Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com

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� Uma boa* Governança de TI compensa

� Empresas com Governança de TI eficaz têm lucro

até 20% maiores do que as empresas sem

governança

� Indicador mais importante do valor que a empresa

obtém com a TI

� *: Aquela que faz sentido para a organização

� Permite que a empresa enxergue o valor da TI

� A informação e a TI são dentre os ativos principais

aqueles menos compreendidos na empresa

� O valor da TI depende mais do que apenas

uma boa tecnologia

� O alinhamento estratégico entre TI e negócio

pode ser um elemento fundamental para o

sucesso da organização

Alinhamento de

Atividades

Operações

Corporativas

Estratégia

Corporativa

Estratégia de TI

Operações de TI

� TI é cara

� Decisões de TI envolvem diversas áreas

� Novas tecnologias podem gerar novas

oportunidades de negócio

� Muitas vezes, TI é uma área nebulosa e

isolada dentro da empresa

� Investidores procuram empresas com melhor

governança

Governança de TI

GOVERNANÇA

CORPORATIVA

Direcionadores

dos Stakeholders

Alinhamento

Estratégico de TI

Entrega de Valor

Gestão de Riscos

Medição de

Performance

Direcionadores

dos Stakeholders

Alinhamento

Estratégico de TI

Entrega de Valor

Gestão de Riscos

Medição de

Performance

Gestão de Recursos de TI

O que devemos considerar na implementação da Governança de TI?

� Lado comportamental

� Relacionamentos e padrões de comportamento

entre diferentes agentes de uma empresa

� Lado normativo

� Regras que regulam os relacionamentos e

comportamentos, moldando, com isso, a

formação da estratégia corporativa

� Qual é a importância de TI para o negócio?

� Qual é a estratégia da empresa?

� Missão

� Visão

� Mapa Estratégico ou BSC

� Definir o Plano Estratégico de TI

� Como faremos as medições?

� Derivação do Mapa Estratégico?

� Indicadores

� Quais decisões devem ser tomadas para

garantir a gestão e o uso eficazes de TI?

� Quem deve tomar essas decisões?

� Como essas decisões serão tomadas e

monitoradas?

Princípios de TI

Arquitetura de TI

Infraestruturade TI

Necessidades de aplicações

de negócio

Investimentos e a priorização

de TI

� Decisões sobre os princípios de TI

� Missão de TI

▪ Qual é o modelo operacional da empresa?

▪ Como a TI dará suporte ao modelo?

▪ Como a TI será financiada?

� Decisões sobre a arquitetura de TI

� Quais são os principais processos de negócio?

Como eles se relacionam?

� Como os dados devem ser integrados?

� Quais atividades devem ser padronizadas para

suportar à integração de dados?

� Quais opções tecnológicas guiarão a abordagem

da empresa para as iniciativas de TI?

� Decisões sobre a infraestrutura de TI

� Serviços de TI coordenados de maneira

centralizada e compartilhados, que provém a base

para a capacidade de TI da empresa

� Necessidades de aplicações de negócio

� Quais são as aplicações necessárias?

� Adquiridas no mercado ou desenvolvidas

internamente?

� Decisões sobre os investimentos e a

priorização de TI

� Quando e onde investir

� Aprovação de projetos

� Monarquia de Negócio

� Decisões tomadas pelo grupo de executivos de

negócios ou executivos individuais (CxOs)

� Não considera executivos de TI que atuem

independentemente

� Monarquia de TI

� Equipe de TI tomando as decisões

� Federalismo� Executivos do nível de diretoria e grupos de

negócios (por exemplo, processos ou unidades de negócios)

� Executivos de TI como participantes adicionais

� Duopólio� Executivos de TI e algum outro grupo (CxO ou

líderes de unidades de negócio)

� Anarquia� Usuários tomando as decisões individualmente

Balanced Scorecard

� Acrônimo de “Balanced Scorecard”

� Ferramenta de gestão estratégica

� “Desdobra” a estratégia em todas as áreas da

organização

� Contempla 4 perspectivas:

� Financeira

� Cliente

� Processos Internos

� Aprendizado e Crescimento

� “Governança corporativa de tecnologia da

informação”

� Criada em 2008

� 2009: Tradução para o português

� Seis princípios para uma boa governança

corporativa de TI

� Responsabilidade

� Estratégia

� Aquisição

� Desempenho

� Conformidade

� Comportamento Humano

� Control Objectives for Information and

Related Technology

� Representa todos os processos normalmente

encontrados nas funções da TI

� Framework de apoio para implementar a

Governança de TI

� Cria uma ponte entre o operacional e o

estratégico

� Criado em 1994 pela ISACF

� Information Systems Audit and Control

Foundation

� Atualmente está na versão 4.1 e é mantido

pelo IT Governance Institute

� Orgão da ISACA

� A versão 5 está em desenvolvimento

� 34 processos distribuídos entre 4 domínios:

� Fronteiras

� Project Management Body of Knowledge� Mantido pelo PMI (Project Management

Institute)� Primeira versão publicada em 1996� Cinco grupos de processos

� Iniciação

� Planejamento

� Execução

� Monitoramento e controle

� Encerramento

� 9 áreas de conhecimento� Integração

� Escopo

� Tempo

� Custos

� Qualidade

� Recursos humanos

� Comunicações

� Riscos

� Aquisições� Modelo de Maturidade

� OPM3

� Framework britânico para gestão de projetos

� Acrônimo de "Projects in Controlled

Environments"

� Primeira versão lançada em 1989

� Composta por processos, componentes e

técnicas

� Modelo de maturidade

� P3M3: Portfolio, Programme & Project

Management Maturity Model

� Modelos de maturidade mantidos pelo SEI

(Software Engineering Institute)

� Abrangem todo ciclo de vida para o

desenvolvimento (CMMI-DEV) e operação de

software (CMMI-SVC)

� Também aborda projetos de aquisição

(CMMI-ACQ)

CMMI

Model

Foundation

CMMI-DEV CMMI-ACQ

CMMI-SVC

Fonte: -http://www.sei.cmu.edu/cmmi/models/CMMI-Services-status.html

Processos ad hoc�Initial

Configuration Management (CM)

Measurement and Analysis (MA)

Project Monitoring and Control (PMC)

Project Planning (PP)

Process and Product Quality Assurance (PPQA)

Requirements Management (REQM)

Supplier Agreement Management (SAM)

�Managed

Decision Analysis and Resolution (DAR)

Integrated Project Management (IPM)

Organizational Process Definition (OPD)

Organizational Process Focus (OPF)

Organizational Training (OT)

Product Integration (PI)

Requirements Development (RD)

Risk Management (RSKM)

Technical Solution (TS)

Validation (VAL)

Verification (VER)

�Defined

�Organizational Process Performance (OPP)

Quantitative Project Management (QPM)Quantitatively Managed

�Causal Analysis and Resolution (CAR)

Organizational Innovation and Deployment (OID)Optimizing

� Melhoria de processo do software brasileiro

� www.softex.br/mpsbr

� Foco em micro, pequenas e médias empresas

� Custo de implementação e avaliação menor

� Foi definido em conformidade com o CMMI

for Development

� 19 áreas de processos distribuídas em 7 níveis

de maturidade

� Níveis:

� G (Parcialmente Gerenciado) até A (Em

otimização)

� Acrônimo de "Information Technology

Infrastructure Library"

� Agrupamento das melhores práticas

utilizadas para o gerenciamento de serviços

de TI

� Lançado no final dos anos 80 pelo CCTA

� Central Computer and Telecommunications

Agency

� Seu núcleo é composto por 5 publicações que

englobam todo ciclo de vida do serviço

� Estratégia

� Design

� Transição

� Operação

� Melhoria Contínua

Fonte: http://bit.ly/aYOobx

� Série de normas focadas na segurança da informação

� Atualmente contempla as seguintes normas:� ISO/IEC 27001 – Information Security

Management Systems – Requirements;

� ISO/IEC 27002 – Code of Practice for Information Security Management

� ISO/IEC 27006 – Requirements for Bodies Providing Audit and Certification of Information Security Management Systems

Qual é o modelo ideal?

� Cada empresa deve criar o seu, considerando

suas necessidades

� O ideal é aquele que atende a estratégia da

organização

� Lembrando a pergunta que deve ser

respondida:

� Qual é a importância de TI para a nossa empresa?

� Como sua empresa poderia utilizar (ou

utilizar melhor) a Governança de TI?

ITIL

CMMI-DEV

CobiT

mps.Br

ISO/IEC 27000ISO/IEC 27000ISO/IEC 27000ISO/IEC 27000

Val IT

PMBoKPMBoKPMBoKPMBoK

OPM3

PRINCE2

ISO/IEC 20000eSCM-SP

eSCM-CL

CMMI-SVC

CMMI-ACQ BSC

Etc...

ISO/IEC 38500ISO 31000

NBR 15999

� A carreira é “construída”

� Para atuar com Governança de TI, a experiência é

fundamental

� Dificilmente forma-se um profissional de Governança

somente com cursos

� Além dos conhecimentos específicos de

Governança...

� vivência em TI, experiência em gestão de mudança

cultural e gestão de processos são muito úteis (ou

fundamentais) para um projeto ser bem sucedido

� Por onde começar?

� Cursos e experiências que podem ser úteis (ou

essenciais):

▪ Graduação e experiência em TI

▪ CobiT

▪ Gestão de Processos

▪ Auditoria

▪ ITIL

▪ CMMI e afins

� Livros

� Certificações

Conclusões, dúvidas, comentários e afins

alessandro.almeida@uol.com.br

� Lei Sarbanes-Oxley:

� http://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_Sarbanes-Oxley

� IBGC:

� http://www.ibgc.org.br/

� Mapa Estratégico Capixaba:

� http://www.ideies.org.br/mapadaindustriacapixab

a/

� Código das Melhores Práticas de Governança

Corporativa – 4º Edição:

� http://www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.a

spx

� Recomendações da CVM Sobre Governança

Corporativa:

� http://www.ibgc.org.br/OutrosCodigos.aspx

� A Premium for Good Governance, McKinsey

Quarterly, 2002

� Global Investor Opinio Survey, McKynsey &

Company, 2002

� International Efforts to Improve Corperate

Governance: Why and How, OCDE, 2000

� Board Briefing on IT Governance, ISACA,

Second Edition

� CobiT 4.1, ITGI

� ABNT NBR ISO/IEC 38500, 2009

� BSC:

� http://pt.wikipedia.org/wiki/BSC

� CMMI

� http://sei.cmu.edu/cmmi