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(DC0) Informação Pública

Governança Plano de contratação Ranking de fornecedores

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No ambiente de projetos atual não basta mais tratarmos apenas de planejamento e controle, precisamos melhorar o processo decisório. Para isso, fatores externos devem ser analisados e incorporados à gestão de projetos.

Para que se possa tomar “boas decisões” o primeiro passo é padronizar o entendimento. Com base nisso, o ISO e a ABNT estão normatizando o entendimento sobre:

O mundo mudou!!!

Fatores políticos Partes

interessadas

1. Gerenciamento de projetos

2. Governança de projetos

3. Auditoria de projetos

Introdução

Conjuntura econômica


Governança de projetos

Normas ABNT e ISO

Introdução

• Set/2012, ABNT NBR ISO 21500:2012 – Orientação sobre gerenciamento de projeto

• Está em Consulta Nacional até 07/11/2014 a “Norma” Gerenciamento de riscos em projetos - Princípios e diretrizes gerais.

• Estão sendo desenvolvidas a ISO/WD 21503, Guidance on governance of projects, programmes and portfolios.

• Mar/2014, ABNT/NBR 16277:2014 – Auditoria de projetos – Requisitos

• Implementação da auditoria de projetos no contexto do gerenciamento do projeto em atendimento à governança organizacional.

Gerenciamento de projetos

Auditoria de projetos


O que é Governança?


Foco na MELHORIA DO PROCESSO DECISÓRIO, reduzindo a probabilidade de erros e, principalmente, aumentando a velocidade de ações

corretivas

“... pode ser definida como um conjunto / sistema integrado de controles internos e externos, que harmonizam os CONFLITOS DE INTERESSE entre gestores e a demais partes interessadas, dada a

separação entre PROPRIEDADE E GESTÃO”

Governança Corporativa...

Governança

Fonte: Estudos de Benchmarking em Governança Corporativa


z z

Governo

Conselho de Administração

Gestor do Órgão

Diretores/ Secretários

Comitê de

Auditoria Comitês

Auditoria Interna

Auditoria Independente

TCU

Administradores

Propriedade

Gestão

Governança Corporativa

Fonte: Código Melhores Práticas de Governança Corporativa – IBGC

Delegação Comunicação

O nível de propriedade e de gestão se baseiam em 4 pilares para a boa Governança.

Governança

Pilares

Prestação de Contas Prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente as consequências de seus

atos e omissões.

Equidade Tratamento justo de todos os

stakeholders/ Atitudes ou políticas de ocultação são totalmente inaceitáveis.

Responsabilidade Corporativa Zelar pela sustentabilidade das

organizações, visando à sua longevidade.

Transparência Mais do que a obrigação de informar é o

desejo de disponibilizar informações para as partes interessadas .


z

Fonte: Código Melhores Práticas de Governança Corporativa – IBGC

Delegação Comunicação

Fixação de objetivos :

•Incoerentes com o apetite a riscos

•Desalinhados com os objetivos do Órgão

•Imposição de metas não factíveis

Reporte inadequado:

•Sem trilha de auditoria

•Com omissão de fatos, riscos, problemas

Estruturas organizacionais inadequadas:

•Acúmulo de funções

•Não definição clara de papéis e responsáveis

Falhas comuns observadas em um Sistema de Governança mal estruturado.

Governança


Governança em Projetos


Papéis e responsabilidades na estrutura de projetos.

Comitê diretivo

1. Executivo - Diretoria

2. Fornecedor Principal - “Gerente do Projeto”

3. Usuário Principal - “Diretor Operacional”

Executivo

Usuário Fornecedor

Executivo Responsável por manter o

equilíbrio entre os interesses do Usuário e do Fornecedor



Gestão executiva do projeto

Papéis de Governança na estrutura de projetos (exemplos)

Gestão de

contratos e

mudanças

Medupi Organisation Assessment and Re-Alignment

Gerente de

Campo G

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Co

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Inte

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ção

Gere

nte

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En

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a

Gere

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Gerente de

Suporte do

Projeto

Documentação e

issues

Pessoas

Auditoria de projeto

independente Reporte externo de segurança e saúde

Boile

r &

Mechanic

al

Turb

ines

Ele

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Contr

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Instr

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enta

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Civ

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Build

ings

Coal &

Ash

Bala

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Coal, W

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x

Administração

Documentos

Compras

Diretor de

construção

Gere

nte

de S

MS

Suporte do

projeto Controle do

projeto

Riscos

Patrocinadores

do Projeto

Comitê Diretivo

Jurídico

Usuário senior

Gerente de

Controles do

Projeto

Custo

Cronograma Pleitos

Adm. de

contratos

Gerente

Comercial





Gestão de

contratos e

mudanças


Gerente de

Campo G

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Gerente de

Suporte do

Projeto

Documentação e

issues

Pessoas



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Administração

Documentos

Compras

Diretor de

construção

Gere

nte

de S

MS

Suporte do

projeto Controle do

projeto

Riscos

Patrocinadores

do Projeto

Comitê Diretivo

Jurídico

Usuário senior

Execução

Gerente de

Controles do

Projeto

Custo

Cronograma Pleitos

Adm. de

contratos

Gerente

Comercial





Gestão de

contratos e

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Gerente de

Campo G

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Gerente de

Controles do

Projeto

Gerente

Comercial

Gerente de

Suporte do

Projeto

Pleitos

Adm. de

Contratos Pessoas



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Administração

Documentos

Compras

Diretor de

construção

Gere

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Suporte do

projeto Controle do

projeto

Cronograma

Custo

Supervisão

Patrocinadores

do Projeto

Comitê Diretivo

Jurídico

Usuário senior

Riscos Documentação e

issues





Gestão de

contratos e

mudanças


Gerente de

Campo G

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Gerente de

Controles do

Projeto

Gerente

Comercial

Gerente de

Suporte do

Projeto

Pleitos

Documentação e

issues

Adm. de

Contratos Pessoas


independente

Usuário senior

Reporte externo de segurança e saúde

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Administração

Documentos

Compras

Diretor de

construção

Gere

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MS

Suporte do

projeto Controle do

projeto

Cronograma

Custo

Riscos

Patrocinadores

do Projeto

Comitê Diretivo

Jurídico


Auditoria



Papéis e responsabilidade na estrutura de projetos (exemplo)

Perfil 1. Formada por competências básicas de auditoria interna e de gestão de obras 2. Equipe com conhecimento da natureza da indústria

Auditoria de projeto independente

Governança Governança de projetos

Processos 1. Processos e controles definidos de forma clara

Ferramentas 1. Ferramentas de TI seguras, com rastreabilidade de informações

Benefícios

Aumento da transparência Aumento da qualidade das informações Ganho de eficiencia na gestão dos riscos Melhoramento do processo de tomada de decisão


Execução do projeto

Disputas entre intervenientes (exemplos)


Gestão de

contratos e

mudanças

Patrocinadores

do Projeto


Comitê Diretivo

Gerente de

Campo G

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Gerente de

Controles do

Projeto

Gerente de

Suporte do

Projeto

Pleitos

Documentação e

issues

Adm. de

Contratos Pessoas



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Administração

Documentos

Compras

Gere

nte

de S

MS

Suporte do

projeto Controle do

projeto

Cronograma

Custo

Riscos

Jurídico


Gerente

Comercial

Diretor de

Construção

Usuário

senior

Engenharia Vs. Produto


Execução do projeto

Disputas entre intervenientes (exemplos)


Gestão de

contratos e

mudanças

Patrocinadores

do Projeto


Comitê Diretivo

Gerente de

Campo G

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nte

de C

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Gere

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Gere

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e

Gerente de

Controles do

Projeto

Gerente de

Suporte do

Projeto

Pleitos

Documentação e

issues

Adm. de

Contratos Pessoas



Boile

r &

Mechanic

al

Turb

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ical

Contr

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tion

Civ

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Build

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Coal &

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Coal, W

ate

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x, G

x

Administração

Documentos

Compras

Gere

nte

de S

MS

Suporte do

projeto Controle do

projeto

Cronograma

Custo

Riscos

Jurídico

Usuário senior


Diretor de

Construção

Gerente

Comercial

Engenharia Vs. Escopo contratual


Plano de Contratação


A importância do Plano de Contratação...



Nada do que foi discutido anteriormente sobre Governança pode ser desconexo do Plano de Contratação. O Plano de Contratação é o resultado da estratégia de transferência e absorção dos riscos de acordo com os seguintes fatores:

Cultura

Apetite a risco

Percepção do risco

Valores

Estrutura organizacional

Plano de contratações

Processos

Pessoas

Ferramentas


Planejamento a longo prazo através da Gestão de Portfólio.



Fatores de investimento: Necessidades técnicas do Brasil + Agenda política

Sem considerar as dependências

Razão custo-benefício

(P)

Prioridade de financiamento

Considerando as dependências

(P)

Prioridade de financiamento

Prioridades do projeto

• Equilíbrio entre agenda politica e necessidade técnica do País; • Cadeia estruturada de projetos

Benefícios


Vamos devagar porque temos pressa!



1° passo Estabelecer os parâmetros do projeto incluindo escopo, custo e cronograma

• Analisar o grau de exposição ao risco. • Avaliar os direcionadores estratégicos e guide principles. • Entender Timeline.

2º Passo Estabelecer escopo à ser contratado versus realizado

• Definir o escopo de contratação. • Modelar a abrangência de contratação. • Desenvolver indicadores de acompanhamento e performance.

3º Passo Avaliar opções organizacionais (EPC, EPCM entre outros) • Avaliar os direcionadores do projeto, do mercado e da organização.

4º Passo Avaliar as opções de preço (Empreitada Global, Administração e Preço Unitário)

• Avaliar os riscos quantitativos e qualitativos. • Desenvolver modelo de alocação e acompanhamento de riscos. • Suportar habilidade de gerenciar e mitigar o risco.

5º Passo Avaliar opções para contratação (competição, negociação, pre-qualificação)

• Avaliar relacionamento, experiência e avaliação de experiências anteriores. • Entender os requerimentos regulatórios e especialização.

6º Passo Avaliação de premissas • Avaliar o perfil de riscos dos envolvidos (contratante e contratados) • Consolidar avaliações. • Analisar e suportar nas melhores opções.

7º Passo Emitir pedido para proposta • Emitir o pedido de proposta para representantes de alto ranking.

Fonte: Nuno Cobra, ex-preparador físico de Ayrton Senna


Como melhorar o processo decisório?



• Projeto de engenharia deve ser desenvolvido juntamente com o licenciamento ambiental

• Definição dos requisitos de projeto incluindo tempo de vida útil e custo de operação

• BIM (Building Information Modeling)

• Verificação dos projetos por entidade independente

• Definição dos critérios de aceitação dos projetos

• Preços dos insumos atualizados

• Análise dos métodos executivos

• Análise dos critérios de segurança

• Requisitos de planejamento bem definidos de modo a orçar pelo preço justo

• Garantir a participação das empresas mais capacitadas através dos requisitos de habilitação

Projeto de Engenharia Orçamento Processo licitatório


Exemplo da evolução da incerteza do orçamento durante a evolução do projeto



Conceito Construção Estimativa orçamentada Est. preliminar Conclusão -60

-20

-40

40

20

80

60

100

0

Ciclo de vida

Funil de precisão da

estimativa - amplo

Taxa de

contingência

Funil de precisão da

estimativa - estreito

Definição do projeto

(certeza escopo)

Precisão da

estimativa

(incerteza)

(%)

Fonte: IPA - Institute of Project Analysis


Regime Diferenciado de Contratações (RDC)



O RDC prevê a possibilidade de contratação integrada: Projeto + Construção

Baixa qualidade do projeto = produto desadequado

Risco: Obtenção de um produto não adequado às necessidades da operação!


Como criar “inteligência” de suprimentos?



Inteligência de

Suprimentos

1 6

5 2

3 4

Cadastro dos fornecedores (Ex: Proposição de lei similar a Petrobras)

Ranking da performance dos fornecedores

Remuneração variável de acordo com o desempenho

Divisão do lote licitado em sub-lotes, com objetivos específicos de performance com a possibilidade de penalidades por descumprimento da contratada

Identificação e análise das Causas-Raiz dos desvios

Processo de lições aprendidas


Ranking de fornecedores


Estabelecimento de parâmetros e critérios para avaliar a compatibilidade dos mecanismos de política e de Governança com o regime jurídico de direito público (exemplo)


Ranking de Fornecedores

(i) Orientações expedidas pelos órgãos de controle (súmulas e recomendações dos Tribunais de Contas, normas contábeis adotadas pela STN e/ou SOF, jurisprudência dos tribunais superiores, etc.)

(ii) Compatibilidade com os objetivos e diretrizes expedidas pela “Pasta” e pela esfera de Governo ao qual a EP está vinculada (aderência a políticas setoriais, aproveitamento de benefícios fiscais, tributários ou linhas de financiamento específicas do setor, etc.)

(iii) Outros critérios, como incentivo a empresas de determinado porte, com políticas de contratação específica, etc.


Ranking de fornecedores (exemplo)


Ranking de Fornecedores

Prática comum nas empresas privadas, atualmente já adotada também em empresas estatais como a Petrobrás, a criação de um “ranking de fornecedores” é um dos possíveis mecanismos de Governança.

A criação do ranking visa prestigiar os fornecedores que atendam às expectativas da empresa, que devem estar claramente definidas nos critérios de avaliação dos fornecedores.

Além da valorização e reconhecimento dos bons fornecedores, muitas empresas privadas utilizam estes rankings para auxiliar em sua política e decisão de contratação, flexibilizando ou adotando regras diferenciadas para os fornecedores melhores classificados.

A questão que se coloca é se tal prática também seria possível em entidades públicas, submetidas ao regime de direito público.

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