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Um sistema de gestãopara uma gestão de alta performance

Belo Horizonte5 de setembro 2012

TM

Agenda

• Porque um sistema de gestão?

• Como funciona o M.A.I.S+

?

• Como implantar o M.A.I.S+

?

Porque um sistema de gestão? - O ciclo vicioso de gestão

Mudança de prioridades constantes

Metas sem “dono”

Indicadores sem meta

Cultura de justificar fatos acontecidos,

ao invés de debater soluções

Falta de diálogos de

desempenho estruturados

Projetos começam, mas “não terminam”

Falta de consequências

Falta de alinhamento dos objetivos

Falta de analise dos resultados

Falta de planejamento

Falta de ação

Resultados abaixo da

expectativa

Um sistema de gestão é um conjunto de ferramentas e rotinas interligadas que complementa o sistema de negocio para impulsiona os resultados

Resultados!

Sistema de Negocio

= estratégia + operações + estruturas

Purchase to pay Demand to fulfill Order to cash

ClienteVendas e distribuição

Produçãoe compras

Fornecedor

P&D

Fluxo de informação

Fluxo de dinheiro

Fluxo de produtos e serviços

+

Sistema de Gestão

= objetivos + planejamento + gestão de desempenho

=

Gestores

Funcionários

Diretoria

Ferramentas e …

… rotinas de gestão

Gra

u d

e c

en

traliza

ção

Grau de formalidade

baixo alto

baix

o

alto

1. Ciclo anual de planejamento estratégico, com processo formal top down – bottom up de desenvolver planos e negociar metas

2. Gestão de orçamento (alinhado com o plano)

3. Gestão de desempenho coletivo e individual (alinhado com o orçamento)

Comunicar e discutir periodicamente valores, objetivos e metas de alto nível. Porém deixar os gestores auto organizar-se para desdobrá-las e atingi-las

Manter um ciclo anual, mas focar o planejamento pragmaticamente nas poucas questões principais atuais

Desenvolver, implementar e acompanhar soluções para problemas atuais quando ocorrem dentro das diretrizes estratégicas e valores concordados e atualizar os planos

Existem diferentes filosofias e estilos de gestão, principalmente em relação ao planejamento

1. “Clássico”

4. Auto-organizado/

orgânico

2. Baseado em questões chave

3. Em tempo real

Qual é seu sistema de gestão?

Porem, apesar de desenhos diferentes, os sistemas de gestão de organizações de alto desempenho produzem caraterísticas comuns

• Objetivos claros e metas ambiciosas, mas realistas para todos os gestores

• Alinhamento entre estratégia, objetivos e atividades em todos os níveis

• Uma organização mobilizada

• Geração ativa de novas ideias para melhorar a performance

• Planejamento e implantação de ações com qualidade

• Forte responsabilidade individual para resultados (accountability)

• Cultura colaborativa e aberta também para discutir insucessos

• Diálogos de desempenho, coletivos e individuais, periódicos e sistemáticos

• Transparência sobre o desempenho na área de responsabilidade de cada gestor

• Gestão de consequências eficaz (meritocracia)

Um bom sistema de gestão é uma vantagem competitiva!

Exemplo sistema “Clássico” (1/3): Rotinas de gestão

Rotinas Conselho Diretoria Gerencias Funcionários

Anuais

Trimestrais

Mensais

Semanais

Diárias

Ciclo Planejamento estratégico (5 anos)

Ciclo Orçamento (1 ano)

Revisão de grandes projetos

Diálogos de desempenho individuais

Reunião de resultados

Reflexão estratégica

Relatório diário de performance das operações

Ciclo gestão de desempenho individual

Revisão operações

Dialogo aberto

Acompanhamento desempenho

Rolling forecast (ano)

Reunião diretoria

Reunião conselho

Mês -6 Mês -5 Mês -4 Mês -3 Mês -2 Mês -1 Mês +1 ... Mês +12Mês +13

Mês +14

Mês +15

Exemplo sistema “Clássico” (2/3): Ciclos anuais interligadas de planejamento, orçamento e gestão de desempenho individuais

Diretrizes estratégicas

Contratação de metas

Feedbackfinal

Apuraçãoe

avaliação

Diálogos de desempenho(trimestral)

Acompanhamento (mensal)

Acompanhamentode grandes projetos

(trimestral)

Ciclo gestão de desempenho individual

Ciclo planejamento estratégico

Planejamento estratégico

Ciclo orçamentário

Orçamento Fechamento

ano Nano N-1 ano N+1

Exemplo sistema “Clássico” (3/3): Processo Top down-Bottom up- o “W“ de planejamento estratégico

Conselho

Unidades

Diretrizes estratégicas e

aspiraçãoDiscussão e Critica Aprovação

Desenvolvimento de plano inicial

de 5 anos

Modificações

~3 meses

Diretoria executiva

Agenda



?


?

Metas Ações

InvestigaçãoSíntese

1

3

2

4

Negocio/coletivo

Pessoas/individual

Sistema de Gestão: M.A.I.S+

Rotinas de

Gestão

Definir objetivos, métricas, metas e

responsáveisPlanejar e implantar

ações

Monitorar e discutir o

desempenho

Gestão deconsequências

Metas Ações

Síntese

1 2

4

Negocio/coletivo

Pessoas/individual


Rotinas de

Gestão



ações


Investigação3


desempenho

Metas

Estratégia

Estratégia precisa ser desdobrada em objetivos até chegar nas alavancas de gestão

1.Aspirações financeiras

2. Proposta de valor para os clientes

3. Competências chave e/ou vantagens competitivas

Resultados (= efeito)

Interdependências

valorpreço

preço

custos

matéria prima

investimentos

novo produto

Objetivos e KPIs

Alavancas de gestão (= causa)

Identificação dos indicadores chave (key value drivers)!

EstratégiaResultados ( = efeitos) Alavancas de gestão (= causas)

Objetivo Métrica Meta KPI Métrica Meta Responsável

Aspirações financeiras

Fluxo de caixaoperacionalpara investimentos e dividendos

EbitdaR$ 200 milhões

1. Volume Unidades (milhões) > 2 Ana

2. Preço % do custo unitário > 130 Ana

3. Custo unitário % custo ano passado < 100 Lucas

4. Custo SG&A % faturamento < 10 Ronald

Fluxo de caixa livre para dividendos

= Ebit * (1-taxa impostos)+ depreciações & amortizações- investimentos- variações capital de giro

R$ 100 milhões

5. Investimentos TIR % > 20 Felipe

6. Endividamento múltiplo Ebitda < 3 Ronald

7. Custo da divida % Selic < 80 Ronald

8. Capital de giro % faturamento < 20 Ronald

Proposta de valor para os

clientes

Produto com boa qualidade, melhor serviço e assistência técnica com preço premium

n.a. n.a.

9. Qualidade produto % casos garantia < 0,1 João

10. Pontualidade entrega

% OTIF(=on time in full)

> 95 Carlos

11. Rapidez Lead time dias < 3 Carlos

12. Satisfação cliente % clientes satisfeitos > 98 Roberto

13. Premium preço realizado

% Preço vs. Concorrência

> 110 Ana

Competênciaschave e/ou vantagens

competitivas

Excelênciaoperacional

% do custo unitário do ano passado

< 100

14. Disponibilidademaquinário

% OEE > 90 Armando

15. Rendimento % Peso produto /material total

> 95 Lucas

16. Produtividade Unidades /funcionários/dia

> 20 Lucas

Matéria prima barata

% benchmark < 110 17. Custo matéria prima

% benchmark < 110 Susanna

Ambiente seguro Numero acidentes 0 18. Segurança Numero acidentes 0 Álvaro

Metas

Exemplo de definição e desdobramentode objetivos, métricas e metas

Metas

Estratégia Comercial

Proposta de valor para cada segmento

Estratégia de canal/modelo de servir definido

Resultados (= efeito)

Objetivos e KPIs

Alavancas de gestão (= causa)

O sistema também pode ser implantado para uma parte da empresa – exemplo: excelência comercial

Clientes/segmentos alvos bem definidos • Market share

• Numero de clientes• Volume

• Qualidade do produto/serviço

• Avalição do cliente• Posição de preço vs.

concorrência• Margem unitária

• Cobertura mercado• Custo de servir

+

+

• Metas por cliente/ segmento

• Numero e frequência de visitas de clientes

• Numero de vendedores treinados

• Numero novos distribuidores

• % vendas e-commerce

• Controles de qualidade• Lançamento novo

produto • Preço• OTIF (on time in full)

Cuidados com a escolha de métricas e metas

Simplicidade & Clareza

• Foco no que importa (indicadores chave de sucesso - key value drivers)

• Métricas focadas em resultado, não em esforço

• Conjunto de metas estratégicas, tácticas e operacionais

• Definições claras das métricas e metas

Responsabilidade & Poder

• Nenhuma meta sem “dono”

• Nenhuma meta com dois ou mais “donos”

• Responsáveis tem os recursos e o poder para atingir as metas

• Desdobramento até o gerente

Ambição certa

• Metas ambiciosas, mas realistas

• Uso de benchmarks internos e externos para quantificar o “FullBusiness Potential”

• Metas de longo prazo puxam as metas de curto e médio prazo

Consistência

• Relevância das métricas e metas para a estratégia, criação de valor e saúde da empresa

• Consistência entre metas para objetivos diferentes

• Consistência entre definição e mediação de métricas

Metas

Metas Ações

Síntese

1 2

4

Negocio/coletivo

Pessoas/individual


Rotinas de

Gestão



ações


Investigação3


desempenho

Alavancas de gestão (= causas)

KPI Métrica Meta Responsável

1. Volume Unidades (milhões) > 2 Ana

2. Preço % do custo unitário > 130 Ana

3. Custo unitário % custo ano passado < 100 Lucas

4. Custo SG&A % faturamento < 10 Ronald

5. Investimentos TIR % > 20 Felipe

6. Endividamento múltiplo Ebitda < 3 Ronald

7. Custo da divida % Selic < 80 Ronald

8. Capital de giro % faturamento < 20 Ronald

9. Qualidade produto

% casos garantia < 0,1 João

10. Pontualidade entrega

% OTIF(=on time in full)

> 95 Carlos

11. Rapidez Lead time dias < 3 Carlos

12. Satisfação cliente % clientes satisfeitos > 98 Roberto

13. Premium preço realizado

% Preço vs. Concorrência

> 110 Ana

14. Disponibilidademaquinário

% OEE > 90 Armando

15. Rendimento % Peso produto /material total

> 95 Lucas

16. Produtividade Unidades /funcionários/dia

> 20 Lucas

17. Custo matéria prima

% benchmark < 110 Susanna

18. Segurança Numero acidentes 0 Álvaro

15. Ações Rendimento

Ação Responsável Prazo Potencial(% Rendimento)

15.1 Otimização corte Paulo 30/6 2%

15.2 Instalação sensores José 1/9 1%

15.3 Troca cilindros Rita 1/10 1%

15.4 Aperfeiçoamento pintura Laura 1/100,5%

Rendimento atual 92% Potencial total de melhoria: 4,5%

Rendimento potencial = 96,5% > 95% (Meta)

Impacto Ebitda: 0,045 * 10 mil t/ano * R$ 2000/t = R$ 900.000/ano

Para alcançar as metas ações precisam ser geradas e avaliadas

Ações

Ações

O total das ações fecha a lacuna entre odesempenho atual (caso base) e a meta global

Ebitda Caso Base

1. Volume 2. Preço 18. Segurança

•••

Ebitda Meta

15. Rendimento

0,9

200

•••

“Graus de enchimento” para acompanhar o fechamento de “gaps” entre o desempenho base e a meta

Ações

“Gap” inicial

Açõesidentificadas

Ações emimplantação

Ações implantadas

X %

Y %

Z %

100 %

Ações

Impact

o

Tempo

Novas ideias

Ações em planejamento

Ações em implantação

A geração, o planejamento e a implantaçãosistemática de ações precisa ser organizado

Só teoria:

Pipeline vazia:

Falta de inovação:

Metas Ações

Síntese

1 2

4

Negocio/coletivo

Pessoas/individual


Rotinas de

Gestão



ações


Investigação3


desempenho

Estratégia

Resultados ( = efeitos)

Objetivo Métrica Meta

Monitoramento

mêsn

mêsn-1

mêsn-2

∅ano

Aspirações financeiras

Fluxo de caixaoperacionalpara investimentos e dividendos

Ebitda R$ 200 milhões

15 18 18 17

Fluxo de caixa livre para dividendos

= Ebit * (1-taxa impostos)+ depreciações & amortizações- investimentos- variações capital de giro

R$ 100 milhões

10 8 8 9

Proposta de valor para os clientes

Produto com boa qualidade, melhor serviço e assistência técnica com preço premium

n.a. n.a.

Competências chave

e/ou vantagens

competitiva

Excelênciaoperacional

% do custo unitário do ano passado

< 100

Matéria prima barata

% benchmark < 110

Ambiente seguro

Numero acidentes 0

Investigação

Scorecard (“cockpit” de gestão) para monitorar o desempenho em todos os níveis

Alavancas de gestão (= causas)

KPI Métrica MetaRespon-

sável

Monitoramento

mêsn

mêsn-1

mês n-2

∅ano

1. Volume Unidades (mil)/mês > 100 Ana 102 98 91 95

2. Preço % do custo unitário > 130 Ana 135 136 137 136

3. Custo unitário % custo ano passado < 100 Lucas 105 103 98 101

4. Custo SG&A % faturamento < 10 Ronald 8 8 7 7

5. Investimentos TIR % > 20 Felipe 23 23 23 23

6. Endividamento múltiplo Ebitda < 3 Ronald 1,5 1,5 1,6 1,5

7. Custo da divida % Selic < 80 Ronald 66 66 66 65

8. Capital de giro % faturamento < 20 Ronald 15 16 14 12

9. Qualidade % casos garantia < 0,1 João 0,0 0,2 0,1 0,05

10. Pontualidade % OTIF(=on time in full) > 95 Carlos 97 96 85 95

11. Rapidez Lead time dias < 3 Carlos 2 2 2,4 2,6

12. Satisfação % clientes satisfeitos > 98 Roberto 99 99 99 99

13. Premium preço % Preço vs. Concorrência > 110 Ana 115 120 118 115

14. Maquinário % OEE > 90 Armando 85 86 82 80

15. Rendimento % Peso produto /total > 95 Lucas 92 93 90 91

16. Produtividade Unidades/funcionários/dia > 20 Lucas 22 21 21 22

17. Matéria prima % benchmark < 110 Susanna 105 115 115 110

18. Segurança Numero acidentes 0 Álvaro 0 0 0 0

15. Ações Rendimento

Ação Respon-sável

Prazo Poten-cial

Monitoramento ações

On time

On budget

On impact

15.1 Otimização corte

Paulo 30/6 2%

15.2 Instalação sensores

José 1/9 1%

15.3 Troca cilindros

Rita 1/10 1%

15.4 Aperfeiçoa. pintura

Laura 1/100,5%

25

Rotinas do monitoramento do desempenho

Gerencia

Gestão da unidade

Diretoria

semanal mensal trimestraldiária

Equipe

turno

Revisão deperformance

Monitoramento do

desempenho

Revisão operaçõesna fabrica

Performance check

Reunião no inicio/fim do

turno

Registro do desempenho

Registro de desempenho

Scorecard e plano de ação

da área

Scorecard e plano de ação

Scorecard eplano de ação

Nív

el

Frequência

Revisão de performance

Mecanismo de acompanhamento

Feedback

Investigação

O monitoramento do desempenho acontece em diálogos estruturados

1. Calendário para diálogos de desempenho

2. Estrutura padrão para os diálogos

• Agenda

• Participantes• Objetivos da reunião

• Regras da reunião

• Input e output definido

• Mesmo dia/ horário• Mesmo local

3. Dinâmica dos diálogos

• Só participantes que podem contribuir

• Baseado em fatos

• Focado no problema e nas áreas de oportunidade• Equipes trabalhando juntos

• Questões priorizadas

• Ações concordadas, priorizadas e com “dono”

• Follow up de ações nas próximas reuniões• Conversas inapropriadas são identificadas e

mencionadas em sessões de coaching

Investigação

Metas Ações

Síntese

1 2

4

Negocio/coletivo

Pessoas/individual


Rotinas de

Gestão



ações


Investigação3


desempenho

Vincular resultados com remuneração variável

Decisões de promoções em função das avaliações de desempenho

Aperfeiçoamento do sistema de gestão

Correção das ações quenão funcionaram

Síntese

Gestão de consequências

0%

50%

100%

150%

200%

80% 90% 100% 110% 120%

Re

mu

ne

raçã

o

variá

vel

Atingimento das metas

Analise critica das causas raízes:• Mérito da ação• Implantação errada• Liderança fraca

Tomar decisões visíveis para a organização

• Organização “ready, willing and able”?

• Custo-benefício do sistema o.k.?

• Onde precisa mais rigor, onde menos?

Desempenho

Po

ten

cia

l

Síntese

Acompanhamento da evolução e classificação do desempenho anual das unidades cria uma competição interna saudável

2010 2011 2012 2013

unidade 1

unidade 2

unidade 3

unidade 4

unidade 5

unidade 6

Excelência

Alto desempenho

Padrão

Com lacunas

Atendeu a meta principalNão atendeu a meta principal

Nívelde

desempenho

Agenda



?


?

Primeiro passo da implantação de um novo sistema de gestão é um diagnóstico comparando a situação atual com melhores praticas

Padrão

Melhor pratica

Com lacunas

Não existente

11. Gestão de consequências

3. Metas definidas

5. Responsabilidades claras

2. Quantidade e qualidade das métricas

9. Diálogos de desempenho

4. Processo de definição/ contratação/ revisão das metas

7. Acompanhamento das ações/projetos

8. Monitoramento do desempenho

6. Definição e implementação de ações para atingir as metas

10. Correção das ações no caso de insucesso

12. „Pronto, com vontade e capaz“ para implementar um novo sistema de gestão

Cliente

1. Estratégia e objetivos claros e alinhados

Implantação modular do M.A.I.S+

Diagnóstico(4-6 semanas)

Cliente

Implantação modular

0. Diagnostico

co

leti

vo

ind

ivid

ua

l

1. Metas 2. Ações 4. Síntese3. Investigação

• Monitoramento do impacto das ações e o desempenho

• Rotinas de diálogos de desempenho estruturados

• Diálogos de desempenho individuais

• Definir objetivos, métricas, metas e responsáveis de cima para baixo

• Identificar fatores chave de sucesso

• Desdobrar e contratar metas individuais

• Avaliar a situação atual

• Desenhar um sistema de gestão customizado

• Fechar a lacuna de desempenho com ações em ciclo formal de planejamento ou em uma forma continua (tempo real)

• Apoio de iniciativas individuais a medida necessária

• Remuneração variável, promoções, treinamento

• Avaliação das pessoas

• Correção de ações

• Aperfeiçoamento do sistema de gestão

Usando o diagnóstico o sistema será customizado para a cultura e necessidades de cada organização?

Escolhe o sistema de planejamento: • “Clássico”• Baseado nas questões chave• Em tempo real • Auto organizado / orgânico

Desenha as rotinas de gestão:• Anuais• Trimestrais• Mensais• Semanais

Determine o nível de detalhamento de indicadores

Selecione o grau de centralização apropriado para o desenvolvimento e acompanhamento de ações e para o monitoramento do desempenho

Criar o sistema de remuneração variável vinculado com as metas:• Incentivos de curto vs. longo prazo• Metas comuns vs. individuais• Agressividade da remuneração variável

Porque M.A.I.S+ ?

… resultados comprovados

… abordagem pragmática e modular

… combina e vincula perspectiva estratégica e perspectiva operacional

… combina melhores praticas

… adaptável para a cultura e as necessidades da sua empresa

Metas Ações

Síntese

1 2

4

Negocio/coletivo

Pessoas/individual


Rotinas de

Gestão



ações


Investigação3


desempenho

grande encontro,cbqp - palestra | sistemas de gestão para alta performance

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