Para se entender a ideia de administração de empresas é necessário estabelecer-se que exista uma instituição a ser administrada, ou seja, um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado ambiente, físico ou não, orientadas para um objetivo comum que é a empresa. Empresa, aqui significa o empreendimento, os esforços humanos organizados, feitos em comum, com um fim específico, um objetivo. As instituições (empresas) podem ser públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos.

Atualmente se utiliza esta palavra para designar os estabelecimentos comerciais, industriais, de serviços, etc., grandes ou pequenos, o que não revela seu sentido no título da profissão.

A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revolução industrial levou os profissionais de outras áreas mais antigas e maduras a buscar soluções específicas para problemas que não existiam antes. Assim a pesquisa de métodos especiais para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da ciência da administração.

Não se deve confundir a gerência de uma casa ou de nossa vida pessoal que tem sua arte própria, porém empírica com a gerência de uma instituição, considere aqui este termo como genérico para empreendimento, empresa.

Dezenvolvimento e conceito

Como ciência é um ramo das ciências humanas, ditas sociais, pois trata dos agrupamentos humanos. Do ponto de vista histórico, ao longo do tempo, é uma especialização do direito, como também da economia.

Desde tempos primitivos os homens, reunidos em tribos com o fito de defenderem-se, desenvolvem as relações que obedecem às regras do Direito. Estas relações quando puderem ser mensuradas quantitativamente seguem princípios da Economia. Outras instituições, sem fins lucrativos, medem o retorno do investimento de seus esforços pela satisfação das necessidades do seu público, de qualquer forma precisam ser administradas.

Daí a ciência da administração parecer-se, mas não se confundir com o direito e com a economia, que são hoje suas ciências de base e apoio, bem como a Matemática Financeira, a Contabilidade, a Estatística. São igualmente importantes para a ciência da administração a Psicologia e a Sociologia. Sem esquecermos da Informática.

Instituições de Direito Público ou Instituições de Direito Privado criadas para fins lucrativos ou para finalidades sociais, dependem da ciência da administração para funcionarem, assim como o veículo precisa do piloto para o conduzir.

A administração é uma ciência social aplicada fundamentada em um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção. A administração estuda os empreendimentos humanos com o objetivo de alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro de forma sustentável e com responsabilidade social, ou seja, é impossível falar em Administração sem falar em objetivos.

Em síntese, o administrador é a ponte entre os meios (recursos financeiros, tecnológicos e humanos) e os fins (objetivos). Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organização, cabe ao administrador combinar os recursos na proporção adequada e para isso é necessário tomar decisões constantemente num contexto de restrições, pois, nenhuma organização por melhor que seja dispõe de todos os recursos e também a capacidade de processamento de informações do ser humano é limitado.

Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração. A Administração se divide, basicamente, em cinco áreas:

Finanças, Logística, Marketing, Vendas ou produção Recursos humanos.

Alguns doutrinadores modernos inserem nessa divisão a TI (Tecnologia da Informação) e a P&D, ou seja, a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação. Pelo fato da Administração ter diversas ciências como base, o administrador disputa seu espaço com profissional de diferente áreas. Em finanças, disputa espaço com economistas e contadores, em marketing, disputa espaço com publicitários, em produção, disputa espaço com engenheiros, em recursos humanos, disputa espaço com psicólogos.

A profissão de administrador é historicamente recente e foi regulamentada no Brasil em 9 de setembro de 1965, data em que se comemora o Dia do Administrador.

Os primeiros administradores profissionais (administrador contratado, que não é o dono do negócio) foram os que geriram as companhias de navegação inglesas a partir do século XVII.

Segundo Jonh W. Riegel, "o êxito do desenvolvimento de executivos em uma empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforços dos seus subordinados para se desenvolverem".

Funções administrativas

Henry Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: - POCCC

PlanejarOrganizarControlarCoordenar Comandar

Atualmente, sobretudo com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como (PODC)

PlanejarOrganizar Dirigir Controlar

Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram transformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que anteriormente chamava-se Dirigir (Liderança).

Atualmente, as principais funções administrativas são:

Fixar objetivos (planejar); Analisar: conhecer os problemas; Solucionar problemas; Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as

pessoas); Comunicar , dirigir e motivar as pessoas (liderar); Negociar ; Tomar as decisões (rápidas e precisas); Mensurar e avaliar (controlar).

As características do gestor

Segundo Araujo(2004), "as funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificação bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e controlar."

Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos" (ARAÚJO, 169, 2004), ou como "ferramenta que as pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório." (MAXIMIANO, 105, 2002).

O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados.

Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possível seqüenciar, diríamos que depois de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa. (ARAÚJO, 169, 2004).

Logo, "organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas." (MAXIMIANO, 111, 2002).

Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados." (ARAÚJO, 170, 2004).

A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua.

Na gestão, não basta apenas ser uma pessoa boa é necessário que tenha nascido para vencer, vitória essa que está relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores.

A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua. (muito bem mencionado)

Falar de afectividade pode significar aderir a um sistema de gestão de pessoas de forma parcial. Quando se fala de gerir pessoas é importante ter em atenção ser competente, reconhecer competência e competências.

Trabalhar, ou liderar, pessoas é uma tarefa árdua, em que mais depressa se detectam os fracassos do que os sucesso, já que no primeiro caso toda a empresa se poderá ressentir, no segundo o mérito é geralmente assumido de forma solitária.

Trabalhar com seres humanos exige conhecer, compreender para posteriormente se desenvolver.

Para identificar competências há que conhecer muito bem a empresa e todos os seus colaboradores. Desta forma partimos para a implementação de todo um sistema organizado, planeado e formalizado com o objetivo de reter talentos, desenvolver as capacidades individuais, prever constrangimentos, e acima de tudo criar e gerir as oportunidades. Desta forma motivamos todos os intervenientes, gerimos as suas expectativas e potenciamos a produtividade.

Liderar significa análise, responsabilidade e justiça.

Maximiano ao invés de liderar, define o terceiro passo como executar, "o processo de execução consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispêndio de energia física e intelectual" (MAXIMIANO, 119, 2002).

E por último controlar, que "estando a organização devidamente planejada, organizada e liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios"(ARAÚJO, 170, 2004).

Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém dentro da organização, são executadas em conjunto, ou seja, não podem ser trabalhados disjuntas.

Princípios para um bom administrador

Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas; Saber decidir e solucionar problemas; Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir

mudanças, obter cooperação e solucionar conflitos. Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização; Ser proativo, ousado e criativo; Ser um bom líder; Gerir com responsabilidade e profissionalismo.

Cronologia das teorias da administração

1903 Administração científica 1940 Teoria da burocracia 1916 Teoria clássica da administração 1932 Teoria das relações humanas 1947 Teoria estruturalista 1951 Teoria dos sistemas 1954 Teoria neoclássica da administração 1957 Teoria comportamental 1962 Desenvolvimento organizacional 1972 Teoria da contingência 1990 Novas abordagens

As principais Teorias Administrativas e seus principais enfoques

A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a administração científica de Taylor, a seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e com a teoria burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia.

Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.

Teorias da administração

As teorias da administração podem ser divididas em várias correntes ou abordagens. Cada abordagem representa uma maneira específica de encarar a tarefa e as características do Trabalho de administração.

Abordagem clássica da administração Administração científica Teoria clássica da administração

Taylorismo

Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que é considerado o pai da administração científica. Caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficiência ao nível operacional.

Primeiros estudos essenciais de Taylor

Em relação ao desenvolvimento do pessoal e seus resultados objetivamente: acreditava que, oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade..

Em relação ao planejamento da atuação dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria, visando sempre o seu máximo desenvolvimento.

Em relação à produtividade e à participação dos recursos humanos: estabelecia a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletia em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de produtividade.

Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqüência e um tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional.

Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas, de modo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas. Finalmente, apontou que estas instruções programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.

Metodologia taylorista de estudo

Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência. Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas.

Não havia, na época, interesse em qualificar o trabalhador, diante de um enorme e supostamente inesgotável "exército industrial de reserva". O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários. Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade.

Organização racional do trabalho

Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a produção de forma eficiente.

Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal.

Divisão do trabalho e especialização do operário, cada um se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões.

Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes.

Incentivos salariais e prêmios por produtividade

Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade

Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos

Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por uma autoridade centralizada.

Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais.

Pagamento diferenciado para quem produzia acima de um certo padrão.

A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. Porém, a empresa é um sistema que movimenta-se conforme as condições internas e externas, portanto, um sistema aberto e dialético.

Princípios da administração científica

Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relações entre os operários, como conseqüência modificam-se as relações humanas dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam fazer. A gerência planeja e o operário apenas executa as ordens e tarefas que lhe são determinadas.

Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são:

1. Princípio do planejamento 2. Princípio da preparação dos trabalhadores 3. Princípio do controle 4. Princípio da execução

Princípio do planejamento

Consiste em substituir o critério individual do operário, a improvisação e o empirismo por métodos planejados e testados.

Princípio da preparação dos trabalhadores

Consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado, e em preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional. Pressupõe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga.

Princípio do controle

Consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com o método estabelecido e segundo o plano de produção.

Princípio da execução

Consiste em distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades para que a execução do trabalho seja o mais disciplinado possível.

Fordismo

Idealizado pelo empresário estadunidense Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, o Fordismo é um modelo de Produção em massa que revolucionou a indústria automobilística a partir de janeiro de 1914, quando introduziu a primeira linha de montagem automatizada.

Ford utilizou à risca os princípios de padronização e simplificação de Frederick Taylor e desenvolveu outras técnicas avançadas para a época. Suas fábricas eram totalmente verticalizadas. Ele possuia desde a fábrica de vidros, a plantação de seringueiras, até a siderúrgica.

Ford criou o mercado de massa para os automóveis. Sua obsessão era tornar o automóvel tão barato que todos poderiam comprá-lo, porém mesmo com o barateamento dos custos de produção, o sonho de Henry Ford permaneceu distante da maioria da população.

Uma das principais características do Fordismo foi o aperfeiçoamento da linha de montagem. Os veículos eram montados em esteiras rolantes que movimentavam-se enquanto o operário ficava praticamente parado, realizando uma pequena etapa da produção. Desta forma não era necessária quase nenhuma qualificação dos trabalhadores. Outra característica é a de que o trabalho é entregue ao operário, em vez desse ir buscá-lo, fazendo assim a analogia à eliminação do movimento inútil.

O método de produção fordista exigia vultosos investimentos e grandes instalações, mas permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhões de carros por ano, durante a década de 1920. O veículo pioneiro de Ford no processo de produção fordista foi o mítico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode".

O Fordismo teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial, nas décadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na história do capitalismo como Os Anos Dourados. Entretanto, a rigidez deste modelo de gestão industrial foi a causa do seu declínio. Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos automóveis de qualquer cor, desde que fossem pretos. O motivo disto era que a tinta na cor preta secava mais rápido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente.

A partir da década de 1970, o Fordismo entra em declínio. A General Motors flexibiliza sua produção e seu modelo de gestão. Lança diversos modelos de veículos, várias cores e adota um sistema de gestão profissionalizado, baseado em colegiados (A gestão colegiada pressupõe que o grau de responsabilidade de um trabalhador diante de suas atividades é proporcional ao seu grau de autonomia e de voz ativa. Se ele não puder ser ouvido a respeito dos problemas que enfrenta e se não puder ajudar a construir resolução tomada...) Com isto a GM ultrapassa a Ford, como a maior montadora do mundo.

Na década de 1970, após os choques do petróleo e a entrada de competidores japoneses no mercado automobilístico, o Fordismo e a Produção em massa entram em crise e começam gradativamente a serem substituídos pela Produção enxuta, modelo de produção baseado no Sistema Toyota de Produção.

Em 2007 a Toyota torna-se a maior montadora de veículos do mundo e pôe um ponto final no Fordismo.

Teoria clássica da administração

A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima eficiência.

Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.

Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios.

Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:

Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.

Autoridade - Autoridade é todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.

Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.

Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

Subordinação dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.

Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.

Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.

Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.

Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos

Funções Administrativas

Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das outras funções.

Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.

Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.

Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.

Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

Considerações sobre a Teoria Clássica

Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando.

A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente.

Manipulação dos trabalhadores - Bem como a Administração Científica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.

Funções Gerenciais X Princípios Científicos

A Teoria da Administração Científica estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção enquanto a Teoria Clássica da Administração estudava privilegiando a estrutura da organização.

Ambas as teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficiência nas organizações.

Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. A conseqüência destas Teorias foi uma redução no custo dos bens manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessível apenas aos ricos, como automóveis ou aparelhos domésticos, tornou-se disponível para as massas. Mais importante foi o fato de que tornaram possível o aumento dos salários, ao mesmo tempo em que reduziram o custo total dos produtos.

A inexistência de fundamentação científica das concepções

Não existe fundamentação experimental dos métodos e técnicas estudados por Fayol. Os princípios que esta apresenta carecem de uma efetiva investigação, não resistindo ao teste de aplicação prática.

Abordagem humanística da administração

Teoria das relações humanas

A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929.

Essas teorias criaram novas perspectivas para a administração, visto que buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica, e assim: de forma muito mecânica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como "homo socialis".

A partir de então que começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de decisões e na disponibilização das informações acerca da empresa a qual eles trabalhavam.

Experiência de Hawthorne

A Escola das Relações Humanas surgiu efetivamente com a Experiência de Hawthorne, realizada em uma fábrica no bairro que dá nome a pesquisa, em Chicago, EUA.

O médico e sociólogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produção, na busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na produção.

Mayo fez estudos sobre a influencia da luminosidade, do trabalho em grupo, da qualidade do ambiente e descreveu-as afirmando que o cuidado com os aspectos sociais era favorável aos empresários.

Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, novas variáveis são acrescentadas ao dicionário da administração:

a integração social e comportamento social dos empregados; as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de

recompensa e sanções não-materiais; o estudo de grupos informais e da chamada organização informal; o despertar para as relações humanas dentro das organizações; a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das

pessoas; a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas;

Teóricos

Além de Mayo, outros teóricos ganharam destaque na Escola das Relações Humanas, como Neidimir di Oliveira.

Mary Parker Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padrões de comportamento e a importância das relações individuais.

Barnard criou a Teoria da Cooperação, e foi um dos primeiros a ver o homem como um ser social, dentro do ambiente de trabalho e analisar as organizações informais promovidas por eles.

Críticas à Teoria das Relações Humanas

As principais críticas a essa escola é de que:

Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais - em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo

tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas em produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos;

Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relações humanas negava;

Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente a teoria a um certo descrédito;

A concepção ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu;

A ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada;

O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos;

Ao receber tantas críticas, a Teoria das Relações Humanas precisou de uma reestruturação que deu origem a Teoria Comportamental

Teoria comportamental

A Teoria Comportamental marca a mais profunda influência das ciências do comportamento na administração. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia Organizacional à Administração. Surgiu em 1957, com o livro O Comportamento Administrativo, de Herbert Alexander Simon que dá início da Teoria das Decisões e críticas às Teorias Clássica e das Relações Humanas - iniciando a Teoria Comportamental.

Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação humana, notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg. O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.

Um dos assuntos prediletos dos behavioristas é o que trata dos estilos da administração. McGregor traça dois extremos: a teoria X e a Teoria Y.

A teoria de Mc Gregor é na verdade um conjunto de dois extremos opostos de suposições. Estes conjuntos foram denominados "X" e "Y". Por esse motivo, também é conhecida pelo nome de "Teoria X e Teoria Y".

Para Mc Gregor, se aceitarmos a teoria "X", e nos comportarmos de acordo com ela, as pessoas se mostrarão preguiçosas e desmotivadas. Já se aceitarmos a teoria "Y", as pessoas com quem interagimos se mostrarão motivadas.

As duas teorias conforme John R. Maher:

TEORIA X

← O homem médio não gosta do trabalho e o evita; ← Ele precisa ser forçado, controlado e dirigido;

← O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição;

← Ele busca apenas a segurança.

 TEORIA Y

← O dispêndio de esforço no trabalho é algo natural; ← O controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter

trabalho; ← O homem exercerá autocontrole e auto-direção, se suas necessidades forem

satisfeitas; ← A pessoa média busca a responsabilidade; ← O empregado exercerá e usará sua engenhosidade, quando lhe permitirem

auto-direção e autocontrole

Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo Decisorial. Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização neste sentido é vista como um sistema de decisões.

A idéia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informações que pode obter e se processar, conduz ao conceito do homem administrativo, que se comporta buscando soluções satisfatórias e não soluções ótimas.

Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Na medida em que as organizações pressionam para alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos pessoais, e vice-versa.

O comportamento organizacional é o tema preferido pelos behavioristas na teoria administrativa. A reciprocidade entre os indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio são importantes para o estudo das organizações.

O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estao organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência:

Necessidades Fisiológicos

Necessidades de Segurança

Necessidades Sociais (afeto)

Necessidades de Estima (status)

Necessidades de Auto-realização

Por fim, uma extensa apreciação crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração como uma tentativa de balanço de suas contribuições e suas limitações mostra sua profunda influência na teoria administrativa.

Conceitos de racionalidade segundo Herbert Simon

Foi Herbert A. Simon o primeiro a caracterizar os processos administrativos como processos de decisão. Na sua obra, Simon analisa a estrutura da escolha racional humana, ou seja, o modo como o indivíduo decide, para estudar a anatomia (estrutura) e a fisiologia (funcionamento) da organização e descrever o trabalho do administrador. Simon vê o homem como um fator económico bombardeado por escolhas e decisões, mas possuindo um número limitado de informações e capacidades de processamento. Na sua visão, a organização é um sistema de decisão onde a pessoa participa de forma racional e consciente, escolhendo entre alternativas mais ou menos racionais. A racionalidade da decisão (adequação entre meios e fins) torna-se então, a principal preocupação da teoria administrativa, cabendo ao administrador a tarefa de distribuir e influenciar a decisão numa determinada organização.

Para Simon, a tarefa de decidir é composta de três etapas (SIMON, 1965):O relacionamento de todas as possíveis estratégias que poderão ser adaptadas (a estratégia representa o conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser seguido num determinado período de tempo); A determinação de todas as consequências decorrentes da adoção de cada estratégia; A avaliação comparativa de cada grupo de consequências e escolha de uma alternativa entre as várias disponíveis, a partir de valores pessoais e organizacionais.

No entanto, Simon alerta que é impossível que o indivíduo conheça todas as alternativas de que dispõe ou todas as suas consequências, ou seja, ele pode percorrer apenas um caminho e nunca saberá se aquele que escolheu é o melhor, embora sob certas condições ele possa ter um palpite razoável.Quanto às limitações de conhecimentos, Simon (1965) propõe que não é possível ao administrador ter acesso a todas as possibilidades de ação, medindo todas as opções, tendo em vista a impossibilidade material de obter todas as informações, dados problemas de tempo e custo.

O administrador contenta-se em adquirir um número limitado de informações, “o chamado nível satisfatório”, que possibilite a identificação dos problemas e algumas soluções alternativas. “O que o indivíduo faz, na realidade, é formar uma série de expectativas das consequências futuras, que se baseiam em relações empíricas já conhecidas e sobre informações acerca da situação existente” (SIMON, 1965, p.81).

Em resumo, para Simon é impossível o indivíduo conhecer todas as alternativas de que dispõe e as suas consequências. Por isso, a teoria administrativa deve ser a teoria da racionalidade intencional e limitada do comportamento do ser humano, que contemporiza porque não possui meios para maximizar os resultados.

No modelo de racionalidade limitada de Simon as decisões são satisfatórias, mas não ótimas. A otimização das decisões é uma ficção, pois elas são limitadas ou influenciadas pelas limitações do ser humano em ter acesso e processar cognitivamente todas as opções, pela impossibilidade de obter todas as informações decorrentes de problemas de custo e tempo e pelas crenças, conflitos e jogos de poder que ocorrem dentro das organizações.

A administração da organização deve trabalhar nos limites da racionalidade (capacidade, valores e extensão dos conhecimentos) que afetam o indivíduo na tomada de decisão, proporcionando as condições ideais para uma escolha satisfatória. Para isso, a organização precisa criar o ambiente psicológico da escolha, isto é, os pressupostos – premissas (referências) que são aceitas pelo indivíduo como bases para sua escolha – que influenciem as decisões de seus membros em benefício dos objetivos organizacionais. Deve definir os critérios que limitam o processo de escolha e o número de alternativas disponíveis.Em suma, a organização adapta o comportamento do indivíduo num sistema integrado, isto é, influencia suas decisões.

O processo de integração do comportamento ou coordenação envolve três etapas (SIMON H.A, Administrative Behaviour, 1965, p.127):

O desenvolvimento de um plano para todos os participantes da organização;

A comunicação do plano aos participantes;

A aceitação do plano pelos participantes.

Abordagem neoclássica da administração

Administração por objetivos (APO)

Teoria neoclássica da administração

A teoria neoclássica da administração é o nome dado a um conjunto de teorias que surgiram na década de 50 e que propõem uma retomada das abordagens clássica e

científica da administração. A teoria têm como principal referência Peter Drucker, mas também inclui um grupo amplo de autores como Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry.

Dentre os principais conceitos abordados por essa teoria, destacam-se:

ênfase na prática da administração; reafirmação relativa das proposições clássicas; ênfase nos princípios gerais de gestão; ênfase nos objetivos e resultados.

Esta nomenclatura é utilizada apenas no Brasil. Foi popularizada no livro texto de Chiavenato, que é utilizado no ensino da administração de empresas no país. Chiavenato diz: "Os autores aqui abordados, (...) muito embora não apresentem pontos de vista divergentes, também não se preocupam em se alinhar dentro de uma organização comum.

Em resumo, os autores neoclássicos não forma propriamente uma escola bem definida, mas um movimento relativemente heterogêneo. Preferimos a denominação teoria para melhor enquadramento didático e facilidade de apresentação". Fora do Brasil, pode-se associar essa escola de pensamento à abordagem teórica proposta por Drucker, que é considerada uma ruptura com a abordagem vigente.

As teorias depois de Drucker são chamadas de "modernas" por ser ele reconhecido como "pai da administração moderna" ("modern management" em inglês), embora o termo "administração moderna" seja mais abrangente que a proposta de Chiavenato.

Administração por objetivos

Administração por Objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO) é um processo de entendimento dos objetivos de uma organização, de maneira que a administração e funcionários desempenhem as suas funções em função desses objetivos e que os compreendam.

O termo Administração por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter Drucker em 1954 em seu livro The Practice of Management.

Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar com os funcionários, a respeito de o que se pretende atingir. A APO consiste, basicamente, num processo que requer a identificação e descrição precisas de objetivos (a atingir) e prazos para conclusão e monitorização. Tal processo exige que o gestor e o funcionário concordem no que a administração pretende atingir no futuro e que todos desempenharão as suas funções em função dos objetivos (de outra forma se conseguirá a noção de compromisso).

Por exemplo, independentemente do que for debatido entre gestor e funcionário no dia-a-dia, suponha-se que ambos concordam acerca da introdução de um indicador de performance que relate o desenvolvimento das vendas de uma parte da organização. Então, o gestor e funcionário necessitam discutir o que está a ser planejado, qual o prazo e as várias interpretações que indicador pode assumir. Por conseguinte, ambos devem certificar-se que o objetivo está a ser considerado e que será concluído no tempo estipulado.

Todas as organizações observam falta de recursos e, como tal, incumbe-se ao gestor que considere o nível de abastecimento mas também se os objetivos

abordados em grupo pela organização serão os mais indicados e se representam a melhor alocação de esforço. Também, Sistemas de informação de gestão confiáveis são necessários para estabelecer objetivos relevantes e monitorizar as taxas de sucesso, sob o ponto de vista dos objetivos.

Características principais

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior. 2. Estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento ou

posição. 3. Interligação dos objetivos departamentais. 4. Elaboração de planos táticos e operacionais, com ênfase na mensuração e

no controle. 5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 6. Participação atuante de chefia. 7. Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos.

Abordagem estruturalista da administração Modelo burocrático da administração Teoria estruturalista da administração

Modelo burocrático da administração

Max Weber e a Burocracia

De acordo com Chiavenato (2003, p. 254-255), na teoria administrativa, a abordagem estruturalista surgiu com o crescimento das burocracias, em uma perspectiva de análise que vai além dos fenômenos internos da organização, visão pela qual as escolas de até então se restringiam. Para Motta, essa abordagem sintetiza as teorias clássicas e as de relações humanas, porém ganhando novas dimensões que envolvem todas as variáveis da organização.

Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro teórico dessa abordagem, que em uma análise voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a organização por excelência. Segundo Motta (1975, p. 46), a preocupação de Weber está na racionalidade, entendida como a adequação dos meios aos fins. E uma organização é racional quando é eficiente. Assim, para Weber a burocracia era a forma mais eficiente de uma organização. Max Weber descreveu um tipo de estrutura burocrática acreditando que era comum à maioria das organizações formais.

No entanto, como ressalta Maximiano (2000), Weber não definiu um modelo padrão para ser aplicado, apenas esquematizou as principais características da burocracia existente. Weber, como citado em Maximiano (2000, p. 88), ao sistematizar seu estudo da burocracia, começa com a análise dos processos de dominação ou autoridade. Para Weber, “a autoridade é a probabilidade de haver obediência dentro de um grupo determinado”. Ele distinguia três tipos de sociedade e autoridade, descritas a seguir.

De acordo com Chiavenato (2003, p. 258-262), na sociedade tradicional (tribo, clã, família) predominava características conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas; a autoridade que a preside é dita tradicional, na qual a obediência é justificada pela tradição, pelo hábito ou pelo costume.

Na sociedade carismática (partidos políticos, grupos revolucionários, nações em revolução), onde geralmente existem características místicas, arbitrárias e

personalísticas; a autoridade (carismática) que a preside é justificada pela influência de um líder detentor de qualidades que o destacam.

As sociedades burocráticas (as grandes empresas, os estados modernos, os exércitos) são caracterizadas por predominar normas impessoais racionalmente definidas; o tipo de autoridade (burocrática, legal ou racional) é justificado pela técnica, pela justiça na lei e pela meritocracia. De acordo com Chiavenato (2003, p. 266-267), a burocracia, segundo Weber, traz consigo diversas vantagens. Primeiramente, devido a sua racionalidade, o que significa dizer que procura os meios mais eficientes para atingir as metas da organização. A precisão com que cada cargo é definido proporciona o conhecimento exato de cada responsabilidade.

Como as atividades são organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, e, conseqüentemente, tornam-se previsíveis, acaba por conduzir a confiabilidade entre as pessoas, evitando, assim o atrito entre elas. A rapidez nas decisões, obtida pela tramitação de ordens e papéis, e pela uniformidade de rotinas e regulamentos que colaboram para a redução de erros e custos. A facilidade de substituição daquele que é afastado e os critérios de seleção apenas por competência técnica garantem a continuidade do sistema burocrático, e este último evita o nepotismo.

O trabalho é profissionalizado, assim os funcionários são treinados e especializados pelo seu mérito, trazendo benefícios para as organizações. Como descrito por Chiavenato (2003, p. 268), o tipo ideal de burocracia weberiana tinha como uma das características a previsibilidade do seu funcionamento contribuindo para a obtenção de maior eficiência organizacional. Porém, autores como Merton, encontraram limitações na obra de Weber, partindo para uma análise crítica da realidade descrita por ele.

Para Merton não existe uma organização completamente racional, como proposto por Weber. Até porque, o tipo ideal de burocracia tendia a ser modificado pelos homens. Merton notou que a burocracia leva também a conseqüências imprevistas que conduzem às ineficiências e às imperfeições, e estas por sua vez, são enfatizadas e exageradas pelos leigos. A esse fenômeno, Merton denomina de disfunções da burocracia, que serão descritas a seguir, segundo Chiavenato (2003), como internalização das regras e apego aos regulamentos, excesso de formalismo e de papelório, resistência às mudanças e dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.

Segundo Weber (1946) a autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais e apresenta o modelo para todas as sociedades. Este modelo, também chamado burocrático, caracteriza-se pelos seguintes elementos:

A lei representa o ponto de equilíbrio último, ao qual se devem reportar as regras e regulamentos, constituindo aplicações concretas de normas gerais e abstratas;

A burocracia, em qualquer organização, é estabelecida seguindo o princípio da hierarquia. As relações hierárquicas entre superiores e subordinados são preenchidas por cargos de direção e chefia e cargos subalternos claramente definidos, de forma que a supervisão, a ordem e a subordinação sejam plenamente assimiladas e realizadas;

A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da competência técnica. Daí a exigência de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base à admissão e promoção;

As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é uma peça de uma máquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de forma a cumprir com exatidão as tarefas e funções que lhes estão destinadas;

O funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo trabalho realizado, mas segundo as funções que integram esse trabalho e o tempo de serviço;

O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho, as funções que executa e o cargo que ocupa são totalmente independentes e separados da posse privada dos meios de produção da organização onde trabalha;

A profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e uma carreira regular;

O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos pressupõe uma grande especialização na execução das suas tarefas e trabalho.

É aquilo que se chama de divisão de trabalho que permite a padronização dos procedimentos técnicos, do exercício de autoridade e que permite ao mesmo tempo um aumento de produtividade do trabalho e de eficiência organizacional.

Teoria de Hezberg

Para Frederick Herzberg (apud. Chiavenato, 2003), o comportamento humano poderia ser explicado por dois fatores independentes descritos a seguir:

Fatores higiênicos: Constitui o salário, benefícios sociais, tipos de chefia, supervisão, condições físicas de trabalho, diretrizes etc, ou seja, são aquelas necessidades que se encontram o ambiente exterior as pessoas e que, quando são os únicos a promover motivação, podem causar insatisfação (quando são precárias), não sendo suficientes para causar a satisfação nos funcionários em longo prazo.

Fatores motivacionais: Envolvem sentimentos de reconhecimento profissional e individual, e auto-realização. Portanto, são fatores intrínsecos, estão relacionados com o conteúdo das tarefas e seus efeitos são profundos e em longo prazo, podendo provocar a satisfação nos participantes, quando são fatores ótimos.

De acordo com Chiavenato (2003), Herzberg ainda contribui afirmando que, para o trabalhador continuar sempre motivado, é necessário o “enriquecimento do cargo ou tarefa”, que significa ampliar o conteúdo dos cargos, transformando em tarefas complexas, para que o funcionário trabalhe sempre com desafios e possa ter satisfação profissional. O enriquecimento dos cargos pode ser em sentido vertical (substituindo uma tarefa simples por uma mais complexa) ou horizontal, ou seja, com o acréscimo de mais atividades do mesmo nível. Porém, vale ressaltar que, conforme Chiavenato (2003), o enriquecimento de tarefas pode constituir em conseqüências positivas como, por exemplo, a própria motivação, como pode decorrer em conseqüências negativas como a ansiedade ou até mesmo o medo, por parte dos funcionários, de tarefas novas e de não conseguirem realizar de forma bem-sucedida.

Estilos de Administração

Segundo Chiavenato (2003), a teoria oferece muitos estilos de administração, e a própria administração está muito marcada pelos estilos que os administradores utilizam para dirigir o comportamento humano. Porém, os estilos de administração dependem fortemente da idéia de natureza humana que os administradores utilizam dentro das empresas. McGregor distinguiu duas concepções antagônicas de administrar, que em sua opinião são típicas da visão gerencial dos funcionários: a teoria X (ou tradicional) e a Teoria Y (ou moderna). A teoria X, segundo Motta (1991), corresponde a teoria tradicional e mecanicista da Administração Científica.

Essa teoria parte do pressuposto errôneo da natureza humana, podendo ser sintetizado da seguinte forma:

Para essa teoria, o homem é um indolente e preguiçoso por natureza.

O homem não gosta de trabalhar e só trabalha pelo fator econômico.

Numa perspectiva organizacional, ele não tem a ambição de engajar na empresa, nem de assumir responsabilidades, porque isso lhe traria riscos, preferindo, portanto, ser dirigido, já que isso lhe traria segurança.

Os objetivos do homem são diferentes dos objetivos da organização, e sua dependência o torna incapaz de procurar mudanças, tornando-o também incapaz de autocontrole, precisando ser dirigido e controlado.

A Teoria X desenvolve um estilo de direção rígido e autocrático para que as pessoas sejam controladas e atendam aos objetivos da empresa. Assim, a administração se caracteriza da seguinte forma:

A administração é responsável pela organização dos recursos da empresa: dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, visando apenas os fins econômicos.

Sem a administração as pessoas contrastariam esses objetivos empresariais, portanto, elas devem recompensadas, punidas, controladas, tendo por base a motivação por incentivos econômicos.

McGregor também formulou Teoria Y. A importância dele foi justamente a formulação de outra teoria, tendo como ponto de partida outra concepção a cerca da natureza humana. A Teoria Y pode ser sintetizada da seguinte forma de acordo com Chiavenato (2003):

O homem não tem o desprazer de trabalhar.

As pessoas não são, de forma inerente, resistentes às necessidades das organizações. Elas se tornam assim por sua experiência negativa em outras organizações.

O homem tem a capacidade de aprender e de imaginação, e ainda sob certas condições, a procurar responsabilidades. Assim mostrado a importância da administração como um meio criador de oportunidades.

O homem possui motivações básicas e tem potencial de desenvolvimento, capacidade para a solução de problemas, não estando ligados apenas aos fins econômicos.

A Teoria Y desenvolve um estilo aberto e dinâmico de administração, a partir de medidas inovadoras e humanísticas, que se caracteriza pelo seguinte aspecto:

A administração é vista como um importante meio de criar condições para que as pessoas desenvolvam suas competências e atinjam os objetivos individuais e organizacionais. Assim, é papel dela descentralizar as decisões e responsabilidades, afim que as pessoas desenvolvam o autocontrole e satisfaçam suas próprias necessidades.

Essa teoria visa reorganizar os cargos, procurando ampliá-los a partir da extensão de atividades, acabando com a superespecialização das tarefas. Isso permite que as pessoas sintam que estão participando e reconheçam sua importância na

organização. Assim, esta teoria visa também incorporar uma maior participação das pessoas nas decisões e ima administração consultiva.

Outra medida que a Teoria Y incorpora substituindo medidas anteriormente executadas, é a auto-avaliação. Na qual as pessoas são impulsionadas a avaliar sua contribuição para as empresas, assumindo responsabilidade junto a empresa.

Sistemas de Administração de Linkert

Partindo do pressuposto de que a ação administrativa nunca é igual em todas as empresas, sendo um processo relativo, pois depende de inúmeras variáveis, Likert (apud. Chiavenato, 2003) propõe um esquema em que quatro variáveis são consideradas: processo decisório, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas.

Sistema 1: Autoritário-Coercitivo: Neste esquema Likert retrata um sistema administrativo que controla de forma muito rígida todos os acontecimentos da empresa. Caracteriza-se por um processo decisório centrado apenas no topo da organização. O sistema de comunicação é precário, ocorre sempre de forma vertical, no sentido descendente. Não há comunicações laterais, e estas são vistas como prejudiciais aos objetivos da empresa, sendo vetadas as organizações informais. O sistema de recompensas e punições frisa as punições como o melhor meio de as pessoas obedecerem a risca as regras e as tarefas. Tornando, assim, um ambiente pesado. As recompensas são materiais e salariais, porém, raramente acontecem. São exemplos desse sistema as empresas de construção industrial, na qual usam mão-de-obra intensa e de nível baixo.

Sistema 2: Autoritário-benevolente: É um sistema semelhante ao sistema 1, porém, é menos rígido. O processo decisório ainda se encontra na cúpula administrativa, mas pequenas decisões de natureza rotineira e simples são permitidas. O mesmo ocorre com o sistema de comunicação, este continua precário, porém, a cúpula facilita um pouco comunicações ascendentes e laterais. Há um acréscimo pequeno de confiança nas pessoas promovendo o relacionamento interpessoal. Ainda há ênfase nas punições, porém oferece recompensas salariais e raramente simbólicas. Encontramos este sistema em escritórios de indústrias, na produção das empresas, onde existe uma mão-de-obra mais especializada.

Sistema 3: Consultivo: Este sistema representa um grande avanço para o lado participativo, que é um último sistema. O processo decisório, portanto, é do tipo participativo e consultivo, ou seja, os demais níveis hierárquicos participam das decisões e dado importância as opiniões deles, porém, ainda sob controle da cúpula. A confiança nos funcionários é mais elevada, o que faz a empresa criar sistemas para facilitar, relativamente, a comunicação. Ocorrem raramente punições e dada ênfase as recompensas materiais. Encontramos este sistema nas empresas mais organizadas e avançadas, como bancos e financeiras.

Sistema 4: Participativo: Caracteriza-se por ser o mais democrático e aberto. Apesar de cúpula administrativa ainda definir as diretrizes e controlar os resultados, o processo decisório é totalmente descentralizado aos níveis inferiores. As comunicações já fluem facilmente e são vistas como um meio positivo e eficiente. O ambiente é de completa confiança, com participação e envolvimento grupal. As recompensas são simbólicas e matérias e raramente ocorrem punições.

Para Likert (apud Chiavenato, 2003), quanto mais próximo o estilo administrativo estiver do sistema 4, maior é a chance de ter alta produtividade. Likert critica as organizações que procuram eficiência apenas por uma base mecanicista do homem, esquecendo de outras variáveis, que em sua opinião, são de extrema importância para a produtividade. O comportamento humano para ele é, por

exemplo, uma variável que pode alterar o sistema, assim não devendo ser negligenciado.

Características da organização formal

Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. A estrutura orgânico deste conjunto de encargos está condicionada à natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, às circunstâncias sócio-econômicas da comunidade e à maneira de conceber a atividade empresarial. As principais características da organização formal são:

1. Divisão do Trabalho; 2. Especialização; 3. Hierarquia; 4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade; 5. Racionalismo.

1. Divisão do Trabalho

O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a produção. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção, principalmente no fabrico maciço de grandes quantidades através do uso da máquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o máximo de unidades dentro de um padrão aceitável, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa várias vezes. Essa divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a Administração Científica no começo deste século.

2. Especialização

A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de aumentar a eficiência e de diminuir os custos de produção. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem, facilitando substituições de uns indivíduos por outros, permitindo melhorias de métodos de incentivos no trabalho e, conseqüentemente, aumentando o rendimento de produção.

3. Hierarquia

Uma das conseqüências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não forma uma organização eficiente. Como decorrência das funções especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organização precisa, além de uma estrutura de funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhes estão subordinados. Em toda organização formal existe uma hierarquia. Esta divide a organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo.

4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade

A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da estrutura. Por toda a organização, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o grau de autoridade em relação às demais. A autoridade é, pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organização formal, ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica. Fayol dizia que a "autoridade" é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado. Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obtenção dos objetivos da empresa. A autoridade formal é sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição determinada em relação aos outros.

5. Racionalismo da Organização Formal

Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. Uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princípio básico desta forma de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulação orgânica de um conjunto lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de que os homens vão funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional.

De qualquer forma, via de regra, toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimização de esforços e a maximização do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padrão de qualidade. A organização, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir adequadamente determinados objetivos.

ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Apesar de toda influência das ciências do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a crítica aos postulados clássicos e aos novos enfoques da organização, verifica-se que os princípios de administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a estruturação linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica, nunca fora totalmente substituída por outra abordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada intimamente.

Teoria Neoclássica da Administração

A Teoria Neoclássica da Administração representa o ressurgimento das Teorias Clássica e Científica de Administração, retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias, aplicando novos pontos de vista, novas abordagens, ampliando o campo de atuação do administrador, e consolidando assim essa ciência. Os temas abordados pelas abordagens clássica e neoclássica ainda são considerados de extrema importância até os dias de hoje, ressalvando-se a flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia.

Características Principais da Teoria Neoclássica

As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes:

1 - Ênfase na Prática da Administração

A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da administração. Os autores neoclássicos buscam desenvolver os seus conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente a ação administrativa. A teoria só tem valor quando operacionalizada na prática.

2 - Reafirmação relativa dos postulados clássicos

A Teoria Neoclássica é quase como que uma reação à enorme influência das ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das organizações. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível.

3 - Ênfase nos princípios gerais de administração

Os Princípios de Administração que os clássicos utilizavam como leis científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. Os administradores são essenciais a qualquer empresa dinâmica e bem-sucedida. São homens que devem planejar, dirigir e controlar as operações do negócio. Os aspectos básicos da administração são comuns a qualquer tipo de empreendimento humano.

Como quase todos os autores da Teoria Clássica, os Neoclássicos também se preocupam em estabelecer os princípios gerais de administração capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funções. Esses princípios gerais, apresentados de forma e conteúdos variados por parte dos autores, procuram definir a maneira pela qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados.

Os princípios têm um papel na Administração equivalente ao das leis nas ciências físicas, pois visam demonstrar uma relação de causa-efeito . Enquanto a lei é uma demonstração de certos fenômenos que, uma vez conhecidos, são inevitáveis sob certas condições, um princípio é uma proposição geral aplicável a determinados fenômenos para proporcionar um guia para a ação.

Objetivos 1. Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. A organização deve ser simples e flexível Atividades e Agrupamento de Atividades

2. As responsabilidades designadas para uma posição devem ser confinadas tanto quanto possível ao desempenho de uma simples função.

3. As funções devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade no sentido de alcançar a operação mais eficiente e econômica. Autoridade

4. Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo até a base da organização, e responsabilidade da base ao topo.

5. A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem ser claramente definidas por escrito

6. A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente autoridade

7. A autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o mais próximo possível da cena de ação

8. O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível Relações

9. Há um limite quanto ao número de posições que pode ser eficientemente supervisionado por um único indivíduo

10. Cada indivíduo na organização deve reportar-se a apenas um único supervisor 11. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados é absoluta

4 - ênfase nos objetivos e resultados

Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função de seus objetivos e resultados que organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada APO - Administração por Objetivo, que será tratada mais adiante, em seu curso.

Enquanto a Administração Científica punha ênfase nos métodos e na racionalização do trabalho e a Teoria Clássica punha ênfase nos princípios gerais de administração, a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza fortemente os fins e resultados, na busca de eficácia. Há um forte deslocamento para os objetivos e resultados.

As organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. A sobrevivência - objeto típico da espécie biológica - não é um objetivo adequado da organização. O objetivo da organização está fora dela, e é sempre uma contribuição específica para o indivíduo e para a sociedade.

5 - ecletismo da Teoria neoclássica

Os autores neoclássicos, embora se baseiem fortemente na abordagem clássica, são amplamente ecléticos, absorvendo conteúdo de quase todas as outras teorias administrativas, dentre elas a Teoria das Relações Humanas, a Teoria da Burocracia, a Teoria Estruturalista, a Teoria Behaviorista, a Teoria matemática e a Teoria de Sistemas.

Devido a esse ecletismo é que consideramos a Teoria Neoclássica como uma Teoria Clássica atualizada com os conceitos da Administração moderna e dentro do figurino eclético que apresenta a formação do administrador hoje.

Administração como Técnica Social

Para os autores neoclássicos, a Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis.

A administração é uma atividade generalizada e essencial a todo esforço humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército, nos hospitais, na igreja, etc. O homem cada vez mais necessita cooperar com outros homens para atingir seus objetivos: nesse sentido, a Administração é basicamente a coordenação de atividades grupais.

Um dos fenômenos marcantes do século atual é o surgimento de uma sociedade de organizações. Nessa sociedade as tarefas importantes estão sendo confiadas a grandes instituições, como o governo, a universidade, o sindicato, a empresa, etc. Essa sociedade de organizações tende a um pluralismo de objetivos, a uma diversidade de instituições e a uma difusão do poder. Essas organizações agem entre si e, embora sejam interdependentes, elas têm de viver e trabalhar juntas.

Eficácia x eficiência

Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência, simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto a eficiência é uma medida normativa da utilização de recursos nesse processo. Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas. Nestes termos, eficiência é uma relação entre custos e benefícios. A eficiência representa a relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido: é a razão entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefício resultante.

A eficiência se preocupa em fazer corretamente as coisas e da melhor maneira possível. Daí a ênfase nos métodos e procedimentos internos. A eficácia se preocupa em fazer as coisas corretas para atender às necessidades da empresa e do ambiente que a circunda.

centralização x descentralização

O problema da centralização versus centralização é um assunto muito discutido pela teoria neoclássica. Os autores dessa escola preocuparam-se em discutir as vantagens e desvantagens de ambas as possibilidades, sem se preocupar em afirmar que essa ou aquela seria a melhor opção para as empresas.

Funções do administrador

Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos da administração, que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar) com uma roupagem atualizada. Basicamente, as funções do administrador são: planejamento, organização, direção e controle. O desempenho dessas quatro funções básicas forma o chamado processo administrativo. O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo, como mostra a figura abaixo.

O Processo Administrativo: a interação dinâmica das funções administrativas

As Funções Administrativas, quando consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direção, a organização e o controle constituem funções administrativas. Quando consideradas em sua abordagem global para alcançar objetivos, formam o processo administrativo. O processo administrativo é determinado pelo conjunto das funções administrativas.

O Processo Administrativo

Planejamento

As empresas não trabalham na base da improvisação. Quase tudo nelas é planejado antecipadamente. O Planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser exatamente aquela que serve de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los.

O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência.

As Premissas do Planejamento

a) Estabelecimento de Objetivos

Objetivos são resultados futuros que se deseja atingir. Há uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles são mais importantes e predominam sobre os demais. O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los. Esta definição faz do estabelecimento dos objetivos a serem alcançados o ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar lá. Desdobramento dos objetivos. Os objetivos das organizações podem ser visualizados dentro de uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organização (no topo da hierarquia) até os objetivos operativos ou operacionais que envolvem simples instruções para a rotina cotidiana (na base da hierarquia). Desta maneira, o planejamento compõe-se tanto de estratégias e políticas de longo prazo por meio das quais se pretende alcançar os objetivos globais da organização, como também de um conjunto de planos detalhando as atividades cotidianas para o alcance dos objetivos imediatos relacionados com uma divisão ou órgão da organização. O desdobramento dos Objetivos A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas políticas diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais são amplos e genéricos, à medida que se desce nos seus desdobramentos, a focalização torna-se cada vez mais restrita e detalhada.

Abrangência do Planejamento

Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Neste sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o planejamento estratégico, o tático e o operacional.

• Planejamento Estratégico: é o planejamento mais amplo e abrangente da organização.

• Planejamento Tático: é o planejamento feito em nível departamental.

• Planejamento Operacional: é o planejamento feito para cada tarefa ou atividade.

Os três níveis de planejamento

d) Tipos de Planos

O planejamento produz um resultado imediato: o plano. Um plano é o produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre o processo de planejamento e o processo de implementação do planejamento. Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, programação e a coordenação de uma sequência lógica de eventos, os quais, se aplicados com sucesso, deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. Existem quatro tipos distintos de planos, a saber:

• Planos relacionados com os métodos, denominados procedimentos. • Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos. • Planos relacionados com o tempo, denominados programas ou programações. • Planos relacionados com comportamentos, denominados normas ou regulamentos.

Organização

Organização será considerada aqui a função administrativa, parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um.

Trataremos da organização como a segunda função administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo.

Após o planejamento, segue-se a função de organização, que consiste em:

a) Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização);

b) Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);

c) Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).

A organização pode ser feita em três níveis diferentes: 1. Organização ao nível global: é a organização que abrange a empresa como um todo.

2. Organização ao nível departamental: é a organização que abrange cada departamento da empresa.

3. Organização ao nível das tarefas: é a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação especificamente.

Os três níveis de organização

Direção

A Direção constitui a terceira função administrativa e vem logo depois do planejamento e da organização. Definido o planejamento e a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa.

Assim a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados. Como não existem empresas sem pessoas, a direção constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim, todos os processos pelo meio dos quais os administradores procuram influenciar os seus subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da organização.

a) Autoridade e Poder

A autoridade e o poder constituem meios de influência. Influência refere-se a qualquer comportamento da parte de uma pessoa que altera o comportamento, atitudes e sentimentos de outra pessoa. A influência pode ser feita por vários meios: pela persuasão, pela coação, por sanções, por recompensas, etc.

O poder significa o potencial para exercer influência. uma pessoa pode ter potencial para influenciar outras pessoas e nunca tê-lo feito. O termo autoridade refere-se ao poder que é inerente ao papel de uma posição dentro de uma organização. Ela é delegada por meio de descrição de cargos, títulos organizacionais, políticas e procedimentos da empresa. A autoridade é a chave do processo administrativo e representa o poder legal ou direito de comandar ou agir. A autoridade proporciona o poder de comandar, enquanto o poder nem sempre proporciona a autoridade.

Controle

Trataremos, neste trabalho, o controle como a quarta função administrativa, que depende do planejamento, da organização, e da direção para formar o processo administrativo.

A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados.

• Fases do Controle

a) Estabelecimento de Padrões ou Critérios

Os padrões representam o desempenho desejado. OS critérios representam as normas que guiam as decisões. Constituem os objetivos que o controle deverá assegurar ou manter. A Administração Científica preocupou-se em desenvolver técnicas capazes de proporcionar bons padrões, como o tempo padrão no estudo dos tempos e movimentos. O custo padrão, os padrões de qualidade, os padrões de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios.

b) Observação do Desempenho

O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe.

Comparação do Desempenho com o Padrão Estabelecido

É importante determinar os limites dentro dos quais a variação ou erro ocorrido entre o desempenho esperado e o obtido poderá ser aceita como normal ou desejável. O desempenho deve ser comparado com o padrão para se verificar eventuais desvios ou variações. A comparação da atuação com o que foi planejado não busca apenas localizar as variações, erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados futuros e localizar as dificuldades para criar condições para que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.

d) Ação Corretiva

O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira possível. Assim, as variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito extremamente de acordo com o que se pretendia fazer.

Administração por objetivos

A Teoria Neoclássica deslocou progressivamente a atenção antes colocada nas chamadas atividades-meio para os objetivos ou finalidades da organização. O enfoque baseado no processo e a preocupação maior com as atividades (meios) passaram a ser substituídos por enfoque nos resultados e objetivos alcançados (fins). A preocupação de como administrar passou à preocupação de por que ou para que administrar. A ênfase em fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor) para alcançar a eficiência passou à ênfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organização para alcançar a eficácia. O trabalho passou de um fim em si mesmo a um meio de obter resultados.

A APO (Administração por Objetivos), também conhecida por Administração por Resultados, constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento é

recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou um livro (Prática de Administração de Empresas) , no qual caracterizava pela primeira vez a APO, sendo considerado seu criador.

Características da APO é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e controle administrativo fundamentado no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar. Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo (que podem ser qüinqüenais ou decenais); os objetivos de cada gerente ou departamento são feitos na base dos objetivos anuais da empresa. A APO é um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado, de uma organização identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operação dos negócios. Obtêm-se objetivos comuns e firmes que eliminam qualquer hesitação do gerente, ao lado de uma coesão de esforços em direção aos objetivos principais da organização.

Na realidade, a APO é um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de alcançar seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente de contribuir para o seu próprio desenvolvimento. É um estilo exigente e compensador de administração. Em suma, a APO apresenta as seguintes características principais:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu supervisor

Tanto o executivo quanto o seu superior participam do processo de estabelecimento e fixação de objetivos. Essa participação, no entanto, varia muito conforme o sistema adotado. A participação do executivo pode variar, indo desde sua simples presença durante as reuniões, onde pode ser ouvido, até a possibilidade de o executivo iniciar a proposta de restruturação do trabalho com relativa autonomia no desenvolvimento do plano.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição

Basicamente, a APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gerência. Os objetivos, em alto nível, podem ser denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades, porém, a idéia básica é a mesma: determinar os resultados que um gerente em determinado cargo deverá alcançar. Frequentemente, os sistemas de APO definem objetivos quantificados (numéricos) e com tempos predeterminados.

3. Interligação dos objetivos departamentais

Sempre existe alguma forma de correlacionar os objetivos dos vários órgãos ou gerentes envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmo princípios básicos. Essa ligação é virtualmente automática, envolvendo objetivos comerciais com objetivos de produção, por exemplo, ou objetivos de um nível com os objetivos dos níveis superiores e inferiores.

4. Elaboração de planos táticos e de planos operacionais com ênfase na mensuração e controle

A partir dos objetivos departamentais traçados, o executivo e o seu superior (ou somente o executivo que posteriormente obtém a aprovação de seu superior) elaboram os Planos Táticos adequados para alcançá-los da melhor maneira. Assim, os planos táticos constituirão os meios capazes de alcançar aqueles objetivos departamentais. Na sequência, os planos táticos serão desdobrados e melhor detalhados em planos operacionais, como veremos adiante. Em todos esses planos a APO enfatiza a quantificação, a mensuração e o controle. Torna-se necessário mensurar os resultados obtidos e compará-los com os resultados planejados. É exatamente a mensuração e o controle que causam as maiores dificuldades de implantação da APO, pois, se o resultado não pode ser medido, é melhor esquecer o assunto.

5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos

Praticamente, todos os sistemas de APO possuem alguma forma de avaliação e de revisão regular do processo efetuado, por meio dos objetivos já alcançados e dos objetivos a serem alcançados, permitindo que algumas providências sejam tomadas e novas objetivos fixadas para o período seguinte.

O executivo, de posse dos planos estratégicos da empresa (de longo prazo), elabora os planos táticos de seu departamento (médio prazo) e operacionais com seus subordinados (curto prazo).Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados. Em função dos resultados obtidos, procede-se à revisão, ao reajuste dos planos ou a alterações nos objetivos estabelecidos. No ciclo seguinte, repete-se a mesma sequência.

6. Participação atuante da chefia

Há grande participação do superior. A maior parte dos sistemas de APO envolve mais o superior do que o subordinado. Há casos em que o superior estabelece os objetivos, “vende-os”, mensura-os e avalia o progresso. Esse progresso frequentemente usado é muito mais controle por objetivos do que Administração por Objetivos.

A APO, sem dúvida alguma, representa uma evolução na TGA, apresentando uma nova metodologia de trabalho, reconhecendo o potencial dos funcionários das empresas, ampliando o seu campo de atuação para outros tipos de organizações (e não somente indústrias), permitindo estilos mais democráticos de administração. Essa Teoria já existe há várias décadas, e predomina ainda hoje nas nossas organizações.