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UNIP – 2012/1 - MÓDULO 2 Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers

1 Gestão de Suprimentos e Logística

MÓDULO 2 MRP e a Gestão da Cadeia de Suprimentos A necessidade da integração das atividades administrativas nas organizações exige a implementação de recursos capazes de auxiliar no controle dos estoques, da produção, das atividades de suprimento e logística. Assim sendo, a compreensão de uma ferramenta como o MRP torna-se fundamental para que se vislumbre os meios modernos que auxiliam a gestão de suprimentos. Por outro lado, nenhuma organização esta, hoje, isolada, e sim todas pertencem a cadeias de suprimentos, que precisam de gestão. As definições básicas sobre cadeias de suprimentos serão apresentadas neste.

2.1.– MRP e MRPII

Após a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos da América passaram por um longo período de crescimento, uma vez que tomaram a responsabilidade pela reconstrução de muitos países no pós guerra, assumindo uma inegável posição de liderança mundial. As indústrias americanas cresceram e tinham presença nos cinco continentes, o que exigia um esforço muito grande de administração de estoques, troca de informações, logística, entre outros, tudo isso em uma época onde os meios de comunicação eram o telex, a carta e o telefone a cabo (que consumia horas para completar uma ligação que fosse).

Porém, no fim da década de 1950, os volumes de itens tratados já eram de tal monta, que manualmente tornava-se impossível fazer um controle razoavelmente correto das necessidades das operações produtivas. Surge então o MRP – Material Requirements Planning – Planejamento das Necessidades de Materiais, que permitiu que as empresas começassem a calcular o quanto de determinado tipo de material seria necessário para atender à demanda, e, o mais importante, quando seria necessário.

Baseado nos pedidos de clientes e em uma previsão de vendas, o MRP (hoje em dia mais conhecido como MRP1) faz uma avaliação de todos os itens necessários para atender a tais pedidos e previsões, garantindo sua disponibilidade a tempo.

É, portanto, um sistema que calcula volume e tempo para grandes quantidades de itens diferentes, o que é extremamente complexo. Manualmente, executar tais cálculos era extremamente desgastante e custoso (muitas pessoas envolvidas no processo, com grande probabilidade de erros). Com o início da utilização industrial dos computadores, a partir dos anos 1960, estava estabelecida a condição de fazer esses cálculos detalhadamente e de forma, para a época, fácil.

UNIP – 2012/1 Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers


Desde então, com a popularização do uso dos computadores, que finalmente saíram das grandes salas e chegaram às mesas dos escritórios, muitas oportunidades foram desenvolvidas nos mais diversos ramos do saber, entre eles o da Administração e, particularmente, o conjunto de necessidades requeridas para o planejamento das necessidades de materiais, e mais ainda, sua conexão com outras atividades que são relacionadas a esse planejamento.

Essa nova versão, mais completa e complexa, é conhecida até os dias de hoje como MRP2 (mais exatamente sua versão em número romano: MRPII), que deixa de ser um planejamento das necessidades, e passa a ser o Manufacturing Resource Planning – Planejamento dos Recursos de Manufatura

Com o MRPII as organizações passaram a ter a capacidade de visualizar o que a demanda futura, prevista, causa à empresa em termos financeiros, de produção, de engenharia e de necessidade de materiais.

Através do planejamento aprendemos a observar o presente, pensar em alternativas, estabelecer uma meta no futuro, e a partir desse momento montar os trabalhos necessários, e reanalisar tudo a cada etapa, para ver se o caminho continua certo e a meta ainda válida. É um pensamento que seleciona ações, permitindo assim “ver” os resultados antes que aconteçam.

Se entendemos que uma simples atividade de planejar N máquinas para executar M tipos diferentes de produtos pode resultar em um número gigantesco, representado por (N!)M possibilidades diferentes de programação, imagine-se agora o que acontece se a organização produz e comercializa muitos produtos finais, com todas suas possíveis configurações individuais, para muitos clientes constantes ou não, que geram demanda constante e ocasional ao mesmo tempo.

Se você não se recorda do fatorial, (N!)M, o método é bastante simples (apesar de ser matemática!!!). Por exemplo, se tivermos 5 máquinas que são usadas para fazer 4 tipos diferentes de produtos, a “programação” da produção deve considerar que todas as máquinas serão utilizadas para fazer todos os 4 tipos de produtos. Desta forma o número de programações possíveis será: (5!)4, que corresponde a 5! = 5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120, elevado a quarta potência, 1204. Ou seja, uma “fabriquinha” com cinco máquinas, que tem por fazer 4 tipos de peças, terá 207.360.000 possibilidades diferentes de programação da fábrica ! Muitos desses possíveis “caminhos” serão desconsiderados, mas imagine só quantos sobram!!!

Difícil imaginar uma situação assim? Pense então em uma montadora de automóveis, que ofereça cinco tipos diferentes de veículos, cada um deles com dois tipos de motorização, dois tipos de câmbio, possibilidade de tração nas quatro rodas para alguns modelos, dez diferentes cores, quinze tipos de



acabamentos de bancos, com ou sem direção hidráulica, com ou sem ar condicionado, acabamento “pé-de-boi” ou “de luxe”, etc, etc.......

O MRPII é a ferramenta capaz de mostrar aos administradores quais serão as necessidades para atender tais situações, gerando a base para o planejamento e para as decisões estratégicas e operacionais.

Todavia fica claro que o MRP – Material Requirement Planning – Planejamento das Necessidades de Materiais, é a base do sistema, e que a partir dele pode-se gerir o sistema de materiais integrado com o restante da organização.

Começamos assim a buscar entender o que se faz necessário para que a primeira etapa do processo, a gestão dos materiais possa ser executada de forma adequada.

Os cálculos de volume e tempo feitos pelos sistemas de MRP necessitam que as informações correspondentes a certas variáveis sejam “carregadas” (inseridas, digitadas) nos arquivos eletrônicos específicos, e mantidas atualizadas, de forma que ao executar a rotina do MRP, tudo seja atualizado. A figura a seguir apresenta os grandes grupos de informações necessárias para carregamento do MRP.

Relembrando o que já comentamos antes: o uso dos sistemas MRP (I e II) exige uma intensa gestão das informações, visto que envolve dados de entrada de matérias-primas, dados de produção e dados de faturamento de produtos. Todos envolvidos no processo devem ter muito cuidado ao digitar dados no sistema.

Partindo da figura 2.1, temos como dados de entrada para o processamento do MRP quatro grandes grupos de informações:

A carteira de pedidos, que informa quais pedidos de clientes a organização tem em seus registros e que devem ser atendidos no prazo de tempo contratado. A flexibilidade em aceitar alterações nos pedidos (contratos) de venda depende muito da capacidade da organização em reagir rapidamente a essas alterações

A previsão de vendas, exercício realizado pelo pessoal de marketing / vendas, que informa ao restante da organização o que se espera no futuro próximo em termos de novos pedidos / projetos.



Fig. 2.1 – Esquema do planejamento de necessidades de materiais Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção

Com a carteira de pedidos e a previsão de vendas, a organização consegue fazer um planejamento de necessidades futuras, considerados no que se denomina programa-mestre de produção (MPS – Master Production Schedule). Com este programa torna-se possível definir necessidades de máquinas e equipamentos, alocação de mão-de-obra, necessidades de treinamentos, etc, além da previsão de volumes a serem fornecidos para atender aos pedidos em carteira e à previsão de vendas.

Fig. 2.2 – Dados de entrada para o programa-mestre de produção Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção



O programa-mestre de produção (MPS) mantém a informação de cada produto final, em termos de demanda e estoque disponível, e faz a projeção futura desse estoque para descobrir as necessidades em termos de componentes e produtos finais a produzir na escala de tempo. A figura 2.2 mostra os dados requeridos para a elaboração do programa-mestre de produção (MPS). Como exemplo simples de um programa mestre de produção, podemos imaginar uma padaria que precisa fazer bolos de fubá todos os dias, para atender a demanda de um asilo que compra esses bolos todos os dias. Observar que o principal dado de partida para a programação é o estoque em mãos (bolos de fubá prontos, considerando que a “vida” antes do descarte de cada bolo é de três dias):

PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO DE BOLOS DE FUBÁ Dia

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 20 Dísponivel 20 10 0 0 0 0 0 0 0

MPS 0 0 10 10 15 15 15 20 20 Em mãos 30

Tab. 2.2 – Exemplo de programa-mestre de produção

Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção Para entender a tabela 2.2, a conta a fazer é simples: começamos o programa tendo em mãos 30 bolos. A demanda no dia 1 foi de 10 bolos, ficando ainda disponíveis 20 bolos. No programa mestre de produção (MPS) não se encomenda nada. No dia 2 temos a mesa demanda de 10 bolos, sobram 10 e não encomendamos nada. Já no dia 3, a demanda é de mais 10 bolos, e o saldo do estoque é consumido, restando nenhum bolo. O programa (MPS) solicita a fabricação de 10 bolos. A partir daí a produção segue a demanda.

As listas de materiais são documentos técnicos que indicam as necessidades dos itens que compõe cada um dos produtos que foram (pedidos em carteira) / serão (previsão de vendas) vendidos. Tipicamente, uma simples receita de bolo contém uma lista de material, que será necessário parta fazer a quantidade de um bolo.

Receita de Bolo de Fubá: 4 ovos, 2 xícaras de chá de açúcar, 2 xícaras de chá de trigo,

1 xícara de chá de fubá, 3 colheres de sopa de margarina, 1 xícara de chá de leite,

4 colheres de chá de fermento



Os registros de estoques, que informam a disponibilidade de materiais (itens que compõe os produtos finais, ou produtos finais disponíveis) em estoque, e que podem atender o que foi (pedidos em carteira) / será (previsão de vendas) vendido. É possível assim imaginar que a quantidade de variáveis e informações que devem ser tratadas ao mesmo tempo, a fim de definir novas necessidades de materiais e prazos de atendimento ao que foi (pedidos em carteira) / será (previsão de vendas) vendido, é muito grande. O MRP realiza os cálculos combinando todas essas informações, resultando em informações que são dependentes das informações inseridas nos quatro primeiros itens citados.

A partir do processamento do MRP, são geradas as ordens de compra para itens que estão faltando / irão faltar no estoque, os planos de materiais e as ordens de trabalho (ordens de produção). No caso do bolo de fubá, a lista de materiais indica quais e quanto de cada produto necessitamos para fazer o bolo, sem se preocupar com os recursos de transformação (instalações e pessoas) necessários. Mas a observação de uma lista não é tão eficiente como a análise de um desenho que mostra como o produto é composto, denominada estrutura do material.

Fig. 2.3 – Estrutura de produto para o bolo de fubá

O exemplo acima é, por si, muito simples, uma vez que torna o entendimento do que é uma estrutura de material fácil.



Porém, se desejamos analisar algo que mais comum nas indústrias, do que somente um bolo de fubá, deve-se entender que um produto final ( que esta no nível “zero” da estrutura) é feito de uma série de componentes (que se encontram no nível “um” da estrutura) , que por sua vez nascem de outros componentes ou matérias-prima (que se encontram no nível “dois” da estrutura), e assim por diante.

Analisando uma caneta BIC cristal azul, vamos encontrar mais um exemplo simples que mostra como é entendida a estrutura dos materiais.

Fig 2.4 Estrutura e lista de material para uma caneta BIC Cristal azul

Observa-se que na estrutura da BIC Cristal algumas características relevantes:

Não é exatamente o caso de uma única caneta BIC, mas se entendemos que, por exemplo, uma loja de artigos de papelaria nunca iria comprar 1.000 canetas BIC e recebê-las a granel (soltas), mas sim 20 caixas com 50 canetas cada, percebemos que, para o fabricante da BIC, existem quantidades múltiplas de alguns itens. Nesse caso teríamos:

- Nível “0” = Caixa com 50 canetas BIC Cristal azul

- Nível “1” = Uma caneta BIC Cristal azul

- Nível “2” = Tampa traseira / Carga / Corpo / Tampa traseira

- Nível “3” = Ponta / Tinta azul / Tubo plástico

O MRP precisa assim conhecer a quantidade necessária de cada item, em cada nível, para multiplicar pelas quantidades necessárias.



Não é o caso da BIC Cristal, mas um mesmo item pode aparecer mais de uma vez na estrutura do material. É o caso daqueles araminhos plastificados utilizados para amarrar fios de aparelhos eletro-eletrônicos quando novos. Um computador novo, por exemplo, necessita de pelo menos 6 desses araminhos para ser despachado. E o MRP deve levar em conta tal multiplicidade, somando as necessidades que aparecem nos diferentes níveis, e apresentando uma quantidade final a encomendar.

Todo estudo de estrutura se encerra nos itens produzidos pela organização. SE imaginarmos que o fabricante da BIC não produz a tinta, mas sim compra de um outro fabricante, não é a fábrica da BIC que irá controlar as necessidades de estoque do fabricante de tinta. Ele deverá ter seu próprio MRP, enquanto o fabricante da BIC controla o estoque disponível de tinta.

Conforme Slack, o MRP é um processo sistemático de tomar as informações de entrada (programa-mestre de produção, listas de materiais e registros de estoque), referentes ao planejamento, e calcular a quantidade e o momento das necessidades que irão satisfazer a demanda.

O MRP calcula as quantidades de materiais necessários, partindo do programa-mestre de produção, considerando todos os itens do nível “0”, verificando suas listas de materiais, e ai partindo para os demais níveis da estrutura de materiais. Durante o cálculo, é verificada a disponibilidade em estoque dos itens, e então são emitidas as ordens de trabalho ou ordens de compra para as quantidades faltantes a atender as necessidades. A figura 2.5 mostra a seqüência do processo de calculo do MRP.

Fig. 2.5 – Processo de cálculo das necessidades no MRP Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção



Desde a revolução industrial japonesa, “capitaneada” entre outros por Deming, ficou claro que a manutenção de estoques deve ser feita de maneira absolutamente estratégica, de forma a direcionar os recursos financeiros para outras áreas de investimento, como pesquisa e desenvolvimento, por exemplo. Observe que a metodologia do MRP é, ao final, muito simples. Se para fazer um estilingue necessitamos de uma forquilha de madeira e uma tira de elástico, ao encomendarmos 50 estilingues, o fornecedor deverá automaticamente comprar 50 forquilhas de madeira e 50 tiras de elástico. O Nível “zero” corresponde ao produto final – estilingue – enquanto o nível “1” no exemplo corresponde aos componentes – forquilha de madeira e tira de elástico. No processo tradicional de produção utilizado até então pela maioria das organizações ocidentais, a programação era “empurrada”, dando-se entrada nas ordens de produção assim que chegassem à fábrica, gerando altos estoques em processo (estoques de peças entre etapas do processo produtivo), e estoques de produtos acabados antes dos prazos contratados com os clientes finais. Através das técnicas japonesas, desenvolveu-se o conceito de programação “puxada”, que é aquela que ocorre a partir do momento em que o cliente solicita a entrega de um produto, e então, do último processo produtivo, começa a requisição de componentes “para trás”, no processo produtivo. Como já vimos, esse planejamento elimina desperdícios e estoques em processo. O MRP, além de calcular as quantidades de materiais necessários, também considera o momento em que tais materiais deverão estar disponíveis, ou seja, o quando. Para que isso aconteça, cada componente deve ter, dentro do sistema, “carregada” a informação sobre seu tempo de processamento (lead time). Assim sendo, é possível fazer a programação “para trás”, levando em conta o lead time de cada componente em cada nível da estrutura de material, definindo os momentos em que ordens de fabricação devem ser inicializadas, ou pedidos de compra devem ser emitidos.

Para bem entender a programação para trás, vamos utilizar um exemplo apresentado por Corrêa, da programação através do MRP para uma lapiseira. Esse modelo será melhor estudado mais à frente.



LapiseiraP207

Corpoexterno 207

PlásticoABS

Coranteazul

Presilhade bolso

Miolo207

Corpo daponteira

Guia daponteira

Tampa

Tira.1 mm

Borracha Capa daborracha

Grafite0.7 mm

Miolointerno 207

Tira.1 mm

Mola GarrasCorpo domiolo

Suporteda garra

Capada garra

PlásticoABS

Corantepreto

Fio deborracha

10g

7g

.01g

.05g

4x

3x2 cm

2g

2g

Fig. 2.6 – Estrutura de produto de uma lapiseira Fonte: CORREA. Administração de produção e operações

Representação dos sistemas empurrado e puxado Fonte: Correa – Administração da Produção e Operações



A partir da estrutura de material pode-se responder a duas questões: o que e quanto produzir e comprar. No exemplo proposto por Correa, se desejarmos produzir 1.000 lapiseiras, precisamos comprar 4.000 grafites, produzir 1.000 corpos, e assim por diante, gerando a tabela a seguir.

ITEM PRODUZIDO

QTD ITEM COMPRADO

QTD ITEM COMPRADO

QTD

Lapiseira P207 1000 Presilha de bolso

1000 Tira 0,1 mm 2 kg

Corpo Externo 207

1000 Corpo da ponteira

1000 Mola 1000

Miolo 207 1000 Guia da ponteira 1000 Suporte da garra 1000 Tampa 1000 Plástico ABS 10 kg Capa da garra 1000 Borracha 1000 Corante azul 10 g Garras 3000 Capa da borracha

1000 Tira 0,1 mm 2 kg Plástico ABS 7 kg

Miolo interno 207 1000 Grafite 0,7 mm 4000 Corante preto 50 g Corpo do miolo 1000 Fio de borracha 20 m

Tab. 2.3 – Explosão das necessidades brutas Fonte: CORREA. Administração de produção e operações

Uma vez identificada a lista de necessidades, surge a segunda questão, que é o quando. Em que momento produzir ou comprar. Nada deve ser feito antes da real necessidade, pois não se deve estocar nada que não seja estritamente necessário. Assim, as atividades, como vimos antes, devem ser programadas para o momento mais tarde possível, diminuindo os estoques. A tabela abaixo mostra os tempos de obtenção para cada um dos itens da estrutura de material da lapiseira.

ITEM PRODUZIDO

LEAD TIME (semanas)

ITEM COMPRADO

LEAD TIME (semanas)

ITEM COMPRADO

LEAD TIME (semanas)

Lapiseira P207 1 Presilha de bolso

1 Tira 0,1 mm 1

Corpo Externo 207

2 Corpo da ponteira

2 Mola 1

Miolo 207 1 Guia da ponteira

1 Suporte da garra

2

Tampa 1 Plástico ABS 1 Capa da garra 3 Borracha 1 Corante azul 2 Garras 1 Capa da borracha

1 Tira 0,1 mm 1 Plástico ABS 1

Miolo interno 207

3 Grafite 0,7 mm 2 Corante preto 2

Corpo do miolo 2 Fio de borracha 1

Tab. 2.3 – Lead time para os componentes da lapiseira P207 Fonte: CORREA. Administração de produção e operações



Existe agora a condição de “desenhar” a estrutura de material para a lapiseira P207, porém adicionando os tempos de obtenção, e partindo da data de entrega contratada (o que o cliente solicitou). Conforme proposto por Correa, os itens são representados não por “caixas”, mas por segmentos de reta, cada segmento correspondendo a escala de tempo utilizada para o gráfico, e representando o tempo de obtenção do item. E a estrutura é “desenhada” na horizontal ao invés de ser na vertical.

Boa parte do que foi comentado até aqui é trabalho das equipes de engenharia nas organizações. Administradores de empresa não precisam saber como montar listas de materiais. Mas uma vez elas prontas, os administradores precisam saber como manuseá-las.

Fig. 2.7 Representação da mesma estrutura de material, desenhada na

vertical e na horizontal, nesta ultima forma permitindo a informação de tempo. Fonte: CORREA. Administração de produção e operações



MioloCorpo do miolo

Grafite (4)

Borracha

Capa daborracha

Fio deborracha

(2cm)

Tira.1 mm (2g)

Miolo interno

PlásticoABS (7g)

Corante preto(.05g)

Mola

Garra (3)

Suporte da garra

Capa da garra

LT = 1

LT = 2

LT = 3

LT = 1

LT = 1 LT = 1

LT = 1 LT = 1

LT = 3

LT = 1

LT = 1

LT = 2

LT = 2

OC corante0,05 kg

OP miolo1000 OP lapiseira

1000OP borracha

1000

OP capa1000

OP miolo int.1000

OC fio20 m

OC tira2 kg

OC grafite4000

OC mola1000

OC garra3000

OP corpo1000

OC suporte1000

OC capa da garra1000

OC ABS7 kg

LT = 2

201918171615141312

LT = 1 LT = 1

Tira.1 mm (2g) Tampa

21

Corante azul(.01g)

LT = 2LT = 1

LT = 1

LT = 2PlásticoABS (10g)

LT = 2

LT = 1

Lapiseira

Corpo externo

Corpo ponteira

Guia pont

Presilha

OC tampa1000

OC corpo1000

OP guia1000

OC presilha1000

LT = 1

Pedidolapiseira

1000

OC ABS10 kg

OC corante0,01 kg

Fig. 2.7 – Representação do tempo de obtenção de todos os componentes da lapiseira em uma programação “para trás”

Fonte: CORREA. Administração de produção e operações Assim sendo, no modelo da lapiseira P207, a estrutura de material “desenhada” na horizontal e tendo por referencia uma escala de tempo resulta na figura acima.

A partir da figura 2.7, são identificados os momentos em que ações devem ser tomadas nos diferentes instantes de tempo. Dessa forma, as quantidades certas estarão disponíveis no momento certo para a produção da quantidade desejada (resultante da melhor visão de futuro, como o caso do pedido de 1.000 lapiseiras) de produtos acabados. Correa sugere como exemplo a seguinte lista de ações.

LT = Lead Time

OC = Ordem de compra

Você sabia que para efeito de programação de produção é muito comum o uso do calendário de semanas?

Cada ano tem 52 semanas, e a semana 1 de cada ano

é a que contém a primeira quinta-feira do ano, mesmo que o dia 1 de Janeiro seja uma quinta-feira !!!



Tab. 2.4 – Algumas ações que devem ser tomadas tendo por base a estrutura de material

Fonte: CORREA. Administração de produção e operações Partindo-se das listas de materiais e das estruturas de materiais, o MRP pode, muitas vezes, recomendar a aquisição de quantidades que normalmente não são encontradas no mercado, como por exemplo o plástico ABS, para o qual o sistema requer 7 kg, mas (por exemplo) só é encontrado em embalagens de 50 kg. Tipicamente é um caso sem solução, obrigando a aquisição dos 50 kg, a utilização dos 7 kg e a armazenagem do excedente. Analisando a estrutura de materiais horizontal, se na semana 21 a empresa tem de entregar 1.000 lapiseiras, e o lead time de montagem é de 1 semana, a montagem das 1.000 lapiseiras deve começar obrigatoriamente na semana 20, permitindo que se gaste o prazo de montagem.



Como o sistema de calculo MRP tem como dados de entrada os pedidos de clientes e o planejamento de vendas futuras, além das listas de materiais e dos estoques disponíveis, podemos então simular uma situação para a montagem das 1.000 lapiseiras, tendo em conta os itens de primeiro nível. Correa propôs a seguinte hipótese, como exemplo:

Tab. 2.5 – Estoque projetado disponível e cálculo das necessidades Fonte: CORREA. Administração de produção e operações

A partir dessa primeira planilha repete-se o processo para os demais níveis da estrutura de material, para trás no tempo: para liberar uma ordem de produção de 600 miolos na semana 19, é necessário que os componentes que compõe o miolo estejam disponíveis em quantidade suficiente na semana 19. Considerando que também no nível 2 da estrutura de material existia um estoque disponível, o cálculo resulta em:

Tab. 2.6 – Estoque projetado disponível e cálculo das necessidades para componentes nível 2

Fonte: CORREA. Administração de produção e operações



MioloCorpo do miolo

Grafite (4)

Borracha

Capa daborracha

Fio deborracha

(2cm)

Tira.1 mm

(2g)

Miolo interno

PlásticoABS (7g)

Corante preto(.05g)

Mola

Garra (3)

Suporte da garra

Capa da garra

LT = 1

LT = 2

LT = 3

LT = 1

LT = 1 LT = 1

LT = 1 LT = 1

LT = 3

LT = 1

LT = 1

LT = 2

LT = 2

OP miolo600

OP lapiseira1000

OP miolo int.350

OC grafite900

OC garra0

OC suporte200

LT = 2

201918171615141312

estoque projetadopara a semana 16

garra = 1100suporte = 150

estoque projetadopara a semana 16

garra = 1100suporte = 150

estoque projetadopara a semana 19:

miolo int. = 250grafite = 1500


miolo int. = 250grafite = 1500


miolo = 400


miolo = 400

Continuando a repetir o processo, temos a visão geral das necessidades em termos de liberação de ordens de compra e produção

Fig. 2.8 – Demonstração das necessidades brutas e líquidas para alguns itens da lapiseira

Fonte: CORREA. Administração de produção e operações Não é tema a abordar nessa explicação, mas torna-se evidente que qualquer atraso na entrega de algum componente irá provocar o atraso de entrega de todo o lote. Por esta razão a seleção adequada de fornecedores e canais logísticos responsáveis são fundamentais para que o MRP resulte em decisões efetivas e lucrativas.

O MRP deve informar a quem esta gerenciando o processo, quais são as necessidades que a organização deve prover a fim de atender a uma demanda real (pedidos) e planejada (previsão).

Cada software tem sua própria “cara”, isto é, o lay-out de apresentação varia de caso para caso. Mas, segundo Correa, uma forma básica de apresentação dos registros do MRP é dada pela figura abaixo.



Tab. 2.7 – Registro básico do MRP Fonte: CORREA. Administração de produção e operações

Temos, na tabela 2.7, todos os registros necessários para identificar o que fazer com o item em questão:

Identificação do componente – no exemplo o miolo interno

O lote mínimo de compra ou fabricação – no caso 1 como mínimo

O tempo de obtenção ou produção – lead time – LT

O estoque de segurança - ES, muitas vezes utilizado como proteção ao sistema produtivo – no caso igual a zero

Os períodos nos quais os eventos devem ocorrer – como já comentado recomenda-se o uso do calendário de semanas, utilizando como período a semana.

Necessidades brutas – são as necessidades de disponibilização do item em cada período futuro, que são saídas esperadas de material de estoque.

Recebimentos programados – são os materiais que chegam à operação, ficando disponibilizados no estoque.

Estoque disponível projetado – são as quantidades do item que sobram no estoque (após o cálculo de quanto existia no estoque, mais as entradas esperadas e menos as saídas esperadas).

Recebimento de ordens planejadas – quantidade de material que deverá ficar disponível no início do período correspondente, para atender as necessidades brutas.

Liberação de ordens planejadas – mostra o período onde as ordens devem ser lançadas e em que quantidade. O lead time é mostrado através do registro da quantidade na linha de recebimento de ordens planejadas.



Por exemplo, se tomarmos as colunas correspondentes aos períodos 4 e 5 da tabela 2.7, teremos a seguinte avaliação:

Período 4:

Necessidades brutas = ..........................................................230

Estoque projetado no fim do período 3 = ...............................380

Recebimento de ordens planejadas no período 4 = ...................0

Portanto, o estoque projetado ao fim do período 4 será = 380–230+0 = 150

Período 5:

Necessidades brutas = ..........................................................400

Estoque projetado no fim do período 4 = ...............................150

Recebimento de ordens planejadas no período 5 = ................250

Portanto, o estoque projetado ao fim do período 5 será = 150– 400+250 = 150

Observar que a ordem planejada recebida no período 5 havia sido liberada para produção no período 2.

Considerando o LEAD TIME de 3 períodos informado na tabela, temos então o recebimento no período 5, atendendo assim a necessidade bruta.

Para que o MRP funcione de maneira adequada e, principalmente, compreensível, algumas informações devem ser pré-definidas quando da parametrização do programa, durante sua implantação. Tais parâmetros são importantes em função da estratégia a ser seguida pela organização, e compreendem lotes, estoques de segurança e tempos de reposição:

Lotes mínimos: algumas operações necessitam de um volume mínimo de produtos para a abertura de ordens de produção, devido a custos operacionais, entre outras razões. Acima da quantidade prevista no lote mínimo, não existe, em princípio, restrições.

Lotes máximos: outras operações apresentam restrições em termos de volume de processamento ou de estoque para aguardar processamento (silos de moinhos de trigo, por exemplo), que não permitem que quantidades superiores à de processamento ou de estocagem sejam solicitadas.

Períodos fixos: definem-se períodos de tempo fixos ao longo do planejamento futuro e, em seguida, no início de cada um desses períodos, planeja o recebimento dos itens necessários para a produção. As ordens de produção podem ser liberadas em períodos pré-definidos.



Estoque de segurança: todo processo tem incertezas, e no Brasil, com greves em portos que podem durar meses, impedindo a chegada de mercadorias, ou “sinal vermelho” na liberação alfandegária, ou ainda uma máquina que quebra em um fornecedor principal, a possibilidade de atraso na entrega de itens essenciais é bastante provável. Essas inseguranças obrigam aos gestores de manter um estoque de reserva para contingências, que se denomina estoque de segurança. Eventualmente pode-se substituir o estoque de segurança por um tempo de segurança, que considera um tempo de planejamento para obtenção dos itens maior que o real, e dessa forma protegendo a produção quando algo errado acontece. A tabela abaixo mostra um registro de MRP considerando a existência de um estoque de segurança:

Tab. 2.8 – Registro básico do MRP considerando estoque de segurança Fonte: CORREA. Administração de produção e operações

Observar, por exemplo, no período 4, que mesmo existindo um saldo de 380 itens no fim do período 3, e o recebimento de uma ordem planejada de 50 itens no período 4, o MRP considera a necessidade de manter um estoque de segurança de 200 itens, que resulta no período 4 como estoque projetado.

Tempo de obtenção ou LEAD TIME: é o tempo de ressuprimento, ou seja, o tempo gasto desde a liberação das ordens de compra até a disponibilidade do material para consumo da produção.

Até agora apresentamos o MRP aplicado para um item único de determinada estrutura de material, porém já vimos que, como no caso da BIC ou da lapiseira, existem muitos componentes que devem ser planejados para que o lote final de canetas ou lapiseiras seja entregue na data final planejada.

Fig. 2.9 – Parte de estrutura de material a ser analisada e planejada pelo MRP Fonte: CORREA. Administração de produção e operações



A estrutura acima torna-se muito mais complexa no momento em que tentarmos visualizar todos os registros do MRP correspondentes ao trecho:

Fig. 2.10 – Calculo de necessidades ao longo da estrutura Fonte: CORREA. Administração de produção e operações

Observar que os suportes da garra e as garras ficam prontos sempre um período antes do miolo interno, e que, por sua vez, o miolo interno e o grafite ficam disponíveis sempre um período antes do término do lote de lapiseiras.

O MRP é, assim, um método que realiza todas as rotinas de cálculo de necessidades, vindo do ponto mais alto da estrutura até o ponto mais baixo, até que todos os itens necessários estejam calculados e planejados. Em resumo, conforme Slack:

O PROCESSO DO MRP 1

� “Explode” o programa – mestre da produção

� Identifica que componentes e montagens são necessárias

� Verifica quando os componentes e montagens necessários estarão disponíveis



� Para cada componente ou montagem que é necessária, mas não disponível, identifica quando o trabalho de produção precisa começar para que o item esteja disponível até a data requerida

� Gera as ordens de produção e pedidos de compra

� Repete o processo para o próximo nível da lista de materiais

Dessa forma, o MRP 1 consegue atender ao requisito básico de planejar as necessidades de materiais e lançar ordens de produção e pedidos de compra. Todavia, o uso do MRP 1 somente não contempla o uso dos recursos, pois trata dos materiais e considera os tempos de obtenção (lead time) como válidos sempre. Resulta em uma abordagem de capacidade infinita, isto é, a fábrica deveria ser suficientemente “elástica” para acomodar a fabricação das necessidades planejadas fosse quando fosse. A realidade nas fábricas não é assim, e faz-se obrigatório um ajuste à capacidade disponível, surgindo os gargalos (pontos de estrangulamento do processo, máquinas mais lentas) e os recursos-chaves (processos por si só mais complexos). O programa mestre de produção – MPS, deve então ser ajustado. Todos já tomaram um dia um “drinque” chamado café !!! E (acredito) todos já viram como se faz café !!! Pó de café, água quente, um coador e um suporte de coador, que nada mais é do que um funil. Colocando-se água quente no lado maior do suporte do coador, ela vai demorar para escoar no lado menor, que só tem um furo pequeno = gargalo !!! E isso gera demora !!! Uma forma de fazer tal ajuste é a de utilizar o MRP 1 de ciclo fechado, que ao mesmo tempo que verifica as necessidades de materiais, confere se a capacidade de fabricação correspondente esta disponível, e nos casos onde não se consegue o equilíbrio, realiza-se novamente o ciclo do MRP 1, gerando novos planos corrigidos e adequados ao momento.



Fig. 2.11 – MRP de ciclo fechado Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção

Porém o sucesso do seu uso chamou a atenção para a aplicação do conceito nas demais partes das organizações. O criador do MRP, Oliver Wight, definiu o novo MRP, chamado de MRP 2 (MRP II) como sendo: “ Um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças e engenharia.” O grande sucesso do sistema esta na integração de informações e sua manutenção ao longo do tempo, ou seja, qualquer mudança em um produto desenvolvida pela engenharia, é imediatamente repassada para as demais áreas, gerando inclusive novas reservas de materiais por suprimentos, e assim por diante. Toda a empresa passa a utilizar o mesmo banco de informações, conforme suas características funcionais, diminuindo a incidência de erros. Todavia, como cita Slack, enquanto não existir uma real inteligência artificial, não haverá forma de um computador substituir a inteligência, intuição e experiência local do pessoal de fábrica. Ou seja, o final dos MRP’s sempre irá depender dos gestores para a tomada final de decisões.



Fig. 2.12 – Conceito geral do MRP II Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção

2.2. Gestão na cadeia de suprimentos

Cadeias de suprimentos

Segundo o dicionário da American Production Inventory Control Society, uma Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) pode ser definida como:

Os processos que envolvem fornecedores – clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado;

As funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes.

Para o Supply Chain Council (www.supply-chain.com), uma cadeia de suprimento abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até o último cliente do cliente. Quatro processos básicos definem tais esforços:

PLANEJAR (PLAN) ABASTECER (SOURCE)

FAZER (MAKE) ENTREGAR (DELIVERY)



O bom entendimento de uma cadeia de suprimentos passa pela identificação, na cadeia, da empresa foco, aquela que pretende-se estudar. A partir dessa seleção, a cadeia de suprimentos passa a ser vista pela perspectiva dessa

empresa foco.

Fig. 2.11: Representação de uma cadeia de suprimentos Fonte: CORREA. Administração de produção e operações

Fluxos dentro da cadeia de suprimentos

Uma excelente analogia para bem entender uma rede de suprimentos foi feita por Martel,, ao comparar uma rede com uma rede formada por tubos de diferentes diâmetros e capacidades, que representam os gargalos ou os recursos com sobra de capacidade:

Fig. 2.12: Comparação entre vasos comunicantes e o fluxo em uma rede de suprimentos

Fonte: MARTEL – Análise e projeto de redes logísticas



ESTOQUE / ARMAZENAGEM TRANSPORTE / MOVIMENTO OPERAÇÃO INSPEÇÃO DEMORA / ATRASO / ESPERA

O modelo demonstrado na figura 2.12 mostra de forma clara que em cada etapa da rede (representada pelos diferentes diâmetros de tubos), existe a necessidade de um intenso planejamento e controle, assim como fica evidente que a capacidade, o volume e a vazão (demanda) tornam-se fundamentais para as atividades de planejamento e controle.

Como forma de representar cada etapa, a linha inferior utiliza símbolos comuns para a visualização de diferentes funções / atividades dentro do processo produtivo:

Uma forma um tanto infeliz de demonstrar os limites de capacidade, gerando gargalos, esta na utilização do Metro em horários de pico. E isso vale para todos os metros do mundo. Volume são as pessoas a transportar. Capacidade é a capacidade de transporte de cada vagão do Metro. Gargalo é a porta do vagão, pois através dela passam, no máximo, duas pessoas por vez.



O correto gerenciamento das atividades envolvidas nos processos da rede de suprimentos gera uma vantagem competitiva importante para o desenvolvimento da organização.

O planejamento e controle do fluxo de recursos que atravessam e são transformados na rede de suprimentos (mercadorias, informação, dinheiro), através das atividades de produção, permite a empresa oferecer os produtos e serviços que serão consumidos pelos clientes.

O gerenciamento de uma cadeia de suprimentos exige o domínio de certos conceitos, como o da capacidade imposta por recursos existentes (pessoas, máquinas, edifícios, etc), pelo estoque de materiais acumulado nos diferentes pontos da rede de suprimentos, pela velocidade de escoamento dos materiais na rede e pelos gargalos ou restrições à capacidade dos elos mais fracos da rede.

O atendimento eficaz dos clientes, fazendo com que o fluxo de saída da rede seja igual à demanda esperada pelos consumidores, requer a coordenação das atividades de transporte, movimentação, fabricação, montagem, estocagem, venda, distribuição, etc., ao longo da cadeia de suprimentos. Exige-se uma intensiva troca de informações entre os elos da rede, assim como um planejamento antecipando as necessidades dos clientes (prevendo), resultando no planejamento de vazão e volume na rede.

Assim sendo, a gestão do fluxo de mercadorias numa cadeia de suprimentos exige um encadeamento de distintas atividades de planejamento e controle, encadeamento conseguido exclusivamente através da informação, que se torna mais uma matéria-prima. A forma como o planejamento e controle irão ocorrer irá depender:

Da forma de gerenciamento utilizada para transmitir a informação pela cadeia de suprimentos, e das decisões subseqüentes em termos de planejamento e controle;

Dos métodos definidos para a tomada de decisões e a execução das mesmas quanto a volume e vazão (demanda).

Custos logísticos, qualidade de serviços prestados e tempos de ciclo dependem das estratégias escolhidas. Tipicamente as cadeias logísticas se dividem em segmentos interconectados (elos), podendo ser identificados quatro elos principais:

VENDA – DISTRIBUIÇÃO – PRODUÇÃO – SUPRIMENTO



Cada atividade acima começa em função de algo que dispara o processo: um cliente chegando a uma loja, um pedido que chega a um centro de estoque), incluindo-se as atividades de preparação, execução e finalização.

Conforme Martel, algumas atividades associadas aos ciclos da cadeia logística são mostrados na tabela 2.9.

CLIENTE VAREJISTA DISTRIBUIDOR FABRICANTE FORNECEDOR CICLOS VENDA DISTRIBUIÇÃO PRODUÇÃO SUPRIMENTO

Desencadea-mento

Chegada de um cliente

Momento do pedido

Momento do pedido

Necessidade em termos de matéria-prima

Preparação Lançamento do pedido

Lançamento do pedido

Programação da produção

Lançamento do pedido

Execução Coleta e expedição

Coleta e expedição

Produção e expedição

Coleta e expedição

Finalização Entrega no destino final

e pagamento

Entrega no destino final e

pagamento


pagamento


pagamento

Tab. 2.9 – Ciclos da cadeia logística

Fonte: MARTEL – Análise e projeto de redes logísticas

A estratégia a ser utilizada por cada organização fundamenta-se na natureza e em práticas históricas do setor de atuação, somadas às estratégias próprias da empresa.

A demanda na cadeia de suprimentos

Fig. 2.12: Termos utilizados para descrever a gestão de diferentes partes da cadeia de suprimentos

Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção



A gestão da cadeia de suprimentos enxerga a cadeia completa como um sistema a ser gerenciado, podendo ser definida como “a gestão da cadeia

completa do suprimento de matérias-primas, manufatura, montagem e

distribuição ao consumidor final”.

Assim, por incluir todos os estágios no fluxo total de materiais e informações, precisa também incluir considerações sobre o cliente final, que é o único que tem a moeda “real” em toda a cadeia de suprimentos.

Todos os negócios na cadeia de suprimentos transferem, de um para outro, porções do dinheiro do cliente final, cada um retendo a margem correspondente ao valor por ele agregado.

A empresa chave ou foco numa cadeia é aquela mais forte, que está na posição de influenciar e dirigir as demais, parta que trabalhem juntas na causa comum de obter e reter os clientes finais. Mack Donalds, Dell Computadores, Volkswagen, Wall Mart, são alguns exemplos muito bons de empresas chave, que “dirigem” a cadeia de suprimentos que estão inseridas.

Utilizar a abordagem holística (de toda a rede) para gerenciar a cadeia de suprimentos resulta em novas oportunidades de análise e aprimoramento, localizando focos de atraso, ou oportunidades para reduções potenciais de custos.

Observar que o conceito de coordenar estrategicamente cadeias de suprimentos formadas de negócios de diferentes propriedades e gerenciados por diferentes pessoas, cada um com seus objetivos, parece atrativo mas um pouco desencorajador.

Em longas cadeias de suprimentos envolvendo vários negócios, não é fácil coordenar toda a cadeia, em particular quando parte da cadeia atende a dois conjuntos de clientes finais.

Forrester (Forrester, J.W., Industrial Dynamics, MIT Press, 1961) demonstrou que existe certa dinâmica entre empresas, numa cadeia de suprimentos, que causam erros, desvios e volatilidade, e que tais desvios são crescentes para as empresas mais a montante da cadeia de suprimentos.

O denominado efeito Forrester é similar ao jogo do telefone sem fio: quanto maior o número de participantes do jogo, maior tende a ser a distorção. Quando o jogo termina e o ultimo participante fala em voz alta a mensagem, em geral nada tem a ver com a mensagem original.



ME

S FORNECEDOR MONTADOR DISTRIBUIDOR VAREJISTA MKT

PROD EST.INIC EST.FIN




DEMANDA

1 0 1500 0 800 0 1200 200 600 400 1500 800 1000 400

2 0 1500 0 800 200 1000 600 400 500 1500 600 600 500

3 500 1500 1000 600 800 600 700 500 600 1000 800 700 600

4 1800 1000 1400 800 1100 700 900 600 750 1400 1100 900 750

5 0 1400 0 1100 400 900 650 750 700 1400 700 650 700

6 0 1400 0 700 350 650 500 700 600 1400 350 500 600

7 0 1400 250 350 300 500 400 600 500 1150 300 400 500

8 2250 1150 1700 300 1000 400 700 500 600 1700 1000 700 600

9 4500 1700 3200 1000 2100 700 1400 600 1000 3200 2100 1400 1000

CONDIÇÃO DO EXERCÍCIO: ESTOQUE FINAL DEVE SER IGUAL A DEMANDA DO MÊS

Tab. 2.9: Flutuação dos níveis de produção ao longo da cadeia de suprimentos,

devido a uma pequena mudança na demanda do cliente final Fonte: CORREA. Administração de produção e operações

O efeito Forrester não é causado por erros e distorções, mas pelo desejo racional e compreensível de cada um dos diferentes elos da cadeia de suprimentos, de gerenciar suas taxas de produção e níveis de estoque de maneira independente.

Pode-se observar que, quanto mais a montante (para a esquerda, sentido fornecedores) da rede de suprimentos estiver a empresa, mais drásticas serão as flutuações causadas por uma mudança na demanda do cliente final. A decisão sobre quanto produzir em cada período foi definida pela seguinte relação:

Total disponível para a venda em qualquer período = total requerido no período (ou seja, se o estoque inicial for menor que a demanda, deve ser providenciada compra ou produção do faltante, para atender a demanda e garantir estoque final no fim do período)

Estoque inicial + taxa de produção = a demanda + estoque final

Estoque inicial + taxa de produção = 2 x demanda

(porque o estoque final deve ser igual a demanda – condição do exercício)



Taxa de produção = 2 x demanda – estoque inicial

O exercício não inclui nenhum período de defasagem entre a ocorrência da demanda em determinada parte da rede, e sua transmissão ao fornecedor. Na prática, porém, tal defasagem existe, fazendo com que as flutuações sejam ainda maiores. Além disso, a maneira pela qual os diferentes integrantes da rede definem seus lotes de produção pode causar distorções que fazem com que os volumes de produção variem nos fornecedores a montante, alternando momentos de não produzir nada com outros que exigem horas extras.

Resumo

O planejamento das necessidades das diversas etapas dos processos produtivos exige um cuidado extremo no lançamento dos dados de aquisição, entrega, capacidade produtiva, entre tantos outros fatores que podem afetar a entrega dos pedidos recebidos na data certa, na quantidade certa e no local certo (sem falar em qualidade).

O MRP, planejamento das necessidades de materiais é a ferramenta que permite considerar toda a estrutura de cada produto, e uma vez considerada a previsão de vendas desse produto, fazer o calculo das necessidades de cada um dos componentes que serão necessários para sua construção. Já o MRP II vai mais além, pois também analisa as necessidades dos recursos, permitindo ações corretivas a tempo de manter a produção no nível requerido.

É certo que analisar uma única empresa sob a ótica do MRP resulta em uma explicação de fácil compreensão. Todavia, ao analisarmos a cadeia de suprimentos, encontraremos diferentes situações, em diferentes momentos, que submetem os elos da cadeia de suprimentos a situações extremas, de excesso ou de falta de produção, devido ao efeito Forrester.

Achar o equilíbrio dentro das cadeias de suprimentos é a meta a atingir pelas organizações.

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