma das tarefas poderá ser “determinar os objetivos de uma organização” e

as competências fundamentais para realizar esta tarefa poderá ser “orientação eficiente,

proatividade, utilização de conceitos em diagnósticos, entre outros. A distinção acaba por ser

feita entre os aspetos do trabalho que têm que ser realizados e o que as pessoas trazem para o

trabalho para realizar as tarefas requeridas.

Assim, para este autor, a competência é toda a característica individual mensurável e

que permita estabelecer uma diferença entre os indivíduos com desempenhos superiores dos

restantes.

O modelo de Boyatzis (1982) propõe cinco grupos de competências: os motivos, os

traços, o auto-conceito e papel social, os conhecimentos e as capacidades.

Os motivos correspondem a necessidades intrínsecas que conduzem e selecionam os

diversos comportamentos individuais. Os traços são disposições gerais que fazem um

indivíduo comportar-se ou responder de uma certa forma, de acordo com a sua personalidade.

O auto-conceito e o papel social consistem na forma como o indivíduo se visualiza e visualiza

o que o rodeia sendo o papel social a perceção individual das normas sociais de modo a adotar

comportamentos aceitáveis e adequados aos grupos sociais e organizações a que os indivíduos

pertençam. Os conhecimentos são muito simplesmente saberes factuais ou técnicos de uma

dada área, que isoladamente não distinguem as performances superiores das restantes. Por

último, as capacidades são habilidades latentes ou observáveis, que demonstram um sistema e

uma sequência de comportamentos funcionalmente relacionados para alcançar um objetivo de

desempenho.


6

O autor distingue as competências mínimas que uma pessoa deve possuir para o

desempenho de uma dada função, a que apelida de “threshold competencies”, das

competências que fazem a diferença entre as performances superiores e as medianas,

apelidadas de “performance competencies”.

Boyatzis (1982) introduz ainda o conceito de competência de base. Define-as como

sendo “o conhecimento genérico de uma pessoa, motivo, traço, autoconceito ou capacidade

para realizar uma função, mas que não tem uma relação de causalidade com o desempenho

superior no trabalho”.

Spencer e Spencer (1993) propõem os mesmos tipos de competências sugeridos

anteriormente por Boyatzis (1982), no entanto, recorreram à analogia do iceberg sugerindo

assim uma figuração representativa dos diferentes tipos de competência.

Figura 1 - Analogia do Iceberg

O conhecimento e as capacidades são competências com maior facilidade de

identificação, desenvolvimento e modificação, encontrando-se assim no lado visível do

iceberg. Na zona submersa estão presentes o auto-conceito, traços e motivos, uma vez que são

competências mais profundas e intrínsecas da personalidade de cada individuo, e

consequentemente será mais difícil o seu desenvolvimento e modificação.

Este modelo considera competência como “uma característica intrínseca de um

indivíduo, possuindo uma relação causal com critérios de referência de performance efetiva e

superior, numa dada atividade ou situação”. A noção de competência de Spencer e Spencer

(1993) considera três atributos, nomeadamente: o carácter intrínseco, a relação de causalidade

e o critério de referência.


7

O carácter intrínseco implica que uma competência é uma parte profunda e

permanente da personalidade de cada individuo, permitindo prever modos de comportamento

e pensamento em variadas situações e tarefas profissionais.

A relação de causalidade é sustentada pelo facto de as competências designadas por

motivos, traços e auto-conceito permitirem prever desempenhos a partir de comportamentos

de ação. As competências incluem sempre uma intenção, que constitui o motivo ou traço que

desencadeia a ação através de um resultado. Logo, se os comportamentos não tiverem uma

intenção não definem uma competência.

O critério de referência permite prever se um individuo realiza convenientemente uma

tarefa, com base num critério específico ou standard que permite medir comportamentos.

Os critérios de referência mais utilizados por Spencer e Spencer (1993) nos estudos de

competências são o desempenho superior e o desempenho efetivo. O desempenho superior é

definido estatisticamente com o desvio padrão acima do desempenho médio. O desempenho

efetivo consiste no nível de desempenho mínimo aceitável, ou seja, o ponto imediatamente

acima do limiar em que o trabalhador não é competente para executar uma dada tarefa.

Tal como Boyatzis (1982), Spencer e Spencer (1993) classificam a competência em

duas categorias distintas, as competências de base (características/conhecimentos essenciais

que qualquer indivíduo necessita de possuir para desempenhar determinada função, não

distinguindo os desempenhos superiores dos desempenhos medianos) e as competências

diferenciadoras (distinguem os indivíduos superiores da média).

1.3. Woodruffe

Woodruffe (1990) apresenta uma conceção distinta de competência ao tomá-la como

uma dimensão discreta do comportamento que pode afetar positivamente o desempenho de

uma função, isto é, as ações de um indivíduo relevantes para realizar bem o trabalho. Assim,

as competências são definidas através do comportamento observável, excluindo outros

fatores, nomeadamente os conhecimentos intrínsecos ao indivíduo. Essas características

comportamentais não se manifestam da mesma forma em todos os indivíduos.

O que é relevante para um bom desempenho no trabalho é o comportamento dos

indivíduos. Logo, para a identificação das competências que levam ao alto desempenho é

necessário encontrar os comportamentos que dão origem ao desempenho de excelência. Após


8

encontrar estas dimensões comportamentais, Woodruffe (1990) propõe que se realize uma

especulação acerca das causas das diferenças comportamentais que por sua vez serão

analisadas através dos Assessment Centers.

Apesar da existência de traços ou características pessoais únicas dos indivíduos com

alto desempenho, para Woodruffe (1990), o que é relevante, não é a presença ou ausência

desses traços ou características, mas sim a sua expressão pelo comportamento ativo. É inútil

uma pessoa possuir um conjunto de traços ou características pessoais, que podem levar a um

bom desempenho, se esse nível de desempenho não existir. A competência só existe e apenas

pode ser considerada pela ação.

A conceção de Woodruffe (1990) distingue claramente o conceito de competência de

outros conceitos, como por exemplo, capacidade e potencial. Os conceitos de capacidade e

potencial consistem em características e traços de personalidade que podem levar a um bom

desempenho em determinado contexto, ao passo que, as competências são o próprio

desempenho manifestado no comportamento observável no trabalho.

Ao considerar as competências como realidades mensuráveis na ação, Woodruffe

(1990) designa como atualização a sua aplicação das competências ao contexto, situações e

atividades de determinada função. Assim, o autor considera que uma competência está

atualizada quando se manifesta de uma forma evidente no comportamento, sendo passível de

ser medida através de indicadores observáveis (indicadores comportamentais).

Este autor demarca-se do conceito de competência defendido por Boyatzis, usando

duas definições: “competences”, quando se refere a Boyatzis e “competencies” para a sua

abordagem de competência.

Boyatzis (1982) ao analisar o conceito de competência (“competences”) divide a

função em aspetos em que uma pessoa é competente, usando uma metodologia baseada na

divisão do trabalho e analisando o que as pessoas fazem e em que aspetos da função são

competentes. Woodruffe (1990) denomina este conceito como “Áreas de Competência”, uma

vez que é mais específico ao segmentar as funções em atividades e/ou áreas,

Woodruffe (1990) argumenta que as competências (“competencies”) consistem em

dimensões do comportamento, ou seja, aspetos individuais que originam alto desempenho. A

competência está ligada à pessoa e aos comportamentos que a tornam competente.

Em suma, Woodruffe (1990) considera que Boyatzis descreve competência como

sendo o conjunto de conhecimentos, aptidões e atitudes que um indivíduo utiliza quando


9

atinge o desempenho excelente num aspeto específico da sua função global, ao passo que o

próprio Woodruffe (1990) entende que as competências descrevem históricos de

comportamentos que as pessoas usam no desempenho de uma função.

1.4. Sandberg

Sandberg (2000) refuta a perspectiva dos autores citados anteriormente, visto

considerar que o uso de atributos específicos tende a predefinir o que constitui a competência.

Essas predefinições podem confirmar os modelos de competências dos autores, em vez da

competência dos trabalhadores.

A principal critica apontada por Sandberg (2000) é que os conjuntos de

conhecimentos, capacidades e habilidades não indicam o que constitui a competência no

desempenho do trabalho, na medida em que as descrições de atributos não demonstram em

que situações e de que forma as competências são utilizadas no desempenho de uma função.

Dois trabalhadores podem ser identificados como possuindo atributos idênticos e

desempenhar o trabalho de forma diferente, dependendo dos atributos que usam e de como os

usam. A forma como os indivíduos contextualizam o trabalho nas suas vidas é que organiza

os atributos a utilizar nas situações de trabalho.

Sandberg (2000) efetuou um estudo de competências no departamento de otimização

de motores da Volvo Car Corporation na Suécia. Baseado numa abordagem interpretativa, o

estudo por si desenvolvido, originou uma nova abordagem e um novo método de identificação

e caracterização da competência no trabalho. O estudo permitiu identificar três conceções de

otimização de motores de acordo com as conceções dos engenheiros. Dentro de cada

conceção, foi possível distinguir bastantes atributos essenciais de cada competência, ou seja,

cada conceção é caracterizada por uma estrutura específica de atributos que os engenheiros

utilizam no seu desempenho. Assim, as conceções de trabalho dos engenheiros constituem a

competência destes na função de otimização.

O principal contributo deste estudo é o de que a competência não é um conjunto

específico de atributos. Em vez disso, os atributos, conhecimentos e aptidões usados no

desempenho de uma função são precedidos e baseados nas conceções dos executantes do

trabalho, isto é, a competência consiste na estrutura básica da conceção do trabalho. É, assim,

o modo de conceber o trabalho que forma e organiza os conhecimentos, aptidões e atributos


10

para uma competência distintiva no trabalho. Os resultados sugerem que a conceção particular

do trabalho define qual a competência que o indivíduo desenvolve e usa no desempenho do

trabalho.

Sandberg (2000) afirma que, se os atributos adquirem a sua natureza de dependência

contextual através da experiência dos trabalhadores no seu trabalho, o modo como os

indivíduos experimentam o trabalho é mais importante que os atributos em si. Sandberg

(2000) refere que apesar dos estudos efetuados até então clarificarem a definição de

competência, enfatizando a dependência dos atributos face ao contexto em que estão

inseridos, não demonstram o modo como os atributos podem ser integrados para atingir uma

performance de trabalho competente, nem as variações de competências que existem entre

diferentes grupos de colaboradores.

O estudo permitiu a Sandberg (2000) chegar a outras conclusões:

Os atributos não têm significados fixos, os significados são adquiridos segundo o

modo específico como o trabalho é concebido. O significado do atributo varia

conforme a conceção onde este está inserido;

As conceções do trabalho não estipulam apenas o significado dos atributos, mas

também quais os atributos desenvolvidos e utilizados no desempenho do trabalho;

As diversas conceções do trabalho não originam apenas formas distintas de

competência, mas também uma hierarquia de competência no trabalho. A hierarquia

das competências está empiricamente comprovada pelo aumento de compreensão das

conceções. Os trabalhadores que expressam a conceção mais compreensiva

conseguem trabalhar de acordo com as restantes conceções, não acontecendo o

inverso.

Além de uma nova definição de competência, o estudo de Sandberg (2000) indica

caminhos para o desenvolvimento de competências. Enquanto os autores anteriormente

citados consideravam que o desenvolvimento de competências consistia na aquisição de

atributos, o seu estudo sugere a alteração do conceito de trabalho como a forma mais básica

de desenvolver competências. Existem assim duas formas de desenvolver competências: a

mudança da conceção presente de trabalho para uma nova conceção e o desenvolvimento e/ou

aprofundamento das conceções presentes do trabalho.


11

Sandberg (2000) ao tentar responder sobre o porquê de umas pessoas terem

desempenhos superiores a outras, concluiu ainda que a variação no desempenho individual

não está relacionada com um conjunto de atributos que possuam, mas sim com as conceções

que fazem do seu trabalho.

1.5. Bartram

Bartram (2005) apresenta uma perspectiva similar à perspectiva comportamental de

Woodruffe (1990) ao considerar competência como conjuntos de comportamentos que

permitem alcançar os resultados pretendidos, ou seja, são os comportamentos que permitem o

bom cumprimento dos objetivos organizacionais.

O enfoque deverá incidir nos comportamentos e não nos resultados ou consequências

desses comportamentos e igualmente não deve incidir nos atributos pessoais que não têm

expressão comportamental dentro do contexto profissional.

A abordagem tradicional de validação de competências é centralizada no domínio

preditor do desempenho, com enfoque nos preditores de aptidão e personalidade. Ao utilizar

os métodos tradicionais de análise destes preditores (testes de aptidão, motivação ou

questionários de personalidade), os investigadores pretendiam obter respostas como “o que o

instrumento X prevê?”, “como a personalidade pode predizer a o desempenho no trabalho?” e

“o que os testes de habilidade podem prever?”.

Apesar de ambos os instrumentos serem pertinentes para a previsão do comportamento

profissional, os estudos originaram perspectivas distintas sobre a validade da personalidade e

aptidão. Assim, para elaborar um estudo estruturante torna-se necessário reunir os resultados

de cada perspectiva, levando a uma perda de detalhe em virtude da falta de foco sobre a

natureza ou adequação do critério de medida.

Bartram (2005) argumenta que é necessário obter respostas para outras questões, como

por exemplo “como podemos prever Y?”, sendo Y um aspeto relevante do comportamento no

trabalho. Os quadros de competências, quando definidos em termos de comportamentos

observáveis no local de trabalho, fornecem a base para uma medida de critério diferenciadora,

promovendo uma compreensão mais sofisticada e abrangente da performance no trabalho.


12

O uso de diferentes indicadores do desempenho para diferentes funções pode ser

explicado pelas idiossincrasias das funções e consequente diferencial de importância dos

diversos aspetos do desempenho. Logo, a partir do momento em que os requisitos de

competência são definidos, a diferenciação especial do critério permite uma melhor previsão

do desempenho.

De modo a obter uma descrição detalhada e abrangente de competências específicas,

Bartram (2005) desenvolveu uma estrutura de competência genérica com base na análise de

uma grande variedade de modelos teóricos e práticos. Tendo como base a definição de

competências como “conjuntos de comportamentos fundamentais para o alcançar dos

resultados desejados” (Bartram et al, 2002, p.7), a matriz de competências proposta por este

autor identifica 112 componentes de competências. As componentes são aglomeradas em

clusters pelo critério do comportamento profissional similar, e que na prática não foram

diferenciados em outros modelos de competência. Estes componentes podem ser considerados

como pilares, que em conjunto podem identificar competências. Por sua vez, conjuntos de

competências formam modelos de competências.

Como modelo geral que é, as 112 componentes resultaram em 20 dimensões de

competência, que por sua vez foram agregadas em 8 fatores gerais de competência,

denominadas “Great Eight”, uma vez que ocupam uma posição face à performance no

trabalho semelhante ao modelo psicológico denominado “Big Five”, no âmbito do fator

personalidade.

As “Oito Grandes” competências são a “liderança e decisão”, o “apoio e cooperação”,

a “interação e apresentação”, a “análise e interpretação”, a “criatividade e conceptualização”,

a “organização e execução”, a “adaptação e tolerância” e o “empreendorismo e desempenho”.

A estrutura das “Oito Grandes” competências proporciona uma articulação no domínio

da análise do desempenho no trabalho, coerente com diversos modelos usados na prática e

suportada empiricamente pela análise fatorial de cada grupo de competências.

Este modelo surge a partir de análises fatoriais de modelos anteriores e da análise

multidimensional da avaliação desempenho no trabalho (autoavaliação e avaliação por

superiores hierárquicos). Assim, as “Oito Grandes” competências fornecem um modelo de

validação de preditores centrados no critério e não nos preditores em si.

Os estudos desenvolvidos por Bartram apresentam algumas limitações, nomeadamente

o terem como principal ponto de partida estudos efetuados em empresas, inviabilizando uma


13

correta aferição da qualidade dos dados. Os sujeitos que constam nas amostras analisadas

desempenham essencialmente funções de gestão ou com elevados níveis de qualificação, pelo

que os resultados poderão ser distintos noutros tipos e níveis profissionais.

1.6. Roe

Com o desenvolvimento do normativo comunitário para a profissão psicólogo surgiu a

necessidade de definir a competência desta categoria profissional. Tratando-se de uma função

bastante heterogénea, ao nível das diferentes especializações e contextos profissionais,

surgiram duas propostas para a origem da competência da função. Uma abordagem incide

sobre o currículo académico necessário para a função de psicólogo (modelo de “input”), ao

passo que a outra sublinha os papéis e funções que os psicólogos devem ser capazes de fazer

(modelo “output”).

No entanto, ambas as correntes apresentam limitações na definição das competências

dos psicólogos, nomeadamente para o modelo input: a) Apenas cobre as condições mínimas

para alcançar um nível básico de competência profissional, deixando intacto o

desenvolvimento de níveis mais elevados de competência; b) Limitação dos seus efeitos, uma

vez que o término da formação académica em psicologia não garante a capacidade de atuar

com sucesso enquanto profissional; e c) Diferenças entre países ao nível dos sistemas

educativos, idioma e cultura. Para o modelo output as limitações são: a) Dificuldade na

avaliação de competências devido à multidisciplinaridade da função, diferenças culturais e de

contexto; b) Os “outputs” definidos podem influenciar a autonomia profissional dos

psicólogos; e c) há informação nula ou escassa sobre o percurso académico no processo de

definição das competências básicas.

Ao constatar a insuficiência de ambos os modelos, Roe (2002; 2006) desenhou um

modelo abrangente de competência profissional, definindo competência como “uma

habilidade aprendida para realizar adequadamente uma tarefa, função ou papel " (Roe, 2002,

p. 195).

A noção de competência de Roe (2002) integra duas componentes distintas, pois por

um lado diz respeito a um tipo de trabalho específico a ser realizado num contexto particular;

por outro, a competência que integra vários tipos de conhecimentos, capacidades e atitudes

(KSA). Entre outros, o autor apresenta como exemplo de competência a realização da

extração de um dente por parte de um dentista.


14

As competências são normalmente adquiridas através da aprendizagem prática no

contexto real de trabalho em situações de simulação de aprendizagem ou estágio. É

importante notar as diferenças entre as competências, por um lado, e os conhecimentos,

capacidades e atitudes, por outro. Os KSA são mais básicos que as competências, uma vez

que podem ser desenvolvidos e avaliados isoladamente, bem como aplicados em várias

competências simultaneamente. Os conhecimentos, capacidades e atitudes são normalmente

adquiridos durante o percurso escolar de cada individuo, em situações sucessivas de

aprendizagem.

Apesar de serem específicas para determinada função, as competências podem não ser

corretamente delimitadas, devido à dificuldade em clarificar a fronteira entre tarefas, funções

e papeis. Assim, torna-se necessário constituir subcompetencias, como por exemplo as tarefas

de nível inferior, que em regra são geralmente insuficientes para realizar qualquer trabalho

nas organizações, no entanto são importantes quando combinadas com outros atributos.

O autor considera pertinente distinguir competências das aptidões, personalidade e

outras características pessoais (interesses e valores). Possuindo um caracter estável, estas

últimas são a base de aprendizagem de cada individuo, ao nível dos conhecimentos,

capacidades e atitudes, bem como competências e subcompetências.

As características individuais (aptidões, traços de personalidade e outras

características) não são comparáveis com as qualidades aprendidas uma vez que o processo de

aprendizagem é dependente de fatores situacionais, pessoais e temporais. Assim, apesar de a

presença de elevado nível de competência se tratar de um pré-requisito para uma boa

performance, não garante a boa execução de determinada função, uma vez que a ação de um

individuo é influenciada pelos fatores situacionais, pessoais e temporais. Na prática, uma

pessoa que é competente para executar uma determinada função não pode sempre ter sempre

um bom desempenho devido à falta de motivação, cansaço, doença ou devido à falta de

equipamento adequado, a falta de dados relevantes, falta de liderança, etc. Em suma, apesar

de fundamental, a posse de determinada competência não é suficiente para a obtenção uma

boa performance.

Com o objetivo de relacionar todos estes conceitos, Roe (2002) desenvolveu um

modelo abrangente de competências, denominado “Modelo Arquitetónico de Competência”.


15

Figura 2 - Modelo Arquitetónico de competência de Roe (2002)

O modelo arquitetónico foi concebido para delinear as competências dos psicólogos,

no entanto pode ser uma ferramenta que permite construir um perfil de competências

abrangente a qualquer área profissional. Um perfil de competências é definido como "uma

lista de competências, subcompetências, conhecimentos, habilidades, atitudes, habilidades,

traços de personalidade e outras características que são essenciais para realizar um trabalho ou

profissão." (Roe, 2002, p. 197). Cada um destes aspetos deve ser descrito em termos de

conteúdo e de nível.

De acordo com o Sistema Integrado de Perfis (Roe, 2002), para a obtenção do perfil de

competências de qualquer função será necessário seguir os seguintes passos:

1. Realizar a análise funcional ou de trabalho: recolha de informação sobre os papéis,

funções e tarefas necessárias para determinado trabalho ou função;

2. Realizar a análise de competências: definir as competências necessárias, juntamente

com as formas associadas de conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como as

diversas disposições subjacentes, nomeadamente as habilidades, traços de

personalidade e outras características pessoais;

OUTRAS CARACTERÍSTICAS

TRAÇOS DE PERSONALIDADE

APTIDÕES

C O

N

H E

C

I M

E

N

T

O

S

C A

P

A C

I

D A

D

E

S

A

T I

T

U D

E

S

SUBCOMPETÊNCIAS

COMPETÊNCIAS


16

3. Modelar as competências: elaborar um modelo que relacione as competências com os

conhecimentos, habilidades e atitudes e as disposições;

4. Testar o modelo de competências; avaliar a validade do modelo e definir os

parâmetros das variáveis que contribuem ou predizem as competências.

O modelo de competências desenvolvido por Roe (2002) revelou grande utilidade para

o desenvolvimento e manutenção dos requisitos profissionais dos psicólogos. O modelo

contribuiu ao nível da seleção de estudantes, desenho do curriculum académico, formação

profissional inicial, formação profissional continua, certificação e garantia de qualidade. Cada

uma destas aplicações pode ser vista como parte do sistema global através da qual os

psicólogos são formados e se desenvolvem, e para o qual o potencial da Psicologia é

disponibilizado para as pessoas na sociedade. Tratando-se de um modelo abrangente, os perfis

de competências podem ser o ponto de partida no desenvolvimento de um sistema integrado

de GRH para outras categorias profissionais.

Roe (2006) clarifica o conceito de competência, demarcando-o dos restantes

elementos do modelo arquitetónico. Assim, uma competência terá que acumular as seguintes

características:

a) Definível através de um verbo (caso contrário será um KSA ou APO);

b) Modificável através da aprendizagem (caso contrário será um APO);

c) Uma atividade com início e fim (caso contrário será um KSA);

d) Importante para o desempenho no trabalho (caso contrário será uma

subcompetência).


17

1.7. O*NET

As rápidas e constantes alterações ao nível económico pressupõem que as

organizações apostem na adequação das pessoas às funções e vice-versa, o que pressupõe a

identificação de competências, através de um fluxo de informações que agregue o trabalho, o

trabalhador e o seu local de trabalho. Mariani (1999) salienta que a análise destes três pilares

implica a utilização de uma terminologia comum, justificando a existência de sistemas de

classificação ocupacional, nomeadamente o O*NET (Occupational Informational Network).

A O*NET resulta de um projeto do Ministério do Trabalho dos EUA (substituiu o

Dicionário de Categorias Funcionais criado nos anos trinta) e, de acordo com Peterson (2001)

consiste num sistema global de descrição de funções com o objetivo de responder às

necessidades futuras de informação sobre emprego. Este sistema pretende ser uma base de

dados flexível e atualizável, refletindo as funções do mercado de trabalho atual e as

necessidades dos trabalhadores ao nível individual (trabalhador) e funcional (trabalho). Esta

interação é estruturada no modelo de conteúdo da O*NET com a integração e identificação

das principais informações (descritores) sobre determinado trabalho.

O desenvolvimento do modelo de conteúdo da O*NET resulta da análise do trabalho e

das organizações (estudos, estatísticas, etc.), através de uma descrição standard e mensurável

dos aspetos chave do executante de determinada função (conhecimentos, competências e

habilidades) e da função em si (atividades, tarefas e contexto), originando a configuração de

quatro tipos de descritores:

a) Descritores do trabalhador (características das pessoas);

b) Descritores do trabalho (características da função);

c) Descritores inter-funções (características inter funcionais e sectoriais);

d) Descritores específicos a uma função (características inerentes às profissões).


18

Figura 3 - Modelo de Conteúdo O*NET

O modelo foi desenhado para incluir os principais tipos de descritores de trabalho, de

uma forma transversal, com vista a proporcionar uma estrutura geral onde seja possível

agrupar a informação específica. Assim, os descritores, ou seja, as principais características

dos trabalhadores e funções, são segmentados em seis grandes grupos:

a) Características do trabalhador

São características individuais e duradouras que podem influenciar a performance no

trabalho, a abordagem das tarefas, bem como a capacidade de adquirir os conhecimentos e

habilidades necessárias para o desempenho eficaz de determinada função. Tradicionalmente a

Características do

trabalhador - Aptidões

- Interesses profissionais

- Valores no trabalho - Estilos no trabalho

V

Requisitos do

trabalhador - Competências

- Conhecimentos

- Escolaridade

V

Requisitos de

experiência - Experiência e formação

- Requisitos de

seleção/recrutamento

- Qualificação

V

Requisitos

profissionais

- Atividades

gerais/especificas

- Contexto de trabalho/organizacional

V

Características do

mercado de

trabalho

- Informações do

mercado de trabalho

- Perspectivas

profissionais

V

Informações

especificas sobre

funções

- Tarefas

- Ferramentas e tecnologia

Específicos a uma função

Orientação para o trabalhador

Inter-funções

Orientação para o trabalho


19

comparação das características dos trabalhadores entre funções é feita através análise das

capacidades, no entanto, outras características poderão servir como comparação,

nomeadamente os interesses, valores e estilos de trabalho. Os interesses e valores permitem

diferenciar contextos laborais e resultados, enquanto os estilos de trabalho permitem aquilatar

diferenças no modo em que o trabalho é executado.

A O*NET (2007) segmentou os interesses de acordo com o modelo de Holland

(1997), que considera que as escolhas de carreira têm origem na personalidade, decompondo

esta em seis fatores que influenciam a relação entre o indivíduo e o contexto profissional.

Assim, os seis fatores identificados por Holland (1997) e adotados pela O*NET (2007) são o

realismo, investigativo, artístico, social, empreendedor e convencional.

b) Requisitos do trabalhador

São descritores relacionados com os atributos adquiridos e/ou desenvolvidos através

da experiência e educação, nomeadamente o conhecimento e as competências. O

conhecimento representa a aquisição de factos e princípios sobre determinada temática. Por

outro lado, a experiência consiste na base que permite a criação de procedimentos de trabalho,

denominados de competências, com base no conhecimento previamente adquirido. As

competências podem assumir um cariz básico (facilitam a aquisição de novos conhecimentos)

e um cariz multifuncional (necessárias para a realização de atividades distintas).

c) Requisitos de experiencia

São requisitos relacionados com as atividades de trabalho anteriores e explicitamente

ligados a determinados tipos de atividades de trabalho. Este domínio abrange informações

relacionadas com o background de experiência dos trabalhadores em uma ou várias funções

ao nível das certificações, licenças e formação necessárias para desempenhar determinada

função.


20

d) Requisitos Profissionais

Trata-se de um conjunto abrangente de variáveis e elementos que descrevem o que

cada função requer para o desempenho da mesma, ou seja, informação acerca das atividades

típicas para a generalidade das funções, uma vez que as informações sobre tarefas são

demasiado específicas para descrever uma função ou grupo profissional. O modelo O*NET

tem como pressuposto identificar atividades de trabalho generalizadas e detalhadas de modo a

resumir tipos específicos de comportamentos e tarefas que podem ser executadas em várias

funções. Com esta estrutura é possível utilizar um único grupo de descritor para descrever

várias funções. Variáveis contextuais, como o contexto físico, social e estrutural do trabalho,

que influenciam o trabalhador ou as atividades também são analisadas.

e) Características do mercado de trabalho

São variáveis que definem e descrevem as características gerais das funções que

podem influenciar os requisitos funcionais. As organizações não estão isoladas pelo que

devem operar com uma estrutura ampla ao nível social e económico, sendo relevante a adoção

de um sistema de classificação funcional que incorpore características do contexto

envolvente. A O*NET fornece as informações que permitem a ligação entre as funções e o

mercado de trabalho, nomeadamente ao nível das remunerações, empregabilidade, dimensão

empresarial, etc. Essa informação é recolhida através de sinergias entre a O*NET e outras

organizações, como por exemplo o Bureau of Labor Statistics.

f) Informações específicas sobre funções

Este domínio integra outras variáveis do modelo de conteúdo com um conjunto

abrangente de elementos aplicados a determinada ocupação ou profissão. Assim, estes

descritores abrangem a interação de outros descritores do modelo, como por exemplo o

conhecimento, competências e tarefas, com o equipamento, tecnologia, ferramentas

associados a determinada função. Este grupo inclui ainda informações acerca do mercado de

trabalho por ramo empresarial e função.


21

1.8. Conclusão das abordagens sobre o tema competências

Das abordagens descritas anteriormente destacamos o modelo da O*NET e o modelo

arquitetónico de Roe (2002). O primeiro é da responsabilidade do Ministério do Trabalho

norte-americano e procura identificar todos os elementos implicados no exercício de uma

função profissional e que concorrem para o bom desempenho. Estes elementos abrangem

dimensões ao nível do trabalhador, da função em si, inter-funções/sectoriais e da categoria

profissional.

Já o modelo arquitetónico de Roe (2002) configura uma proposta de perfilagem de

competências especificamente ancorado nos APOs (Aptidões, Traços de Personalidade e

Outras Características) e KSAs (Conhecimentos, Capacidades e Atitudes) omitindo os

elementos de contexto da O*NET, nomeadamente os requisitos profissionais, características

do mercado de trabalho e as informações específicas sobre funções.

Apesar de mais restritiva, a proposta de Roe (2002) apresenta a vantagem de

sistematizar as relações entre as dimensões de molde a dar a entender como se constrói uma

competência com base nos KSAs e APOs. Ora, isto não é possível com base no modelo da

O*NET.

Nesse sentido, o modelo de Roe (2002) é o mais adequado para a construção de uma

estrutura organizativa para uma proposta de perfil de competências do Gestor de Cliente

Empresa sem descurar, porém, a informação de maior detalhe facultada pela O*NET.

De salientar que, o conceito de competências, tal como definido por Roe (2002),

elimina os elementos adicionais que a O*NET prevê, pelo que consideramos que a inclusão

destas é mais adequada para uma construção de um perfil de competências e qualificações ou

de funções, do que apenas um perfil de competências.


22


23

CAPÍTULO II: MÉTODO

O método refere-se aos meios necessários à condução do estudo empírico e que

exigem a explicação do espaço organizacional onde decorre o estudo, da abordagem adotada,

das técnicas de recolha de dados, os critérios de seleção da amostra, e as técnicas de análise de

dados. Passaremos à sua caracterização.

2.1. Caracterização da Empresa

A organização que constitui o objeto deste projeto foi fundada no século XIX e está

integrada no maior grupo financeiro nacional operando na área da banca. O grupo desenvolve

a sua atividade numa ótica de banca universal, abrangendo todas as especializações de

serviços financeiros.

Atualmente, a empresa está presente de forma integrada em todos os quadrantes do

negócio bancário, nomeadamente: Banca de Investimento, Corretagem e Capital de Risco,

Imobiliário, Seguros, Gestão de Ativos, Crédito Especializado, e Comércio Eletrónico.

As operações de banca comercial a retalho são desenvolvidas através de uma rede

abrangente de distribuição bancária com Agências e Gabinetes de Empresas em Portugal,

tendo sido o primeiro banco a disponibilizar balcões em todos os distritos do País.

A rede comercial é constituída por pouco mais de 1200 agências e outras unidades de

negócio, das quais cerca de 800 localizadas em Portugal e quase 400 no exterior, assegurando

uma presença nos principais continentes. Na Europa tem agências ou escritórios na

Alemanha, Bélgica, Espanha, França, Luxemburgo, Reino Unido e Suíça. Em África está

representada na África do Sul, Angola, Argélia, Cabo Verde, Moçambique e São Tomé e

Príncipe. Na América está representada no Brasil, Canadá, EUA, Ilhas Cayman, México e

Venezuela. Por fim, na Ásia opera na China, India e Timor Leste. Trata-se portanto de um

banco que tem uma rede que acompanha de alguma maneira as populações da diáspora

portuguesa. Além da rede comercial existe uma estrutura que serve de apoio à área comercial

(figura 4).


24

Figura 4 - Organigrama do Banco

Assembleia Geral

Direção de Apoio

Reformas Direção de Apoio

aos Serviços Sociais

Direção de Contabilidade, Consolidação e

Informação Financeira Direção de Planeamento,

Orçamento e Controlo Direção de Apoio à

Governação Corporativa Direção de

Auditoria Interna Direção de

Assuntos Jurídicos Direção de Gestão de Risco

Direção de Pessoal

Direção de Consultoria e Organização

Direção de Comunicação e Marca

Direção de Suporte Operacional

Direção de

Recuperação de Crédito

Direção de Marketing

Direção de Financiamento e Negócio

Imobiliário Direção de Meios de

Pagamento

Direção Comercial de

Canais Eletrónicos Direção

Internacional de Negócio

Rede de Agências

Direção de Particulares e

Negócios Norte Direção de

Particulares e

Negócios Centro Direção de

Particulares e

Negócios Lisboa Direção de

Particulares e

Negócios Sul Direção de

Empresas Norte Direção de

Empresas Sul Direção de

Grandes Empresas Direção de

Banca Institucional

Direção de Mercados

Financeiros

Secretaria Geral Nota Privativa Gabinete de

Estudos Gabinete de Suporte à

Função Compliance Gabinete de Prevenção, Segurança e Continui-

dade de Negócio

de Negócio Gabinete de

Apoio ao Cliente Gabinete de Património

Histórico Gabinete de

Coordenação SEPA Gabinete de Investor

Relations

Comissão

Executiva

Revisor Oficial de Contas

Conselho de Administração Comissão de

Auditoria

Comissão de Estratégia, Governação e Avaliação

Direção de Acompanhamento de

Empresas

Rede de Agências Rede de Agências Rede de Agências Rede de Agências Rede de Agências Rede de Agências


25

2.1.1. Missão e Valores da Empresa

A missão do grupo empresarial a que pertence o banco consiste em assumir-se como um

agente estruturante do sistema financeiro Português, distinto pela relevância e responsabilidade

fortes na sua contribuição é a consolidação para o desenvolvimento económico; para o reforço da

competitividade, capacidade de inovação e internacionalização das empresas portuguesas; e para

a estabilidade e solidez do sistema financeiro nacional.

De forma consentânea com esta missão, o grupo financeiro apresenta-se como procurando

atingir uma evolução equilibrada entre rentabilidade, crescimento e solidez financeira, no quadro

de uma gestão prudente dos riscos.

A dimensão do Grupo levou à necessidade de criar um conjunto de princípios éticos que

rejam a atuação dos colaboradores, encontrando-se formalizados num Código de Conduta. Da sua

análise resulta um conjunto de valores assumidos como fundamentais pelo banco. A saber:

a) Rigor, que inclui a objetividade, profissionalismo, competência técnica e diligência,

tendo sempre em vista alcançar maiores níveis de qualidade e eficiência económica, financeira,

social e ambiental pela adoção das melhores práticas bancárias e financeiras;

b) Transparência na informação, nomeadamente no que respeita às condições de prestação

de serviços e ao desempenho da organização, atuando com verdade e clareza;

c) Segurança das aplicações, sendo critérios indispensáveis a prudência na gestão dos

riscos e a estabilidade e solidez da Instituição;

d) Responsabilidade organizacional e pessoal pelas próprias ações, procurando corrigir

eventuais impactos negativos. Inclui a atuação socialmente responsável e o compromisso com o

desenvolvimento sustentável;

e) Integridade, entendida como o escrupuloso cumprimento legal, regulamentar,

contratual e dos valores éticos e princípios de atuação adotados;

f) Respeito pelos interesses confiados, atuando com cortesia, discrição e lealdade, bem

como pelos princípios da não discriminação, tolerância e igualdade de oportunidades.


26

2.1.2. Caracterização da Rede Comercial

A rede comercial do banco de retalho constitui o objeto de estudo e é constituída por 790

balcões. As Direções de Particulares estão divididas em quatro zonas geográficas: Norte, Centro,

Lisboa e Sul, estruturadas da seguinte forma:

Figura 5 - Estrutura da Rede Comercial Clientes Particulares

Do número total de balcões, cerca de 30% dispõem de um Gestor Dedicado de cliente

empresa. Do universo total destes profissionais, 111 possuem a categoria profissional de “Gestor

Multi-Agencia”, uma vez que são responsáveis pela gestão de uma carteira onde constam clientes

de diversos balcões. Os restantes 120 gestores de cliente são classificados como “Gestores Uni-

Agencia”, responsabilizando-se pela gestão de uma carteira de clientes de um único balcão,

encontrando-se próximos do cliente. Tendo em conta a proximidade que têm com o cliente, o

presente projeto focar-se-á na análise de funções do Gestor de Cliente Uni-Agencia.

A atividade dos Gestores Uni-Agência consiste na dinamização da relação do banco com

os clientes PME e Microempresas de maior valor, procurando criar relações duradouras,

destacando-se as seguintes funções/responsabilidades (Guião de Boas Práticas da Agência, 2011):

Comissão Executiva

Dir. Particulares e

Negócios Norte

Dir. Particulares e

Negócios Centro

Dir. Particulares

e Negócios Sul

Dir. Particulares e

Negócios Lisboa

Rede de Agências

Dir.

Regionais

Dir.

Regionais Dir.

Regionais

Dir.

Regionais

Rede de Agências

Rede de Agências

Rede de Agências


27

Gerir a Carteira - conhecer globalmente a carteira e seus principais indicadores –

crescimento, rendibilidade, níveis médios de vinculação, exposição a grandes clientes, a

clientes inativos e a novos clientes e cumprimento de objetivos; garantir que todos os

clientes da sua carteira cumprem os critérios de elegibilidade definidos;

Conhecer todos os Clientes e atuar proactivamente - relacionar-se regularmente com os

clientes, promovendo contactos com a globalidade da carteira, identificando o perfil e

necessidades do cliente; detetar oportunidades de negócio imediatas e futuras; criar

oportunidades de venda com base nas leads comerciais disponíveis (alertas, campanhas);

Vender mais e melhor a cada cliente - ser comercialmente assertivo, dominando a oferta

global e específica dos diferentes subsegmentos e o respectivo argumentário comercial;

definir a estratégia comercial mais adequada para cada cliente, em função do seu

subsegmento, perfil e potencial de crescimento (a carteira inclui Empresas, ENI e Sócios

c/ participação >30%);

Fazer prospeção de mercado e captar novos clientes.

Em suma, o banco em análise opera com uma dimensão tal que se constitui como um

agente principal nos mercados financeiros em que opera e que ultrapassam as fronteiras nacionais

assumindo um verdadeiro papel estruturante na economia nacional. O seu papel reveste-se de

uma importância tal que se pode considerar institucional pelo que a análise da sua missão revela

uma amplitude que ultrapassa em muito o expectável num banco comercial.

Fruto provável da compreensão desse papel, surge um conjunto explícito de valores e

princípios éticos que se pretende reguladores da ação do quotidiano dos colaboradores. É

sobretudo no caso especial dos gestores de cliente empresa (GCE) que a atribuição de funções de

gestão das condições de fronteira (Mintzberg, 1995) se reveste de particular interesse estratégico.

Da análise destas ressalta uma função predominantemente comercial (três dos quatro papeis são

de cariz comercial) mas também técnica (na análise da carteira de clientes).


28

2.2. Abordagem metodológica

O presente estudo propõe-se identificar as competências chave da função Gestor de

Cliente Empresa de um banco, tomando por referência os modelos centrais de caracterização de

competências dos quais destacamos o modelo subjacente à O*NET e o modelo arquitetónico de

Roe (2002) cuja articulação nos propomos concretizar.

Considerando que este objetivo tem a natureza de caracterização do estado atual de um

determinado objeto de investigação, neste caso os KSAs e APOs, o método descritivo acaba por

ser o mais adequado (Reto e Nunes, 1999). Neste caso, a abordagem qualitativa é de maior

utilidade do que a quantitativa dado que se trata de compreender a as leituras identitárias que os

profissionais em causa tecem sobre essa atividade a par dos requisitos que, da sua praxis

profissional, condicionam o seu desempenho. Consequentemente, por permitir a compreensão

dos significados partilhados entre os profissionais a abordagem qualitativa afigura-se a mais

adequada (Denzin & Lincoln, 1994). Em acréscimo, a eficácia deste estudo de perfil de

competências decorre tanto do seu rigor técnico e científico como da validação social que

merecer por parte dos próprios profissionais e decisores organizacionais, pelo que as técnicas

implicadas nesta abordagem, nomeadamente a entrevista, por permitirem o contacto pessoal, a

liberdade de discurso e o maior envolvimento na fase de recolha de dados, favorecem esta

validação social.

2.3. Técnicas de Recolha de Dados

As técnicas de recolha de dados utilizadas para recolher informação acerca das APOs e

KSAs dos gestores de cliente empresa, foram a observação participante e as entrevistas

semiestruturadas.

De acordo com Quivy e Camenhoudt (2008) estas duas técnicas são complementares. As

entrevistas permitem analisar o sentido que os atores dão às suas práticas e acontecimentos ao

passo que a observação participante possibilita uma análise dos factores não verbais manifestados

no comportamento dos sujeitos da amostra em contexto real.


29

2.3.1. Observação Participante

A observação participante está enquadrada na atividade profissional que desempenho na

organização objeto de análise. O facto de desempenhar a função de Gestor de Clientes

Particulares possibilita uma interação direta com os profissionais que desempenham a função de

Gestor de Clientes Empresa e com toda a envolvente inerente à atividade, facilitando a recolha de

informações relevantes no que respeita à função, bem como, à estrutura e funcionamento global

da organização.

2.3.2. Entrevista Semiestruturada

Para Kvale (1996) o objetivo das entrevistas semiestruturadas é recolher descrições acerca

da vivência dos entrevistados, sob a forma de entrevistas exploratórias ou entrevistas com o

objetivo de testar hipóteses pré-definidas. O presente estudo utiliza as entrevistas exploratórias no

sentido de examinar as descrições dos Gestores de Cliente relativamente à função que

desempenham.

Esta técnica de recolha de dados está adequada ao objetivo deste estudo uma vez que das

descrições dos indivíduos resultam inputs que permitem identificar as competências chave dos

Gestores de Cliente Empresa. Assim, elaborámos um guião de entrevista (anexo 1) estruturado de

acordo com as categorias que compõem o modelo arquitetónico de Roe (2002), com a intenção

de obtermos os indicadores associados a cada um dos elementos com base nas descrições dos

Gestores de Cliente Empresa.

O guião de entrevista contempla seis secções. A primeira procura criar as condições para

deixar os inquiridos mais à vontade no relato das suas experiências e cumprir com os requisitos

éticos de clarificação dos objetivos do estudo e garantias de confidencialidade.

A segunda secção (questões 1 e 2) pretende aferir a antiguidade na função e uma breve

descrição do percurso profissional. Estas questões de cariz introdutório permitem recolher

variáveis que podem influenciar a descrição do Gestor de Cliente acerca do seu trabalho.

A terceira secção compreende as questões 3 a 5 que abordam o topo do modelo

arquitetónico de Roe (2002) solicitando aos inquiridos que identifiquem as competências e


30

subcompetências chave da função. Procurámos obter uma descrição da missão da função, a

perceção do que é um Gestor de Cliente competente, bem como as competências que

proporcionam o desempenho excelente. Solicitámos igualmente uma enumeração das principais

tarefas inerentes à função.

A quarta secção compreende as questões 6 a 8 que focam os pilares do modelo

arquitetónico de Roe (2002) tendo assim por objetivo a identificação dos KSAs com base nas

descrições do Gestores de Cliente. Pedimos informação acerca dos conhecimentos, capacidades e

atitudes chave. As dimensões da O*NET (National Center for O*NET Development, 2007)

serviram de matriz da questão quanto aos requisitos a nível académico para o desempenho

excelente da função.

A quinta secção compreende as questões 9 a 15 focadas na base do modelo de Roe

(2002), nomeadamente as aptidões, os traços de personalidade e outras características-chave, com

base nas descrições dos Gestores de Cliente, pese embora a compreensão de que esta informação

tem carácter opinativo provinda de leigos.

A sexta secção pretende que o inquirido identifique as áreas-chave de formação, os

critérios de avaliação do desempenho na função e as competências ligadas diretamente a esses

critérios (para assim garantir que as opiniões do inquirido têm a consistência necessária para

serem consideradas maduras). Na eventualidade do inquirido não conseguir articular bem esta

informação, estava prevista a reformulação da questão com vista à obtenção de uma resposta

coerente.

Na conclusão da entrevista solicitámos informação sociodemográfica do inquirido quanto

à idade, habilitações literárias e antiguidade na organização.

2.4. Amostra

Um estudo desta natureza deve garantir que a amostra permite identificar várias

conceções de competências dentro do grupo profissional sob estudo à semelhança de Sandberg

(2000). Nesse sentido, os critérios de elegibilidade foram: 1) ser gestores de cliente empresa há

mais de 1 anos, 2) estar no ativo na instituição bancária em causa; 3) heterogeneidade no perfil

sociodemográfico quanto à idade, sexo, e localização geográfica. O número de indivíduos a

inquirir não foi definido a priori porque a amostra deverá ter por dimensão aquela que permita


31

saturar informação (Bardin, 1977). O procedimento de constituição da amostra seguiu forma não

aleatória por intermédio de contacto direto com interlocutores de mais fácil acessibilidade, mas

observando estritamente os critérios de elegibilidade. A saturação de informação ocorreu com a

oitava entrevista.

Desta forma, a amostra é constituída por oito gestores de cliente empresa, com idades

compreendidas entre os 23 e os 41 anos, sendo equitativa em termos de sexo, trabalhando todos

na RLVT, e com antiguidades na instituição que variam entre 4 e 14 anos. A tabela 1 caracteriza

individualmente os inquiridos.

Tabela 1 - Caracterização dos Sujeitos da Amostra

2.5. Análise de Dados

Terminadas as entrevistas, os dados recolhidos foram transcritos e esse conteúdo

analisado seguindo os procedimentos técnicos de Bardin (1977). Para esta autora, é necessária a

constituição e categorias que traduzam conteúdos com elementos análogos entre si e que admitam

qualificação em termos genéricos. Para o efeito, fragmentámos o discurso dos entrevistados em

unidades de conteúdo pertinentes para o objeto de análise (neste caso, a unidade de análise é a

palavra) tomando a unidade de contexto (a frase e o parágrafo) como elementos que permitiam

precisar o significado de cada unidade de conteúdo.

SUJEITOS

SEXO

IDADE

FUNÇÃO

ANTIGUIDADE

FORMAÇÃO

S.R F 36 Gestor Cliente 13 anos Licenciatura em Gestão

T.B. M 23 Gestor Cliente 4 anos Licenciatura em Gestão Bancária

N.P. M 35 Gestor Cliente 13 anos Licenciatura em Informática de Gestão

E. H. M 38 Gestor Cliente 11 anos Licenciatura em Gestão e Pós

Graduação em Sistemas de Inovação

no Sistema Financeiro.

N.S. M 41 Gestor Cliente 12 anos Licenciatura em Gestão

R.C. F 30 Gestor Cliente 11 anos Licenciatura em Marketing,

Publicidade e Relações Públicas

A.M. M 30 Gestor Cliente 5 anos Licenciatura em Gestão

S.A. F 32 Gestor Cliente 8 anos Licenciatura em Gestão

M.V. F 39 Gestor Cliente 14 anos Licenciatura em Marketing

S.B. F 34 Gestor Cliente 11 anos Licenciatura em Economia


32

Para Bardin (1977) a categorização do conteúdo poderá ser realizada com recurso a

processos opostos:

A priori, categorias estabelecidas previamente, baseadas em hipóteses teóricas

previamente existentes, ou seja, as unidades de conteúdo são distribuídas da maneira a

mais adequada possível dentro das categorias já definidas;

A posteriori, emergentes do conteúdo devido à sua inexistência prévia.

No presente estudo optámos por uma categorização apriorística, uma vez que o guião de

entrevista foi estruturado de acordo com as categorias que compõem o modelo arquitetónico de

Roe (2002). Não obstante, admitimos sempre a possibilidade de emergirem novas categorias

decorrentes da especificidade da função ou do contexto organizacional. Esta abertura decorreu

também de alguns elementos constitutivos na O*NET não estarem cobertos no modelo de Roe.

As unidades de significado referentes aos KSAs e APOs são igualmente subcategorizadas

a priori. A O*NET disponibiliza uma descrição detalhada de uma função em tudo similar à

função de gestor de cliente, pelo que a subcategorização dos KSAs tem como base os descritores

da O*NET para a função “Sales Agent, Financial Services”.

Embora as APOs compreendam características com um cariz menos objetivo, são

igualmente enquadradas em subcategorias a priori. Considerando a ausência de consenso entre os

autores, as unidades de significado referentes às “atitudes” serão enquadradas nas subcategorias

definidas por Roe (2002) na análise das várias funções que publicou (i.e. “piloto de aviação

civil”, “especialista em tecnologias de informação, “contabilista” e “psicólogo”). A

subcategorização dos descritores de personalidade é enquadrada no modelo de traços de

personalidade denominado “Big Five”. Segundo McCrae e Costa (1992), a estrutura deste

modelo surgiu nos anos 30 quando McDougall analisou a personalidade a partir de cinco fatores

distintos: intelecto, carácter, temperamento, disposição e humor. No entanto, a atual configuração

dos “Big Five” foi concebida por estes autores nos anos 1990, que identificaram cinco grandes

fatores com o programa de pesquisas desenvolvido nos EUA. Assim, os autores identificaram os

seguintes fatores de personalidade:


33

1. Neuroticismo: Permite medir a instabilidade emocional. As pessoas que manifestam este

traço elevado são ansiosas, inibidas, melancólicas e com baixa autoestima. Por outro lado

as pessoas que pouco manifestam este traço são de trato fácil, otimistas e com elevada

autoestima;

2. Extroversão: Permite medir a sensação de bem-estar, nível de energia e a facilidade nas

relações interpessoais. Uma manifestação elevada deste fator significa afabilidade,

sociabilidade e capacidade de imposição, ao passo que o inverso indica introversão,

reserva e submissão;

3. Abertura à experiência: Uma pessoa que manifeste significativamente este fator tem gosto

pela novidade e tendência para a criatividade, pelo que em sentido inverso estão as

pessoas mais convencionais, ordeiras e rotineiras;

4. Afabilidade: Este fator está relacionado com as relações interpessoais, pelo que a sua

presença traduz uma pessoa sentimental, amistosa e calorosa, ao passo que o inverso

indica retração, crítica e egocentrismo;

5. Conscienciosidade: Permite medir o grau de concentração, logo uma forte manifestação

deste fator está associada às pessoas disciplinadas, comprometidas e confiáveis. Uma

baixa manifestação deste fator está associada aos indivíduos indisciplinados e distraídos.

Roe (2002) salienta a existência de outras características pessoais (interesses e valores)

com carácter estável, sendo a base de aprendizagem de cada indivíduo, ao nível dos

conhecimentos, habilidades e atitudes, bem como competências e subcompetências. Assim, estas

características serão igualmente categorizadas.

As categorias identificadas a priori são assim em número de oito, nomeadamente: Missão,

Tarefas, KSA, APO, Formação, Critérios de Eficácia da Função, Outras Características,

Competências e Subcompetências.


34


35

CAPÍTULO III: RESULTADOS

A informação recolhida nas entrevistas foi submetida a análise de conteúdo através do

critério da frequência das respostas dos entrevistados. Optámos por organizar os resultados por

categoria e não por questão, uma vez que os inquiridos não são especialistas na temática das

competências, manifestando frequentemente dificuldade em enquadrar corretamente a sua

conceção da atividade de gestor de cliente na questão que lhes é diretamente colocada (e.g.:

capacidades vs. aptidões).

Subsequentemente, os dados são ordenados por subcategoria e por ordem decrescente do

número de ocorrências. A descrição dos resultados para cada categoria é ilustrada com uma

tabela onde constam o registo das ocorrências para cada subcategoria e a média de cada

subcategoria. A análise é suportada por exemplos textuais retirados do corpus de entrevista.

3.1. Missão do Gestor de Cliente Empresa

Com a conceção da sua missão por parte do Gestor de Cliente Empresa (GCE), foram

obtidas 62 ocorrências em todas as subcategorias.

A subcategoria fornecer o produto/serviço adequado às necessidades obteve o maior

número de ocorrências (N=15), pelo que os GCE entendem que a sua missão passa

essencialmente pela adequação da oferta à procura, tal como ilustram os seguintes exemplos:

“Tentar dar resposta às empresas do produto adequado de acordo com a oferta do

banco” (E3);

“Adequar a cada momento e de acordo com as necessidades da empresa, os produtos e

serviços da instituição” (E6);

“O gestor de cliente competente é aquele que consegue conciliar os interesses do cliente

com os interesses do banco” (E8).


36

Num plano ligeiramente inferior, os inquiridos consideram relevante para a missão

conhecer o cliente (E1) e a angariação de clientes (E4). Assim, globalmente é manifestado um

cariz essencialmente comercial na conceção da missão do GCE, ao nível do incremento da

relação com os atuais clientes e captação de novos clientes para o banco.

CATEGORIA SUBCATEGORIAS (7) UNIDADES DE CONTEÚDO OCORR.

MISSÃO DO

GCE

a) Fornecer produto/serviço adequado às necessidades do cliente;

a) "fazer chegar ao cliente um produto adequado às necessidades do cliente";

a) 15

b) Conhecer o cliente: b) “é preciso conhecer muito bem o cliente”; b) 11

c) Angariação de clientes; c) “angariação de clientes”; c) 10

d) Acompanhamento /desenvolvimento da carteira de clientes:

d) “acompanhamento da carteira de

empresas”;

d) 8

e) Estabelecer relações de parceria/confiança;

e) “acima de tudo ser um parceiro”; e) 8

f) Criar necessidades no cliente;

f) “criar necessidades no cliente”; f) 7

g) Garantir a rentabilidade/crosselling;

g) “mantendo a rentabilidade da instituição”; g) 3

TOTAL 62

MÉDIA 8,86

Tabela 2 - Ocorrências da categoria Missão do GCE

3.2. Tarefas diárias do Gestor de Cliente Empresa

Na descrição das tarefas inerentes à sua função, os GCE manifestaram um total de 62

ocorrências em 8 subcategorias. A componente comercial das tarefas prevalece, uma vez que os

gestores centralizam novamente a sua ação na interação direta com o cliente da instituição,

manifestando 18 vezes que a principal tarefa é atender às solicitações dos clientes (E7). A forte

importância comercial na descrição das tarefas está igualmente patente no relevo que os gestores

dão às reuniões com os clientes, preferencialmente nas instalações da empresa, como os seguintes

exemplos espelham:


37

“Marcar reuniões, fazer reuniões com os clientes, conhecer as instalações dos clientes”

(E1);

“Pelo menos duas vezes por semana tento fazer reuniões no local do cliente, na empresa,

há que estabelecer prioridades marcando reuniões” (E3);


TAREFAS

a) Atendimento dos Clientes;

a) “as operações do dia-a-dia, o atendimento dos clientes;”

a) 18

b) Análise de incumprimento;

b) “analisar o incumprimento” b) 12

c) Reunir com clientes; c) “marcar reuniões pelo menos duas vezes

por semana”;

c) 10

d) Tarefas Administrativas; d) “deixo outros dias para as tarefas

burocráticas”;

d) 9

e) Análise da carteira; e) “análise dos números da carteira para ver

onde estamos e para onde vamos”;

e) 8

f) Pesquisa de novos clientes;

f) “fazer pesquisas”; f) 6

g) Gestão estratégica da carteira;

g) “qual a estratégia a definir”; g) 4

h) Resposta a reportes internos;

h) “reportes diários”; h) 3

TOTAL 70

MÉDIA 8,75

Tabela 3 - Ocorrências da categoria Tarefas

É igualmente pertinente salientar a importância, com 12 ocorrências, que os GCE

atribuem ao tratamento diário do incumprimento:

“Existem tarefas que um gestor não pode negligenciar no seu dia-a-dia das

quais destaco controlo do incumprimento”. (E7)

3.3. Critérios de Eficácia

Os resultados indicam que os GCE consideram que a eficácia da sua atividade deve ser

avaliada quantitativamente e qualitativamente. A avaliação com base no cumprimento dos


38

objetivos comerciais prevalece ligeiramente, com um total de 8 ocorrências, comparativamente à

avaliação qualitativa por parte da hierarquia, centrada na atitude profissional, que atinge 7

ocorrências.


CRITÉRIOS DE

EFICÁCIA

a) Resultados; a) “vendas primeiro. É para isso que cá

estamos;”

a) 8

b) Avaliação Qualitativa Hierarquia;

b) “além disso temos a avaliação da nossa

atitude profissional pela gerência”

b) 7

c) Avaliação Qualitativa Cliente;

c) “o cliente também nos avalia através dos

inquéritos telefónicos”;

c) 4

d) Rentabilidade; d) “deverá ser o benefício que a nossa função

traz para o banco”;

d) 1

TOTAL 20

MÉDIA 5,00

Tabela 4 - Ocorrências da categoria Critérios de Eficácia

Os GCE consideram igualmente importante a avaliação efetuada pelo cliente através dos

inquéritos telefónicos de satisfação, apesar de ser considerado um sistema de avaliação muito

subjetivo:

“Por vezes é um pouco ambíguo...porque vão buscar uma amostra da nossa carteira e

nem sempre colocam as perguntas de uma forma que o cliente compreenda. Muitas vezes

são clientes que por alguma razão já não trabalham tanto connosco, não temos tido tanto

contacto e é um pouco difícil avaliar nesse sentido” (E1);

“A satisfação do cliente. Os inquéritos telefónicos nem sempre são os melhores, os mais

fiáveis” (E2);

3.4. Formação

Ao serem abordados acerca da formação atual e necessária, os inquiridos consideram

relevante uma formação que contemple conteúdos técnicos e relacionais, nomeadamente ao nível

da análise económico-financeira (N=10) bem como o atendimento ao cliente (N=8).


39

Tratando-se uma função que contempla uma avaliação detalhada de risco, a análise

económico-financeira é tida como a área de formação mais valorizada por parte dos inquiridos:

1) “Os indicadores económicos, saber ler um balanço, um balancete” (E3);

2) “… contempla várias áreas da gestão, da contabilidade” (E6);


FORMAÇÃO

a) Análise económico-financeira;

a) “a maior parte são ligadas à parte da análise de empresa;”

a) 10

b) Atendimento; b) “o gestor de empresas já tem essa formação ao nível do atendimento”

b) 8

c) Produtos e serviços; c) “é fundamental estarmos atualizados

ao nível dos produtos”;

c) 6

d) Vendas; d) “temos formação em vendas”; d) 5

e) Reciclagem genérica; e) “é sempre bom ter formações de

reciclagem”;

e) 2

f) Partilha de caos de sucesso com colegas de outras zonas;

f) “termos mais troca de experiencia de

gestores”;

f) 1

g) Reciclagem em contabilidade, fiscalidade e Direito Português;

g) “acho que deveria haver um refresh de vez enquando, até pelas atualizações que vão existindo nas normas contabilísticas e fiscais e até no sistema jurídico português”;

g) 1

h) Gestão do tempo; h) “acho que devemos ter formação sobre gestão do tempo, pois andamos sempre a correr”;

h) 1

i) Aplicativos; i) “temos formação nas atualizações dos programas que utilizamos”;

i) 1

TOTAL 35

MÉDIA 3,89

Tabela 5 - Ocorrências da categoria Formação

Conteúdos que melhorem o relacionamento comercial com o cliente são igualmente

considerados relevantes pelos inquiridos:


40

1) “… ultimamente também recebemos algumas ao nível do fator humano, da parte

comercial, também interessa ao banco”(E3);

2) “… de resto temos a formação geral de atendimento e relação com o cliente, vendas,

conflito, essas áreas mais relacionais” (E8);

É igualmente de salientar a importância que os inquiridos atribuem ao conhecimento dos

produtos e serviços (N=6) e à aprendizagem de métodos eficazes de venda (N=5):

a) “A diversidade de produtos que temos quase que obrigava a termos uma formação para

cada tipo de operações” (E4);

b) “Temos formações de vendas, atendimento em geral e dos produtos, principalmente

quando saem coisas novas” (E9);

3.5. KSA da função Gestor de Cliente Empresa

3.5.1. Conhecimentos


CONHECIMENTOS

a) Licenciatura/conhecimentos em contabilidade;

a) “será na área da contabilidade e com uma licenciatura;”

a) 10

b) Licenciatura/conhecimentos em Gestão;

b) “pelo menos uma licenciatura em gestão”;

b) 9

c) Licenciatura/conhecimentos em Economia;

c) “é importante ter uma

licenciatura em economia”;

c) 5

d) Domínio da língua portuguesa;

d) “domine bem a língua

portuguesa”;

d) 3

e) Licenciatura/conhecimentos em Gestão Bancária;

e) “gestão bancária em absoluto”; e) 2

f) Licenciatura/conhecimentos em Marketing;

f) “também um bocadinho de Marketing”;

f) 2

g) Licenciatura/conhecimentos em fiscalidade

g) “algumas luzes sobre os panoramas fiscais”;

g) 1

h) Técnicas de Vendas; h) “é bom conhecer algumas técnicas de vendas para fazer mais negócios”;

h) 1

TOTAL 33

MÉDIA 4,13

Tabela 6 - Ocorrências da categoria Conhecimentos


41

Os conhecimentos de contabilidade (N=10) têm o maior número de ocorrências por parte

dos inquiridos, dada a importância da análise contabilística dos clientes empresariais.

a) “… tem que ter bons conhecimentos a nível de contabilidade” (E1);

b) “Se não tiver bases de contabilidade necessitará de mais investigação e formação do que

uma pessoa com bases” (E3);

c) “Sobretudo a contabilidade, caso contrário torna-se difícil entender o que se passa na

vida das empresas” (E6);

Praticamente com o mesmo número de ocorrências dos conhecimentos de contabilidade,

surgem os conhecimentos em Gestão (N=9) tidos por fundamentais para um bom desempenho.

No entanto, os conhecimentos em Gestão acabam por abranger os conhecimentos em

contabilidade, estando assim latente a importância que os inquiridos atribuem à análise

económico-financeira.

“Gestão em geral e Economia darão sempre as perspetivas mais core mais a habilitar

para a função, isto é, pelo menos uma “ (E3);

“Acho que se tem que ter bons conhecimentos (…) Gestão de empresas” (E4);

“É muito importante ter conhecimentos na área da Gestão de empresas, pois é muito

importante para nós analisarmos as empresas a nível qualitativo” (E5);

De realçar alguma frequência nas ocorrências referentes aos conhecimentos em Economia,

uma vez que os inquiridos acham importante a realização de uma análise macro dos clientes

empresa.

“Ter algumas noções de Economia global, porque no mercado global em que vivemos

tudo o que acontece em algum lado vai influenciar algo em que o cliente trabalha” (E3).


42

Apesar de numa maneira geral os GCE se considerarem vendedores, não houve um

número significativo de ocorrências nos conhecimentos em Marketing (N=2) ou em Vendas

(N=1).

3.5.2. Capacidades

Com 8 ocorrências cada, a capacidade de escrita e a escuta ativa obtiveram a maior

frequência de resposta por parte dos inquiridos.


CAPACIDADES a) Escuta ativa; a) “Capacidade enorme de escuta ativa;” a) 8

b) Escrita; b) “Temos que escrever muitos emails” b) 8

c) Empatia; c) “é muito importante estabelecer uma

relação de empatia”;

c) 6

d) Síntese; d) “a pessoa tem que ser sucinta”; d) 5

e) Gestão do tempo; e) “temos que fazer rápido e bem”; e) 4

f) Definição de prioridades;

f) “saber definir o que é urgente”; f) 2

g) Método; g) “conceber um sistema que lhe permita gerir o seu dia-a-dia”;

g) 2

h) Planeamento; h) “planear antes de agir perante o cliente”; h) 1

i) Persuasão; i) “é preciso uma grande capacidade de persuasão”;

i) 1

TOTAL

37

MÉDIA 4,11

Tabela 7 - Ocorrências da categoria Capacidades

A O*NET (National Center for O*NET Development, 2007), define a escuta ativa como a

capacidade de “dar total atenção ao que os outros nos dizem, manifestando tempo para perceber

os pontos a tratar, efetuando questões em momentos assertivos”. O foco dos inquiridos incide

novamente no cliente, no sentido em que o GCE deve conseguir compreender as situações e


43

necessidades do cliente da melhor maneira possível e simultaneamente procurar criar

necessidades neste.

“Saber escutar é importante. Aprende-se mais estando calado do que interromper o

cliente” (E3);

“É preciso saber escutar o cliente para perceber o que ele cliente e aí podermos agir da

melhor forma possível. Muitas vezes as pessoas precisam de falar, de desabafar, logo isso

é meio caminho andado para perceber o que elas precisam” (E9);

Tendo em conta a crescente utilização do email como canal de comunicação e a

necessidade de colocar por escrito toda a informação do cliente empresa, os inquiridos referiram

frequentemente a capacidade de escrita como uma das principais capacidades para o

desempenhar da sua função.

Existe igualmente uma clarificação por parte da O*NET (National Center for O*NET

Development, 2007) relativamente ao conceito de capacidade de escrita, sendo considerada como

a “comunicação eficaz por escrito de um modo apropriado às necessidades do interlocutor”.

“Uma pessoa com um discurso adequado, que domine bem a língua portuguesa, porque

temos que escrever muitos emails e fazer muitas propostas” (E1);

“Na relação com o cliente é conveniente sabermos falar e escrever bem para que nos

compreendam. Muitas vezes a linguagem bancária não é fácil e é preciso trocar os

termos técnicos por miúdos” (E8);


44

3.5.3. Atitudes


ATITUDES a) Integridade/Honestidade;

a) “tem que ser uma pessoa integra;” a) 12

b) Respeito pelos outros; b) “ boa relação interpessoal com os colegas e também com os clientes”;

b) 11

c) Orientação para o cliente;

c) “integrar no mundo do cliente”; c) 11

d) Proatividade; d) “tem que ser proactivo”; d) 11

e) Rigor; e) “tem que ser uma pessoa rigorosa”; e) 3

f) Compromisso; f) “vestir a camisola”; f) 3

g) Responsabilidade; g) “ser uma pessoa idónea, que se preocupa”; g) 2

TOTAL 53

MÉDIA 7,57

Tabela 8 - Ocorrências da categoria Atitudes

Relativamente às atitudes, a análise das ocorrências das respostas dos inquiridos incidem

essencialmente no âmbito da postura perante a organização e perante o cliente.

A Integridade e Honestidade (N=12) foram as atitudes com maior número de ocorrências

teve no discurso dos inquiridos.

“Acho que me vou repetir mas o sentido de responsabilidade e a honestidade são

transversais à atividade bancária” (E8);

Praticamente no mesmo plano, com o registo de 11 ocorrências cada, surge o respeito

pelos outros, a orientação para o cliente, e a proatividade.

“É preciso também ter uma boa relação interpessoal com os colegas e também com os

clientes” (E9);

“… soluções que vão ao encontro às necessidades do cliente quer as manifestadas pelo

mesmo ou as identificadas previamente” (E7);


45

“… depois é necessário centrar-se no cliente, ser proactivo, pois só assim é que o

negócio cresce” (E8);

3.6. APO da função Gestor de Cliente Empresa

3.6.1. Aptidões


APTIDÕES

a) Rapidez; a) “rápido a pensar;” a) 6

b) Adaptabilidade; b) “se adaptar ao cliente e ao que o cliente precisa”;

b) 6

c) Expressão Oral; c) “é conveniente sabermos falar”; c) 5

d) Criatividade; d) “optar por soluções mais criativas”; d) 4

e) Inteligência Emocional; e) “inteligência emocional é um ponto extremamente importante”;

e) 2

f) Expressão Escrita; f) “escrever bem para que nos compreendam”; f) 2

g) Raciocínio Numérico; g) “análise ao nível dos números”; g) 1

TOTAL 26

MÉDIA 3,71

Tabela 9 - Ocorrências da categoria Aptidões

A rapidez de raciocínio/execução (N=6) e a adaptabilidade (N=6) são as aptidões com

maior número de frequências de resposta por parte dos inquiridos.

“Como referi há pouco é preciso uma pessoa ser muito rápida. Temos prazos e muitas

solicitações ao mesmo tempo, pelo que a rapidez é fundamental” (E8);

“… o próprio gestor adaptar-se ao cliente e às necessidades de um determinado cliente e

saber adaptar os produtos do banco ao próprio cliente” (E2);

No entanto, aptidões como a expressão oral (N=5) e a criatividade (N=4) têm também

uma representação similar às duas primeiras.

“Não basta só fazer despachos, é preciso transmitir a informação ao cliente” (E5);


46

“O facto de podermos dar resposta aos desafios constantes, resolver problemas e optar

por soluções mais criativas” (E6);

3.6.2. Traços de Personalidade


TRAÇOS DE

PERSONALIDADE

a) Responsabilidade/Integridade; a) “uma pessoa idónea;” a) 12

b) Organizada; b) “uma pessoa muito organizada”; b) 8

c) Resiliência; c) “uma pessoa que não desista”; c) 6

d) Assertiva; d) “alguém que saiba estar”; d) 4

e) Calma; e) “uma pessoa calma que aguenta o stress”;

e) 3

f) Ativa; f) “uma pessoa ativa, com garra”; f) 3

g) Segura de si; g) “que transmita confiança”; g) 3

h) Simpática; h) “que se saiba divertir com o cliente”;

h) 2

i) Criativa; i) “é preciso sermos criativos”; i) 2

j) Flexível; j) “o Gestor deve ser flexível”; j) 2

k) Extrovertida; k) “não pode ser uma pessoa muito introvertida”;

k) 2

l) Otimismo; l) “uma pessoa otimista”; l) 1

m) Tolerante; m) “não sou uma pessoa de criar conflitos”;

m) 1

n) Entusiasta; n) “não me preocupo em ver o lado negativo”;

n) 1

o) Curiosa; o) “ a curiosidade, saber fazer perguntas”;

o) 1

TOTAL 51

MÉDIA 3,40

Tabela 10 - Ocorrências da categoria Traços de Personalidade

Ao analisarmos as 51 ocorrências relativas ao perfil de personalidade ideal do GCE,

compreendemos que os inquiridos consideram a responsabilidade/integridade como o traço

dominante, coincidindo com o sentido de resposta da questão acerca das atitudes que o gestor

deverá manifestar.


47

“Tem que ser uma pessoa íntegra, rigorosa, basicamente é isso. Tem que se passa uma

imagem de confiança ao cliente (E4)”;

Os inquiridos atribuem igualmente relevância aos traços organização (N=8) e resiliência

(N=6), considerando-os importantes para o desempenho da função;

“ A desorganização mina o desempenho. Uma pessoa tem que ter jogo de cintura, saber

adaptar-se a todas as situações quer sejam boas ou más Sem isto não é possível ter um

bom desempenho” (E8);

“Deverá ser possuidor de grande proatividade para com as diversas situações que se

depara e ser resiliente nunca desistindo perante as adversidades procurando as melhores

soluções.” (E7);

3.6.3. Outras Caraterísticas


a) Integridade/Honestidade a) “pessoa integra a) 12

OUTRAS

CARACTERÍSTICAS

b) Gosto pela área das empresas;

b) “uma pessoa que gosta das empresas;” b) 9

c) Gosto por lidar com pessoas;

c) “gosto de contactar com vários clientes

de várias gamas”

c) 5

d) Autoiniciativa para uma aprendizagem constante;

d) “parte também de cada um a procura

da formação”;

d) 5

e) Gosto por fazer bem; e) “gosto pelo fazer bem”; e) 3

f) Compromisso f) “vestir a camisola” f) 2

g) Evitar repetição do erro; g) “não nos enganarmos duas vezes de

igual forma”;

g) 1

TOTAL 37

MÉDIA 5,28

Tabela 11 - Ocorrências da categoria Outras Características

Identificámos 37 ocorrências enquadráveis na categoria “outras características”,

nomeadamente ao nível dos interesses e valores. Os inquiridos, destacam a importância da


48

integridade/honestidade (N=12) como indispensáveis na atividade bancária. Quando focados nas

condições necessárias para um bom desempenho do GCE, destacaram o gosto pela área das

empresas, com um total de 9 ocorrências.

“...quem trabalha num banco tem que ter honestidade “ (E8);

“Ser uma pessoa que gosta das empresas, que gosta de andar na rua, de conhecer as

empresas, de contactar com vários clientes de várias gamas, de vários segmentos” (E1);

“A função em si é aliciante...o aspeto dos objetivos a atingir, as operações novas, o

captar clientes, tem que ser algo que a pessoa goste, senão não vai lá. Tem que gostar do

contexto de empresas. Já estive do lado dos particulares e é completamente diferente.

Tem que se gostar e gostar de ir à luta, de fazer operações novas, captar clientes novos,

contratar. A função em si é motivante nesse aspeto. “ (E4);

3.7. Subcompetencias do Gestor de Cliente Empresa

Através da análise do corpus das entrevistas, identificámos nove subcompetências num

total de 608 ocorrências. As subcompetências focadas no cliente registam o maior número de

ocorrências (N=472), no entanto destacamos as subcategorias com registos acima da média:

a) Atender/Reunir eficazmente com os clientes (presencial, telefónico e email);

“A principal tarefa é o atendimento geral de empresas da agência.” (E9);

b) Identificar as necessidades dos clientes;

“...conseguir antecipar as necessidades do cliente.” (E1);

c) Angariar novos clientes;

“Tem que angariar negócio, captar empresas para o banco.” (E10);


49

CATEGORIAS SUBCATEGORIAS (9) UNIDADES DE CONTEÚDO OCORR. S

UB

CO

MP

ET

ÊN

CIA

S

a) Atender / Reunir eficazmente com os clientes (presencial, telefónico e email);

a) “Agendar reuniões com clientes atuais da carteira”;

a) 152

b) Analisar informação contabilística das empresas e de incumprimentos;

b) “Temos formação na análise contabilística, pois é fundamental”;

b) 102

c) Identificar as necessidades dos clientes; c) “meio caminho andado para perceber o que elas precisam”

c) 84

d) Angariar novos clientes; d) “captar empresas para o banco”; d) 71

e) Adequar a oferta ao cliente; e) “conseguir dar uma oferta adequada ao cliente”;

e) 58

f) Conhecer os clientes;

f) “Ao conhecermos bem o cliente também evitamos reclamações”;

f) 43

g) Estabelecer relações de parceria com os clientes;

g) “acima de tudo ser um parceiro”; g) 42

h) Acompanhar, analisar e desenvolver a carteira de clientes de uma forma proactiva;

h) “A principal tarefa é a gestão da carteira”;

h) 34

i) Criar novas necessidades nos clientes; i) “criar necessidades ao cliente”; i) 22

TOTAL 608

MÉDIA 67,5

Tabela 12 - Ocorrências da categoria Subcompetências

De salientar a elevada frequência da subcompetência de cariz mais técnico analisar

informação contabilística das empresas e de incumprimentos (N=102).

“Em seguida analiso o incumprimento, pois com toda esta crise é fundamental

estar em cima do acontecimento e antecipar situações mais complicadas.” (E8);


50

3.8. Competências do Gestor de Cliente Empresa

CATEGORIAS SUBCATEGORIAS SUBCOMPETÊNCIAS OCORR.

CO

MP

ET

ÊN

CIA

S

1. Revelar Adaptação e Tolerância;

Atender / Reunir eficazmente com os clientes (presencial, telefónico e email). (N=152);

Identificar as necessidades dos clientes. (N=84); Angariar novos clientes. (N=71); Adequar a oferta ao cliente. (N=58); Conhecer os clientes. (N=43); Estabelecer relações de parceria com os clientes. (N=42); Criar novas necessidades nos clientes. (N=22);

472

2. Organizar e Executar;


Analisar informação contabilística das empresas e de incumprimentos. (N=102);

Angariar novos clientes(N=71); Adequar a oferta ao cliente. (N=58); Acompanhar, analisar e desenvolver a carteira de clientes

de uma forma proactiva. (N=34);

417

3. Interagir e Apresentar;


Identificar as necessidades dos clientes. (N=84); Angariar novos clientes. (N=71); Conhecer os clientes. (N=43); Estabelecer relações de parceria com os clientes. (N=42); Criar novas necessidades nos clientes. (N=22 );

414

4. Criar e Conceber;


Angariar novos clientes. (N=71); Adequar a oferta ao cliente. (N=58); Criar novas necessidades nos clientes. (N=22); Acompanhar, analisar e desenvolver a carteira de clientes


337

5. Apoiar e Cooperar;


Angariar novos clientes. (N=71); Conhecer os clientes. (N=43); Estabelecer relações de parceria com os clientes. (N=42);

308

6. Analisar e Interpretar;


Identificar as necessidades dos clientes. (N=84); Adequar a oferta ao cliente. (N=58); Acompanhar, analisar e desenvolver a carteira de clientes


278

7. Liderar e Realizar;


Angariar novos clientes. (N=71); Criar novas necessidades nos clientes. (N=22);

245

1) TOTAL 2) MÉDIA

2471 353

Tabela 13 - Ocorrências da categoria Competências


51

Verificadas as subcompetências, procedemos à identificação das competências ligadas a

estas. Optámos por organizar as subcompetências em sete subcategorias de acordo com a

segmentação resultante do modelo de Bartram (2005). Deste modelo resultaram oito

subcategorias, no entanto, a análise do corpus das entrevistas tornou redundante a diferenciação

entre “liderar e decidir” e “empreender e realizar”, pelo que optámos por uma única subcategoria

denominada “liderar e realizar” para agrupar este tipo de subcompetências.

Assim, a competência “revelar adaptação e tolerância” registou o maior número de

ocorrências (N=472), essencialmente com o contributo elevado das seguintes subcompetências:

Atender / Reunir eficazmente com os clientes (N=152);

“...contactar com vários clientes, de várias gamas, de vários segmentos. Tanto pode ser o

cliente que tem uma pastelaria pequena como um cliente mais sofisticado.” (E1);

Identificar as necessidades dos clientes (N=84);

“É o que consegue perceber o que o cliente quer e adapta os produtos e serviços ao cliente.”

(E10);

Angariar novos clientes (N=71);

“...porque muitas vezes temos uma grande dificuldade em captar novas empresas. Temos que

insistir muito. O gestor tem que ser uma pessoa que não desista, uma pessoa que seja

consistente.” (E1);

Com um valor ligeiramente inferior de ocorrências figuram as competências “organizar e

executar” (N=417), cujo maior contributo de repetições é atribuído às subcompetencias:



52

“Depois temos também o atendimento presencial, as respostas aos emails dos clientes e das

hierarquias, aos telefonemas e aos pedidos feitos diariamente pelos clientes.” (E5);


“Analisar os diversos indicadores, nomeadamente o incumprimento que hoje em dia é tão

importante controlar, as variações nas diversas rubricas para procurar corrigir os eventuais

desvios”. (E2);

A subcategoria de competências interagir e executar (N=414) assume igualmente

relevância na frequência de resposta dos inquiridos, com o contributo das subcompetências

atender / reunir eficazmente com os clientes (N=152) e identificar as necessidades dos clientes

(N=84).

“...dar resposta em tempo útil a todas as solicitações, independentemente de estarem ou

não programada. Nestas funções tem de existir sempre espaço para o imprevisto. Os

clientes, hoje dia, privilegiam a rapidez das respostas e qualidade das mesmas.” (E6);

“O Gestor, no relacionamento com os clientes, deverá ser proactivo, ir ao encontro dos

clientes, planear antes de agir perante o cliente, procurar soluções que vão de encontro

às necessidades do cliente quer as manifestadas pelo mesmo ou as identificadas

previamente. (E7);

Identificadas as competências, tornou-se pertinente organizá-las em grupos homogéneos

de competências. Assim, as metacompetências registaram o maior número de ocorrências

(N=1087), com o maior contributo da competência revelar adaptação e tolerância com 472

ocorrências. As competências sociais foram igualmente relevantes (N=414) essencialmente com

o contributo da competência interagir e apresentar (N=414).


53

CATEGORIA SUBCATEGORIAS OCORR.

Metacompetências

Revelar Adaptação e Tolerância. (472); Criar e Conceber. (337); Analisar e Interpretar (278);

1087

Competências Sociais

Interagir e Apresentar. (414); Apoiar e Cooperar (308);

722

Competências Técnico-Funcionais Organizar e Executar. (417); 417

Competências Politicas Liderar e Realizar. (245); 245

TOTAL MÉDIA

2471 617.75

Tabela 14 - Nº de ocorrências por grupo de competências


54


55

CAPÍTULO IV: DISCUSSÃO E RECOMENDAÇÕES

4.1. Discussão

A análise qualitativa da informação recolhida permitiu aquilatar a conceção dos GCE

acerca da sua função ao nível da Missão, Tarefas, KSA, APO, Formação, Critérios de Eficácia da

Função, Outras Características, Subcompetências e Competências.

Para Drucker (1973), a empresa é definida pela missão e não pelo nome, estatuto ou

produto que faz. Somente uma clara definição de missão permite, clarifica e torna realistas os

objetivos da empresa. A perspectiva de Drucker (1973) é igualmente aplicável a cada função

dentro da empresa, uma vez que a missão da organização apenas poderá ser atingida se cada uma

das funções atingir a sua missão específica.

Os GCE concebem a sua missão como o incremento do negócio bancário, através da

adequação dos produtos e serviços, por via do conhecimento detalhado do cliente atual e futuro.

Esta definição de missão da função contribui para a missão global do grupo empresarial da

instituição, uma vez que só um banco que conhece bem os clientes tem a possibilidade de se

afirmar como estruturante no sistema financeiro.

Para especificarmos a atividade dos GCE, propusemos que os inquiridos efecutassem uma

descrição das tarefas diárias de tal modo a serem abrangentes e simultaneamente específicas. Tal

configura conceptualmente o conceito de tarefa. Na descrição das tarefas diárias os GCE colocam

o foco na atuação perante o cliente ao nível do atendimento, para satisfazer e criar novas

necessidades no cliente. A O*NET (2007) considera igualmente que as principais tarefas estão

relacionadas com a satisfação e criação de necessidades no cliente e o contacto com o cliente.

Adicionalmente o tratamento do incumprimento é igualmente considerado como um aspeto

crítico, assumindo o mesmo grau de importância que a manutenção e captação de negócios,

sendo fundamental para a estratégia das instituições financeiras em geral, nomeadamente ao nível

da correção dos desvios provocados pelo crescente incumprimento no atual contexto económico-

financeiro.

Quando solicitados para expressar quais os critérios de eficácia que consideram relevantes

para a avaliação do seu desempenho, os GCE evidenciaram o grau de concretização dos objetivos


56

comerciais e o grau de satisfação do cliente como critérios-chave. No entanto consideram

igualmente importante uma avaliação qualitativa das competências, cuja responsabilidade deverá

ser da hierarquia direta. Ceitil (2007) considera benéfica a avaliação de desempenho baseada nas

competências, uma vez que aumenta a produtividade e a orientação para os resultados,

traduzindo-se num aumento de competitividade em que os indivíduos melhoram o desempenho, e

consequentemente, os resultados quantitativos. Segundo Ceitil (2007) este método de avaliação

de desempenho poderá igualmente ser um meio de identificação de potencial nos colaboradores,

melhorar o desempenho das equipas, melhorar a qualidade das relações entre colaboradores e

superiores hierárquicos, estimulando a responsabilização dos colaboradores face aos objetivos

individuais e coletivos.

Ao nível da formação, os GCE destacaram a importância da análise económico-financeira

e do correto atendimento ao cliente, estando em consonância com a hierarquia de frequências

anteriormente identificadas. Assim, as subcompetências “atender/reunir eficazmente com os

clientes” e “analisar informação contabilística das empresas e de incumprimentos” devem ser

consideradas básicas para o desempenho da função. Para Gomes et al. (2008), a formação deverá

proporcionar resultados nos domínios do “saber saber”, “saber fazer” e “saber ser e estar”. O

“saber saber” pretende o desenvolvimento de competências de carácter geral e especifico à

função. A formação no âmbito da “análise económico-financeira”, dos “produtos e serviços” e

“aplicativos” enquadra-se no domínio do “saber saber”. No âmbito do “saber fazer” enquadramos

a formação de reciclagem e ao nível das “vendas”, uma vez que pressupõem a aquisição de novos

métodos e técnicas para a realização de uma atividade específica. Por fim, a formação ao nível do

“atendimento” e “gestão do tempo” enquadram-se no domínio do “saber ser e estar” pois visa a

valorização de competências comportamentais.

Os conhecimentos são saberes de facto ou técnicos de uma dada área, que isoladamente

não distinguem as performances superiores das restantes (Boyatzis, 1982), podendo estar

relacionados com a formação ministrada. No entanto, os inquiridos consideram que os

conhecimentos necessários para o desempenho da função GCE devem preferencialmente estar

previamente apreendidos, se possível a nível académico. A perspectiva dos GCE é concordante

com a perspectiva de Roe (2002), que advoga que os conhecimentos são, em regra, apreendidos

através do sistema educativo. Assim, para desempenhar devidamente a função, o GCE deve

possuir essencialmente conhecimentos técnicos ao nível da contabilidade, preferencialmente uma


57

licenciatura em contabilidade, gestão ou economia. De notar que conhecimentos mais

comportamentais e relacionados com a interação com o cliente estão num plano inferior, sendo

exemplo o “domínio da língua portuguesa” e as “técnicas de vendas”. Os conhecimentos

considerados fundamentais pelos GCE são-nos igualmente na descrição de conhecimentos

disponibilizada pela O*NET (2007) para a função “Sales Agents, Financial Services”. Porém, a

O*NET (2007) releva o cariz comercial do GCE, ao considerar os conhecimentos “Serviço

Personalizado ao Cliente” e “Vendas e Marketing” como maior percentagem de importância.

Contrariando a relevância atribuída aos conhecimentos técnicos, as capacidades

predominantes remetem para a interação com o cliente. A escuta ativa e a empatia são

capacidades fundamentais para um bom desempenho em qualquer função de front-office, uma

vez que possibilitam relações comerciais duradouras. A primeira centra a interação no cliente,

personalizando-a, enquanto a segunda permite estabelecer pontes intelectuais e emocionais com o

cliente, facilitando a venda. A O*NET (2007) considera igualmente a escuta ativa como a

capacidade mais importante para o desempenho desta função. As capacidades de escrita e síntese

assumem um papel igualmente importante principalmente no processo de interação com o cliente,

na medida em que facilitam a preparação do contacto, a comunicação eficaz durante a interação e

o correto tratamento da informação resultante da mesma. Peterson et (2001) considera que as

capacidades representam o nível de proficiência que uma pessoa manifesta ao executar uma

tarefa, pelo que a posse das capacidades relevantes facilita um desempenho de excelência,

enquanto a posse dos conhecimentos relevantes é suficiente para um desempenho regular.

No campo das atitudes, os entrevistados não dão especial relevo a nenhuma atitude, pelo

que todas as atitudes enquadram-se no binómio banco/cliente, de acordo com os valores éticos da

instituição. Não é assim de estranhar que a atitude integridade/honestidade, tenha sido referida

com relativamente superior frequência, já que se trata de uma condição sine qua non para o

exercício de qualquer função na banca. Paralelamente são consideradas importantes, atitudes cuja

manifestação é fundamental na interação com clientes e colegas, nomeadamente o respeito pelos

outros, a orientação para o cliente e a proatividade. Em suma, o GCE deverá manifestar uma

atitude de elevada proatividade comercial perante o cliente, pautada por valores éticos, sem

beliscar os interesses da instituição e dos colegas.


58

Na O*NET (2007) as aptidões são consideradas características duradouras que

influenciam o desempenho e o modo como os indivíduos apreendem novos conhecimentos e

capacidades relevantes para a função. Na abordagem desta temática, os GCE não foram

unânimes, considerando que a função deve ser desempenhada por indivíduos rápidos e

adaptáveis. As aptidões expressão oral e criatividade foram igualmente consideradas relevantes.

De notar que as aptidões predominantes combinam praticamente de uma forma equitativa

atributos de cariz analítico e relacional, ou seja, ao encontro da dupla vertente que um GCE deve

possuir, analista e comercial.

A análise da frequência dos traços de personalidade referidos pelos inquiridos enquadra-

se nos cinco fatores do modelo desenvolvido por McCrae e Costa (1992). O fator de

personalidade conscienciosidade é claramente dominante, pelo que o bom desempenho na função

será facilitado a pessoas disciplinadas, comprometidas e confiáveis.

Assim, é possível estabelecer uma ponte entra a análise das atitudes e da personalidade,

uma vez que será mais provável que indivíduos com traços associados à conscienciosidade

tenham atitudes de integridade/honestidade.

Factor de Personalidade Traços de Personalidade Ocorr.

Conscienciosidade

Responsabilidade/Integridade. (12); Organizada. (8); Resiliência. (6);

26

Extroversão

Assertiva. (4); Ativa. (3); Extrovertida. (2); Otimismo. (1);

10

Estabilidade Emocional Calma. (3); Segura de si. (3);

6

Afabilidade Flexível. (2); Simpática. (2); Tolerante. (1);

5

Abertura às Experiências Criativa. (2); Curiosa. (1);

3

Tabela 15 - Nº de ocorrências de acordo por fator de personalidade (“Big Five”)

Apesar de assumir um papel secundário, é de realçar o destaque do fator extroversão. Para

fidelizar e/ou captar clientes a instituição necessitará de interlocutores que manifestem facilidade


59

nas relações interpessoais, bem como afabilidade, sociabilidade e capacidade de imposição. De

salientar igualmente a pouca importância atribuída ao fator “abertura à experiencia”,

provavelmente pelo elevado normativo ao nível de produtos e procedimentos e pelo facto de se

tratar de uma função em que não existe formalizado o fator decisão.

Roe (2002) considera relevante a análise de outras características, tais como valores e

interesses, que condicionam os processos de aprendizagem escolar e profissional, e,

consequentemente, condicionam o processo profissional do individuo. Ao nível dos valores,

prevalece a ideia que um GCE competente deverá possuir valores de honestidade e integridade,

corroborando os resultados obtidos na análise das atitudes e personalidade. No âmbito dos

interesses, os resultados demonstram que um GCE é mais competente se possuir gosto pela área

das empresas e, apesar de em menor escala, gosto por lidar com pessoas. A questão do gosto é,

em regra, proveniente de uma escolha vocacional ou de interesses.

Na descrição dos interesses ocupacionais para a função “Sales Agents, Financial

Services”, a O*NET (2007) considera fundamental a presença do fator de personalidade

“empreendedor”, mencionando que as funções empreendedoras frequentemente envolvem o

arranque e realização de projetos, podendo levar as pessoas a tomar muitas decisões, tomar riscos

e lidar com negócios. Por outro lado, Holland (2007) considera que os indivíduos que manifestam

o fator empreendedor têm preferência para a persuasão e dirigir os outros para atingir os objetivos

organizacionais e individuais. Tendo em conta a conceção dos GCE, é perfeitamente razoável que

o gosto pela área das empresas facilite o desempenho, uma vez que nem todos os indivíduos

manifestam forte propensão para trabalhar por objetivos.

Tendo como ponto de partida a definição de perfil de competência de Roe (2002) – a

lembrar: "uma lista de competências, subcompetências, conhecimentos, habilidades, atitudes,

habilidades, traços de personalidade e outras características que são essenciais para realizar

um trabalho ou profissão” - identificámos sete competências do GCE, que categorizámos e

ordenámos.


60

CATEGORIA SUBCATEGORIAS OCORR.

Metacompetências

Revelar Adaptação e Tolerância. (472); Criar e Conceber. (337); Analisar e Interpretar (278);

1087

Competências Sociais

Interagir e Apresentar. (414); Apoiar e Cooperar (308);

722

Competências Técnico-Funcionais Organizar e Executar. (417); 417

Competências Politicas Liderar e Realizar. (245); 245

TOTAL MÉDIA

2471 617.75

Tabela 16 - Categorização de Competências

Os resultados apontam para a predominância das metacompetências (N=1087), ou seja,

um conjunto de competências de natureza transversal, que permite a construção de competências

de nível superior. É igualmente relevante a presença das competências sociais (N=722), sendo no

entanto de salientar a discrepância de resultados comparativamente às competências políticas

(N=245). Este diferencial reforça a importância de estabelecer relações de parceria com colegas e

clientes, em detrimento das relações dominantes, que por regra, não são duradouras no tempo.

Assim, identificámos as dimensões predominantes, compreendendo competências genéricas que

deverão ser complementadas com competências sociais dado o cariz comercial da função. Para

facilitar a perceção, optámos por esquematizar o processo de identificação de competências chave

dos GCE com base no modelo arquitetónico de Roe (2002).


61

Figura 6 - Sistematização das Competências, Subcompetências, KSAs e APOs identificados de acordo com o modelo

arquitetónico de Roe (2002)

4.2. Recomendações

Após a identificação das competências chave, sugerimos recomendações a considerar no

sistema de gestão de recursos humanos para a função GCE ao nível do Recrutamento e Seleção,

Formação e Avaliação de Desempenho.

INTEGRIDADE/HONESTIDADE/GOSTO PELA ÁREA DAS EMPRESAS

CONSCIENCIOSIDADE/EXTROVERSÃO

RAPIDEZ/ADAPTABILIDADE/EXPRESSÃO ORAL/CRIATIVIDADE

CO

NT

AB

ILID

AD

E

GE

ST

ÃO

EC

ON

OM

IA

ES

CU

TA

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A

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OA

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E

SUBCOMPETÊNCIAS (2)

METACOMPETÊNCIAS

COMPETENCIAS SOCIAIS

(1)

(1) Revelar Adaptação e Tolerância; Criar e Conceber; Analisar e Interpretar; Interagir e apresentar; Apoiar e cooperar

(2) Atender / Reunir eficazmente com os clientes; Identificar as necessidades dos clientes; Angariar novos clientes; Adequar a oferta ao

cliente; Conhecer os clientes; Estabelecer relações de parceria com os clientes; Criar novas necessidades nos clientes; Acompanhar,

analisar e desenvolver a carteira de clientes de uma forma proactiva; Analisar informação contabilística das empresas e de

incumprimentos;


62

4.2.1. Recrutamento e Seleção

Os KSAs e APOs identificados formarão os critérios de recrutamento e seleção,

respectivamente. Preferencialmente, deverão ser recrutados indivíduos com as seguintes

características:

Licenciados em Contabilidade, Gestão ou Economia;

Fortes capacidades de escuta ativa, escrita, empatia e síntese;

Integridade, respeito pelos outros, orientação para o cliente e proatividade;

Rapidez, boa expressão oral e que manifestem adaptabilidade e criatividade;

Personalidade com traços que manifestem conscienciosidade e extroversão;

Gosto pela área das empresas;

O recrutamento para a função ocorre geralmente através de fontes internas, onde os

potenciais candidatos são provenientes de outras funções no banco, independentemente da

relação que tenha com as especificidades da função GCE. Em suma, o candidato interno é

nomeado sem passar por um processo formal de recrutamento e seleção. Propomos que num

momento anterior à seleção, seja efetuada uma filtragem dos potenciais candidatos num sistema

que integre os KSAs e APOs identificados no presente projeto. O sistema poderá incluir testes

psicotécnicos, testes de personalidade, testes de vocações e entrevista.

4.2.2. Formação

Os resultados do estudo revelam que os GCE devem possuir as metacompetências e

competências sociais. Estas competências são de cariz transversal e relacional, pelo que ao serem

manifestadas nas conceções dos GCE, não apresentarão grandes necessidades de formação além

da reciclagem de conhecimentos. O foco deverá incidir nas dimensões de competências

consideradas menos generalistas, nomeadamente as competências técnico-funcionais e as

competências políticas. Esta recomendação está correlacionada com as frequências de resposta na

categoria formação, uma vez que os inquiridos valorizam áreas de formações específica em

análise económico-financeira, atendimento, produtos e serviços e vendas, esta última fortemente

ligada a competências politicas.


63

4.2.3. Avaliação de Desempenho

A análise da categoria Critérios de Eficácia revelou que os GCE consideram que o seu

desempenho deve ser avaliado essencialmente pelos resultados comerciais e pela avaliação

qualitativa da hierarquia e do cliente. A avaliação dos resultados comerciais não é passível de

intervenção direta ao nível da Gestão de Recursos Humanos, no entanto, os KSAs e APOs

identificados são bons preditores para medir qualitativamente o desempenho da função GCE.

Assim, as capacidades escuta ativa, escrita, empatia e síntese e as atitudes

integridade/honestidade, respeito pelos outros, orientação para o cliente e proatividade, devem

ser incluídos na grelha de avaliação qualitativa da função, de preferência com um ponderador

majorado. A avaliação da qualidade de serviço efetuada pelo cliente deverá contemplar

igualmente de forma majorada, as atitudes já citadas, bem como, as aptidões rapidez,

adaptabilidade, expressão oral e criatividade.

4.2.4. Restantes funções da GRH

Para efeitos da conceção do sistema de recompensas e gestão de carreiras as

recomendações não podem ter por base a informação recolhida por ter este tema sido omisso.

Porém, é expectável que haja consenso para a ideia de que apenas o desempenho excelente seja

remunerado tangivelmente (já que essa é também uma forma validada de remunerar as

competências) mas, em termos de gestão de carreiras, se dê atenção ao potencial, aqui pensado

em termos de APOs e KSAs.


64


65

CAPITULO V – CONCLUSÕES

A crise da dívida pública gerou um clima de incerteza nos mercados financeiros, pelo que

apenas sobrevivem as instituições financeiras com elevados níveis de competitividade. Com a

crescente semelhança de produtos, serviços e processos entre concorrentes, a proximidade na

relação com o cliente será o meio mais eficaz para incrementar a competitividade das instituições

financeiras.

Neste contexto, o capital humano é a principal vantagem competitiva, uma vez que o

sucesso das estratégias implementadas dependerá de pessoas envolvidas com a missão e os

objetivos das organizações. Assim, é fundamental identificar e desenvolver as competências para

que as pessoas estejam à altura de assumir os desafios deste mercado tão competitivo.

O conceito e constituição de competência humana foram abordados por diferentes

correntes, originando modelos de gestão de competências igualmente distintos. A abordagem

tradicional de competência argumenta que esta é constituída por um conjunto de atributos, como

por exemplo os conhecimentos e capacidades, cuja relação possibilita o desempenho superior

numa determinada atividade.

Mais recentemente, alguns autores discordam da corrente racionalista de competências.

Utilizando um modo interpretativo, Sandberg (2000) considera que é a forma particular de

conceber o trabalho que delimita certos atributos como essenciais e os organiza numa estrutura

distinta de competência no trabalho. Bartram (2005) adota uma abordagem comportamental, na

linha de Woodruffe (1990), ao considerar competência como o conjunto de comportamentos que

permitem atingir o bom desempenho, desvalorizando os resultados ou consequências dos

comportamentos e atributos pessoais que não têm expressão comportamental dentro do contexto

profissional.

Roe (2002) vai um pouco mais além que as abordagens racionalistas, ao considerar que as

características associadas ao desempenho elevado são insuficientes na definição de competência,

definindo-a como uma habilidade aprendida para realizar adequadamente uma tarefa, função ou

papel. O autor considera que a competência integra vários tipos de atributos, nomeadamente

conhecimentos, capacidades e atitudes. Contrariamente à abordagem racionalista, Roe (2002) não

classifica os atributos como competências, mas sim parte destas, uma vez que poderão ser


66

associados a várias competências e são passíveis de desenvolvimento e avaliação isolada. Roe

(2002) refere igualmente a presença de atributos mais estáveis que representam a base de

aprendizagem de cada pessoa, nomeadamente as atitudes, personalidade e outras características.

O facto de tais atributos dependerem do contexto temporal e situacional, torna-os diferenciadores

de competências. O autor destaca igualmente a falta de clareza das competências no que à

limitação das tarefas, papeis e deveres diz respeito, sendo necessário criar subcompetências, que

combinadas com outros atributos, permitem o desempenho de uma função. Combinando os

atributos e as subcompetências, Robert Roe (2002) desenhou um modelo abrangente de

competência profissional denominado “Modelo Arquitetónico de Competência”. No entanto, o

modelo de Roe (2002) omite elementos de contexto, nomeadamente os requisitos profissionais,

características do mercado de trabalho e as informações específicas sobre funções. Essa

informação está disponível na O*NET (2007), base de dados do Ministério do Trabalho norte-

americano que procura identificar todos os elementos implicados numa função profissional e que

possibilitam o bom desempenho.

O presente estudo tem como principal objetivo a identificação das competências chave

dos Gestores de Cliente Empresa de uma instituição financeira portuguesa, através da

complementaridade do “Modelo Arquitetónico” de Roe (2002), com o modelo de conteúdo da

O*NET (2007).

.


67

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

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bancário. In http://www.catalogo.anqep.gov.pt/PDF/QualificacaoPerfilPDF/31/343031_Perfil

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70


71

ANEXOS


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73

Anexo 1 - Guião de Entrevista – Gestores de Cliente Empresa

INTRODUÇÃO

O objectivo desta entrevista é recolher informação para a realização de um projecto que

pretende identificar as competências-chave dos Gestores de Cliente Empresa.

A sua colaboração é fundamental para o sucesso do projecto pelo que, desde já agradeço a sua

disponibilidade para a realização da entrevista.

A entrevista irá permitir uma reflexão sobre a função que actualmente desempenha, sendo os

principais objectivos saber qual o significado que atribui à função de Gestor de Cliente Empresa

e quais as competências que entende serem essenciais para essa mesma função.

Os dados fornecidos durante a entrevista serão tratados de forma anónima e sigilosa, não sendo

o seu nome mencionado no estudo. Gostaria ainda de lhe pedir autorização para gravar a

entrevista para que possa recolher a informação de um modo mais rápido e eficaz. Destruirei a

gravação assim que esteja concluída a análise.

Se pretender relatar algo que não deseje que fique gravado, bastará indicar-me e desligarei o

gravador.


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I. Informação Pessoal e Experência Profissional

1. Há quanto tempo desempenha esta função?

2. Qual foi o seu percurso profissional?

II. Identificação das Competências/Subcompetências chave

3. Qual é a missão de um(a) Gestor(a) de Cliente Empresa?

4. O que é para si um Gestor de Cliente competente? Quais as competências que tem de ter

para ser excelente?

5. Quais são as principais tarefas do dia-a-dia de um Gestor de Cliente Empresa?

III. Identificação dos Conhecimentos/Capacidades/Atitudes chave

6. Qual o nível de habilitações académicas necessárias para um Gestor de Cliente Empresa

desempenhar bem a função? Em que área(s)?

7. Quais são os conhecimentos (teoria) e capacidades (prática) que um Gestor de Cliente

deve possuir?

8. Quais as atitudes profissionais que um Gestor de Cliente Empresa deve manifestar?

IV. Identificação das Aptidões/Traços de Personalidade/Outras Caracteristicas chave

9. Quais as aptidões básicas para desempenhar a função de Gestor de Cliente? Por exemplo,

capacidade de análise, fluência verbal, multitasking, inteligência emocional.


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10. Qual o perfil de personalidade ideal para desempenhar a função com sucesso?

11. Quais as características de personalidade que minam o desempenho?

12. Quais são os factores que o motivam no desempenho da função?

13. Que o desmotiva e constrange no desempenho da função?

14. Quais os valores fundamentais para se ser um bom Gestor de Cliente Empresa?

15. O que entende que possui, como características pessoais e profissionais, que tenha levado

a empresa a contratá-la/o para esta função? E se a instituição criasse um prémio de

excelência profissional para gestor de cliente, que critério deveria usar?

V. Identificação de Necessidades de Formação e de Critérios de Eficácia da Função

16. Quais as áreas de formação ministradas aos Gestores de Cliente por parte da instituição?

17. Que necessidades de formação diagnostica a si próprio com vista a atingir um melhor

desempenho?

18. Quais os critérios de eficácia que deverão ser utilizados na avaliação do desempenho da

sua função? E como devem ser avaliados?

19. E que competências estão diretamente ligadas a cada um destes indicadores/dimensões de

desempenho?


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Para finalizar, e apenas por motivos estatísticos, peço-lhe que me indique:

20. Qual a sua idade?

21. Quais são as suas habilitações literárias?

22. Há quantos anos colabora com a instituição?

identificaÇÃo de competÊncias chave dos gestores de ... · a centralidade do sector bancário no...

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