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O Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3 15

Histórico do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina e Considerações do

Processo de Implantação

Cleide Brandt Mauricio Fernandes Pereira

1 Introdução

O planejamento estratégico como ferramenta organizacional administrativa torna-se cada vez mais utilizado, em decorrência dos constantes ajustes de mercado e de negócios.

A análise estratégica se dá na definição de um foco para a or-ganização; assim, quando encontrados desvios de metas, pode-se en-contrar o meio de colocá-los em linha com os objetivos para obter os resultados esperados.

Por isto, no âmbito da estratégia, esta se compreende por pla-nos de ação com metas, onde se vão identificando passos necessários e indispensáveis para realizá-las com êxito.

Cabe acrescentar que dentre as evoluções tecnológicas, cultu-rais, ecológicas e econômicas, ao longo do tempo é necessário criar adaptações que correspondem aos interesses da instituição e da so-ciedade.

Nesse sentido, o presente estudo pretende alcançar maior en-tendimento dos principais objetivos e rumos da instituição, já que isso contribui em grande parte no destino e futuro institucional.

De início, também convém expor que, tratando-se do estudo do planejamento estratégico de um órgão público, podem-se perceber

16 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

Histórico do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina e Considerações do Processo de Implantação

diferenças de um planejamento da iniciativa privada, que tem fortes características lucrativas.

O que se objetiva com essa pesquisa é estudar o planejamen-to estratégico e especificamente o planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina com sua implantação, podendo-se pes-quisar e analisar a forma como foi elaborado e seu impacto na orga-nização.

Do mesmo modo, pretende-se contribuir com material de cunho histórico e por consequência ampliar a difusão do planejamento es-tratégico e seus resultados na correta utilização.

Conjuntamente, forma-se o intuito de colaborar com um con-teúdo analítico do planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina, onde se possa conhecer a visão institucional, os obje-tivos estratégicos e seus direcionamentos.

Visto que as organizações inovadoras têm buscado implemen-tar sistemas e formas que mais possibilitam se aproximar do sucesso, dessa forma surge o interesse pelo conhecimento do planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina.

Para isso, o artigo está estruturado com três partes. Na primeira, tem-se um estudo preliminar de planejamento estratégico, formando um conhecimento de âmbito geral, para, por conseguinte, estudar o planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina e seu processo de implantação, finalizando com considerações construtivas e conclusões.

2 Preliminar estudo de planejamento estratégico

Torna-se necessário criar um notável entendimento de planeja-mento estratégico, conhecer fundamentações teóricas de diversos au-tores, para posteriormente adentrar no estudo específico ao qual se propõe este artigo.


Cleide Brandt e Mauricio Fernandes Pereira

O Planejamento Estratégico vem sendo cada vez mais estudado nas organizações, tornou-se o foco de atenção da boa administração das instituições, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poderá adquirir para enfrentar situações e aproveitar as oportunida-des em seu ambiente.

Em primeiro âmbito a estratégia para alguns autores se tornou uma arte para o crescimento, a qual se torna um meio que possibilita alcançar mais rápido o objetivo, sendo também uma forma ou instru-mento de treinamento.

Interpreta Maurício Fernandes Pereira:

Planejamento é a formulação sistemática de estratégias, ações estratégicas e a escolha da melhor ação no mo-mento certo para a organização [...]. (PEREIRA, 2010, p. 46).

Nesse norte, o planejamento estratégico é um processo que en-volve questionamentos e reflexões de que rumo deve e pode se dirigir a organização, dentro das variáveis que existem em conjunto com o contexto ambiental para fazer a tomada de decisão.

Com isso, estão envolvidos diagnósticos estratégicos que nor-malmente são feitos pelos integrantes de níveis da instituição, contan-do com o respaldo de alguns colaboradores.

Destaca-se, também:

A compreensão do Planejamento Estratégico, com uma percepção do “todo” da organização, ou seja, com uma visão mais ampla sobre o processo de gestão, pensan-do de maneira mais forte em todo o conjunto de atores e agentes que interferem direta e indiretamente na orga-nização, não pode ser desconsiderada [...]. (PEREIRA, 2010, p. 54).



Nesse caso, vem a importância dos objetivos que, quando utili-zados de maneira adequada com a visão ampla, serão um bom com-bustível para o crescimento, já que com os objetivos surgem diversas análises de prioridades e desafios.

Quando na prática, o planejamento estratégico é indispensável para descobrir o que realmente se quer, para chegar ao destino alme-jado, pois consiste numa técnica administrativa que averigua o am-biente, faz consciência das oportunidades e riscos, para estabelecer a direção.

Salutar ressaltar que elaboração de planejamento estratégico re-quer todo um estudo que deve ser bem feito para que não fique ape-nas como um documento escrito, mas, sim que seja de utilidade para o desempenho da organização.

Pois, na prática os objetivos que são gerados a partir de anseios, devem ser concretizados no mínimo com qualidade de tempo e cus-tos financeiros, para se obter determinados benefícios, corresponden-tes à meta.

Como consequência do estudo, cabe trazer conceitos de estra-tégia de diversos autores para ampliar a compreensão. Assim, para Ohmae (1985) estratégia é o modo pelo qual a empresa procura dis-tinguir-se de maneira positiva da concorrência, usando seus pontos fortes para atender melhor às necessidades dos clientes.

Segundo Ansoff (1993), são regras e diretrizes para decisão que orientam o processo de desenvolvimento de uma empresa. Já Pascale e Athos (1982) colocam que é o processo de selecionar oportunida-des definidas em termos de pedidos a serem atendidos e produtos a serem oferecidos.

Todos levam a definir a importância do uso da estratégia, certas vezes pode até não ser uma estratégia explícita, mas, certamente será necessário para o sucesso um perfil estratégico, que englobe a organi-zação, análises e metas.



Indispensável colocar que a boa estratégia sempre deverá levar em conta uma opção inteligente, viável, econômica, que saiba utilizar os recursos físicos, financeiros e humanos.

Como visto, a velocidade de desenvolvimento da tecnologia e informação faz com que as organizações se preparem cada vez mais para atuar, para aproveitar as oportunidades

Tudo isso exige competências na organização com capacidade de avaliar ameaças e oportunidades para lidar com as incertezas nas quais está exposta. Assim, acrescenta:

Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo. Seu oposto ou antônimo não apenas implica a negação dessa capacidade, mas também guarda um sentimento pejorati-vo, depreciativo. (FLEURY; FLEURY, 2000).

Nessa linha, compreende-se que a formulação de uma estraté-gia é algo complexo, uma vez que existe uma multiplicidade de fato-res que podem ser internos e externos, para que se faça presente a competência.

Segundo Matos e Chiavenato (1999, p.30), o planejamento es-tratégico apresenta cinco características fundamentais:

a. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambien-tais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.b. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é



dada em função dos obstáculos e barreiras que eles pos-sam provocar para um almejado lugar no futuro. c. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele en-volve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos siner-gísticos de todas as capacidades e potencialidades da or-ganização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvi-dos. São eles que o realizam e o fazem acontecer.d. O planejamento estratégico é um processo de constru-ção de consenso. Devido à diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direção fu-tura que melhor convenha para que a organização pos-sa alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação ampla e irrestrita para que o planejamento estratégico possa ser realizado através dessas pessoas em todos os níveis da organização.e. O planejamento estratégico é uma forma de aprendi-zagem organizacional. Por estar orientado para a adap-tação da organização ao contexto ambiental, o planeja-mento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e sus-cetível a mudanças.

Diante disso, no campo estratégico, tem-se que sumariamente é necessário saber onde a instituição está localizada no campo social, para entender o norte para suas ações e estabelecer os objetivos.

Existem dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas da organização.



Há outros dois indicadores de direção que, atualmente, as or-ganizações estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou tornar ser, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e que a diferenciam das outras.

Então, valores, missão e visão, vão formando bases do planeja-mento estratégico, onde em forma de tópicos encontra-se uma síntese da organização.

Com bases bem definidas e em prática, o planejamento estra-tégico resulta em vantagens para a instituição, tais como: fluxo de in-formação e comunicação, direcionamento de trabalho, destinação de recursos, cumprimento de compromisso, interação com o ambiente, orientação para o desenvolvimento, resultados operacionais e orça-mentários.

3 Processo de implantação do planejamento estratégico do Po-der Judiciário de Santa Catarina

O Poder Judiciário de Santa Catarina teve sua primeira expe-riência com o planejamento no ano de 1997, quando ocorreu a in-formatização de todas as comarcas e a implantação de um sistema de automação para os processos judiciais. Pela primeira vez foram utilizadas técnicas científicas de planejamento.

No entanto, o processo de planejamento estratégico teve início no ano de 2000, com a realização de palestras de sensibilização e pesquisas em diversas regiões do estado para o diagnóstico da insti-tuição e definição da missão, visão, políticas (princípios ou valores) e estratégias.

Também no ano de 2000, ocorreu a adoção ao Programa Qua-lidade no Serviço Público do Governo Federal – PQSP, atualmente denominado de Gespública, com o intuito de aprimorar as práticas administrativas da organização.

Para dar apoio às decisões administrativas do Tribunal, foi cria-do o Conselho de Administração que delibera sobre as áreas: desen-



volvimento humano, justiça e cidadania, planejamento e orçamen-to, patrimônio e edificações e informática, tendo como membros: o Presidente, o 1º Vice-Presidente, o 2º Vice-Presidente, o 3º Vice--Presidente, o Corregedor Geral da Justiça, o Presidente do Fundo de Reaparelhamento da Justiça, o Presidente do Sistema Financeiro de Conta Única de Depósitos Judiciais sob Aviso à Disposição da Jus-tiça e mais cinco Desembargadores convidados, segundo Resolução n. 03/02-TJ.

Seguindo na parte cronológica, no ano de 2002 teve início o Planejamento Estratégico Situacional, método proposto pelo econo-mista chileno Carlos Matus, necessário para o controle de projetos que estavam dando guarida ao Planejamento Estratégico proposto anteriormente.

E assim, no decorrer do mesmo ano, desenvolveu-se um siste-ma (software) chamado Sisproject, que cadastra programas, projetos, operações e ações. O Sisproject documenta informações, serve como registro histórico dos projetos e pode disponibilizar dados na intranet e internet. Mais para frente, já numa versão mais atualizada, o Sis-project também começou a ser utilizado para elaborar e controlar o orçamento do Tribunal.

Em 2006, na escolha de uma metodologia para mensurar o de-sempenho institucional e verificar se o Tribunal estava alcançando seus principais objetivos estratégicos propostos, decidiu-se pela utili-zação do Balanced Scorecard (BSC). Criada por Kaplan e Norton, o BSC é uma ferramenta que consiste na utilização de sistema que faz medição do desempenho com foco estratégico, abrangendo indica-dores não financeiros: aprendizado e crescimento, processos internos, finanças e clientes.

A sigla BSC (Balanced Scorecard) traduzida significa “Indica-dores Balanceados de Desempenho”, onde o termo balanceado é a utilização de indicadores. Essa metodologia faz com que se descreva o desempenho organizacional, contribuindo na tomada de decisões, possibilitando o direcionamento adequado dos recursos.



Dentro do que abrange a metodologia BSC, para o Poder Judi-ciário de Santa Catarina obteve-se os seguintes questionamentos ne-cessários para encontrar as perspectivas:

Sociedade: Quais são as demandas sociais que o PJSC deverá atender para caracterizar-se como um Judiciário mais eficiente, reconhecido e respeitado pela sociedade?Procedimentos Internos: Para conseguir atender a tais de-mandas sociais, em que procedimentos devemos buscar a excelência?Aprendizado e Crescimento: Como nossa organização poderá aprender e inovar para atingir a excelência em seus procedimentos estratégicos?Planejamento e Orçamento: Como os recursos deverão ser alocados para assegurar o investimento em aprendi-zado e inovação, tornando possível a implementação dos planos estabelecidos?

Das respostas saíram os denominados objetivos estratégicos. E assim, a alocação de objetivos estratégicos em cada perspectiva for-ma o mapa estratégico da instituição. A construção do mapa estra-tégico do PJSC (Figura 1) ocorreu com o alinhamento das metas do atual plano de gestão às estratégias delineadas por ocasião do Pla-nejamento Estratégico; o mapa foi aprovado pelo Conselho de Ad-ministração em março de 2006 e revisto em 2009 (29/2009-TJ/SC), conforme determinação do Conselho Nacional de Justiça (ver figura a seguir):



Figura 1 – Mapa estratégico do PJSC

Em junho de 2006, sob orientação do Coordenador de Planeja-mento do Superior Tribunal de Justiça (STJ), contando com a parti-cipação do corpo diretivo do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, a Assessoria de Planejamento promoveu um Workshop para definir os indicadores que melhor comunicassem a intenção de cada objetivo estratégico. A partir de então, foram elaboradas as Matrizes de Con-trole de cada indicador estratégico, que se apresentam:

Perspectiva Sociedade – SOSO 1 – Promover a cidadania, priorizando ações de natureza

socialSO 1.1 – Tempo para resolução de ações de maior impacto

socialSO 1.2 – Número de pessoas beneficiadas por serviços ou

projetos sociojurídicos



SO 2 – Facilitar a comunicação e o acesso do cidadão à JustiçaSO 2.1 – Índice de matérias institucionais positivasSO 2.2 – Índice de municípios com unidades instaladas

SO 3 – Buscar continuamente a satisfação dos usuáriosSO 3.1 – Índice de satisfação do usuário

SO 4 – Fortalecer as relações institucionaisSO 4.1 – Número de parcerias estratégicas

Perspectiva Procedimentos Internos – PIPI 1 – Fornecer serviços de qualidade, empenhando-se na me-

lhoria contínuaPI 1.1 – Percentual de decisões do 1º grau que foram refor-

madasPI 1.2 – Percentual de decisões do 2º grau que foram refor-

madas pelo STJPI 1.3 – Percentual de decisões do 2º grau que foram refor-

madas pelo STFPI 1.4 – Índice de agilidade no julgamento no 1º grauPI 1.5 – Índice de agilidade no julgamento no 2º grau

PI 2 – Racionalizar e normatizar as atividades, melhorando a produtividade

PI 2.1 – Produtividade de juízes de 1º grauPI 2.2 – Produtividade de desembargadores e juízes de 2º

grauPI 2.3 – Índice de atendimento à demanda no 1º GrauPI 2.4 – Índice de atendimento à demanda no 2º GrauPI 2.5 – Taxa de congestionamento no 1º grauPI 2.6 – Taxa de congestionamento no 2º grauPI 2.7 – Índice de processos antigos no 1º GrauPI 2.8 – Índice de processos antigos no 2º Grau

PI 3 – Promover meios não adversariais de solução de conflitos



PI 3.1 – Percentual de acordos realizados pelo sistema não adversarial

PI 3.2 – Percentual de conflitos, na área cível, resolvidos por acordo

Perspectiva Aprendizado e Crescimento – ACAC 1 – Desenvolver permanentemente conhecimentos, habili-

dades e atitudesAC 1.1 – Percentual de colaboradores capacitadosAC 1.2 – Horas de capacitação por colaboradorAC 1.3 – Percentual investido em capacitação

AC 2 – Promover inovações tecnológicasAC 2.1 – Número de serviços oferecidos virtualmente aos

usuáriosAC 2.2 – Percentual do orçamento aplicado em inovações

tecnológicasAC 2.3 – Índice de disponibilidade de infraestrutura de tec-

nologia da informaçãoAC 3 – Desenvolver a saúde e o clima organizacional

AC 3.1 – Índice do clima organizacionalAC 3.2 – Índice de absenteísmoAC 3.3 – Percentual de colaboradores afastados

AC 4 – Garantir a infraestrutura apropriada, com responsabili-dade socioambiental

AC 4.1 – Eficiência operacionalAC 4.2 – Índice de sustentabilidade, acessibilidade e segu-

rança física

Perspectiva Planejamento e Orçamento – POPO 1 – Fortalecer a cultura do planejamento, com ênfase na

gestão participativaPO 1.1 – Percentual de projetos executados na metodologia

de planejamento



PO 1.2 – Percentual de desconcentração na elaboração do orçamento

PO 1.3 – Índice de sucesso na execução dos projetos estraté-gicos

PO 2 – Maximizar o aproveitamento dos recursos para garantir a execução da estratégia

PO 2.1 – Índice de execução do orçamento disponibilizadoPO 2.2 – Índice de orçamento estratégico

Fica evidente que a implementação da estratégia deve levar em conta os elementos da cultura, pessoas, organização e um sistema de controle onde se avaliam os resultados.

Para chegar aos objetivos da estratégia, faz-se necessário garan-tir a implementação do que foi planejado, tornando claro para todos os colaboradores o que se quer alcançar, quais suas tarefas e metas de equipe.

A implantação se dá quando do lançamento e conhecimento oficial do documento, o que no PJSC foi realizado com a publicação em site e disponibilização de cartilha informativa. No entanto, sabe--se que se torna necessário um acompanhamento e controle após a implantação:

É o momento da implementação do Planejamento Estra-tégico, de seu acompanhamento e controle. É nesse mo-mento que a organização passa a colher os resultados, ela passa a praticar o processo de Planejamento Estratégico. (PEREIRA, 2010, p. 56).

Pois o acompanhamento pode proporcionar a averiguação do desempenho da instituição, verificar se as metas estão sendo atingi-das, se estão saindo do papel e se estão proporcionando aprendizado organizacional.



Assim, o início do trabalho é a fase de diagnóstico da aplicação destes conceitos, pois o planejamento é mais do que necessário para as organizações atualmente.

Portanto, o planejamento teve seu início com a junção e coleta de dados para conhecer o ambiente de atuação; depois foram vistos os objetivos e escolhidas as ações para desenvolver. Por último, o in-dispensável acompanhamento e avaliação periódica por meio de um sistema de informações gerenciais.

4 Considerações construtivas no processo de implantação do planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina

Notável que com a aplicação do planejamento estratégico ocor-rem mudanças rápidas na organização; isso é a causa mais importan-te do crescimento da utilização do planejamento estratégico, pois, no mínimo, organiza as diretrizes da instituição.

Uma das questões que devem estar em constante atenção é sa-ber analisar a diferenciação entre planejamento estratégico e planeja-mento a longo prazo, pois não são sinônimos.

Grande parte da aplicação de planejamento apenas estabelece metas e formula planos para atingir. Assim, a organização gasta de-masiado tempo planejando e fazendo prognóstico do futuro.

Coloca-se dessa forma, pois, planejar se encaixa com um con-junto de ações para atingir um resultado definido, quando se tem a certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase ab-soluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.

Abaixo ressalta-se:

Um marco a ser destacado foi a evolução da previsão para a criação do futuro. No passado, realmente, a ques-tão da previsão era muito forte, ate fazia certo sentido, pois a complexidade dos negócios era muito menor que



a de hoje. Hoje não se trabalha com previsão e sim com prospecção ou criação de futuro. (PEREIRA, 2010, p. 25).

Neste tópico, cabe refletir que não existe um modelo de plane-jamento estratégico. Já que, em realidade, existem vários modelos eficazes. O detalhe da questão é encontrar qual o modelo que tem melhor adaptação para a sua realidade.

Os valores da organização quando bem definidos servem para que todos os colaboradores possam abraçar e levar a instituição adiante, ou seja, impulsionar e ainda ajudar a organização na orien-tação das atividades.

Desse jeito, visualize-se ainda mais a indispensável divulgação do planejamento do Poder Judiciário de Santa Catarina para a pos-sível participação de mais colaboradores, fazendo com que a institui-ção envolva o maior número de pessoas, ideias e forças para o seu ideal desenvolvimento.

Da mesma forma, o capital humano, de vital importância, deve saber e levar consigo as informações do planejamento estratégico. Portanto, novamente se vê que a difusão do planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina é imprescindível para o pro-gresso da instituição. Atitudes como divulgação na intranet, no hall de entrada são formas de propagar o conhecimento dessa ferramenta institucional.

Não se poderia fazer uma instituição bem-sucedida somente por sorte. O gestor deve ter claro como definir metas e estratégias, for-mando uma questão de cultura organizacional; e isso leva tempo e trabalho para os gestores.

Reforça-se que o empenho do planejamento estratégico no Po-der Judiciário de Santa Catarina requer dos gestores a qualidade de saber utilizar as técnicas administrativas, bem como as relações hu-manas para o sucesso do processo.



Ainda, é um cuidado constante para o Judiciário que todo o planejamento não fique no papel e tome forma real de impacto na instituição.

Também, o planejamento em específicos casos oferece pouco, já que são elaborados documentos, previsões, planos, e cronogramas que ficam por vezes como ilusão intelectual, seguindo o plano, e dei-xando a oportunidade.

Faz-se necessário planejar e projetar o futuro, sendo que são ações que se complementam, onde o projetar decide como agir com o que está acontecendo, e o planejar traduz essas decisões em ações gerenciáveis.

O planejamento e a projeção futura devem se juntar até onde seja possível alcançar estratégia de ação e assim focá-la como uma meta.

Na abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de resultado, ou indicadores críticos, que contribuem na medição da estratégia. No entanto, não se pode se iludir apenas com as metas.

Desse jeito, as reuniões de planejamento anual que a organi-zação realiza podem causar impedimentos na agilidade para com as mudanças, ameaças e oportunidades. É sabido que elaborar um pla-no estratégico é um processo exaustivo que, após feito, torna-se difícil de sofrer alterações, mesmo que ocorram relevantes mudanças am-bientais durante o ano.

No Poder Judiciário de Santa Catarina criou-se uma ferramen-ta para monitoramento, conforme dito na parte histórica, um sistema específico que cadastra projetos com informações armazenadas em banco de dados, que permite conhecer o andamento e histórico de projetos, para facilitar o gerenciamento, mas é salutar um olhar práti-co, verdadeiro dos resultados que mostram o sistema.

Ainda, pontos de relevância no processo de implementação de-vem ter sua devida atenção, como o caso da boa comunicação para que todos possam saber o que deve ser feito. Isso também contribui



para quebrar resistências a mudanças, tornando possível concretizar os objetivos.

Pois, para alterar valores e comportamentos na organização, sempre se encontram fortes resistências de grupos internos que não estão preparados para romper formas existentes ante às mudanças que surgem com a implementação.

A fase de implementação do planejamento pede medidas estru-turais, formas sólidas que dão segurança no processo, tranquilidade no desenvolvimento e implementação das ações almejadas, para en-contrar um bom posicionamento futuro da organização.

Coloca-se corroborando:

Para implementar algo é preciso ter foco – O foco estra-tégico é “concebido” por alguém e disseminado e exe-cutado na organização por uma equipe comprometida e ligada a um lider no processo, apresentando a intenção estratégica da organização. Assim, a estratégia também significa escolha. Essa escolha implica e uma direção e, consequentemente, em um rumo. Esse rumo implica aposta, ou seja, um risco a ser assumido pela organiza-ção como um todo para alcançar a recompensa desejada. (ANGELONI; MUSSI, 2008, p. 53).

A ferramenta Balanced Scorecard implementada no Poder Ju-diciário de Santa Catarina é a que traz apoio na implementação do planejamento estratégico e avaliação da estratégia. Pois, necessita ser implementada através de um sistema de gestão estratégica que po-derá estabelecer a integração dos processos impulsionadores com o desempenho, criando uma relação entre os resultados operacionais e os resultados sociais. Também, esses resultados devem ser identifi-cados através de indicadores que mostram e marcam os esforços dos envolvidos.

O BSC é um importante instrumento de alinhamento entre pro-cessos e estratégia, quando associa os fatores de desempenho com



medições de resultado, tendo com isso a oportunidade de utilizar o comprometimento de pessoas nos diversos níveis da organização.

Ainda, o BSC, como sistema gerencial implementado no Poder Judiciário de Santa Catarina, serve como mecanismo de integração interna, quando mobiliza colaboradores de variados setores para en-contrarem fatos críticos. E daí surgem indicadores que mostraram ações que estão alinhadas ou desalinhadas da direção.

Encontra-se a importância das experiências obtidas com a im-plementação do BSC, acompanhando o desenvolvimento de novos conceitos e tecnologias, usando adequadamente novos métodos, para obtenção de resultados.

Conhecido que na maioria das vezes as estratégias encontram dificuldades no processo de implementação, é sempre bom encontrar parcerias com membros da organização e, ainda, gerenciar iniciativas de mudanças que alinharão a organização com a estratégia, de forma a obter comprometimentos e estimular o aprendizado.

De forma explicativa, obtêm-se:

o planejamento estratégico corresponde ao estabeleci-mento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condi-ções e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos” (OLIVEIRA, 2010, p. 42).

Exige-se cada vez mais dos gestores a compreensão de que a organização está em meio ao ambiente de incertezas, mudanças e complexidade; isso faz com que desperte o grau de flexibilidade para alcançarem seus propósitos.

Fica inviável apenas ter a declaração de missão e valores se não estão voltados para a concretização desta declaração; por isso a ges-



tão estratégica cumpre com o papel de avaliar os indicadores para mostrar a realidades dos planos.

Ao longo do desenvolvimento do artigo, constata-se que o pla-nejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina para al-cançar o efeito almejado necessita do apoio e comprometimento de todo o corpo funcional da instituição, por ocasião da implementação das diversas ações estratégicas dele decorrentes.

Neste contexto, o alinhamento é visto como uma etapa de pro-cesso e trabalho contínuo, assim como a gestão estratégica, que com seu planejamento estratégico poderá se tornar cada vez mais um pro-cesso de aperfeiçoamento para seus rumos.

5 Conclusões

Este estudo encontrou que o planejamento estratégico é uma grande ferramenta de auxílio à administração, já que permite direcio-nar ações gerenciais da empresa com um plano previamente estipu-lado de metas e estratégias, reduzindo, com isso, a possibilidade de tomada de decisões errôneas.

O Planejamento Estratégico é um documento extremamente di-nâmico na prática da gestão, que contém decisões antes do tempo sobre a linha de atuação que será seguida pela organização para o cumprimento de sua missão.

Cabe lembrar que atualmente se utilizam diversas estratégias para gerir a organização, e que há tempos se tinha uma ou duas es-tratégias, mostrando a complexidade maior e a necessidade da flexi-bilidade.

A utilização da administração estratégica faz com que haja uma compreensão clara do que a instituição realmente é e do que ela re-presenta para a sociedade; faz com que tenha os meios para realiza-ção do trabalho que lhe corresponde.



Também toda a administração estratégica, com seu planejamen-to permite cada vez mais uma clara visão, onde se possa canalizar ideais, ordenando as prioridades.

O planejamento requer a sábia interpretação entre presente e futuro, pois o bom desempenho de hoje depende de decisões toma-das no passado, e assim as decisões que tomam-se hoje fazem as oportunidades do futuro.

O Balanced Scorecard é ferramenta de utilidade para a gestão, pois serve para identificar, monitorar e integrar formas, e aprimorar o desempenho organizacional, onde tem-se a oportunidade de alinhar ações internas para a implementação propícia das estratégias.

Ainda, o BSC na organização apresenta ser um veículo facilita-dor para implantação do planejamento estratégico, em decorrência da capacidade de efetivação de alinhamento através das mensura-ções que podem ser realizadas.

A cultura da organização é indispensável para que o planejamen-to estratégico funcione devidamente, contando com uma estrutura or-ganizacional lógica e procedimentos com efeito para os resultados.

Também, ficou evidente que um dos propósitos do planejamen-to estratégico é encontrar as formas do momento que possam ser uti-lizadas para aumentar as oportunidades de alcançar objetivos e me-tas, ou seja, aumentar as chances de ter as melhores decisões hoje, para refletir positivamente no desenvolvimento do amanhã.

Foram citados alguns autores importantes para melhor entendi-mento e ilustração sobre a gestão estratégica, que em muito puderam contribuir para a reflexão, e que estão diretamente relacionados ao processo de Planejamento Estratégico.

Desta forma, percebe-se a importância do estudo, cada vez maior sobre o tema planejamento estratégico, no que se refere às ca-racterísticas metodológicas, aos detalhes relacionados com processos de implantação e gerenciamento na organização.



Claramente se constata que o planejamento estratégico na prá-tica tem sua importância para a sobrevivência da organização, pois proporciona uma responsabilidade maior para a construção de um direcionamento para a visão almejada.

Referências

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