guia exame de sustentabilidade 2007
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Guia EXAME de Sustentabilidade 2007TRANSCRIPT
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EcoeficiênciaA receita dasempresas que se tornaramreferência emeconomia deágua e energia
AgronegócioPressionado por ativistas e pelo mercadointernacional,o setor procura se reinventar
MarketingCompanhias de todo o mundo tentamganhar dinheirocom o discurso“verde”
DEZEMBRO/2007 | R$ 19,90 | www.exame.com.br
2007
A lista das20empresas-modeloem responsabilidade social corporativa no Brasil
Sustentabilidade
EntrevistaO guru
MichaelPorter
avisa: oaquecimento
globalmudará —
radicalmente— os negócios
6 Carta ao Leitor9 Portal
pesquisa12 Apresentação Para selecionar
as melhores, o Guia EXAME de Sustentabilidade traz uma nova metodologia em parceria com a FGV-SP
14 Resultados O que mostra o levantamento das empresasinscritas na oitava edição do Guia EXAME de Sustentabilidade
empresas-modelo22 Accor A sustentabilidade está no
cotidiano dos funcionários 24 Acesita Empresa patrocina
desenvolvimento de seus funcionários26 Amanco Redução no consumo de
água resulta em custos menores28 Aracruz O esforço para solucionar
impasses com índios e ativistas32 Arcelor Como reduzir insumos
e aumentar a produção34 Basf Produção reestruturada
e pioneirismo no setor químico36 Braskem Onde sustentabilidade
é sinônimo de expansão40 Caterpillar Crescimento sustentável
para a comunidade local42 CPFL Usinas mais produtivas
financiam projetos ambientais44 Elektro Reurbanização e qualidade
de vida a quem precisa48 IBM Capacidade ociosa dos
computadores auxilia pesquisas50 Itaú O fundo de investimento
que neutraliza emissões52 Mapfre Projeto ensina
educação de trânsito a alunos da rede pública
56 Natura O desafio de crescer sem perder antigos valores
58 Philips Inovação com produtos de baixo consumo energético
60 Promon Atrás de fornecedores com práticas sustentáveis
64 Real Funcionários passam a sustentabilidade adiante
66 Serasa Consultoria em gestão para instituições beneficentes
70 Suzano Nova postura faz crescer as vendas e o valor das ações
72 Unilever Em busca da ecoeficiênciaem toda a cadeia de produção — dosfornecedores ao consumidor final
negócios globais76 Oportunidades Empresas
encontram formas de lucrar com o aquecimento global
80 Ecoeficiência Como algumas das maiores empresas do mundosaíram à frente na corrida peloimpacto zero
84 Parcerias A difícil missão da ONGFuture 500 de solucionar conflitosentre ativistas e grandes empresas
entrevista86 Estratégia Para o guru Michael
Porter, projetos de responsabilidadecorporativa também devem ter foco no negócio
brasil92 Energia Mercado de energias
alternativas é promessa de bonsnegócios
96 Agricultura Empresas doagronegócio querem virar cobranças a seu favor
negócios102 Marketing O esforço — e os
tropeços — das empresas pelaimagem “verde”
106 Créditos de carbono Empresasbrasileiras embarcam nesse bilionáriomercado mundial
gestão110 Fornecedores Para garantir
matéria-prima, empresas capacitam produtores
114 Transparência Empresas aderem ao GRI para prestar contas de suas ações socioambientais
livros118 Idéias Cinco obras
conferem diferentes ângulos à sustentabilidade
artigo122 Governança Como conciliar
a pressão por resultados com a postura responsável
Capa: Corbis
102A modelo Gisele
Bündchen emtribo indígena:
além da imagem sustentável
76 Construção de usina eólica nos Estados Unidos:novos negócios
Sumário
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sumario sustenta-alta 20/11/2007 21:57 Page 4
Oito anos atrás, quando EXAME deci-diu lançar a primeira edição do Guiade Boa Cidadania Corporativa, a preo-cupação social e ambiental das empre-sas ainda era algo disperso e mal com-
preendido no Brasil. Aqui e ali, surgiam as primeirasiniciativas, e grupos de empresários e executivos ape-nas começavam a abraçar a causa, quase como dom-quixotes dos negócios. Tirar uma idéia da cabeça ecolocá-la no papel com a missão de fazê-la prosperarno tempo é um dos maiores desafios que um editorpode ter. E, com a idéia do guia nas mãos, saímosem busca de modelos internacionais que pudessemnos indicar caminhos. Logo descobrimos que essesmodelos não existiam e que precisaríamos começartudo do zero — da metodologia, durante anos basea-da nos indicadores do Instituto Ethos, ao modelo deinscrição; do conteúdo das reportagens aos critériosde premiação. E foi dessa vontade da redação de fa-zer algo completamente novo que o guia nasceu. Efoi da certeza de que a atitude responsável das em-presas não era, como os céticos afirmavam, mero modismo que elecresceu e se consolidou, nestes últimos oito anos, como a mais im-portante publicação sobre o assunto no país.
Durante esse período, tentamos acompanhar a tremenda evo-lução da responsabilidade social corporativa no Brasil e no mundo.Muitas das idéias iniciais foram reformuladas. Só uma coisa não mu-dou desde então: nossa crença de que a sustentabilidade só é possí-vel com boas práticas financeiras, ambientais e sociais. Empresassempre serão empresas. Nasceram para dar lucro e assim assegurarseu futuro. Mas hoje está claro que esse lucro não será alcançadono longo prazo se seus impactos na sociedade e no meio ambientenão forem administrados. Mostrar isso — com informações, análi-ses, conceitos e exemplos — é o objetivo deste guia e ele é cumpri-do de maneira especial nesta edição de 2007. Trata-se de um traba-lho jornalístico primoroso, coordenado pela editora executiva Cris-tiane Correa e executado pelos jornalistas Cristiane Mano, Ana Lui-za Herzog, Ernesto Yoshida e Guilherme Fogaça. O desafio de trans-formar um assunto relevante em belas páginas coube ao editor de
arte Ricardo Godeguez. Pela primeira vez desde o nascimento doguia, EXAME contou com um parceiro do mundo acadêmico —o Centro de Estudos de Sustentabilidade da Fundação Getulio Var-gas — na tarefa de avaliar a atuação financeiro-social-ambiental de140 das maiores empresas brasileiras. Após oito anos, também deci-dimos mudar o nome da publicação, rebatizando-a de Guia EXAMEde Sustentabilidade. Não se trata de uma questão semântica. Coma mudança, queremos deixar evidente um caminho que sempre tri-lhamos — mesmo quando sustentabilidade era um termo estranhoao mundo dos negócios — e estamos aperfeiçoando. A edição 2007chega num momento de profunda reflexão das empresas, pressio-nadas pelas ameaças do aquecimento global, pela escassez cada vezmaior de recursos naturais e pela necessidade brutal de atrair os me-lhores talentos e se posicionar perante a sociedade. Esperamos queeste guia, com seus exemplos, ajude a iluminar essa reflexão.
Cláudia VassalloDiretora de redação
6 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
Mais um grande passo adiante
Carta ao leitor
A equipe sustentável — Ricardo, Yoshida e Ana Luiza (em pé); CristianeCorrea, Cristiane Mano e Guilherme: a mais profunda análise do assunto
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• Coordenação: Cristiane Correa• Edição: Ana Luiza Herzog, Cristiane Mano e Ernesto Yoshida• Reportagem: Adriana Pereira, Beatriz Marques Dias, Betina Moura,
Everton Vasconcelos, Fátima Peres, Flávio Viégas, Fabrício Marques,Guilherme Fogaça, Gustavo Magaldi, Guy Corrêa,José AlbertoGonçalves, Laura Lopes, Leandro Quintanilha, Lia Vasconcelos, LílianCunha, Luci Gomes, Lucia Kassai, Márcio Sampaio de Castro, MaurícioOliveira,Tatiana Vaz,Tiago Cordeiro, Ursula Alonso Manso
• Assessoria técnica: Centro de Estudos de Sustentabilidade da Fundação Getulio Vargas de São Paulo (FGV-SP) Equipe: Mario Monzoni (coordenação), Roberta Simonetti,Renata Loew e Sonia Loureiro
• Arte | Coordenação: Ricardo Godeguez Equipe: Alessandra Silveira, Rita Ralha, Nicéia Cecilia Lombardi(designers) e Osmar Vieira (infografista)
• Fotografia | Coordenação: Germano Lüders Equipe: Lia Lubambo (fotógrafa), Angelica Breseghello Bueno,Iara Brezeguello, Natália Parizotto, Pedro Strelkow (pesquisadores)
• Revisão | Coordenação: Ivana TraversimEquipe: Arlete Mendes de Souza, Eduardo Teixeira Gonzaga,Maurício José de Oliveira, Rachel Reis, Regina Pereira,Silvana Marli Fernandes, Taís Salbé, Walter Farro
• Tratamento de imagem | Coordenação: Leandro Fonseca Equipe: Carlos Alberto Pedretti, Julio Gomes e Mauá
Carta leitor sustenta 20/11/2007 22:30 Page 6
Diretora de Redação: Cláudia VassalloRedator-Chefe: André Lahóz
Editores Executivos: Cristiane Correa, Maurício Lima, Sérgio Ruiz Luz, Sérgio Teixeira Jr. Editores: Cristiane Mano, Daniel Hessel Teich, Eduardo Salgado, José Roberto Caetano, Marcelo Onaga, Maria Luisa Mendes, Tiago Lethbridge Subeditores e Repórteres: Ana Luiza Herzog, Carolina Meyer,
Daniella Camargos, Denise Carvalho, Fabiane Stefano, Giuliana Napolitano, Gustavo Poloni, Larissa Santana, Luciene Antunes, Melina Costa, Roberta Paduan, Tatiana Gianini Estagiário: Lucas Renan Bessel
Sucursais: Angela Pimenta (Brasília), Suzana Naiditch (Porto Alegre), Malu Gaspar, Samantha Lima (Rio de Janeiro) Revisão: Ivana Traversim (chefe), Eduardo Teixeira Gonzaga, Regina Pereira
Supervisora de Atendimento ao Leitor: Marta Leone
Diretora de Arte: Roseli de Almeida Editora de Arte: Cláudia Calenda Designers: Jean Takada, Luciana Maia, Marta Teixeira, Simone Spitzcovsky Infografista: Maria do Carmo Benicchio
Edições Especiais: Ricardo Godeguez (editor de arte), Alessandra Silveira, Rita Ralha (designers)Estagiária: Victoria Andreoli CTI: Leandro Almario Fonseca (chefe), Carlos Alberto Pedretti, Julio Gomes
Fotografia: Germano Lüders (editor), Lia Lubambo (fotógrafa), Iara Brezeguello, Pedro Strelkow (pesquisadores)
Portal EXAMEEditor: João Sandrini Repórteres: Francine De Lorenzo, Luciana Barreto,
Márcio Juliboni, Peri de Castro Dias Webdesigner: Fábio Teixeira Webmaster: Marcus Cruzwww.exame.com.br
PublicidadeDiretora de Vendas: Selma Souto Diretor de Publicidade Regional: Jacques Baisi Ricardo
Diretor de Publicidade Rio de Janeiro: Paulo Renato Simões Gerente de Vendas: Edson Melo (RJ)Gerente de Projetos Especiais: Antonia Costa Coordenadores: Douglas Costa (SP), Christina Pessoa (RJ)
Executivos de Negócios: Adriana Nazaré, Andrea Balsi, Carlos Eduardo Brust, Edvaldo Silva, Emiliano Hansenn, Francisco Barbeiro Neto, Heraldo Evans Neto, Marcela Dzeren Oréfice, Marcelo Pezzato, Renata Miolli, Sueli Fender (SP), Ailze Cunha, Leda Costa (RJ)
Planejamento, Controle e Operações Diretor: Fabian S. Magalhães
Eventos e Circulação Gerente de Eventos: Regina Bernardi Gerente de Produto: Viviane Ribeiro
Gerente de Circulação - Avulsas: Andrea Abelleira Gerente de Circulação - Assinaturas: Viviane Ahrens
AssinaturasDiretora de Operações de Atendimento ao Consumidor: Ana Dávalos Diretor de Vendas: Fernando Costa
Presidente e Editor: Roberto Civita Vice-Presidentes: Jairo Mendes Leal, Mauro Calliari
Conselho Editorial: Roberto Civita (Presidente), Thomaz Souto Corrêa (Vice-Presidente), José Roberto Guzzo
Diretor Secretário Editorial e de Relações Institucionais: Sidnei BasileDiretora Corporativa de Publicidade: Thais Chede Soares B. Barreto
Diretor Editorial: José Roberto GuzzoDiretor-Superintendente: Alexandre Caldini
Em São Paulo: Redação e Correspondência: Av. das Nações Unidas, 7221, 20o andar, Pinheiros, CEP 05425-902, tel. (11) 3037-2000, fax (11) 3037-2027 PUBLICIDA-DE São Paulo www.publiabril.com.br Classificados tel. 0800-7012066; Grande São Paulo, tel. 3037-2700 ESCRITÓRIOS E REPRESENTANTES DE PUBLICIDADENO BRASIL: Central-SP: (11) 3037-6564 Bauru Gnottos Mídia e Representações Comerciais, tel. (14) 3227-0378, e-mail: [email protected] Belém Midiasolu-tion Belém, tel. (91) 3222-2303, e-mail: [email protected] Belo Horizonte Escritório tel. (31) 3282-0630, fax (31) 3282-0632 Representante TriânguloMineiro F&C Campos Consultoria e Assessoria Ltda., telefax (16) 3620-2702, cel. (16) 8111-8159, e-mail: [email protected] Blumenau M. Marchi Representações, tel.(47) 3329-3820, telefax: (47) 3329-6169, e-mail: [email protected] Brasília Escritório: tels. (61) 3315-7554/55/56/57, fax (61) 3315-7558; Representante: Carva-lhaw Marketing Ltda., tels. (61) 3426-7342, 3223-0736/7778, 3225-2946, fax (61) 3321-1943, e-mail: [email protected] Campinas CZ Press Com. e Representações, telefax(19) 3233-7175, e-mail: [email protected] Campo Grande Josimar Promoções Artísticas Ltda., tel. (67) 3382-2139, e-mail: [email protected] CuiabáAgronegócios Representações Comerciais, tels. (65) 9235-7446/9602-3419, e-mail: [email protected] Curitiba Escritório: tels. (41) 3250-8000/8030/8040/8050/8080,fax (41) 3252-7110; Representante: Via Mídia Projetos Editoriais Mkt. e Repres. Ltda., telefax (41) 3234-1224, e-mail: [email protected] Florianópolis Interação Pu-blicidade Ltda., tel. (48) 3232-1617, fax (48) 3232-1782, e-mail: [email protected] Fortaleza Midiasolution Repres. e Negóc., telefax (85) 3264-3939, e-mail: si-mone.midiasolution@ veloxmail.com.br Goiânia Middle West Representações Ltda., tel. (62) 3215-5158, fax (62) 3215-9007, e-mail: [email protected] ManausPaper Comunicações, telefax (92) 3656-7588, e-mail: [email protected] Maringá Atitude de Comunicação e Representação, telefax (44) 3028-6969, e-mail: [email protected] Porto Alegre Escritório: tel. (51) 3327-2850, fax (51) 3327-2855; Representante: Print Sul Veículos de Comunicação Ltda., telefax (51) 3328-1344/3823/4954,e-mail: [email protected] Recife MultiRevistas Publicidade Ltda., telefax (81) 3327-1597, e-mail: [email protected] Ribeirão Preto Gnottos Mídia Represen-tações Comerciais, tel. (16) 3911-3025, e-mail: [email protected] Salvador AGMN Consultoria Public. e Representação, tel. (71) 3311-4999, fax (71) 3311-4960,e-mail: [email protected] Vitória ZMR - Zambra Marketing Representações, tel. (27) 3315-6952, e-mail: [email protected]
PUBLICAÇÕES DA EDITORA ABRIL: Veja: Veja, Veja São Paulo, Veja Rio, Vejas Regionais Núcleo Negócios: Exame, Exame PME, Você S/A Núcleo Tecnologia: Info, InfoCorporate Núcleo Informação: Revista da Semana Núcleo Consumo: Boa Forma, Elle, Estilo, Manequim, Revista A Núcleo Comportamento: Claudia, Gloss, Nova NúcleoSemanais de Comportamento: Ana Maria, Faça e Venda, Sou Mais Eu!, Viva Mais! Núcleo Bem-Estar: Bons Fluidos, Saúde!, Vida Simples Núcleo Jovem: Almanaque Abril,Aventuras na História, Bizz, Capricho, Guia do Estudante, Loveteen, Mundo Estranho, Superinteressante Núcleo Infantil: Atividades, Disney, Recreio Núcleo Homem: Men’sHealth, Playboy, Vip Núcleo Casa e Construção: Arquitetura e Construção, Casa Claudia Núcleo Celebridades: Bravo!, Contigo!, Minha Novela, Tititi Núcleo Motor Es-portes: Frota S/A, Placar, Quatro Rodas Núcleo Turismo: Guias Quatro Rodas, National Geographic, Viagem & Turismo Fundação Victor Civita: Nova Escola
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EXAME 907 (ISSN 0102-2881), ano 41, no 23, é uma publicação quinzenal da Editora Abril S.A. Edições anteriores: venda exclusiva em bancas, pelo preço da última edição em bancamais despesa de remessa. Solicite ao seu jornaleiro. Distribuída em todo o país pela Dinap S.A. Distribuidora Nacional de Publicações, São Paulo. EXAME não admite publicidade redacional.
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Expediente sustenta 20/11/2007 22:05 Page 8
Se você comprou esta edição na banca, para acessar as matérias no site, digite a palavra-chave ESTOCOLMO
ECOEFICIÊNCIA
Menos impacto e menos custoVeja a lista elaborada pela ONG inglesa TheClimate Group com algumas das maioresempresas do mundo que estão reduzindo oconsumo de recursos como água e energia — e seus custos também.
MICHAEL PORTER
“Parem de gastar tanto dinheiro”Ouça trechos da entrevista deEXAME com o professor de HarvardMichael Porter. O guru da estratégiadiz que as empresas não sabemplanejar seus investimentos emsustentabilidade.
PARCERIASO conciliadorSaiba mais sobre como o ambientalista BillShireman se tornou o mais requisitado consultorespecializado em aliar interesses de ativistase empresas como Coca-Cola e Lenovo,patrocinadoras das Olimpíadas de 2008, na China.
www.exame.com.br/sustentabilidade
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2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 9
A maior pesquisa sobre sustentabilidadeA versão na internet do Guia EXAME de Sustentabilidade permite acesso aomaior panorama sobre responsabilidadecorporativa no Brasil. Ali o usuárioconsegue ver todos os resultadosestatísticos do levantamento realizado com 140 empresas de grande e médioporte que preencheram o questionário da pesquisa em 2007. As ferramentas de consulta também dão acesso aoconteúdo das matérias das sete ediçõesanteriores do anuário já publicadas — e possibilita avaliar a evolução daspráticas de responsabilidade corporativano país nesse período.
Acesse o Portal EXAME e leia as reportagens, os artigos e outras informações exclusivas para a internetque complementam o anuário. Todo o conteúdo da edição impressa também está disponível na web.
RESULTADOS
Estádio na China: vitrine para empresas e ativistas
portal sustenta 20/11/2007 23:20 Page 9
Cláudio BoechatProfessor e pesquisador do Núcleo de Sustentabilidade e ResponsabilidadeCorporativa da Fundação Dom Cabral
Fernando AlmeidaProfessor da Universidade Federal do Rio de Janeiro e presidente executivo do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS)
Helio MattarDiretor-presidente do Instituto Akatu,ONG que incentiva o consumo consciente
Heloisa BedicksSecretária-geral do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC)
Pedro MeloniPrincipal advisor do International FinanceCorporation (IFC), ramo do setor privadodo Banco Mundial, para a América Latina
Ricardo YoungPresidente do Instituto Ethos
Rosa Maria FischerProfessora da Faculdade de Economia eAdministração da Universidade de São Pauloe diretora do Centro de EmpreendedorismoSocial e Administração em Terceiro Setorda Fundação Instituto de Administração
Sidnei Basile Diretor-secretário editorial e de relaçõesinstitucionais do Grupo Abril
da média em alguma das dimensões doquestionário. “O objetivo foi premiar asempresas que têm bom desempenho nosdiversos aspectos da sustentabilidade demaneira equilibrada”, diz Mario Monzo-ni, coordenador do GVces e da pesquisado Guia EXAME de Sustentabilidade.
Com base nessa análise, uma lista de32 empresas foi submetida a uma aferi-ção jornalística, na qual foram verificadasas respostas ao questionário. A análise es-tatística e a aferição jornalística foram asbases para a decisão dos oito membros doConselho Consultivo, que elegeram as 20empresas-modelo desta edição (veja qua-dro). Não se trata de uma lista com em-presas perfeitas, mas sim dos melhoresexemplos de grandes companhias brasi-leiras que estão conseguindo adaptar seusnegócios aos novos tempos. Em todas elas,a sustentabilidade é tratada como algo aser constantemente aprimorado. A traje-tória de cada uma delas é descrita nas re-portagens das páginas a seguir.
Aameaça do aquecimen-to global elevou definiti-vamente a sustentabilida-de ao centro do debate pú-blico em todo o mundo.
Nunca se falou tanto sobre o assunto co-mo neste ano — seja na esfera política,seja dentro das empresas. O tema entroutambém para a agenda do cidadão co-mum mundo afora. Num misto de atitu-de ambientalmente correta com jogadapublicitária, até mesmo bandas de rockcomo Coldplay e Pearl Jam anunciarama neutralização das emissões de carbonode suas turnês mundiais com o plantio deárvores. À parte os modismos, o barulhoajuda a amadurecer uma discussão quecomeçou nos anos 80, com o surgimen-to do movimento ambientalista. Poucomais tarde, nos anos 90, a preocupaçãopassou também a abranger aspectos so-ciais, como a promoção de relações jus-tas de trabalho, sobretudo com o avançodas cadeias globais de produção. Mais re-
centemente, a discussão convergiu parao conceito de sustentabilidade, criado pe-lo inglês John Elkington, fundador daconsultoria SustainAbility, uma das maisconceituadas do mundo nessa área. ParaElkington — e para todos os seus segui-dores —, nenhuma empresa é capaz dese perpetuar sem levar em consideraçãotrês aspectos: ambiental, social e econô-mico-financeiro, algo que ficou conheci-do como triple bottom line.
Para refletir a transformação em cur-so, o Guia EXAME de Boa CidadaniaCorporativa passou por duas mudançasimportantes em sua oitava edição. A pri-meira e mais notória é a de nome. A par-tir deste ano, o anuário passa a se chamarGuia EXAME de Sustentabilidade. A ou-tra é estrutural — uma nova metodolo-gia elaborada pelo Centro de Estudos emSustentabilidade (GVces) da FundaçãoGetulio Vargas de São Paulo, responsá-vel pelo Índice de Sustentabilidade Em-presarial (ISE) da Bovespa, que reúne
empresas responsáveis listadas na bolsa.A pesquisa deste ano — na qual se ins-creveram 206 companhias de grande emédio porte de todo o país — passou aconsiderar as mais atuais referências emlevantamentos sobre sustentabilidadeempresarial em todo o mundo.
A análise teve duas etapas. Na primei-ra, as empresas participantes preenche-ram um questionário, dividido em qua-tro partes. Uma delas abordava questõesintrodutórias sobre compromissos, trans-parência e governança corporativa (ela-boradas pelo Instituto Brasileiro de Go-vernança Corporativa — IBGC). As de-mais tratavam dos aspectos econômico-financeiro, social e ambiental (neste ano,os critérios da dimensão ambiental rece-beram ponderações diferentes na avalia-ção final, dependendo do setor de atua-ção da empresa e de seu impacto no meioambiente). As respostas foram analisadasestatisticamente, de modo a excluir em-presas que tiveram desempenho abaixo
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 1312 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
Cristiane Mano GER
MAN
O L
ÜD
ERS
Pesquisa apresentação
A escolha das melhoresEm sua oitava edição, o Guia EXAME de Sustentabilidadeapresenta a maior mudança metodológica de sua históriaem parceria com a FGV-SP
O conselho consultivoEspecialistas em sustentabilidade responsáveis por apontar as empresas-modelo desta edição
Sede da Bovespa, em São Paulo: a nova metodologia considera as mais atuais referências em todo o mundo, como o índice de sustentabilidade da bolsa
Apresentação-alta 20/11/2007 21:23 Page 12
Cláudio BoechatProfessor e pesquisador do Núcleo de Sustentabilidade e ResponsabilidadeCorporativa da Fundação Dom Cabral
Fernando AlmeidaProfessor da Universidade Federal do Rio de Janeiro e presidente executivo do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS)
Helio MattarDiretor-presidente do Instituto Akatu,ONG que incentiva o consumo consciente
Heloisa BedicksSecretária-geral do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC)
Pedro MeloniPrincipal advisor do International FinanceCorporation (IFC), ramo do setor privadodo Banco Mundial, para a América Latina
Ricardo YoungPresidente do Instituto Ethos
Rosa Maria FischerProfessora da Faculdade de Economia eAdministração da Universidade de São Pauloe diretora do Centro de EmpreendedorismoSocial e Administração em Terceiro Setorda Fundação Instituto de Administração
Sidnei Basile Diretor-secretário editorial e de relaçõesinstitucionais do Grupo Abril
da média em alguma das dimensões doquestionário. “O objetivo foi premiar asempresas que têm bom desempenho nosdiversos aspectos da sustentabilidade demaneira equilibrada”, diz Mario Monzo-ni, coordenador do GVces e da pesquisado Guia EXAME de Sustentabilidade.
Com base nessa análise, uma lista de32 empresas foi submetida a uma aferi-ção jornalística, na qual foram verificadasas respostas ao questionário. A análise es-tatística e a aferição jornalística foram asbases para a decisão dos oito membros doConselho Consultivo, que elegeram as 20empresas-modelo desta edição (veja qua-dro). Não se trata de uma lista com em-presas perfeitas, mas sim dos melhoresexemplos de grandes companhias brasi-leiras que estão conseguindo adaptar seusnegócios aos novos tempos. Em todas elas,a sustentabilidade é tratada como algo aser constantemente aprimorado. A traje-tória de cada uma delas é descrita nas re-portagens das páginas a seguir.
Aameaça do aquecimen-to global elevou definiti-vamente a sustentabilida-de ao centro do debate pú-blico em todo o mundo.
Nunca se falou tanto sobre o assunto co-mo neste ano — seja na esfera política,seja dentro das empresas. O tema entroutambém para a agenda do cidadão co-mum mundo afora. Num misto de atitu-de ambientalmente correta com jogadapublicitária, até mesmo bandas de rockcomo Coldplay e Pearl Jam anunciarama neutralização das emissões de carbonode suas turnês mundiais com o plantio deárvores. À parte os modismos, o barulhoajuda a amadurecer uma discussão quecomeçou nos anos 80, com o surgimen-to do movimento ambientalista. Poucomais tarde, nos anos 90, a preocupaçãopassou também a abranger aspectos so-ciais, como a promoção de relações jus-tas de trabalho, sobretudo com o avançodas cadeias globais de produção. Mais re-
centemente, a discussão convergiu parao conceito de sustentabilidade, criado pe-lo inglês John Elkington, fundador daconsultoria SustainAbility, uma das maisconceituadas do mundo nessa área. ParaElkington — e para todos os seus segui-dores —, nenhuma empresa é capaz dese perpetuar sem levar em consideraçãotrês aspectos: ambiental, social e econô-mico-financeiro, algo que ficou conheci-do como triple bottom line.
Para refletir a transformação em cur-so, o Guia EXAME de Boa CidadaniaCorporativa passou por duas mudançasimportantes em sua oitava edição. A pri-meira e mais notória é a de nome. A par-tir deste ano, o anuário passa a se chamarGuia EXAME de Sustentabilidade. A ou-tra é estrutural — uma nova metodolo-gia elaborada pelo Centro de Estudos emSustentabilidade (GVces) da FundaçãoGetulio Vargas de São Paulo, responsá-vel pelo Índice de Sustentabilidade Em-presarial (ISE) da Bovespa, que reúne
empresas responsáveis listadas na bolsa.A pesquisa deste ano — na qual se ins-creveram 206 companhias de grande emédio porte de todo o país — passou aconsiderar as mais atuais referências emlevantamentos sobre sustentabilidadeempresarial em todo o mundo.
A análise teve duas etapas. Na primei-ra, as empresas participantes preenche-ram um questionário, dividido em qua-tro partes. Uma delas abordava questõesintrodutórias sobre compromissos, trans-parência e governança corporativa (ela-boradas pelo Instituto Brasileiro de Go-vernança Corporativa — IBGC). As de-mais tratavam dos aspectos econômico-financeiro, social e ambiental (neste ano,os critérios da dimensão ambiental rece-beram ponderações diferentes na avalia-ção final, dependendo do setor de atua-ção da empresa e de seu impacto no meioambiente). As respostas foram analisadasestatisticamente, de modo a excluir em-presas que tiveram desempenho abaixo
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 1312 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
Cristiane Mano GER
MAN
O L
ÜD
ERS
Pesquisa apresentação
A escolha das melhoresEm sua oitava edição, o Guia EXAME de Sustentabilidadeapresenta a maior mudança metodológica de sua históriaem parceria com a FGV-SP
O conselho consultivoEspecialistas em sustentabilidade responsáveis por apontar as empresas-modelo desta edição
Sede da Bovespa, em São Paulo: a nova metodologia considera as mais atuais referências em todo o mundo, como o índice de sustentabilidade da bolsa
Apresentação-alta 20/11/2007 21:23 Page 12
14 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007 2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 15
Pesquisa resultados
O Guia EXAME de Sustentabilidade 2007,o maior levantamento de responsabilidade
corporativa do país, mostra que aprestação de contas das metas sociais e
ambientais — assim como das financeiras —das empresas é uma tendência irreversível
Cristiane Mano
Elas nuncaestiveram
tão expostas
m aforismo tradicional do mundo dos negócios diz que éimpossível gerenciar o que não se pode medir. A pesquisarealizada para o Guia EXAME de Sustentabilidade 2007 mos-tra que a próxima fronteira da sustentabilidade dentro das em-
presas brasileiras é justamente estabelecer objetivos e acompanhar resultadosnão apenas de aspectos financeiros, como também ambientais e sociais. A eraem que o tema estava apenas ligado ao campo das idéias e das boas intençõesfoi definitivamente solapada — e cada vez mais é preciso se apoiar em siste-mas mensuráveis, com metas e análises. O levantamento desta edição apon-ta que essa é uma tendência inexorável, embora ainda exista um longo cami-nho a ser percorrido (veja quadro na pág. 16). Um dos indícios mais eviden-tes de que as empresas buscam quantificar seu desempenho em cada um des-ses aspectos está na maneira como têm prestado contas de sua postura susten-tável nos negócios. Das 206 empresas inscritas na pesquisa, 140 responderama todo o questionário — apenas esse grupo foi avaliado. A maior parte delas,
UUsina da Braskem: dona do
primeiro plástico produzido com matéria-primarenovável — o etanol — em todo o mundo
As melhoresA lista das 20 empresas-modelo desta edição
Accor Acesita Amanco Aracruz Arcelor Basf Braskem Caterpillar CPFL Elektro IBM Itaú Mapfre Natura Philips Promon Real Serasa Suzano Unilever
DIV
ULG
AÇÃO
Resultados da pesquisa OK-alta 20/11/2007 22:08 Page 14
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Pesquisa resultados
O Guia EXAME de Sustentabilidade 2007,o maior levantamento de responsabilidade
corporativa do país, mostra que aprestação de contas das metas sociais e
ambientais — assim como das financeiras —das empresas é uma tendência irreversível
Cristiane Mano
Elas nuncaestiveram
tão expostas
m aforismo tradicional do mundo dos negócios diz que éimpossível gerenciar o que não se pode medir. A pesquisarealizada para o Guia EXAME de Sustentabilidade 2007 mos-tra que a próxima fronteira da sustentabilidade dentro das em-
presas brasileiras é justamente estabelecer objetivos e acompanhar resultadosnão apenas de aspectos financeiros, como também ambientais e sociais. A eraem que o tema estava apenas ligado ao campo das idéias e das boas intençõesfoi definitivamente solapada — e cada vez mais é preciso se apoiar em siste-mas mensuráveis, com metas e análises. O levantamento desta edição apon-ta que essa é uma tendência inexorável, embora ainda exista um longo cami-nho a ser percorrido (veja quadro na pág. 16). Um dos indícios mais eviden-tes de que as empresas buscam quantificar seu desempenho em cada um des-ses aspectos está na maneira como têm prestado contas de sua postura susten-tável nos negócios. Das 206 empresas inscritas na pesquisa, 140 responderama todo o questionário — apenas esse grupo foi avaliado. A maior parte delas,
UUsina da Braskem: dona do
primeiro plástico produzido com matéria-primarenovável — o etanol — em todo o mundo
As melhoresA lista das 20 empresas-modelo desta edição
Accor Acesita Amanco Aracruz Arcelor Basf Braskem Caterpillar CPFL Elektro IBM Itaú Mapfre Natura Philips Promon Real Serasa Suzano Unilever
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ULG
AÇÃO
Resultados da pesquisa OK-alta 20/11/2007 22:08 Page 14
dade de negócio e ser levada ao centroda estratégia das companhias (veja en-trevista de Porter na pág. 86). De acordocom ele, a montadora japonesa Toyotaé um dos melhores exemplos disso. Omodelo Prius, lançado em 1997, commotor que funciona à base de um siste-ma híbrido de eletricidade e gasolina,conseguiu não apenas diminuir a emis-são de gases tóxicos como também ga-rantir à montadora uma enorme vanta-gem competitiva.
As empresas também apresentammetas cada vez mais ambiciosas no que-sito ecoeficiência, sobretudo no que serefere ao consumo de água e energia.Nesse caso, existe um duplo benefício— tanto a companhia consome menosrecursos naturais como reduz custos. Das
empresas participantes do guia, 66% têmmetas de redução do consumo de águae 72% no de energia. Na fábrica de ali-mentos da Unilever, em Goiânia, a maiorda companhia em todo o mundo, a cor-rida por melhorias aparentemente sim-ples — mas contínuas — começa a darresultados. Nos últimos sete anos, a Uni-lever vem trocando o óleo combustívelque alimenta suas caldeiras de produ-ção de catchup, atomatados e maione-se por biomassa. Hoje, 95% do vapor usa-do nas máquinas deriva da queima deresíduos, como bagaço de cana e lascasde madeira. Um dos resultados imedia-tos é uma economia anual de 17 milhõesde reais. “Nenhuma das outras fábricasda empresa no mundo tem desempenhosemelhante”, diz Rogério Rangel, dire-
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 1716 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
Laboratório da Natura: a empresa tem metas
ambiciosas de redução dasemissões de carbono
Pesquisa resultados
72%, publica um relatório de sustentabi-lidade, sendo que 46% afirmam estabe-lecer metas de melhoria e prestar contasdas definidas anteriormente.
O resultado da pesquisa, o maior le-vantamento de responsabilidade corpo-rativa do país, está longe de apresentarum padrão de comportamento absolutoem todos os quesitos. Até mesmo pela di-versidade das companhias participantes.As empresas que fazem parte da pesqui-sa representam 15 setores — do petro-químico ao varejista. Esse grupo tem re-presentantes de quatro modelos societá-rios distintos: 39% de multinacionais,30% de companhias brasileiras listadas,25% de brasileiras de capital fechado e6% de estatais.
O retrato de empresas com perfis tãodiferentes permite concluir, porém, que,independentemente do setor ou do mo-delo de controle, o assunto não está maisrestrito a apenas uma área da companhiaou a ações pontuais. As empresas come-çam a incorporar aspectos ambientais esociais, por exemplo, em sua gestão de ris-co nas mais diversas áreas do negócio —tanto no que se refere à própria operação(59%) como na reputação da marca (47%)e mesmo na obtenção de crédito (41%).Boa parte das empresas (63%) tambémleva as discussões sobre o assunto para umfórum comum a diferentes diretorias emseus comitês de sustentabilidade.
Uma das mudanças mais emblemá-ticas da disposição das empresas em ele-var o tema ao mesmo patamar de rele-vância das informações financeiras é a li-gação entre os indicadores relacionadosa aspectos ambientais e sociais e a remu-
neração dos executivos. Uma minoria —equivalente a 31% das participantes — jáadotou o modelo. Essa adoção implicaum novo padrão cultural. A fabricante detubos e conexões Amanco, por exemplo,há mais de dois anos faz com que seusexecutivos mantenham metas ambien-tais e sociais relacionadas ao bônus anual.Eles já recebem entre 14% e 20% de seurendimento variável com base nos resul-tados sociais e ambientais. O Itaú come-çou neste ano a seguir o mesmo cami-nho. Os planos do banco são começar oprocesso pela cúpula e, nos próximos anos,estendê-lo aos demais funcionários.
Perto da estratégiaAmanco e Itaú também fazem parte dogrupo de 46% das empresas que já vêemna sustentabilidade uma oportunidadepara o lançamento de produtos e servi-ços, como mostram as respectivas re-portagens das páginas seguintes. A petro-química Braskem se prepara para lançarcomercialmente, a partir de 2009, o pri-meiro plástico produzido de matéria-pri-ma renovável em todo o mundo. Frutode um desenvolvimento de quase três dé-cadas, espera-se que o produto à base deetanol tenha um custo de produção in-ferior ao produzido do petróleo. Esse éum desafio para empresas em todo omundo, segundo o especialista em estra-tégia e professor de Harvard Michael Por-ter. Um dos maiores especialistas em es-tratégia empresarial da atualidade, Por-ter defende que o conceito de sustenta-bilidade — que se apóia nos aspectos am-biental, social e econômico-financeiro— deve ser visto como uma oportuni-
FRAN
ÇO
IS C
ALIL
DIV
ULG
AÇÃO
A companhia tem umcomitê de sustentabilidade
A política de remuneraçãode todos os executivos estávinculada ao desempenhonas dimensões:
Econômico-financeira
Estabelece metas de melhoria dedesempenho e presta conta das metasanteriormente assumidas
É auditado sob todos os aspectos,por empresa ou instituição independente
Foi elaborado com a participação livre das partes interessadas e incorpora suasmanifestações e avaliações
Nenhuma das anteriores Nenhuma dasanteriores
Ambiental
Social
46%
27%
26%
11%
Os principais aspectos do perfil das 140 empresasque preencheram todo oquestionário do Guia EXAMEde Sustentabilidade 2007
Caso divulgue, esse relatório:A companhia divulga relatório de sustentabilidade?
85%
31%
31%
14%
Há um sistema degestão de riscos queconsidere aspectossocioambientais decurto, médio e longoprazo?
Tal sistema prevê aquantificação do risco:
Operacional
Legal
De reputação
De mercado
De crédito
De liquidez
Existem metodologias que avaliam o impacto da incorporação de aspectos socioambientaisnos resultados financeirosda empresa?
59%
57%
47%
46%
41%
36%
Sustentabilidade e estratégia Aspectos econômico-financeiros
63%
Sim
37%
Não
72%
Sim
28%
Não
66%
Sim
34%
Não 41%
Sim59%
Não
O retrato da sustentabilidadeno país
Quase um terço de todas as empresas participantes do guia — 31% — já relaciona metas ambientais e sociais à remuneração variável de seus principais executivos
Rangel, diretor da Unilever:
economia anual de 17 milhões de reais e
matriz energética mais limpa
>>>
Resultados da pesquisa OK-alta 20/11/2007 22:10 Page 16
dade de negócio e ser levada ao centroda estratégia das companhias (veja en-trevista de Porter na pág. 86). De acordocom ele, a montadora japonesa Toyotaé um dos melhores exemplos disso. Omodelo Prius, lançado em 1997, commotor que funciona à base de um siste-ma híbrido de eletricidade e gasolina,conseguiu não apenas diminuir a emis-são de gases tóxicos como também ga-rantir à montadora uma enorme vanta-gem competitiva.
As empresas também apresentammetas cada vez mais ambiciosas no que-sito ecoeficiência, sobretudo no que serefere ao consumo de água e energia.Nesse caso, existe um duplo benefício— tanto a companhia consome menosrecursos naturais como reduz custos. Das
empresas participantes do guia, 66% têmmetas de redução do consumo de águae 72% no de energia. Na fábrica de ali-mentos da Unilever, em Goiânia, a maiorda companhia em todo o mundo, a cor-rida por melhorias aparentemente sim-ples — mas contínuas — começa a darresultados. Nos últimos sete anos, a Uni-lever vem trocando o óleo combustívelque alimenta suas caldeiras de produ-ção de catchup, atomatados e maione-se por biomassa. Hoje, 95% do vapor usa-do nas máquinas deriva da queima deresíduos, como bagaço de cana e lascasde madeira. Um dos resultados imedia-tos é uma economia anual de 17 milhõesde reais. “Nenhuma das outras fábricasda empresa no mundo tem desempenhosemelhante”, diz Rogério Rangel, dire-
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 1716 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
Laboratório da Natura: a empresa tem metas
ambiciosas de redução dasemissões de carbono
Pesquisa resultados
72%, publica um relatório de sustentabi-lidade, sendo que 46% afirmam estabe-lecer metas de melhoria e prestar contasdas definidas anteriormente.
O resultado da pesquisa, o maior le-vantamento de responsabilidade corpo-rativa do país, está longe de apresentarum padrão de comportamento absolutoem todos os quesitos. Até mesmo pela di-versidade das companhias participantes.As empresas que fazem parte da pesqui-sa representam 15 setores — do petro-químico ao varejista. Esse grupo tem re-presentantes de quatro modelos societá-rios distintos: 39% de multinacionais,30% de companhias brasileiras listadas,25% de brasileiras de capital fechado e6% de estatais.
O retrato de empresas com perfis tãodiferentes permite concluir, porém, que,independentemente do setor ou do mo-delo de controle, o assunto não está maisrestrito a apenas uma área da companhiaou a ações pontuais. As empresas come-çam a incorporar aspectos ambientais esociais, por exemplo, em sua gestão de ris-co nas mais diversas áreas do negócio —tanto no que se refere à própria operação(59%) como na reputação da marca (47%)e mesmo na obtenção de crédito (41%).Boa parte das empresas (63%) tambémleva as discussões sobre o assunto para umfórum comum a diferentes diretorias emseus comitês de sustentabilidade.
Uma das mudanças mais emblemá-ticas da disposição das empresas em ele-var o tema ao mesmo patamar de rele-vância das informações financeiras é a li-gação entre os indicadores relacionadosa aspectos ambientais e sociais e a remu-
neração dos executivos. Uma minoria —equivalente a 31% das participantes — jáadotou o modelo. Essa adoção implicaum novo padrão cultural. A fabricante detubos e conexões Amanco, por exemplo,há mais de dois anos faz com que seusexecutivos mantenham metas ambien-tais e sociais relacionadas ao bônus anual.Eles já recebem entre 14% e 20% de seurendimento variável com base nos resul-tados sociais e ambientais. O Itaú come-çou neste ano a seguir o mesmo cami-nho. Os planos do banco são começar oprocesso pela cúpula e, nos próximos anos,estendê-lo aos demais funcionários.
Perto da estratégiaAmanco e Itaú também fazem parte dogrupo de 46% das empresas que já vêemna sustentabilidade uma oportunidadepara o lançamento de produtos e servi-ços, como mostram as respectivas re-portagens das páginas seguintes. A petro-química Braskem se prepara para lançarcomercialmente, a partir de 2009, o pri-meiro plástico produzido de matéria-pri-ma renovável em todo o mundo. Frutode um desenvolvimento de quase três dé-cadas, espera-se que o produto à base deetanol tenha um custo de produção in-ferior ao produzido do petróleo. Esse éum desafio para empresas em todo omundo, segundo o especialista em estra-tégia e professor de Harvard Michael Por-ter. Um dos maiores especialistas em es-tratégia empresarial da atualidade, Por-ter defende que o conceito de sustenta-bilidade — que se apóia nos aspectos am-biental, social e econômico-financeiro— deve ser visto como uma oportuni-
FRAN
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AÇÃO
A companhia tem umcomitê de sustentabilidade
A política de remuneraçãode todos os executivos estávinculada ao desempenhonas dimensões:
Econômico-financeira
Estabelece metas de melhoria dedesempenho e presta conta das metasanteriormente assumidas
É auditado sob todos os aspectos,por empresa ou instituição independente
Foi elaborado com a participação livre das partes interessadas e incorpora suasmanifestações e avaliações
Nenhuma das anteriores Nenhuma dasanteriores
Ambiental
Social
46%
27%
26%
11%
Os principais aspectos do perfil das 140 empresasque preencheram todo oquestionário do Guia EXAMEde Sustentabilidade 2007
Caso divulgue, esse relatório:A companhia divulga relatório de sustentabilidade?
85%
31%
31%
14%
Há um sistema degestão de riscos queconsidere aspectossocioambientais decurto, médio e longoprazo?
Tal sistema prevê aquantificação do risco:
Operacional
Legal
De reputação
De mercado
De crédito
De liquidez
Existem metodologias que avaliam o impacto da incorporação de aspectos socioambientaisnos resultados financeirosda empresa?
59%
57%
47%
46%
41%
36%
Sustentabilidade e estratégia Aspectos econômico-financeiros
63%
Sim
37%
Não
72%
Sim
28%
Não
66%
Sim
34%
Não 41%
Sim59%
Não
O retrato da sustentabilidadeno país
Quase um terço de todas as empresas participantes do guia — 31% — já relaciona metas ambientais e sociais à remuneração variável de seus principais executivos
Rangel, diretor da Unilever:
economia anual de 17 milhões de reais e
matriz energética mais limpa
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Resultados da pesquisa OK-alta 20/11/2007 22:10 Page 16
tor agrícola da Unilever Brasil. Até o fi-nal de 2007, a unidade começará a usartambém como biomassa as sementes eas cascas de 6 000 toneladas de tomateque processa por safra.
Efeito multiplicadorHá indícios de que as companhias devemcada vez mais evoluir também no que serefere à emissão de gases de efeito estufa— seja no processo produtivo ou em ou-tras etapas de sua atividade, como o trans-porte de materiais e pessoas. Segundo olevantamento, 40% das empresas reali-zam hoje um inventário de emissão de ga-ses de efeito estufa — e 32% já possuemmetas de redução dessas emissões. A Na-tura, por exemplo, anunciou que deveneutralizar todas as suas emissões de car-
bono ainda neste ano em toda a sua ca-deia produtiva. Para isso, uma das mudan-ças promovidas foi a troca dos microôni-bus movidos a diesel que transportavamfuncionários dentro da fábrica, em Caja-mar, na Grande São Paulo, por carrinhosmovidos a gás natural. O que não for pos-sível reduzir, segundo a empresa, será com-pensado com o investimento em projetosde reflorestamento e energia renovável.Alguns projetos já foram selecionados nosestados do Pará, Tocantins e Paraná. A in-tenção, num segundo momento, é esten-
der esse esforço para a sua cadeia de for-necedores e consultoras.
A postura sustentável das empresas bra-sileiras tem muito espaço para se estenderpela cadeia de negócios. A pesquisa mos-tra que 64% das companhias monitoramo impacto ambiental de sua atividade pro-dutiva — mas apenas 28% analisam a ati-vidade de seus fornecedores no que se re-fere ao meio ambiente. Quando o assun-to é o impacto social, porém, o índice deempresas que avaliam a atuação dos for-necedores chega a 81%. A maior parte de-las verifica o cumprimento da legislaçãotrabalhista, sobretudo em relação à exis-tência de trabalho infantil (68%) ou escra-vo (67%). Um percentual mínimo de em-presas (5%) prevê, no entanto, medidasdisciplinares e legais para as situações em
que os fornecedores não se enquadramnesses indicadores de monitoramento. Éum universo restrito composto de empre-sas como o banco Real, que desde 2005coloca um prazo de seis meses para queo fornecedor se adapte às normas. Maisrecentemente, a Promon passou a tomara mesma atitude. Neste ano, a empresacomeçou a enviar auditores a seus forne-cedores para verificar as condições de tra-balho dos funcionários.
A transição de uma abordagem teó-rica para outra baseada em métricas e
mudanças práticas é um fenômeno quepode ser observado em todo o mundo.A americana Procter & Gamble, maiorindústria de bens de consumo do plane-ta, estabeleceu em novembro metas devenda para produtos com menos impac-to ambiental. Nos próximos cinco anos,a P&G espera que pelo menos 20 bi-lhões de dólares de suas receitas (o equi-valente a um quarto do faturamentoatual) venham de produtos com impac-to ambiental 10% menor do que os dis-poníveis anteriormente.
A experiência mostra que o acompa-nhamento dessas metas pode ser uma ta-refa tão ou mais difícil que estabelecê-las.Prova disso é que o gigante Wal-Martadiou a publicação de seu relatório desustentabilidade previsto para junho des-te ano. Segundo reportagem publicadapelo jornal inglês Financial Times, umaprimeira versão preliminar desde queanunciou suas ambiciosas metas, em ou-tubro de 2005, foi considerada inadequa-da por conselheiros independentes. Naépoca, divulgou, entre outras coisas, quediminuiria 30% da conta de energia elé-trica de suas cerca de 2 070 lojas nos Es-tados Unidos até 2010. Em novembro acompanhia finalmente publicou o rela-tório. “Este relatório é apenas um passo”,disse o presidente mundial, Lee Scott, emsua introdução. Para todas as empresas étambém uma demonstração de que pres-tar contas das metas sociais e ambientais— assim como das financeiras — é umatendência irreversível.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 19
Pesquisa resultados
18 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
Com reportagem de Ana Luiza Herzog, Lílian Cunha e Lucia Kassai
A transição de uma abordagem teórica paraoutra baseada em métricas é um fenômeno
que pode ser observado em todo o mundoPA
UL
J.RI
CH
ARD
S/AF
PPH
OTO
Processoprodutivo
Desenvolvi-mento
de novosprodutos e
serviços
Fornece-dores mais
críticos
Logística Todos osclientes econsumi-
dores
Pós-consumo
Todos os fornece-
dores
Principaisclientes
Nenhumadas
anteriores
A empresa possui uma política corporativa ambiental?
Em qual etapa do ciclo de vida dos produtos e/ou serviços da empresa existe algum projetopara a redução de impacto ambiental?
64% 46% 45% 39% 36% 31% 28% 22% 9%
Caso utilize, esses critérios levam em conta:A empresa utiliza critériossociais para qualificação, seleçãoe monitoramento de seusfornecedores de bens e serviços?
Aspecto ambiental(1) Aspecto social(1)
86%Sim
14%
Não
81%Sim
19%
Não
Incluídos como cláusulas contratuaispassíveis de monitoramento
Divulgados previamente e de forma transparente nosprocessos de seleção
Prevêem medidas disciplinares e legais para situações de não enquadramento
Nenhuma das anteriores
60%
64%
5%
5%
Esses critérios são:
Não utilização de trabalho infantil
Não utilização de trabalho escravo
Valorização da diversidade e combate a todas as formas de discriminação
Incentivo à contratação de médios e pequenos fornecedores
68%
67%
51%
31%
Loja do Wal-Mart nos Estado Unidos: atraso napublicação de seu primeiro relatório desustentabilidade
>>>
(1) Segundo as 140 empresas que preencheram todo o questionário do Guia EXAME de Sustentabilidade 2007
Resultados da pesquisa OK-alta 20/11/2007 22:11 Page 18
tor agrícola da Unilever Brasil. Até o fi-nal de 2007, a unidade começará a usartambém como biomassa as sementes eas cascas de 6 000 toneladas de tomateque processa por safra.
Efeito multiplicadorHá indícios de que as companhias devemcada vez mais evoluir também no que serefere à emissão de gases de efeito estufa— seja no processo produtivo ou em ou-tras etapas de sua atividade, como o trans-porte de materiais e pessoas. Segundo olevantamento, 40% das empresas reali-zam hoje um inventário de emissão de ga-ses de efeito estufa — e 32% já possuemmetas de redução dessas emissões. A Na-tura, por exemplo, anunciou que deveneutralizar todas as suas emissões de car-
bono ainda neste ano em toda a sua ca-deia produtiva. Para isso, uma das mudan-ças promovidas foi a troca dos microôni-bus movidos a diesel que transportavamfuncionários dentro da fábrica, em Caja-mar, na Grande São Paulo, por carrinhosmovidos a gás natural. O que não for pos-sível reduzir, segundo a empresa, será com-pensado com o investimento em projetosde reflorestamento e energia renovável.Alguns projetos já foram selecionados nosestados do Pará, Tocantins e Paraná. A in-tenção, num segundo momento, é esten-
der esse esforço para a sua cadeia de for-necedores e consultoras.
A postura sustentável das empresas bra-sileiras tem muito espaço para se estenderpela cadeia de negócios. A pesquisa mos-tra que 64% das companhias monitoramo impacto ambiental de sua atividade pro-dutiva — mas apenas 28% analisam a ati-vidade de seus fornecedores no que se re-fere ao meio ambiente. Quando o assun-to é o impacto social, porém, o índice deempresas que avaliam a atuação dos for-necedores chega a 81%. A maior parte de-las verifica o cumprimento da legislaçãotrabalhista, sobretudo em relação à exis-tência de trabalho infantil (68%) ou escra-vo (67%). Um percentual mínimo de em-presas (5%) prevê, no entanto, medidasdisciplinares e legais para as situações em
que os fornecedores não se enquadramnesses indicadores de monitoramento. Éum universo restrito composto de empre-sas como o banco Real, que desde 2005coloca um prazo de seis meses para queo fornecedor se adapte às normas. Maisrecentemente, a Promon passou a tomara mesma atitude. Neste ano, a empresacomeçou a enviar auditores a seus forne-cedores para verificar as condições de tra-balho dos funcionários.
A transição de uma abordagem teó-rica para outra baseada em métricas e
mudanças práticas é um fenômeno quepode ser observado em todo o mundo.A americana Procter & Gamble, maiorindústria de bens de consumo do plane-ta, estabeleceu em novembro metas devenda para produtos com menos impac-to ambiental. Nos próximos cinco anos,a P&G espera que pelo menos 20 bi-lhões de dólares de suas receitas (o equi-valente a um quarto do faturamentoatual) venham de produtos com impac-to ambiental 10% menor do que os dis-poníveis anteriormente.
A experiência mostra que o acompa-nhamento dessas metas pode ser uma ta-refa tão ou mais difícil que estabelecê-las.Prova disso é que o gigante Wal-Martadiou a publicação de seu relatório desustentabilidade previsto para junho des-te ano. Segundo reportagem publicadapelo jornal inglês Financial Times, umaprimeira versão preliminar desde queanunciou suas ambiciosas metas, em ou-tubro de 2005, foi considerada inadequa-da por conselheiros independentes. Naépoca, divulgou, entre outras coisas, quediminuiria 30% da conta de energia elé-trica de suas cerca de 2 070 lojas nos Es-tados Unidos até 2010. Em novembro acompanhia finalmente publicou o rela-tório. “Este relatório é apenas um passo”,disse o presidente mundial, Lee Scott, emsua introdução. Para todas as empresas étambém uma demonstração de que pres-tar contas das metas sociais e ambientais— assim como das financeiras — é umatendência irreversível.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 19
Pesquisa resultados
18 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
Com reportagem de Ana Luiza Herzog, Lílian Cunha e Lucia Kassai
A transição de uma abordagem teórica paraoutra baseada em métricas é um fenômeno
que pode ser observado em todo o mundo
PAU
LJ.
RIC
HAR
DS/
AFP
PHO
TO
Processoprodutivo
Desenvolvi-mento
de novosprodutos e
serviços
Fornece-dores mais
críticos
Logística Todos osclientes econsumi-
dores
Pós-consumo
Todos os fornece-
dores
Principaisclientes
Nenhumadas
anteriores
A empresa possui uma política corporativa ambiental?
Em qual etapa do ciclo de vida dos produtos e/ou serviços da empresa existe algum projetopara a redução de impacto ambiental?
64% 46% 45% 39% 36% 31% 28% 22% 9%
Caso utilize, esses critérios levam em conta:A empresa utiliza critériossociais para qualificação, seleçãoe monitoramento de seusfornecedores de bens e serviços?
Aspecto ambiental(1) Aspecto social(1)
86%Sim
14%
Não
81%Sim
19%
Não
Incluídos como cláusulas contratuaispassíveis de monitoramento
Divulgados previamente e de forma transparente nosprocessos de seleção
Prevêem medidas disciplinares e legais para situações de não enquadramento
Nenhuma das anteriores
60%
64%
5%
5%
Esses critérios são:
Não utilização de trabalho infantil
Não utilização de trabalho escravo
Valorização da diversidade e combate a todas as formas de discriminação
Incentivo à contratação de médios e pequenos fornecedores
68%
67%
51%
31%
Loja do Wal-Mart nos Estado Unidos: atraso napublicação de seu primeiro relatório desustentabilidade
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(1) Segundo as 140 empresas que preencheram todo o questionário do Guia EXAME de Sustentabilidade 2007
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Empresas-modelo
Accor • Acesita • Amanco • Aracruz • Arcelor • Basf • Braskem • Caterpillar • CPFL • Elektro • IBM
• Itaú • Mapfre • Natura • Philips • Promon • Real • Serasa • Suzano • Unilever
Empresas-modelo
CAPINHAS v1 19.11.07 10:10 PM Page 19
a subsidiária brasileira da france-sa Accor, uma das maiores empre-
sas de hotelaria e serviços do mundo, todo novofuncionário tem uma espécie de ritual a seguir.No primeiro dia de trabalho, o profissional deveelaborar o que a empresa chama de “contrato degestão”, um documento que resume os principaisobjetivos e resultados que ele se propõe a alcan-çar durante o ano. Além de questões específicas àfunção do novo empregado, o documento traz asresponsabilidades socioambientais assumidas pe-lo departamento em que ele vai trabalhar: de me-didas que a área pretende tomar para reduzir osdanos ambientais à implantação e manutençãode programas de inclusão social. O cumprimen-to do contrato é monitorado pela empresa e seusresultados influenciam diretamente o programade remuneração variável. “Queremos, sim, quenossos clientes nos reconheçam pelo que fazemos.Mas queremos, em primeiro lugar, que nossos fun-cionários se sintam engajados, realizados e orgu-lhosos do que fazem”, diz Firmin António, presi-dente da Accor no Brasil e diretor-geral da Accorpara a América Latina.
Em 2006, a Accor patrocinou 92 projetos eações sociais, com a ajuda de 2 500 funcionáriosvoluntários — 38% mais do que o total mobiliza-do no ano anterior. Cerca de 45 000 brinquedos eagasalhos foram arrecadados em campanhas inter-nas — 65% mais do que em 2005. Na área de meioambiente, uma das ações desenvolvidas é o Reci-
ria com a prefeitura de São Paulo, a Ticket cons-truiu um centro de educação infantil para filhosdos moradores da antiga Favela do Gato, no bair-ro do Bom Retiro, centro da cidade. A iniciativafaz parte de um projeto da prefeitura de urbani-zação da favela. O espaço construído pela Ticket,com investimento de 1,5 milhão de reais (incluin-do 200 000 reais doados pelos funcionários), ofe-rece serviços de creche, educação, lazer e saúdea 240 crianças de até 6 anos. Os benefícios foramestendidos também aos pais das crianças, com aimplantação de cursos noturnos de alfabetiza-ção, em parceria com a Fundação Bradesco, ede capacitação profissional, com a ajuda do Ins-tituto Dom Bosco. O grande desafio desse proje-to é motivar os adultos a encarar um curso suple-
clAccor, que incentiva os funcionários a reciclarplásticos e papéis. O dinheiro arrecadado com areciclagem é investido na compra de produtos, co-mo remédios e cestas básicas, para os empregadosda manutenção, limpeza e segurança da própriaunidade — desde 2000, o programa beneficia 70funcionários por ano.
Da porta para foraPara manter essas iniciativas, é preciso mais quetrabalho voluntário. No ano passado, a Accor in-vestiu 137 milhões de reais em patrocínios e pro-jetos nas áreas de cultura, educação, saúde e ali-mentação. Um dos maiores é o Sonho de Crian-ça, desenvolvido pela Ticket, divisão do grupoque atua no mercado de benefícios. Em parce-
tivo à noite depois de um dia de trabalho. “Te-mos de ser mais criativos nos modelos educacio-nais para prender a atenção desse público”, dizEliane Aere, diretora de recursos humanos da di-visão de serviços da Accor.
Além de estimular os funcionários a assumirtrabalhos voluntários, a Accor está empenhada emconvencer os fornecedores a incorporar seus cri-térios de sustentabilidade. É um aspecto impor-tante porque muitos dos parceiros do grupo têmcontato direto com os clientes da Accor. “Não gos-taríamos de ter parceiros cujos funcionários sãoprivados de direitos como assistência médica e ali-mentação”, diz Luiz Edmundo Prestes Rosa, di-retor de recursos humanos da Accor América La-tina. “A Accor precisa impor seu exemplo.”
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 23
N
Empresa-modelo Accor
22 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
KIKO
FER
RITE
Firmin, presidente da Accor, entre
crianças do centrode educação
infantil criado pelaempresa para filhos
dos moradores da antiga Favela do
Gato, no bairro do Bom Retiro, em
São Paulo: do totalde 1,5 milhão de
reais investido no projeto,
200 000 reais foram doados
pelos funcionários
No primeiro dia de trabalho, os funcionários da Accor aprendem que ações relacionadas à sustentabilidade precisam ser incorporadas ao dia-a-dia de suas atividades
Adriana Pereira
Da teoria para a prática
Pontos fortesMantém umprograma internopara motivar os funcionários a se dedicar a trabalhosvoluntários.
Os aspectossocioambientaisestão inseridosnas projeções de receitas e despesas da empresa.
O relatório desustentabilidade é auditado,sob todos osaspectos, poruma instituiçãoindependente.
Pontos fracosA políticaambiental daempresa nãoabrange todos os fornecedores.
Não existe um sistemadocumentado de gestão deriscos corporativosque considereaspectossocioambientaisde curto, médio e longo prazo.
O volume denegócios comfornecedoresatingidos peloprocesso demonitoramentocom base emcritérios sociaisrepresentamenos de 50% do total.
Avaliação da empresa
accor - H-alta 20/11/2007 21:18 Page 22
a subsidiária brasileira da france-sa Accor, uma das maiores empre-
sas de hotelaria e serviços do mundo, todo novofuncionário tem uma espécie de ritual a seguir.No primeiro dia de trabalho, o profissional deveelaborar o que a empresa chama de “contrato degestão”, um documento que resume os principaisobjetivos e resultados que ele se propõe a alcan-çar durante o ano. Além de questões específicas àfunção do novo empregado, o documento traz asresponsabilidades socioambientais assumidas pe-lo departamento em que ele vai trabalhar: de me-didas que a área pretende tomar para reduzir osdanos ambientais à implantação e manutençãode programas de inclusão social. O cumprimen-to do contrato é monitorado pela empresa e seusresultados influenciam diretamente o programade remuneração variável. “Queremos, sim, quenossos clientes nos reconheçam pelo que fazemos.Mas queremos, em primeiro lugar, que nossos fun-cionários se sintam engajados, realizados e orgu-lhosos do que fazem”, diz Firmin António, presi-dente da Accor no Brasil e diretor-geral da Accorpara a América Latina.
Em 2006, a Accor patrocinou 92 projetos eações sociais, com a ajuda de 2 500 funcionáriosvoluntários — 38% mais do que o total mobiliza-do no ano anterior. Cerca de 45 000 brinquedos eagasalhos foram arrecadados em campanhas inter-nas — 65% mais do que em 2005. Na área de meioambiente, uma das ações desenvolvidas é o Reci-
ria com a prefeitura de São Paulo, a Ticket cons-truiu um centro de educação infantil para filhosdos moradores da antiga Favela do Gato, no bair-ro do Bom Retiro, centro da cidade. A iniciativafaz parte de um projeto da prefeitura de urbani-zação da favela. O espaço construído pela Ticket,com investimento de 1,5 milhão de reais (incluin-do 200 000 reais doados pelos funcionários), ofe-rece serviços de creche, educação, lazer e saúdea 240 crianças de até 6 anos. Os benefícios foramestendidos também aos pais das crianças, com aimplantação de cursos noturnos de alfabetiza-ção, em parceria com a Fundação Bradesco, ede capacitação profissional, com a ajuda do Ins-tituto Dom Bosco. O grande desafio desse proje-to é motivar os adultos a encarar um curso suple-
clAccor, que incentiva os funcionários a reciclarplásticos e papéis. O dinheiro arrecadado com areciclagem é investido na compra de produtos, co-mo remédios e cestas básicas, para os empregadosda manutenção, limpeza e segurança da própriaunidade — desde 2000, o programa beneficia 70funcionários por ano.
Da porta para foraPara manter essas iniciativas, é preciso mais quetrabalho voluntário. No ano passado, a Accor in-vestiu 137 milhões de reais em patrocínios e pro-jetos nas áreas de cultura, educação, saúde e ali-mentação. Um dos maiores é o Sonho de Crian-ça, desenvolvido pela Ticket, divisão do grupoque atua no mercado de benefícios. Em parce-
tivo à noite depois de um dia de trabalho. “Te-mos de ser mais criativos nos modelos educacio-nais para prender a atenção desse público”, dizEliane Aere, diretora de recursos humanos da di-visão de serviços da Accor.
Além de estimular os funcionários a assumirtrabalhos voluntários, a Accor está empenhada emconvencer os fornecedores a incorporar seus cri-térios de sustentabilidade. É um aspecto impor-tante porque muitos dos parceiros do grupo têmcontato direto com os clientes da Accor. “Não gos-taríamos de ter parceiros cujos funcionários sãoprivados de direitos como assistência médica e ali-mentação”, diz Luiz Edmundo Prestes Rosa, di-retor de recursos humanos da Accor América La-tina. “A Accor precisa impor seu exemplo.”
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 23
N
Empresa-modelo Accor
22 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
KIKO
FER
RITE
Firmin, presidente da Accor, entre
crianças do centrode educação
infantil criado pelaempresa para filhos
dos moradores da antiga Favela do
Gato, no bairro do Bom Retiro, em
São Paulo: do totalde 1,5 milhão de
reais investido no projeto,
200 000 reais foram doados
pelos funcionários
No primeiro dia de trabalho, os funcionários da Accor aprendem que ações relacionadas à sustentabilidade precisam ser incorporadas ao dia-a-dia de suas atividades
Adriana Pereira
Da teoria para a prática
Pontos fortesMantém umprograma internopara motivar os funcionários a se dedicar a trabalhosvoluntários.
Os aspectossocioambientaisestão inseridosnas projeções de receitas e despesas da empresa.
O relatório desustentabilidade é auditado,sob todos osaspectos, poruma instituiçãoindependente.
Pontos fracosA políticaambiental daempresa nãoabrange todos os fornecedores.
Não existe um sistemadocumentado de gestão deriscos corporativosque considereaspectossocioambientaisde curto, médio e longo prazo.
O volume denegócios comfornecedoresatingidos peloprocesso demonitoramentocom base emcritérios sociaisrepresentamenos de 50% do total.
Avaliação da empresa
accor - H-alta 20/11/2007 21:18 Page 22
urante cinco meses deste ano, o es-tudante mineiro Fabiano Ferreira dos
Santos, da 3a série do ensino médio do colégioHaydée de Souza Abreu, em Timóteo, a 200 qui-lômetros de Belo Horizonte, experimentou o gos-tinho de ser dono de um negócio — uma peque-na fábrica de cestas artesanais. De maio a setem-bro, sua empresa produziu 80 cestas, faturou 1 200reais e obteve 43% de lucro líquido. Mais impor-tante que os números, porém, foi a experiênciaadquirida. Fabiano e outros 24 estudantes do en-sino médio participaram de um projeto de em-preendedorismo chamado Junior Achievement,patrocinado pela Acesita, uma das maiores side-rúrgicas do país. Os jovens aprenderam noções decomo criar, estruturar, administrar e até fecharuma empresa. Funcionários voluntários da Acesi-ta de diversas áreas (recursos humanos, qualida-de, marketing, finanças e planejamento) atuaramcomo instrutores. “Como ponto de partida foi óti-mo, pois despertou um espírito empreendedor emtodos nós”, diz Santos. “Quando nos formarmos,não vamos pensar somente em procurar empre-go. Quem sabe não seremos empresários?”
A Junior Achievement é uma instituição semfins lucrativos criada em 1919, nos Estados Uni-dos, que atua em 112 países para oferecer aos jo-vens experiência prática em negócios. A Acesitamantém parceria com a Junior Achievement e pa-trocina o programa de empresa júnior desde 2003.Em Timóteo, onde está instalada a fábrica da em-
das regiões mais pobres do estado, somente 50%dos 1 000 funcionários têm esse grau de escolari-dade. “A expectativa é chegar ao mesmo nível dafábrica em breve, já que o projeto de educação pa-ra funcionários foi implementado há dois anos”,diz Rui Santiago, diretor de recursos humanos.
Avaliação de fornecedoresAlém da educação formal, a empresa investe emprogramas específicos de treinamento. Em 2006,funcionários de diferentes áreas passaram por qua-se 156 000 horas de treinamento, o que signifi-cou um investimento de 3,6 milhões de reais. “Aeducação é a base de sustentação para o cresci-mento da empresa”, diz o francês Jean-PhilippeDemaël, presidente da Acesita. Para ele, uma em-
presa, a iniciativa já beneficiou 216 jovens entre16 e 18 anos. “O mais importante é que esse tra-balho mobiliza toda a comunidade, incluindo pais,escolas e voluntários”, diz Anfilófio Salles Martins,presidente da Fundação Acesita.
Única fabricante de aços inoxidáveis da Amé-rica Latina, a Acesita obteve em 2006 um fatura-mento recorde de 3,4 bilhões de reais, 10,7% maisque em 2005. Para manter esse bom desempenho,um dos maiores desafios da empresa, que desde2005 passou a ser controlada pelo grupo europeuArcelorMittal, é investir na qualificação da mão-de-obra. Cerca de 95% dos 3 000 funcionários dafábrica em Timóteo possuem o ensino médio com-pleto. Porém, na Acesita Energética, empresa con-trolada que fica no Vale do Jequitinhonha, uma
presa com funcionários qualificados contribuitambém para a melhoria da qualidade de vida dacomunidade em que está inserida — Timóteo jáé a cidade com o quinto melhor Índice de De-senvolvimento Humano (IDH) do estado.
Engajada em projetos de responsabilidade so-cial e ambiental — nos quais investiu 7,2 milhõesde reais em 2006 —, a Acesita exige a mesma pos-tura de seus parceiros comerciais. Os fornecedo-res, por exemplo, devem adotar as mesmas práti-cas dos programas de qualificação dos funcioná-rios e passam por uma auditoria sistemática. Omesmo ocorre com a rede de distribuidores, cria-da em janeiro deste ano. “Para fazer parte da re-de, o distribuidor deve estar afinado com o códi-go de conduta e ética da Acesita”, diz Demaël.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 25
D
Empresa-modelo Acesita
24 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
PED
RO M
OTT
A
Demaël,presidente da
Acesita,com um grupo de
estudantesparticipantes do
programa deempresa júnior:
funcionários atuamcomo instrutores
voluntários eensinam noções
de planejamento,marketing e
finanças
A Acesita investe em programa de empresajúnior para estudantes do ensino médio.O desafio da siderúrgica é melhorar a qualificação de sua própria mão-de-obra
Fátima Péres
Lições de negócios
Pontos fortesTem um programaconsistente para melhorar a educação dosfuncionários e dosestudantes daregião onde estáinstalada.
Publica umrelatório desustentabilidade,elaborado com a participaçãodos públicosafetados pelonegócio.
Utiliza critériossociais para aseleção e omonitoramentodos fornecedores.
Pontos fracosNão tem comitê desustentabilidade ouresponsabilidadesocial estabelecidoformalmente.
A política deremuneração dos executivosnão está atreladaao desempenhoda companhia nas dimensõessocial e ambiental.
Não tem meta de redução do consumo de papel nem um programaestruturado sobre esse tema.
Avaliação da empresa
acesita - H-alta 20/11/2007 20:38 Page 24
urante cinco meses deste ano, o es-tudante mineiro Fabiano Ferreira dos
Santos, da 3a série do ensino médio do colégioHaydée de Souza Abreu, em Timóteo, a 200 qui-lômetros de Belo Horizonte, experimentou o gos-tinho de ser dono de um negócio — uma peque-na fábrica de cestas artesanais. De maio a setem-bro, sua empresa produziu 80 cestas, faturou 1 200reais e obteve 43% de lucro líquido. Mais impor-tante que os números, porém, foi a experiênciaadquirida. Fabiano e outros 24 estudantes do en-sino médio participaram de um projeto de em-preendedorismo chamado Junior Achievement,patrocinado pela Acesita, uma das maiores side-rúrgicas do país. Os jovens aprenderam noções decomo criar, estruturar, administrar e até fecharuma empresa. Funcionários voluntários da Acesi-ta de diversas áreas (recursos humanos, qualida-de, marketing, finanças e planejamento) atuaramcomo instrutores. “Como ponto de partida foi óti-mo, pois despertou um espírito empreendedor emtodos nós”, diz Santos. “Quando nos formarmos,não vamos pensar somente em procurar empre-go. Quem sabe não seremos empresários?”
A Junior Achievement é uma instituição semfins lucrativos criada em 1919, nos Estados Uni-dos, que atua em 112 países para oferecer aos jo-vens experiência prática em negócios. A Acesitamantém parceria com a Junior Achievement e pa-trocina o programa de empresa júnior desde 2003.Em Timóteo, onde está instalada a fábrica da em-
das regiões mais pobres do estado, somente 50%dos 1 000 funcionários têm esse grau de escolari-dade. “A expectativa é chegar ao mesmo nível dafábrica em breve, já que o projeto de educação pa-ra funcionários foi implementado há dois anos”,diz Rui Santiago, diretor de recursos humanos.
Avaliação de fornecedoresAlém da educação formal, a empresa investe emprogramas específicos de treinamento. Em 2006,funcionários de diferentes áreas passaram por qua-se 156 000 horas de treinamento, o que signifi-cou um investimento de 3,6 milhões de reais. “Aeducação é a base de sustentação para o cresci-mento da empresa”, diz o francês Jean-PhilippeDemaël, presidente da Acesita. Para ele, uma em-
presa, a iniciativa já beneficiou 216 jovens entre16 e 18 anos. “O mais importante é que esse tra-balho mobiliza toda a comunidade, incluindo pais,escolas e voluntários”, diz Anfilófio Salles Martins,presidente da Fundação Acesita.
Única fabricante de aços inoxidáveis da Amé-rica Latina, a Acesita obteve em 2006 um fatura-mento recorde de 3,4 bilhões de reais, 10,7% maisque em 2005. Para manter esse bom desempenho,um dos maiores desafios da empresa, que desde2005 passou a ser controlada pelo grupo europeuArcelorMittal, é investir na qualificação da mão-de-obra. Cerca de 95% dos 3 000 funcionários dafábrica em Timóteo possuem o ensino médio com-pleto. Porém, na Acesita Energética, empresa con-trolada que fica no Vale do Jequitinhonha, uma
presa com funcionários qualificados contribuitambém para a melhoria da qualidade de vida dacomunidade em que está inserida — Timóteo jáé a cidade com o quinto melhor Índice de De-senvolvimento Humano (IDH) do estado.
Engajada em projetos de responsabilidade so-cial e ambiental — nos quais investiu 7,2 milhõesde reais em 2006 —, a Acesita exige a mesma pos-tura de seus parceiros comerciais. Os fornecedo-res, por exemplo, devem adotar as mesmas práti-cas dos programas de qualificação dos funcioná-rios e passam por uma auditoria sistemática. Omesmo ocorre com a rede de distribuidores, cria-da em janeiro deste ano. “Para fazer parte da re-de, o distribuidor deve estar afinado com o códi-go de conduta e ética da Acesita”, diz Demaël.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 25
D
Empresa-modelo Acesita
24 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
PED
RO M
OTT
A
Demaël,presidente da
Acesita,com um grupo de
estudantesparticipantes do
programa deempresa júnior:
funcionários atuamcomo instrutores
voluntários eensinam noções
de planejamento,marketing e
finanças
A Acesita investe em programa de empresajúnior para estudantes do ensino médio.O desafio da siderúrgica é melhorar a qualificação de sua própria mão-de-obra
Fátima Péres
Lições de negócios
Pontos fortesTem um programaconsistente para melhorar a educação dosfuncionários e dosestudantes daregião onde estáinstalada.
Publica umrelatório desustentabilidade,elaborado com a participaçãodos públicosafetados pelonegócio.
Utiliza critériossociais para aseleção e omonitoramentodos fornecedores.
Pontos fracosNão tem comitê desustentabilidade ouresponsabilidadesocial estabelecidoformalmente.
A política deremuneração dos executivosnão está atreladaao desempenhoda companhia nas dimensõessocial e ambiental.
Não tem meta de redução do consumo de papel nem um programaestruturado sobre esse tema.
Avaliação da empresa
acesita - H-alta 20/11/2007 20:38 Page 24
os anos 90, o bilionário suíço Ste-phen Schmidheiny criou um concei-
to que acabaria por redefinir completamente a ati-vidade de milhares de empresas em todo o mun-do: ecoeficiência. A idéia, tão sedutora quantocomplexa, implica aumentar a produtividade debens e serviços de uma empresa consumindo me-nos insumos e gerando menos poluição e lixo —tudo isso ganhando dinheiro. A despeito do ceti-cismo inicial, Schmidheiny vem usando suas pró-prias empresas para provar que a ecoeficiência nãoé um sonho impossível de ser alcançado. Uma desuas melhores vitrines é a subsidiária brasileira daAmanco, fabricante de tubos e conexões, dona dasmarcas Fortilit e Akros. Entre 2002 e 2006, a Aman-co adotou diversas iniciativas em suas quatro fá-bricas que lhe renderam um ganho em ecoefi-ciência de mais de 1,2 milhão de dólares. “Todaa nossa estratégia de negócio é desenvolvida paraobter resultados não apenas financeiros, mas tam-bém sociais e ambientais”, afirma Marcos Bicu-do, presidente da Amanco Brasil.
Um dos trunfos da empresa é a fábrica deSuape, em Pernambuco, inaugurada em 2005 eque se transformou numa espécie de referênciapara o grupo. Um sistema compacto de tratamen-to de efluentes sanitários permite o reúso da águana descarga dos sanitários, na limpeza de pisos eaté mesmo na irrigação dos jardins. Toda a ener-gia utilizada na fábrica vem da queima do baga-ço de cana. Embora as outras três unidades da
bém aos parceiros da empresa. Um exemplo é aaquisição de embalagens de papelão de um for-necedor que utiliza, no processo de fabricação,celulose extraída do bagaço de cana.
Novos produtosA preocupação com o meio ambiente pauta tam-bém o desenvolvimento de novos produtos. Umexemplo é a linha para irrigação por microasper-são, lançada em 2003. Essa tecnologia, que con-siste em aplicar a água apenas nas raízes das plan-tas, diminui até 70% o consumo de água, em com-paração com o método convencional de irrigação.“Além de contribuir para o futuro do planeta e ge-rar ganhos importantes para os clientes, estamosobtendo nessa linha uma margem de lucro acima
Amanco no país não sejam tão avançadas do pon-to de vista tecnológico, todas têm certificação demeio ambiente (ISO 14001), qualidade(ISO 9001) e saúde e segurança no trabalho (OH-SAS 18001). Nos últimos quatro anos, graças aessa busca pela eficiência ambiental, o volumede água usado na fabricação de 1 tonelada detubos caiu, em média, de 1 010 litros para 310litros (em Suape, o volume é de apenas 90 li-tros). Hoje, a taxa de reciclagem dos resíduoschega à média de 58%. Apenas o lixo comum édestinado ao aterro sanitário — os demais tipos,como baterias, lâmpadas fluorescentes, óleo usa-do em máquinas e outros resíduos de processoscontaminados, são reciclados, incinerados oudescontaminados. As ações se estendem tam-
da média de nossos produtos”, diz Bicudo, sem re-velar os números. “É uma típica relação que trazvantagens para todos os lados envolvidos.”
Assim como as iniciativas ambientais, as açõessociais da Amanco estão quase sempre integradasao negócio da empresa. Há um programa nacio-nal de capacitação de instaladores sanitários quea cada ano proporciona qualificação — e melho-res perspectivas profissionais — a 40 000 encana-dores de todo o país. Essa filosofia de trabalho sus-tentável influencia diretamente a remuneraçãodos empregados. Os executivos recebem de 14%a 20% de seu rendimento variável com base nosresultados sociais e ambientais obtidos dentro dorespectivo nível de responsabilidade — os percen-tuais devem crescer a partir deste ano.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 27
N
Empresa-modelo Amanco
26 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
FAB
IAN
O A
CC
ORS
I
Bicudo,presidente da
Amanco,no depósito da
empresa: apreocupação como meio ambienteestá presente nodesenvolvimento
de novos produtos,como na linha de
irrigação pormicroaspersão,
que permite aredução do
consumo de águaem relação ao
métodoconvencional
Para a subsidiária brasileira da Amanco,reduzir o consumo de água e de outros insumos é uma obrigação que afeta diretamente o bolso de seus executivos
Maurício Oliveira
Um exercíciode eficiência
Pontos fortesMais de 80% da produção vem de processoscobertos porsistemas degestão ambientalcertificados.
O projeto degerenciamentodos impactos na vizinhança dasunidades fabrisinclui reuniõescom liderançascomunitárias.
A política deremuneraçãovariável dosfuncionários está atrelada ao desempenhoda empresa nosaspectos social e ambiental.
Pontos fracosNão tem projetosde recuperação e proteçãoambientalsignificativos para manutençãoe conservação de espécies de fauna e flora.
Adota critérios de desempenhoambientalsomente na seleção de fornecedorescríticos.
A cota de 5% dasvagas de trabalhopara portadoresde deficiênciafísica ainda não foi atingida (está em 2,5%).
Avaliação da empresa
amanco - H-alta 20/11/2007 20:40 Page 26
os anos 90, o bilionário suíço Ste-phen Schmidheiny criou um concei-
to que acabaria por redefinir completamente a ati-vidade de milhares de empresas em todo o mun-do: ecoeficiência. A idéia, tão sedutora quantocomplexa, implica aumentar a produtividade debens e serviços de uma empresa consumindo me-nos insumos e gerando menos poluição e lixo —tudo isso ganhando dinheiro. A despeito do ceti-cismo inicial, Schmidheiny vem usando suas pró-prias empresas para provar que a ecoeficiência nãoé um sonho impossível de ser alcançado. Uma desuas melhores vitrines é a subsidiária brasileira daAmanco, fabricante de tubos e conexões, dona dasmarcas Fortilit e Akros. Entre 2002 e 2006, a Aman-co adotou diversas iniciativas em suas quatro fá-bricas que lhe renderam um ganho em ecoefi-ciência de mais de 1,2 milhão de dólares. “Todaa nossa estratégia de negócio é desenvolvida paraobter resultados não apenas financeiros, mas tam-bém sociais e ambientais”, afirma Marcos Bicu-do, presidente da Amanco Brasil.
Um dos trunfos da empresa é a fábrica deSuape, em Pernambuco, inaugurada em 2005 eque se transformou numa espécie de referênciapara o grupo. Um sistema compacto de tratamen-to de efluentes sanitários permite o reúso da águana descarga dos sanitários, na limpeza de pisos eaté mesmo na irrigação dos jardins. Toda a ener-gia utilizada na fábrica vem da queima do baga-ço de cana. Embora as outras três unidades da
bém aos parceiros da empresa. Um exemplo é aaquisição de embalagens de papelão de um for-necedor que utiliza, no processo de fabricação,celulose extraída do bagaço de cana.
Novos produtosA preocupação com o meio ambiente pauta tam-bém o desenvolvimento de novos produtos. Umexemplo é a linha para irrigação por microasper-são, lançada em 2003. Essa tecnologia, que con-siste em aplicar a água apenas nas raízes das plan-tas, diminui até 70% o consumo de água, em com-paração com o método convencional de irrigação.“Além de contribuir para o futuro do planeta e ge-rar ganhos importantes para os clientes, estamosobtendo nessa linha uma margem de lucro acima
Amanco no país não sejam tão avançadas do pon-to de vista tecnológico, todas têm certificação demeio ambiente (ISO 14001), qualidade(ISO 9001) e saúde e segurança no trabalho (OH-SAS 18001). Nos últimos quatro anos, graças aessa busca pela eficiência ambiental, o volumede água usado na fabricação de 1 tonelada detubos caiu, em média, de 1 010 litros para 310litros (em Suape, o volume é de apenas 90 li-tros). Hoje, a taxa de reciclagem dos resíduoschega à média de 58%. Apenas o lixo comum édestinado ao aterro sanitário — os demais tipos,como baterias, lâmpadas fluorescentes, óleo usa-do em máquinas e outros resíduos de processoscontaminados, são reciclados, incinerados oudescontaminados. As ações se estendem tam-
da média de nossos produtos”, diz Bicudo, sem re-velar os números. “É uma típica relação que trazvantagens para todos os lados envolvidos.”
Assim como as iniciativas ambientais, as açõessociais da Amanco estão quase sempre integradasao negócio da empresa. Há um programa nacio-nal de capacitação de instaladores sanitários quea cada ano proporciona qualificação — e melho-res perspectivas profissionais — a 40 000 encana-dores de todo o país. Essa filosofia de trabalho sus-tentável influencia diretamente a remuneraçãodos empregados. Os executivos recebem de 14%a 20% de seu rendimento variável com base nosresultados sociais e ambientais obtidos dentro dorespectivo nível de responsabilidade — os percen-tuais devem crescer a partir deste ano.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 27
N
Empresa-modelo Amanco
26 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
FAB
IAN
O A
CC
ORS
I
Bicudo,presidente da
Amanco,no depósito da
empresa: apreocupação como meio ambienteestá presente nodesenvolvimento
de novos produtos,como na linha de
irrigação pormicroaspersão,
que permite aredução do
consumo de águaem relação ao
métodoconvencional
Para a subsidiária brasileira da Amanco,reduzir o consumo de água e de outros insumos é uma obrigação que afeta diretamente o bolso de seus executivos
Maurício Oliveira
Um exercíciode eficiência
Pontos fortesMais de 80% da produção vem de processoscobertos porsistemas degestão ambientalcertificados.
O projeto degerenciamentodos impactos na vizinhança dasunidades fabrisinclui reuniõescom liderançascomunitárias.
A política deremuneraçãovariável dosfuncionários está atrelada ao desempenhoda empresa nosaspectos social e ambiental.
Pontos fracosNão tem projetosde recuperação e proteçãoambientalsignificativos para manutençãoe conservação de espécies de fauna e flora.
Adota critérios de desempenhoambientalsomente na seleção de fornecedorescríticos.
A cota de 5% dasvagas de trabalhopara portadoresde deficiênciafísica ainda não foi atingida (está em 2,5%).
Avaliação da empresa
amanco - H-alta 20/11/2007 20:40 Page 26
o final de agosto, o Ministério daJustiça publicou uma portaria deter-
minando a demarcação de 11 000 hectares de ter-ras indígenas no município de Aracruz, no Espíri-to Santo. A área era motivo de disputa entre a Ara-cruz, maior produtora de celulose de eucalipto domundo, e índios guaranis e tupiniquins. Estudosda Fundação Nacional do Índio (Funai) aponta-ram que as terras tomadas por eucaliptos da Ara-cruz eram originalmente ocupadas por índios. Aempresa, porém, afirma ter comprado legalmenteas terras em 1967. “Tínhamos dois caminhos a se-guir depois da decisão do ministério: ir à Justiça ouaceitar a decisão”, diz Carlos Aguiar, presidente daAracruz. “Escolhemos a segunda opção.”
Com a entrega das terras, a Aracruz espera en-terrar de vez uma fonte de graves problemas. Emmaio de 2005, índios guaranis e tupiniquins inva-diram as terras em litígio no Espírito Santo para plei-tear a ampliação de sua reserva. Um ano depois,bloquearam a entrada de uma fábrica da Procter &Gamble na Alemanha e pediram que a multina-cional suspendesse a compra de celulose da Ara-cruz. Mas o pior estava por vir. Em dezembro pas-sado, cerca de 200 índios e ativistas do Movimen-to Rural dos Trabalhadores Sem Terra (MST) pa-ralisaram por dois dias as atividades do Portocel, ter-minal da Aracruz no Espírito Santo. “O objetivoera pressionar o governo federal a fazer a demarca-ção das terras”, diz Carlos Alberto Roxo, diretor desustentabilidade e relações corporativas da Aracruz.
Esses percalços causaram algum prejuízo, mas
uso dos recursos florestais. Na Bahia, as florestasda Veracel, uma associação entre a Aracruz e asueco-finlandesa Stora Enso, já se encontram emprocesso de obtenção da certificação internacio-nal emitida pelo Forest Stewardship Council(FSC). Em 2008 será a vez de a Aracruz iniciar oprocesso. “Só não o fizemos antes porque o FSCdá peso às questões sociais e a disputa de terrascom os índios atrapalhava”, diz Aguiar. A certifi-cação do FSC é importante e pode ajudar a Ara-cruz a abrir novos mercados no exterior.
Certificação internacionalVirada a página com as comunidades indígenas,a empresa ainda tem o desafio de lidar com oMST. Neste ano, a Aracruz sofreu invasões de
não abalaram a imagem internacional da Aracruz.Em 2007, a companhia se manteve, pelo tercei-ro ano seguido, na lista de empresas que compõemo Índice Dow Jones de Sustentabilidade, da Bol-sa de Valores de Nova York. O indicador, que re-flete as melhores práticas em sustentabilidade cor-porativa no mundo, é composto de 318 empresasde 24 países, incluindo sete brasileiras — a Ara-cruz é a única indústria florestal no planeta a fi-gurar no índice. Primeira empresa latino-ameri-cana a assumir metas de redução das emissões degases de efeito estufa, hoje a Aracruz tem um es-toque de créditos de carbono de 15 milhões de to-neladas. Todas as suas florestas plantadas são cer-tificadas pelo Programa Brasileiro de CertificaçãoFlorestal (Cerflor), que atesta a racionalidade no
áreas em Prado, na Bahia, e em Eldorado doSul, no Rio Grande do Sul. “O MST já deixouclaro que seu objetivo principal é a luta contrao agronegócio. Pensamos em projetos em con-junto, mas o movimento tem recusado qualquertipo de cooperação”, diz Roxo. O executivo ci-ta o Produtor Florestal como exemplo de pro-grama que poderia gerar renda para os assenta-mentos. Hoje, a iniciativa envolve 3 000 peque-nos proprietários rurais, que recebem mudas deeucalipto, financiamento, assistência técnica egarantia de compra da madeira. Esses produtoresdevem fornecer neste ano 12% do suprimentode madeira da Aracruz. “A idéia é que eles res-pondam por 30% de nossas necessidades no lon-go prazo”, diz Aguiar.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 29
N
Empresa-modelo Aracruz
28 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
AND
RE V
ALEN
TIM
Aguiar,presidente da
Aracruz, em um viveiro de mudas
de eucalipto noEspírito Santo:
a empresa parte em busca da certificação
internacional de suas
florestas, passoimportante para
a conquista de novos
clientes noexterior
Destaque no mercado financeiro mundial por suas políticas de sustentabilidade, a Aracruz tentapôr fim aos conflitos com índios e com o MST
Ursula Alonso Manso
Uma relaçãodelicada
Pontos fortesÉ a única empresaflorestal nomundo a figurarno Índice Dow Jones deSustentabilidade,da bolsa de Nova York.
Começou a usaros indicadoresGlobal ReportingInitiative (GRI) norelatório de 2006,padronizando e melhorando a prestação de contas da empresa.
Adotatransparência emrelação a multas e autuações querecebeu de órgãosambientais.
Pontos fracosApesar de admitir doações a candidatos epartidos na últimaeleição, nãoinforma, em seu relatório,quais foram os beneficiados.
Não possuiprocessosformalmenteimplementadospara erradicar o trabalho infantil.
Não tem uma política de valorização da diversidade no quadro de funcionários.
Avaliação da empresa
aracruz - H-alta 20/11/2007 20:11 Page 28
o final de agosto, o Ministério daJustiça publicou uma portaria deter-
minando a demarcação de 11 000 hectares de ter-ras indígenas no município de Aracruz, no Espíri-to Santo. A área era motivo de disputa entre a Ara-cruz, maior produtora de celulose de eucalipto domundo, e índios guaranis e tupiniquins. Estudosda Fundação Nacional do Índio (Funai) aponta-ram que as terras tomadas por eucaliptos da Ara-cruz eram originalmente ocupadas por índios. Aempresa, porém, afirma ter comprado legalmenteas terras em 1967. “Tínhamos dois caminhos a se-guir depois da decisão do ministério: ir à Justiça ouaceitar a decisão”, diz Carlos Aguiar, presidente daAracruz. “Escolhemos a segunda opção.”
Com a entrega das terras, a Aracruz espera en-terrar de vez uma fonte de graves problemas. Emmaio de 2005, índios guaranis e tupiniquins inva-diram as terras em litígio no Espírito Santo para plei-tear a ampliação de sua reserva. Um ano depois,bloquearam a entrada de uma fábrica da Procter &Gamble na Alemanha e pediram que a multina-cional suspendesse a compra de celulose da Ara-cruz. Mas o pior estava por vir. Em dezembro pas-sado, cerca de 200 índios e ativistas do Movimen-to Rural dos Trabalhadores Sem Terra (MST) pa-ralisaram por dois dias as atividades do Portocel, ter-minal da Aracruz no Espírito Santo. “O objetivoera pressionar o governo federal a fazer a demarca-ção das terras”, diz Carlos Alberto Roxo, diretor desustentabilidade e relações corporativas da Aracruz.
Esses percalços causaram algum prejuízo, mas
uso dos recursos florestais. Na Bahia, as florestasda Veracel, uma associação entre a Aracruz e asueco-finlandesa Stora Enso, já se encontram emprocesso de obtenção da certificação internacio-nal emitida pelo Forest Stewardship Council(FSC). Em 2008 será a vez de a Aracruz iniciar oprocesso. “Só não o fizemos antes porque o FSCdá peso às questões sociais e a disputa de terrascom os índios atrapalhava”, diz Aguiar. A certifi-cação do FSC é importante e pode ajudar a Ara-cruz a abrir novos mercados no exterior.
Certificação internacionalVirada a página com as comunidades indígenas,a empresa ainda tem o desafio de lidar com oMST. Neste ano, a Aracruz sofreu invasões de
não abalaram a imagem internacional da Aracruz.Em 2007, a companhia se manteve, pelo tercei-ro ano seguido, na lista de empresas que compõemo Índice Dow Jones de Sustentabilidade, da Bol-sa de Valores de Nova York. O indicador, que re-flete as melhores práticas em sustentabilidade cor-porativa no mundo, é composto de 318 empresasde 24 países, incluindo sete brasileiras — a Ara-cruz é a única indústria florestal no planeta a fi-gurar no índice. Primeira empresa latino-ameri-cana a assumir metas de redução das emissões degases de efeito estufa, hoje a Aracruz tem um es-toque de créditos de carbono de 15 milhões de to-neladas. Todas as suas florestas plantadas são cer-tificadas pelo Programa Brasileiro de CertificaçãoFlorestal (Cerflor), que atesta a racionalidade no
áreas em Prado, na Bahia, e em Eldorado doSul, no Rio Grande do Sul. “O MST já deixouclaro que seu objetivo principal é a luta contrao agronegócio. Pensamos em projetos em con-junto, mas o movimento tem recusado qualquertipo de cooperação”, diz Roxo. O executivo ci-ta o Produtor Florestal como exemplo de pro-grama que poderia gerar renda para os assenta-mentos. Hoje, a iniciativa envolve 3 000 peque-nos proprietários rurais, que recebem mudas deeucalipto, financiamento, assistência técnica egarantia de compra da madeira. Esses produtoresdevem fornecer neste ano 12% do suprimentode madeira da Aracruz. “A idéia é que eles res-pondam por 30% de nossas necessidades no lon-go prazo”, diz Aguiar.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 29
N
Empresa-modelo Aracruz
28 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
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RE V
ALEN
TIM
Aguiar,presidente da
Aracruz, em um viveiro de mudas
de eucalipto noEspírito Santo:
a empresa parte em busca da certificação
internacional de suas
florestas, passoimportante para
a conquista de novos
clientes noexterior
Destaque no mercado financeiro mundial por suas políticas de sustentabilidade, a Aracruz tentapôr fim aos conflitos com índios e com o MST
Ursula Alonso Manso
Uma relaçãodelicada
Pontos fortesÉ a única empresaflorestal nomundo a figurarno Índice Dow Jones deSustentabilidade,da bolsa de Nova York.
Começou a usaros indicadoresGlobal ReportingInitiative (GRI) norelatório de 2006,padronizando e melhorando a prestação de contas da empresa.
Adotatransparência emrelação a multas e autuações querecebeu de órgãosambientais.
Pontos fracosApesar de admitir doações a candidatos epartidos na últimaeleição, nãoinforma, em seu relatório,quais foram os beneficiados.
Não possuiprocessosformalmenteimplementadospara erradicar o trabalho infantil.
Não tem uma política de valorização da diversidade no quadro de funcionários.
Avaliação da empresa
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2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 33
ra e escória), que são reciclados e usados comomatéria-prima em várias aplicações industriais:desde a fabricação de cimento até produtos paraa correção de acidez do solo para a agricultura.A venda desses produtos gera receita anual decerca de 80 milhões de dólares.
O mesmo empenho pode ser observado nagestão de recursos hídricos. O índice médio derecirculação de água é de 97%. Ou seja, quasetoda a água utilizada nas usinas é tratada e reu-tilizada, garantindo a ecoeficiência do processo.Além disso, o volume de água utilizado pelas usi-nas vem diminuindo. “Em 1998, nossas usinasgastavam em média 4,5 metros cúbicos por ho-ra para produzir 1 tonelada de aço. No ano pas-sado, o consumo estava em 3,7 metros cúbicos”,diz Campos. A companhia também tem proje-tos importantes de redução da emissão de gasescausadores do efeito estufa. No ano passado, aCST, uma de suas controladas, tornou-se a pri-meira siderúrgica do mundo a obter o registro daONU para a comercialização de créditos de car-bono. A CST desenvolve um programa de gera-ção de energia elétrica com o aproveitamento dogás LDG, resultado do processo de produção doaço. Ao longo de dez anos, esse processo evitaráa emissão de 500 000 toneladas de dióxido de car-bono na atmosfera. Outra iniciativa nessa área éo uso de barcaças para o transporte de maquináriosentre as cidades de Vitória, no Espírito Santo, eSão Francisco do Sul, em Santa Catarina. Ape-nas quatro barcaças transportam carga equiva-lente à de 290 caminhões. Em dez anos, a re-dução das emissões de dióxido de carbono podechegar a 3,9 milhões de toneladas.
Educação para todosAlém de adotar processos que visam à redução dedanos ao meio ambiente, outra frente de atuaçãoda ArcelorMittal são os projetos socioeducacio-nais, voltados tanto para o público interno quan-to para o externo. Esses programas receberam in-vestimento de 28 milhões de reais e beneficiarammais de 1,5 milhão de pessoas em 2006. Entre asprincipais iniciativas estão o Programa de Susten-tabilidade e Responsabilidade Empresarial (SRE),desenvolvido pela Belgo, que incentiva a adoçãode práticas responsáveis entre os fornecedores. Pa-ra o presidente da ArcelorMittal, transmitir o con-ceito de sustentabilidade — não apenas para osempregados, mas para todas as partes interessa-das — é uma missão importante para qualquerempresa. “Manter um discurso na mídia e umaprática diferente na gestão é um malabarismo im-possível”, afirma Campos. “E é cada vez menoro espaço no mercado para empresas que ignoramessa nova realidade.”
Pontos fortesTem programasestruturados pararedução do uso de insumos nãorenováveis.
Estende suapolítica de gestãosustentável aos parceiros,exigindo dasempresascontratadas ocumprimento dospadrões internos eo mesmocomprometimentocom as causas do meio ambiente,da segurança e dasaúde ocupacional.
Realiza auditoriasnas prestadorasde serviços para verificaraspectos contábeis,trabalhistas,tributários,previdenciários e de satisfaçãodos empregados.
Pontos fracosNão possui um comitê desustentabilidadeou deresponsabilidadesocial formalmenteestabelecido.
Seu relatório desustentabilidadenão é auditado poruma empresa ouinstituiçãoindependente.
Não tem conselhoconsultivo instalado.
Avaliação da empresa
FAB
IAN
O A
CC
ORS
I
32 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
a ArcelorMittal Brasil, braço brasi-leiro do maior grupo siderúrgico do
mundo, a palavra de ordem é produzir mais gas-tando menos recursos. Em 2006, seu primeiro anocompleto de atividade — a empresa foi formadaem dezembro de 2005, da integração entre a Bel-go, a Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST)e a Vega do Sul —, a ArcelorMittal produziu 10,1milhões de toneladas de aço bruto, 7% mais doque no ano anterior, e obteve uma receita líquidade 14,1 bilhões de reais, crescimento de 5% emrelação a 2005. Apesar da forte expansão, graças ainvestimentos de cerca de 270 milhões de reaisem programas de gestão ambiental, a companhiadiminuiu o consumo de insumos como água eenergia. Além disso, conseguiu reduzir a emissãode gases tóxicos na atmosfera. “Mostramos que épossível, sim, compatibilizar o discurso ecologica-mente correto com a prática responsável e susten-tável”, diz José Armando de Figueiredo Campos,presidente da empresa.
Um dos resultados mais expressivos da Arce-lorMittal na área ambiental é o reaproveitamen-to de 98% dos resíduos industriais — índice mui-to acima da média do setor siderúrgico, que estáem torno de 80%. Durante o processo de produ-ção de aço, a ArcelorMittal gera cerca de 3,7 mi-lhões de toneladas de resíduos (como lama, poei-
N Campos,presidente daArcelorMittal,
diante de uma dasquatro barcaças
utilizadas pelaempresa para o
transporte demaquinário entre
as cidades de Vitória (ES) e
São Francisco do Sul (SC):
o uso dessasembarcações
retira das estradas290 caminhões,
reduzindo aemissão de dióxido
de carbono naatmosfera
Empresa-modelo Arcelor
A ArcelorMittal investe 270 milhões de reais em programas de gestão ambiental e reduz o usode insumos não renováveis na produção de aço
Flávio Viégas
Como produzir maiscom menos
arcelor - V-alta 20/11/2007 20:36 Page 32
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 33
ra e escória), que são reciclados e usados comomatéria-prima em várias aplicações industriais:desde a fabricação de cimento até produtos paraa correção de acidez do solo para a agricultura.A venda desses produtos gera receita anual decerca de 80 milhões de dólares.
O mesmo empenho pode ser observado nagestão de recursos hídricos. O índice médio derecirculação de água é de 97%. Ou seja, quasetoda a água utilizada nas usinas é tratada e reu-tilizada, garantindo a ecoeficiência do processo.Além disso, o volume de água utilizado pelas usi-nas vem diminuindo. “Em 1998, nossas usinasgastavam em média 4,5 metros cúbicos por ho-ra para produzir 1 tonelada de aço. No ano pas-sado, o consumo estava em 3,7 metros cúbicos”,diz Campos. A companhia também tem proje-tos importantes de redução da emissão de gasescausadores do efeito estufa. No ano passado, aCST, uma de suas controladas, tornou-se a pri-meira siderúrgica do mundo a obter o registro daONU para a comercialização de créditos de car-bono. A CST desenvolve um programa de gera-ção de energia elétrica com o aproveitamento dogás LDG, resultado do processo de produção doaço. Ao longo de dez anos, esse processo evitaráa emissão de 500 000 toneladas de dióxido de car-bono na atmosfera. Outra iniciativa nessa área éo uso de barcaças para o transporte de maquináriosentre as cidades de Vitória, no Espírito Santo, eSão Francisco do Sul, em Santa Catarina. Ape-nas quatro barcaças transportam carga equiva-lente à de 290 caminhões. Em dez anos, a re-dução das emissões de dióxido de carbono podechegar a 3,9 milhões de toneladas.
Educação para todosAlém de adotar processos que visam à redução dedanos ao meio ambiente, outra frente de atuaçãoda ArcelorMittal são os projetos socioeducacio-nais, voltados tanto para o público interno quan-to para o externo. Esses programas receberam in-vestimento de 28 milhões de reais e beneficiarammais de 1,5 milhão de pessoas em 2006. Entre asprincipais iniciativas estão o Programa de Susten-tabilidade e Responsabilidade Empresarial (SRE),desenvolvido pela Belgo, que incentiva a adoçãode práticas responsáveis entre os fornecedores. Pa-ra o presidente da ArcelorMittal, transmitir o con-ceito de sustentabilidade — não apenas para osempregados, mas para todas as partes interessa-das — é uma missão importante para qualquerempresa. “Manter um discurso na mídia e umaprática diferente na gestão é um malabarismo im-possível”, afirma Campos. “E é cada vez menoro espaço no mercado para empresas que ignoramessa nova realidade.”
Pontos fortesTem programasestruturados pararedução do uso de insumos nãorenováveis.
Estende suapolítica de gestãosustentável aos parceiros,exigindo dasempresascontratadas ocumprimento dospadrões internos eo mesmocomprometimentocom as causas do meio ambiente,da segurança e dasaúde ocupacional.
Realiza auditoriasnas prestadorasde serviços para verificaraspectos contábeis,trabalhistas,tributários,previdenciários e de satisfaçãodos empregados.
Pontos fracosNão possui um comitê desustentabilidadeou deresponsabilidadesocial formalmenteestabelecido.
Seu relatório desustentabilidadenão é auditado poruma empresa ouinstituiçãoindependente.
Não tem conselhoconsultivo instalado.
Avaliação da empresa
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a ArcelorMittal Brasil, braço brasi-leiro do maior grupo siderúrgico do
mundo, a palavra de ordem é produzir mais gas-tando menos recursos. Em 2006, seu primeiro anocompleto de atividade — a empresa foi formadaem dezembro de 2005, da integração entre a Bel-go, a Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST)e a Vega do Sul —, a ArcelorMittal produziu 10,1milhões de toneladas de aço bruto, 7% mais doque no ano anterior, e obteve uma receita líquidade 14,1 bilhões de reais, crescimento de 5% emrelação a 2005. Apesar da forte expansão, graças ainvestimentos de cerca de 270 milhões de reaisem programas de gestão ambiental, a companhiadiminuiu o consumo de insumos como água eenergia. Além disso, conseguiu reduzir a emissãode gases tóxicos na atmosfera. “Mostramos que épossível, sim, compatibilizar o discurso ecologica-mente correto com a prática responsável e susten-tável”, diz José Armando de Figueiredo Campos,presidente da empresa.
Um dos resultados mais expressivos da Arce-lorMittal na área ambiental é o reaproveitamen-to de 98% dos resíduos industriais — índice mui-to acima da média do setor siderúrgico, que estáem torno de 80%. Durante o processo de produ-ção de aço, a ArcelorMittal gera cerca de 3,7 mi-lhões de toneladas de resíduos (como lama, poei-
N Campos,presidente daArcelorMittal,
diante de uma dasquatro barcaças
utilizadas pelaempresa para o
transporte demaquinário entre
as cidades de Vitória (ES) e
São Francisco do Sul (SC):
o uso dessasembarcações
retira das estradas290 caminhões,
reduzindo aemissão de dióxido
de carbono naatmosfera
Empresa-modelo Arcelor
A ArcelorMittal investe 270 milhões de reais em programas de gestão ambiental e reduz o usode insumos não renováveis na produção de aço
Flávio Viégas
Como produzir maiscom menos
arcelor - V-alta 20/11/2007 20:36 Page 32
indústria química é um dos seto-res que mais estão na mira dos am-
bientalistas. Em 1962, a publicação do livro Pri-mavera Silenciosa, da bióloga americana RachelCarson, tornou-se um dos manifestos mais céle-bres do então nascente movimento ambientalis-ta nos Estados Unidos ao revelar dados sobre amorte de pássaros e problemas na saúde humanaprovocados pelo inseticida DDT, um dos produ-tos químicos de maior sucesso comercial no sé-culo 20. Por quase quatro décadas, indústria quí-mica e meio ambiente permaneceram em rotade colisão. Tal oposição, porém, pouco a poucovai dando lugar a um esforço da indústria para di-minuir os impactos ambientais de seus produtos.Na linha de frente dessa batalha está a alemã Basf,que redesenhou suas operações de modo que oconceito de desenvolvimento sustentável passas-se a permear todo o ciclo de produção — um mo-vimento intensificado há cerca de dez anos.
As diretrizes da matriz são seguidas pela sub-sidiária brasileira. “Acordamos pela demanda dasociedade. Hoje, sabemos que a preocupaçãocom a sustentabilidade é a chave para o sucessode uma empresa”, diz Rolf-Dieter Acker, presi-dente da Basf para a América do Sul. “E tambémaprendemos a assumir a responsabilidade pelouso de nossos produtos.” Até a década passada,os fabricantes de agrotóxicos diziam que a into-xicação de agricultores e a contaminação do meioambiente não eram responsabilidade da indús-
exemplo, para a formação, em 2003, de um gru-po sobre diversidade formado por mulheres, ne-gros, descendentes de orientais e portadores dedeficiência que se reuniu durante dois anos e pro-pôs a elaboração de um guia de valorização dadiversidade, publicado em 2005. Em 2008, pelaprimeira vez, a empresa vai realizar um censo en-tre os funcionários com o objetivo de obter da-dos para aperfeiçoar a política de diversidade.
Nos próximos anos, a operação brasileira pre-tende intensificar as ações em duas frentes. Aprimeira delas é a ampliação do alcance de seuprograma de eficiência energética. Hoje, o pro-grama tem algumas vulnerabilidades, como ainexistência de metas de redução no uso de com-bustíveis fósseis. A outra medida é melhorar os
tria. A Basf preferiu sair da atitude defensiva e,atualmente, desenvolve projetos de capacitaçãode agricultores e aplicadores. Além disso, moni-tora o uso adequado de seus produtos — a inspe-ção abrange, por exemplo, um terço da área to-tal de produção de maçã do Brasil.
Mais eficiênciaUm dos marcos dessa mudança de postura dacompanhia foi a criação dos comitês de susten-tabilidade — primeiramente no plano global, em2001, e em seguida nas subsidiárias. O comitê daBasf sul-americana, por exemplo, é composto deoito executivos. Várias idéias surgidas durante asreuniões do comitê transformaram-se em proje-tos bem-sucedidos. O comitê foi decisivo, por
indicadores ambientais do complexo químicode Guaratinguetá, no interior paulista, a maiore mais antiga instalação da multinacional ale-mã na América do Sul. Formado por 12 fábri-cas que processam mais de 1 500 produtos, ocomplexo consome quase três vezes mais águapor tonelada produzida que a média do conjun-to das demais unidades da Basf no Brasil. Alémdisso, emite o dobro de gás carbônico. Segun-do Odilon Ern, diretor do complexo, os indica-dores explicam-se pelo tipo de produtos proces-sados, que demandam mais água e energia.“Mesmo assim, nos últimos dez anos consegui-mos diminuir em 78% o consumo de água e em62% a geração de efluentes por tonelada produ-zida”, afirma o executivo.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 35
A
Empresa-modelo Basf
34 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
DAN
IELA
TOVI
ANSK
Y
Acker (com umaplanta nas mãos),
presidente da Basf,com um grupo de
funcionários nasede da empresa,
em São Paulo: o conceito de
desenvolvimentosustentável
passou a permear o processo de
produção e há umesforço da diretoria
para que todos osfuncionários
incorporem essacultura no dia-a-dia
dos negócios
Em vez de ignorar as cobranças da sociedade, a Basf decidiu redesenhar toda a sua estrutura de produção — e acabou se tornando uma pioneira em seu setor
José Alberto Gonçalves
Na linha de frente
Pontos fortesConcentra sua açãosocioambientalem iniciativasrelacionadasdiretamente ao seu sistema de produção.
Estimula adiversidade no quadro defuncionários.
Publica aDemonstração de Valor Adicionado(DVA),um informecontábil quemostra a riquezagerada pelacompanhia e suadistribuição naforma de salários,tributos,despesasfinanceiras,lucrose dividendos.
Pontos fracosOs aspectossocioambientaisnão são levadosem conta nasprojeções dereceitas, despesase custo de capital.
Não tem metaspara a redução do uso decombustíveisfósseis nosprocessosindustriais.
Não possuiprocessos degestão que visemà eqüidade detratamento entrefuncionários e terceirizados.
Avaliação da empresa
basf - H0-alta 20/11/2007 20:19 Page 34
indústria química é um dos seto-res que mais estão na mira dos am-
bientalistas. Em 1962, a publicação do livro Pri-mavera Silenciosa, da bióloga americana RachelCarson, tornou-se um dos manifestos mais céle-bres do então nascente movimento ambientalis-ta nos Estados Unidos ao revelar dados sobre amorte de pássaros e problemas na saúde humanaprovocados pelo inseticida DDT, um dos produ-tos químicos de maior sucesso comercial no sé-culo 20. Por quase quatro décadas, indústria quí-mica e meio ambiente permaneceram em rotade colisão. Tal oposição, porém, pouco a poucovai dando lugar a um esforço da indústria para di-minuir os impactos ambientais de seus produtos.Na linha de frente dessa batalha está a alemã Basf,que redesenhou suas operações de modo que oconceito de desenvolvimento sustentável passas-se a permear todo o ciclo de produção — um mo-vimento intensificado há cerca de dez anos.
As diretrizes da matriz são seguidas pela sub-sidiária brasileira. “Acordamos pela demanda dasociedade. Hoje, sabemos que a preocupaçãocom a sustentabilidade é a chave para o sucessode uma empresa”, diz Rolf-Dieter Acker, presi-dente da Basf para a América do Sul. “E tambémaprendemos a assumir a responsabilidade pelouso de nossos produtos.” Até a década passada,os fabricantes de agrotóxicos diziam que a into-xicação de agricultores e a contaminação do meioambiente não eram responsabilidade da indús-
exemplo, para a formação, em 2003, de um gru-po sobre diversidade formado por mulheres, ne-gros, descendentes de orientais e portadores dedeficiência que se reuniu durante dois anos e pro-pôs a elaboração de um guia de valorização dadiversidade, publicado em 2005. Em 2008, pelaprimeira vez, a empresa vai realizar um censo en-tre os funcionários com o objetivo de obter da-dos para aperfeiçoar a política de diversidade.
Nos próximos anos, a operação brasileira pre-tende intensificar as ações em duas frentes. Aprimeira delas é a ampliação do alcance de seuprograma de eficiência energética. Hoje, o pro-grama tem algumas vulnerabilidades, como ainexistência de metas de redução no uso de com-bustíveis fósseis. A outra medida é melhorar os
tria. A Basf preferiu sair da atitude defensiva e,atualmente, desenvolve projetos de capacitaçãode agricultores e aplicadores. Além disso, moni-tora o uso adequado de seus produtos — a inspe-ção abrange, por exemplo, um terço da área to-tal de produção de maçã do Brasil.
Mais eficiênciaUm dos marcos dessa mudança de postura dacompanhia foi a criação dos comitês de susten-tabilidade — primeiramente no plano global, em2001, e em seguida nas subsidiárias. O comitê daBasf sul-americana, por exemplo, é composto deoito executivos. Várias idéias surgidas durante asreuniões do comitê transformaram-se em proje-tos bem-sucedidos. O comitê foi decisivo, por
indicadores ambientais do complexo químicode Guaratinguetá, no interior paulista, a maiore mais antiga instalação da multinacional ale-mã na América do Sul. Formado por 12 fábri-cas que processam mais de 1 500 produtos, ocomplexo consome quase três vezes mais águapor tonelada produzida que a média do conjun-to das demais unidades da Basf no Brasil. Alémdisso, emite o dobro de gás carbônico. Segun-do Odilon Ern, diretor do complexo, os indica-dores explicam-se pelo tipo de produtos proces-sados, que demandam mais água e energia.“Mesmo assim, nos últimos dez anos consegui-mos diminuir em 78% o consumo de água e em62% a geração de efluentes por tonelada produ-zida”, afirma o executivo.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 35
A
Empresa-modelo Basf
34 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
DAN
IELA
TOVI
ANSK
Y
Acker (com umaplanta nas mãos),
presidente da Basf,com um grupo de
funcionários nasede da empresa,
em São Paulo: o conceito de
desenvolvimentosustentável
passou a permear o processo de
produção e há umesforço da diretoria
para que todos osfuncionários
incorporem essacultura no dia-a-dia
dos negócios
Em vez de ignorar as cobranças da sociedade, a Basf decidiu redesenhar toda a sua estrutura de produção — e acabou se tornando uma pioneira em seu setor
José Alberto Gonçalves
Na linha de frente
Pontos fortesConcentra sua açãosocioambientalem iniciativasrelacionadasdiretamente ao seu sistema de produção.
Estimula adiversidade no quadro defuncionários.
Publica aDemonstração de Valor Adicionado(DVA),um informecontábil quemostra a riquezagerada pelacompanhia e suadistribuição naforma de salários,tributos,despesasfinanceiras,lucrose dividendos.
Pontos fracosOs aspectossocioambientaisnão são levadosem conta nasprojeções dereceitas, despesase custo de capital.
Não tem metaspara a redução do uso decombustíveisfósseis nosprocessosindustriais.
Não possuiprocessos degestão que visemà eqüidade detratamento entrefuncionários e terceirizados.
Avaliação da empresa
basf - H0-alta 20/11/2007 20:19 Page 34
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 3736 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
m seus cinco anos de existência, aBraskem, líder do setor petroquími-
co na América Latina, fez da autonomia tecno-lógica um dos pilares de seu negócio. O Cen-tro de Tecnologia e Inovação da companhia pos-sui ativos superiores a 330 milhões de reais, rea-liza investimentos anuais de 50 milhões de reaise tem como uma de suas principais metas de-senvolver polímeros verdes de matérias-primas100% renováveis. O primeiro produto com es-sa característica está saindo dos tubos de ensaiopara o mundo real. Trata-se do primeiro polie-tileno — plástico comum no dia-a-dia, presen-te em saquinhos de supermercado e em emba-lagens de alimentos — feito com etanol de ca-na-de-açúcar. O início da produção do “plásti-co verde” em escala industrial está previsto pa-ra o final de 2009 e deve atender à demanda desetores como a indústria automobilística, de em-balagens alimentícias e de cosméticos e artigosde higiene pessoal.
Essa não é a única conquista da área de pes-quisa e desenvolvimento da Braskem. Em 2006,a empresa lançou a primeira resina brasileiracom nanopartículas — elementos que têm a es-pessura de um fio de cabelo e garantem aos pro-dutos propriedades físicas superiores, como maio-res rigidez e resistência. Graças a novidades co-mo essa, hoje cerca de 20% da receita líquidada Braskem já vem da venda de resinas desen-volvidas nos últimos três anos. “A sustentabili-dade está diretamente ligada à rentabilidade e
à competitividade da companhia. Não se tratade projetos isolados, mas de algo intrínseco ànossa estratégia de negócios”, diz José CarlosGrubisich, presidente da empresa.
A Braskem nasceu em agosto de 2002, quan-do os grupos Odebrecht e Mariani integraramseus ativos petroquímicos aos da Copene, anti-ga central de matérias-primas petroquímicas lo-calizada no pólo de Camaçari, na região metro-politana de Salvador. Em pouco tempo, a em-presa transformou-se num gigante. Em 2006, fa-turou 15 bilhões de reais e gerou 3 400 empre-gos diretos. Suas 14 fábricas produziram mais de6 milhões de toneladas de bens petroquímicosno ano. Seus produtos são usados na fabricaçãode grande variedade de itens de consumo, des-de escovas de dentes, mamadeiras e mochilasaté esquadrias de janelas e componentes auto-motivos. A tarefa de administrar tudo isso, comprocessos de alta complexidade e matérias-pri-mas não-renováveis, levou a Braskem a adotarem seu código de conduta um compromisso como desenvolvimento sustentável. “Com tantos fa-tores de risco, precisamos trabalhar de formaininterrupta pela redução de resíduos e pela con-servação de energia”, diz Grubisich.
Difusão de valoresSeguindo essas diretrizes, todos os projetos naárea de segurança, de saúde e de meio ambien-te foram reunidos dentro de um mesmo progra-ma, o Sempre, que recebeu aporte de 153 mi-lhões de reais em 2006, correspondente a 20%do total de investimentos realizados pela em-presa. Em seu relatório de sustentabilidade, aBraskem apresenta alguns resultados concretosdo programa, como redução de 3% no consu-mo de energia elétrica e na geração de resíduossólidos e redução de 2% no consumo de água.Outra iniciativa recente da Braskem foi a cria-ção de uma diretoria de segurança, saúde e meioambiente. “A finalidade é demonstrar que o as-sunto é prioritário para nós”, diz Roberto Si-mões, vice-presidente responsável por compe-titividade empresarial.
Um dos maiores desafios da Braskem agoraé fazer com que seus fornecedores de serviçostambém adotem uma política mais responsável.Para isso, a empresa colocou em prática há umano o programa Braskem + Parceiros, que temo objetivo de capacitar seus fornecedores e di-fundir os valores e processos da petroquímica.No entanto, hoje apenas 52% das empresas par-ceiras são avaliadas pela Braskem em relação aseus processos de responsabilidade social. “Pre-cisamos ainda permear toda a cadeia com osnossos conceitos”, diz Simões.
E Grubisich,presidente da Braskem, com
uma amostra de resina obtida doetanol de cana-
de-açúcar,um produto
100% renovável:o primeiro
“plástico verde”certificado no
mundo vai ser produzido
em escalaindustrial a
partir de 2009
Empresa-modelo Braskem
Como a petroquímica Braskem colocou asustentabilidade no centro de sua estratégiade expansão dos negócios
Betina Moura
Questão de sobrevivência
Pontos fortesAsustentabilidadenorteia todo otrabalho da áreade pesquisa edesenvolvimento.
Tem um programapara transmitiraos fornecedoresos conceitos da empresa e mostrar comotoda a cadeiapode se tornarmais sustentável.
Realiza pesquisaspara medir a satisfação dos funcionáriosquanto à políticade remuneração e benefícios.
Pontos fracosPouco mais da metade das empresasparceiras éavaliada nosprocessos deresponsabilidadesocial.
Apesar deprevistas nocódigo deconduta, nãoexistem políticascorporativasespecíficas de valorização da diversidade.
Cerca de 40% da produção nãotem processos degestão ambiental,de saúde ou de segurançaocupacionalcertificados.
Avaliação da empresa
LIA
LUBA
MB
O
braskem - V-alta 20/11/2007 21:11 Page 36
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 3736 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
m seus cinco anos de existência, aBraskem, líder do setor petroquími-
co na América Latina, fez da autonomia tecno-lógica um dos pilares de seu negócio. O Cen-tro de Tecnologia e Inovação da companhia pos-sui ativos superiores a 330 milhões de reais, rea-liza investimentos anuais de 50 milhões de reaise tem como uma de suas principais metas de-senvolver polímeros verdes de matérias-primas100% renováveis. O primeiro produto com es-sa característica está saindo dos tubos de ensaiopara o mundo real. Trata-se do primeiro polie-tileno — plástico comum no dia-a-dia, presen-te em saquinhos de supermercado e em emba-lagens de alimentos — feito com etanol de ca-na-de-açúcar. O início da produção do “plásti-co verde” em escala industrial está previsto pa-ra o final de 2009 e deve atender à demanda desetores como a indústria automobilística, de em-balagens alimentícias e de cosméticos e artigosde higiene pessoal.
Essa não é a única conquista da área de pes-quisa e desenvolvimento da Braskem. Em 2006,a empresa lançou a primeira resina brasileiracom nanopartículas — elementos que têm a es-pessura de um fio de cabelo e garantem aos pro-dutos propriedades físicas superiores, como maio-res rigidez e resistência. Graças a novidades co-mo essa, hoje cerca de 20% da receita líquidada Braskem já vem da venda de resinas desen-volvidas nos últimos três anos. “A sustentabili-dade está diretamente ligada à rentabilidade e
à competitividade da companhia. Não se tratade projetos isolados, mas de algo intrínseco ànossa estratégia de negócios”, diz José CarlosGrubisich, presidente da empresa.
A Braskem nasceu em agosto de 2002, quan-do os grupos Odebrecht e Mariani integraramseus ativos petroquímicos aos da Copene, anti-ga central de matérias-primas petroquímicas lo-calizada no pólo de Camaçari, na região metro-politana de Salvador. Em pouco tempo, a em-presa transformou-se num gigante. Em 2006, fa-turou 15 bilhões de reais e gerou 3 400 empre-gos diretos. Suas 14 fábricas produziram mais de6 milhões de toneladas de bens petroquímicosno ano. Seus produtos são usados na fabricaçãode grande variedade de itens de consumo, des-de escovas de dentes, mamadeiras e mochilasaté esquadrias de janelas e componentes auto-motivos. A tarefa de administrar tudo isso, comprocessos de alta complexidade e matérias-pri-mas não-renováveis, levou a Braskem a adotarem seu código de conduta um compromisso como desenvolvimento sustentável. “Com tantos fa-tores de risco, precisamos trabalhar de formaininterrupta pela redução de resíduos e pela con-servação de energia”, diz Grubisich.
Difusão de valoresSeguindo essas diretrizes, todos os projetos naárea de segurança, de saúde e de meio ambien-te foram reunidos dentro de um mesmo progra-ma, o Sempre, que recebeu aporte de 153 mi-lhões de reais em 2006, correspondente a 20%do total de investimentos realizados pela em-presa. Em seu relatório de sustentabilidade, aBraskem apresenta alguns resultados concretosdo programa, como redução de 3% no consu-mo de energia elétrica e na geração de resíduossólidos e redução de 2% no consumo de água.Outra iniciativa recente da Braskem foi a cria-ção de uma diretoria de segurança, saúde e meioambiente. “A finalidade é demonstrar que o as-sunto é prioritário para nós”, diz Roberto Si-mões, vice-presidente responsável por compe-titividade empresarial.
Um dos maiores desafios da Braskem agoraé fazer com que seus fornecedores de serviçostambém adotem uma política mais responsável.Para isso, a empresa colocou em prática há umano o programa Braskem + Parceiros, que temo objetivo de capacitar seus fornecedores e di-fundir os valores e processos da petroquímica.No entanto, hoje apenas 52% das empresas par-ceiras são avaliadas pela Braskem em relação aseus processos de responsabilidade social. “Pre-cisamos ainda permear toda a cadeia com osnossos conceitos”, diz Simões.
E Grubisich,presidente da Braskem, com
uma amostra de resina obtida doetanol de cana-
de-açúcar,um produto
100% renovável:o primeiro
“plástico verde”certificado no
mundo vai ser produzido
em escalaindustrial a
partir de 2009
Empresa-modelo Braskem
Como a petroquímica Braskem colocou asustentabilidade no centro de sua estratégiade expansão dos negócios
Betina Moura
Questão de sobrevivência
Pontos fortesAsustentabilidadenorteia todo otrabalho da áreade pesquisa edesenvolvimento.
Tem um programapara transmitiraos fornecedoresos conceitos da empresa e mostrar comotoda a cadeiapode se tornarmais sustentável.
Realiza pesquisaspara medir a satisfação dos funcionáriosquanto à políticade remuneração e benefícios.
Pontos fracosPouco mais da metade das empresasparceiras éavaliada nosprocessos deresponsabilidadesocial.
Apesar deprevistas nocódigo deconduta, nãoexistem políticascorporativasespecíficas de valorização da diversidade.
Cerca de 40% da produção nãotem processos degestão ambiental,de saúde ou de segurançaocupacionalcertificados.
Avaliação da empresa
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braskem - V-alta 20/11/2007 21:11 Page 36
ma das principais característicasde uma empresa cidadã é o com-
prometimento e a integração com a comunida-de em que atua. A subsidiária brasileira da ame-ricana Caterpillar, uma das maiores fabricantesde tratores e máquinas industriais do mundo, le-vou essa premissa ao limite. Instalada no muni-cípio paulista de Piracicaba há mais de três dé-cadas, a empresa liderou, em 1999, o lançamen-to de um projeto chamado Piracicaba 2010 —Realizando o Futuro. O objetivo era criar umaagenda de desenvolvimento sustentável para a ci-dade utilizando a experiência da companhia emplanejamento estratégico. “Queríamos empres-tar nosso modelo de gestão para que o municí-pio tivesse mais qualidade de vida”, diz NatalGarcia, presidente da Caterpillar.
A iniciativa logo recebeu a adesão de outrasempresas, do poder público e de organizaçõesnão-governamentais. Pesquisadores e consulto-res foram contratados para ajudar na elaboraçãodo plano estratégico para a cidade. Em 2001, foicriada uma Organização da Sociedade Civil deInteresse Público (Oscip), a Piracicaba 2010, pa-ra cuidar da gestão da agenda de crescimento.Desde então, uma secretaria executiva compos-ta de 12 membros, entre eles três representan-tes da Caterpillar, coordena duas reuniões men-sais para discutir novos projetos de melhoria dacidade. Até hoje foram elaborados 146 proje-tos nas mais diversas áreas (esporte e lazer, saú-de, trânsito, turismo, segurança, meio ambien-
de seus pacientes, extrapolando suas respectivasespecialidades. Assim, os pacientes começaram aser atendidos por um único médico, evitando aconsulta a vários especialistas.
Conservação da águaA empresa, que investiu 43 milhões de reais emprojetos de responsabilidade social e ambientalem 2006, também está envolvida em outras ações.Desde a inauguração de sua planta industrial, aCaterpillar mantém uma estação de tratamentode efluentes industriais e sanitários que minimi-za os impactos no rio Piracicaba, onde são lança-das águas tratadas pela companhia. Há três anos,a empresa passou a reutilizar boa parte da águaque consome, o que representou uma redução de
te e educação). Desses, 119 estão em andamento.Numa pesquisa realizada com 400 habitantes
no final de 2006, 82% dos entrevistados avaliaramque a qualidade de vida no município havia me-lhorado desde 2001. Para 42%, o setor de saúdefoi o que mais se desenvolveu — o maior sinal doavanço seria a diminuição nas filas de atendimen-to no sistema público de saúde. Parte da melhoraé atribuída a duas iniciativas da Piracicaba 2010.A primeira delas foi uma campanha de orienta-ção à população para que deixasse de recorrer aoserviço de atendimento urgente em casos sem gra-vidade, que podem ser solucionados numa rápidaconsulta em posto de saúde. A outra iniciativa sevoltou para o treinamento dos próprios médicos,com o objetivo de dar a eles uma visão mais geral
85% no volume de água potável captado da redepública. A iniciativa rendeu à operação brasilei-ra no ano passado a conquista da distinção máxi-ma no prêmio de excelência ambiental promovi-do pelo grupo Caterpillar entre suas 109 plantasindustriais espalhadas pelo mundo. A água é umrecurso natural que vem recebendo grande aten-ção do grupo. Há dois anos, a Caterpillar mun-dial doou 12 milhões de dólares à ONG ameri-cana The Nature Conservancy (TNC), encarre-gada de desenvolver atividades para preservar trêsimportantes bacias hidrográficas no mundo: asdos rios Paraná-Paraguai (Brasil), Mississípi (Es-tados Unidos) e Yang Tsé (China). “Milhões depessoas serão beneficiadas em nosso país com es-se programa”, afirma Garcia.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 41
U
Empresa-modelo Caterpillar
40 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
MAS
AO G
OTO
FIL
HO
Garcia, presidente da Caterpillar,
no rio Piracicaba,onde são lançadasas águas tratadas
pela empresa: há três anos, a
fabricante detratores e máquinas
industriais passou a reutilizar boa
parte da água que consome,
diminuindo 85% do volume que compra da
rede pública
Instalada em Piracicaba há três décadas,a Caterpillar liderou a criação de uma agenda de crescimento sustentável para o município
Guy Corrêa
Aadoção de uma cidade
Pontos fortesAdota critérios de desempenhoambiental e observa o cumprimento da legislaçãoambiental na seleção defornecedores debens e serviços.
Monitora seusefluentes, que são lançados norio obedecendo às exigências da legislação.
Tem umprogramaestruturado paraajudar a cidadeonde estáinstalada a sedesenvolver.
Pontos fracosNão possui na subsidiáriabrasileira umconselho deadministraçãonem um comitê desustentabilidade.
Não publicarelatório financeirono Brasil.
O processo de elaboração do relatório desustentabilidadenão envolve a participação de outras partesinteressadas.
Avaliação da empresa
catterpillar - H-alta 20/11/2007 20:43 Page 40
ma das principais característicasde uma empresa cidadã é o com-
prometimento e a integração com a comunida-de em que atua. A subsidiária brasileira da ame-ricana Caterpillar, uma das maiores fabricantesde tratores e máquinas industriais do mundo, le-vou essa premissa ao limite. Instalada no muni-cípio paulista de Piracicaba há mais de três dé-cadas, a empresa liderou, em 1999, o lançamen-to de um projeto chamado Piracicaba 2010 —Realizando o Futuro. O objetivo era criar umaagenda de desenvolvimento sustentável para a ci-dade utilizando a experiência da companhia emplanejamento estratégico. “Queríamos empres-tar nosso modelo de gestão para que o municí-pio tivesse mais qualidade de vida”, diz NatalGarcia, presidente da Caterpillar.
A iniciativa logo recebeu a adesão de outrasempresas, do poder público e de organizaçõesnão-governamentais. Pesquisadores e consulto-res foram contratados para ajudar na elaboraçãodo plano estratégico para a cidade. Em 2001, foicriada uma Organização da Sociedade Civil deInteresse Público (Oscip), a Piracicaba 2010, pa-ra cuidar da gestão da agenda de crescimento.Desde então, uma secretaria executiva compos-ta de 12 membros, entre eles três representan-tes da Caterpillar, coordena duas reuniões men-sais para discutir novos projetos de melhoria dacidade. Até hoje foram elaborados 146 proje-tos nas mais diversas áreas (esporte e lazer, saú-de, trânsito, turismo, segurança, meio ambien-
de seus pacientes, extrapolando suas respectivasespecialidades. Assim, os pacientes começaram aser atendidos por um único médico, evitando aconsulta a vários especialistas.
Conservação da águaA empresa, que investiu 43 milhões de reais emprojetos de responsabilidade social e ambientalem 2006, também está envolvida em outras ações.Desde a inauguração de sua planta industrial, aCaterpillar mantém uma estação de tratamentode efluentes industriais e sanitários que minimi-za os impactos no rio Piracicaba, onde são lança-das águas tratadas pela companhia. Há três anos,a empresa passou a reutilizar boa parte da águaque consome, o que representou uma redução de
te e educação). Desses, 119 estão em andamento.Numa pesquisa realizada com 400 habitantes
no final de 2006, 82% dos entrevistados avaliaramque a qualidade de vida no município havia me-lhorado desde 2001. Para 42%, o setor de saúdefoi o que mais se desenvolveu — o maior sinal doavanço seria a diminuição nas filas de atendimen-to no sistema público de saúde. Parte da melhoraé atribuída a duas iniciativas da Piracicaba 2010.A primeira delas foi uma campanha de orienta-ção à população para que deixasse de recorrer aoserviço de atendimento urgente em casos sem gra-vidade, que podem ser solucionados numa rápidaconsulta em posto de saúde. A outra iniciativa sevoltou para o treinamento dos próprios médicos,com o objetivo de dar a eles uma visão mais geral
85% no volume de água potável captado da redepública. A iniciativa rendeu à operação brasilei-ra no ano passado a conquista da distinção máxi-ma no prêmio de excelência ambiental promovi-do pelo grupo Caterpillar entre suas 109 plantasindustriais espalhadas pelo mundo. A água é umrecurso natural que vem recebendo grande aten-ção do grupo. Há dois anos, a Caterpillar mun-dial doou 12 milhões de dólares à ONG ameri-cana The Nature Conservancy (TNC), encarre-gada de desenvolver atividades para preservar trêsimportantes bacias hidrográficas no mundo: asdos rios Paraná-Paraguai (Brasil), Mississípi (Es-tados Unidos) e Yang Tsé (China). “Milhões depessoas serão beneficiadas em nosso país com es-se programa”, afirma Garcia.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 41
U
Empresa-modelo Caterpillar
40 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
MAS
AO G
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FIL
HO
Garcia, presidente da Caterpillar,
no rio Piracicaba,onde são lançadasas águas tratadas
pela empresa: há três anos, a
fabricante detratores e máquinas
industriais passou a reutilizar boa
parte da água que consome,
diminuindo 85% do volume que compra da
rede pública
Instalada em Piracicaba há três décadas,a Caterpillar liderou a criação de uma agenda de crescimento sustentável para o município
Guy Corrêa
Aadoção de uma cidade
Pontos fortesAdota critérios de desempenhoambiental e observa o cumprimento da legislaçãoambiental na seleção defornecedores debens e serviços.
Monitora seusefluentes, que são lançados norio obedecendo às exigências da legislação.
Tem umprogramaestruturado paraajudar a cidadeonde estáinstalada a sedesenvolver.
Pontos fracosNão possui na subsidiáriabrasileira umconselho deadministraçãonem um comitê desustentabilidade.
Não publicarelatório financeirono Brasil.
O processo de elaboração do relatório desustentabilidadenão envolve a participação de outras partesinteressadas.
Avaliação da empresa
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2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 43
em São Paulo e duas no Rio Grande do Sul—,que deverão ficar prontas até 2012.
Além da modernização de usinas, a com-panhia deverá acumular créditos com a cons-trução de hidrelétricas que geram energia semprecisar inundar áreas gigantescas. Em 2001, aCPFL começou a construir seis usinas nos es-tados do Rio Grande do Sul e de Santa Cata-rina. Três delas já estão em operação, outrasduas serão entregues em 12 meses e a últimaficará pronta em 2010. Dessas seis usinas, cin-co têm boa relação entre potência gerada e áreainundada e deverão render créditos de carbo-no a partir do final deste ano. Nos próximos cin-co anos, a CPFL estima que poderá ganhar en-tre 60 milhões e 70 milhões de euros com avenda de 7 milhões de toneladas de carbono.
Arborização urbanaO dinheiro obtido com a venda dos créditos deve-rá ser integralmente aplicado em projetos ambien-tais mantidos pela companhia. Um deles é o pro-grama de arborização urbana, que doa anualmen-te 300 000 mudas a cidades nas quais a CPFL atua.A iniciativa busca estimular o plantio de árvoresnativas de cada região sem que isso comprometao fornecimento de energia elétrica (se elas foremgrandes demais ou estiverem mal localizadas, po-dem encostar na fiação e interromper o forneci-mento). “As mudas estão contribuindo para o re-plantio em lugares que tiveram árvores removidase também para a substituição de árvores inade-quadas”, diz a bióloga Daniela Helena Favaro,coordenadora de meio ambiente da prefeitura deNova Odessa, no interior paulista. O municípiorecebeu 1 000 mudas para arborização urbana doa-das pela CPFL no início deste ano.
Aos poucos, a empresa começa a incorporaro conceito da sustentabilidade também em suasede. Uma novidade é a proposta de substituirparte de sua frota de veículos, com a compra decarros e motocicletas movidos 100% a energiaelétrica. Por enquanto, a iniciativa ainda é tími-da. Dos milhares de veículos de sua frota total,apenas quatro automóveis e quatro motos dis-pensam os combustíveis tradicionais. Os demaisveículos deverão ser gradativamente substituí-dos à medida que esses protótipos se tornaremviáveis técnica e economicamente. Além disso,a empresa está construindo um grande espaçode convivência em sua sede, em Campinas, queutiliza materiais e soluções ecologicamente cor-retos, como placas solares para abastecimentode energia e piso feito de resíduos da indústriasiderúrgica. “Buscamos a promoção de uma cul-tura de sustentabilidade em toda a cadeia de ne-gócios”, diz Ferreira Júnior.
Pontos fortesAdota critérios de desempenhoambiental naseleção e nodesenvolvimentode todos osfornecedores debens e serviços.
O percentual de aprendizescontratadoscorresponde a,no mínimo, 5%dos trabalhadores.
Tem um canalconfidencial parao recebimento de denúncias ou reclamaçõessobre assédiomoral e sexual.
Pontos fracosNão tem seguropara degradaçãoambientaldecorrente de acidentes emsuas operações.
O bônus dosexecutivosdepende apenasdo resultadoeconômico e não está vinculadoao desempenhosocial e ambientalda companhia.
Não tem meta de redução do consumo de papel nem um programaestruturadorelacionado a esse assunto.
Avaliação da empresa
BIÔ
BAR
REIR
A
42 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
aior grupo privado do setor elé-trico brasileiro, a paulista CPFL
fechou no dia 1o de outubro um negócio com aescocesa SSE Energy que lhe rendeu pouco maisde 1 milhão de reais. A venda, mediada pela ame-ricana C-Trade, não teve nada a ver com comer-cialização, geração e distribuição de energia —principais atividades da empresa. O que a CPFLofereceu à companhia escocesa foi uma merca-doria quase intangível: um lote de créditos decarbono, certificados emitidos quando uma com-panhia promove a redução na emissão de gasesque causam o efeito estufa. A venda marcou aestréia da CPFL num mercado que está em cres-cimento acelerado (veja reportagem na pág. 110).“Vamos fechar uma série de negócios como es-se nos próximos meses”, diz Wilson Ferreira Jú-nior, presidente da CPFL.
Os certificados vendidos pela CPFL à SSEsão o resultado direto da modernização de seisde suas 21 pequenas usinas hidrelétricas, inicia-tiva que começou no ano 2000. Ao substituir par-te do maquinário — um investimento de 95 mi-lhões de reais —, a empresa ganhou produtivi-dade sem causar danos ao meio ambiente. “Bas-tou trocar as máquinas, que representam cercade 30% do custo total de uma hidrelétrica nova,para aumentar a capacidade de produção de ele-tricidade entre 40% e 80%, dependendo do ca-so”, diz Ferreira Júnior. A CPFL já se preparapara reformar outras cinco hidrelétricas — três
M Ferreira Júnior, na central elétrica
de Campinas: bastou trocar as
máquinas, querepresentam cerca
de 30% do custototal de uma
hidrelétrica nova,para aumentar
a capacidade de produção
de eletricidade em até 80%
Empresa-modelo CPFL
Ao aumentar a produtividade de suas usinas, a CPFL está conseguindo acumularcréditos de carbono para financiar seusprojetos ambientais
Fabrício Marques
Energiacontraoefeitoestufa
CPFL - V-alta 20/11/2007 20:51 Page 42
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 43
em São Paulo e duas no Rio Grande do Sul—,que deverão ficar prontas até 2012.
Além da modernização de usinas, a com-panhia deverá acumular créditos com a cons-trução de hidrelétricas que geram energia semprecisar inundar áreas gigantescas. Em 2001, aCPFL começou a construir seis usinas nos es-tados do Rio Grande do Sul e de Santa Cata-rina. Três delas já estão em operação, outrasduas serão entregues em 12 meses e a últimaficará pronta em 2010. Dessas seis usinas, cin-co têm boa relação entre potência gerada e áreainundada e deverão render créditos de carbo-no a partir do final deste ano. Nos próximos cin-co anos, a CPFL estima que poderá ganhar en-tre 60 milhões e 70 milhões de euros com avenda de 7 milhões de toneladas de carbono.
Arborização urbanaO dinheiro obtido com a venda dos créditos deve-rá ser integralmente aplicado em projetos ambien-tais mantidos pela companhia. Um deles é o pro-grama de arborização urbana, que doa anualmen-te 300 000 mudas a cidades nas quais a CPFL atua.A iniciativa busca estimular o plantio de árvoresnativas de cada região sem que isso comprometao fornecimento de energia elétrica (se elas foremgrandes demais ou estiverem mal localizadas, po-dem encostar na fiação e interromper o forneci-mento). “As mudas estão contribuindo para o re-plantio em lugares que tiveram árvores removidase também para a substituição de árvores inade-quadas”, diz a bióloga Daniela Helena Favaro,coordenadora de meio ambiente da prefeitura deNova Odessa, no interior paulista. O municípiorecebeu 1 000 mudas para arborização urbana doa-das pela CPFL no início deste ano.
Aos poucos, a empresa começa a incorporaro conceito da sustentabilidade também em suasede. Uma novidade é a proposta de substituirparte de sua frota de veículos, com a compra decarros e motocicletas movidos 100% a energiaelétrica. Por enquanto, a iniciativa ainda é tími-da. Dos milhares de veículos de sua frota total,apenas quatro automóveis e quatro motos dis-pensam os combustíveis tradicionais. Os demaisveículos deverão ser gradativamente substituí-dos à medida que esses protótipos se tornaremviáveis técnica e economicamente. Além disso,a empresa está construindo um grande espaçode convivência em sua sede, em Campinas, queutiliza materiais e soluções ecologicamente cor-retos, como placas solares para abastecimentode energia e piso feito de resíduos da indústriasiderúrgica. “Buscamos a promoção de uma cul-tura de sustentabilidade em toda a cadeia de ne-gócios”, diz Ferreira Júnior.
Pontos fortesAdota critérios de desempenhoambiental naseleção e nodesenvolvimentode todos osfornecedores debens e serviços.
O percentual de aprendizescontratadoscorresponde a,no mínimo, 5%dos trabalhadores.
Tem um canalconfidencial parao recebimento de denúncias ou reclamaçõessobre assédiomoral e sexual.
Pontos fracosNão tem seguropara degradaçãoambientaldecorrente de acidentes emsuas operações.
O bônus dosexecutivosdepende apenasdo resultadoeconômico e não está vinculadoao desempenhosocial e ambientalda companhia.
Não tem meta de redução do consumo de papel nem um programaestruturadorelacionado a esse assunto.
Avaliação da empresa
BIÔ
BAR
REIR
A
42 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
aior grupo privado do setor elé-trico brasileiro, a paulista CPFL
fechou no dia 1o de outubro um negócio com aescocesa SSE Energy que lhe rendeu pouco maisde 1 milhão de reais. A venda, mediada pela ame-ricana C-Trade, não teve nada a ver com comer-cialização, geração e distribuição de energia —principais atividades da empresa. O que a CPFLofereceu à companhia escocesa foi uma merca-doria quase intangível: um lote de créditos decarbono, certificados emitidos quando uma com-panhia promove a redução na emissão de gasesque causam o efeito estufa. A venda marcou aestréia da CPFL num mercado que está em cres-cimento acelerado (veja reportagem na pág. 110).“Vamos fechar uma série de negócios como es-se nos próximos meses”, diz Wilson Ferreira Jú-nior, presidente da CPFL.
Os certificados vendidos pela CPFL à SSEsão o resultado direto da modernização de seisde suas 21 pequenas usinas hidrelétricas, inicia-tiva que começou no ano 2000. Ao substituir par-te do maquinário — um investimento de 95 mi-lhões de reais —, a empresa ganhou produtivi-dade sem causar danos ao meio ambiente. “Bas-tou trocar as máquinas, que representam cercade 30% do custo total de uma hidrelétrica nova,para aumentar a capacidade de produção de ele-tricidade entre 40% e 80%, dependendo do ca-so”, diz Ferreira Júnior. A CPFL já se preparapara reformar outras cinco hidrelétricas — três
M Ferreira Júnior, na central elétrica
de Campinas: bastou trocar as
máquinas, querepresentam cerca
de 30% do custototal de uma
hidrelétrica nova,para aumentar
a capacidade de produção
de eletricidade em até 80%
Empresa-modelo CPFL
Ao aumentar a produtividade de suas usinas, a CPFL está conseguindo acumularcréditos de carbono para financiar seusprojetos ambientais
Fabrício Marques
Energiacontraoefeitoestufa
CPFL - V-alta 20/11/2007 20:51 Page 42
esde que assumiu a presidênciada distribuidora de energia Elektro,
em 2004, o executivo Carlos Ferreira vem ten-tando colocar a sustentabilidade no centro da es-tratégia da companhia. Ex-subsidiária da ameri-cana Enron, que entrou em concordata em 2001,a Elektro precisava provar para funcionários, in-vestidores e outros stakeholders que não havia si-do contaminada pelos desmandos da matriz. Porisso, uma das primeiras medidas de Ferreira foicomeçar a desenvolver uma série de ações parase aproximar das comunidades onde a Elektropresta seus serviços — 223 cidades do estado deSão Paulo e cinco do Mato Grosso do Sul. As ini-ciativas incluíram a criação de centros de capa-citação técnica de jovens, cursos de informática,montagem de bibliotecas e programas de volun-tariado desenvolvidos em diversas entidades. “Te-nho feito visitas-surpresa às unidades regionais evou a campo para checar se princípios como se-gurança no trabalho têm sido observados pelosnossos funcionários”, afirma Ferreira.
Entre os vários projetos desenvolvidos atual-mente pela Elektro, o que mais tem exigido aatenção de Ferreira é o Energia Comunitária.Lançado como um programa piloto em outubrode 2006, na favela de Maré Mansa, localizada noGuarujá, no litoral paulista, o projeto nasceu danecessidade da empresa de se aproximar da co-munidade local para combater os desperdícios eos riscos causados pelos “gatos” — ligações elé-
ciaram 600 famílias. Para o líder comunitário Jail-ton Santos, o fato de a Maré Mansa ter sido “ado-tada” pela Elektro ajudou a elevar a auto-estimados moradores. “As pessoas passaram a acreditarque as coisas poderiam realmente mudar”, dizSantos. “Não nos vemos mais como uma favela,mas sim como uma comunidade.”
Combate ao desperdícioApoiado no sucesso do programa piloto, o Ener-gia Comunitária está sendo estendido agora paraoutras áreas carentes de cidades como Itanhaém,Limeira, Mongaguá e Ubatuba. A meta é benefi-ciar mais de 12 000 famílias até o final de 2007.Até agora os investimentos chegam a 10 milhõesde reais. Parte dos recursos cumpre os requisitos
tricas clandestinas. O primeiro passo foi procu-rar o apoio das lideranças comunitárias, que po-deriam facilitar o contato com os moradores daárea. Em pouco tempo, a idéia foi ganhando cor-po e a Elektro pôde realizar a troca das instala-ções elétricas nas ruas e dentro das casas. Alémdisso, a empresa forneceu aos moradores cercade 200 geladeiras novas para substituir os mode-los mais antigos, que gastam mais energia. A tro-ca dos refrigeradores resultou numa economiamédia de 77% de energia por mês. A empresaprovidenciou também a reforma da associaçãode bairro, que abriga uma creche, a criação deuma área de lazer e a formação de 60 eletricistasresidenciais. Os investimentos na comunidadeMaré Mansa atingiram 650 000 reais e benefi-
do programa de eficiência energética, regulamen-tado pela Agência Nacional de Energia Elétrica(Aneel). O programa determina que as empresasde energia destinem 1% da receita operacional lí-quida a ações de combate ao desperdício.
Apesar do empenho e dos avanços, a Elektro,como todas as empresas, ainda apresenta vulne-rabilidades. Recentemente, a companhia recor-reu à Justiça para não precisar cumprir a cota le-gal de preenchimento de 5% de seu quadro fun-cional com pessoas portadoras de deficiência. Aalegação é que, além de um número significati-vo de seus empregados exercer funções de risco,ela não tem conseguido preencher as eventuaisvagas com portadores de deficiência por falta dequalificação ou interesse de candidatos.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 45
D
Empresa-modelo Elektro
44 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
KIKO
FER
RITE
Ferreira,presidente da
Elektro, na sede da
associação debairro da
comunidade Maré Mansa, no
Guarujá (SP): em troca da
regularização deligações elétricas
clandestinas, adistribuidora de
energia doougeladeiras
novas e maiseconômicas,
criou áreas delazer e ajudou a
reurbanizar a favela
Com o projeto Energia Comunitária, a Elektrocolabora para a reurbanização de áreas pobres e melhora a qualidade de vida de milhares de pessoas nos municípios onde atua
Márcio Sampaio de Castro
Auto-estima e cidadania
Pontos fortesPossui um comitêresponsável pelaavaliação de suasações no campo dasustentabilidade.
Promoveiniciativas dedesenvolvimentosustentável na comunidade do entorno.
Apreocupaçãocom a coletaseletiva de lixo e com o usoconsciente de energia é disseminadaentre osfuncionários.
Pontos fracosNos últimos três anos, sofreusançõesadministrativasdecorrentes da infração denormas de defesado consumidor.
Não conseguiucriar mecanismossatisfatórios para atrair umaboa quantidadede pessoas comnecessidadesespeciais para seuquadro funcional.
Os aspectossocioambientaisnão estão inseridosquantitativamentenas projeções dereceitas e docusto de capital.
Avaliação da empresa
elektro - H-alta 20/11/2007 20:18 Page 44
esde que assumiu a presidênciada distribuidora de energia Elektro,
em 2004, o executivo Carlos Ferreira vem ten-tando colocar a sustentabilidade no centro da es-tratégia da companhia. Ex-subsidiária da ameri-cana Enron, que entrou em concordata em 2001,a Elektro precisava provar para funcionários, in-vestidores e outros stakeholders que não havia si-do contaminada pelos desmandos da matriz. Porisso, uma das primeiras medidas de Ferreira foicomeçar a desenvolver uma série de ações parase aproximar das comunidades onde a Elektropresta seus serviços — 223 cidades do estado deSão Paulo e cinco do Mato Grosso do Sul. As ini-ciativas incluíram a criação de centros de capa-citação técnica de jovens, cursos de informática,montagem de bibliotecas e programas de volun-tariado desenvolvidos em diversas entidades. “Te-nho feito visitas-surpresa às unidades regionais evou a campo para checar se princípios como se-gurança no trabalho têm sido observados pelosnossos funcionários”, afirma Ferreira.
Entre os vários projetos desenvolvidos atual-mente pela Elektro, o que mais tem exigido aatenção de Ferreira é o Energia Comunitária.Lançado como um programa piloto em outubrode 2006, na favela de Maré Mansa, localizada noGuarujá, no litoral paulista, o projeto nasceu danecessidade da empresa de se aproximar da co-munidade local para combater os desperdícios eos riscos causados pelos “gatos” — ligações elé-
ciaram 600 famílias. Para o líder comunitário Jail-ton Santos, o fato de a Maré Mansa ter sido “ado-tada” pela Elektro ajudou a elevar a auto-estimados moradores. “As pessoas passaram a acreditarque as coisas poderiam realmente mudar”, dizSantos. “Não nos vemos mais como uma favela,mas sim como uma comunidade.”
Combate ao desperdícioApoiado no sucesso do programa piloto, o Ener-gia Comunitária está sendo estendido agora paraoutras áreas carentes de cidades como Itanhaém,Limeira, Mongaguá e Ubatuba. A meta é benefi-ciar mais de 12 000 famílias até o final de 2007.Até agora os investimentos chegam a 10 milhõesde reais. Parte dos recursos cumpre os requisitos
tricas clandestinas. O primeiro passo foi procu-rar o apoio das lideranças comunitárias, que po-deriam facilitar o contato com os moradores daárea. Em pouco tempo, a idéia foi ganhando cor-po e a Elektro pôde realizar a troca das instala-ções elétricas nas ruas e dentro das casas. Alémdisso, a empresa forneceu aos moradores cercade 200 geladeiras novas para substituir os mode-los mais antigos, que gastam mais energia. A tro-ca dos refrigeradores resultou numa economiamédia de 77% de energia por mês. A empresaprovidenciou também a reforma da associaçãode bairro, que abriga uma creche, a criação deuma área de lazer e a formação de 60 eletricistasresidenciais. Os investimentos na comunidadeMaré Mansa atingiram 650 000 reais e benefi-
do programa de eficiência energética, regulamen-tado pela Agência Nacional de Energia Elétrica(Aneel). O programa determina que as empresasde energia destinem 1% da receita operacional lí-quida a ações de combate ao desperdício.
Apesar do empenho e dos avanços, a Elektro,como todas as empresas, ainda apresenta vulne-rabilidades. Recentemente, a companhia recor-reu à Justiça para não precisar cumprir a cota le-gal de preenchimento de 5% de seu quadro fun-cional com pessoas portadoras de deficiência. Aalegação é que, além de um número significati-vo de seus empregados exercer funções de risco,ela não tem conseguido preencher as eventuaisvagas com portadores de deficiência por falta dequalificação ou interesse de candidatos.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 45
D
Empresa-modelo Elektro
44 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
KIKO
FER
RITE
Ferreira,presidente da
Elektro, na sede da
associação debairro da
comunidade Maré Mansa, no
Guarujá (SP): em troca da
regularização deligações elétricas
clandestinas, adistribuidora de
energia doougeladeiras
novas e maiseconômicas,
criou áreas delazer e ajudou a
reurbanizar a favela
Com o projeto Energia Comunitária, a Elektrocolabora para a reurbanização de áreas pobres e melhora a qualidade de vida de milhares de pessoas nos municípios onde atua
Márcio Sampaio de Castro
Auto-estima e cidadania
Pontos fortesPossui um comitêresponsável pelaavaliação de suasações no campo dasustentabilidade.
Promoveiniciativas dedesenvolvimentosustentável na comunidade do entorno.
Apreocupaçãocom a coletaseletiva de lixo e com o usoconsciente de energia é disseminadaentre osfuncionários.
Pontos fracosNos últimos três anos, sofreusançõesadministrativasdecorrentes da infração denormas de defesado consumidor.
Não conseguiucriar mecanismossatisfatórios para atrair umaboa quantidadede pessoas comnecessidadesespeciais para seuquadro funcional.
Os aspectossocioambientaisnão estão inseridosquantitativamentenas projeções dereceitas e docusto de capital.
Avaliação da empresa
elektro - H-alta 20/11/2007 20:18 Page 44
ma das grandes dificuldades encon-tradas por instituições científicas é
a falta de computadores poderosos, capazes deprocessar os complexos cálculos utilizados nodesenvolvimento de pesquisas. A Fundação Os-waldo Cruz (Fiocruz), do Rio de Janeiro, con-seguiu driblar esse problema — pelo menos emum de seus mais importantes projetos de pesqui-sa. No ano passado, a instituição conseguiu queseu estudo comparativo de genomas recebesseo apoio do World Community Grid, um progra-ma de responsabilidade social da IBM criado pa-ra acelerar a conclusão de estudos científicos re-lacionados à saúde humana e ao meio ambien-te. O programa funciona da seguinte forma: pormeio de uma tecnologia conhecida como com-putação em grade, é possível aproveitar a capa-cidade ociosa de computadores pessoais ligadosem rede para realizar cálculos e projeções com-plexas. Com isso, os cientistas da Fiocruz con-taram com o apoio virtual de cerca de 330 000microcomputadores espalhados pelo mundo. “Atecnologia da IBM poupa anos de pesquisa e porisso é importante que o maior número possívelde computadores participe da rede”, diz WimDegrave, coordenador do projeto de compara-ção de genomas da Fiocruz.
Essa foi a primeira pesquisa fora dos EstadosUnidos — e a quarta em todo o mundo — querecebeu o apoio do World Community Grid. Oestudo da Fiocruz pôde ser concluído em apenasoito meses, em julho deste ano. Não fosse a par-
quina não está sendo usada, executa automatica-mente os cálculos. “Ao longo da vida útil, os com-putadores pessoais não usam 10% de sua capaci-dade de processamento. A IBM pensou num mo-do de aproveitar essa capacidade ociosa para queas pessoas pudessem colaborar com pesquisas embenefício da humanidade”, diz Rogério Oliveira,presidente da IBM para a América Latina. Atual-mente, o Brasil é o sexto país em número de inter-nautas que aderiram à iniciativa da IBM — cercade 4 500 pessoas. O World Community Grid temcusto anual de 1,5 milhão de dólares para a IBM.
Para estimular os funcionários a participar deações voluntárias, a IBM criou o programa OnDemand Community (Comunidade sob Enco-menda). O funcionário que completa 40 horas
ceria com a IBM, levaria vários anos. A pesqui-sa comparou os mais de 400 genomas já identi-ficados no mundo. Agora, os resultados devemser aplicados na elaboração de novas estratégiaspara o controle de parasitas e doenças infeccio-sas e para o tratamento de males degenerativos,como o Alzheimer.
Ações voluntáriasO sucesso do programa da IBM se deve, em boaparte, à sua simplicidade. Qualquer pessoa, de qual-quer país, pode participar do World CommunityGrid. Basta ter um computador de configuraçãosimples — de qualquer marca — e conexão coma internet para baixar um software no site da co-munidade. Quando o software detecta que a má-
de trabalho voluntário no período de cinco me-ses pode requerer à companhia uma contribui-ção social para a entidade que apóia. Atualmen-te, mais de 1 500 profissionais da IBM Brasil —15% de sua força de trabalho — participam doprograma e já contribuíram com mais de 35 000horas de trabalho voluntário para cerca de umacentena de instituições. Apesar da preocupaçãocom os impactos sociais de suas ações, a IBM so-fre de um problema comum às empresas brasi-leiras: a dificuldade em conseguir trazer a diver-sidade para seu quadro de funcionários. Atual-mente, profissionais negros ou pardos ocupammenos de 10% dos cargos de gerência, e os por-tadores de deficiência não alcançam o mínimode 5% previsto por lei.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 49
U
Empresa-modelo IBM
48 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
KIKO
FER
RITE
Oliveira,presidente da IBMlatino-americana,
em um laboratóriode informática:
iniciativa da empresade estimular o
compartilhamentodo tempo ocioso de
computadorespessoais no mundo
inteiro permitiu que um estudo de
genomas da Fiocruz, que levaria
vários anos,fosse realizado em apenas oito
meses
A IBM incentiva o uso da capacidade ociosade computadores em pesquisas voltadas paraa saúde e o meio ambiente
Gustavo Magaldi
Tecnologiacomapelosocial
Pontos fortesIncorpora a prática dovoluntariado aodia-a-dia de seusfuncionários.
Monitora seuconsumo derecursos naturais,como água eenergia elétrica,e tem metas de redução.
A política deremuneração é avaliada pelos funcionáriospor meio de pesquisas.
Pontos fracosNão publica aDemonstração de ValorAdicionado(DVA), uminforme contábilque mostra ariqueza geradapela companhia e sua distribuiçãona forma desalários, tributos,despesasfinanceiras, lucrose dividendos.
Não elaborarelatório desustentabilidadeem português.
Apenas osfornecedorescríticos — os que podem afetardiretamente osprodutos da IBM— são avaliadoscom base em critériossocioambientais.
Avaliação da empresa
IBM - H-alta 20/11/2007 20:50 Page 48
ma das grandes dificuldades encon-tradas por instituições científicas é
a falta de computadores poderosos, capazes deprocessar os complexos cálculos utilizados nodesenvolvimento de pesquisas. A Fundação Os-waldo Cruz (Fiocruz), do Rio de Janeiro, con-seguiu driblar esse problema — pelo menos emum de seus mais importantes projetos de pesqui-sa. No ano passado, a instituição conseguiu queseu estudo comparativo de genomas recebesseo apoio do World Community Grid, um progra-ma de responsabilidade social da IBM criado pa-ra acelerar a conclusão de estudos científicos re-lacionados à saúde humana e ao meio ambien-te. O programa funciona da seguinte forma: pormeio de uma tecnologia conhecida como com-putação em grade, é possível aproveitar a capa-cidade ociosa de computadores pessoais ligadosem rede para realizar cálculos e projeções com-plexas. Com isso, os cientistas da Fiocruz con-taram com o apoio virtual de cerca de 330 000microcomputadores espalhados pelo mundo. “Atecnologia da IBM poupa anos de pesquisa e porisso é importante que o maior número possívelde computadores participe da rede”, diz WimDegrave, coordenador do projeto de compara-ção de genomas da Fiocruz.
Essa foi a primeira pesquisa fora dos EstadosUnidos — e a quarta em todo o mundo — querecebeu o apoio do World Community Grid. Oestudo da Fiocruz pôde ser concluído em apenasoito meses, em julho deste ano. Não fosse a par-
quina não está sendo usada, executa automatica-mente os cálculos. “Ao longo da vida útil, os com-putadores pessoais não usam 10% de sua capaci-dade de processamento. A IBM pensou num mo-do de aproveitar essa capacidade ociosa para queas pessoas pudessem colaborar com pesquisas embenefício da humanidade”, diz Rogério Oliveira,presidente da IBM para a América Latina. Atual-mente, o Brasil é o sexto país em número de inter-nautas que aderiram à iniciativa da IBM — cercade 4 500 pessoas. O World Community Grid temcusto anual de 1,5 milhão de dólares para a IBM.
Para estimular os funcionários a participar deações voluntárias, a IBM criou o programa OnDemand Community (Comunidade sob Enco-menda). O funcionário que completa 40 horas
ceria com a IBM, levaria vários anos. A pesqui-sa comparou os mais de 400 genomas já identi-ficados no mundo. Agora, os resultados devemser aplicados na elaboração de novas estratégiaspara o controle de parasitas e doenças infeccio-sas e para o tratamento de males degenerativos,como o Alzheimer.
Ações voluntáriasO sucesso do programa da IBM se deve, em boaparte, à sua simplicidade. Qualquer pessoa, de qual-quer país, pode participar do World CommunityGrid. Basta ter um computador de configuraçãosimples — de qualquer marca — e conexão coma internet para baixar um software no site da co-munidade. Quando o software detecta que a má-
de trabalho voluntário no período de cinco me-ses pode requerer à companhia uma contribui-ção social para a entidade que apóia. Atualmen-te, mais de 1 500 profissionais da IBM Brasil —15% de sua força de trabalho — participam doprograma e já contribuíram com mais de 35 000horas de trabalho voluntário para cerca de umacentena de instituições. Apesar da preocupaçãocom os impactos sociais de suas ações, a IBM so-fre de um problema comum às empresas brasi-leiras: a dificuldade em conseguir trazer a diver-sidade para seu quadro de funcionários. Atual-mente, profissionais negros ou pardos ocupammenos de 10% dos cargos de gerência, e os por-tadores de deficiência não alcançam o mínimode 5% previsto por lei.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 49
U
Empresa-modelo IBM
48 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
KIKO
FER
RITE
Oliveira,presidente da IBMlatino-americana,
em um laboratóriode informática:
iniciativa da empresade estimular o
compartilhamentodo tempo ocioso de
computadorespessoais no mundo
inteiro permitiu que um estudo de
genomas da Fiocruz, que levaria
vários anos,fosse realizado em apenas oito
meses
A IBM incentiva o uso da capacidade ociosade computadores em pesquisas voltadas paraa saúde e o meio ambiente
Gustavo Magaldi
Tecnologiacomapelosocial
Pontos fortesIncorpora a prática dovoluntariado aodia-a-dia de seusfuncionários.
Monitora seuconsumo derecursos naturais,como água eenergia elétrica,e tem metas de redução.
A política deremuneração é avaliada pelos funcionáriospor meio de pesquisas.
Pontos fracosNão publica aDemonstração de ValorAdicionado(DVA), uminforme contábilque mostra ariqueza geradapela companhia e sua distribuiçãona forma desalários, tributos,despesasfinanceiras, lucrose dividendos.
Não elaborarelatório desustentabilidadeem português.
Apenas osfornecedorescríticos — os que podem afetardiretamente osprodutos da IBM— são avaliadoscom base em critériossocioambientais.
Avaliação da empresa
IBM - H-alta 20/11/2007 20:50 Page 48
possível fazer investimentos rentá-veis e, de quebra, ajudar no combate
ao aquecimento global? Para o banco Itaú, sim.No final de agosto, a instituição lançou o primei-ro fundo de investimento do país que permite aocorrentista aplicar recursos e, ao mesmo tempo,compensar as emissões de gases causadores doefeito estufa. Batizado de Itaú Renda Fixa Eco-mudança, o fundo exige aplicação mínima ini-cial de 10 000 reais e cobra taxa de administraçãode 3,5% ao ano. Do total que o banco arrecadarna gestão do fundo, 30% serão destinados a açõesambientais que reduzam a quantidade de dióxi-do de carbono no ar, principal responsável peloaquecimento global. “Um produto não é bom senão for rentável para o investidor. Ele precisa aliaros dois conceitos para ser verdadeiramente sus-tentável”, diz Roberto Setúbal, presidente do Itaú.
De acordo com uma espécie de “calculadoraverde” que o Itaú colocou em seu site à disposi-ção do investidor, uma pessoa que mora sozinha,dirige um carro a álcool, recicla o lixo e faz duasviagens de avião por ano (uma nacional e uma in-ternacional) emite anualmente 4 446 quilos dedióxido de carbono. Para neutralizar essas emis-sões, ela teria de plantar 30 árvores — ou entãoinvestir parte de seus recursos no fundo Ecomu-dança. “Com essa iniciativa queremos instigar nos-sos correntistas a refletir sobre o tema da sustenta-bilidade e do desperdício”, diz Antonio Matias, vi-ce-presidente de marketing e coordenador de res-ponsabilidade socioambiental do banco.
bém pelo crivo socioambiental. Se o candidatonão cumprir os requisitos de sustentabilidade, ofinanciamento é negado — como já aconteceucom uma empresa que se recusou a dar trata-mento adequado aos resíduos que produzia. Em2006, o Itaú concedeu empréstimos no total de3 bilhões de reais sob essas condições.
Lição de casaSe exige que seus clientes tenham um compor-tamento socioambiental exemplar, o Itaú tam-bém tem procurado fazer a lição de casa. Em1993, encomendou móveis de madeira certifica-da de reflorestamento para todas as suas agênciasno Brasil. Da mesa dos gerentes aos guichês doscaixas, tudo foi substituído. Desde então, várias
Essa reflexão está cada vez mais incorporadaaos negócios do Itaú, que, só no ano passado, des-tinou 110 milhões de reais a projetos sociais eculturais. O Itaú é um dos bancos signatários dosPrincípios do Equador, conjunto de exigênciassocioambientais aplicadas na concessão de finan-ciamento de grandes projetos. Estabelecidos em2003, esses princípios tiveram uma revisão noano passado, quando os principais bancos inter-nacionais anunciaram a redução do valor dos pro-jetos que deverão atender às recomendações so-cioambientais, de 50 milhões para 10 milhões dedólares. O Itaú decidiu ir além e baixou esse va-lor para 5 milhões de reais. Assim, todos os pedi-dos de empréstimo acima desse valor devem pas-sar não somente pela análise de crédito mas tam-
outras mudanças foram implementadas. Atual-mente, os holerites são impressos em papel reci-clado e os copinhos de plástico do escritório fo-ram substituídos por copos feitos com aparas deplástico — embora mais caros, são ecologicamen-te corretos. Além disso, a remuneração dos exe-cutivos começa a ser atrelada também a metas dedesempenho social e ambiental. Esse processo se-rá iniciado pela cúpula e deverá ser estendido aosdemais funcionários nos próximos anos. Para Se-túbal, não existe estratégia de negócio de médioou longo prazo sem essa conscientização. “A sus-tentabilidade econômica, social e ambiental temtudo a ver com o futuro de qualquer empresa. Éuma forma de ver o negócio de maneira integra-da e mais equilibrada”, diz ele.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 51
É
Empresa-modelo Itaú
50 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
LIA
LUBA
MB
O
Setúbal (ao fundo,apoiado na mesa)
com diretores do banco Itaú:
desde o anopassado, todos
os pedidos deempréstimo acima
de 5 milhões de reais devem passar
não somente pela análise de
crédito mas também pelo crivo
socioambiental
O Itaú lança o primeiro fundo de investimento quepermite ao correntista contribuir para neutralizaros gases que destroem a camada de ozônio
Lucia Kassai
Aplicação comduplo retorno
Pontos fortesO conceito desustentabilidadeestá incorporadoao desenvolvimentode produtos e serviços.
Capacita,periodicamente,todos osprofissionaisenvolvidos no financiamento de projetos degerenciamento de riscossocioambientais.
Tem compromissoformal com a valorização da diversidade de seu quadro de funcionários.
Pontos fracosA taxa derotatividade de funcionários,de 15,2%, é odobro da média do mercado.
Em seu balançosocial, não informao número dedemitidos nem o de funcionáriosterceirizados em 2006.
Apesar de vender produtosque ajudam a combater o aquecimentoglobal, o banconão tem metasdefinidas para sua emissão de gases de efeito estufa.
Avaliação da empresa
itau - H-alta 20/11/2007 20:48 Page 50
possível fazer investimentos rentá-veis e, de quebra, ajudar no combate
ao aquecimento global? Para o banco Itaú, sim.No final de agosto, a instituição lançou o primei-ro fundo de investimento do país que permite aocorrentista aplicar recursos e, ao mesmo tempo,compensar as emissões de gases causadores doefeito estufa. Batizado de Itaú Renda Fixa Eco-mudança, o fundo exige aplicação mínima ini-cial de 10 000 reais e cobra taxa de administraçãode 3,5% ao ano. Do total que o banco arrecadarna gestão do fundo, 30% serão destinados a açõesambientais que reduzam a quantidade de dióxi-do de carbono no ar, principal responsável peloaquecimento global. “Um produto não é bom senão for rentável para o investidor. Ele precisa aliaros dois conceitos para ser verdadeiramente sus-tentável”, diz Roberto Setúbal, presidente do Itaú.
De acordo com uma espécie de “calculadoraverde” que o Itaú colocou em seu site à disposi-ção do investidor, uma pessoa que mora sozinha,dirige um carro a álcool, recicla o lixo e faz duasviagens de avião por ano (uma nacional e uma in-ternacional) emite anualmente 4 446 quilos dedióxido de carbono. Para neutralizar essas emis-sões, ela teria de plantar 30 árvores — ou entãoinvestir parte de seus recursos no fundo Ecomu-dança. “Com essa iniciativa queremos instigar nos-sos correntistas a refletir sobre o tema da sustenta-bilidade e do desperdício”, diz Antonio Matias, vi-ce-presidente de marketing e coordenador de res-ponsabilidade socioambiental do banco.
bém pelo crivo socioambiental. Se o candidatonão cumprir os requisitos de sustentabilidade, ofinanciamento é negado — como já aconteceucom uma empresa que se recusou a dar trata-mento adequado aos resíduos que produzia. Em2006, o Itaú concedeu empréstimos no total de3 bilhões de reais sob essas condições.
Lição de casaSe exige que seus clientes tenham um compor-tamento socioambiental exemplar, o Itaú tam-bém tem procurado fazer a lição de casa. Em1993, encomendou móveis de madeira certifica-da de reflorestamento para todas as suas agênciasno Brasil. Da mesa dos gerentes aos guichês doscaixas, tudo foi substituído. Desde então, várias
Essa reflexão está cada vez mais incorporadaaos negócios do Itaú, que, só no ano passado, des-tinou 110 milhões de reais a projetos sociais eculturais. O Itaú é um dos bancos signatários dosPrincípios do Equador, conjunto de exigênciassocioambientais aplicadas na concessão de finan-ciamento de grandes projetos. Estabelecidos em2003, esses princípios tiveram uma revisão noano passado, quando os principais bancos inter-nacionais anunciaram a redução do valor dos pro-jetos que deverão atender às recomendações so-cioambientais, de 50 milhões para 10 milhões dedólares. O Itaú decidiu ir além e baixou esse va-lor para 5 milhões de reais. Assim, todos os pedi-dos de empréstimo acima desse valor devem pas-sar não somente pela análise de crédito mas tam-
outras mudanças foram implementadas. Atual-mente, os holerites são impressos em papel reci-clado e os copinhos de plástico do escritório fo-ram substituídos por copos feitos com aparas deplástico — embora mais caros, são ecologicamen-te corretos. Além disso, a remuneração dos exe-cutivos começa a ser atrelada também a metas dedesempenho social e ambiental. Esse processo se-rá iniciado pela cúpula e deverá ser estendido aosdemais funcionários nos próximos anos. Para Se-túbal, não existe estratégia de negócio de médioou longo prazo sem essa conscientização. “A sus-tentabilidade econômica, social e ambiental temtudo a ver com o futuro de qualquer empresa. Éuma forma de ver o negócio de maneira integra-da e mais equilibrada”, diz ele.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 51
É
Empresa-modelo Itaú
50 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
LIA
LUBA
MB
O
Setúbal (ao fundo,apoiado na mesa)
com diretores do banco Itaú:
desde o anopassado, todos
os pedidos deempréstimo acima
de 5 milhões de reais devem passar
não somente pela análise de
crédito mas também pelo crivo
socioambiental
O Itaú lança o primeiro fundo de investimento quepermite ao correntista contribuir para neutralizaros gases que destroem a camada de ozônio
Lucia Kassai
Aplicação comduplo retorno
Pontos fortesO conceito desustentabilidadeestá incorporadoao desenvolvimentode produtos e serviços.
Capacita,periodicamente,todos osprofissionaisenvolvidos no financiamento de projetos degerenciamento de riscossocioambientais.
Tem compromissoformal com a valorização da diversidade de seu quadro de funcionários.
Pontos fracosA taxa derotatividade de funcionários,de 15,2%, é odobro da média do mercado.
Em seu balançosocial, não informao número dedemitidos nem o de funcionáriosterceirizados em 2006.
Apesar de vender produtosque ajudam a combater o aquecimentoglobal, o banconão tem metasdefinidas para sua emissão de gases de efeito estufa.
Avaliação da empresa
itau - H-alta 20/11/2007 20:48 Page 50
epois de realizar um trabalho esco-lar, no início de 2005, um grupo de
alunos da Escola Estadual Hortência Quintinode Faria Botelho, em Mongaguá, no litoral sulpaulista, mobilizou-se para fazer um abaixo-as-sinado e pedir à prefeitura que construa uma ci-clovia na estrada que corta a cidade, a rodoviaPadre Manoel da Nóbrega. A proposta, destina-da a reduzir o número de acidentes com ciclis-tas que trafegam no acostamento da rodovia, re-cebeu o apoio de mais de 1 000 moradores. Aprefeitura decidiu atender ao pedido e, no anopassado, construiu 8 do total de 11 quilômetrosde ciclovia previstos no projeto. Ainda não háestatísticas sobre o impacto da obra na reduçãode acidentes, mas quem passa pela região notaa diferença no ordenamento do trânsito. “Hou-ve uma sensível melhora no fluxo de veículos ena segurança”, afirma João Martins dos Anjos,diretor do serviço de trânsito de Mongaguá.
A escola de Mongaguá é uma das 5 000 ins-tituições de ensino fundamental e médio da re-de pública estadual que participam do projetoEducação Viária é Vital, o maior programa deconscientização viária do Brasil e um dos maio-res do mundo em número de pessoas atingidas.Lançado há três anos pela Mapfre Seguros, o pro-jeto treina professores de escolas públicas paraque eles conscientizem seus alunos da importân-cia da prevenção de acidentes nas estradas. Atéagora, especialistas em educação de trânsito ca-pacitaram cerca de 61 000 professores, que, por
to, seja como pedestre, seja como motorista, me-nores serão os números de sinistros e os custosdos seguros”, diz ele. Neste ano, a empresa lan-çou outro projeto, batizado de Na Pista Certa,que também investe em educação no trânsitopara crianças. Uma carreta de 12 metros de com-primento, transportando uma cidade cenográfi-ca do tamanho de uma quadra de basquete, per-corre as escolas atendidas pelo projeto Educa-ção Viária. Nessa minicidade, os alunos têmchance de se divertir e de colocar em prática osconceitos discutidos em sala de aula. Os proje-tos de segurança viária, saúde e meio ambienteda Mapfre custaram à empresa 2,4 milhões dereais neste ano. A previsão é que em 2008 os in-vestimentos cheguem a 4 milhões de reais.
sua vez, orientaram 2,5 milhões de alunos. No fi-nal de cada semestre letivo, as escolas participan-tes do programa apresentam propostas para me-lhorar o sistema viário em suas regiões. Os dezmelhores projetos — como o dos estudantes deMongaguá — são premiados pela seguradora.
Pista certaSegundo o executivo Antonio Cássio dos Santos,presidente da Mapfre, muitas pessoas se mostramsurpresas com o fato de a empresa investir emuma ação educativa voltada para um público quenão é consumidor de produtos da seguradora.“Isso pouco importa para nós neste momento.Quanto maior a consciência dos cidadãos sobresuas responsabilidades e seus direitos no trânsi-
O sucesso das iniciativas da Mapfre traduz-se hoje em mais de 25 parceiros públicos e pri-vados. Um deles é o Consórcio Alumínio doMaranhão (Alumar), que estudava uma formade reduzir o alto número de acidentes na rodoviaBR-135, única ligação da ilha de São Luís como restante do estado, e pediu ajuda à FundaçãoMapfre, em 2006. A instituição forneceu, en-tão, o material didático do projeto EducaçãoViária. Desde o ano passado, foram capacitadosmais de 200 professores de 36 escolas no entor-no da BR-135, totalizando quase 17 000 alunos.“O processo de conscientização, embora sejademorado, é o mais eficaz para reduzir aciden-tes”, diz Graça Abreu, coordenadora de proje-tos comunitários da Alumar.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 53
D
Empresa-modelo Mapfre
52 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
MAS
AO G
OTO
FIL
HO
Santos,presidente da
Mapfre, comcrianças
participantes de projeto deeducação no
trânsito: carretapercorre escolas
para promoveratividades
lúdicas emostrar naprática os
conceitos desegurança viária
discutidos em sala de aula
O projeto de segurança viária da Mapfre atinge 2,5 milhões de alunos da rede pública estadualpaulista e vira referência em educação de trânsito
Everton Vasconcelos
Prevenção no longo prazo
Pontos fortesUtiliza critériossociais paraqualificação,seleção emonitoramento deseus fornecedoresde bens e serviços.
Possui um sistema de gestãode riscoscorporativos que consideraaspectossocioambientaisde curto, médio e longo prazos.
Realiza campanhasde economia de água e energiaelétrica entre os funcionários.
Pontos fracosApenas 11funcionários(menos de 0,5%do total) sãoportadores de deficiência.Conforme prevê a legislação,empresas commais de 1 000funcionáriosdevem reservarpelo menos 5%das vagas paraprofissionais comdeficiência.
Menos de 20% do material usadopela empresa é proveniente de reciclagem.
Não existe planode sucessãoformalizado para oatual presidente dadiretoria executiva.
Avaliação da empresa
mapfre - H-alta 20/11/2007 20:59 Page 52
epois de realizar um trabalho esco-lar, no início de 2005, um grupo de
alunos da Escola Estadual Hortência Quintinode Faria Botelho, em Mongaguá, no litoral sulpaulista, mobilizou-se para fazer um abaixo-as-sinado e pedir à prefeitura que construa uma ci-clovia na estrada que corta a cidade, a rodoviaPadre Manoel da Nóbrega. A proposta, destina-da a reduzir o número de acidentes com ciclis-tas que trafegam no acostamento da rodovia, re-cebeu o apoio de mais de 1 000 moradores. Aprefeitura decidiu atender ao pedido e, no anopassado, construiu 8 do total de 11 quilômetrosde ciclovia previstos no projeto. Ainda não háestatísticas sobre o impacto da obra na reduçãode acidentes, mas quem passa pela região notaa diferença no ordenamento do trânsito. “Hou-ve uma sensível melhora no fluxo de veículos ena segurança”, afirma João Martins dos Anjos,diretor do serviço de trânsito de Mongaguá.
A escola de Mongaguá é uma das 5 000 ins-tituições de ensino fundamental e médio da re-de pública estadual que participam do projetoEducação Viária é Vital, o maior programa deconscientização viária do Brasil e um dos maio-res do mundo em número de pessoas atingidas.Lançado há três anos pela Mapfre Seguros, o pro-jeto treina professores de escolas públicas paraque eles conscientizem seus alunos da importân-cia da prevenção de acidentes nas estradas. Atéagora, especialistas em educação de trânsito ca-pacitaram cerca de 61 000 professores, que, por
to, seja como pedestre, seja como motorista, me-nores serão os números de sinistros e os custosdos seguros”, diz ele. Neste ano, a empresa lan-çou outro projeto, batizado de Na Pista Certa,que também investe em educação no trânsitopara crianças. Uma carreta de 12 metros de com-primento, transportando uma cidade cenográfi-ca do tamanho de uma quadra de basquete, per-corre as escolas atendidas pelo projeto Educa-ção Viária. Nessa minicidade, os alunos têmchance de se divertir e de colocar em prática osconceitos discutidos em sala de aula. Os proje-tos de segurança viária, saúde e meio ambienteda Mapfre custaram à empresa 2,4 milhões dereais neste ano. A previsão é que em 2008 os in-vestimentos cheguem a 4 milhões de reais.
sua vez, orientaram 2,5 milhões de alunos. No fi-nal de cada semestre letivo, as escolas participan-tes do programa apresentam propostas para me-lhorar o sistema viário em suas regiões. Os dezmelhores projetos — como o dos estudantes deMongaguá — são premiados pela seguradora.
Pista certaSegundo o executivo Antonio Cássio dos Santos,presidente da Mapfre, muitas pessoas se mostramsurpresas com o fato de a empresa investir emuma ação educativa voltada para um público quenão é consumidor de produtos da seguradora.“Isso pouco importa para nós neste momento.Quanto maior a consciência dos cidadãos sobresuas responsabilidades e seus direitos no trânsi-
O sucesso das iniciativas da Mapfre traduz-se hoje em mais de 25 parceiros públicos e pri-vados. Um deles é o Consórcio Alumínio doMaranhão (Alumar), que estudava uma formade reduzir o alto número de acidentes na rodoviaBR-135, única ligação da ilha de São Luís como restante do estado, e pediu ajuda à FundaçãoMapfre, em 2006. A instituição forneceu, en-tão, o material didático do projeto EducaçãoViária. Desde o ano passado, foram capacitadosmais de 200 professores de 36 escolas no entor-no da BR-135, totalizando quase 17 000 alunos.“O processo de conscientização, embora sejademorado, é o mais eficaz para reduzir aciden-tes”, diz Graça Abreu, coordenadora de proje-tos comunitários da Alumar.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 53
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Empresa-modelo Mapfre
52 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
MAS
AO G
OTO
FIL
HO
Santos,presidente da
Mapfre, comcrianças
participantes de projeto deeducação no
trânsito: carretapercorre escolas
para promoveratividades
lúdicas emostrar naprática os
conceitos desegurança viária
discutidos em sala de aula
O projeto de segurança viária da Mapfre atinge 2,5 milhões de alunos da rede pública estadualpaulista e vira referência em educação de trânsito
Everton Vasconcelos
Prevenção no longo prazo
Pontos fortesUtiliza critériossociais paraqualificação,seleção emonitoramento deseus fornecedoresde bens e serviços.
Possui um sistema de gestãode riscoscorporativos que consideraaspectossocioambientaisde curto, médio e longo prazos.
Realiza campanhasde economia de água e energiaelétrica entre os funcionários.
Pontos fracosApenas 11funcionários(menos de 0,5%do total) sãoportadores de deficiência.Conforme prevê a legislação,empresas commais de 1 000funcionáriosdevem reservarpelo menos 5%das vagas paraprofissionais comdeficiência.
Menos de 20% do material usadopela empresa é proveniente de reciclagem.
Não existe planode sucessãoformalizado para oatual presidente dadiretoria executiva.
Avaliação da empresa
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oucas empresas brasileiras têm apreocupação com a sustentabilidade
gravada em seu DNA desde o nascimento. A fa-bricante de cosméticos Natura, fundada em 1969,é um dos raros exemplos — e, naquele tempo,conceitos como “responsabilidade social” e “sus-tentabilidade” nem sequer haviam sido defini-dos formalmente. Desde então, a empresa vemconstruindo sua marca como uma companhiaempenhada em questões socioambientais. Nes-te ano, ela anunciou duas medidas que reforçamessa postura. Uma delas foi a total eliminação detestes em cobaias — uma prática que era moti-vo de fortes críticas de entidades que atuam emdefesa dos animais. A outra foi o lançamento doprojeto de redução de gases geradores do efeitoestufa em sua cadeia produtiva. “Essas duas ini-ciativas eram sonhos antigos, que a Natura con-seguiu realizar neste ano”, diz Alessandro Car-lucci, presidente da empresa.
A primeira iniciativa é a ponta-de-lança deuma mudança mais radical que a Natura vem pro-movendo em sua linha de produtos. Além de abo-lir testes em animais, ela está, aos poucos, mudan-do as fórmulas de seus cosméticos. Saem de ce-na os ingredientes animais e minerais (provenien-tes do petróleo) e entram matérias-primas vege-tais. Os sabonetes foram a primeira linha de pro-dutos a passar por essa mudança, em 2005, numprocesso que a companhia chama de “vegetali-zação”. O sebo de boi, a matéria-prima mais usa-da, foi substituído por óleos vegetais. “Quando o
va. “Mas os consumidores mais esclarecidos vãose manter fiéis e novos clientes passarão a consu-mir a marca devido às ações de sustentabilidade.”
Neutralização do carbonoPara reforçar essa imagem, a empresa aposta tam-bém no projeto Carbono Neutro. A idéia é re-duzir ao mínimo as emissões de gases geradoresdo efeito estufa em toda a cadeia produtiva. Pa-ra alcançar o objetivo, a Natura trabalha em vá-rias frentes: trocou os microônibus a diesel quetransportavam funcionários dentro da fábrica,em Cajamar, na Grande São Paulo, por carri-nhos movidos a gás natural; substituiu o álcoolutilizado nas fórmulas de perfumes por álcoolorgânico (produzido sem agrotóxicos ou quei-
consumidor perceber que, em vez de tomar ba-nho com sebo de boi, terá óleos vegetais, é claroque ele dará preferência ao sabonete vegetaliza-do”, diz Carlucci. Embora a empresa esteja fa-zendo investimentos em pesquisa para que a tro-ca de materiais não interfira na aparência, na core no cheiro dos produtos, algumas mudanças se-rão inevitáveis. O preço dos cosméticos, segundoo próprio Carlucci, deve subir, embora ainda nãoseja possível estimar quanto. “Ainda estamos men-surando e tentando mitigar esse impacto.” Ape-sar do risco, especialistas acreditam que a marcase fortalecerá com essa iniciativa. “Certamente,os clientes da Natura de menor poder aquisitivovão se afastar num primeiro momento”, afirma aanalista Diana Litewski, da corretora carioca Ati-
madas) e está intensificando o uso de materialreciclado nos frascos.
Para a Natura, é vital que essas iniciativastragam resultados positivos — não só para suaimagem mas também para suas finanças. De-pois de décadas de crescimento acelerado, pe-la primeira vez a empresa está passando por di-ficuldades. Nos primeiros nove meses deste ano,o lucro caiu mais de 5% em relação ao mesmoperíodo de 2006. Recentemente, um grupo defuncionários da fábrica da Natura ameaçou en-trar em greve. Os empregados reclamavam doexcesso de trabalho e reivindicavam aumentode salários. “A situação agora está estável. A Na-tura manteve todos os canais de diálogo abertoscom o sindicato”, diz Carlucci.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 57
P
Empresa-modelo Natura
56 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
FAB
IAN
O A
CC
ORS
I
Carlucci,presidente da
Natura, em umcarro movido a gás
natural utilizadopara o transporte
de funcionáriosdentro da fábrica,em Cajamar (SP): a substituição do
microônibus a diesel foi uma
das medidasadotadas pelafabricante de
cosméticos parareduzir a emissão
de gasescausadores do
efeito estufa
Pioneira em sustentabilidade no Brasil,a Natura tem agora o desafio de voltar a crescerapoiada em seus velhos valores
Lílian Cunha
Um teste de resistência
Pontos fortesO programa de neutralização de carbono éconsiderado umdos mais eficazespor especialistas.
Tem parceria com comunidadesda Amazônia e da Bahia, que são treinadas parafazer o extrativismosustentado deprodutos como a castanha.
Baniu o uso detestes em animaisem 100% de sualinha de produtos.
Pontos fracosEmbora nãodivulgue os custosdo programa de neutralização de carbono,a empresa admitetratar-se de uminvestimento quevai ser repassadoaos preços aoconsumidor.
Ainda é muitodependente dematérias-primasoriundas dopetróleo.A linha de cremes para a pele,por exemplo,continuará a usarcomponentesminerais.
Os funcionáriosreivindicamaumento salarial e se queixam de metas deprodutividadedifíceis de alcançar.
Avaliação da empresa
natura - H-alta 20/11/2007 21:04 Page 56
oucas empresas brasileiras têm apreocupação com a sustentabilidade
gravada em seu DNA desde o nascimento. A fa-bricante de cosméticos Natura, fundada em 1969,é um dos raros exemplos — e, naquele tempo,conceitos como “responsabilidade social” e “sus-tentabilidade” nem sequer haviam sido defini-dos formalmente. Desde então, a empresa vemconstruindo sua marca como uma companhiaempenhada em questões socioambientais. Nes-te ano, ela anunciou duas medidas que reforçamessa postura. Uma delas foi a total eliminação detestes em cobaias — uma prática que era moti-vo de fortes críticas de entidades que atuam emdefesa dos animais. A outra foi o lançamento doprojeto de redução de gases geradores do efeitoestufa em sua cadeia produtiva. “Essas duas ini-ciativas eram sonhos antigos, que a Natura con-seguiu realizar neste ano”, diz Alessandro Car-lucci, presidente da empresa.
A primeira iniciativa é a ponta-de-lança deuma mudança mais radical que a Natura vem pro-movendo em sua linha de produtos. Além de abo-lir testes em animais, ela está, aos poucos, mudan-do as fórmulas de seus cosméticos. Saem de ce-na os ingredientes animais e minerais (provenien-tes do petróleo) e entram matérias-primas vege-tais. Os sabonetes foram a primeira linha de pro-dutos a passar por essa mudança, em 2005, numprocesso que a companhia chama de “vegetali-zação”. O sebo de boi, a matéria-prima mais usa-da, foi substituído por óleos vegetais. “Quando o
va. “Mas os consumidores mais esclarecidos vãose manter fiéis e novos clientes passarão a consu-mir a marca devido às ações de sustentabilidade.”
Neutralização do carbonoPara reforçar essa imagem, a empresa aposta tam-bém no projeto Carbono Neutro. A idéia é re-duzir ao mínimo as emissões de gases geradoresdo efeito estufa em toda a cadeia produtiva. Pa-ra alcançar o objetivo, a Natura trabalha em vá-rias frentes: trocou os microônibus a diesel quetransportavam funcionários dentro da fábrica,em Cajamar, na Grande São Paulo, por carri-nhos movidos a gás natural; substituiu o álcoolutilizado nas fórmulas de perfumes por álcoolorgânico (produzido sem agrotóxicos ou quei-
consumidor perceber que, em vez de tomar ba-nho com sebo de boi, terá óleos vegetais, é claroque ele dará preferência ao sabonete vegetaliza-do”, diz Carlucci. Embora a empresa esteja fa-zendo investimentos em pesquisa para que a tro-ca de materiais não interfira na aparência, na core no cheiro dos produtos, algumas mudanças se-rão inevitáveis. O preço dos cosméticos, segundoo próprio Carlucci, deve subir, embora ainda nãoseja possível estimar quanto. “Ainda estamos men-surando e tentando mitigar esse impacto.” Ape-sar do risco, especialistas acreditam que a marcase fortalecerá com essa iniciativa. “Certamente,os clientes da Natura de menor poder aquisitivovão se afastar num primeiro momento”, afirma aanalista Diana Litewski, da corretora carioca Ati-
madas) e está intensificando o uso de materialreciclado nos frascos.
Para a Natura, é vital que essas iniciativastragam resultados positivos — não só para suaimagem mas também para suas finanças. De-pois de décadas de crescimento acelerado, pe-la primeira vez a empresa está passando por di-ficuldades. Nos primeiros nove meses deste ano,o lucro caiu mais de 5% em relação ao mesmoperíodo de 2006. Recentemente, um grupo defuncionários da fábrica da Natura ameaçou en-trar em greve. Os empregados reclamavam doexcesso de trabalho e reivindicavam aumentode salários. “A situação agora está estável. A Na-tura manteve todos os canais de diálogo abertoscom o sindicato”, diz Carlucci.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 57
P
Empresa-modelo Natura
56 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
FAB
IAN
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ORS
I
Carlucci,presidente da
Natura, em umcarro movido a gás
natural utilizadopara o transporte
de funcionáriosdentro da fábrica,em Cajamar (SP): a substituição do
microônibus a diesel foi uma
das medidasadotadas pelafabricante de
cosméticos parareduzir a emissão
de gasescausadores do
efeito estufa
Pioneira em sustentabilidade no Brasil,a Natura tem agora o desafio de voltar a crescerapoiada em seus velhos valores
Lílian Cunha
Um teste de resistência
Pontos fortesO programa de neutralização de carbono éconsiderado umdos mais eficazespor especialistas.
Tem parceria com comunidadesda Amazônia e da Bahia, que são treinadas parafazer o extrativismosustentado deprodutos como a castanha.
Baniu o uso detestes em animaisem 100% de sualinha de produtos.
Pontos fracosEmbora nãodivulgue os custosdo programa de neutralização de carbono,a empresa admitetratar-se de uminvestimento quevai ser repassadoaos preços aoconsumidor.
Ainda é muitodependente dematérias-primasoriundas dopetróleo.A linha de cremes para a pele,por exemplo,continuará a usarcomponentesminerais.
Os funcionáriosreivindicamaumento salarial e se queixam de metas deprodutividadedifíceis de alcançar.
Avaliação da empresa
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2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 59
diária em 2006. A meta é elevar esse índice para20% até 2010.
Líder mundial em sistemas de iluminação, aPhilips articula atualmente um movimento na Eu-ropa para promover a substituição das lâmpadasincandescentes por alternativas mais econômicas.No Brasil, a empresa tem levado esse assunto paradiscussão em salas de aula por meio do programaAprendendo com a Natureza, que visa transmitirconceitos sobre o meio ambiente para crianças deescolas da rede pública.“No início dos anos 80, jáfalávamos em metas de redução de consumo deenergia e água”, diz o engenheiro Marcos Maga-lhães, ex-presidente da Philips para a América La-tina e que deixou o cargo em abril de 2007 paraassumir a presidência do conselho consultivo daempresa. Graças a essa visão, a subsidiária da Phi-lips foi uma das primeiras empresas a organizarum departamento de sustentabilidade, no ano2000. “Foi quando demos visibilidade ao que exis-tia e nos alinhamos às políticas globais, inserindo-as na realidade brasileira”, diz Magalhães.
De dentro para foraNa Philips, os funcionários têm papel fundamen-tal nas ações de sustentabilidade. A empresa ado-ta a estratégia de lançar seus projetos de responsa-bilidade social inicialmente para o público inter-no. Depois, se eles forem bem-sucedidos, são adap-tados para o público externo. Essa cultura acabaestimulando os funcionários a participar tambémdos programas de voluntariado. Atualmente, 540profissionais, do total de 4 500 funcionários da com-panhia, atuam como voluntários em algum proje-to. A Philips oferece capacitação, apoio e transpor-te até as entidades beneficiadas. Um exemplo é suaparceria com a ONG paulista Viva e Deixe Viver,que leva entretenimento a crianças e adolescentesinternados em 70 hospitais em todo o Brasil. A Phi-lips treinou funcionários para atuar como conta-dores de história e destina uma verba anual de120 000 reais para a ONG. “Estamos no terceiroano de parceria e temos 46 voluntários da Philips”,diz Valdir Cimino, diretor da ONG. A entidade foiprocurada pela Philips coincidentemente na mes-ma época em que foi divulgada uma pesquisa apon-tando que o uso de recursos tecnológicos, embo-ra vital para a medicina, acaba deixando o atendi-mento médico mais “frio” que deveria. Fabrican-te de equipamentos de tomografia, ressonânciamagnética e medicina nuclear, entre outros, a Phi-lips resolveu apoiar a ONG para ajudar a melho-rar essa situação. “A empresa busca o lucro, mastambém quer que a sociedade ganhe com seus pro-dutos. Não só pela relação de uso, mas para me-lhorar a qualidade de vida”, afirma Flávia Moraes,gerente-geral de sustentabilidade da Philips.
Pontos fortesAdota critérios de desempenhoambiental ecumprimento da legislação na seleção e nodesenvolvimentode fornecedores.
Tem programaestruturado dereciclagem emetas de reduçãodo consumo de água, papel,energia elétrica e combustíveisfósseis.
Tem compromissoexpresso epolítica internacontra o trabalhoinfantil e a favorda diversidade.
Pontos fracosOs trabalhadoresterceirizados(mais de 20% do total defuncionários) não são incluídosnos projetos desustentabilidadeda empresa.
Financiacandidatos acargos públicos,mas não publicainformaçõessobre valores,candidatos epartidos no site eno relatório anual.
Falta transparênciana divulgação dos resultadoseconômicos e financeiros.
Avaliação da empresa
LIA
LUBA
MB
O
58 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
á quase um ano,a praça de Casa For-te, um dos pontos turísticos de Re-
cife, inaugurou seu novo sistema de iluminação.O local se tornou a primeira área pública no paísa ganhar um sistema de iluminação batizado deCosmópolis, projetado para locais abertos comopraças, parques e cais. As lâmpadas, halógenas ebrancas, consomem 65% menos energia que ascomuns. Além disso, deixarão de emitir na atmos-fera o correspondente a 4 toneladas de dióxidode carbono por ano. A mudança do sistema deiluminação custou 180 000 reais e, desse total,mais de 70% foram bancados pela subsidiária bra-sileira da Philips (o restante foi pago pela prefei-tura de Recife).
As novas lâmpadas fazem parte de um pro-grama mundial da Philips para tornar seus pro-dutos cada vez mais “limpos”. Os que se mostra-rem mais eficientes que os modelos similares empelo menos dois dos seis quesitos avaliados — pe-so, uso de substâncias tóxicas, consumo de ener-gia, reciclagem, descarte final e embalagem —recebem uma espécie de selo verde da empresa(internamente chamado de green flagship). Emtodo o mundo, a Philips conta atualmente commais de 200 produtos com esse selo, entre tele-visores de LCD, celulares e lâmpadas. Quase60% dessa linha é comercializada no Brasil — efoi responsável por 5% do faturamento da subsi-
H Magalhães,presidente do
conselho daPhilips para a
América Latina:a indústria de
eletroeletrônicoscomercializa no mercado
brasileiro cercade 120 produtos
com o “seloverde”,
responsáveispor 5% da
receita no paísem 2006 — a
meta é chegar a 20% em
três anos
Empresa-modelo Philips
Para ganhar mercado, a subsidiária brasileira da Philips aposta em equipamentosque consomem menos energia
Laura Lopes
Em busca de produtos“limpos”
philips - V-alta 20/11/2007 20:57 Page 58
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 59
diária em 2006. A meta é elevar esse índice para20% até 2010.
Líder mundial em sistemas de iluminação, aPhilips articula atualmente um movimento na Eu-ropa para promover a substituição das lâmpadasincandescentes por alternativas mais econômicas.No Brasil, a empresa tem levado esse assunto paradiscussão em salas de aula por meio do programaAprendendo com a Natureza, que visa transmitirconceitos sobre o meio ambiente para crianças deescolas da rede pública.“No início dos anos 80, jáfalávamos em metas de redução de consumo deenergia e água”, diz o engenheiro Marcos Maga-lhães, ex-presidente da Philips para a América La-tina e que deixou o cargo em abril de 2007 paraassumir a presidência do conselho consultivo daempresa. Graças a essa visão, a subsidiária da Phi-lips foi uma das primeiras empresas a organizarum departamento de sustentabilidade, no ano2000. “Foi quando demos visibilidade ao que exis-tia e nos alinhamos às políticas globais, inserindo-as na realidade brasileira”, diz Magalhães.
De dentro para foraNa Philips, os funcionários têm papel fundamen-tal nas ações de sustentabilidade. A empresa ado-ta a estratégia de lançar seus projetos de responsa-bilidade social inicialmente para o público inter-no. Depois, se eles forem bem-sucedidos, são adap-tados para o público externo. Essa cultura acabaestimulando os funcionários a participar tambémdos programas de voluntariado. Atualmente, 540profissionais, do total de 4 500 funcionários da com-panhia, atuam como voluntários em algum proje-to. A Philips oferece capacitação, apoio e transpor-te até as entidades beneficiadas. Um exemplo é suaparceria com a ONG paulista Viva e Deixe Viver,que leva entretenimento a crianças e adolescentesinternados em 70 hospitais em todo o Brasil. A Phi-lips treinou funcionários para atuar como conta-dores de história e destina uma verba anual de120 000 reais para a ONG. “Estamos no terceiroano de parceria e temos 46 voluntários da Philips”,diz Valdir Cimino, diretor da ONG. A entidade foiprocurada pela Philips coincidentemente na mes-ma época em que foi divulgada uma pesquisa apon-tando que o uso de recursos tecnológicos, embo-ra vital para a medicina, acaba deixando o atendi-mento médico mais “frio” que deveria. Fabrican-te de equipamentos de tomografia, ressonânciamagnética e medicina nuclear, entre outros, a Phi-lips resolveu apoiar a ONG para ajudar a melho-rar essa situação. “A empresa busca o lucro, mastambém quer que a sociedade ganhe com seus pro-dutos. Não só pela relação de uso, mas para me-lhorar a qualidade de vida”, afirma Flávia Moraes,gerente-geral de sustentabilidade da Philips.
Pontos fortesAdota critérios de desempenhoambiental ecumprimento da legislação na seleção e nodesenvolvimentode fornecedores.
Tem programaestruturado dereciclagem emetas de reduçãodo consumo de água, papel,energia elétrica e combustíveisfósseis.
Tem compromissoexpresso epolítica internacontra o trabalhoinfantil e a favorda diversidade.
Pontos fracosOs trabalhadoresterceirizados(mais de 20% do total defuncionários) não são incluídosnos projetos desustentabilidadeda empresa.
Financiacandidatos acargos públicos,mas não publicainformaçõessobre valores,candidatos epartidos no site eno relatório anual.
Falta transparênciana divulgação dos resultadoseconômicos e financeiros.
Avaliação da empresa
LIA
LUBA
MB
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á quase um ano,a praça de Casa For-te, um dos pontos turísticos de Re-
cife, inaugurou seu novo sistema de iluminação.O local se tornou a primeira área pública no paísa ganhar um sistema de iluminação batizado deCosmópolis, projetado para locais abertos comopraças, parques e cais. As lâmpadas, halógenas ebrancas, consomem 65% menos energia que ascomuns. Além disso, deixarão de emitir na atmos-fera o correspondente a 4 toneladas de dióxidode carbono por ano. A mudança do sistema deiluminação custou 180 000 reais e, desse total,mais de 70% foram bancados pela subsidiária bra-sileira da Philips (o restante foi pago pela prefei-tura de Recife).
As novas lâmpadas fazem parte de um pro-grama mundial da Philips para tornar seus pro-dutos cada vez mais “limpos”. Os que se mostra-rem mais eficientes que os modelos similares empelo menos dois dos seis quesitos avaliados — pe-so, uso de substâncias tóxicas, consumo de ener-gia, reciclagem, descarte final e embalagem —recebem uma espécie de selo verde da empresa(internamente chamado de green flagship). Emtodo o mundo, a Philips conta atualmente commais de 200 produtos com esse selo, entre tele-visores de LCD, celulares e lâmpadas. Quase60% dessa linha é comercializada no Brasil — efoi responsável por 5% do faturamento da subsi-
H Magalhães,presidente do
conselho daPhilips para a
América Latina:a indústria de
eletroeletrônicoscomercializa no mercado
brasileiro cercade 120 produtos
com o “seloverde”,
responsáveispor 5% da
receita no paísem 2006 — a
meta é chegar a 20% em
três anos
Empresa-modelo Philips
Para ganhar mercado, a subsidiária brasileira da Philips aposta em equipamentosque consomem menos energia
Laura Lopes
Em busca de produtos“limpos”
philips - V-alta 20/11/2007 20:57 Page 58
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 61
O cuidado com o aspecto socioambiental de-ve estar presente também na concepção de ca-da projeto. Um exemplo é a obra de moderniza-ção da Refinaria Henrique Lage (Revap), da Pe-trobras, no Vale do Paraíba, no norte de São Pau-lo. Iniciado em março deste ano e com términoprevisto para 2010, o empreendimento conta comum sistema de captação de água de chuva parauso nos sanitários e na limpeza externa. Telhastranslúcidas na cobertura de algumas áreas, co-mo refeitório, oficinas e almoxarifado, permitemaproveitar a iluminação natural e economizarenergia elétrica. É a primeira vez que a Promonadotou soluções como essas no canteiro de obras,e não somente depois que o empreendimento es-tivesse pronto. Todas essas medidas foram suge-ridas por um grupo de 15 engenheiros da Pro-mon, treinados e certificados em Leadership inEnergy and Environmental Design (Leed), o pa-drão americano utilizado para atestar edifíciosambientalmente sustentáveis. Toda semana, es-se grupo se reúne para discutir maneiras de apli-car tecnologias que permitam a conservação deenergia e o uso inteligente dos recursos nas cons-truções. “Como gera economia, o uso racionaldos recursos naturais recebe o aval de todos osclientes”, afirma Álvaro Pureza, coordenador docomitê de sustentabilidade da Promon.
Redução de consumoAntes de aceitar qualquer empreitada, o departa-mento de análise de riscos da Promon avalia ospossíveis impactos socioambientais da obra e apre-senta suas sugestões ao cliente. Se o contratantenão aceitar as recomendações, a obra pode ser atérecusada — o que já aconteceu. Porém, apesardesse cuidado na seleção do projeto, a Promonainda não encontrou uma forma ideal de mensu-rar o resultado dos impactos sociais e ambientaisdepois que seus empreendimentos estão prontos.“Estamos buscando, fora do país, alternativas pa-ra calcular esses impactos. Assim, saberemos co-mo e onde precisamos melhorar para economizarainda mais os recursos”, diz Gemignani.
O uso racional de recursos naturais se esten-de à própria sede da Promon, no bairro paulista-no da Vila Olímpia, onde trabalham 800 funcio-nários. Em 2005, a empresa implementou medi-das como a troca de torneiras comuns pelas auto-máticas e o uso da água de poço artesiano em vezda fornecida pelo sistema de abastecimento. Des-de então, o consumo de água caiu 40%. Além dis-so, 98% do papel e 100% das lâmpadas são reci-clados. Coletores de pilhas e baterias estão espa-lhados por todos os ambientes — e muitos funcio-nários costumam trazer material também de ca-sa. “Todos ganham com isso”, diz Gemignani.
Pontos fortesAplica osconceitos degreen building(“edifício verde”)nos contratoscom clientes.
Todos osfuncionários são acionistas da empresa.
A soma dossalários nominaisdos funcionáriosadmitidos em2006 é maior quea dos demitidosno mesmo período.
Pontos fracosO balanço socialevita temaspolêmicos ounegativos, comoacidentes detrabalho ou mortesem serviço.Não abordatambém assuntoscomo escolha por materiaisrecicláveis ou ações para evitar acidentesnas obras.
Não tem umapolítica paraincentivar adiversidade dosfuncionários.
Não mensuraainda o resultadodos impactosambientais e sociais dosempreendimentosentregues — a avaliação é feitaapenas antes doinício do projeto.
Avaliação da empresa
GER
MAN
O L
UD
ERS
60 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
s 10 da manhã do dia 3 de outubro,os empresários Pedro Peres, Paulo
Peres e Roberto Donato, sócios da prestadora deserviços de limpeza paulista InService, receberamos auditores de uma de suas maiores clientes, aempresa de engenharia Promon. Durante a visi-ta, os fiscais verificaram que todos os funcionáriosda InService são registrados, trabalham uniformi-zados e com materiais adequados, que a empresapromove treinamentos periódicos e usa produtosde baixo impacto ambiental. A conclusão dos au-ditores: não há nada que impeça a InService decontinuar a prestar serviços de limpeza nos escri-tórios da Promon em São Paulo e no Rio de Ja-neiro, como faz desde 2003. “Foi a primeira vezque um cliente veio ver de perto como trabalha-mos na prática”, diz Peres.
A iniciativa revela a preocupação da Promonem estreitar o relacionamento com seus fornece-dores e alinhar estratégias de negócios sustentá-veis. A idéia de realizar auditorias começou a serimplantada neste ano. O primeiro passo foi capa-citar nove funcionários para avaliar os fornecedo-res já existentes e selecionar os novos. “Queremosque os princípios de sustentabilidade façam par-te do dia-a-dia dos negócios dos nossos parceirosassim como faz parte dos nossos”, diz Luiz Ernes-to Gemignani, diretor-presidente da Promon. Tra-ta-se de tarefa trabalhosa, sobretudo pela quanti-dade de fornecedores com os quais a Promon serelaciona: numa grande obra, o número de em-presas envolvidas pode chegar a 2 000.
À Gemignani(sentado) com
um grupo defuncionários da
Promon: nenhumprojeto de
engenharia éaprovado sem
antes sersubmetido ao
departamento de análise
de risco daempresa, que
avalia os possíveis
impactossocioambientais
Empresa-modelo Promon
A Promon dissemina o conceito de “edifícioverde” e exige que seus fornecedores tambémadotem práticas sustentáveis nos negócios
Tatiana Vaz
Faça o que eu faço
promon - V-alta 20/11/2007 20:27 Page 60
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 61
O cuidado com o aspecto socioambiental de-ve estar presente também na concepção de ca-da projeto. Um exemplo é a obra de moderniza-ção da Refinaria Henrique Lage (Revap), da Pe-trobras, no Vale do Paraíba, no norte de São Pau-lo. Iniciado em março deste ano e com términoprevisto para 2010, o empreendimento conta comum sistema de captação de água de chuva parauso nos sanitários e na limpeza externa. Telhastranslúcidas na cobertura de algumas áreas, co-mo refeitório, oficinas e almoxarifado, permitemaproveitar a iluminação natural e economizarenergia elétrica. É a primeira vez que a Promonadotou soluções como essas no canteiro de obras,e não somente depois que o empreendimento es-tivesse pronto. Todas essas medidas foram suge-ridas por um grupo de 15 engenheiros da Pro-mon, treinados e certificados em Leadership inEnergy and Environmental Design (Leed), o pa-drão americano utilizado para atestar edifíciosambientalmente sustentáveis. Toda semana, es-se grupo se reúne para discutir maneiras de apli-car tecnologias que permitam a conservação deenergia e o uso inteligente dos recursos nas cons-truções. “Como gera economia, o uso racionaldos recursos naturais recebe o aval de todos osclientes”, afirma Álvaro Pureza, coordenador docomitê de sustentabilidade da Promon.
Redução de consumoAntes de aceitar qualquer empreitada, o departa-mento de análise de riscos da Promon avalia ospossíveis impactos socioambientais da obra e apre-senta suas sugestões ao cliente. Se o contratantenão aceitar as recomendações, a obra pode ser atérecusada — o que já aconteceu. Porém, apesardesse cuidado na seleção do projeto, a Promonainda não encontrou uma forma ideal de mensu-rar o resultado dos impactos sociais e ambientaisdepois que seus empreendimentos estão prontos.“Estamos buscando, fora do país, alternativas pa-ra calcular esses impactos. Assim, saberemos co-mo e onde precisamos melhorar para economizarainda mais os recursos”, diz Gemignani.
O uso racional de recursos naturais se esten-de à própria sede da Promon, no bairro paulista-no da Vila Olímpia, onde trabalham 800 funcio-nários. Em 2005, a empresa implementou medi-das como a troca de torneiras comuns pelas auto-máticas e o uso da água de poço artesiano em vezda fornecida pelo sistema de abastecimento. Des-de então, o consumo de água caiu 40%. Além dis-so, 98% do papel e 100% das lâmpadas são reci-clados. Coletores de pilhas e baterias estão espa-lhados por todos os ambientes — e muitos funcio-nários costumam trazer material também de ca-sa. “Todos ganham com isso”, diz Gemignani.
Pontos fortesAplica osconceitos degreen building(“edifício verde”)nos contratoscom clientes.
Todos osfuncionários são acionistas da empresa.
A soma dossalários nominaisdos funcionáriosadmitidos em2006 é maior quea dos demitidosno mesmo período.
Pontos fracosO balanço socialevita temaspolêmicos ounegativos, comoacidentes detrabalho ou mortesem serviço.Não abordatambém assuntoscomo escolha por materiaisrecicláveis ou ações para evitar acidentesnas obras.
Não tem umapolítica paraincentivar adiversidade dosfuncionários.
Não mensuraainda o resultadodos impactosambientais e sociais dosempreendimentosentregues — a avaliação é feitaapenas antes doinício do projeto.
Avaliação da empresa
GER
MAN
O L
UD
ERS
60 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
s 10 da manhã do dia 3 de outubro,os empresários Pedro Peres, Paulo
Peres e Roberto Donato, sócios da prestadora deserviços de limpeza paulista InService, receberamos auditores de uma de suas maiores clientes, aempresa de engenharia Promon. Durante a visi-ta, os fiscais verificaram que todos os funcionáriosda InService são registrados, trabalham uniformi-zados e com materiais adequados, que a empresapromove treinamentos periódicos e usa produtosde baixo impacto ambiental. A conclusão dos au-ditores: não há nada que impeça a InService decontinuar a prestar serviços de limpeza nos escri-tórios da Promon em São Paulo e no Rio de Ja-neiro, como faz desde 2003. “Foi a primeira vezque um cliente veio ver de perto como trabalha-mos na prática”, diz Peres.
A iniciativa revela a preocupação da Promonem estreitar o relacionamento com seus fornece-dores e alinhar estratégias de negócios sustentá-veis. A idéia de realizar auditorias começou a serimplantada neste ano. O primeiro passo foi capa-citar nove funcionários para avaliar os fornecedo-res já existentes e selecionar os novos. “Queremosque os princípios de sustentabilidade façam par-te do dia-a-dia dos negócios dos nossos parceirosassim como faz parte dos nossos”, diz Luiz Ernes-to Gemignani, diretor-presidente da Promon. Tra-ta-se de tarefa trabalhosa, sobretudo pela quanti-dade de fornecedores com os quais a Promon serelaciona: numa grande obra, o número de em-presas envolvidas pode chegar a 2 000.
À Gemignani(sentado) com
um grupo defuncionários da
Promon: nenhumprojeto de
engenharia éaprovado sem
antes sersubmetido ao
departamento de análise
de risco daempresa, que
avalia os possíveis
impactossocioambientais
Empresa-modelo Promon
A Promon dissemina o conceito de “edifícioverde” e exige que seus fornecedores tambémadotem práticas sustentáveis nos negócios
Tatiana Vaz
Faça o que eu faço
promon - V-alta 20/11/2007 20:27 Page 60
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 65
Durante o curso de sustentabilidade, são dis-cutidos temas como direitos humanos, meio am-biente, economia solidária e empreendedoris-mo social. Os alunos visitam projetos dos quaiso Real é parceiro e discutem de que forma é pos-sível ampliar a teia de ação sustentável do ban-co. Eles são treinados para identificar riscos eoportunidades em diferentes situações, tanto doponto de vista financeiro como do ecológico esocial. Foi em um desses processos que Alexan-dre José da Silva, gerente regional de operaçõesda Baixada Fluminense, no Rio de Janeiro, deuinício a um projeto de coleta de óleo de cozi-nha, que pode ser transformado em biodiesel.Contratado no início deste ano, Silva partici-pou de três módulos do curso, ministrados emSão Paulo. No primeiro deles, em uma discus-são em grupo, surgiu a idéia de fazer a coletade óleo de cozinha, que é uma forma de pro-duzir energia limpa e, ao mesmo tempo, gerarrenda para as pessoas que recolhem o óleo. Devolta ao Rio, Silva submeteu a idéia a seu supe-rintendente. Pouco tempo depois, as 21 agên-cias da região instalaram equipamentos para acoleta do óleo. O engajamento dos funcioná-rios foi surpreendente, segundo ele. “Flagreimuitos dos gerentes vendendo a idéia aos clien-tes como se fosse um produto financeiro”, afir-ma o executivo. Além disso, as agências conse-guiram cooptar donos de restaurantes, que des-cartam grandes quantidades de óleo diariamen-te. O saldo da iniciativa até agora são 500 litrosde óleo recolhidos a cada mês.
Sob nova direçãoApesar do esforço empreendido desde 2000 paradesenvolver essa cultura baseada na sustentabili-dade, o Real vive hoje uma fase de incertezas. Emsetembro, o banco holandês ABN Amro, dono doReal no Brasil, foi comprado por um consórciode bancos liderado pelo espanhol Santander. Co-mo o novo controlador não é uma instituição quese destaca por suas ações de sustentabilidade —no Brasil, é líder em número de reclamações declientes no Banco Central, por exemplo —, hádúvidas em relação à continuidade dos progra-mas desenvolvidos atualmente pelo Real. No en-tanto, para Barbosa, o aprendizado acumuladopelos funcionários nos últimos anos deve garan-tir a preservação desses valores. Barbosa acreditatambém que os novos controladores do Real te-rão interesse em manter essas práticas, já que elasforam um dos pilares do bom desempenho da ins-tituição nos últimos anos. “Em qualquer fusão ouaquisição, o objetivo dos controladores é mantero que há de melhor em cada uma das empresasenvolvidas na operação”, diz ele.
Pontos fortesA remuneraçãodos executivosestá vinculada aodesempenho dobanco nasdimensões social,ambiental eeconômico-financeira.
Os aspectossocioambientaisestão inseridosnas projeções dereceitas, despesase ativos.
Tem verbas parainiciativas deinvestimentosocial definidas emorçamento anual.
Pontos fracosUsa o padrãobrasileiro parapublicar suasdemonstraçõesfinanceiras — enão as normasinternacionalmenteaceitas decontabilidade.
Não possui umconselho fiscal(não é umaexigência legal,mas uma medidana direção dagovernançacorporativa).
A recente comprado controlador doReal por um grupoliderado peloSantander deixadúvidas emrelação àcontinuidade desuas políticas desustentabilidade.
Avaliação da empresa
FAB
IAN
O A
CC
ORS
I
64 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
m junho, 200 executivos do bancoReal foram submetidos a uma pro-
va inédita na instituição. O grupo teve meia ho-ra para dissertar sobre a importância da susten-tabilidade e como o banco pode se beneficiarcom o tema. Depois do teste, os executivos as-sistiram a uma palestra de Fábio Barbosa, pre-sidente do Real. O evento fez parte de um pro-grama para formar uma cultura de desenvolvi-mento sustentável dentro da instituição. Até ofinal de 2007 serão treinados quase 9 200 fun-cionários — um investimento de aproximada-mente 2 milhões de reais. Com esse treinamen-to, a instituição pretende formar líderes em sus-tentabilidade, que transmitam os conceitosaprendidos a seus subordinados, clientes, forne-cedores e até mesmo a seu círculo de relacio-namento pessoal. “O mais difícil de mudar é ocomportamento das pessoas. Isso se conseguecom muita consistência e perseverança, mos-trando que há outra maneira de fazer negócios,na qual não é preciso apelar para o ‘jeitinho’ ououtros expedientes para atrair clientes”, afirmaBarbosa. De acordo com o executivo, é com otempo e com o reforço da prática no dia-a-diaque a organização vai consolidando a nova cul-tura e criando um círculo virtuoso.
E Barbosa,presidente do Real: para ele,
os novoscontroladores
do banco terãointeresse em
manter as práticas de
sustentabilidade que foram
responsáveis pelo bom
desempenho da instituição
nos últimos anos
Empresa-modelo Real
O Real transforma seus funcionários emagentes multiplicadores de práticassustentáveis. A dúvida é se o processo nãoserá interrompido pelo novo controlador
Luci Gomes
O desafio de preservaruma cultura
real - V-alta 20/11/2007 20:23 Page 64
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 65
Durante o curso de sustentabilidade, são dis-cutidos temas como direitos humanos, meio am-biente, economia solidária e empreendedoris-mo social. Os alunos visitam projetos dos quaiso Real é parceiro e discutem de que forma é pos-sível ampliar a teia de ação sustentável do ban-co. Eles são treinados para identificar riscos eoportunidades em diferentes situações, tanto doponto de vista financeiro como do ecológico esocial. Foi em um desses processos que Alexan-dre José da Silva, gerente regional de operaçõesda Baixada Fluminense, no Rio de Janeiro, deuinício a um projeto de coleta de óleo de cozi-nha, que pode ser transformado em biodiesel.Contratado no início deste ano, Silva partici-pou de três módulos do curso, ministrados emSão Paulo. No primeiro deles, em uma discus-são em grupo, surgiu a idéia de fazer a coletade óleo de cozinha, que é uma forma de pro-duzir energia limpa e, ao mesmo tempo, gerarrenda para as pessoas que recolhem o óleo. Devolta ao Rio, Silva submeteu a idéia a seu supe-rintendente. Pouco tempo depois, as 21 agên-cias da região instalaram equipamentos para acoleta do óleo. O engajamento dos funcioná-rios foi surpreendente, segundo ele. “Flagreimuitos dos gerentes vendendo a idéia aos clien-tes como se fosse um produto financeiro”, afir-ma o executivo. Além disso, as agências conse-guiram cooptar donos de restaurantes, que des-cartam grandes quantidades de óleo diariamen-te. O saldo da iniciativa até agora são 500 litrosde óleo recolhidos a cada mês.
Sob nova direçãoApesar do esforço empreendido desde 2000 paradesenvolver essa cultura baseada na sustentabili-dade, o Real vive hoje uma fase de incertezas. Emsetembro, o banco holandês ABN Amro, dono doReal no Brasil, foi comprado por um consórciode bancos liderado pelo espanhol Santander. Co-mo o novo controlador não é uma instituição quese destaca por suas ações de sustentabilidade —no Brasil, é líder em número de reclamações declientes no Banco Central, por exemplo —, hádúvidas em relação à continuidade dos progra-mas desenvolvidos atualmente pelo Real. No en-tanto, para Barbosa, o aprendizado acumuladopelos funcionários nos últimos anos deve garan-tir a preservação desses valores. Barbosa acreditatambém que os novos controladores do Real te-rão interesse em manter essas práticas, já que elasforam um dos pilares do bom desempenho da ins-tituição nos últimos anos. “Em qualquer fusão ouaquisição, o objetivo dos controladores é mantero que há de melhor em cada uma das empresasenvolvidas na operação”, diz ele.
Pontos fortesA remuneraçãodos executivosestá vinculada aodesempenho dobanco nasdimensões social,ambiental eeconômico-financeira.
Os aspectossocioambientaisestão inseridosnas projeções dereceitas, despesase ativos.
Tem verbas parainiciativas deinvestimentosocial definidas emorçamento anual.
Pontos fracosUsa o padrãobrasileiro parapublicar suasdemonstraçõesfinanceiras — enão as normasinternacionalmenteaceitas decontabilidade.
Não possui umconselho fiscal(não é umaexigência legal,mas uma medidana direção dagovernançacorporativa).
A recente comprado controlador doReal por um grupoliderado peloSantander deixadúvidas emrelação àcontinuidade desuas políticas desustentabilidade.
Avaliação da empresa
FAB
IAN
O A
CC
ORS
I
64 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
m junho, 200 executivos do bancoReal foram submetidos a uma pro-
va inédita na instituição. O grupo teve meia ho-ra para dissertar sobre a importância da susten-tabilidade e como o banco pode se beneficiarcom o tema. Depois do teste, os executivos as-sistiram a uma palestra de Fábio Barbosa, pre-sidente do Real. O evento fez parte de um pro-grama para formar uma cultura de desenvolvi-mento sustentável dentro da instituição. Até ofinal de 2007 serão treinados quase 9 200 fun-cionários — um investimento de aproximada-mente 2 milhões de reais. Com esse treinamen-to, a instituição pretende formar líderes em sus-tentabilidade, que transmitam os conceitosaprendidos a seus subordinados, clientes, forne-cedores e até mesmo a seu círculo de relacio-namento pessoal. “O mais difícil de mudar é ocomportamento das pessoas. Isso se conseguecom muita consistência e perseverança, mos-trando que há outra maneira de fazer negócios,na qual não é preciso apelar para o ‘jeitinho’ ououtros expedientes para atrair clientes”, afirmaBarbosa. De acordo com o executivo, é com otempo e com o reforço da prática no dia-a-diaque a organização vai consolidando a nova cul-tura e criando um círculo virtuoso.
E Barbosa,presidente do Real: para ele,
os novoscontroladores
do banco terãointeresse em
manter as práticas de
sustentabilidade que foram
responsáveis pelo bom
desempenho da instituição
nos últimos anos
Empresa-modelo Real
O Real transforma seus funcionários emagentes multiplicadores de práticassustentáveis. A dúvida é se o processo nãoserá interrompido pelo novo controlador
Luci Gomes
O desafio de preservaruma cultura
real - V-alta 20/11/2007 20:23 Page 64
odo mês de novembro, 64 institui-ções beneficentes de várias cidades
brasileiras recebem a visita de funcionários da Se-rasa e de seus familiares. Eles se dividem em tur-mas, identificadas por camisetas de cores diferen-tes, e se dedicam a atividades como jardinagem,pintura, organização da farmácia, da biblioteca eaté mesmo da contabilidade do lugar. Organiza-dos de acordo com a afinidade pessoal de cadaparticipante, os grupos têm sempre um líder, quenão ocupa cargo de chefia na empresa. “Eu e osdiretores participamos, mas nunca assumimos acoordenação do grupo. Além de fazer a integra-ção entre nossos funcionários, a iniciativa é umaoportunidade para descobrirmos bons potenciaisde liderança”, diz Elcio Aníbal de Lucca, presi-dente da Serasa. Ao todo, o Dia do Voluntário,promovido pela empresa, movimenta 2 500 pes-soas em 18 municípios.
No dia-a-dia, a Serasa acompanha as ativida-des de 104 instituições de caridade, o que envol-ve o trabalho de 946 funcionários. Mais do quefazer doações, a Serasa, uma das maiores empre-sas do mundo em análise de crédito, preocupa-seem desenvolver para essas entidades projetos com-pletos de gestão. As equipes dão apoio permanen-te em atividades como marketing, planejamentoestratégico e técnicas de qualidade total. “Fazervoluntariado não é dar dinheiro. É dar o recursonecessário para criar a infra-estrutura”, afirma DeLucca. Nos últimos meses, a ONG paulistana
1 595 funcionários. Inaugurado há cinco anos, oedifício é considerado exemplar pela OrganizaçãoInternacional do Trabalho (OIT) e venceu, em2003, um prêmio de mobilidade e sustentabilida-de concedido pelo Secovi, sindicato do setor imo-biliário. O prédio, construído de vidro e alumínio,preserva árvores de 50 anos. Há rampas com in-clinação inferior a 15 graus, portas com larguraadequada a cadeirantes, corrimões e outros recur-sos para facilitar a movimentação de portadoresde deficiência. Os funcionários também têm à dis-posição salão de beleza, espaço para meditação euma igreja. Além disso, a Escola Serasa oferecedesde aulas de alfabetização até cursos em nívelsuperior e de pós-graduação, ministrados em par-ceria com a Universidade de Santo Amaro e com
Núcleo Assistencial Irmão Alfredo pôde consta-tar os benefícios provocados pela mudança de pos-tura na gestão. Fundada em 1982, a entidade, queoferece cursos de capacitação para 500 criançase adolescentes, começou o ano de 2007 com duasgrandes empresas doadoras. Hoje, depois de umano de aprendizado com a Serasa, tem 12 parcei-ros do porte de Alcoa, Cargill e Nokia. “A Serasanos ensinou a profissionalizar a captação de re-cursos”, diz a pedagoga Sônia Costa, responsávelpelas relações institucionais da ONG.
Edifício amigávelA sede da Serasa, um edifício erguido na zona sulde São Paulo, é a parte mais visível da busca daempresa pela sustentabilidade. Nela trabalham
a Fundação Getulio Vargas. “O tripé formado poratenção à sociedade, cuidado com a natureza ebom ambiente corporativo é fundamental, masnão é suficiente”, diz De Lucca. “É preciso que aempresa tenha um modelo de gestão que integreesses aspectos. Nada pode ser pontual.”
Em junho, 65% do capital da Serasa foi adqui-rido pelo grupo britânico Experian, por 2,3 bilhõesde reais. O contrato prevê uma opção de comprado restante das ações nos próximos cinco anos.Atualmente, a empresa lidera o mercado de aná-lise de crédito na Grã-Bretanha e nos Estados Uni-dos. Com isso, a dúvida de especialistas é se o no-vo controlador vai perpetuar as políticas de susten-tabilidade da Serasa (procurado por EXAME, oExperian não quis falar sobre o assunto).
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 67
T
Empresa-modelo Serasa
66 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
HEU
DES
REG
IS
De Lucca (aocentro), presidente
da Serasa, com um grupo de
funcionários:empresa é modelo
em inclusão deportadores de
deficiência física,que contam com
programasespecíficos detreinamento e
empregabilidade etrabalham em um
ambiente projetadopara facilitar seu
acesso e suamovimentação
A Serasa incentiva o engajamento dosfuncionários e troca o modelo de simplesdoações por consultorias completas em gestão de instituições beneficentes
Tiago Cordeiro
Voluntariadode resultados
Pontos fortesMantém umprograma de inclusão de pessoas comdeficiência que é reconhecidopela Organizaçãodas NaçõesUnidas.
Oferece aosfuncionárioscursos do ensinobásico à pós-graduação.
Incentiva asentidades querecebem ajuda a repensar sua gestão.
Pontos fracosNão tem 10% denegros em cargosde gerência nemde diretoria.
A gestão écentralizada na figura dopresidente, queestá no cargo há 16 anos.
Sofreu, nosúltimos três anos,ações judiciaisrelativas à violaçãode normas dedefesa doconsumidor —segundo aSerasa, as açõesforam movidaspor consumidoresinsatisfeitos com bancos ou empresas que não retiraramseus nomes da lista de mauspagadores.
Avaliação da empresa
serasa - H-alta 20/11/2007 20:46 Page 66
odo mês de novembro, 64 institui-ções beneficentes de várias cidades
brasileiras recebem a visita de funcionários da Se-rasa e de seus familiares. Eles se dividem em tur-mas, identificadas por camisetas de cores diferen-tes, e se dedicam a atividades como jardinagem,pintura, organização da farmácia, da biblioteca eaté mesmo da contabilidade do lugar. Organiza-dos de acordo com a afinidade pessoal de cadaparticipante, os grupos têm sempre um líder, quenão ocupa cargo de chefia na empresa. “Eu e osdiretores participamos, mas nunca assumimos acoordenação do grupo. Além de fazer a integra-ção entre nossos funcionários, a iniciativa é umaoportunidade para descobrirmos bons potenciaisde liderança”, diz Elcio Aníbal de Lucca, presi-dente da Serasa. Ao todo, o Dia do Voluntário,promovido pela empresa, movimenta 2 500 pes-soas em 18 municípios.
No dia-a-dia, a Serasa acompanha as ativida-des de 104 instituições de caridade, o que envol-ve o trabalho de 946 funcionários. Mais do quefazer doações, a Serasa, uma das maiores empre-sas do mundo em análise de crédito, preocupa-seem desenvolver para essas entidades projetos com-pletos de gestão. As equipes dão apoio permanen-te em atividades como marketing, planejamentoestratégico e técnicas de qualidade total. “Fazervoluntariado não é dar dinheiro. É dar o recursonecessário para criar a infra-estrutura”, afirma DeLucca. Nos últimos meses, a ONG paulistana
1 595 funcionários. Inaugurado há cinco anos, oedifício é considerado exemplar pela OrganizaçãoInternacional do Trabalho (OIT) e venceu, em2003, um prêmio de mobilidade e sustentabilida-de concedido pelo Secovi, sindicato do setor imo-biliário. O prédio, construído de vidro e alumínio,preserva árvores de 50 anos. Há rampas com in-clinação inferior a 15 graus, portas com larguraadequada a cadeirantes, corrimões e outros recur-sos para facilitar a movimentação de portadoresde deficiência. Os funcionários também têm à dis-posição salão de beleza, espaço para meditação euma igreja. Além disso, a Escola Serasa oferecedesde aulas de alfabetização até cursos em nívelsuperior e de pós-graduação, ministrados em par-ceria com a Universidade de Santo Amaro e com
Núcleo Assistencial Irmão Alfredo pôde consta-tar os benefícios provocados pela mudança de pos-tura na gestão. Fundada em 1982, a entidade, queoferece cursos de capacitação para 500 criançase adolescentes, começou o ano de 2007 com duasgrandes empresas doadoras. Hoje, depois de umano de aprendizado com a Serasa, tem 12 parcei-ros do porte de Alcoa, Cargill e Nokia. “A Serasanos ensinou a profissionalizar a captação de re-cursos”, diz a pedagoga Sônia Costa, responsávelpelas relações institucionais da ONG.
Edifício amigávelA sede da Serasa, um edifício erguido na zona sulde São Paulo, é a parte mais visível da busca daempresa pela sustentabilidade. Nela trabalham
a Fundação Getulio Vargas. “O tripé formado poratenção à sociedade, cuidado com a natureza ebom ambiente corporativo é fundamental, masnão é suficiente”, diz De Lucca. “É preciso que aempresa tenha um modelo de gestão que integreesses aspectos. Nada pode ser pontual.”
Em junho, 65% do capital da Serasa foi adqui-rido pelo grupo britânico Experian, por 2,3 bilhõesde reais. O contrato prevê uma opção de comprado restante das ações nos próximos cinco anos.Atualmente, a empresa lidera o mercado de aná-lise de crédito na Grã-Bretanha e nos Estados Uni-dos. Com isso, a dúvida de especialistas é se o no-vo controlador vai perpetuar as políticas de susten-tabilidade da Serasa (procurado por EXAME, oExperian não quis falar sobre o assunto).
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 67
T
Empresa-modelo Serasa
66 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
HEU
DES
REG
IS
De Lucca (aocentro), presidente
da Serasa, com um grupo de
funcionários:empresa é modelo
em inclusão deportadores de
deficiência física,que contam com
programasespecíficos detreinamento e
empregabilidade etrabalham em um
ambiente projetadopara facilitar seu
acesso e suamovimentação
A Serasa incentiva o engajamento dosfuncionários e troca o modelo de simplesdoações por consultorias completas em gestão de instituições beneficentes
Tiago Cordeiro
Voluntariadode resultados
Pontos fortesMantém umprograma de inclusão de pessoas comdeficiência que é reconhecidopela Organizaçãodas NaçõesUnidas.
Oferece aosfuncionárioscursos do ensinobásico à pós-graduação.
Incentiva asentidades querecebem ajuda a repensar sua gestão.
Pontos fracosNão tem 10% denegros em cargosde gerência nemde diretoria.
A gestão écentralizada na figura dopresidente, queestá no cargo há 16 anos.
Sofreu, nosúltimos três anos,ações judiciaisrelativas à violaçãode normas dedefesa doconsumidor —segundo aSerasa, as açõesforam movidaspor consumidoresinsatisfeitos com bancos ou empresas que não retiraramseus nomes da lista de mauspagadores.
Avaliação da empresa
serasa - H-alta 20/11/2007 20:46 Page 66
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 7170 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
Suzano Papel e Celulose acabade inaugurar a segunda fase de sua
fábrica em Mucuri, na Bahia. Com a amplia-ção, a unidade aumentou sua capacidade deprodução em quase 60%, alcançando 3,1 mi-lhões de toneladas de celulose. Apesar da ex-pansão brutal, a empresa vem conseguindo di-minuir o impacto ambiental. Graças à introdu-ção de processos mais eficientes de produção ede reúso da água, o consumo desse recurso caiude 42 para 29 metros cúbicos por tonelada pro-duzida de celulose. Hoje, a fábrica baiana épraticamente auto-suficiente em energia. Mu-curi produz 97% do que consome, utilizandosobretudo fontes renováveis de energia, comoo licor negro, resíduo tóxico resultante do co-zimento da madeira. “Nosso propósito é estarentre as duas maiores e mais rentáveis empre-sas do setor no Brasil e, assim, poder atuar demodo competitivo e eficiente nos principaismercados internacionais”, afirma Antônio Ma-ciel Neto, presidente da empresa. “Para alcan-çar esse objetivo, precisamos estar apoiados noconceito de sustentabilidade.”
Um dos maiores esforços da Suzano nessesentido está relacionado ao processo de certifi-cação de suas florestas. Desde dezembro de2006, 100% dos 462 000 hectares de terra quea companhia possui espalhados pelos estadosde São Paulo, Espírito Santo, Bahia, Minas Ge-rais e Maranhão têm certificação da Forest Ste-wardship Council (FSC), um programa de cer-
tificação florestal internacional independente.Aproximadamente 50% da área é ocupada porplantações de eucalipto, 40% por mata nativa(o dobro da área mínima exigida pela legislaçãobrasileira) e 10% por infra-estrutura. No Brasil,somente mais duas empresas do setor de papele celulose têm suas florestas 100% certificadaspela FSC — a Klabin e a Compacel.
Em maio deste ano, a Suzano iniciou umprojeto de financiamento e orientação à indús-tria gráfica para que essa etapa da cadeia produ-tiva também obtenha o selo de certificação daFSC. Com isso, embalagens de papel-cartão, li-vros, cadernos, revistas e cartões de visita, entreoutros produtos finais, chegariam ao mercadocertificados. De acordo com a Suzano, essa ini-ciativa trará inúmeros benefícios, como o aces-so facilitado ao mercado mundial, a diferencia-ção da empresa e de seus produtos em relaçãoaos concorrentes e maior credibilidade peran-te os consumidores. “Existe uma forte tendên-cia de compra de produtos sustentáveis no ex-terior e no Brasil”, diz Maciel. Ainda falta in-cluir nesse processo os cerca de 1 200 peque-nos e médios produtores que ocupam 75 000hectares e fornecem 25% da celulose da Suza-no. O plano é incorporá-los ao projeto de cer-tificação florestal a partir de 2008.
Postura cidadãAções como essas foram fundamentais para quea Suzano fosse incluída há dois anos no Índicede Sustentabilidade das Empresas (ISE), da Bo-vespa, que reúne as companhias de capital aber-to com as melhores práticas sustentáveis. As in-tegrantes desse grupo passaram de 28 empresasem 2006 para 34 neste ano e, juntas, têm umvalor de mercado de 701 bilhões de reais —48,5% da capitalização total da Bolsa de Valo-res de São Paulo (Bovespa). “Fazer parte do ISEé um ótimo cartão de visita”, diz Maciel. A Su-zano participa do índice há dois anos. Nos últi-mos 18 meses, as ações da companhia valoriza-ram cerca de 120%. Um dos maiores desafiosque a Suzano enfrenta atualmente para manteressa boa imagem é o relacionamento com ati-vistas e ONGs. Assim como outras empresas li-gadas ao agronegócio, a Suzano tem vivido al-guns conflitos com esses stakeholders. Recen-temente, terras de propriedade da empresa naBahia foram invadidas por integrantes do Mo-vimento dos Sem-Teto. “Por sua postura cidadãe pelo valor das leis, a Suzano entende que, emcasos de invasões, o poder público e as autori-dades constituídas é que devem fazer valer osdireitos de posse”, afirma Maciel. “A liberaçãoda área ocorreu sem incidentes.”
A Maciel, presidenteda Suzano, em
uma floresta deeucaliptos: desde
dezembro de 2006, os 462 000
hectares que aempresa possuiespalhados por
cinco estadosestão totalmentecertificados pelo
Forest StewardshipCouncil (FSC), o
que deve facilitar aabertura de novos
mercados noexterior para sua
celulose
Empresa-modelo Suzano
Ao adotar o conceito de sustentabilidade,a Suzano conseguiu expandir a produção e valorizar suas ações na Bovespa
Lia Vasconcelos
Uma estratégiapara o futuro
Pontos fortesHá um sistemaimplementado de gestão de riscoscorporativos queconsidera aspectossocioambientaisde curto, médio e longo prazo.
Há um canal parareceber denúnciasde assédio moral e sexual.
Tem compromissoem relação à erradicação do trabalho infantilexpresso no seu código deconduta e numapolítica corporativaespecífica.
Pontos fracosAdota critérios de desempenhoambiental naseleção ou nodesenvolvimentode fornecedoresde bens e serviçosapenas para seusfornecedorescríticos.
Empresas queatuam no ramo do agronegóciosão alvo de ativistas,ONGs, índios e quilombolas.
Não tem meta de redução do consumo de energia elétricanem programasobre esse tema.
Avaliação da empresa
LIA
LUBA
MB
O
suzano - V-alta 20/11/2007 20:21 Page 70
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 7170 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
Suzano Papel e Celulose acabade inaugurar a segunda fase de sua
fábrica em Mucuri, na Bahia. Com a amplia-ção, a unidade aumentou sua capacidade deprodução em quase 60%, alcançando 3,1 mi-lhões de toneladas de celulose. Apesar da ex-pansão brutal, a empresa vem conseguindo di-minuir o impacto ambiental. Graças à introdu-ção de processos mais eficientes de produção ede reúso da água, o consumo desse recurso caiude 42 para 29 metros cúbicos por tonelada pro-duzida de celulose. Hoje, a fábrica baiana épraticamente auto-suficiente em energia. Mu-curi produz 97% do que consome, utilizandosobretudo fontes renováveis de energia, comoo licor negro, resíduo tóxico resultante do co-zimento da madeira. “Nosso propósito é estarentre as duas maiores e mais rentáveis empre-sas do setor no Brasil e, assim, poder atuar demodo competitivo e eficiente nos principaismercados internacionais”, afirma Antônio Ma-ciel Neto, presidente da empresa. “Para alcan-çar esse objetivo, precisamos estar apoiados noconceito de sustentabilidade.”
Um dos maiores esforços da Suzano nessesentido está relacionado ao processo de certifi-cação de suas florestas. Desde dezembro de2006, 100% dos 462 000 hectares de terra quea companhia possui espalhados pelos estadosde São Paulo, Espírito Santo, Bahia, Minas Ge-rais e Maranhão têm certificação da Forest Ste-wardship Council (FSC), um programa de cer-
tificação florestal internacional independente.Aproximadamente 50% da área é ocupada porplantações de eucalipto, 40% por mata nativa(o dobro da área mínima exigida pela legislaçãobrasileira) e 10% por infra-estrutura. No Brasil,somente mais duas empresas do setor de papele celulose têm suas florestas 100% certificadaspela FSC — a Klabin e a Compacel.
Em maio deste ano, a Suzano iniciou umprojeto de financiamento e orientação à indús-tria gráfica para que essa etapa da cadeia produ-tiva também obtenha o selo de certificação daFSC. Com isso, embalagens de papel-cartão, li-vros, cadernos, revistas e cartões de visita, entreoutros produtos finais, chegariam ao mercadocertificados. De acordo com a Suzano, essa ini-ciativa trará inúmeros benefícios, como o aces-so facilitado ao mercado mundial, a diferencia-ção da empresa e de seus produtos em relaçãoaos concorrentes e maior credibilidade peran-te os consumidores. “Existe uma forte tendên-cia de compra de produtos sustentáveis no ex-terior e no Brasil”, diz Maciel. Ainda falta in-cluir nesse processo os cerca de 1 200 peque-nos e médios produtores que ocupam 75 000hectares e fornecem 25% da celulose da Suza-no. O plano é incorporá-los ao projeto de cer-tificação florestal a partir de 2008.
Postura cidadãAções como essas foram fundamentais para quea Suzano fosse incluída há dois anos no Índicede Sustentabilidade das Empresas (ISE), da Bo-vespa, que reúne as companhias de capital aber-to com as melhores práticas sustentáveis. As in-tegrantes desse grupo passaram de 28 empresasem 2006 para 34 neste ano e, juntas, têm umvalor de mercado de 701 bilhões de reais —48,5% da capitalização total da Bolsa de Valo-res de São Paulo (Bovespa). “Fazer parte do ISEé um ótimo cartão de visita”, diz Maciel. A Su-zano participa do índice há dois anos. Nos últi-mos 18 meses, as ações da companhia valoriza-ram cerca de 120%. Um dos maiores desafiosque a Suzano enfrenta atualmente para manteressa boa imagem é o relacionamento com ati-vistas e ONGs. Assim como outras empresas li-gadas ao agronegócio, a Suzano tem vivido al-guns conflitos com esses stakeholders. Recen-temente, terras de propriedade da empresa naBahia foram invadidas por integrantes do Mo-vimento dos Sem-Teto. “Por sua postura cidadãe pelo valor das leis, a Suzano entende que, emcasos de invasões, o poder público e as autori-dades constituídas é que devem fazer valer osdireitos de posse”, afirma Maciel. “A liberaçãoda área ocorreu sem incidentes.”
A Maciel, presidenteda Suzano, em
uma floresta deeucaliptos: desde
dezembro de 2006, os 462 000
hectares que aempresa possuiespalhados por
cinco estadosestão totalmentecertificados pelo
Forest StewardshipCouncil (FSC), o
que deve facilitar aabertura de novos
mercados noexterior para sua
celulose
Empresa-modelo Suzano
Ao adotar o conceito de sustentabilidade,a Suzano conseguiu expandir a produção e valorizar suas ações na Bovespa
Lia Vasconcelos
Uma estratégiapara o futuro
Pontos fortesHá um sistemaimplementado de gestão de riscoscorporativos queconsidera aspectossocioambientaisde curto, médio e longo prazo.
Há um canal parareceber denúnciasde assédio moral e sexual.
Tem compromissoem relação à erradicação do trabalho infantilexpresso no seu código deconduta e numapolítica corporativaespecífica.
Pontos fracosAdota critérios de desempenhoambiental naseleção ou nodesenvolvimentode fornecedoresde bens e serviçosapenas para seusfornecedorescríticos.
Empresas queatuam no ramo do agronegóciosão alvo de ativistas,ONGs, índios e quilombolas.
Não tem meta de redução do consumo de energia elétricanem programasobre esse tema.
Avaliação da empresa
LIA
LUBA
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suzano - V-alta 20/11/2007 20:21 Page 70
om uma idéia aparentemente sim-ples, a subsidiária brasileira da Uni-
lever poupou 2 000 árvores em 2006. A tradicio-nal caixa vertical do sabão em pó Omo, líder emvendas há 50 anos, foi substituída por uma ver-são horizontal — mantendo a porção de 1 qui-lo do produto. Como o novo formato permite omelhor aproveitamento da matéria-prima usadanas embalagens e do espaço nos caminhões quetransportam o produto, a companhia diminuiuem 31% o papel-cartão usado na confecção dasembalagens e em 5% o papelão das caixas detransporte. “É a mesma quantidade de sabão,com um benefício ambiental imenso”, diz Vi-nícius Prianti, presidente da Unilever. A idéiabrasileira já foi copiada pela subsidiária da Uni-lever no Chile. Nos demais países, o sabão empó é vendido em sacos plásticos.
A proposta de mudança da embalagem foi apre-sentada à direção da Unilever no final de 2005 enasceu de uma sugestão de um grupo de funcio-nários da área de desenvolvimento de sabão empó. Porém, até levar o produto às gôndolas dos su-permercados um longo caminho foi percorrido.O processo incluiu pesquisas de opinião com do-nas de casa — e, à primeira vista, elas não ficaramexatamente empolgadas com a inovação. “Elastendem a ser um público mais tradicionalista”, dizPrianti. “Ainda assim, entendemos que a idéia eraboa o suficiente para ser levada adiante.”
Para apresentar a nova embalagem ao consu-
bono (10%). Os resultados são parte de um pro-grama de redução do impacto ambiental da com-panhia que estabelece metas até 2011.
Para coordenar suas iniciativas sociais, em 2002a empresa criou o Instituto Unilever. Há dois anos,o instituto “adotou” uma cidade pernambucanacom baixo Índice de Desenvolvimento Humano(IDH) — a pequena Araçoiaba, com 17 000 ha-bitantes, na região metropolitana de Recife. Pormeio desse projeto, que termina no final desteano, a Unilever investiu 3 milhões de reais emeducação, saúde e desenvolvimento econômicoda cidade. Os primeiros resultados já começama aparecer. A mortalidade infantil, por exemplo,caiu 6% em dois anos. Apesar desses avanços, al-guns especialistas acreditam que a empresa po-
midor, a Unilever realizou uma campanha publi-citária enfatizando que a quantidade do produtoseria preservada. O sucesso com o público e a eco-nomia gerada pela mudança foram tão grandesque a empresa decidiu investir ainda mais na es-tratégia — com o caminho aberto por Omo, me-ses depois a Unilever trocou também as embala-gens das marcas Minerva e Brilhante.
Ganhos ambientaisA economia de embalagem não foi o único avan-ço ambiental recente da Unilever. No ano pas-sado, a empresa reduziu o consumo de água(14%), de energia (9%), a demanda química deoxigênio (38%), além das emissões de poluentescomo óxido de enxofre (21%) e dióxido de car-
deria fazer mais. “As ações ainda não correspon-dem ao tamanho da organização”, afirma o con-sultor Marco Antonio Fujihara, do Instituto To-tum, especializado em sustentabilidade. Para ele,a responsabilidade social deveria perpassar todosos setores da empresa — e não ficar restrita a umaárea. “Entidades criadas à parte, como o Institu-to Unilever, só fazem sentido num estágio ini-cial, como um processo de aprendizado”, diz Fu-jihara. “Num modelo ideal, o responsável porsustentabilidade não seria o presidente do insti-tuto, mas o próprio presidente do conselho ad-ministrativo da organização.” Essa é a melhor for-ma, diz ele, de garantir que as decisões empresa-riais estejam alinhadas com as necessidades dasociedade e do meio ambiente.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 73
C
Empresa-modelo Unilever
72 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
AUG
UST
O B
ARTO
LOM
EI
Prianti,presidente da
Unilever, e a novaembalagem
do sabão em pó Omo: a mudança,
que nasceu de uma sugestão
de um grupo de funcionários
da área dedesenvolvimento,
foi copiadadepois pelasubsidiária
chilena
Ao mudar o formato das embalagens de seus produtos, a subsidiária brasileira da Unileverdiminuiu em quase 30% o consumo de papel
Leandro Quintanilha
O valor de umaidéia simples
Pontos fortesConsideraaspectossocioambientaisde curto, médio e longo prazos em suas principaisdecisões.
Adota estratégias para a redução doconsumo de água e energia e das emissões de poluentes.
Promove adiversidade.Mais de 30% dos cargos de gerência e diretoria sãoocupados pormulheres.
Pontos fracosNão tem programavoluntário deneutralização das emissões decarbono relativasa processos não-produtivos, comoo transporte.
Não possui umconselho fiscal emfuncionamento.
Não publica aDemonstração deValor Adicionado(DVA)— informecontábil quemostra a riquezagerada pelacompanhia e suadistribuição naforma de salários,tributos, despesasfinanceiras, lucrose dividendos.
Avaliação da empresa
unilever - H-alta 20/11/2007 21:02 Page 72
om uma idéia aparentemente sim-ples, a subsidiária brasileira da Uni-
lever poupou 2 000 árvores em 2006. A tradicio-nal caixa vertical do sabão em pó Omo, líder emvendas há 50 anos, foi substituída por uma ver-são horizontal — mantendo a porção de 1 qui-lo do produto. Como o novo formato permite omelhor aproveitamento da matéria-prima usadanas embalagens e do espaço nos caminhões quetransportam o produto, a companhia diminuiuem 31% o papel-cartão usado na confecção dasembalagens e em 5% o papelão das caixas detransporte. “É a mesma quantidade de sabão,com um benefício ambiental imenso”, diz Vi-nícius Prianti, presidente da Unilever. A idéiabrasileira já foi copiada pela subsidiária da Uni-lever no Chile. Nos demais países, o sabão empó é vendido em sacos plásticos.
A proposta de mudança da embalagem foi apre-sentada à direção da Unilever no final de 2005 enasceu de uma sugestão de um grupo de funcio-nários da área de desenvolvimento de sabão empó. Porém, até levar o produto às gôndolas dos su-permercados um longo caminho foi percorrido.O processo incluiu pesquisas de opinião com do-nas de casa — e, à primeira vista, elas não ficaramexatamente empolgadas com a inovação. “Elastendem a ser um público mais tradicionalista”, dizPrianti. “Ainda assim, entendemos que a idéia eraboa o suficiente para ser levada adiante.”
Para apresentar a nova embalagem ao consu-
bono (10%). Os resultados são parte de um pro-grama de redução do impacto ambiental da com-panhia que estabelece metas até 2011.
Para coordenar suas iniciativas sociais, em 2002a empresa criou o Instituto Unilever. Há dois anos,o instituto “adotou” uma cidade pernambucanacom baixo Índice de Desenvolvimento Humano(IDH) — a pequena Araçoiaba, com 17 000 ha-bitantes, na região metropolitana de Recife. Pormeio desse projeto, que termina no final desteano, a Unilever investiu 3 milhões de reais emeducação, saúde e desenvolvimento econômicoda cidade. Os primeiros resultados já começama aparecer. A mortalidade infantil, por exemplo,caiu 6% em dois anos. Apesar desses avanços, al-guns especialistas acreditam que a empresa po-
midor, a Unilever realizou uma campanha publi-citária enfatizando que a quantidade do produtoseria preservada. O sucesso com o público e a eco-nomia gerada pela mudança foram tão grandesque a empresa decidiu investir ainda mais na es-tratégia — com o caminho aberto por Omo, me-ses depois a Unilever trocou também as embala-gens das marcas Minerva e Brilhante.
Ganhos ambientaisA economia de embalagem não foi o único avan-ço ambiental recente da Unilever. No ano pas-sado, a empresa reduziu o consumo de água(14%), de energia (9%), a demanda química deoxigênio (38%), além das emissões de poluentescomo óxido de enxofre (21%) e dióxido de car-
deria fazer mais. “As ações ainda não correspon-dem ao tamanho da organização”, afirma o con-sultor Marco Antonio Fujihara, do Instituto To-tum, especializado em sustentabilidade. Para ele,a responsabilidade social deveria perpassar todosos setores da empresa — e não ficar restrita a umaárea. “Entidades criadas à parte, como o Institu-to Unilever, só fazem sentido num estágio ini-cial, como um processo de aprendizado”, diz Fu-jihara. “Num modelo ideal, o responsável porsustentabilidade não seria o presidente do insti-tuto, mas o próprio presidente do conselho ad-ministrativo da organização.” Essa é a melhor for-ma, diz ele, de garantir que as decisões empresa-riais estejam alinhadas com as necessidades dasociedade e do meio ambiente.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 73
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Empresa-modelo Unilever
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AUG
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ARTO
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Prianti,presidente da
Unilever, e a novaembalagem
do sabão em pó Omo: a mudança,
que nasceu de uma sugestão
de um grupo de funcionários
da área dedesenvolvimento,
foi copiadadepois pelasubsidiária
chilena
Ao mudar o formato das embalagens de seus produtos, a subsidiária brasileira da Unileverdiminuiu em quase 30% o consumo de papel
Leandro Quintanilha
O valor de umaidéia simples
Pontos fortesConsideraaspectossocioambientaisde curto, médio e longo prazos em suas principaisdecisões.
Adota estratégias para a redução doconsumo de água e energia e das emissões de poluentes.
Promove adiversidade.Mais de 30% dos cargos de gerência e diretoria sãoocupados pormulheres.
Pontos fracosNão tem programavoluntário deneutralização das emissões decarbono relativasa processos não-produtivos, comoo transporte.
Não possui umconselho fiscal emfuncionamento.
Não publica aDemonstração deValor Adicionado(DVA)— informecontábil quemostra a riquezagerada pelacompanhia e suadistribuição naforma de salários,tributos, despesasfinanceiras, lucrose dividendos.
Avaliação da empresa
unilever - H-alta 20/11/2007 21:02 Page 72
Aeconomiaverde
A perspectiva de um cenário de restrições imposto pelo aquecimento global representa também
um novo caminho de oportunidades de ganho financeiro e novos negócios para grandes
empresas mundo afora
Aeconomiaverde
CAPINHAS v1 20/11/2007 22:27 Page 21
Empresas-modelo
Accor • Acesita • Amanco • Aracruz • Arcelor • Basf • Braskem • Caterpillar • CPFL • Elektro • IBM
• Itaú • Mapfre • Natura • Philips • Promon • Real • Serasa • Suzano • Unilever
Empresas-modelo
CAPINHAS v1 19.11.07 10:10 PM Page 19
Energia eólica na Alemanha: o setor é hoje um dos maiores
empregadores do país
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 77
Negócios globais oportunidades
76 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
SEAN
GAL
LUP/
GET
TYIM
AGES
Em outubro deste ano, a TXU,maior empresa de geração e dis-tribuição de energia do estadoamericano do Texas, foi compra-da pelos fundos de private equity
Kohlberg Kravis Roberts & Company(KKR) e TPG. Dona de um faturamen-to anual de cerca de 10 bilhões de dóla-res, a TXU foi adquirida por 32 bilhõesde dólares — soma que alçou a operaçãoa uma das maiores até então realizadaspor fundos de private equity no mundo.Embora vultosos, os valores envolvidos nonegócio chamaram menos atenção queas nuances verdes que o coloriram. Paraadquirir a empresa, o KKR e o TPG pre-
cisaram firmar um compromisso com de-zenas de importantes ONGs, políticos eórgãos de governo ligados à proteção domeio ambiente: se a aquisição fosse con-cretizada, o plano estabelecido anterior-mente pela companhia de construir 11usinas termelétricas movidas a carvão (fon-te de energia que mais emite gás carbôni-co) seria abortado. O pacto deixou clarasduas posições dos fundos. A primeira éque eles não estavam dispostos a encararuma briga com a liga ambiental que seformou para impedir que o estado do Te-xas, hoje o campeão em emissões de dió-xido de carbono no país, colaborasse ain-da mais para o aquecimento global. A se-
gunda é que os fundos de private equitynão estão interessados em financiar fon-tes de energia sujas — simplesmente por-que podem perder dinheiro com isso.
O KKR e o TPG não são os únicos aseguir esse caminho. Segundo relatóriosdas Nações Unidas (ONU) e do The Cli-mate Group, ONG internacional com se-de na Inglaterra, em 2006 os investimen-tos em fontes de energia alternativas, co-mo solar, eólica e hidrelétrica, dobraramem relação a 2004 e somaram 71 bilhõesde dólares. Desse valor, 11 bilhões de dó-lares vieram de fundos de private equity.Para 2009, a estimativa é que esses inves-timentos cheguem a 100 bilhões de dóla-
milhãoé o número de carros híbridos que a indústriaautomobilísticavenderá em 2010
milhõesde pessoas já são empregadaspela indústria de energia renovável
bilhões de dólaresé quanto os IPOs de fabricantes detecnologias limpasmovimentaram em 2006
bilhões de dólaresforam investidos na instalação de equipamentos de energia eólica em 2006
bilhões de dólaresé a previsão de quantoo mercado de produçãoe processamento debiocombustíveis vaimovimentar em 2015
bilhões de dólarespoderão sermovimentados pela indústria deenergia renovável em 2010
Uma economia em crescimentoLevantamento da ONG inglesa The Climate Group mostra que os números relacionados à onda verdeestão acelerando a economia de todo o mundo
1 2 10 52 700
O lado bom do aquecimento globalEmpresas de todo o mundo descobrem que é possível ganhar muito dinheiro —e, de quebra, ajudar a salvar o planeta Ana Luiza Herzog
23
O lado bom do aquecimento globalEmpresas de todo o mundo descobrem que é possível ganhar muito dinheiro —e, de quebra, ajudar a salvar o planeta Ana Luiza Herzog
economia verde-alta 19.11.07 10:08 PM Page 76
Energia eólica na Alemanha: o setor é hoje um dos maiores
empregadores do país
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SEAN
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LUP/
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Em outubro deste ano, a TXU,maior empresa de geração e dis-tribuição de energia do estadoamericano do Texas, foi compra-da pelos fundos de private equity
Kohlberg Kravis Roberts & Company(KKR) e TPG. Dona de um faturamen-to anual de cerca de 10 bilhões de dóla-res, a TXU foi adquirida por 32 bilhõesde dólares — soma que alçou a operaçãoa uma das maiores até então realizadaspor fundos de private equity no mundo.Embora vultosos, os valores envolvidos nonegócio chamaram menos atenção queas nuances verdes que o coloriram. Paraadquirir a empresa, o KKR e o TPG pre-
cisaram firmar um compromisso com de-zenas de importantes ONGs, políticos eórgãos de governo ligados à proteção domeio ambiente: se a aquisição fosse con-cretizada, o plano estabelecido anterior-mente pela companhia de construir 11usinas termelétricas movidas a carvão (fon-te de energia que mais emite gás carbôni-co) seria abortado. O pacto deixou clarasduas posições dos fundos. A primeira éque eles não estavam dispostos a encararuma briga com a liga ambiental que seformou para impedir que o estado do Te-xas, hoje o campeão em emissões de dió-xido de carbono no país, colaborasse ain-da mais para o aquecimento global. A se-
gunda é que os fundos de private equitynão estão interessados em financiar fon-tes de energia sujas — simplesmente por-que podem perder dinheiro com isso.
O KKR e o TPG não são os únicos aseguir esse caminho. Segundo relatóriosdas Nações Unidas (ONU) e do The Cli-mate Group, ONG internacional com se-de na Inglaterra, em 2006 os investimen-tos em fontes de energia alternativas, co-mo solar, eólica e hidrelétrica, dobraramem relação a 2004 e somaram 71 bilhõesde dólares. Desse valor, 11 bilhões de dó-lares vieram de fundos de private equity.Para 2009, a estimativa é que esses inves-timentos cheguem a 100 bilhões de dóla-
milhãoé o número de carros híbridos que a indústriaautomobilísticavenderá em 2010
milhõesde pessoas já são empregadaspela indústria de energia renovável
bilhões de dólaresé quanto os IPOs de fabricantes detecnologias limpasmovimentaram em 2006
bilhões de dólaresforam investidos na instalação de equipamentos de energia eólica em 2006
bilhões de dólaresé a previsão de quantoo mercado de produçãoe processamento debiocombustíveis vaimovimentar em 2015
bilhões de dólarespoderão sermovimentados pela indústria deenergia renovável em 2010
Uma economia em crescimentoLevantamento da ONG inglesa The Climate Group mostra que os números relacionados à onda verdeestão acelerando a economia de todo o mundo
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O lado bom do aquecimento globalEmpresas de todo o mundo descobrem que é possível ganhar muito dinheiro —e, de quebra, ajudar a salvar o planeta Ana Luiza Herzog
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O lado bom do aquecimento globalEmpresas de todo o mundo descobrem que é possível ganhar muito dinheiro —e, de quebra, ajudar a salvar o planeta Ana Luiza Herzog
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78 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
res. A magnitude desses valores é uma pro-va de que, passado um primeiro momen-to de apreensão e pessimismo em relaçãoao aquecimento global, o que o mundovive agora é uma espécie de euforia coma descoberta das oportunidades que seucombate pode propiciar. “É como se danoite para o dia o patinho feio da econo-mia global tivesse se transformado numcisne”, diz um relatório publicado recen-temente pelo The Climate Group.
Serviços ambientaisOs exemplos de como essas oportunida-des estão sendo aproveitadas pelas empre-sas se multiplicam velozmente. Na Ale-manha, a SolarWorld transformou-se naterceira maior produtora de equipamen-tos de energia eólica do mundo. A com-panhia tem apenas oito anos de vida e cres-ce 40% ao ano. Em 2007, sua estimativade faturamento é de 630 milhões de dó-lares. Tudo leva a crer que o ritmo de ex-pansão da empresa e de suas concorren-tes não deve arrefecer tão cedo. A princi-pal razão é que a Alemanha estabeleceua ambiciosa meta de ter 12,5% de sua ma-triz energética proveniente de fontes re-nováveis de energia até 2010 — hoje opaís ainda é fortemente dependente docarvão nacional e das importações de gásnatural da Rússia e de petróleo do Orien-
te Médio. Um dos efeitos dessa política éque o mercado de energia renovável éatualmente o principal criador de empre-gos na Alemanha. Hoje, 170 000 pessoastrabalham no setor e, até 2020, mais100 000 vagas serão criadas. Também naInglaterra, a expectativa é que a indústriade serviços ambientais, que inclui as em-presas de energia renovável, crie 100 000vagas nos próximos oito anos.
Além dos setores envolvidos direta-mente na redução da dependência doscombustíveis fósseis, diversos outros es-tão sentindo os desdobramentos positi-vos dessa nova economia. Um deles é ode créditos de carbono, que começa a ga-nhar relevância. Em 2006, ele movimen-tou 30 bilhões de dólares no mundo to-do. O cenário também é animador paraas empresas que investem na melhoriada eficiência energética dos produtos queoferecem aos consumidores, preocupa-dos em reduzir o próprio impacto nomeio ambiente. A gigante holandesa deeletroeletrônicos Philips deve vender nes-te ano 325 milhões de lâmpadas fluores-centes — cinco vezes mais do que co-mercializou em 2001, quando começoua campanha contra as lâmpadas incan-descentes, que duram menos e conso-mem muito mais energia. No Brasil, asubsidiária da alemã BSH deverá entre-
gar até o final do ano 50 000 geladeirasa dez concessionárias de energia obriga-das pelo governo a investir 0,25% de suareceita operacional líquida em ações deaumento de eficiência energética parapopulações carentes. O que vem colo-cando a BSH à frente das outras fabri-cantes de geladeira nas negociações comas empresas de energia é um programade fabricação reversa. Na prática, alémde entregar a geladeira nova a seu dono,a BSH se responsabiliza por levar a anti-ga, desmontar o produto e dar um desti-no correto a cada um de seus componen-tes. Exemplos como esses revelam que a(quase) paranóia gerada pelo aquecimen-to global já vem dando a algumas em-presas oportunidades para encontrar van-tagens competitivas em relação aos con-correntes. Mostram também que perdertempo nessa corrida pode ser fatal. “Osinvestidores não exigirão que as com-panhias sejam especialistas em climato-logia”, disseram Theodore Roosevelt IVe John Llewellyn, diretores do banco Leh-man Brothers, num recente artigo da Har-vard Business Review sobre o apetite vo-raz dos investidores por produtos e servi-ços que mitiguem o aquecimento global.“Mas que elas tenham, sim, noção exa-ta da magnitude dessa tendência e nãoqueiram ficar para trás.”
Negócios globais oportunidades
Termelétrica da TXU movida a carvão: compra da empresa foi condicionada ao abandono da tecnologia
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três anos diminuiu o consumo de energiaem 30% num laboratório da fábrica daRoche em Palo Alto, na Califórnia. Tra-ta-se hoje de uma de suas fábricas maisavançadas nessa questão. A subsidiáriaamericana já economizou 22 milhões dedólares ao longo dos últimos cinco anos.
A busca pela eficiência exigiu que aRoche passasse uma espécie de pente-fi-no em todos os seus processos. A empre-sa iniciou programas de reaproveitamen-to de gases para a produção de energia,substituiu lâmpadas incandescentes porfluorescentes, melhorou o isolamentodas paredes de seus prédios (para redu-zir a necessidade de aquecimento emdias frios) e vem ampliando sua frota decarros híbridos. Movidos a gasolina oueletricidade, os híbridos já representam20% da frota de veículos da empresa nosEstados Unidos — equivalente a cercade 400 veículos. “No momento, não ve-mos um caminho para zerar o uso decombustíveis fósseis. Mas temos claro que
esse tipo de energia durará apenas mais40 ou 50 anos”, disse a EXAME RudolfSchwob, diretor de proteção ambientalcorporativa da Roche. A empresa contra-ta regularmente centenas de auditorespara verificar os mais de 120 prédios, en-tre escritórios e fábricas da companhiaao redor do mundo, para acompanhar ocumprimento das metas — revistas e am-pliadas a cada cinco anos. “Um de nos-sos objetivos mais ambiciosos agora, ain-da em estudo, é apoiar universidades empesquisas sobre economia de energia efontes renováveis”, diz Schwob.
UnileverForça para a cadeiaEmpresas que se propõem a reduzir o usode água costumam centrar fogo apenasno consumo de suas linhas de produção.A anglo-holandesa Unilever, contudo, de-cidiu assumir uma postura mais abran-gente. Nos anos 90, seus executivos con-
cluíram que as operações fabris represen-tavam menos de 5% do que eles chama-ram de water imprint — ou os rastros deconsumo de água em toda a cadeia queprecede a produção até o consumo final.A maior parte desses rastros estava asso-ciada ao cultivo de matérias-primas deseus alimentos e ao uso pelos consumi-dores de seus produtos de limpeza e hi-giene pessoal. A conclusão foi vital paraque a empresa adotasse um enfoque ino-vador em relação ao tema. Em vez de sepreocupar apenas com suas operações, aUnilever passou a desenvolver projetosque envolvessem seus fornecedores e tam-bém estimulassem os clientes a usar me-nos água. No caso dos produtores, a em-presa começou a disseminar técnicas deirrigação por gotejamento nas lavourasde tomate, espinafre, chá e ervilhas. Naoutra ponta — a do consumo —, a abor-dagem também foi audaciosa. Em 2005,a Unilever decidiu que sua área de pes-quisa e desenvolvimento de produtos do-
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Um grupo cada vez maior decompanhias em todo omundo vem se empenhan-do para dar um choque deecoeficiência à sua gestão.
A perspectiva de escassez de água lim-pa, a elevação dos custos de energia nãorenovável e a crescente demanda da so-ciedade por uma atitude mais responsá-vel criaram um novo e desafiador cená-rio para as empresas — e também umasérie de oportunidades de conciliar a di-minuição do impacto ambiental comuma produção mais eficiente. Uma es-timativa recente elaborada pela ONGinglesa The Climate Group aponta quea economia de países e empresas comprogramas de uso eficiente de recursos,como água e energia, pode chegar a 2,5trilhões de dólares por ano. EXAME se-lecionou três casos de empresas interna-cionais que se tornaram referência noassunto — embora ainda estejam distan-tes do chamado “impacto zero”.
RocheA obsessão pela medidaUm minucioso arsenal de metas e medi-das levou a indústria farmacêutica suíçaRoche a um dos mais abrangentes progra-mas de reestruturação energética em to-do o planeta. Há objetivos ambiciosos everificados ano a ano para reduzir o con-sumo de diversos insumos e as emissõesde gases de efeito estufa. Como resulta-do, enquanto as vendas anuais triplicaramde 1996 a 2006, alcançando cerca de 38bilhões de dólares, o consumo energéti-co manteve um ritmo menos acelerado ecresceu duas vezes. O consumo por em-pregado, uma das métricas mais usuaispara verificar os resultados de um planode eficiência energética numa empresaem expansão, foi reduzido em 29% emdez anos. A companhia criou até seu in-dicador de ecoeficiência, conhecido pe-la sigla em inglês EER (ou taxa de ecoe-ficiência), que decuplicou no mesmo pe-
ríodo. Uma das principais rupturas no ca-so da Roche foi substituir o carvão por ou-tros combustíveis renováveis em suas fá-bricas em cerca de 150 países a partir de2005. Essa mudança foi fundamental pa-ra a redução de 23% de suas emissões decarbono em 2006. Na última década, aqueda acumulada é de 72% — resultadoque levou a Roche a ganhar em 2007 oprimeiro prêmio ambiental realizado pe-lo jornal britânico Financial Times.
Um dos grandes aliados da Roche pa-ra acelerar seus programas de redução deconsumo de energia é um programa deincentivo à participação de funcionárioscom idéias inovadoras. Em 1995, a Ro-che criou uma competição chamadaEcompetition, em que os funcionários daempresa concorrem com idéias que pos-sam melhorar os índices de ecoeficiência.Os vencedores ganham uma viagem defim de semana à Suíça. Em 2004, umaequipe dos Estados Unidos foi uma das18 vencedoras com um projeto que em
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Laboratório da Roche na Suíça: arsenal de metas para reduzir o consumo de energia
Negócios globais ecoeficiência
À frente da corrida pelo impacto zero José Alberto Gonçalves
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Como algumas das maiores empresas do mundo conciliam as restrições de consumo de recursos naturais com a oportunidade de ser mais eficientes
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três anos diminuiu o consumo de energiaem 30% num laboratório da fábrica daRoche em Palo Alto, na Califórnia. Tra-ta-se hoje de uma de suas fábricas maisavançadas nessa questão. A subsidiáriaamericana já economizou 22 milhões dedólares ao longo dos últimos cinco anos.
A busca pela eficiência exigiu que aRoche passasse uma espécie de pente-fi-no em todos os seus processos. A empre-sa iniciou programas de reaproveitamen-to de gases para a produção de energia,substituiu lâmpadas incandescentes porfluorescentes, melhorou o isolamentodas paredes de seus prédios (para redu-zir a necessidade de aquecimento emdias frios) e vem ampliando sua frota decarros híbridos. Movidos a gasolina oueletricidade, os híbridos já representam20% da frota de veículos da empresa nosEstados Unidos — equivalente a cercade 400 veículos. “No momento, não ve-mos um caminho para zerar o uso decombustíveis fósseis. Mas temos claro que
esse tipo de energia durará apenas mais40 ou 50 anos”, disse a EXAME RudolfSchwob, diretor de proteção ambientalcorporativa da Roche. A empresa contra-ta regularmente centenas de auditorespara verificar os mais de 120 prédios, en-tre escritórios e fábricas da companhiaao redor do mundo, para acompanhar ocumprimento das metas — revistas e am-pliadas a cada cinco anos. “Um de nos-sos objetivos mais ambiciosos agora, ain-da em estudo, é apoiar universidades empesquisas sobre economia de energia efontes renováveis”, diz Schwob.
UnileverForça para a cadeiaEmpresas que se propõem a reduzir o usode água costumam centrar fogo apenasno consumo de suas linhas de produção.A anglo-holandesa Unilever, contudo, de-cidiu assumir uma postura mais abran-gente. Nos anos 90, seus executivos con-
cluíram que as operações fabris represen-tavam menos de 5% do que eles chama-ram de water imprint — ou os rastros deconsumo de água em toda a cadeia queprecede a produção até o consumo final.A maior parte desses rastros estava asso-ciada ao cultivo de matérias-primas deseus alimentos e ao uso pelos consumi-dores de seus produtos de limpeza e hi-giene pessoal. A conclusão foi vital paraque a empresa adotasse um enfoque ino-vador em relação ao tema. Em vez de sepreocupar apenas com suas operações, aUnilever passou a desenvolver projetosque envolvessem seus fornecedores e tam-bém estimulassem os clientes a usar me-nos água. No caso dos produtores, a em-presa começou a disseminar técnicas deirrigação por gotejamento nas lavourasde tomate, espinafre, chá e ervilhas. Naoutra ponta — a do consumo —, a abor-dagem também foi audaciosa. Em 2005,a Unilever decidiu que sua área de pes-quisa e desenvolvimento de produtos do-
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Um grupo cada vez maior decompanhias em todo omundo vem se empenhan-do para dar um choque deecoeficiência à sua gestão.
A perspectiva de escassez de água lim-pa, a elevação dos custos de energia nãorenovável e a crescente demanda da so-ciedade por uma atitude mais responsá-vel criaram um novo e desafiador cená-rio para as empresas — e também umasérie de oportunidades de conciliar a di-minuição do impacto ambiental comuma produção mais eficiente. Uma es-timativa recente elaborada pela ONGinglesa The Climate Group aponta quea economia de países e empresas comprogramas de uso eficiente de recursos,como água e energia, pode chegar a 2,5trilhões de dólares por ano. EXAME se-lecionou três casos de empresas interna-cionais que se tornaram referência noassunto — embora ainda estejam distan-tes do chamado “impacto zero”.
RocheA obsessão pela medidaUm minucioso arsenal de metas e medi-das levou a indústria farmacêutica suíçaRoche a um dos mais abrangentes progra-mas de reestruturação energética em to-do o planeta. Há objetivos ambiciosos everificados ano a ano para reduzir o con-sumo de diversos insumos e as emissõesde gases de efeito estufa. Como resulta-do, enquanto as vendas anuais triplicaramde 1996 a 2006, alcançando cerca de 38bilhões de dólares, o consumo energéti-co manteve um ritmo menos acelerado ecresceu duas vezes. O consumo por em-pregado, uma das métricas mais usuaispara verificar os resultados de um planode eficiência energética numa empresaem expansão, foi reduzido em 29% emdez anos. A companhia criou até seu in-dicador de ecoeficiência, conhecido pe-la sigla em inglês EER (ou taxa de ecoe-ficiência), que decuplicou no mesmo pe-
ríodo. Uma das principais rupturas no ca-so da Roche foi substituir o carvão por ou-tros combustíveis renováveis em suas fá-bricas em cerca de 150 países a partir de2005. Essa mudança foi fundamental pa-ra a redução de 23% de suas emissões decarbono em 2006. Na última década, aqueda acumulada é de 72% — resultadoque levou a Roche a ganhar em 2007 oprimeiro prêmio ambiental realizado pe-lo jornal britânico Financial Times.
Um dos grandes aliados da Roche pa-ra acelerar seus programas de redução deconsumo de energia é um programa deincentivo à participação de funcionárioscom idéias inovadoras. Em 1995, a Ro-che criou uma competição chamadaEcompetition, em que os funcionários daempresa concorrem com idéias que pos-sam melhorar os índices de ecoeficiência.Os vencedores ganham uma viagem defim de semana à Suíça. Em 2004, umaequipe dos Estados Unidos foi uma das18 vencedoras com um projeto que em
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Laboratório da Roche na Suíça: arsenal de metas para reduzir o consumo de energia
Negócios globais ecoeficiência
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Como algumas das maiores empresas do mundo conciliam as restrições de consumo de recursos naturais com a oportunidade de ser mais eficientes
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em todo o mundo com todas as suas me-tas de redução de consumo de água. Al-guns pequenos exemplos, porém, de-monstram a dimensão dessa economia.A iniciativa em uma de suas fábricas, lo-calizada em Caivano, no sul da Itália,por exemplo, impediu a perda de quase20% de toda a água consumida pela uni-dade — antes evaporada em torres de res-friamento. Com isso, deixou de gastar130 000 dólares por ano.
SCAA matéria-prima 100% verdePresente em cerca de 50 países e comfaturamento de 15 bilhões de dólares em2006, a sueca Svenska Cellulosa Aktie-bolaget (SCA) foi uma das primeiras in-dústrias de celulose e papel a chegar aomaior patamar de ecoeficiência para osetor — toda sua matéria-prima é reci-clada ou certificada. A fibra reciclada re-presenta quase metade dos insumos pro-cessados por suas 45 fábricas de emba-lagens, produtos florestais e papéis de
usos diversos. A atividade acabou viran-do um novo negócio para a SCA, quehoje também vende material recicladopara outros clientes na Europa e faturou586 milhões de dólares no ano passado.O restante da matéria-prima vem de ma-deiras certificadas. A área florestal dacompanhia ocupa 2,6 milhões de hec-tares no norte da Suécia e é certificadasegundo os padrões do Conselho de Ma-nejo Florestal (na sigla em inglês, FSC)— o mais valorizado mundialmente tan-to pelas organizações não-governamen-tais quanto pelas companhias que atuamno setor. Na SCA até as toras compra-das de fornecedores devem seguir as re-gras do FSC. Nos últimos anos, a com-panhia também adotou procedimentospara evitar a compra de madeira ilegalou vinda de regiões onde há violaçõesaos direitos humanos e de indígenas.Além da área de matéria-prima, a polí-tica ambiental da companhia sueca prio-riza a redução no consumo de água e deefluentes e a diminuição nas emissõesde gás carbônico por meio da troca de
carvão e derivados de petróleo por bio-combustíveis e resíduos de madeira. Tu-do isso explica por que a SCA ficou en-tre as dez empresas mais verdes do mun-do, segundo levantamento que o jornalinglês The Independent publicou em ju-nho deste ano.
Os primeiros passos da nova políticasocioambiental da SCA, na qual a em-presa investe quase 130 milhões de dó-lares por ano, foram ensaiados ao longodos anos 90 em reação às críticas de or-ganizações ambientalistas sobre a faltade garantias de que a matéria-prima desuas fábricas vinha de florestas explora-das de maneira sustentável. “Resolvemosdialogar com essas entidades e nos com-prometemos com o manejo responsávelde nossas florestas”, disse a EXAMEBjorn Lyngfelt, vice-presidente de co-municações do braço de produtos flores-tais da SCA. Para evitar ataques de am-bientalistas, a SCA montou um sistema
de verificação detalhado de seus forne-cedores para rastrear a matéria-primadesde sua origem. O resultado é umaavaliação dividida em cores. A vermelhaidentifica o fornecedor que está fora dospadrões socioambientais. Quem apre-senta respostas incompletas, mas aten-de a parte dos critérios, recebe a cor ama-rela. Finalmente, a verde é atribuída afornecedores com sistema de rastreamen-to da origem da matéria-prima e certifi-cação de sua produção com o selo doFSC ou outro similar. Esses podem ven-der à vontade sua produção para a SCA.
Como parte de seu programa de con-servação ambiental, a SCA mantém in-tactos 7% das áreas de exploração de suafloresta, o que exige investimento deaproximadamente 13 milhões de dóla-res por ano nas compras de matéria-pri-ma de terceiros. “Não conseguimos re-passar o acréscimo de custos aos preçosde nossos produtos, mas temos muitosganhos”, diz Lyngfelt. “As relações comnossos clientes são mais estáveis, mesmoquando os nossos preços sobem.”
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 8382 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
mésticos e de cuidado pessoal precisariareavaliar a integração dos aspectos social,econômico e ambiental no desenvolvi-mento de novas marcas e também na re-visão de produtos existentes. Na prática,o resultado foi a criação de produtos co-mo o detergente para lavar roupas AllSmall and Mighty, com dois terços a me-nos de água em sua composição do queseus concorrentes. Lançado inicialmen-te nos Estados Unidos em 2005, o deter-gente também possibilitou reduzir o ta-manho das embalagens, que ficaram comapenas um terço das dimensões do mo-delo antigo. Outra investida foi a refor-mulação do detergente para lavar roupasSurf Excel, à venda na árida região sul daÍndia. O objetivo foi fazer com que o pro-duto gerasse menos espuma, poupandoaté dois baldes de água por lavagem. “Ainovação foi bem recebida pelos mora-dores da região, que normalmente gas-tam mais com água do que com sabão”,disse a EXAME Lettemieke Mulder, res-ponsável por assuntos externos ambien-tais e de sustentabilidade da Unilever, ba-seado na matriz, em Londres.
Dentro de casa, a empresa tambémvem colhendo bons resultados. Desde1995, a Unilever reduziu em suas fábri-cas mundialmente 58% de consumo deágua por tonelada. Em regiões secas, mui-tas das unidades da Unilever perseguema meta de zerar o despejo de efluenteslíquidos nos rios, reciclando-os para usona irrigação ou na lavagem das fábricas.Na Índia, 36 das 48 unidades da compa-nhia já alcançaram o objetivo. A Unile-ver não revela quanto economiza por ano
A economia de empresas e países em todo o mundo com o uso eficientede água e energia pode chegar a 2,5 trilhões de dólares por ano
Roche Unilever
A empresa reduziu pela metade oconsumo de energia por empregadoem suas fábricas em mais de 150países na última década
Em 1995, começou a mudar processosprodutivos em suas fábricas em 100 paísespara a redução de consumo de água
Desde 1995, reduziu 58% de seu consumo de água por tonelada produzida. Apenas emsua fábrica em Caivano, na Itália, passou aeconomizar cerca de 130 000 dólares por ano
SCADesde 1999,a SCAinveste 130 milhões de dólarespor ano em reciclagem e certificação de madeiraem 45 fábricas de papel
Hoje, quase metade de toda a suaprodução de papéis domésticos utilizafibra reciclada. A outra metade vem demadeira certificada
Menos é maisO esforço e o resultado de algumas das empresas mais avançadas do mundo em ecoeficiência
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Investiu quase 260 milhões de dólaresapenas nos últimos três anos emredução de energia
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Fábrica da Unilever: até fornecedores e clientes passaram a usar menos água
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em todo o mundo com todas as suas me-tas de redução de consumo de água. Al-guns pequenos exemplos, porém, de-monstram a dimensão dessa economia.A iniciativa em uma de suas fábricas, lo-calizada em Caivano, no sul da Itália,por exemplo, impediu a perda de quase20% de toda a água consumida pela uni-dade — antes evaporada em torres de res-friamento. Com isso, deixou de gastar130 000 dólares por ano.
SCAA matéria-prima 100% verdePresente em cerca de 50 países e comfaturamento de 15 bilhões de dólares em2006, a sueca Svenska Cellulosa Aktie-bolaget (SCA) foi uma das primeiras in-dústrias de celulose e papel a chegar aomaior patamar de ecoeficiência para osetor — toda sua matéria-prima é reci-clada ou certificada. A fibra reciclada re-presenta quase metade dos insumos pro-cessados por suas 45 fábricas de emba-lagens, produtos florestais e papéis de
usos diversos. A atividade acabou viran-do um novo negócio para a SCA, quehoje também vende material recicladopara outros clientes na Europa e faturou586 milhões de dólares no ano passado.O restante da matéria-prima vem de ma-deiras certificadas. A área florestal dacompanhia ocupa 2,6 milhões de hec-tares no norte da Suécia e é certificadasegundo os padrões do Conselho de Ma-nejo Florestal (na sigla em inglês, FSC)— o mais valorizado mundialmente tan-to pelas organizações não-governamen-tais quanto pelas companhias que atuamno setor. Na SCA até as toras compra-das de fornecedores devem seguir as re-gras do FSC. Nos últimos anos, a com-panhia também adotou procedimentospara evitar a compra de madeira ilegalou vinda de regiões onde há violaçõesaos direitos humanos e de indígenas.Além da área de matéria-prima, a polí-tica ambiental da companhia sueca prio-riza a redução no consumo de água e deefluentes e a diminuição nas emissõesde gás carbônico por meio da troca de
carvão e derivados de petróleo por bio-combustíveis e resíduos de madeira. Tu-do isso explica por que a SCA ficou en-tre as dez empresas mais verdes do mun-do, segundo levantamento que o jornalinglês The Independent publicou em ju-nho deste ano.
Os primeiros passos da nova políticasocioambiental da SCA, na qual a em-presa investe quase 130 milhões de dó-lares por ano, foram ensaiados ao longodos anos 90 em reação às críticas de or-ganizações ambientalistas sobre a faltade garantias de que a matéria-prima desuas fábricas vinha de florestas explora-das de maneira sustentável. “Resolvemosdialogar com essas entidades e nos com-prometemos com o manejo responsávelde nossas florestas”, disse a EXAMEBjorn Lyngfelt, vice-presidente de co-municações do braço de produtos flores-tais da SCA. Para evitar ataques de am-bientalistas, a SCA montou um sistema
de verificação detalhado de seus forne-cedores para rastrear a matéria-primadesde sua origem. O resultado é umaavaliação dividida em cores. A vermelhaidentifica o fornecedor que está fora dospadrões socioambientais. Quem apre-senta respostas incompletas, mas aten-de a parte dos critérios, recebe a cor ama-rela. Finalmente, a verde é atribuída afornecedores com sistema de rastreamen-to da origem da matéria-prima e certifi-cação de sua produção com o selo doFSC ou outro similar. Esses podem ven-der à vontade sua produção para a SCA.
Como parte de seu programa de con-servação ambiental, a SCA mantém in-tactos 7% das áreas de exploração de suafloresta, o que exige investimento deaproximadamente 13 milhões de dóla-res por ano nas compras de matéria-pri-ma de terceiros. “Não conseguimos re-passar o acréscimo de custos aos preçosde nossos produtos, mas temos muitosganhos”, diz Lyngfelt. “As relações comnossos clientes são mais estáveis, mesmoquando os nossos preços sobem.”
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mésticos e de cuidado pessoal precisariareavaliar a integração dos aspectos social,econômico e ambiental no desenvolvi-mento de novas marcas e também na re-visão de produtos existentes. Na prática,o resultado foi a criação de produtos co-mo o detergente para lavar roupas AllSmall and Mighty, com dois terços a me-nos de água em sua composição do queseus concorrentes. Lançado inicialmen-te nos Estados Unidos em 2005, o deter-gente também possibilitou reduzir o ta-manho das embalagens, que ficaram comapenas um terço das dimensões do mo-delo antigo. Outra investida foi a refor-mulação do detergente para lavar roupasSurf Excel, à venda na árida região sul daÍndia. O objetivo foi fazer com que o pro-duto gerasse menos espuma, poupandoaté dois baldes de água por lavagem. “Ainovação foi bem recebida pelos mora-dores da região, que normalmente gas-tam mais com água do que com sabão”,disse a EXAME Lettemieke Mulder, res-ponsável por assuntos externos ambien-tais e de sustentabilidade da Unilever, ba-seado na matriz, em Londres.
Dentro de casa, a empresa tambémvem colhendo bons resultados. Desde1995, a Unilever reduziu em suas fábri-cas mundialmente 58% de consumo deágua por tonelada. Em regiões secas, mui-tas das unidades da Unilever perseguema meta de zerar o despejo de efluenteslíquidos nos rios, reciclando-os para usona irrigação ou na lavagem das fábricas.Na Índia, 36 das 48 unidades da compa-nhia já alcançaram o objetivo. A Unile-ver não revela quanto economiza por ano
A economia de empresas e países em todo o mundo com o uso eficientede água e energia pode chegar a 2,5 trilhões de dólares por ano
Roche Unilever
A empresa reduziu pela metade oconsumo de energia por empregadoem suas fábricas em mais de 150países na última década
Em 1995, começou a mudar processosprodutivos em suas fábricas em 100 paísespara a redução de consumo de água
Desde 1995, reduziu 58% de seu consumo de água por tonelada produzida. Apenas emsua fábrica em Caivano, na Itália, passou aeconomizar cerca de 130 000 dólares por ano
SCADesde 1999,a SCAinveste 130 milhões de dólarespor ano em reciclagem e certificação de madeiraem 45 fábricas de papel
Hoje, quase metade de toda a suaprodução de papéis domésticos utilizafibra reciclada. A outra metade vem demadeira certificada
Menos é maisO esforço e o resultado de algumas das empresas mais avançadas do mundo em ecoeficiência
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Investiu quase 260 milhões de dólaresapenas nos últimos três anos emredução de energia
Negócios globais ecoeficiência
Linha deprodução daSCA: reação à crítica de
ambientalistas
Fábrica da Unilever: até fornecedores e clientes passaram a usar menos água
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keholders — termo atualmente usadopara definir todos aqueles que podem serafetados de alguma maneira pelo negó-cio, de clientes a ativistas.
A metodologia usada pela Future500 para evitar manifestações que res-pinguem na imagem dos patrocinado-res durante as Olimpíadas será tão ób-via quanto complexa: o diálogo. A orga-nização identifica os objetivos dos sta-keholders e verifica o que as empresaspodem fazer para que as duas partes tra-balhem juntas. “O Bill tem a habilida-de única de ter um pé em cada mundo.Ele senta com um presidente de em-presa para traçar ótimas estratégias etambém é muito respeitado por entida-des não lucrativas”, disse a EXAME AlexMcIntosh, gerente de cidadania corpo-rativa da Nestlé Waters, uma das clien-tes da Future 500.
A trajetória de Shireman como con-sultor de grandes companhias começouquase por acaso. Em 1997, o então pre-sidente da Mitsubishi Electric, TachiKiuchi, ficou intrigado com uma suces-são de fatos incomuns envolvendo a em-presa. De uma hora para outra, Kiuchipassara a receber cartas de crianças per-guntando por que a Mitsubishi Electricestava destruindo as florestas mundiais.Sem entender o que estava acontecen-do, Kiuchi tentou obter uma respostacom o diretor de operações da Mitsu-bishi Motors, outra empresa do grupo.Em vez de ouvir uma boa explicação,ele teve mais uma surpresa desagradá-vel. Alguns manifestantes estavam setrancando em carros da marca durantemostras automotivas nos Estados Uni-
dos para denun-ciar as más práti-cas ambientais daempresa. Por trásdo boicote esta-vam os ativistas daRainforest ActionNetwork, grupode São Franciscoque até hoje de-fende a preserva-
ção das florestas. Kiuchi decidiu entãopedir a ajuda de Shireman, naquela épo-ca um proeminente advogado ambien-talista que havia conseguido aprovar umalei de reciclagem na Califórnia. Shire-
man recomendou ao executivo que seaproximasse dos integrantes da ONG pa-ra ganhar a confiança deles e identificarmedidas que a empresa pudesse adotarpara proteger o meio ambiente. Em fe-vereiro de 1998, a Mitsubishi se compro-meteu com a Rainforest Action Networka cumprir algumas metas, como reduzir75% do uso de papel no prazo de um ano.Deu certo. Mais tarde, o exemplo foi se-guido por 400 empresas pelo mundo. Pou-co tempo depois, Shireman e Kiuchi fun-daram a Future 500.
Software conselheiroDesde então, algumas das maiores — emais visadas — companhias globais setornaram clientes da Future 500. Des-sa lista fazem parte nomes como Dell eNike, que pagam uma taxa simbólicade 6 000 dólares por ano para associar-se e usufruir a consultoria da organiza-ção (projetos mais complexos, como osque envolvem as Olimpíadas, exigempagamento extra). Hoje, a ONG possuiquatro escritórios ao redor do mundo euma equipe de 22 consultores para aten-der os clientes. De acordo com Shire-man, a procura pelos serviços aumentaa cada ano. “Empresas de todo o mun-do se deram conta de que o bem maisvalioso que possuem é o próprio nome”,disse Shireman a EXAME. “Quandosuas marcas são atacadas, é como se ata-cassem suas propriedades.”
Segundo ele, no mundo atual — coma internet e a constante troca de infor-mações —, as empresas não podem maisignorar críticas e ataques públicos. Nemse distanciar de seus stakeholders. Ao con-trário. A melhor receita é aproximar-sede cada um deles e procurar o entendi-mento. Além da consultoria, a organiza-ção oferece um software para ajudar amonitorar o relacionamento com os sta-keholders. A Coca-Cola, por exemplo,adotou o programa em 2005. O produ-to, chamado Global Citizenship 360,funciona como uma espécie de conse-lheiro e confronta a performance da com-panhia com as expectativas das partes in-teressadas. “Dessa maneira, todas as uni-dades da Coca-Cola conseguem listar aspráticas que os stakeholders aprovam eas atitudes que eles gostariam que a em-presa adotasse”, diz Shireman.
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 85
Algumas das maiores em-presas do mundo — gigan-tes como Nestlé, Coca-Colae Lenovo — preparam-se pa-ra estampar suas marcas nas
quadras, nos estádios e nas demais insta-lações em que serão realizados os JogosOlímpicos de 2008, na China. Estima-se que uma multidão de 3 bilhões de pes-soas em todo o mundo assistirá aos jogospela televisão ou pela internet. O even-to representa uma oportunidade rara deexpor uma marca e associá-la a valoresligados a esporte e diversão — para isso,
cada uma das patrocinadoras vai investiraté 80 milhões de dólares. É também avitrine ideal para que grupos opositoresàs atuais práticas trabalhistas, ambientaise de direitos humanos da China apresen-tem seus argumentos a um público co-lossal. Para evitar que a exposição nasOlimpíadas tenha efeito oposto ao pre-tendido, 15 desses patrocinadores deci-diram contratar o americano Bill Shire-man, fundador da organização não-go-vernamental Future 500. A ONG é ho-je a maior consultoria do mundo espe-cializada em aproximar empresas e sta-
Negócios globais parcerias
84 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
Especializada emresolver impassesenvolvendo gruposde ativistas e grandesempresas, a Future500 se transformounuma das maisrequisitadas ONGsdo mundo
AFP
PHO
TO/B
OC
OG
/HO
Centro aquático nacional na China: palco das
Olimpíadas e vitrine paraempresas e ativistas
Uma solução para as brigas
Guilherme Fogaça
Quando surgiu Dezembro de 1995
Fundadores Bill Shireman, advogadoambientalista, e Tachi Kiuchi, ex-presidente da Mitsubishi Electric nos Estados Unidos
O que faz Aproxima as empresas deseus stakeholders — grupos que podem ser afetados direta ou indiretamente pelonegócio — para que atuem em busca de um objetivo comum
Principais clientes Marcas conhecidas(e, portanto, alvos preferidos de ativistas),como Coca-Cola, GE, Dell e Nestlé
Future 500
ONG Future 500 V1-alta 19.11.07 10:06 PM Page 84
keholders — termo atualmente usadopara definir todos aqueles que podem serafetados de alguma maneira pelo negó-cio, de clientes a ativistas.
A metodologia usada pela Future500 para evitar manifestações que res-pinguem na imagem dos patrocinado-res durante as Olimpíadas será tão ób-via quanto complexa: o diálogo. A orga-nização identifica os objetivos dos sta-keholders e verifica o que as empresaspodem fazer para que as duas partes tra-balhem juntas. “O Bill tem a habilida-de única de ter um pé em cada mundo.Ele senta com um presidente de em-presa para traçar ótimas estratégias etambém é muito respeitado por entida-des não lucrativas”, disse a EXAME AlexMcIntosh, gerente de cidadania corpo-rativa da Nestlé Waters, uma das clien-tes da Future 500.
A trajetória de Shireman como con-sultor de grandes companhias começouquase por acaso. Em 1997, o então pre-sidente da Mitsubishi Electric, TachiKiuchi, ficou intrigado com uma suces-são de fatos incomuns envolvendo a em-presa. De uma hora para outra, Kiuchipassara a receber cartas de crianças per-guntando por que a Mitsubishi Electricestava destruindo as florestas mundiais.Sem entender o que estava acontecen-do, Kiuchi tentou obter uma respostacom o diretor de operações da Mitsu-bishi Motors, outra empresa do grupo.Em vez de ouvir uma boa explicação,ele teve mais uma surpresa desagradá-vel. Alguns manifestantes estavam setrancando em carros da marca durantemostras automotivas nos Estados Uni-
dos para denun-ciar as más práti-cas ambientais daempresa. Por trásdo boicote esta-vam os ativistas daRainforest ActionNetwork, grupode São Franciscoque até hoje de-fende a preserva-
ção das florestas. Kiuchi decidiu entãopedir a ajuda de Shireman, naquela épo-ca um proeminente advogado ambien-talista que havia conseguido aprovar umalei de reciclagem na Califórnia. Shire-
man recomendou ao executivo que seaproximasse dos integrantes da ONG pa-ra ganhar a confiança deles e identificarmedidas que a empresa pudesse adotarpara proteger o meio ambiente. Em fe-vereiro de 1998, a Mitsubishi se compro-meteu com a Rainforest Action Networka cumprir algumas metas, como reduzir75% do uso de papel no prazo de um ano.Deu certo. Mais tarde, o exemplo foi se-guido por 400 empresas pelo mundo. Pou-co tempo depois, Shireman e Kiuchi fun-daram a Future 500.
Software conselheiroDesde então, algumas das maiores — emais visadas — companhias globais setornaram clientes da Future 500. Des-sa lista fazem parte nomes como Dell eNike, que pagam uma taxa simbólicade 6 000 dólares por ano para associar-se e usufruir a consultoria da organiza-ção (projetos mais complexos, como osque envolvem as Olimpíadas, exigempagamento extra). Hoje, a ONG possuiquatro escritórios ao redor do mundo euma equipe de 22 consultores para aten-der os clientes. De acordo com Shire-man, a procura pelos serviços aumentaa cada ano. “Empresas de todo o mun-do se deram conta de que o bem maisvalioso que possuem é o próprio nome”,disse Shireman a EXAME. “Quandosuas marcas são atacadas, é como se ata-cassem suas propriedades.”
Segundo ele, no mundo atual — coma internet e a constante troca de infor-mações —, as empresas não podem maisignorar críticas e ataques públicos. Nemse distanciar de seus stakeholders. Ao con-trário. A melhor receita é aproximar-sede cada um deles e procurar o entendi-mento. Além da consultoria, a organiza-ção oferece um software para ajudar amonitorar o relacionamento com os sta-keholders. A Coca-Cola, por exemplo,adotou o programa em 2005. O produ-to, chamado Global Citizenship 360,funciona como uma espécie de conse-lheiro e confronta a performance da com-panhia com as expectativas das partes in-teressadas. “Dessa maneira, todas as uni-dades da Coca-Cola conseguem listar aspráticas que os stakeholders aprovam eas atitudes que eles gostariam que a em-presa adotasse”, diz Shireman.
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Algumas das maiores em-presas do mundo — gigan-tes como Nestlé, Coca-Colae Lenovo — preparam-se pa-ra estampar suas marcas nas
quadras, nos estádios e nas demais insta-lações em que serão realizados os JogosOlímpicos de 2008, na China. Estima-se que uma multidão de 3 bilhões de pes-soas em todo o mundo assistirá aos jogospela televisão ou pela internet. O even-to representa uma oportunidade rara deexpor uma marca e associá-la a valoresligados a esporte e diversão — para isso,
cada uma das patrocinadoras vai investiraté 80 milhões de dólares. É também avitrine ideal para que grupos opositoresàs atuais práticas trabalhistas, ambientaise de direitos humanos da China apresen-tem seus argumentos a um público co-lossal. Para evitar que a exposição nasOlimpíadas tenha efeito oposto ao pre-tendido, 15 desses patrocinadores deci-diram contratar o americano Bill Shire-man, fundador da organização não-go-vernamental Future 500. A ONG é ho-je a maior consultoria do mundo espe-cializada em aproximar empresas e sta-
Negócios globais parcerias
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Especializada emresolver impassesenvolvendo gruposde ativistas e grandesempresas, a Future500 se transformounuma das maisrequisitadas ONGsdo mundo
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Centro aquático nacional na China: palco das
Olimpíadas e vitrine paraempresas e ativistas
Uma solução para as brigas
Guilherme Fogaça
Quando surgiu Dezembro de 1995
Fundadores Bill Shireman, advogadoambientalista, e Tachi Kiuchi, ex-presidente da Mitsubishi Electric nos Estados Unidos
O que faz Aproxima as empresas deseus stakeholders — grupos que podem ser afetados direta ou indiretamente pelonegócio — para que atuem em busca de um objetivo comum
Principais clientes Marcas conhecidas(e, portanto, alvos preferidos de ativistas),como Coca-Cola, GE, Dell e Nestlé
Future 500
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2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 87
EXAME Há alguns anos o senhor afirmaque as empresas encaram a respon-sabilidade social corporativa como umsimples instrumento de relações pú-blicas ou de marketing. Por quê? MICHAEL PORTER Eu diria que a área deresponsabilidade social passou por doisestágios. O primeiro deles foi o da rea-ção a pressões políticas, quando as em-presas se viram forçadas a dar respos-tas para questões que elas não pensa-vam ser sua responsabilidade. Há mui-tos casos emblemáticos desse período.Um deles é o da Nike, que no inícioda década de 90 passou a ser vítima deum boicote por parte de consumidoresno mundo todo ao ter sua relação comfornecedores na Indonésia escancara-
da pela imprensa. As empresas estavamsendo criticadas, e isso gerava uma pés-sima publicidade. Elas passaram entãoa desempenhar algumas ações — masnão de maneira voluntária. Veio o se-gundo estágio, que teve início há cer-ca de cinco anos, quando as compa-nhias começaram a perceber que a res-ponsabilidade social poderia ser algopositivo e que valeria a pena ser proati-vo. Elas passaram então a enxergá-lacomo um instrumento para a constru-ção de uma imagem.
Por que as empresas têm dificulda-de para sair desse estágio?Normalmente, as companhias têm umaestratégia econômica e uma estratégia
de responsabilidade social, e o que elasdevem ter é uma estratégia só. Na dé-cada de 90, escrevi um artigo para a re-vista Scientific America que explicavacomo a empresa seria mais competitivase cuidasse do meio ambiente. Fui du-ramente criticado. Hoje, sabe-se queexiste um universo de oportunidades aí.A mesma lógica vale para outros temas,que já foram mais digeridos pelas com-panhias, como investimento em treina-mento e segurança.
O que o senhor sabe sobre o movi-mento de responsabilidade corpora-tiva no Brasil?Assim como no resto do mundo, diriaque a maioria das empresas brasileiras
americano Michael Porter é hoje a maior referência mundialem estratégia. Professor da Harvard Business School, ondecoordena um programa para presidentes de empresas que fatu-ram mais de 1 bilhão de dólares, ele também gerencia na uni-versidade o Instituto para Estratégia e Competitividade (um re-
nomado centro de estudos de políticas públicas) e é diretor do ranking de compe-titividade de nações do Fórum Econômico Mundial. Em meio a aulas e consulto-rias a dezenas de empresas e países, como Nova Zelândia, Taiwan e Líbia, Portertambém tem investido parte de seu tempo pregando sobre um tema que, segundoele, ganhará cada vez mais relevância para as empresas: a responsabilidade corpo-rativa. Ele escreveu o primeiro artigo exclusivamente sobre o assunto em 1999. Omais recente deles, publicado pela Harvard Business Review no final de 2006, foieleito por um júri de críticos como o melhor da publicação no ano. Em todos eles,Porter bate na mesma tecla: as empresas estão perdendo dinheiro porque ainda nãoaprenderam a enxergar a responsabilidade corporativa como algo estratégico. Nu-ma visita ao Brasil, ele falou com exclusividade a EXAME sobre por que quebraressa barreira será crucial para a sobrevivência das companhias no futuro.
86 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
ARTE
SO
BRE
FO
TO B
REN
DAN
SM
IALO
WSK
I/B
LOO
MB
ERG
NEW
S/LA
ND
OV
Normalmente, as companhias têm uma estratégiaeconômica e uma estratégia de responsabilidade
social, e o que elas devem ter é uma estratégia só
está no segundo estágio. Não posso fa-zer uma análise profunda, mas o queme parece é que as empresas são mui-to generosas e investem muito dinheiroem suas ações. No entanto, fazem mui-tas coisas ao mesmo tempo, e poucasdelas me parecem estratégicas. Na maio-ria dos casos, essas ações são motivadaspor culpa, para melhorar a imagem, por-que no Brasil existe uma grande preo-cupação com eqüidade social.
O senhor afirma que as empresas de-vem priorizar as questões sociais àsquais vão se dedicar. Por quê?Tenho a sensação de que há muito des-taque para “quanto” se gasta e pouco pa-ra “como”. Veja a Petrobras. A empresaé muito generosa no volume de recursosque destina à sua estratégia de responsa-bilidade corporativa e embarca numa mi-ríade de questões sociais. Trata-se de umexemplo típico de companhia que espa-
lha seu dinheiro por toda parte na tenta-tiva de ser socialmente responsável. APetrobras combate o analfabetismo, a fo-me, incentiva a cultura. E no meio detudo isso há algumas jóias, projetos rela-cionados a meio ambiente, biocombus-tíveis — que são as áreas nas quais suaatuação pode realmente ter um impac-to maior. Podemos analisar outras com-panhias brasileiras e veremos o mesmopadrão de comportamento.
Entrevista estratégia
OPara o guru Michael Porter, as empresas deveriam selecionar melhor seus projetos de responsabilidade corporativa — e investir apenas naqueles que têm relação com seu negócio Ana Luiza Herzog
Paremdegastartantodinheiro
Entrevista 19/11/2007 23:01 Page 86
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EXAME Há alguns anos o senhor afirmaque as empresas encaram a respon-sabilidade social corporativa como umsimples instrumento de relações pú-blicas ou de marketing. Por quê? MICHAEL PORTER Eu diria que a área deresponsabilidade social passou por doisestágios. O primeiro deles foi o da rea-ção a pressões políticas, quando as em-presas se viram forçadas a dar respos-tas para questões que elas não pensa-vam ser sua responsabilidade. Há mui-tos casos emblemáticos desse período.Um deles é o da Nike, que no inícioda década de 90 passou a ser vítima deum boicote por parte de consumidoresno mundo todo ao ter sua relação comfornecedores na Indonésia escancara-
da pela imprensa. As empresas estavamsendo criticadas, e isso gerava uma pés-sima publicidade. Elas passaram entãoa desempenhar algumas ações — masnão de maneira voluntária. Veio o se-gundo estágio, que teve início há cer-ca de cinco anos, quando as compa-nhias começaram a perceber que a res-ponsabilidade social poderia ser algopositivo e que valeria a pena ser proati-vo. Elas passaram então a enxergá-lacomo um instrumento para a constru-ção de uma imagem.
Por que as empresas têm dificulda-de para sair desse estágio?Normalmente, as companhias têm umaestratégia econômica e uma estratégia
de responsabilidade social, e o que elasdevem ter é uma estratégia só. Na dé-cada de 90, escrevi um artigo para a re-vista Scientific America que explicavacomo a empresa seria mais competitivase cuidasse do meio ambiente. Fui du-ramente criticado. Hoje, sabe-se queexiste um universo de oportunidades aí.A mesma lógica vale para outros temas,que já foram mais digeridos pelas com-panhias, como investimento em treina-mento e segurança.
O que o senhor sabe sobre o movi-mento de responsabilidade corpora-tiva no Brasil?Assim como no resto do mundo, diriaque a maioria das empresas brasileiras
americano Michael Porter é hoje a maior referência mundialem estratégia. Professor da Harvard Business School, ondecoordena um programa para presidentes de empresas que fatu-ram mais de 1 bilhão de dólares, ele também gerencia na uni-versidade o Instituto para Estratégia e Competitividade (um re-
nomado centro de estudos de políticas públicas) e é diretor do ranking de compe-titividade de nações do Fórum Econômico Mundial. Em meio a aulas e consulto-rias a dezenas de empresas e países, como Nova Zelândia, Taiwan e Líbia, Portertambém tem investido parte de seu tempo pregando sobre um tema que, segundoele, ganhará cada vez mais relevância para as empresas: a responsabilidade corpo-rativa. Ele escreveu o primeiro artigo exclusivamente sobre o assunto em 1999. Omais recente deles, publicado pela Harvard Business Review no final de 2006, foieleito por um júri de críticos como o melhor da publicação no ano. Em todos eles,Porter bate na mesma tecla: as empresas estão perdendo dinheiro porque ainda nãoaprenderam a enxergar a responsabilidade corporativa como algo estratégico. Nu-ma visita ao Brasil, ele falou com exclusividade a EXAME sobre por que quebraressa barreira será crucial para a sobrevivência das companhias no futuro.
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Normalmente, as companhias têm uma estratégiaeconômica e uma estratégia de responsabilidade
social, e o que elas devem ter é uma estratégia só
está no segundo estágio. Não posso fa-zer uma análise profunda, mas o queme parece é que as empresas são mui-to generosas e investem muito dinheiroem suas ações. No entanto, fazem mui-tas coisas ao mesmo tempo, e poucasdelas me parecem estratégicas. Na maio-ria dos casos, essas ações são motivadaspor culpa, para melhorar a imagem, por-que no Brasil existe uma grande preo-cupação com eqüidade social.
O senhor afirma que as empresas de-vem priorizar as questões sociais àsquais vão se dedicar. Por quê?Tenho a sensação de que há muito des-taque para “quanto” se gasta e pouco pa-ra “como”. Veja a Petrobras. A empresaé muito generosa no volume de recursosque destina à sua estratégia de responsa-bilidade corporativa e embarca numa mi-ríade de questões sociais. Trata-se de umexemplo típico de companhia que espa-
lha seu dinheiro por toda parte na tenta-tiva de ser socialmente responsável. APetrobras combate o analfabetismo, a fo-me, incentiva a cultura. E no meio detudo isso há algumas jóias, projetos rela-cionados a meio ambiente, biocombus-tíveis — que são as áreas nas quais suaatuação pode realmente ter um impac-to maior. Podemos analisar outras com-panhias brasileiras e veremos o mesmopadrão de comportamento.
Entrevista estratégia
OPara o guru Michael Porter, as empresas deveriam selecionar melhor seus projetos de responsabilidade corporativa — e investir apenas naqueles que têm relação com seu negócio Ana Luiza Herzog
Paremdegastartantodinheiro
Entrevista 19/11/2007 23:01 Page 86
Mas não são causas nobres?São todas causas muito nobres, mas dei-xam claro que há falta de foco estratégi-co. Um banco deve ajudar a populaçãode baixa renda a poupar, a financiar mo-radia, porque é disso que ele entende.Apoiar uma companhia de dança é umaquestão social genérica para uma empre-sa de energia, mas pode se transformarnum diferencial competitivo para umaempresa de cartão de crédito, que lucracom o aumento dos gastos dos consumi-dores em entretenimento.
O senhor afirma que as empresas têmse tornado reféns dos diferentes pú-blicos que exercem influência na suagestão, os chamados stakeholders.Elas superestimam a influência deles? As empresas são muito sensíveis a opi-niões externas. E é claro que as visões dealguns stakeholders sobre o negócio são
importantes. O que precisa ficar claro éque esses grupos nunca vão entender comprofundidade um negócio. As empresasdevem ficar atentas para não ceder à pres-são de alguns grupos e passar equivoca-damente a acreditar que aquela causa éa mais importante para ela ou para omundo. Companhias que estabelecemuma estratégia de responsabilidade so-cial simplesmente para aplacar coerçõesde determinados stakeholders caem nu-ma armadilha: passam a trabalhar parareagir aos ataques, e isso não gera bene-fícios para o negócio ou para a socieda-de. Muitas ONGs que pressionam as em-presas, por exemplo, estão mais interes-sadas em chamar a atenção da mídia pa-ra elas do que conseguir algum progres-so em relação a um tema.
Já há empresas que conseguem adi-cionar uma dimensão social à estra-tégia e ganhar dinheiro com isso?O varejista americano Whole Foods é umexcelente exemplo. A proposição de va-lor da empresa é vender produtos orgâni-cos ou naturais para consumidores que sepreocupam com a comida que ingereme com o meio ambiente. E as questões so-ciais que permeiam essa proposição de va-lor é que permitem que ela tenha umaposição única no varejo. A empresa prio-riza a compra de fornecedores locais, nãocoloca nas gôndolas alimentos que con-tenham algum dos 100 ingredientes queela considera nocivos à saúde humana ouao meio ambiente e gerencia uma funda-ção que luta para que os animais sejamcriados e abatidos de maneira digna, en-tre outras iniciativas. Ou seja, tudo que aempresa faz reforça a dimensão social desua proposição de valor.
Mas o mercado em que o Whole Foodsatua facilita esse tipo de ação, não?Claro. Nem todas as empresas podemconstruir toda a sua proposição de valorem cima de questões sociais, como oWhole Foods. No futuro, porém, todaboa estratégia deverá incorporar algumelemento social, que a tornará única, maisdifícil de ser copiada. A GE está tentan-do fazer isso com a Ecomagination e sualinha de produtos verdes. A Unilever tam-bém, ao tentar criar produtos e sistemasde distribuição para atender consumido-res de baixa renda. E o importante é queisso seja real, e não marketing. Você per-cebe todos esses aspectos sociais do Who-le Foods ao entrar em qualquer loja. Porisso, o que importa não é o que você diz,quanto gasta ou quantas pessoas apóia. O
importante é o resultado. Se o que suaempresa faz provoca impactos reais, elaacabará ganhando notoriedade.
Recentemente, o senhor afirmou queo aquecimento global deve alterar ra-dicalmente o cenário corporativo, aexemplo de fenômenos como a globa-lização e a revolução tecnológica. Asempresas estão preparadas?Ainda há muita incerteza sobre o querealmente está acontecendo com o pla-neta, mesmo com toda a veemência doex-vice-presidente americano Al Gore.O que deve estar claro para as empresas,porém, independentemente do que aciência diga sobre o aquecimento globalestar em curso ou não, é que é melhorque elas se comportem como se o fenô-meno estivesse acontecendo. E a primei-ra lição a ser tirada disso é que economi-zar energia e minimizar o desperdício ébom. Bom para a empresa, bom para asociedade. A segunda é que os custos dasemissões de gases causadores do efeito es-tufa vão subir. E esses dois fatores são for-tes o suficiente para reconfigurar toda aestrutura das corporações globais.
De que maneira?Hoje, uma empresa compra peças na Chi-na, que são então enviadas a Cingapura,que vão para os Estados Unidos e que vol-tam para a China como produtos acaba-dos, para ser consumidos. Como movi-mentar-se vai ficar muito caro, um fluxocomo esse se tornará inviável. Pense nopróprio comércio eletrônico. Não enten-do como as pessoas não perceberam quecomprar pela internet é uma das açõesmais ecologicamente incorretas hoje. An-tes você ia até a livraria comprar um li-vro. Hoje, você acha mais prático enco-mendar um livro da Amazon, e esse pe-queno pacote faz toda a viagem dos Es-tados Unidos para o Brasil. Dentro de umcenário de aquecimento global, isso nãome parece muito eficiente. Por isso, acre-dito que a maneira como as empresas or-ganizam sua logística e sua relação comfornecedores vai mudar drasticamente.As empresas serão forçadas a voltar a com-prar localmente. Muitos dos modelos denegócios que hoje consideramos eficien-tes não permanecerão assim por muitotempo e terão de ser reinventados.
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Entrevista estratégia
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No futuro, toda boa estratégiadeverá incorporar algumelemento social, que a tornará
única, mais difícil de ser copiada
Loja do Whole FoodsMarket nos EstadosUnidos: questõessociais permeiam todasas ações da empresa
ELIS
E AM
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Mas não são causas nobres?São todas causas muito nobres, mas dei-xam claro que há falta de foco estratégi-co. Um banco deve ajudar a populaçãode baixa renda a poupar, a financiar mo-radia, porque é disso que ele entende.Apoiar uma companhia de dança é umaquestão social genérica para uma empre-sa de energia, mas pode se transformarnum diferencial competitivo para umaempresa de cartão de crédito, que lucracom o aumento dos gastos dos consumi-dores em entretenimento.
O senhor afirma que as empresas têmse tornado reféns dos diferentes pú-blicos que exercem influência na suagestão, os chamados stakeholders.Elas superestimam a influência deles? As empresas são muito sensíveis a opi-niões externas. E é claro que as visões dealguns stakeholders sobre o negócio são
importantes. O que precisa ficar claro éque esses grupos nunca vão entender comprofundidade um negócio. As empresasdevem ficar atentas para não ceder à pres-são de alguns grupos e passar equivoca-damente a acreditar que aquela causa éa mais importante para ela ou para omundo. Companhias que estabelecemuma estratégia de responsabilidade so-cial simplesmente para aplacar coerçõesde determinados stakeholders caem nu-ma armadilha: passam a trabalhar parareagir aos ataques, e isso não gera bene-fícios para o negócio ou para a socieda-de. Muitas ONGs que pressionam as em-presas, por exemplo, estão mais interes-sadas em chamar a atenção da mídia pa-ra elas do que conseguir algum progres-so em relação a um tema.
Já há empresas que conseguem adi-cionar uma dimensão social à estra-tégia e ganhar dinheiro com isso?O varejista americano Whole Foods é umexcelente exemplo. A proposição de va-lor da empresa é vender produtos orgâni-cos ou naturais para consumidores que sepreocupam com a comida que ingereme com o meio ambiente. E as questões so-ciais que permeiam essa proposição de va-lor é que permitem que ela tenha umaposição única no varejo. A empresa prio-riza a compra de fornecedores locais, nãocoloca nas gôndolas alimentos que con-tenham algum dos 100 ingredientes queela considera nocivos à saúde humana ouao meio ambiente e gerencia uma funda-ção que luta para que os animais sejamcriados e abatidos de maneira digna, en-tre outras iniciativas. Ou seja, tudo que aempresa faz reforça a dimensão social desua proposição de valor.
Mas o mercado em que o Whole Foodsatua facilita esse tipo de ação, não?Claro. Nem todas as empresas podemconstruir toda a sua proposição de valorem cima de questões sociais, como oWhole Foods. No futuro, porém, todaboa estratégia deverá incorporar algumelemento social, que a tornará única, maisdifícil de ser copiada. A GE está tentan-do fazer isso com a Ecomagination e sualinha de produtos verdes. A Unilever tam-bém, ao tentar criar produtos e sistemasde distribuição para atender consumido-res de baixa renda. E o importante é queisso seja real, e não marketing. Você per-cebe todos esses aspectos sociais do Who-le Foods ao entrar em qualquer loja. Porisso, o que importa não é o que você diz,quanto gasta ou quantas pessoas apóia. O
importante é o resultado. Se o que suaempresa faz provoca impactos reais, elaacabará ganhando notoriedade.
Recentemente, o senhor afirmou queo aquecimento global deve alterar ra-dicalmente o cenário corporativo, aexemplo de fenômenos como a globa-lização e a revolução tecnológica. Asempresas estão preparadas?Ainda há muita incerteza sobre o querealmente está acontecendo com o pla-neta, mesmo com toda a veemência doex-vice-presidente americano Al Gore.O que deve estar claro para as empresas,porém, independentemente do que aciência diga sobre o aquecimento globalestar em curso ou não, é que é melhorque elas se comportem como se o fenô-meno estivesse acontecendo. E a primei-ra lição a ser tirada disso é que economi-zar energia e minimizar o desperdício ébom. Bom para a empresa, bom para asociedade. A segunda é que os custos dasemissões de gases causadores do efeito es-tufa vão subir. E esses dois fatores são for-tes o suficiente para reconfigurar toda aestrutura das corporações globais.
De que maneira?Hoje, uma empresa compra peças na Chi-na, que são então enviadas a Cingapura,que vão para os Estados Unidos e que vol-tam para a China como produtos acaba-dos, para ser consumidos. Como movi-mentar-se vai ficar muito caro, um fluxocomo esse se tornará inviável. Pense nopróprio comércio eletrônico. Não enten-do como as pessoas não perceberam quecomprar pela internet é uma das açõesmais ecologicamente incorretas hoje. An-tes você ia até a livraria comprar um li-vro. Hoje, você acha mais prático enco-mendar um livro da Amazon, e esse pe-queno pacote faz toda a viagem dos Es-tados Unidos para o Brasil. Dentro de umcenário de aquecimento global, isso nãome parece muito eficiente. Por isso, acre-dito que a maneira como as empresas or-ganizam sua logística e sua relação comfornecedores vai mudar drasticamente.As empresas serão forçadas a voltar a com-prar localmente. Muitos dos modelos denegócios que hoje consideramos eficien-tes não permanecerão assim por muitotempo e terão de ser reinventados.
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Entrevista estratégia
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No futuro, toda boa estratégiadeverá incorporar algumelemento social, que a tornará
única, mais difícil de ser copiada
Loja do Whole FoodsMarket nos EstadosUnidos: questõessociais permeiam todasas ações da empresa
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Entrevista 19/11/2007 22:52 Page 88
Uma série de idas e vindasmarcou a estréia da Tele-fônica no novo e crescentemercado brasileiro de ener-gia de fontes alternativas.
Antes de registrar sua primeira compra,em março de 2003, a companhia pas-sou um ano inteiro apenas estudandocomo fazer a operação dar certo. Às vol-tas com uma legislação nova e um mer-cado na época inexistente, a operadorachegou a contratar uma consultoria pa-ra ajudá-la na empreitada. No primei-ro ano da nova operação, os percalçoscontinuaram. A Agência Nacional deEnergia Elétrica (Aneel) decidiu que asempresas não poderiam arrendar usinaspara ter acesso a energias alternativas.Por isso, em novembro de 2003, a Tele-fônica precisou cancelar o contrato quepossuía com uma pequena central hi-drelétrica (PCH) em Pesqueiro, no in-terior do Paraná, e buscar outro forne-cedor. Aos poucos, porém, a empresafoi aprendendo a aproveitar as oportu-nidades do novo cenário. Hoje, mais deum quarto do consumo de energia daTelefônica vem de usinas movidas a ba-gaço de cana-de-açúcar e PCHs. A mu-dança diminuiu em cerca de 15% a con-ta de eletricidade de suas centrais tele-
fônicas — o equivalente a 6 milhões dereais por ano. “Pagamos o preço de ser-mos pioneiros, mas a decisão valeu a pe-na”, diz Alexandre Gomes da Silva, ge-rente de engenharia da Telefônica.
Embora ainda incipiente, esse mer-cado de energias alternativas — PCHs,biomassa e energias eólica e solar — vemcrescendo no país. Hoje, além da Tele-fônica, outras 203 companhias já parti-cipam como compradoras no chamadomercado livre de energia brasileiro. Oavanço até agora se deve a um incentivoque o mercado livre passou a oferecer aoconsumidor especial — uma empresa ouunidade dela, que contrata pelo menos500 quilowatts por mês. Trata-se de umdesconto que varia de 50% a 100% nastarifas de transporte da energia de fontesalternativas. Podem entrar nesse jogo em-presas que consomem a partir de 500 qui-lowatts médios por mês, equivalentes acerca de 75 000 reais. Graças aos subsí-dios do governo, esses contratos são até20% mais baratos do que os tradicionais.Atualmente, o consumo de energias al-ternativas representa apenas 3,3% do to-tal negociado no mercado livre — algoem torno de 620 milhões de reais (o res-tante é contratado sobretudo das gran-des hidrelétricas). A partir de janeiro de
Brasil energia
92 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
José Alberto Gonçalves
O mercado de energias alternativas envolve cada vez mais empresas no país e deve movimentar quase 1,8 bilhão de reais em 2010
O jogo está só começando
Usina movida a bagaço de cana:energia 15% mais barata que a das fontesconvencionaisG
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Uma série de idas e vindasmarcou a estréia da Tele-fônica no novo e crescentemercado brasileiro de ener-gia de fontes alternativas.
Antes de registrar sua primeira compra,em março de 2003, a companhia pas-sou um ano inteiro apenas estudandocomo fazer a operação dar certo. Às vol-tas com uma legislação nova e um mer-cado na época inexistente, a operadorachegou a contratar uma consultoria pa-ra ajudá-la na empreitada. No primei-ro ano da nova operação, os percalçoscontinuaram. A Agência Nacional deEnergia Elétrica (Aneel) decidiu que asempresas não poderiam arrendar usinaspara ter acesso a energias alternativas.Por isso, em novembro de 2003, a Tele-fônica precisou cancelar o contrato quepossuía com uma pequena central hi-drelétrica (PCH) em Pesqueiro, no in-terior do Paraná, e buscar outro forne-cedor. Aos poucos, porém, a empresafoi aprendendo a aproveitar as oportu-nidades do novo cenário. Hoje, mais deum quarto do consumo de energia daTelefônica vem de usinas movidas a ba-gaço de cana-de-açúcar e PCHs. A mu-dança diminuiu em cerca de 15% a con-ta de eletricidade de suas centrais tele-
fônicas — o equivalente a 6 milhões dereais por ano. “Pagamos o preço de ser-mos pioneiros, mas a decisão valeu a pe-na”, diz Alexandre Gomes da Silva, ge-rente de engenharia da Telefônica.
Embora ainda incipiente, esse mer-cado de energias alternativas — PCHs,biomassa e energias eólica e solar — vemcrescendo no país. Hoje, além da Tele-fônica, outras 203 companhias já parti-cipam como compradoras no chamadomercado livre de energia brasileiro. Oavanço até agora se deve a um incentivoque o mercado livre passou a oferecer aoconsumidor especial — uma empresa ouunidade dela, que contrata pelo menos500 quilowatts por mês. Trata-se de umdesconto que varia de 50% a 100% nastarifas de transporte da energia de fontesalternativas. Podem entrar nesse jogo em-presas que consomem a partir de 500 qui-lowatts médios por mês, equivalentes acerca de 75 000 reais. Graças aos subsí-dios do governo, esses contratos são até20% mais baratos do que os tradicionais.Atualmente, o consumo de energias al-ternativas representa apenas 3,3% do to-tal negociado no mercado livre — algoem torno de 620 milhões de reais (o res-tante é contratado sobretudo das gran-des hidrelétricas). A partir de janeiro de
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José Alberto Gonçalves
O mercado de energias alternativas envolve cada vez mais empresas no país e deve movimentar quase 1,8 bilhão de reais em 2010
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Usina movida a bagaço de cana:energia 15% mais barata que a das fontesconvencionaisG
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A perspectiva das novas regras já re-sultou em novos planos de investimen-to por parte das empresas. Na Oi, maiorempresa de telecomunicações do país,a participação das energias incentivadasdeverá crescer dos atuais 18% de deman-da contratada para 36% até 2010. Paraisso, serão investidos 4 milhões de reaisna instalação de medidores do consu-mo elétrico em cada central telefônica.“Assim vamos conseguir incluir unida-des menores, que até agora não atingiamo nível de consumo mínimo para entrarno mercado livre”, diz Eduardo Michals-ki, diretor de suprimentos da Oi. O mes-mo acontece com a rede de supermer-
cados Pão de Açúcar. A participação dasfontes alternativas na demanda energé-tica mais que dobrou nos últimos doisanos e hoje representa 10% de seu con-sumo total de energia. “Há planos deaumentar esse índice para 20% até o fi-nal do ano que vem”, diz Claudio Vi-cente Barbosa, gerente de operações dogrupo Pão de Açúcar. Segundo ele, aeconomia nas contas de energia das lo-jas que possuem contratos com PCHse usinas de biomassa é superior a 10%em comparação ao que era gasto comas grandes distribuidoras.
Há, porém, algumas barreiras que po-dem emperrar esse crescimento. A rea-
ção das grandes concessionárias de ener-gia, que estão perdendo parte de seusclientes, pode minar o avanço das ener-gias incentivadas. Na tentativa de estan-car a fuga de seus consumidores, algu-mas delas diminuíram o valor das tarifasem até 15% ao longo deste ano. A Sadia,por exemplo, obtém economia de maisde 10% em algumas unidades que dei-xaram o mercado tradicional e passarama consumir energia de PCHs e de usinasde bagaço de cana. No entanto, em al-guns casos ainda continua usando gran-des distribuidoras — que concederamdescontos competitivos.
Custo das conexões Existe outro nó ainda mais complicado:os custos das conexões entre as usinasde energias alternativas e os sistemas detransmissão e distribuição de energia,hoje bancados pelos próprios geradores.As conexões representam até 40% docusto de uma nova térmica movida abiomassa, segundo Celso Zanatta, ge-rente de vendas de energia da Crystal-sev, empresa que comercializa açúcar eálcool produzidos por várias usinas dointerior paulista.
A Crystalsev vende hoje 150 mega-watts para cerca de 30 empresas consu-midoras. A companhia planeja ampliarsua capacidade de comercialização pa-ra 650 megawatts, mas ainda avalia aidéia com cuidado, justamente por cau-sa das dificuldades relacionadas às co-nexões. “Não temos capital nem com-petência para instalar essas linhas”, afir-ma Zanatta. “Só vamos ampliar nossacapacidade quando houver uma regu-lamentação que retire das usinas a in-cumbência de investir em linhas que asconectem com a rede de transmissão.”A expectativa dos produtores é que aAneel permita a concessão a empresasinteressadas em montar essa estruturade condução de energia. Enquanto is-so não acontece, porém, algumas usi-nas estão desacelerando seus planos deexpansão. “As novas regras não contem-plam certos detalhes que podem atra-palhar o avanço desse mercado”, diz Pe-drosa, da ABCE. “O governo terá de vol-tar a esses pontos o quanto antes paraeliminar essas barreiras.”
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2008, porém, uma série de mudanças nalegislação deve fazer com que o consu-mo de energia dessas fontes aumente. Aprincipal delas é que será permitido so-mar o consumo de várias unidades deuma mesma empresa. Um banco, porexemplo, poderá somar o consumo desuas agências para alcançar a meta de500 quilowatts e se habilitar como com-prador. O mesmo vale para redes varejis-tas, que poderão avaliar conjuntamenteo gasto de suas lojas. Com isso, especia-listas estimam que o número de clientespoderá triplicar o valor das compras deenergias alternativas para 1,8 bilhão dereais até 2010. “O mercado realmentevai começar agora”, diz Paulo Pedrosa,presidente da Associação Brasileira dosComercializadores de Energia (ABCE).
Os incentivos no mercado livre repre-
sentam uma das mais ousadas iniciativasdo governo brasileiro para aumentar aparticipação de fontes alternativas na ma-triz energética do país. Outro passo é oProinfa, programa ligado ao Ministériode Minas e Energia que garante a com-pra pela Eletrobrás, por 20 anos, da ener-gia gerada em 144 projetos selecionadosde energia eólica, biomassa e PCHs. Gra-ças a esses dois esforços, as usinas de bio-massa — boa parte delas de bagaço de ca-na — entraram para o mapa da matrizelétrica brasileira, com cerca de 3% dacapacidade instalada do país. “Apenas aenergia elétrica gerada de bagaço de ca-na pode decuplicar até 2012”, diz JorgeTrinkenreich, diretor da PSR Consulto-ria, do Rio de Janeiro. “Nesse caso, essafonte representará o equivalente a 6% dacapacidade atual de geração do Brasil.”
Loja do grupo Pão de Açúcar em São Paulo: fontes alternativas representam 10% de seu consumo de energia
Os incentivos do mercado livre são uma das mais ousadas medidas do governopara aumentar a participação de fontes de energia alternativas no país
Consumidor especial Empresa que contrata ao menos 500 quilowattspor mês e, por isso, recebe desconto natarifa de transporte da energia alternativa
Comercializador Companhiaque ajuda o consumidor especial a contratar energia de fontes alternativas
Gerador São pequenas centraishidrelétricas (PCHs) e usinas eólicas e de biomassa que fornecem energia ao consumidor especial
Quem é quemOs agentes que negociamenergias alternativas no mercado livre brasileiro
Central de controle da Telefônica: economia de 6 milhões de reais por ano
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A perspectiva das novas regras já re-sultou em novos planos de investimen-to por parte das empresas. Na Oi, maiorempresa de telecomunicações do país,a participação das energias incentivadasdeverá crescer dos atuais 18% de deman-da contratada para 36% até 2010. Paraisso, serão investidos 4 milhões de reaisna instalação de medidores do consu-mo elétrico em cada central telefônica.“Assim vamos conseguir incluir unida-des menores, que até agora não atingiamo nível de consumo mínimo para entrarno mercado livre”, diz Eduardo Michals-ki, diretor de suprimentos da Oi. O mes-mo acontece com a rede de supermer-
cados Pão de Açúcar. A participação dasfontes alternativas na demanda energé-tica mais que dobrou nos últimos doisanos e hoje representa 10% de seu con-sumo total de energia. “Há planos deaumentar esse índice para 20% até o fi-nal do ano que vem”, diz Claudio Vi-cente Barbosa, gerente de operações dogrupo Pão de Açúcar. Segundo ele, aeconomia nas contas de energia das lo-jas que possuem contratos com PCHse usinas de biomassa é superior a 10%em comparação ao que era gasto comas grandes distribuidoras.
Há, porém, algumas barreiras que po-dem emperrar esse crescimento. A rea-
ção das grandes concessionárias de ener-gia, que estão perdendo parte de seusclientes, pode minar o avanço das ener-gias incentivadas. Na tentativa de estan-car a fuga de seus consumidores, algu-mas delas diminuíram o valor das tarifasem até 15% ao longo deste ano. A Sadia,por exemplo, obtém economia de maisde 10% em algumas unidades que dei-xaram o mercado tradicional e passarama consumir energia de PCHs e de usinasde bagaço de cana. No entanto, em al-guns casos ainda continua usando gran-des distribuidoras — que concederamdescontos competitivos.
Custo das conexões Existe outro nó ainda mais complicado:os custos das conexões entre as usinasde energias alternativas e os sistemas detransmissão e distribuição de energia,hoje bancados pelos próprios geradores.As conexões representam até 40% docusto de uma nova térmica movida abiomassa, segundo Celso Zanatta, ge-rente de vendas de energia da Crystal-sev, empresa que comercializa açúcar eálcool produzidos por várias usinas dointerior paulista.
A Crystalsev vende hoje 150 mega-watts para cerca de 30 empresas consu-midoras. A companhia planeja ampliarsua capacidade de comercialização pa-ra 650 megawatts, mas ainda avalia aidéia com cuidado, justamente por cau-sa das dificuldades relacionadas às co-nexões. “Não temos capital nem com-petência para instalar essas linhas”, afir-ma Zanatta. “Só vamos ampliar nossacapacidade quando houver uma regu-lamentação que retire das usinas a in-cumbência de investir em linhas que asconectem com a rede de transmissão.”A expectativa dos produtores é que aAneel permita a concessão a empresasinteressadas em montar essa estruturade condução de energia. Enquanto is-so não acontece, porém, algumas usi-nas estão desacelerando seus planos deexpansão. “As novas regras não contem-plam certos detalhes que podem atra-palhar o avanço desse mercado”, diz Pe-drosa, da ABCE. “O governo terá de vol-tar a esses pontos o quanto antes paraeliminar essas barreiras.”
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2008, porém, uma série de mudanças nalegislação deve fazer com que o consu-mo de energia dessas fontes aumente. Aprincipal delas é que será permitido so-mar o consumo de várias unidades deuma mesma empresa. Um banco, porexemplo, poderá somar o consumo desuas agências para alcançar a meta de500 quilowatts e se habilitar como com-prador. O mesmo vale para redes varejis-tas, que poderão avaliar conjuntamenteo gasto de suas lojas. Com isso, especia-listas estimam que o número de clientespoderá triplicar o valor das compras deenergias alternativas para 1,8 bilhão dereais até 2010. “O mercado realmentevai começar agora”, diz Paulo Pedrosa,presidente da Associação Brasileira dosComercializadores de Energia (ABCE).
Os incentivos no mercado livre repre-
sentam uma das mais ousadas iniciativasdo governo brasileiro para aumentar aparticipação de fontes alternativas na ma-triz energética do país. Outro passo é oProinfa, programa ligado ao Ministériode Minas e Energia que garante a com-pra pela Eletrobrás, por 20 anos, da ener-gia gerada em 144 projetos selecionadosde energia eólica, biomassa e PCHs. Gra-ças a esses dois esforços, as usinas de bio-massa — boa parte delas de bagaço de ca-na — entraram para o mapa da matrizelétrica brasileira, com cerca de 3% dacapacidade instalada do país. “Apenas aenergia elétrica gerada de bagaço de ca-na pode decuplicar até 2012”, diz JorgeTrinkenreich, diretor da PSR Consulto-ria, do Rio de Janeiro. “Nesse caso, essafonte representará o equivalente a 6% dacapacidade atual de geração do Brasil.”
Loja do grupo Pão de Açúcar em São Paulo: fontes alternativas representam 10% de seu consumo de energia
Os incentivos do mercado livre são uma das mais ousadas medidas do governopara aumentar a participação de fontes de energia alternativas no país
Consumidor especial Empresa que contrata ao menos 500 quilowattspor mês e, por isso, recebe desconto natarifa de transporte da energia alternativa
Comercializador Companhiaque ajuda o consumidor especial a contratar energia de fontes alternativas
Gerador São pequenas centraishidrelétricas (PCHs) e usinas eólicas e de biomassa que fornecem energia ao consumidor especial
Quem é quemOs agentes que negociamenergias alternativas no mercado livre brasileiro
Central de controle da Telefônica: economia de 6 milhões de reais por ano
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Sob pressão Fabiane Stefano
As empresas brasileiras do agronegócio nunca estiveram tão expostas a cobranças ambientais e sociais — e agora se mexem para
transformar o risco em oportunidade
Colheita mecanizada de cana: usinaspaulistas assinaram um acordo para eliminartotalmente as queimadas e os problemastrabalhistas até 2017
agronegócio brasileiro ganhou um prestí-gio sem precedentes nos últimos anos. Al-ta produtividade, competitividade e tecno-logia tornaram-se marcas de um segmentovital da economia que responde hoje por
92% do saldo da balança comercial brasileira. Em 2007, o fa-turamento projetado deve alcançar 567 bilhões de reais — 5%mais do que no ano anterior. Com a expansão, no entanto, asempresas do setor ficaram expostas a pressões sociais e ambien-tais crescentes. Hoje, organizações não-governamentais, clien-tes e sobretudo países concorrentes dos produtores brasileirosdenunciam a prática de desmatamento ilegal, escravidão e usode trabalho infantil. Embora a maioria dos quase 6 milhões depropriedades rurais brasileiras opere dentro da lei, episódioscriminosos como esses prejudicam a imagem de todo o setor.O resultado é que a vigilância sobre produtores de soja, usinasde cana e criadores de gado nunca foi tão grande. Até o etanol,tido como a grande alternativa aos combustíveis fósseis, é co-locado em xeque — pelo risco de inflacionar o preço dos ali-mentos. Um grupo cada vez mais relevante de empresas come-ça agora a tentar reverter essa ameaça e a transformá-la numaboa oportunidade de negócios. “A sustentabilidade entrou noplanejamento estratégico das empresas do agronegócio, e quemnão fizer isso terá problemas no futuro”, afirma Pedro Jacyr
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Sob pressão As empresas brasileiras do agronegócio nunca estiveram tão
expostas a cobranças ambientais e sociais — e agora se mexem paratransformar o risco em oportunidade
Fabiane Stefano
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Sob pressão Fabiane Stefano
As empresas brasileiras do agronegócio nunca estiveram tão expostas a cobranças ambientais e sociais — e agora se mexem para
transformar o risco em oportunidade
Colheita mecanizada de cana: usinaspaulistas assinaram um acordo para eliminartotalmente as queimadas e os problemastrabalhistas até 2017
agronegócio brasileiro ganhou um prestí-gio sem precedentes nos últimos anos. Al-ta produtividade, competitividade e tecno-logia tornaram-se marcas de um segmentovital da economia que responde hoje por
92% do saldo da balança comercial brasileira. Em 2007, o fa-turamento projetado deve alcançar 567 bilhões de reais — 5%mais do que no ano anterior. Com a expansão, no entanto, asempresas do setor ficaram expostas a pressões sociais e ambien-tais crescentes. Hoje, organizações não-governamentais, clien-tes e sobretudo países concorrentes dos produtores brasileirosdenunciam a prática de desmatamento ilegal, escravidão e usode trabalho infantil. Embora a maioria dos quase 6 milhões depropriedades rurais brasileiras opere dentro da lei, episódioscriminosos como esses prejudicam a imagem de todo o setor.O resultado é que a vigilância sobre produtores de soja, usinasde cana e criadores de gado nunca foi tão grande. Até o etanol,tido como a grande alternativa aos combustíveis fósseis, é co-locado em xeque — pelo risco de inflacionar o preço dos ali-mentos. Um grupo cada vez mais relevante de empresas come-ça agora a tentar reverter essa ameaça e a transformá-la numaboa oportunidade de negócios. “A sustentabilidade entrou noplanejamento estratégico das empresas do agronegócio, e quemnão fizer isso terá problemas no futuro”, afirma Pedro Jacyr
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Sob pressão As empresas brasileiras do agronegócio nunca estiveram tão
expostas a cobranças ambientais e sociais — e agora se mexem paratransformar o risco em oportunidade
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2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 9998 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
Brasil agricultura
Bongiolo, presidente do grupo AndréMaggi, um dos maiores produtores desoja do Brasil. A empresa está começan-do a certificar suas fazendas com o ISO14001, selo de garantia de boas práticasambientais. “Já existem produtores queestão tendo dificuldade em obter as me-lhores condições de crédito porque nãoinvestem em práticas sociais e ambien-tais corretas”, diz Bongiolo.
Um dos exemplos dessa tentativa devirada é a recente movimentação de 79usinas de cana de São Paulo para a ela-boração de um protocolo ambiental queprevê a antecipação da extinção das quei-madas no país de 2021 para 2014. A en-tidade calcula que até 2017 toda a canaproduzida no estado seja colhida commáquinas, extinguindo o corte manual.A mecanização é uma resposta à cres-cente patrulha ambiental (já que elimi-na a queima da cana antes do corte) esocial sobre os canaviais. Um sem-nú-mero de organizações critica as condi-ções do trabalho manual dos cortadoresde cana. Um relatório da ONG inglesaOxfam publicado em novembro afirmaque “existem trabalhadores que vivemem condições subumanas, sem acesso
a água limpa, e são forçados a comprarseus alimentos e medicamentos nas pró-prias plantações em que trabalham, porpreços mais altos”. Além de aliviar aspressões, essas empresas estão melho-rando os próprios resultados ao adotarpolíticas mais “sustentáveis”. Um estu-do realizado pela Escola Superior deAgricultura Luiz de Queiroz, da Uni-versidade de São Paulo, aponta que, en-tre 1981 e 2004, houve queda de quase21% no número de trabalhadores ruraisno setor. No mesmo período, a produ-ção de cana-de-açúcar quase triplicouno país — de 156 milhões de toneladaspara 415 milhões de toneladas. “Os re-sultados dessas empresas devem moti-var a adesão de outras”, diz Marcos Jank,presidente da União da Indústria de Ca-na-de-Açúcar de São Paulo.
Inimiga no 1O grupo Nova América, dono da marcade açúcar União, é um dos signatários donovo protocolo. Hoje, metade dos 7 mi-lhões de toneladas de cana colhida pelaempresa é feita por máquinas. O restan-te é colhido por 2 200 cortadores. “Umaparte dos cortadores receberá treinamen-
Invasão do Movimento dosTrabalhadores Rurais Sem Terra em fazenda da Monsanto:
alvo de diversos grupos ativistas
Desmatamento Trabalho escravo e infantil
Grandes exportadores como Bunge e Maggi criaram, recentemente,normas ambientais e sociais para seus fornecedores de grãos. Quem não se submeter a elas não conseguirá mais vender a essas companhias
Embora tenha havido uma redução no Brasil, o trabalho infantil no campo resistepor uma questão cultural. Começa, em geral,como uma atividade familiar nas pequenaspropriedades
Em novembro, 79 usinas paulistas assinaramum protocolo que prevê a implantação demecanização em todo o estado de São Pauloaté 2017. Além de evitar problemas trabalhistascom os cortadores de cana, os usineiroseliminam as queimadas durante a colheita
Manejo de soloO uso incorreto de fertilizantes e defensivos pode empobrecer o solo e contaminar nascentes.E terras inférteis significam menoscompetitividade no campo
Empresas de defensivos agrícolas estão desenvolvendo projetos para conservar o solo e proteger as nascentes. Nos últimos três anos,a Syngenta ajudou a recuperar quase 1 500 nascentes
Teto de vidro As fragilidades do agronegócio brasileiro e as soluções das empresas do setor
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ONGs,clientese países concorrentes de produtores brasileiros denunciam diversas práticas,entreas quais desmatamento ilegal,escravidão e uso de trabalho infantil
Manifestação contra o cultivo de soja na região amazônica: moratória para novas áreas de plantio
O avanço da soja na região amazônicacomeça a ser rejeitado por grandescompradores do grão brasileiro, e a pressão dos importadores estrangeirosainda deve aumentar
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Brasil agricultura
Bongiolo, presidente do grupo AndréMaggi, um dos maiores produtores desoja do Brasil. A empresa está começan-do a certificar suas fazendas com o ISO14001, selo de garantia de boas práticasambientais. “Já existem produtores queestão tendo dificuldade em obter as me-lhores condições de crédito porque nãoinvestem em práticas sociais e ambien-tais corretas”, diz Bongiolo.
Um dos exemplos dessa tentativa devirada é a recente movimentação de 79usinas de cana de São Paulo para a ela-boração de um protocolo ambiental queprevê a antecipação da extinção das quei-madas no país de 2021 para 2014. A en-tidade calcula que até 2017 toda a canaproduzida no estado seja colhida commáquinas, extinguindo o corte manual.A mecanização é uma resposta à cres-cente patrulha ambiental (já que elimi-na a queima da cana antes do corte) esocial sobre os canaviais. Um sem-nú-mero de organizações critica as condi-ções do trabalho manual dos cortadoresde cana. Um relatório da ONG inglesaOxfam publicado em novembro afirmaque “existem trabalhadores que vivemem condições subumanas, sem acesso
a água limpa, e são forçados a comprarseus alimentos e medicamentos nas pró-prias plantações em que trabalham, porpreços mais altos”. Além de aliviar aspressões, essas empresas estão melho-rando os próprios resultados ao adotarpolíticas mais “sustentáveis”. Um estu-do realizado pela Escola Superior deAgricultura Luiz de Queiroz, da Uni-versidade de São Paulo, aponta que, en-tre 1981 e 2004, houve queda de quase21% no número de trabalhadores ruraisno setor. No mesmo período, a produ-ção de cana-de-açúcar quase triplicouno país — de 156 milhões de toneladaspara 415 milhões de toneladas. “Os re-sultados dessas empresas devem moti-var a adesão de outras”, diz Marcos Jank,presidente da União da Indústria de Ca-na-de-Açúcar de São Paulo.
Inimiga no 1O grupo Nova América, dono da marcade açúcar União, é um dos signatários donovo protocolo. Hoje, metade dos 7 mi-lhões de toneladas de cana colhida pelaempresa é feita por máquinas. O restan-te é colhido por 2 200 cortadores. “Umaparte dos cortadores receberá treinamen-
Invasão do Movimento dosTrabalhadores Rurais Sem Terra em fazenda da Monsanto:
alvo de diversos grupos ativistas
Desmatamento Trabalho escravo e infantil
Grandes exportadores como Bunge e Maggi criaram, recentemente,normas ambientais e sociais para seus fornecedores de grãos. Quem não se submeter a elas não conseguirá mais vender a essas companhias
Embora tenha havido uma redução no Brasil, o trabalho infantil no campo resistepor uma questão cultural. Começa, em geral,como uma atividade familiar nas pequenaspropriedades
Em novembro, 79 usinas paulistas assinaramum protocolo que prevê a implantação demecanização em todo o estado de São Pauloaté 2017. Além de evitar problemas trabalhistascom os cortadores de cana, os usineiroseliminam as queimadas durante a colheita
Manejo de soloO uso incorreto de fertilizantes e defensivos pode empobrecer o solo e contaminar nascentes.E terras inférteis significam menoscompetitividade no campo
Empresas de defensivos agrícolas estão desenvolvendo projetos para conservar o solo e proteger as nascentes. Nos últimos três anos,a Syngenta ajudou a recuperar quase 1 500 nascentes
Teto de vidro As fragilidades do agronegócio brasileiro e as soluções das empresas do setor
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ONGs,clientese países concorrentes de produtores brasileiros denunciam diversas práticas,entreas quais desmatamento ilegal,escravidão e uso de trabalho infantil
Manifestação contra o cultivo de soja na região amazônica: moratória para novas áreas de plantio
O avanço da soja na região amazônicacomeça a ser rejeitado por grandescompradores do grão brasileiro, e a pressão dos importadores estrangeirosainda deve aumentar
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to para operar em outras áreas do gru-po”, diz Mário Ibiee, diretor de recursoshumanos da empresa. Alguns dos queficarem devem, por exemplo, aprendera operar as máquinas, emprego que po-derá lhes render um salário maior. A ou-tra parte acabará sendo dispensada (aempresa ainda não sabe precisar o nú-mero de pessoas). A expectativa da No-va América, que atua no sudoeste de SãoPaulo, é que esses trabalhadores sejamabsorvidos por outras usinas em áreasonde o cultivo da cana está em plena ex-pansão, como Minas Gerais ou Goiás.
Para os produtores de soja, reverteros efeitos dessa crescente pressão am-biental e social exige um esforço aindamaior. É sobre eles que vem recaindoa maioria das ações ativistas nos últi-mos anos. Um dos maiores celeiros dogrão no mundo, o Brasil fechará 2007com uma safra de 58 milhões de tone-ladas de soja — produção que dobrouna última década. E, à medida que omercado consumidor aumenta, a cul-tura avança sobre o bioma da Amazô-nia, região que compreende uma áreade 367 milhões de hectares. Trata-se deuma equação complexa, que acaboutornando a soja uma espécie de inimi-ga número 1 da floresta Amazônica. Pa-ra conter a invasão do grão, os ativistas
têm mirado nas grandes empresas ex-portadoras — e, em alguns casos, tam-bém em seus clientes. Em maio de2006, por exemplo, a Cargill, uma dasmaiores esmagadoras de soja do mun-do, teve seu porto em Santarém, no es-tado do Pará, bloqueado pelo Green-peace na tentativa de impedir o carre-gamento dos grãos que seriam destina-dos à Europa. As operações da empre-sa ficaram paradas por menos de 4 ho-ras, mas os estragos já estavam feitos.Logo depois do episódio da Cargill, umacampanha organizada também peloGreenpeace chamada Comendo a
Amazônia mobilizou redes de super-mercados e fast food, entre elas oMcDonald’s, que passaram a pressio-nar a indústria de soja a não comprargrãos da região amazônica. O resulta-do é que as imposições dos importado-res aumentaram e as processadoras ti-veram de dar respostas à sociedade.
Suspensão temporáriaPor enquanto, a solução da agroindús-tria brasileira foi criar uma moratóriade dois anos para a soja proveniente denovos desmatamentos no bioma daAmazônia. Com a medida, as empre-sas do setor se comprometeram a nãocomprar a produção de novas áreas deplantio, tentando, assim, desestimularo avanço da soja na região. O prazo ter-mina em junho do ano que vem —quando o assunto será rediscutido —,mas a pressão dos grandes importado-res deve continuar. “Precisamos admi-tir que existe um passivo ambiental nosetor e transformá-lo em um ativo am-biental no futuro”, diz Carlo Lovatelli,presidente da Associação Brasileira doAgronegócio. Lovatelli recentementevisitou capitais européias, onde se en-controu com executivos de grandes im-portadores. “A mensagem dos compra-dores foi clara. Eles não vão adquirir so-
ja da região amazônica”, diz Lovatelli.A Bunge, outra gigante do processamen-to de soja, criou regras rígidas nos que-sitos social e ambiental para seus cercade 70 000 fornecedores de grãos no país.Quem não seguir à risca o programapode ter o contrato rescindido. Embo-ra raros, já houve casos de produtoreslimados por não adotar a cartilha desustentabilidade da Bunge. “Não é maissuficiente produzir bem e a um baixocusto. O importante é se a produção ésustentável no longo prazo”, diz Adal-giso Telles, diretor de comunicação cor-porativa da Bunge.
Há algumas iniciativas pontuais emque empresas ligadas à cadeia da sojacomeçam a se unir para criar um mo-vimento que acabe com essa imagem.É o caso do projeto Lucas do Rio Ver-de Legal, patrocinado pela fabricantede alimentos Sadia e pela suíça Syngen-ta, uma das maiores produtoras de se-mentes do mundo. O programa preten-de tornar o município mato-grossensede Lucas do Rio Verde — que tem cer-ca de 600 propriedades rurais e concen-tra 1% de toda a soja produzida no país— o primeiro livre de passivos ambien-tais e trabalhistas do Brasil. Na fase ini-
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 101100 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
Brasil agricultura
cial do projeto, organizado pela ONGamericana The Nature Conservancy,foram mapeadas via satélite todas as fa-zendas da cidade e verificadas se suasreservas estão em conformidade com alegislação, que prevê uma área de ve-getação nativa equivalente a uma faixaentre 20% e 80% do total da proprieda-de. A soma de hectares irregulares se-rá reposta com a compra de uma áreade mesmo tamanho, paga pelos produ-tores que plantaram onde não deviam.O próximo passo será regularizar ques-tões trabalhistas e práticas de manejode solo. “Vamos preservar nossos agri-
cultores”, diz Egídio Muniz, gerente desegurança de produtos da Syngenta. Seo projeto der certo, deverá ser replica-do em outras cidades do agronegócio.Não há filantropia nem bom-mocismopor parte das empresas. “A sobrevivên-cia do agricultor significa a sobrevivên-cia da empresa”, diz Muniz.
Apesar das iniciativas, uma caracte-rística inerente ao agronegócio pode co-locar em risco o fortalecimento dessemovimento. A produção agropecuáriagera commodities, e poucas são as em-presas rurais que fortalecem suas mar-cas — o que impede o consumidor desaber, afinal, quem é quem no merca-do. Essa é justamente a dificuldade queo setor exportador de carne vive no país.As fazendas de gado são as campeãs nachamada lista suja do Ministério do Tra-
balho, que denuncia a ocorrência de si-tuação semelhante à escravidão. Comoesses casos criminosos têm se repetido,os competidores estrangeiros acabaramganhando munição. A Inglaterra, porexemplo, grande concorrente do paísna venda de carne bovina para a Euro-pa, já divulgou estudos tentando provarque os baixos custos da carne brasileirasão provenientes do uso de trabalho deescravos na cadeia produtiva. “Os es-trangeiros pegam o que há de pior e ge-neralizam com o objetivo de criar bar-reiras não-tarifárias”, diz o ex-ministroda Agricultura Marcus Vinícius Pratinide Moraes, presidente da AssociaçãoBrasileira das Indústrias Exportadorasde Carnes (Abiec). “Eles sempre vão in-ventar problemas para impedir o aces-so ao produto brasileiro lá fora.”
Poucas empresas que atuam no setor do agronegócio fortalecem suas marcas fora do país — o que impedeo consumidor estrangeiro de distinguir,afinal, quem é quem no mercado
Trabalhadores libertados no Pará: uma das fragilidades do
setor que dificultam a exportaçãode produtos brasileiros
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RDO
FU
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to para operar em outras áreas do gru-po”, diz Mário Ibiee, diretor de recursoshumanos da empresa. Alguns dos queficarem devem, por exemplo, aprendera operar as máquinas, emprego que po-derá lhes render um salário maior. A ou-tra parte acabará sendo dispensada (aempresa ainda não sabe precisar o nú-mero de pessoas). A expectativa da No-va América, que atua no sudoeste de SãoPaulo, é que esses trabalhadores sejamabsorvidos por outras usinas em áreasonde o cultivo da cana está em plena ex-pansão, como Minas Gerais ou Goiás.
Para os produtores de soja, reverteros efeitos dessa crescente pressão am-biental e social exige um esforço aindamaior. É sobre eles que vem recaindoa maioria das ações ativistas nos últi-mos anos. Um dos maiores celeiros dogrão no mundo, o Brasil fechará 2007com uma safra de 58 milhões de tone-ladas de soja — produção que dobrouna última década. E, à medida que omercado consumidor aumenta, a cul-tura avança sobre o bioma da Amazô-nia, região que compreende uma áreade 367 milhões de hectares. Trata-se deuma equação complexa, que acaboutornando a soja uma espécie de inimi-ga número 1 da floresta Amazônica. Pa-ra conter a invasão do grão, os ativistas
têm mirado nas grandes empresas ex-portadoras — e, em alguns casos, tam-bém em seus clientes. Em maio de2006, por exemplo, a Cargill, uma dasmaiores esmagadoras de soja do mun-do, teve seu porto em Santarém, no es-tado do Pará, bloqueado pelo Green-peace na tentativa de impedir o carre-gamento dos grãos que seriam destina-dos à Europa. As operações da empre-sa ficaram paradas por menos de 4 ho-ras, mas os estragos já estavam feitos.Logo depois do episódio da Cargill, umacampanha organizada também peloGreenpeace chamada Comendo a
Amazônia mobilizou redes de super-mercados e fast food, entre elas oMcDonald’s, que passaram a pressio-nar a indústria de soja a não comprargrãos da região amazônica. O resulta-do é que as imposições dos importado-res aumentaram e as processadoras ti-veram de dar respostas à sociedade.
Suspensão temporáriaPor enquanto, a solução da agroindús-tria brasileira foi criar uma moratóriade dois anos para a soja proveniente denovos desmatamentos no bioma daAmazônia. Com a medida, as empre-sas do setor se comprometeram a nãocomprar a produção de novas áreas deplantio, tentando, assim, desestimularo avanço da soja na região. O prazo ter-mina em junho do ano que vem —quando o assunto será rediscutido —,mas a pressão dos grandes importado-res deve continuar. “Precisamos admi-tir que existe um passivo ambiental nosetor e transformá-lo em um ativo am-biental no futuro”, diz Carlo Lovatelli,presidente da Associação Brasileira doAgronegócio. Lovatelli recentementevisitou capitais européias, onde se en-controu com executivos de grandes im-portadores. “A mensagem dos compra-dores foi clara. Eles não vão adquirir so-
ja da região amazônica”, diz Lovatelli.A Bunge, outra gigante do processamen-to de soja, criou regras rígidas nos que-sitos social e ambiental para seus cercade 70 000 fornecedores de grãos no país.Quem não seguir à risca o programapode ter o contrato rescindido. Embo-ra raros, já houve casos de produtoreslimados por não adotar a cartilha desustentabilidade da Bunge. “Não é maissuficiente produzir bem e a um baixocusto. O importante é se a produção ésustentável no longo prazo”, diz Adal-giso Telles, diretor de comunicação cor-porativa da Bunge.
Há algumas iniciativas pontuais emque empresas ligadas à cadeia da sojacomeçam a se unir para criar um mo-vimento que acabe com essa imagem.É o caso do projeto Lucas do Rio Ver-de Legal, patrocinado pela fabricantede alimentos Sadia e pela suíça Syngen-ta, uma das maiores produtoras de se-mentes do mundo. O programa preten-de tornar o município mato-grossensede Lucas do Rio Verde — que tem cer-ca de 600 propriedades rurais e concen-tra 1% de toda a soja produzida no país— o primeiro livre de passivos ambien-tais e trabalhistas do Brasil. Na fase ini-
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Brasil agricultura
cial do projeto, organizado pela ONGamericana The Nature Conservancy,foram mapeadas via satélite todas as fa-zendas da cidade e verificadas se suasreservas estão em conformidade com alegislação, que prevê uma área de ve-getação nativa equivalente a uma faixaentre 20% e 80% do total da proprieda-de. A soma de hectares irregulares se-rá reposta com a compra de uma áreade mesmo tamanho, paga pelos produ-tores que plantaram onde não deviam.O próximo passo será regularizar ques-tões trabalhistas e práticas de manejode solo. “Vamos preservar nossos agri-
cultores”, diz Egídio Muniz, gerente desegurança de produtos da Syngenta. Seo projeto der certo, deverá ser replica-do em outras cidades do agronegócio.Não há filantropia nem bom-mocismopor parte das empresas. “A sobrevivên-cia do agricultor significa a sobrevivên-cia da empresa”, diz Muniz.
Apesar das iniciativas, uma caracte-rística inerente ao agronegócio pode co-locar em risco o fortalecimento dessemovimento. A produção agropecuáriagera commodities, e poucas são as em-presas rurais que fortalecem suas mar-cas — o que impede o consumidor desaber, afinal, quem é quem no merca-do. Essa é justamente a dificuldade queo setor exportador de carne vive no país.As fazendas de gado são as campeãs nachamada lista suja do Ministério do Tra-
balho, que denuncia a ocorrência de si-tuação semelhante à escravidão. Comoesses casos criminosos têm se repetido,os competidores estrangeiros acabaramganhando munição. A Inglaterra, porexemplo, grande concorrente do paísna venda de carne bovina para a Euro-pa, já divulgou estudos tentando provarque os baixos custos da carne brasileirasão provenientes do uso de trabalho deescravos na cadeia produtiva. “Os es-trangeiros pegam o que há de pior e ge-neralizam com o objetivo de criar bar-reiras não-tarifárias”, diz o ex-ministroda Agricultura Marcus Vinícius Pratinide Moraes, presidente da AssociaçãoBrasileira das Indústrias Exportadorasde Carnes (Abiec). “Eles sempre vão in-ventar problemas para impedir o aces-so ao produto brasileiro lá fora.”
Poucas empresas que atuam no setor do agronegócio fortalecem suas marcas fora do país — o que impedeo consumidor estrangeiro de distinguir,afinal, quem é quem no mercado
Trabalhadores libertados no Pará: uma das fragilidades do
setor que dificultam a exportaçãode produtos brasileiros
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2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 103
Negócios marketing
DIV
ULG
AÇÃO
ara aumentar as vendas de segurosde automóveis e residências, a ope-ração brasileira do banco inglês HSBCresolveu recentemente adotar uma tá-tica inédita. Em outubro, a instituição
lançou o Seguro Carbono Neutro, seu primeiro produ-to “ambientalmente correto”. A iniciativa prevê que to-dos os clientes que comprarem apólices recebam umcertificado de neutralização de gás carbônico. Detalhe:é o próprio banco que se encarrega de fazer o serviço.“A compensação das emissões de gases é feita por meioda preservação de áreas de mata nativa, que foram cal-culadas com base no prejuízo médio que os clientes cau-sam ao meio ambiente”, diz Marcelo Teixeira, diretorexecutivo do HSBC Seguros. Para fechar contratos comos proprietários dessas matas, o investimento inicial doHSBC foi de 3,5 milhões de reais. O dobro desse valor— 7 milhões de reais — foi investido na divulgação donovo produto. Entre as peças desenvolvidas para a cam-panha estão uma mala-direta com um pote de semen-tes, ações de conscientização em estacionamentos, umsite especial, anúncios na mídia impressa e comerciaispara televisão e rádio. Só na primeira semana de comer-cialização o novo produto aumentou em 25% as vendasde seguros do banco. “Os bons negócios acontecem namedida em que o cliente percebe que esse banco pen-sa de um jeito diferente”, diz Teixeira.
A crescente preocupação com o aquecimento glo-bal gerou uma verdadeira febre de produtos e serviçossustentáveis — e o HSBC é uma das muitas empresasque estão pegando carona na onda verde para aumen-tar suas vendas. A consultoria paulista MaxAmbien-tal, por exemplo, que executa ações desse tipo, já fe-chou 400 contratos em 2007, ante apenas 30 em 2006.“No ano passado, tivemos de procurar os clientes. Ago-ra, eles é que vêm até nós”, afirma Eduardo Petit, di-retor de marketing da consultoria. Uma pesquisa fei-ta em julho pelo Ibope com 1 500 entrevistados mos-trou que 53% dos consumidores brasileiros abandona-riam seu fornecedor preferencial de um produto ouserviço se ele causasse algum prejuízo socioambien-tal. O levantamento mostrou também que 63% dosentrevistados estão dispostos a pagar mais caro por umproduto se parte do valor arrecadado for destinada aprojetos de proteção do meio ambiente. Pesquisas fei-tas fora do Brasil também apontam oportunidades.Um levantamento do The Climate Group, organiza-ção que estuda o processo de mudanças climáticas,mostra que a maioria dos consumidores — 69% na In-glaterra e 74% nos Estados Unidos — é incapaz de re-lacionar o nome de uma única marca ao conceito de
P
Guilherme Fogaça
Na busca por uma imagem“ecologicamente correta”,as empresasinvestem em projetos de plantio de árvores, recuperação de águascontaminadas e até em jogos online que ensinam como montar a matrizenergética de uma cidade virtual
Todo mundo quer ser verdeTodo mundo quer ser verde
Gisele Bündchen na tribo kisêdjê para a campanha da
Grendene: vendas 30% maiores
MKT verde R4-alta 20/11/2007 23:47 Page 102
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AÇÃO
ara aumentar as vendas de segurosde automóveis e residências, a ope-ração brasileira do banco inglês HSBCresolveu recentemente adotar uma tá-tica inédita. Em outubro, a instituição
lançou o Seguro Carbono Neutro, seu primeiro produ-to “ambientalmente correto”. A iniciativa prevê que to-dos os clientes que comprarem apólices recebam umcertificado de neutralização de gás carbônico. Detalhe:é o próprio banco que se encarrega de fazer o serviço.“A compensação das emissões de gases é feita por meioda preservação de áreas de mata nativa, que foram cal-culadas com base no prejuízo médio que os clientes cau-sam ao meio ambiente”, diz Marcelo Teixeira, diretorexecutivo do HSBC Seguros. Para fechar contratos comos proprietários dessas matas, o investimento inicial doHSBC foi de 3,5 milhões de reais. O dobro desse valor— 7 milhões de reais — foi investido na divulgação donovo produto. Entre as peças desenvolvidas para a cam-panha estão uma mala-direta com um pote de semen-tes, ações de conscientização em estacionamentos, umsite especial, anúncios na mídia impressa e comerciaispara televisão e rádio. Só na primeira semana de comer-cialização o novo produto aumentou em 25% as vendasde seguros do banco. “Os bons negócios acontecem namedida em que o cliente percebe que esse banco pen-sa de um jeito diferente”, diz Teixeira.
A crescente preocupação com o aquecimento glo-bal gerou uma verdadeira febre de produtos e serviçossustentáveis — e o HSBC é uma das muitas empresasque estão pegando carona na onda verde para aumen-tar suas vendas. A consultoria paulista MaxAmbien-tal, por exemplo, que executa ações desse tipo, já fe-chou 400 contratos em 2007, ante apenas 30 em 2006.“No ano passado, tivemos de procurar os clientes. Ago-ra, eles é que vêm até nós”, afirma Eduardo Petit, di-retor de marketing da consultoria. Uma pesquisa fei-ta em julho pelo Ibope com 1 500 entrevistados mos-trou que 53% dos consumidores brasileiros abandona-riam seu fornecedor preferencial de um produto ouserviço se ele causasse algum prejuízo socioambien-tal. O levantamento mostrou também que 63% dosentrevistados estão dispostos a pagar mais caro por umproduto se parte do valor arrecadado for destinada aprojetos de proteção do meio ambiente. Pesquisas fei-tas fora do Brasil também apontam oportunidades.Um levantamento do The Climate Group, organiza-ção que estuda o processo de mudanças climáticas,mostra que a maioria dos consumidores — 69% na In-glaterra e 74% nos Estados Unidos — é incapaz de re-lacionar o nome de uma única marca ao conceito de
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Guilherme Fogaça
Na busca por uma imagem“ecologicamente correta”,as empresasinvestem em projetos de plantio de árvores, recuperação de águascontaminadas e até em jogos online que ensinam como montar a matrizenergética de uma cidade virtual
Todo mundo quer ser verdeTodo mundo quer ser verde
Gisele Bündchen na tribo kisêdjê para a campanha da
Grendene: vendas 30% maiores
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dos. Se eles não fossem contabilizados,o saldo teria sido bem diferente: um au-mento de 24% nas emissões no período.No início desta década, a GE deu a lar-gada no Ecomagination, programa lide-rado pelo próprio presidente mundial daempresa, Jeff Immelt, que deveria trans-formá-la num modelo de sustentabilida-de. Apesar disso, menos de 8% das ven-das do grupo são atualmente geradas porprodutos e serviços verdes. Adaptar-se aesses novos tempos não tem sido uma ta-refa fácil. O desafio cresce na mesma pro-porção das exigências de uma sociedadecada vez mais informada e preocupada.Ainda que as empresas avancem, elas te-rão de se acostumar com vozes críticas,amplificadas pela internet e pelos demaismeios de comunicação.
Foi isso que aconteceu com o se-guro ecológico
do HSBC, para ficar em um exemplo.Alguns ambientalistas já se levantam pa-ra dizer que o novo produto não geramudança de postura por parte dos clien-tes. Em vez de incentivar a redução dasemissões, afirmam eles, o projeto foca acompensação da poluição. “Uma formareal de incentivar o consumidor a poluirmenos seria cobrar o seguro do automó-vel conforme a quilometragem rodada,em vez de fazer contratos mensais ouanuais”, diz Conan Magee, analista demercados emergentes da Innovest Stra-tegic Value Advisors, consultoria ame-ricana de investimentos estratégicos.Além de reduzir o impacto ambiental,a medida traria outros benefícios, comoredução no preço do seguro e no trân-sito das cidades.
Para não perder a credibilidade, o mar-keting sustentável deve ser baseado numprincípio básico: a transparência. Foi oque o consultor Percival Caropreso, só-cio da Setor Dois e Meio Comunicaçãode Marketing em Responsabilidade So-cioambiental, pregou quando a Grende-ne decidiu executar um projeto de recu-peração das águas de uma comunidadeindígena na Amazônia, em 2006. “Dei-xei claro que não se tratava de esmola oubom-mocismo. A Grendene lucraria coma ação e os índios conseguiriam alcançarum objetivo que tinham há anos”, dizCaropreso. A idéia da ação partiu da su-permodelo Gisele Bündchen, garota-pro-paganda da Grendene, que se interessoupelas questões indígenas depois de umaviagem ao Xingu em 2004. O projeto,desenvolvido em parceria com o Institu-to Socioambiental, atua na recuperaçãoe na proteção das nascentes e cabeceirasdo rio Xingu, junto à comunidade indí-gena kisêdjê, em Mato Grosso. A ação
incluiu uma campa-nha em rádios de 35municípios da região.“O objetivo era cons-cientizar a população
para evitar o desmatamento das matasciliares”, diz Andréa Klemm, diretora demarketing da Grendene. Para dar auten-ticidade à coleção de sandálias inspira-das nas tribos, a empresa enviou desig-ners ao Parque do Xingu para que elesaprendessem os grafismos da comunida-de. Como resultado da ação, as vendasda marca Ipanema Gisele Bündchen em2006 cresceram 30% em relação ao anoanterior. “O sucesso foi tanto que nesteano já lançamos a linha na Austrália e naEspanha”, diz Andréa.
desenvolvimento sustentável. O que em-presas como o HSBC desesperadamen-te procuram é justamente preencher es-se vácuo. “Companhias de todos os se-tores estão chegando à conclusão de quea questão ambiental é fundamental pa-ra seu crescimento”, diz Marilena Lavo-rato, diretora executiva da consultoriapaulista Mais Projetos Corporativos. Osfavoritos dos departamentos de marke-ting são os projetos de reflorestamentoe neutralização das emissões.
Ocupar esse espaço é uma tarefa ár-dua sobretudo para empresas cuja natu-reza do negócio não é nada sustentável,como as petroquímicas. Alvo de críticasferozes dos ambientalistas, as multina-cionais do setor resolveram adotar umaestratégia baseada em entretenimentopara se aproximar dos consumidores emelhorar a própria imagem. É o caso daamericana Chevron, que em setembrolançou um jogo online chamado Energy-ville. Trata-se de uma cidade virtual on-de os participantes devem montar uma
matriz energética que garanta o abaste-cimento do local. Antes de escolher en-tre as diversas fontes — como energia so-lar, eólica, hidrelétrica, termelétrica enuclear —, os internautas podem se in-formar sobre os impactos ambientais eeconômicos envolvidos em cada opção.A partir daí, os jogadores podem avan-çar até 2030 e conferir — com base emprojeções reais — quais as conseqüên-cias de suas escolhas. A mensagem é cla-ra: desde que exista equilíbrio com ou-tras fontes de energia, o uso do petróleonão é tão prejudicial assim.
Discurso vazioNessa corrida para tentar associar suas mar-cas às questões ambientais, muitas empre-sas acabam escorregando. Em 2003, a Fe-dEx, maior empresa de entregas do mun-do, tomou uma atitude considerada am-bientalmente pioneira: anunciou que co-meçaria a substituir seus 30 000 cami-nhões a diesel por veículos híbridos. Amudança evitaria que 250 000 toneladas
de gases poluentes fossem lançados na at-mosfera por ano. O plano — amplamen-te alardeado pela empresa — parecia per-feito. O problema é que ele praticamen-te não saiu do papel. Passados quatro anos,a FedEx tem hoje apenas 93 caminhõeshíbridos, o equivalente a 0,3% de sua fro-ta. Em outras palavras, apesar do marke-ting intensivo, muito pouco foi feito.
A iniciativa da FedEx é um exemplodo fenômeno batizado nos Estados Uni-dos de greenwash. O termo se refere aempresas que alardeiam fervorosamenteum engajamento ambiental — mas nãoconseguem transformar o discurso emprática. A rede de cafeterias Starbucks,que considera o aquecimento global umaquestão central e até possui um dia na-cional para discutir o assunto em suas lo-jas, consome atualmente 20% mais ener-gia do que há cinco anos. A americanaJohnson & Johnson declarou que desde1990 diminuiu suas emissões de poluen-tes em 17% — mas levou em conta nocálculo os créditos de carbono compra-
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 105104 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
estão convencidos de que os problemas que envolvem o meio ambiente tendem a piorar ou a ficar iguais à situação atual
68%
Uma pesquisa do Ibope com 1 500 entrevistados mostra que os brasileiros estão cada vez mais atentosao que as empresas fazem quando o assunto é sustentabilidade
Na corrida para ser — ou pelo menos parecer — sustentável, projetosamplamente divulgados apresentam vulnerabilidades
Consumidores preocupados
Negócios marketing
Anúncio do HSBC: 3,5 milhões de reais parapreservar matas nativas
julgam que os fabricantes têm obrigação de prevenir osproblemas que podem causar ao meio ambiente
89%pensam que as empresas quefazem algo pela sociedade epelo meio ambiente usam essasações apenas como marketing
46%julgam que separar lixo parareciclagem é uma obrigação da sociedade, mas apenas 30% fazem isso em casa
92%
Caminhão da FedEx: quatro anos após anunciar a troca por modelos híbridos,a frota continua a mesma
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dos. Se eles não fossem contabilizados,o saldo teria sido bem diferente: um au-mento de 24% nas emissões no período.No início desta década, a GE deu a lar-gada no Ecomagination, programa lide-rado pelo próprio presidente mundial daempresa, Jeff Immelt, que deveria trans-formá-la num modelo de sustentabilida-de. Apesar disso, menos de 8% das ven-das do grupo são atualmente geradas porprodutos e serviços verdes. Adaptar-se aesses novos tempos não tem sido uma ta-refa fácil. O desafio cresce na mesma pro-porção das exigências de uma sociedadecada vez mais informada e preocupada.Ainda que as empresas avancem, elas te-rão de se acostumar com vozes críticas,amplificadas pela internet e pelos demaismeios de comunicação.
Foi isso que aconteceu com o se-guro ecológico
do HSBC, para ficar em um exemplo.Alguns ambientalistas já se levantam pa-ra dizer que o novo produto não geramudança de postura por parte dos clien-tes. Em vez de incentivar a redução dasemissões, afirmam eles, o projeto foca acompensação da poluição. “Uma formareal de incentivar o consumidor a poluirmenos seria cobrar o seguro do automó-vel conforme a quilometragem rodada,em vez de fazer contratos mensais ouanuais”, diz Conan Magee, analista demercados emergentes da Innovest Stra-tegic Value Advisors, consultoria ame-ricana de investimentos estratégicos.Além de reduzir o impacto ambiental,a medida traria outros benefícios, comoredução no preço do seguro e no trân-sito das cidades.
Para não perder a credibilidade, o mar-keting sustentável deve ser baseado numprincípio básico: a transparência. Foi oque o consultor Percival Caropreso, só-cio da Setor Dois e Meio Comunicaçãode Marketing em Responsabilidade So-cioambiental, pregou quando a Grende-ne decidiu executar um projeto de recu-peração das águas de uma comunidadeindígena na Amazônia, em 2006. “Dei-xei claro que não se tratava de esmola oubom-mocismo. A Grendene lucraria coma ação e os índios conseguiriam alcançarum objetivo que tinham há anos”, dizCaropreso. A idéia da ação partiu da su-permodelo Gisele Bündchen, garota-pro-paganda da Grendene, que se interessoupelas questões indígenas depois de umaviagem ao Xingu em 2004. O projeto,desenvolvido em parceria com o Institu-to Socioambiental, atua na recuperaçãoe na proteção das nascentes e cabeceirasdo rio Xingu, junto à comunidade indí-gena kisêdjê, em Mato Grosso. A ação
incluiu uma campa-nha em rádios de 35municípios da região.“O objetivo era cons-cientizar a população
para evitar o desmatamento das matasciliares”, diz Andréa Klemm, diretora demarketing da Grendene. Para dar auten-ticidade à coleção de sandálias inspira-das nas tribos, a empresa enviou desig-ners ao Parque do Xingu para que elesaprendessem os grafismos da comunida-de. Como resultado da ação, as vendasda marca Ipanema Gisele Bündchen em2006 cresceram 30% em relação ao anoanterior. “O sucesso foi tanto que nesteano já lançamos a linha na Austrália e naEspanha”, diz Andréa.
desenvolvimento sustentável. O que em-presas como o HSBC desesperadamen-te procuram é justamente preencher es-se vácuo. “Companhias de todos os se-tores estão chegando à conclusão de quea questão ambiental é fundamental pa-ra seu crescimento”, diz Marilena Lavo-rato, diretora executiva da consultoriapaulista Mais Projetos Corporativos. Osfavoritos dos departamentos de marke-ting são os projetos de reflorestamentoe neutralização das emissões.
Ocupar esse espaço é uma tarefa ár-dua sobretudo para empresas cuja natu-reza do negócio não é nada sustentável,como as petroquímicas. Alvo de críticasferozes dos ambientalistas, as multina-cionais do setor resolveram adotar umaestratégia baseada em entretenimentopara se aproximar dos consumidores emelhorar a própria imagem. É o caso daamericana Chevron, que em setembrolançou um jogo online chamado Energy-ville. Trata-se de uma cidade virtual on-de os participantes devem montar uma
matriz energética que garanta o abaste-cimento do local. Antes de escolher en-tre as diversas fontes — como energia so-lar, eólica, hidrelétrica, termelétrica enuclear —, os internautas podem se in-formar sobre os impactos ambientais eeconômicos envolvidos em cada opção.A partir daí, os jogadores podem avan-çar até 2030 e conferir — com base emprojeções reais — quais as conseqüên-cias de suas escolhas. A mensagem é cla-ra: desde que exista equilíbrio com ou-tras fontes de energia, o uso do petróleonão é tão prejudicial assim.
Discurso vazioNessa corrida para tentar associar suas mar-cas às questões ambientais, muitas empre-sas acabam escorregando. Em 2003, a Fe-dEx, maior empresa de entregas do mun-do, tomou uma atitude considerada am-bientalmente pioneira: anunciou que co-meçaria a substituir seus 30 000 cami-nhões a diesel por veículos híbridos. Amudança evitaria que 250 000 toneladas
de gases poluentes fossem lançados na at-mosfera por ano. O plano — amplamen-te alardeado pela empresa — parecia per-feito. O problema é que ele praticamen-te não saiu do papel. Passados quatro anos,a FedEx tem hoje apenas 93 caminhõeshíbridos, o equivalente a 0,3% de sua fro-ta. Em outras palavras, apesar do marke-ting intensivo, muito pouco foi feito.
A iniciativa da FedEx é um exemplodo fenômeno batizado nos Estados Uni-dos de greenwash. O termo se refere aempresas que alardeiam fervorosamenteum engajamento ambiental — mas nãoconseguem transformar o discurso emprática. A rede de cafeterias Starbucks,que considera o aquecimento global umaquestão central e até possui um dia na-cional para discutir o assunto em suas lo-jas, consome atualmente 20% mais ener-gia do que há cinco anos. A americanaJohnson & Johnson declarou que desde1990 diminuiu suas emissões de poluen-tes em 17% — mas levou em conta nocálculo os créditos de carbono compra-
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 105104 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
estão convencidos de que os problemas que envolvem o meio ambiente tendem a piorar ou a ficar iguais à situação atual
68%
Uma pesquisa do Ibope com 1 500 entrevistados mostra que os brasileiros estão cada vez mais atentosao que as empresas fazem quando o assunto é sustentabilidade
Na corrida para ser — ou pelo menos parecer — sustentável, projetosamplamente divulgados apresentam vulnerabilidades
Consumidores preocupados
Negócios marketing
Anúncio do HSBC: 3,5 milhões de reais parapreservar matas nativas
julgam que os fabricantes têm obrigação de prevenir osproblemas que podem causar ao meio ambiente
89%pensam que as empresas quefazem algo pela sociedade epelo meio ambiente usam essasações apenas como marketing
46%julgam que separar lixo parareciclagem é uma obrigação da sociedade, mas apenas 30% fazem isso em casa
92%
Caminhão da FedEx: quatro anos após anunciar a troca por modelos híbridos,a frota continua a mesma
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AÇÃO
MKT verde R4-alta 20/11/2007 22:02 Page 104
é aprovada, ela se torna pública e dispo-nível na internet, mas a empresa não ga-nha um tostão com isso). As companhiasque se dispõem a criar uma nova meto-dologia precisam de uma boa dose de pa-ciência e empenho. “Cada processo po-de levar até dois anos e há sempre o ris-co de que seja reprovado”, afirma Mar-celo Theoto Rocha, pesquisador da Uni-versidade de São Paulo e consultor naárea de crédito de carbono. A Aracruz,uma das maiores produtoras de celulosedo mundo, sofreu o baque de gastar mi-lhares de dólares num projeto rejeitado.Em outubro de 2005, a companhia sub-meteu uma metodologia para defender aredução de emissões causada pela mudan-ça no sistema de transporte de matéria-prima (que deixaria de ser feito por cami-nhões e passaria para navios). O projetolevou um ano e meio de estudos e custouà companhia 100 000 dólares. “Pagamosum preço pelo pioneirismo”, diz RosaneMonteiro Borges, gerente corporativa de
meio ambiente da Aracruz. Agora, a Ara-cruz está conversando com outras com-panhias interessadas em desenvolver umametodologia semelhante e, assim, dividiro risco de uma nova tentativa.
Mercado aquecidoDefinida a metodologia, é hora de deta-lhar o projeto — que deverá ser valida-do por uma consultoria externa creden-ciada pelo conselho do MDL e encami-nhado à instituição responsável no paíspor uma espécie de análise prévia, cha-mada de Autoridade Nacional Designa-da (AND). Aqui começa uma das fasesmais burocráticas de todo o processo. Nocaso do Brasil, a AND é uma comissãocoordenada pelo Ministério da Ciênciae Tecnologia. Hoje há sete profissionaispara analisar centenas de projetos doMDL submetidos à aprovação da comis-são nacional. Cada um deles leva até seismeses para ser avaliado. Na China, porexemplo, o prazo de análise é de dois me-
ses; na Índia, não ultrapassa três. Ao fi-nal, o parecer é enviado ao conselho doMDL, que pode aceitá-lo ou não. “A co-missão brasileira pede um sem-númerode documentos para investigar qualquerdeslize ambiental da companhia”, dizFlávio Pinheiro, da consultoria Econergy,especializada no mercado de carbono.“A vantagem de tanto rigor é que dificil-mente os projetos brasileiros são barra-dos pelo conselho do MDL.”
A última etapa, antes da venda doscréditos, é monitorar a redução das emis-
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 107
Em menos de uma década,umaatividade inexistente transfor-mou-se num colosso que movi-mentou 30 bilhões de reais em2007. Trata-se do mercado mun-
dial de créditos de carbono, que consisteem um fenômeno ainda pouco com-preendido: a transformação de ar em di-nheiro. Parte dessa conversão se dá quan-do empresas de países emergentes dimi-nuem suas emissões de gases de efeito es-tufa e obtêm créditos, aprovados segun-do o Mecanismo de DesenvolvimentoLimpo (MDL), uma das peças-chave doProtocolo de Kyoto. Esses créditos são en-tão vendidos a empresas de países ricoscom metas de baixar níveis de poluição— em 2006, essas negociações foram de6 bilhões de dólares. É justamente nessemercado que atuam as companhias bra-sileiras. Em 2004, o Brasil registrou o pri-meiro projeto de créditos de carbono domundo, o do aterro sanitário Nova Ge-rar, uma associação entre a inglesa Eco-
Securities e a S.A. Paulista, no municí-pio fluminense de Nova Iguaçu. Hoje, opaís tem 240 iniciativas nas várias fases deaprovação pelo conselho do MDL, naOrganização das Nações Unidas. Caso to-das elas sejam aprovadas integralmente,a atividade pode gerar quase 2 bilhões dedólares em receitas para as empresas bra-sileiras. Esse volume coloca o Brasil naterceira posição mundial em participaçãonesse mercado, atrás de China e Índia.
O caminho até a venda de créditos decarbono pode ser longo, exaustivo e caro(veja quadro ao lado). Um projeto levade dois a quatro anos até ser concluídopor uma grande empresa. Para que saiado papel e se torne realidade, as empre-sas desembolsam entre 40 000 e 200 000dólares. O esforço vale a pena. O valorda venda de créditos pode superar em atétrês vezes o investimento para sua reali-zação. Além disso, a iniciativa em geralreduz custos — como o reaproveitamen-to de gases antes lançados na atmosfera
como combustível em fornos industriais.A redução de emissões também represen-ta uma vantagem de imagem. “Para es-sas empresas, projetos relacionados aomeio ambiente passam a ser vistos comoinvestimento e oportunidade, e não ape-nas como custo”, diz Marcos Fujihara,diretor da consultoria Totum, especiali-zada em créditos de carbono.
O primeiro passo — e também o maiscrítico — é demonstrar que o projeto re-sultará, de fato, na redução das emissõesde gases de efeito estufa. Para isso, a em-presa precisa de uma metodologia acei-ta pelo conselho do MDL. Existem duasmaneiras de obter uma metodologia: de-senvolver uma a partir do zero ou esco-lher alguma entre as já registradas. Hojehá 85 metodologias publicadas, sendoque a maior parte envolve aterros sanitá-rios e mudanças de matriz energética. To-das foram elaboradas pelas próprias em-presas participantes do mercado (a partirdo momento em que uma metodologia
106 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
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AÇÃO
Cada vez mais empresas brasileiras estão participando do bilionário mercado mundial de créditos de carbono José Alberto Gonçalves
Negócios créditos de carbono
1Metodologia É necessário criarum novo método para calcular a redução de emissão de carbono
(e submetê-lo à aprovação do MDL) ouutilizar um dos mais de 80 já existentes edisponíveis na internet. O projeto precisada validação de uma auditoriaindependente
2Aprovação Uma equipecoordenada pelo Ministério daCiência e Tecnologia, em Brasília,
avalia o relatório e o encaminha — ou não— ao conselho do MDL
3Registro O conselho do MDLanalisa o projeto e pode rejeitar o pedido de registro, pedir uma
revisão ou aceitá-lo
4Monitoramento A empresamonitora a redução das emissões de gases de efeito estufa após
o registro, com o acompanhamento de uma auditoria externa
5Emissão dos créditosO conselho do MDL emite oscréditos de carbono, na quantidade
equivalente às emissões informadas pelaauditoria na fase de verificação
O passo-a-passo docrédito de carbonoComo obter créditos de carbonopelas regras do Mecanismo deDesenvolvimento Limpo (MDL),do Protocolo de Kyoto
Fonte: especialistas
Laboratório daSolvay: expectativa de que os preçossubam ainda mais
Como transformar ar em dinheiro
Matias, da Rhodia: um novo negócio de mais de 1 bilhão de reais
para a indústria química
Credito carbono-alta 20/11/2007 23:12 Page 106
é aprovada, ela se torna pública e dispo-nível na internet, mas a empresa não ga-nha um tostão com isso). As companhiasque se dispõem a criar uma nova meto-dologia precisam de uma boa dose de pa-ciência e empenho. “Cada processo po-de levar até dois anos e há sempre o ris-co de que seja reprovado”, afirma Mar-celo Theoto Rocha, pesquisador da Uni-versidade de São Paulo e consultor naárea de crédito de carbono. A Aracruz,uma das maiores produtoras de celulosedo mundo, sofreu o baque de gastar mi-lhares de dólares num projeto rejeitado.Em outubro de 2005, a companhia sub-meteu uma metodologia para defender aredução de emissões causada pela mudan-ça no sistema de transporte de matéria-prima (que deixaria de ser feito por cami-nhões e passaria para navios). O projetolevou um ano e meio de estudos e custouà companhia 100 000 dólares. “Pagamosum preço pelo pioneirismo”, diz RosaneMonteiro Borges, gerente corporativa de
meio ambiente da Aracruz. Agora, a Ara-cruz está conversando com outras com-panhias interessadas em desenvolver umametodologia semelhante e, assim, dividiro risco de uma nova tentativa.
Mercado aquecidoDefinida a metodologia, é hora de deta-lhar o projeto — que deverá ser valida-do por uma consultoria externa creden-ciada pelo conselho do MDL e encami-nhado à instituição responsável no paíspor uma espécie de análise prévia, cha-mada de Autoridade Nacional Designa-da (AND). Aqui começa uma das fasesmais burocráticas de todo o processo. Nocaso do Brasil, a AND é uma comissãocoordenada pelo Ministério da Ciênciae Tecnologia. Hoje há sete profissionaispara analisar centenas de projetos doMDL submetidos à aprovação da comis-são nacional. Cada um deles leva até seismeses para ser avaliado. Na China, porexemplo, o prazo de análise é de dois me-
ses; na Índia, não ultrapassa três. Ao fi-nal, o parecer é enviado ao conselho doMDL, que pode aceitá-lo ou não. “A co-missão brasileira pede um sem-númerode documentos para investigar qualquerdeslize ambiental da companhia”, dizFlávio Pinheiro, da consultoria Econergy,especializada no mercado de carbono.“A vantagem de tanto rigor é que dificil-mente os projetos brasileiros são barra-dos pelo conselho do MDL.”
A última etapa, antes da venda doscréditos, é monitorar a redução das emis-
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Em menos de uma década,umaatividade inexistente transfor-mou-se num colosso que movi-mentou 30 bilhões de reais em2007. Trata-se do mercado mun-
dial de créditos de carbono, que consisteem um fenômeno ainda pouco com-preendido: a transformação de ar em di-nheiro. Parte dessa conversão se dá quan-do empresas de países emergentes dimi-nuem suas emissões de gases de efeito es-tufa e obtêm créditos, aprovados segun-do o Mecanismo de DesenvolvimentoLimpo (MDL), uma das peças-chave doProtocolo de Kyoto. Esses créditos são en-tão vendidos a empresas de países ricoscom metas de baixar níveis de poluição— em 2006, essas negociações foram de6 bilhões de dólares. É justamente nessemercado que atuam as companhias bra-sileiras. Em 2004, o Brasil registrou o pri-meiro projeto de créditos de carbono domundo, o do aterro sanitário Nova Ge-rar, uma associação entre a inglesa Eco-
Securities e a S.A. Paulista, no municí-pio fluminense de Nova Iguaçu. Hoje, opaís tem 240 iniciativas nas várias fases deaprovação pelo conselho do MDL, naOrganização das Nações Unidas. Caso to-das elas sejam aprovadas integralmente,a atividade pode gerar quase 2 bilhões dedólares em receitas para as empresas bra-sileiras. Esse volume coloca o Brasil naterceira posição mundial em participaçãonesse mercado, atrás de China e Índia.
O caminho até a venda de créditos decarbono pode ser longo, exaustivo e caro(veja quadro ao lado). Um projeto levade dois a quatro anos até ser concluídopor uma grande empresa. Para que saiado papel e se torne realidade, as empre-sas desembolsam entre 40 000 e 200 000dólares. O esforço vale a pena. O valorda venda de créditos pode superar em atétrês vezes o investimento para sua reali-zação. Além disso, a iniciativa em geralreduz custos — como o reaproveitamen-to de gases antes lançados na atmosfera
como combustível em fornos industriais.A redução de emissões também represen-ta uma vantagem de imagem. “Para es-sas empresas, projetos relacionados aomeio ambiente passam a ser vistos comoinvestimento e oportunidade, e não ape-nas como custo”, diz Marcos Fujihara,diretor da consultoria Totum, especiali-zada em créditos de carbono.
O primeiro passo — e também o maiscrítico — é demonstrar que o projeto re-sultará, de fato, na redução das emissõesde gases de efeito estufa. Para isso, a em-presa precisa de uma metodologia acei-ta pelo conselho do MDL. Existem duasmaneiras de obter uma metodologia: de-senvolver uma a partir do zero ou esco-lher alguma entre as já registradas. Hojehá 85 metodologias publicadas, sendoque a maior parte envolve aterros sanitá-rios e mudanças de matriz energética. To-das foram elaboradas pelas próprias em-presas participantes do mercado (a partirdo momento em que uma metodologia
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Cada vez mais empresas brasileiras estão participando do bilionário mercado mundial de créditos de carbono José Alberto Gonçalves
Negócios créditos de carbono
1Metodologia É necessário criarum novo método para calcular a redução de emissão de carbono
(e submetê-lo à aprovação do MDL) ouutilizar um dos mais de 80 já existentes edisponíveis na internet. O projeto precisada validação de uma auditoriaindependente
2Aprovação Uma equipecoordenada pelo Ministério daCiência e Tecnologia, em Brasília,
avalia o relatório e o encaminha — ou não— ao conselho do MDL
3Registro O conselho do MDLanalisa o projeto e pode rejeitar o pedido de registro, pedir uma
revisão ou aceitá-lo
4Monitoramento A empresamonitora a redução das emissões de gases de efeito estufa após
o registro, com o acompanhamento de uma auditoria externa
5Emissão dos créditosO conselho do MDL emite oscréditos de carbono, na quantidade
equivalente às emissões informadas pelaauditoria na fase de verificação
O passo-a-passo docrédito de carbonoComo obter créditos de carbonopelas regras do Mecanismo deDesenvolvimento Limpo (MDL),do Protocolo de Kyoto
Fonte: especialistas
Laboratório daSolvay: expectativa de que os preçossubam ainda mais
Como transformar ar em dinheiro
Matias, da Rhodia: um novo negócio de mais de 1 bilhão de reais
para a indústria química
Credito carbono-alta 20/11/2007 23:12 Page 106
O projeto piloto começou em agos-to passado e envolveu cinco cooperati-vas de São Paulo, que já receberam umtotal de 141 000 reais. Uma delas é aCooper Viva Bem, localizada na VilaLeopoldina, na zona oeste da capital pau-lista. Com um crédito de 39 000 reais,a cooperativa comprou duas novas pren-sas para comprimir o material coletado.No primeiro mês com os novos equipa-mentos, a produção aumentou quase65%, passando de 78 para 121 tonela-das. A lógica empresarial também já foiincorporada à forma de remuneraçãodos cooperados. O conceito vigente ago-ra é a meritocracia: ganha mais quemproduzir mais. “Eles têm metas mensaispara alcançar”, afirma Maria TerezaMontenegro, presidente da Cooper Vi-va Bem. “Quem não alcança é chama-do para conversar para que, juntos, iden-tifiquemos quais são as dificuldades.” Aofinal de cada mês, a diretoria apresentaaos cooperados os gráficos de produtivi-dade da equipe, que depois ficam fixa-dos na parede do refeitório. Os coope-rados sentem a diferença no próprio bol-so. Segundo dados da cooperativa, em2001 a renda média dos catadores erade 150 reais por mês. Hoje é de 700 reais— e os mais eficientes chegam a ganhar1 500 reais mensais. Os empréstimos ser-viram também para aumentar o capitalde giro das cooperativas. Com os 40 000reais recebidos, a CooperAção, localiza-da na zona oeste de São Paulo, passoua pagar os grupos de catadores no mo-mento em que eles entregam o material— e não quando o cliente final paga pe-lo papel, como é de praxe. “Geralmen-te leva uns 15 dias para as empresas rea-lizarem o pagamento para a cooperati-va e algumas pessoas simplesmente nãopodem esperar”, afirma Neilton CésarPolido, secretário da CooperAção.
Espírito empreendedorO choque de gestão do programa aca-bou despertando o espírito empreen-dedor dos cooperados. Além de aumen-tar a produtividade, eles começaram apensar na evolução do próprio negó-cio. “Não é possível que daqui a dezanos a gente continue apenas separan-do o material”, diz Márcia Abadia Mar-tins, presidente da Cooperativa Gran-
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 111
Em 2001, a fabricante de pa-pel e celulose Suzano lançouo Reciclato, o primeiro papelbrasileiro 100% reciclado pro-duzido em escala industrial.
Apesar do ceticismo do mercado, o pro-duto transformou-se num dos maioressucessos da empresa. Há seis anos, a Su-zano fabricava 300 toneladas do Reci-clato, que eram comercializadas apenaspara a indústria gráfica e o mercado cor-porativo. Neste ano serão produzidas39 000 toneladas, vendidas também pa-ra o consumidor final. Esse aumento co-lossal obrigou a empresa a buscar novosfornecedores de matéria-prima. Para pro-duzir o Reciclato em seu ano de criação,a empresa consumia 20 toneladas de apa-ras de papel usado por mês, provenien-te de três cooperativas de catadores depapel. Hoje, são necessárias 700 tonela-das do insumo todos os meses, forneci-do por 85 cooperativas. “Não dava maispara continuar crescendo sem ter umarede de fornecedores estruturada”, afir-ma André Dorf, diretor da unidade pa-pel da Suzano. “Estávamos limitados pe-lo acesso à matéria-prima.”
Para vencer esse desafio, a compa-nhia lançou neste ano um projeto deprofissionalização das cooperativas, emparceria com a Fundação Avina, o Ins-tituto Ecofuturo e o banco Real. Bati-zado de Investimento Reciclável, o pro-grama formou um fundo de 360 000reais para financiar a aquisição de equi-pamentos e o capital de giro das coo-perativas. A iniciativa, inédita no setor,não tem nenhum caráter assistencialis-ta. Os recursos emprestados às coope-rativas devem ser devolvidos em até 24meses (os valores são atualizados ape-nas pela correção monetária). Além doacesso ao financiamento — algo até en-tão quase impensável para algumas des-sas cooperativas de catadores —, o pro-grama oferece cursos de capacitação.A consultoria Eco Consulting foi con-tratada para realizar treinamentos so-bre gestão operacional e administrati-va. O objetivo é que, com dinheiro ecapacidade gerencial, as cooperativasconsigam aumentar a produtividade ea renda — e a Suzano, ao mesmo tem-po, tenha garantido um volume cres-cente de papel para reciclagem.
Gestão fornecedores
110 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
Para aumentar a fabricação de produtos reciclados,muitas empresas estão sendo obrigadas a criarprogramas que estimulem também o crescimento de seus fornecedores Guilherme Fogaça
MAS
AO G
OTO
FIL
HO
/E-S
IM
Dorf, da Suzano:financiamento e capacitação paracooperativas de reciclagem de papel
Não dá paracrescer sozinho
Fornecedores/cooperativas-alta 20/11/2007 21:35 Page 110
O projeto piloto começou em agos-to passado e envolveu cinco cooperati-vas de São Paulo, que já receberam umtotal de 141 000 reais. Uma delas é aCooper Viva Bem, localizada na VilaLeopoldina, na zona oeste da capital pau-lista. Com um crédito de 39 000 reais,a cooperativa comprou duas novas pren-sas para comprimir o material coletado.No primeiro mês com os novos equipa-mentos, a produção aumentou quase65%, passando de 78 para 121 tonela-das. A lógica empresarial também já foiincorporada à forma de remuneraçãodos cooperados. O conceito vigente ago-ra é a meritocracia: ganha mais quemproduzir mais. “Eles têm metas mensaispara alcançar”, afirma Maria TerezaMontenegro, presidente da Cooper Vi-va Bem. “Quem não alcança é chama-do para conversar para que, juntos, iden-tifiquemos quais são as dificuldades.” Aofinal de cada mês, a diretoria apresentaaos cooperados os gráficos de produtivi-dade da equipe, que depois ficam fixa-dos na parede do refeitório. Os coope-rados sentem a diferença no próprio bol-so. Segundo dados da cooperativa, em2001 a renda média dos catadores erade 150 reais por mês. Hoje é de 700 reais— e os mais eficientes chegam a ganhar1 500 reais mensais. Os empréstimos ser-viram também para aumentar o capitalde giro das cooperativas. Com os 40 000reais recebidos, a CooperAção, localiza-da na zona oeste de São Paulo, passoua pagar os grupos de catadores no mo-mento em que eles entregam o material— e não quando o cliente final paga pe-lo papel, como é de praxe. “Geralmen-te leva uns 15 dias para as empresas rea-lizarem o pagamento para a cooperati-va e algumas pessoas simplesmente nãopodem esperar”, afirma Neilton CésarPolido, secretário da CooperAção.
Espírito empreendedorO choque de gestão do programa aca-bou despertando o espírito empreen-dedor dos cooperados. Além de aumen-tar a produtividade, eles começaram apensar na evolução do próprio negó-cio. “Não é possível que daqui a dezanos a gente continue apenas separan-do o material”, diz Márcia Abadia Mar-tins, presidente da Cooperativa Gran-
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Em 2001, a fabricante de pa-pel e celulose Suzano lançouo Reciclato, o primeiro papelbrasileiro 100% reciclado pro-duzido em escala industrial.
Apesar do ceticismo do mercado, o pro-duto transformou-se num dos maioressucessos da empresa. Há seis anos, a Su-zano fabricava 300 toneladas do Reci-clato, que eram comercializadas apenaspara a indústria gráfica e o mercado cor-porativo. Neste ano serão produzidas39 000 toneladas, vendidas também pa-ra o consumidor final. Esse aumento co-lossal obrigou a empresa a buscar novosfornecedores de matéria-prima. Para pro-duzir o Reciclato em seu ano de criação,a empresa consumia 20 toneladas de apa-ras de papel usado por mês, provenien-te de três cooperativas de catadores depapel. Hoje, são necessárias 700 tonela-das do insumo todos os meses, forneci-do por 85 cooperativas. “Não dava maispara continuar crescendo sem ter umarede de fornecedores estruturada”, afir-ma André Dorf, diretor da unidade pa-pel da Suzano. “Estávamos limitados pe-lo acesso à matéria-prima.”
Para vencer esse desafio, a compa-nhia lançou neste ano um projeto deprofissionalização das cooperativas, emparceria com a Fundação Avina, o Ins-tituto Ecofuturo e o banco Real. Bati-zado de Investimento Reciclável, o pro-grama formou um fundo de 360 000reais para financiar a aquisição de equi-pamentos e o capital de giro das coo-perativas. A iniciativa, inédita no setor,não tem nenhum caráter assistencialis-ta. Os recursos emprestados às coope-rativas devem ser devolvidos em até 24meses (os valores são atualizados ape-nas pela correção monetária). Além doacesso ao financiamento — algo até en-tão quase impensável para algumas des-sas cooperativas de catadores —, o pro-grama oferece cursos de capacitação.A consultoria Eco Consulting foi con-tratada para realizar treinamentos so-bre gestão operacional e administrati-va. O objetivo é que, com dinheiro ecapacidade gerencial, as cooperativasconsigam aumentar a produtividade ea renda — e a Suzano, ao mesmo tem-po, tenha garantido um volume cres-cente de papel para reciclagem.
Gestão fornecedores
110 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
Para aumentar a fabricação de produtos reciclados,muitas empresas estão sendo obrigadas a criarprogramas que estimulem também o crescimento de seus fornecedores Guilherme Fogaça
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Dorf, da Suzano:financiamento e capacitação paracooperativas de reciclagem de papel
Não dá paracrescer sozinho
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2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 113112 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
ja Julieta, na zona sul de São Paulo, quejá aumentou de 37 para 53 o númerode cooperados e planeja implantar umsegundo turno de produção. “Se eu fa-ço a coleta, por que não posso indus-trializar o material?” No médio prazo,o plano da cooperativa é fabricar em-balagens com o processamento do ma-terial coletado. Os resultados iniciaisdo programa são animadores. A produ-ção das cinco cooperativas juntas au-mentou quase 40% — e parte do exce-dente foi comprada pela Suzano.
A busca por mais matéria-prima re-ciclável também é um desafio para aKlabin, fabricante de papéis e cartõespara embalagens. Uma das especialida-des da empresa é reciclar as embala-gens longa vida utilizadas para armaze-nar leite e sucos. Em 2005, a empresaimplantou em sua unidade de Piraci-caba, no interior paulista, uma tecno-logia que permite separar os três ele-mentos das embalagens longa vida: pa-pel, plástico e alumínio. O sistema, de-
senvolvido em parceria com a Tetra Pak,a consultoria TSL Engenharia Ambien-tal e o Instituto de Pesquisas Tecnoló-gicas (IPT), processa diariamente cer-ca de 40 toneladas de embalagens. Suacapacidade, porém, é de 60 toneladaspor dia. “O que falta para aumentar oprocessamento é matéria-prima”, afir-ma Fernando von Zuben, diretor demeio ambiente da Tetra Pak.
A busca por uma cadeia produtivasustentável também está se intensifican-do no setor de embalagens PET. A Agên-cia Nacional de Vigilância Sanitária (An-visa) estuda a liberação de um sistemade engarrafamento chamado bottle-to-bottle, que utiliza como matéria-primao PET reciclado. Trata-se de uma tec-nologia já aprovada em diversos países,inclusive nos Estados Unidos. A subsi-diária brasileira da Coca-Cola é uma dasempresas interessadas em adotar o siste-ma. “Hoje, a indústria têxtil é a princi-pal consumidora dessa matéria-prima.Mas, com a aprovação da Anvisa, nós
também passaremos a utilizá-la”, afirmaJosé Mauro de Moraes, diretor de meioambiente da Coca-Cola. Segundo ele,a adoção desse processo poderia aumen-tar o índice brasileiro de reciclagem dePET dos atuais 47% para 54% no perío-do de um ano. Atualmente, a Coca-Co-la apóia 35 cooperativas de catadores em23 estados brasileiros — e a meta é co-brir todos os estados até o início de 2008.
Política de resíduosApesar dos avanços recentes, a parceriaentre empresas e cooperativas está hojeameaçada por questões regulatórias. OMinistério do Meio Ambiente está es-truturando uma política de resíduos só-lidos que pode obrigar as empresas a cui-dar diretamente de seus resíduos. “Se ascorporações precisarem montar os pró-prios sistemas de tratamento de materialusado, elas vão acabar competindo comas cooperativas em vez de ajudá-las acrescer”, afirma André Vilhena, diretorexecutivo do Compromisso Empresarial
para Reciclagem (Cempre), ONG man-tida por vários fabricantes de bens deconsumo. O modelo que o ministériopode adotar é semelhante ao da Alema-nha, onde os fabricantes são responsá-veis por todo o ciclo de vida de seus pro-dutos — desde a fabricação até sua eli-minação. No setor de embalagens, porexemplo, a norma estabeleceu a obriga-toriedade de fabricantes e distribuidoresrecolherem e reciclarem os materiais.Por isso, as empresas do setor criaram aDuales System Deutschland GmbH(DSD), entidade sem fins lucrativos queorganiza a coleta e faz a triagem e a re-ciclagem de todo o material. Para fazerparte da DSD, as associadas precisampagar uma taxa de filiação, além de ta-rifas que variam conforme o volume desuas embalagens. O custo de montar es-sa estrutura obviamente acaba sendo re-passado para os consumidores. “Se essastaxas forem criadas no Brasil, toda a ca-deia de reciclagem seria desmontada”,afirma Von Zuben.
O comércio paralelo de embalagens impede que a reciclagem de vidro aumente no Brasil
A pirataria das garrafas
Os cooperados deixaram de receber porhora trabalhada. Agora, o salário varia deacordo com a produtividade de cada um
Para otimizar o uso dos equipamentos,as cooperativas reestruturaram o trabalho em até três turnos
Reuniões mensais com a apresentaçãodos balanços de produtividade e de faturamento dão um caráter de transparência ao negócio
Com o capital de giro, os cooperadoseliminaram os atravessadores e passaram a vender o material para as empresas e por um preço maior
Com cara de empresa A participação de grandescompanhias profissionalizou a maneira como funcionam as cooperativas de catadores
Fontes: empresas e cooperativas
Gestão fornecedores
Fábrica da Coca-Cola:perspectiva de
aprovação do uso degarrafas plásticas com
material reciclado
Produção de garrafas: reciclagem não passa de 45% das embalagens
Organizar cooperativas de catado-res não é o único desafio das em-presas de vidro que usam mate-
rial reciclado. O setor vive hoje às voltascom uma barreira muito mais difícil deser eliminada: a reutilização ilegal dasgarrafas. Nesse comércio paralelo de em-balagens, indústrias de bebida sem mar-ca compram garrafas de fabricantes re-nomados para reutilizá-las com o seu pro-duto.A prática, além de ilegal e perigosa,é um dos grandes freios da reciclagemde embalagens de vidro no Brasil. Segun-do dados da Associação Técnica Brasi-leira das Indústrias Automáticas de Vidro(Abividro), nos últimos quatro anos o ín-dice de reciclagem ficou estacionado em45% das embalagens.A Owens-Illinois doBrasil, um dos maiores fabricantes nacio-nais, é uma das empresas que lutam con-tra esse problema. Atualmente, a com-panhia utiliza 100 000 toneladas de ca-cos de vidro por ano para a fabricação deembalagens — equivalentes à metade detoda a matéria-prima utilizada para suaprodução anual. No entanto, se houves-se material suficiente, 100% da fabrica-
ção poderia ser feita com vidro recicla-do. Na Alemanha, por exemplo, a recicla-gem de vidro chega a 91%. “O problemada falsificação é tipicamente brasileiro”,afirma Leandro Pignataro, gerente-geralde marketing da Owens-Illinois, que ope-ra em mais de 30 países.
Além do impacto ambiental, a subs-tituição da areia por cacos de vidro co-mo matéria-prima reduz os custos deprodução. Uma das maiores economiasé com energia, uma vez que o processoà base de reciclagem exige menos calornos fornos que o sistema tradicional. Emmédia, a economia é de 120 reais por to-nelada de vidro produzido — praticamen-te o mesmo preço que a empresa pagapara os fornecedores dos cacos. Para in-centivar a reciclagem, a companhia fazum trabalho de conscientização da po-pulação, executado com a Abividro. Aidéia é orientar os consumidores paraque eles não revendam as garrafas e nãoas coloquem no lixo inteiras. “A recicla-gem é feita com os cacos. Por isso não épreciso deixar a garrafa inteira para con-seguir reciclar”, diz Pignataro.
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ja Julieta, na zona sul de São Paulo, quejá aumentou de 37 para 53 o númerode cooperados e planeja implantar umsegundo turno de produção. “Se eu fa-ço a coleta, por que não posso indus-trializar o material?” No médio prazo,o plano da cooperativa é fabricar em-balagens com o processamento do ma-terial coletado. Os resultados iniciaisdo programa são animadores. A produ-ção das cinco cooperativas juntas au-mentou quase 40% — e parte do exce-dente foi comprada pela Suzano.
A busca por mais matéria-prima re-ciclável também é um desafio para aKlabin, fabricante de papéis e cartõespara embalagens. Uma das especialida-des da empresa é reciclar as embala-gens longa vida utilizadas para armaze-nar leite e sucos. Em 2005, a empresaimplantou em sua unidade de Piraci-caba, no interior paulista, uma tecno-logia que permite separar os três ele-mentos das embalagens longa vida: pa-pel, plástico e alumínio. O sistema, de-
senvolvido em parceria com a Tetra Pak,a consultoria TSL Engenharia Ambien-tal e o Instituto de Pesquisas Tecnoló-gicas (IPT), processa diariamente cer-ca de 40 toneladas de embalagens. Suacapacidade, porém, é de 60 toneladaspor dia. “O que falta para aumentar oprocessamento é matéria-prima”, afir-ma Fernando von Zuben, diretor demeio ambiente da Tetra Pak.
A busca por uma cadeia produtivasustentável também está se intensifican-do no setor de embalagens PET. A Agên-cia Nacional de Vigilância Sanitária (An-visa) estuda a liberação de um sistemade engarrafamento chamado bottle-to-bottle, que utiliza como matéria-primao PET reciclado. Trata-se de uma tec-nologia já aprovada em diversos países,inclusive nos Estados Unidos. A subsi-diária brasileira da Coca-Cola é uma dasempresas interessadas em adotar o siste-ma. “Hoje, a indústria têxtil é a princi-pal consumidora dessa matéria-prima.Mas, com a aprovação da Anvisa, nós
também passaremos a utilizá-la”, afirmaJosé Mauro de Moraes, diretor de meioambiente da Coca-Cola. Segundo ele,a adoção desse processo poderia aumen-tar o índice brasileiro de reciclagem dePET dos atuais 47% para 54% no perío-do de um ano. Atualmente, a Coca-Co-la apóia 35 cooperativas de catadores em23 estados brasileiros — e a meta é co-brir todos os estados até o início de 2008.
Política de resíduosApesar dos avanços recentes, a parceriaentre empresas e cooperativas está hojeameaçada por questões regulatórias. OMinistério do Meio Ambiente está es-truturando uma política de resíduos só-lidos que pode obrigar as empresas a cui-dar diretamente de seus resíduos. “Se ascorporações precisarem montar os pró-prios sistemas de tratamento de materialusado, elas vão acabar competindo comas cooperativas em vez de ajudá-las acrescer”, afirma André Vilhena, diretorexecutivo do Compromisso Empresarial
para Reciclagem (Cempre), ONG man-tida por vários fabricantes de bens deconsumo. O modelo que o ministériopode adotar é semelhante ao da Alema-nha, onde os fabricantes são responsá-veis por todo o ciclo de vida de seus pro-dutos — desde a fabricação até sua eli-minação. No setor de embalagens, porexemplo, a norma estabeleceu a obriga-toriedade de fabricantes e distribuidoresrecolherem e reciclarem os materiais.Por isso, as empresas do setor criaram aDuales System Deutschland GmbH(DSD), entidade sem fins lucrativos queorganiza a coleta e faz a triagem e a re-ciclagem de todo o material. Para fazerparte da DSD, as associadas precisampagar uma taxa de filiação, além de ta-rifas que variam conforme o volume desuas embalagens. O custo de montar es-sa estrutura obviamente acaba sendo re-passado para os consumidores. “Se essastaxas forem criadas no Brasil, toda a ca-deia de reciclagem seria desmontada”,afirma Von Zuben.
O comércio paralelo de embalagens impede que a reciclagem de vidro aumente no Brasil
A pirataria das garrafas
Os cooperados deixaram de receber porhora trabalhada. Agora, o salário varia deacordo com a produtividade de cada um
Para otimizar o uso dos equipamentos,as cooperativas reestruturaram o trabalho em até três turnos
Reuniões mensais com a apresentaçãodos balanços de produtividade e de faturamento dão um caráter de transparência ao negócio
Com o capital de giro, os cooperadoseliminaram os atravessadores e passaram a vender o material para as empresas e por um preço maior
Com cara de empresa A participação de grandescompanhias profissionalizou a maneira como funcionam as cooperativas de catadores
Fontes: empresas e cooperativas
Gestão fornecedores
Fábrica da Coca-Cola:perspectiva de
aprovação do uso degarrafas plásticas com
material reciclado
Produção de garrafas: reciclagem não passa de 45% das embalagens
Organizar cooperativas de catado-res não é o único desafio das em-presas de vidro que usam mate-
rial reciclado. O setor vive hoje às voltascom uma barreira muito mais difícil deser eliminada: a reutilização ilegal dasgarrafas. Nesse comércio paralelo de em-balagens, indústrias de bebida sem mar-ca compram garrafas de fabricantes re-nomados para reutilizá-las com o seu pro-duto.A prática, além de ilegal e perigosa,é um dos grandes freios da reciclagemde embalagens de vidro no Brasil. Segun-do dados da Associação Técnica Brasi-leira das Indústrias Automáticas de Vidro(Abividro), nos últimos quatro anos o ín-dice de reciclagem ficou estacionado em45% das embalagens.A Owens-Illinois doBrasil, um dos maiores fabricantes nacio-nais, é uma das empresas que lutam con-tra esse problema. Atualmente, a com-panhia utiliza 100 000 toneladas de ca-cos de vidro por ano para a fabricação deembalagens — equivalentes à metade detoda a matéria-prima utilizada para suaprodução anual. No entanto, se houves-se material suficiente, 100% da fabrica-
ção poderia ser feita com vidro recicla-do. Na Alemanha, por exemplo, a recicla-gem de vidro chega a 91%. “O problemada falsificação é tipicamente brasileiro”,afirma Leandro Pignataro, gerente-geralde marketing da Owens-Illinois, que ope-ra em mais de 30 países.
Além do impacto ambiental, a subs-tituição da areia por cacos de vidro co-mo matéria-prima reduz os custos deprodução. Uma das maiores economiasé com energia, uma vez que o processoà base de reciclagem exige menos calornos fornos que o sistema tradicional. Emmédia, a economia é de 120 reais por to-nelada de vidro produzido — praticamen-te o mesmo preço que a empresa pagapara os fornecedores dos cacos. Para in-centivar a reciclagem, a companhia fazum trabalho de conscientização da po-pulação, executado com a Abividro. Aidéia é orientar os consumidores paraque eles não revendam as garrafas e nãoas coloquem no lixo inteiras. “A recicla-gem é feita com os cacos. Por isso não épreciso deixar a garrafa inteira para con-seguir reciclar”, diz Pignataro.
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2002, eram apenas quatro empresas. Oque explica a crescente popularidade domodelo é o fato de que, ao estabelecerum padrão único, ele permite que os re-latórios sejam comparados, assim comoacontece há muito tempo com os balan-ços financeiros. Essa comparação acabatrazendo resultados práticos para as em-presas. Depois de adotar o GRI, a side-rúrgica mineira Usiminas conseguiu des-cobrir, por exemplo, que seus investimen-tos em cultura eram inferiores aos dasconcorrentes do mesmo porte. “O GRInos deu mais clareza sobre onde inves-tíamos e em quais áreas poderíamos fa-zer mais”, diz Denis Freitas, gerente deremuneração e benefícios da Usiminas.De 2000 para 2006, a empresa aumen-tou em cerca de 300% os valores destina-dos a projetos culturais, hoje na casa dos22 milhões de reais por ano. Também co-
mo fruto desse exercício de comparaçãoé que ela decidiu que se tornaria a pri-meira siderúrgica na América Latina aobter as certificações européias RoHs eELV, que atestam a produção de aço combaixos níveis de substâncias nocivas, co-mo o chumbo. Os selos foram obtidos nosegundo semestre deste ano — e a Usi-minas considera que a conquista ajuda aaumentar sua competitividade. Não sãoraros também os casos de companhiasque, ao adotar a metodologia, descobremque não divulgam com precisão algumasdas ações que desenvolvem. “Simples-mente não colocávamos no relatório queo papel que destinamos para a reciclagemé doado a ONGs”, diz Helena Cathari-na Carvalho, superintendente de comu-nicação interna e institucional.
Ao estabelecer certa normatização pa-ra os relatórios de sustentabilidade, o GRI
também caiu nas graças dos administra-dores de fundos de investimento especia-lizados em ações de companhias susten-táveis. “Ele é, sem dúvida, uma boa ferra-menta de análise dos balanços não finan-ceiros”, afirma Todd Larsen, diretor de co-municação corporativa do Social Inves-tment Forum, associação americana comsede em Washington que representa ana-listas, gestores de carteira, instituições fi-nanceiras e de pesquisa que trabalhamcom a análise de investimentos responsá-veis. Estima-se que esses fundos adminis-trem ativos de 179 bilhões de dólares sónos Estados Unidos. A adoção do GRItambém é pré-requisito para as empresasque pleiteiam fazer parte da carteira doÍndice Dow Jones de Sustentabilidade,que reúne empresas socialmente respon-sáveis cotadas na bolsa de Nova York.
Fazer um relatório nos moldes do GRIé uma tarefa hercúlea. O manual de usoda metodologia em português tem 205páginas e especifica 79 indicadores eco-nômicos, sociais e ambientais. Eles abran-gem desde o consumo de energia e águaaté a composição da administração deacordo com gênero e raça, passando pe-lo impacto dos produtos nos consumido-res, acidentes de trabalho e volume deemissões de gases de efeito estufa. “O pri-meiro GRI marca uma empresa para sem-pre”, diz Andréia Marques, gerente deresponsabilidade social da Medley, indús-tria farmacêutica que adotou neste anopela primeira vez o padrão internacional.Para cumprir a tarefa, o laboratório en-volveu durante cinco meses 60 funcioná-rios no processo de coleta de informa-ções, entre supervisores, gerentes, direto-res e o próprio presidente. A Medley tam-bém passou a fazer parte de um grupo deestudos sobre a metodologia coordenadopelo Instituto Ethos e pelo Centro de Es-
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Desde que o primeiro balan-ço social foi publicado noBrasil, em 1986, pela fabri-cante de fertilizantes Nitro-fértil (mais tarde absorvida
pela Petrobras), muita coisa mudou. Naépoca, a principal preocupação da Ni-trofértil era relatar suas relações com osfuncionários. Passadas duas décadas, asempresas não só descrevem seu relacio-namento com empregados como tam-
bém com fornecedores, meio ambien-te, comunidades nas quais suas opera-ções estão inseridas, investidores e ór-gãos de governo — um calhamaço deinformações que pode alcançar 200 pá-ginas e hoje é mais conhecido como re-latório de sustentabilidade. Aos poucos,um padrão de divulgação dessas infor-mações foi se estabelecendo em todo oplaneta. Trata-se do Global ReportingInitiative (GRI), único modelo aceito
mundialmente. Desenvolvido por umaorganização independente de mesmonome, sediada na Holanda, o GRI já éusado por 850 empresas, entre elas Mi-crosoft, Unilever e BP.
No Brasil, onde se estima que cercade 300 empresas publiquem balanços so-cioambientais, 50 aderiram ao GRI (boaparte delas adota o modelo do InstitutoBrasileiro de Análises Sociais e Econômi-cas, Ibase, mais simples que o GRI). Em
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Empresas de todo o mundo estão aderindo ao GRI, o único padrão global de divulgação de informações financeiras, ambientais e sociais Lucia Kassai
Funcionários da Shell na Venezuela:o relatório da empresaexpõequestõesdelicadas,como casos de suborno
Os profissionais de finanças e de relações cominvestidores das empresasdevem se envolver cada vez mais na elaboração do GRI
O balanço do futuro
Gestão transparênciaJO
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2002, eram apenas quatro empresas. Oque explica a crescente popularidade domodelo é o fato de que, ao estabelecerum padrão único, ele permite que os re-latórios sejam comparados, assim comoacontece há muito tempo com os balan-ços financeiros. Essa comparação acabatrazendo resultados práticos para as em-presas. Depois de adotar o GRI, a side-rúrgica mineira Usiminas conseguiu des-cobrir, por exemplo, que seus investimen-tos em cultura eram inferiores aos dasconcorrentes do mesmo porte. “O GRInos deu mais clareza sobre onde inves-tíamos e em quais áreas poderíamos fa-zer mais”, diz Denis Freitas, gerente deremuneração e benefícios da Usiminas.De 2000 para 2006, a empresa aumen-tou em cerca de 300% os valores destina-dos a projetos culturais, hoje na casa dos22 milhões de reais por ano. Também co-
mo fruto desse exercício de comparaçãoé que ela decidiu que se tornaria a pri-meira siderúrgica na América Latina aobter as certificações européias RoHs eELV, que atestam a produção de aço combaixos níveis de substâncias nocivas, co-mo o chumbo. Os selos foram obtidos nosegundo semestre deste ano — e a Usi-minas considera que a conquista ajuda aaumentar sua competitividade. Não sãoraros também os casos de companhiasque, ao adotar a metodologia, descobremque não divulgam com precisão algumasdas ações que desenvolvem. “Simples-mente não colocávamos no relatório queo papel que destinamos para a reciclagemé doado a ONGs”, diz Helena Cathari-na Carvalho, superintendente de comu-nicação interna e institucional.
Ao estabelecer certa normatização pa-ra os relatórios de sustentabilidade, o GRI
também caiu nas graças dos administra-dores de fundos de investimento especia-lizados em ações de companhias susten-táveis. “Ele é, sem dúvida, uma boa ferra-menta de análise dos balanços não finan-ceiros”, afirma Todd Larsen, diretor de co-municação corporativa do Social Inves-tment Forum, associação americana comsede em Washington que representa ana-listas, gestores de carteira, instituições fi-nanceiras e de pesquisa que trabalhamcom a análise de investimentos responsá-veis. Estima-se que esses fundos adminis-trem ativos de 179 bilhões de dólares sónos Estados Unidos. A adoção do GRItambém é pré-requisito para as empresasque pleiteiam fazer parte da carteira doÍndice Dow Jones de Sustentabilidade,que reúne empresas socialmente respon-sáveis cotadas na bolsa de Nova York.
Fazer um relatório nos moldes do GRIé uma tarefa hercúlea. O manual de usoda metodologia em português tem 205páginas e especifica 79 indicadores eco-nômicos, sociais e ambientais. Eles abran-gem desde o consumo de energia e águaaté a composição da administração deacordo com gênero e raça, passando pe-lo impacto dos produtos nos consumido-res, acidentes de trabalho e volume deemissões de gases de efeito estufa. “O pri-meiro GRI marca uma empresa para sem-pre”, diz Andréia Marques, gerente deresponsabilidade social da Medley, indús-tria farmacêutica que adotou neste anopela primeira vez o padrão internacional.Para cumprir a tarefa, o laboratório en-volveu durante cinco meses 60 funcioná-rios no processo de coleta de informa-ções, entre supervisores, gerentes, direto-res e o próprio presidente. A Medley tam-bém passou a fazer parte de um grupo deestudos sobre a metodologia coordenadopelo Instituto Ethos e pelo Centro de Es-
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Desde que o primeiro balan-ço social foi publicado noBrasil, em 1986, pela fabri-cante de fertilizantes Nitro-fértil (mais tarde absorvida
pela Petrobras), muita coisa mudou. Naépoca, a principal preocupação da Ni-trofértil era relatar suas relações com osfuncionários. Passadas duas décadas, asempresas não só descrevem seu relacio-namento com empregados como tam-
bém com fornecedores, meio ambien-te, comunidades nas quais suas opera-ções estão inseridas, investidores e ór-gãos de governo — um calhamaço deinformações que pode alcançar 200 pá-ginas e hoje é mais conhecido como re-latório de sustentabilidade. Aos poucos,um padrão de divulgação dessas infor-mações foi se estabelecendo em todo oplaneta. Trata-se do Global ReportingInitiative (GRI), único modelo aceito
mundialmente. Desenvolvido por umaorganização independente de mesmonome, sediada na Holanda, o GRI já éusado por 850 empresas, entre elas Mi-crosoft, Unilever e BP.
No Brasil, onde se estima que cercade 300 empresas publiquem balanços so-cioambientais, 50 aderiram ao GRI (boaparte delas adota o modelo do InstitutoBrasileiro de Análises Sociais e Econômi-cas, Ibase, mais simples que o GRI). Em
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Empresas de todo o mundo estão aderindo ao GRI, o único padrão global de divulgação de informações financeiras, ambientais e sociais Lucia Kassai
Funcionários da Shell na Venezuela:o relatório da empresaexpõequestõesdelicadas,como casos de suborno
Os profissionais de finanças e de relações cominvestidores das empresasdevem se envolver cada vez mais na elaboração do GRI
O balanço do futuro
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tudos em Sustentabilidade (GVces), daFGV, na companhia de outras sete em-presas veteranas no uso do GRI. Com atroca de experiências, a empresa concluiu,por exemplo, que seria melhor publicaruma versão completa do relatório paradistribuir a ONGs, entidades de classe ebancos, e outra mais simplificada paraentregar à comunidade médica. “É extre-mamente importante para nós que essepúblico saiba o que estamos fazendo, masentendemos que os médicos têm poucotempo para leitura”, diz Andréia.
Serviço de verificaçãoApesar dos avanços, o GRI não está imu-ne às críticas dos especialistas. Uma delasé a que, como o modelo pressupõe ade-são voluntária, não existe obrigatoriedadede as empresas reportarem todos os indi-cadores. Com isso, algumas companhiasdeixam de lado aspectos críticos ou deli-cados. “Isso nos obriga muitas vezes a bus-car informações em outras fontes, comoregistros judiciais e notícias na imprensa”,diz Larsen, do Social Investment Forum.A anglo-holandesa Shell é uma das rarascompanhias a expor todos os seus proble-mas. Desde 2004, a Shell registra no do-cumento o número exato de casos de su-borno que envolvem funcionários em to-
do o mundo. Em 2006, por exemplo, fo-ram 96 — que, segundo a empresa, resul-taram na demissão de 143 pessoas.
Outra vulnerabilidade é que o GRInão exige que os balanços sejam audita-dos por uma firma independente — em-bora a prática seja fortemente recomen-dada. Além disso, ele permite que as em-presas baixem em seu site, sem qualquerdificuldade, selos da entidade para estam-pá-los nos documentos. Na teoria, deve-riam usar o selo A+ as empresas que sub-metem seus relatórios a um crivo exter-no e reportam todos os indicadores quesão relevantes ao negócio. Na prática, po-rém, como a organização não tem poderde fiscalização, o correto uso dos selos —que vão de A+ a C+, dependendo da re-levância das informações relatadas — es-tá atrelado à idoneidade da empresa. “As-sumimos que as companhias são éticasem vincular sua imagem à da entidade,mas não podemos garantir que isso ocorreem 100% dos casos”, afirma Gláucia Ter-reo, representante do GRI no Brasil.
Para dar mais segurança aos públicosque usam os relatórios como fonte de in-formação, o GRI passou a oferecer no anopassado um serviço de verificação. Quemsubmete voluntariamente suas demons-trações à entidade ganha, então, o direito
de estampar outro selo, o “GRI checked”.Das 50 empresas que publicam relatórioscom as diretrizes no Brasil, quatro ganha-ram o novo selo: Petrobras, Serasa, Copele banco Real. Segundo especialistas, pro-var que o que foi reportado correspondeà realidade — por meio desse selo ou porauditorias externas — é uma tendênciainexorável. Além disso, profissionais dasáreas financeira e de relações com inves-tidores das companhias devem, cada vezmais, se envolver na elaboração do GRI.“Como ele será cada vez mais usado pa-ra complementar a análise financeira dasempresas, é natural que sua elaboraçãoseja menos encabeçada pela comunica-ção e mais por áreas ainda mais estratégi-cas das companhias”, afirma Gláucia.
Centro Cultural da Usiminas em Ipatinga, em Minas Gerais: aumento dosinvestimentos em cultura depois da adoção do GRI
Gestão transparência
O que é Padrão internacional paradivulgação de informações econômicas,sociais e ambientais de uma empresa.Foi desenvolvido por uma organizaçãoindependente com sede na Holanda(também chamada GRI). Os primeirosrelatórios GRI foram publicados em 2000
Quem usa São 850 companhias nomundo, entre elas Microsoft, Unilever e British Petroleum
Quantas empresas adotam no Brasil Cerca de 50, entre elasPhilips, Usiminas, CPFL, Itaú, Medley e Serasa. A pioneira foi a Natura
Vantagens- As empresas brasileiras podem
comparar seus balanços sociais com os das estrangeiras que usam o mesmo modelo
- É o padrão predileto dos analistas queinvestem em empresas sustentáveis
Vulnerabilidades- Permite que as companhias escolham os
indicadores que querem reportar, o quedá espaço para que elas se esquivem deassuntos delicados ou polêmicos
- Não obriga as empresas a submeter o relatório a auditoria externa
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Livros idéias
Agigante do varejo Wal-Mart é freqüentemen-te criticada por não oferecer bons salários ebenefícios a seus funcionários. Muitos diriam
que a solução é tentar incentivar a empresa a aplicarmais práticas de “responsabilidade social”. Não é o quepensa Robert Reich, ex-secretário do Trabalho duran-te o governo Bill Clinton. “O Wal-Mart, assim comoqualquer outra empresa capitalista, está apenas seguin-do as regras atuais do jogo”, diz ele. Por isso, segundoReich, é bobagem querer que a empresa mude seu pa-drão de comportamento — afinal, como o varejista vaipoder oferecer os preços baixos de que os consumido-res tanto gostam se tiver de pagar bons planos de saú-de aos funcionários e não puder dar uma “apertada”em seus fornecedores? Professor de políticas públicasda Universidade da Califórnia, Reich acredita que a res-ponsabilidade das empresas é apenas dar lucro. Em Su-percapitalism – The Transformation of Business, Demo-cracy, and Everyday Life (em tradução livre “Superca-pitalismo — A transformação dos negócios, da demo-
As conseqüências do capitalismo acelerado
1
perspectivas
SupercapitalismEditora Alfred A. Knopf, 272 págs.Autor Robert B. Reich
Um tema,
FOTO
S G
ERM
ANO
LÜ
DER
S
Guilherme Fogaça
Cientistas. Jornalistas. Engenheiros.Em 2007, profissionais de diversas áreas
lançaram livros que relacionam asustentabilidade aos mais variados
aspectos da economia e dos negócios.Em meio à prolífica produção editorial
sobre o tema, EXAME selecionou cincodas obras mais relevantes — seja pelarepresentatividade de seus autores,
seja pela abrangência e originalidadedos argumentos. O conjunto forma
uma espécie de leitura obrigatória parahomens e mulheres de negócios que buscam entender como as
empresas podem lidar com o novocenário que se impõe
Livros V2-alta 20/11/2007 21:46 Page 118
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Livros idéias
Agigante do varejo Wal-Mart é freqüentemen-te criticada por não oferecer bons salários ebenefícios a seus funcionários. Muitos diriam
que a solução é tentar incentivar a empresa a aplicarmais práticas de “responsabilidade social”. Não é o quepensa Robert Reich, ex-secretário do Trabalho duran-te o governo Bill Clinton. “O Wal-Mart, assim comoqualquer outra empresa capitalista, está apenas seguin-do as regras atuais do jogo”, diz ele. Por isso, segundoReich, é bobagem querer que a empresa mude seu pa-drão de comportamento — afinal, como o varejista vaipoder oferecer os preços baixos de que os consumido-res tanto gostam se tiver de pagar bons planos de saú-de aos funcionários e não puder dar uma “apertada”em seus fornecedores? Professor de políticas públicasda Universidade da Califórnia, Reich acredita que a res-ponsabilidade das empresas é apenas dar lucro. Em Su-percapitalism – The Transformation of Business, Demo-cracy, and Everyday Life (em tradução livre “Superca-pitalismo — A transformação dos negócios, da demo-
As conseqüências do capitalismo acelerado
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SupercapitalismEditora Alfred A. Knopf, 272 págs.Autor Robert B. Reich
Um tema,
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Guilherme Fogaça
Cientistas. Jornalistas. Engenheiros.Em 2007, profissionais de diversas áreas
lançaram livros que relacionam asustentabilidade aos mais variados
aspectos da economia e dos negócios.Em meio à prolífica produção editorial
sobre o tema, EXAME selecionou cincodas obras mais relevantes — seja pelarepresentatividade de seus autores,
seja pela abrangência e originalidadedos argumentos. O conjunto forma
uma espécie de leitura obrigatória parahomens e mulheres de negócios que buscam entender como as
empresas podem lidar com o novocenário que se impõe
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caminhões no mundo se deve ao trans-porte de alimentos em longas distâncias.Trata-se de um modelo que lança até 17vezes mais dióxido de carbono na atmos-fera do que um sistema local de alimen-tação. McKibben acredita que, para es-capar dessa armadilha, é preciso atacar ascausas da atual conjuntura: o crescimen-to centralizado e a obsessão pela eficiên-cia econômica. “É para esses problemasque agora nós temos de olhar”, diz.
Deep EconomyEditora Times Books, 261 págs.Autor O ambientalista americano Bill McKibben
A corrida pelo carro sustentável
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Livros idéias
120 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
O cético doaquecimento global
Vem aí o estadista corporativo
Zoom — The Global Race toFuel the Car of the FutureEditora Twelve, 352 págs.Autores Os jornalistas inglesesIain Carson e Vijay V.Vaitheeswaran
Cool It — The SkepticalEnvironmentalist’s Guide to Global WarmingEditora Alfred A.Knopf,253 págs.Autor Bjorn Lomborg
O lado nada glamouroso do consumo
Os Desafios da Sustentabilidade — Uma Ruptura UrgenteEditora Elsevier, 304 págs.Autor O engenheiro Fernando Almeida
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cracia e da vida cotidiana”), ele usa exem-plos como o do Wal-Mart para mostrarque cobrar qualquer outra coisa das em-presas — sobretudo que elas assumampapéis básicos do Estado, como saúde eeducação — é uma falácia. “Precisamosparar de tratar as companhias como sefossem pessoas e não devemos esperarque elas sejam patriotas.”
A teoria de Reich é que o capitalismoda metade do século 20 se transformouno capitalismo global, que, por sua vez,evoluiu para o turbinado supercapitalis-mo. No decorrer desse período, as pes-soas adquiriram características de consu-midores e investidores, mas perderam suashabilidades como cidadãos. A conseqüên-cia desse processo é o enfraquecimentoda democracia. Em 1964, quase dois ter-ços dos americanos acreditavam que ogoverno era direcionado para o bem detodos. Em 2000, esse número caiu para35%, e a maioria passou a acreditar queo governo servia a alguns interesses espe-cíficos. “Impedir que o supercapitalismopermaneça pisando na democracia é aúnica saída construtiva. O resto é rodeio”,argumenta o polêmico Reich.
Omundo levou um século intei-ro para atingir a marca de 1 bi-lhão de carros. O rápido avanço
dos países emergentes, no entanto, po-de nos levar ao segundo bilhão dentrodos próximos 30 anos. Para os ambien-talistas, esse é mais um motivo de preo-cupação com o aumento das emissõesde gases poluentes. Para a indústria au-tomobilística, porém, é uma nova opor-tunidade de mercado. É justamente doesforço das montadoras para atender aosanseios de uma sociedade preocupadacom o aquecimento global (e com oscrescentes preços do petróleo) que tratao livro Zoom — The Global Race to Fuelthe Car of the Future (em português,“Zoom — A corrida global para abaste-cer o carro do futuro”). Os autores IainCarson e Vijay V. Vaitheeswaran lançama idéia de que os veículos verdes são anova fronteira da indústria — e as mon-tadoras que não se derem bem nessa cor-rida podem ser riscadas do mapa.
Trata-se de um desafio enorme. Atéhoje, o modelo híbrido de eletricidadee gasolina de maior sucesso é o pionei-ro Prius, lançado em 1997 pela Toyo-ta. O Prius já vendeu mais de 500 000unidades e garantiu à montadora japo-nesa a liderança no segmento, com 77%de participação. Mesmo que tardiamen-te, Carson e Vaitheeswaran apontamque as montadoras americanas vivemagora “um grande despertar” e tambémdecidiram investir no carro sustentável.A General Motors, por exemplo, já in-vestiu 1 bilhão de dólares em pesquisaspara desenvolver o carro limpo. Dessaforma, nasceu o Chevrolet Volt, um se-dã movido a eletricidade com lança-mento previsto para 2010.
A californiana Tesla Motors é o maisrepresentativo retrato do esforço ame-ricano para tentar recuperar o tempoperdido. A empresa, criada em 2003com dinheiro dos fundadores do Goo-gle, Larry Page e Sergey Brin, nasceupara desenvolver carros elétricos de lu-xo. “As decisões a respeito dos veículose dos combustíveis desta década vão de-terminar o curso dos acontecimentosdo século. Estamos no início de umarevolução da energia limpa”, prevêemos autores do livro.
Há quase duas décadas, o america-no Bill McKibben vem se firman-do como um dos ambientalistas
mais influentes do mundo. Em seu li-vro mais recente, Deep Economy (emportuguês, “Economia profunda”), elelevanta a tese de que o atual modelo eco-nômico precisa ser totalmente revisto eque a cultura do consumo precisa de umfreio urgente. Ex-repórter da revista TheNew Yorker, McKibben aponta que, his-toricamente, a sociedade se pauta pelaidéia de que “mais é melhor”. Assim, di-fundiu-se que a chave para conquistar ariqueza era aumentar a eficiência, geral-mente com ganho de escala. Mas hoje,segundo o autor, esse modelo está co-brando um preço alto: o aquecimentoglobal e uma sensação generalizada deinfelicidade. “O crescimento, ao menosda forma como nós o criamos, está pro-duzindo mais desigualdade do que pros-peridade, mais insegurança do que pro-gresso”, afirma ele.
Um dos exemplos do autor para sus-tentar a tese é o desenvolvimento da pro-dução agrícola. Nas últimas décadas, osprodutores aumentaram a eficiência, masa margem de lucro caiu de 35% em 1950para os atuais 9%. E as conseqüências nãose restringem ao campo econômico. Pa-ra gerar ganho de escala, as fazendas fi-caram concentradas nas mãos de poucos.De quebra, o meio ambiente também foiprejudicado. Cerca de 40% do tráfego de
Nos anos 90, o estado canaden-se de Newfoundland entrou nu-ma crise quando a poluição lan-
çada no mar pelas cidades costeiras fezcom que o bacalhau desaparecesse deseus arredores. Dezenas de milhares depessoas perderam o emprego. O governogastou cerca de 2 bilhões de dólares comseguro-desemprego e treinamento pararecolocação da mão-de-obra. O caso, ci-tado no livro Os Desafios da Sustentabi-lidade — Uma Ruptura Urgente, mostraclaramente que a continuidade das ativi-dades empresariais depende da conser-vação dos recursos naturais. O autor, oengenheiro Fernando Almeida, presiden-te executivo do Conselho EmpresarialBrasileiro para o Desenvolvimento Sus-tentável (CEBDS), baseia-se na tese deque apenas o setor privado tem disciplinae recursos necessários para liderar a trans-formação com a urgência requerida.Almeida destaca, porém, que a tomadade decisões que levariam à gestão respon-sável dentro das empresas acontece deforma muito mais lenta do que deveria.
Os administradores têm grandes de-safios pela frente. De acordo com me-tas estabelecidas pelo Painel de Mudan-ças Climáticas da Organização das Na-ções Unidas, as empresas serão obriga-das a consumir cada vez menos energiapara alimentar uma produção crescente.Segundo Almeida, esse cenário exigeuma nova figura nos negócios: os esta-distas corporativos. Trata-se de profissio-nais que deverão ocupar os principaiscargos das grandes companhias mundoafora e verão como oportunidade e van-tagens competitivas os riscos de um mer-cado em transformação.
Esse grupo de profissionais tambémterá a capacidade de se relacionar eaprender com clientes, consumidores,prestadores de serviços, colegas, ONGse agentes públicos, sempre tendo emmente a visão de parcerias eficazes e delongo prazo. De acordo com o autor,esse perfil de profissional ainda está emformação. “Alguns alunos de primeiralinha das escolas de administraçãobrasileiras já questionam a política e aprática socioambiental das companhiasao avaliar as ofertas de emprego que re-cebem”, afirma Almeida.
Nem mesmo o dinamarquês BjornLomborg, conhecido por contra-dizer as previsões ambientais mais
catastróficas, duvida que o aumento dosníveis atmosféricos de dióxido de carbo-no vem causando mudanças climáticas.“O aquecimento global é real e foi cau-sado pela humanidade”, diz ele em seunovo livro Cool It — The Skeptical Envi-ronmentalist’s Guide to Global Warming(em português, algo como “Calma lá —o guia do ambientalista cético para oaquecimento global”). Lomborg, porém,questiona o que chama de histeria e ogasto excessivo em programas de redu-ção das emissões de gases de efeito estu-fa. Segundo ele, o Protocolo de Kyoto
custaria 180 bilhões de dólares por anose todos os países participassem e cum-prissem suas promessas. “Essa postura équestionável num mundo onde bilhõesde pessoas vivem na pobreza e milhõesmorrem de doenças curáveis”, afirma.Lomborg sugere que a sociedade atualdê prioridade a preocupações mais ime-diatas, como combater a malária e a Aidse assegurar o suprimento de água limpa.
O cientista político usa dados concre-tos para abrandar os discursos alarmistas.Segundo ele, os ambientalistas afirmamque o aquecimento global ocasionou re-dução média de 15 ursos polares por anoentre 1987 e 2004 na baía de Hudson, noCanadá. “No entanto, em nenhum lu-gar do noticiário se encontra a informa-ção de que, em média, 49 ursos são mor-tos a bala a cada ano nessa região.” Eletambém revela que a maioria das reivin-dicações dos ambientalistas está mais ba-seada em emoções do que em dados. Lom-borg argumenta que o medo generaliza-do leva a soluções erradas. “Precisamosrelembrar que o objetivo final não é re-duzir as emissões de gases do aquecimen-to global em si, mas melhorar a qualida-de de vida e do meio ambiente”, afirma.
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caminhões no mundo se deve ao trans-porte de alimentos em longas distâncias.Trata-se de um modelo que lança até 17vezes mais dióxido de carbono na atmos-fera do que um sistema local de alimen-tação. McKibben acredita que, para es-capar dessa armadilha, é preciso atacar ascausas da atual conjuntura: o crescimen-to centralizado e a obsessão pela eficiên-cia econômica. “É para esses problemasque agora nós temos de olhar”, diz.
Deep EconomyEditora Times Books, 261 págs.Autor O ambientalista americano Bill McKibben
A corrida pelo carro sustentável
2007 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 121
Livros idéias
120 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
O cético doaquecimento global
Vem aí o estadista corporativo
Zoom — The Global Race toFuel the Car of the FutureEditora Twelve, 352 págs.Autores Os jornalistas inglesesIain Carson e Vijay V.Vaitheeswaran
Cool It — The SkepticalEnvironmentalist’s Guide to Global WarmingEditora Alfred A.Knopf,253 págs.Autor Bjorn Lomborg
O lado nada glamouroso do consumo
Os Desafios da Sustentabilidade — Uma Ruptura UrgenteEditora Elsevier, 304 págs.Autor O engenheiro Fernando Almeida
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cracia e da vida cotidiana”), ele usa exem-plos como o do Wal-Mart para mostrarque cobrar qualquer outra coisa das em-presas — sobretudo que elas assumampapéis básicos do Estado, como saúde eeducação — é uma falácia. “Precisamosparar de tratar as companhias como sefossem pessoas e não devemos esperarque elas sejam patriotas.”
A teoria de Reich é que o capitalismoda metade do século 20 se transformouno capitalismo global, que, por sua vez,evoluiu para o turbinado supercapitalis-mo. No decorrer desse período, as pes-soas adquiriram características de consu-midores e investidores, mas perderam suashabilidades como cidadãos. A conseqüên-cia desse processo é o enfraquecimentoda democracia. Em 1964, quase dois ter-ços dos americanos acreditavam que ogoverno era direcionado para o bem detodos. Em 2000, esse número caiu para35%, e a maioria passou a acreditar queo governo servia a alguns interesses espe-cíficos. “Impedir que o supercapitalismopermaneça pisando na democracia é aúnica saída construtiva. O resto é rodeio”,argumenta o polêmico Reich.
Omundo levou um século intei-ro para atingir a marca de 1 bi-lhão de carros. O rápido avanço
dos países emergentes, no entanto, po-de nos levar ao segundo bilhão dentrodos próximos 30 anos. Para os ambien-talistas, esse é mais um motivo de preo-cupação com o aumento das emissõesde gases poluentes. Para a indústria au-tomobilística, porém, é uma nova opor-tunidade de mercado. É justamente doesforço das montadoras para atender aosanseios de uma sociedade preocupadacom o aquecimento global (e com oscrescentes preços do petróleo) que tratao livro Zoom — The Global Race to Fuelthe Car of the Future (em português,“Zoom — A corrida global para abaste-cer o carro do futuro”). Os autores IainCarson e Vijay V. Vaitheeswaran lançama idéia de que os veículos verdes são anova fronteira da indústria — e as mon-tadoras que não se derem bem nessa cor-rida podem ser riscadas do mapa.
Trata-se de um desafio enorme. Atéhoje, o modelo híbrido de eletricidadee gasolina de maior sucesso é o pionei-ro Prius, lançado em 1997 pela Toyo-ta. O Prius já vendeu mais de 500 000unidades e garantiu à montadora japo-nesa a liderança no segmento, com 77%de participação. Mesmo que tardiamen-te, Carson e Vaitheeswaran apontamque as montadoras americanas vivemagora “um grande despertar” e tambémdecidiram investir no carro sustentável.A General Motors, por exemplo, já in-vestiu 1 bilhão de dólares em pesquisaspara desenvolver o carro limpo. Dessaforma, nasceu o Chevrolet Volt, um se-dã movido a eletricidade com lança-mento previsto para 2010.
A californiana Tesla Motors é o maisrepresentativo retrato do esforço ame-ricano para tentar recuperar o tempoperdido. A empresa, criada em 2003com dinheiro dos fundadores do Goo-gle, Larry Page e Sergey Brin, nasceupara desenvolver carros elétricos de lu-xo. “As decisões a respeito dos veículose dos combustíveis desta década vão de-terminar o curso dos acontecimentosdo século. Estamos no início de umarevolução da energia limpa”, prevêemos autores do livro.
Há quase duas décadas, o america-no Bill McKibben vem se firman-do como um dos ambientalistas
mais influentes do mundo. Em seu li-vro mais recente, Deep Economy (emportuguês, “Economia profunda”), elelevanta a tese de que o atual modelo eco-nômico precisa ser totalmente revisto eque a cultura do consumo precisa de umfreio urgente. Ex-repórter da revista TheNew Yorker, McKibben aponta que, his-toricamente, a sociedade se pauta pelaidéia de que “mais é melhor”. Assim, di-fundiu-se que a chave para conquistar ariqueza era aumentar a eficiência, geral-mente com ganho de escala. Mas hoje,segundo o autor, esse modelo está co-brando um preço alto: o aquecimentoglobal e uma sensação generalizada deinfelicidade. “O crescimento, ao menosda forma como nós o criamos, está pro-duzindo mais desigualdade do que pros-peridade, mais insegurança do que pro-gresso”, afirma ele.
Um dos exemplos do autor para sus-tentar a tese é o desenvolvimento da pro-dução agrícola. Nas últimas décadas, osprodutores aumentaram a eficiência, masa margem de lucro caiu de 35% em 1950para os atuais 9%. E as conseqüências nãose restringem ao campo econômico. Pa-ra gerar ganho de escala, as fazendas fi-caram concentradas nas mãos de poucos.De quebra, o meio ambiente também foiprejudicado. Cerca de 40% do tráfego de
Nos anos 90, o estado canaden-se de Newfoundland entrou nu-ma crise quando a poluição lan-
çada no mar pelas cidades costeiras fezcom que o bacalhau desaparecesse deseus arredores. Dezenas de milhares depessoas perderam o emprego. O governogastou cerca de 2 bilhões de dólares comseguro-desemprego e treinamento pararecolocação da mão-de-obra. O caso, ci-tado no livro Os Desafios da Sustentabi-lidade — Uma Ruptura Urgente, mostraclaramente que a continuidade das ativi-dades empresariais depende da conser-vação dos recursos naturais. O autor, oengenheiro Fernando Almeida, presiden-te executivo do Conselho EmpresarialBrasileiro para o Desenvolvimento Sus-tentável (CEBDS), baseia-se na tese deque apenas o setor privado tem disciplinae recursos necessários para liderar a trans-formação com a urgência requerida.Almeida destaca, porém, que a tomadade decisões que levariam à gestão respon-sável dentro das empresas acontece deforma muito mais lenta do que deveria.
Os administradores têm grandes de-safios pela frente. De acordo com me-tas estabelecidas pelo Painel de Mudan-ças Climáticas da Organização das Na-ções Unidas, as empresas serão obriga-das a consumir cada vez menos energiapara alimentar uma produção crescente.Segundo Almeida, esse cenário exigeuma nova figura nos negócios: os esta-distas corporativos. Trata-se de profissio-nais que deverão ocupar os principaiscargos das grandes companhias mundoafora e verão como oportunidade e van-tagens competitivas os riscos de um mer-cado em transformação.
Esse grupo de profissionais tambémterá a capacidade de se relacionar eaprender com clientes, consumidores,prestadores de serviços, colegas, ONGse agentes públicos, sempre tendo emmente a visão de parcerias eficazes e delongo prazo. De acordo com o autor,esse perfil de profissional ainda está emformação. “Alguns alunos de primeiralinha das escolas de administraçãobrasileiras já questionam a política e aprática socioambiental das companhiasao avaliar as ofertas de emprego que re-cebem”, afirma Almeida.
Nem mesmo o dinamarquês BjornLomborg, conhecido por contra-dizer as previsões ambientais mais
catastróficas, duvida que o aumento dosníveis atmosféricos de dióxido de carbo-no vem causando mudanças climáticas.“O aquecimento global é real e foi cau-sado pela humanidade”, diz ele em seunovo livro Cool It — The Skeptical Envi-ronmentalist’s Guide to Global Warming(em português, algo como “Calma lá —o guia do ambientalista cético para oaquecimento global”). Lomborg, porém,questiona o que chama de histeria e ogasto excessivo em programas de redu-ção das emissões de gases de efeito estu-fa. Segundo ele, o Protocolo de Kyoto
custaria 180 bilhões de dólares por anose todos os países participassem e cum-prissem suas promessas. “Essa postura équestionável num mundo onde bilhõesde pessoas vivem na pobreza e milhõesmorrem de doenças curáveis”, afirma.Lomborg sugere que a sociedade atualdê prioridade a preocupações mais ime-diatas, como combater a malária e a Aidse assegurar o suprimento de água limpa.
O cientista político usa dados concre-tos para abrandar os discursos alarmistas.Segundo ele, os ambientalistas afirmamque o aquecimento global ocasionou re-dução média de 15 ursos polares por anoentre 1987 e 2004 na baía de Hudson, noCanadá. “No entanto, em nenhum lu-gar do noticiário se encontra a informa-ção de que, em média, 49 ursos são mor-tos a bala a cada ano nessa região.” Eletambém revela que a maioria das reivin-dicações dos ambientalistas está mais ba-seada em emoções do que em dados. Lom-borg argumenta que o medo generaliza-do leva a soluções erradas. “Precisamosrelembrar que o objetivo final não é re-duzir as emissões de gases do aquecimen-to global em si, mas melhorar a qualida-de de vida e do meio ambiente”, afirma.
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esde que a Organização das NaçõesUnidas cunhou a expressão “desenvol-vimento sustentável”, empresas de todoo mundo atentaram para o fato de queera preciso “satisfazer as necessidades do
presente sem comprometer a possibilidade de as ge-rações futuras suprirem suas próprias necessidades”.O alerta feito duas décadas atrás levou várias delas aincorporar a seu cotidiano o triplo alicerce social,ambiental e econômico-financeiro. Caberia ao con-selho de administração dessas companhias integraresses pilares à estratégia de negócios e zelar para queos fundamentos fossem preservados.
Essa é a teoria.Na prática, porém, os conselhos de adminis-
tração em todo o mundo se vêem cada vez maisem meio a um embate de forças antagônicas. Deum lado, as crescentes pressões de investidores porresultados de curto prazo. De outro, o escrutínioe as exigências dos chamados stakeholders, mem-bros da sociedade (como funcionários, ativistas efornecedores) que também têm interesse nas ati-vidades da companhia.
Nesse jogo de forças, o mundo já presencioudistorções de ambos os lados. A inclusão de repre-sentantes de stakeholders no conselho provou-seuma utopia romântica. Em países como Japão eAlemanha, onde surgiu a tradição de nomear fun-cionários para o conselho, não se viram bons re-sultados em momentos de crise, o que exigiu cor-te de custos e demissões. O veto dosfuncionários configurou-seuma barreira intransponí-vel a algumas decisões fa-voráveis à perenidade da
empresa e circunstancialmente desfavoráveis aum grupo de empregados. (A Varig é um exem-plo brasileiro em que o interesse dos pilotos compoder de decisão comprometeu de maneira irre-versível a sobrevivência da empresa.) De outro la-do, o drástico efeito da intensa pressão por resul-tados financeiros redunda em escândalos corpo-rativos e na cada vez mais efêmera passagem deexecutivos pela cadeira de presidente — sobretu-do nas empresas americanas.
A boa notícia é que o poder dessas duas forçastende a se equiparar. A pressão pelo lucro trimes-tre a trimestre sempre vai existir. Ao mesmo tem-po, observa-se hoje, mesmo em países como os Es-tados Unidos, onde tradicionalmente predomina apressão dos investidores, a crescente defesa dos in-teresses da sociedade e do próprio planeta. Maisimportante: as mudanças no universo empresarialamericano ecoam nas maiores corporações do mun-do. O próprio empenho dos mercados em estabe-lecer critérios rígidos para selecionar empresas comuma postura responsável, no caso dos índices desustentabilidade, aponta essa tendência. Os conse-lheiros das empresas, porém, terão mais dificulda-de para desempenhar suas tarefas nesse novo mo-delo — intermediar e filtrar tantos interesses seráainda mais complexo. O segredo está emnão cair na armadilha de privilegiar umaou outra parte acima do interesse maior— a perenidade da companhia.
D
Artigo governança
A Varig éum exemplo
brasileiro quemostra como
o interessedos pilotos
com poder dedecisão
comprometeude maneira
irreversível asobrevivência
da empresa
Ao conselho de administração cabe a difícil tarefa de dosar a pressão por resultados de curto prazo com as questões que vão garantir a perenidade da empresa
Um difícil equilíbrio de forças
Heloísa Bedicks é secretária-geral do InstitutoBrasileiro de Governança Corporativa (IBGC)
122 | GUIA EXAME • SUSTENTABILIDADE | 2007
RAFA
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