gestão de vendas 7ª aula

8/17/2019 Gestão de Vendas 7ª aula

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Gestão de Vendas

Aula 7: A Avaliação dos Vendedores, o Controlo da Actividade de Vendase a Promoção e o Desenvolvimento da Carreira

A avaliação dos vendedores e a remuneração das equipas.Controlo da actividade de vendas.Plano de Marketing.

Promover o desenvolvimento da carreira.

Objectivos:

* Identificar os principais elementos dos sistemas de avaliação dos vendedores econtrolo da actividade de vendas;* Saber elaborar um Plano de Marketing;* Conhecer algumas medidas de promoção do desenvolvimento da carreira.

Índice:

10. A Avaliação dos Vendedores e a Remuneração das Equipas10.1. Os Objectivos de um Sistema de Remunerações

10.2. Factores a considerar na Elaboração do Sistema de Remunerações10.3. Adequação dos Interesses “empresa-vendedores” 10.4. Modalidades da Política de Remunerações

11. Controlo da Actividade de Vendas11.1. Pressupostos para um Controlo de Vendas eficaz11.2. Os Métodos de Controlo utilizados

12. Plano de Marketing13. Promover o Desenvolvimento da Carreira

Por favor dirija-se à sua Área de Membro para realizar o Teste de Avaliação.


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10. A Avaliação dos Vendedores e a Remuneração das Equipas

A primeira regra a ter em conta quando se trata de um vendedor é que existe uma relação directa entreauto-conceito e performance: uma pessoa vende exactamente ao nível do que se considera capaz e ganhaexactamente aquilo que se julga capaz de ganhar.

É função do gestor de vendas elevar o auto conceito do vendedor ao nível da sua máxima performance,nunca esquecendo que nada contribui mais para a auto-estima que o sucesso.

A avaliação do vendedor deverá ser contínua, regular e baseada em padrões de performance claros.

Relativamente ao esquema de recompensas decorrente da sua avaliação, é de ter em consideração que oleque de recompensas possíveis não se reduz a prémios monetários, bónus ou comissões. Com efeito, oreconhecimento público do superior ou a atenção dedicada por este a cada vendedor constitui umarecompensa intangível de forte impacte motivacional.

10.1. Os Objectivos de um Sistema de Remunerações

A natureza das componentes de um sistema de remuneração da equipa de vendas pode ser muitodiversificada, devendo, no entanto:

Atrair bons vendedores de outras empresas:Se quisermos atrair os melhores vendedores temos de oferecer um esquema de remunerações atractivo.O salário base deve ser pelo menos comparável com os cargos similares e de outras empresas.

Manter os bons vendedores na empresa:Todas as empresas conhecem a situação de ver um vendedor seu ser atraído para outra empresa. O custode formar um novo vendedor é muito elevado. O valor de um vendedor com muitos anos de empresa eexperiência do negócio é muito elevado. Para manter os seus vendedores, uma empresa deve criar umesquema de incentivos que satisfaça os seus vendedores.

Estimular a venda:O Plano de remuneração deve atender a que o trabalho de um vendedor é desgastante. O esquema decomissões deve motivar o vendedor a fazer esforços extra para atingir os seus objectivos.

Assegurar a satisfação dos clientes:Receber o pagamento de uma venda a um cliente não é suficiente. Devemos Ter um serviço à altura. Estedeve fidelizar o cliente à empresa. Devemos assegurar que o cliente receba em troca a satisfação de Ter o

nosso produto. Devemos pagar aos nossos vendedores os serviços que eles prestam aos nossos clientesquando os mantêm felizes.

Justiça:Os vendedores querem sentir que os seus salários estão de acordo com a sua experiência e habilidade,equivalentes aos ganhos dos colegas e aos dos vendedores da concorrência, bem de acordo com o custode vida em vigor.

Facilitar o controlo de gestão:O esquema de remunerações escolhido deve ser controlável pela empresa. Ele deverá Ter emconsideração possíveis alterações do mercado. Os limites de um esquema de remunerações devem estarbem estabelecidos e todo o pacote de remunerações deve ser flexível.


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10.2. Factores a Considerar na Elaboração do Sistema de Remunerações

10.2.1. Política Comercial da EmpresaNum plano eficaz de remunerações os objectivos devem ser formulados de forma precisa tanto qualitativacomo quantitativa, por forma que não restem quaisquer dúvidas ao vendedor sobre o que se espera dele.

10.2.2. Naturesa dos Bens e Serviços

O cálculo da remuneração da actividade de um vendedor deverá ter em conta que um vendedor de bensindustriais não poderá obter os mesmos resultados nem a mesma regularidade de encomendas que umvendedor de bens de grande consumo que vende a retalho.

10.2.3. Natureza dos Tipos de Venda

As dificuldades e o esforço do vendedor podem variar conforme se trate de:- Venda “distribuição”;- Venda “serviço”;- Venda “conquista”;- Venda “criativa”.

Estas “missões” evoluem com o tempo. Se um vendedor está actualmente na situação de venda “conquista”, amanhã pode evoluir para a venda “serviço”, após ter prospectado e fidelizado os seusclientes.

Nesta circunstância coloca-se a questão de saber como integrar esta evolução no cálculo da remuneraçãodo vendedor.

10.3. Adequação dos Interesses “Empresa-Vendedores”

O sucesso de uma política de remuneração depende muito da compatibilização entre os interesses dasduas partes: empresa-vendedores.

Dado que o universo dos vendedores de uma empresa não é uma população homogénea e que cada umvendedor encara a sua situação de forma diferente, o especialista consideram indispensável conjugarcinco condições que tornam um sistema de remuneração aceitável para uma equipa de vendas:

* Simplicidade do sistema remunerativo;

* Razoabilidade relativamente à qualificação do vendedor e À política geral de remuneração da empresa;* Objectividade (aplicável a todos);

* Estimulante;

* Baseada em objectivos precisos.


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10.4. Modalidades da Política de Remunerações

O responsável comercial da empresa pode optar por uma das três modalidades básicas de remuneração, asaber:* Remunerações exclusivamente baseada em comissões;* Remuneração fixa;* Remuneração fica complementada por esquema de incentivos.

MODALIDADES DA POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO

Tipo deRemuneração

Definição Vantagens Desvantagens

Remuneraçãoexclusivamentebaseada emcomissões

? O vendedor recebeuma percentagemsobre o volume devendas. A empresapode pagar todas,parte ou nenhuma dasdespesas do vendedor

? Quando necessário,o vendedor podereceberantecipadamente

comissões

? Os vendedores podematingir remuneraçõesmais elevadas

? Os bons vendedoressentem-se maismotivados

? Perda de controlo sobre aforça de vendas

? Rendimentos dos vendedorestornam-se incertos e flutuantes

Remuneração Fixa ? O vendedor recebeum salário que nãodepende do volume devendas

? Rendimentos nãoflutuantes? Controlo da força devendas? Despesas fixas devendas? Facilidade deadministração da forçade vendas? Custos de venda

baixam à medida que ovolume de vendasaumenta

? Falta de motivação da forçade vendas que, no entanto,pode ser compensada por umesquema de promoções parapremiar os melhoresvendedores


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Remuneração fixacomplementada poresquema deincentivos

? O vendedor recebeum salário fixomínimo que lhepermite cobrir asdespesas essenciais;recebe adicionalmentecomissões ou prémiosbaseados naperformance individualou da equipa

? Maior motivação elevada remuneraçãopara performancesexcepcionais? Maior lucro para aempresa? Pagamentorelacionado com aperformance? Geralmente fácil deadministrar

? O incentivo é frequentementpouco motivador? Flutuações ao nível drendimento? Incentivos não relacionados coos lucros? Dificuldade em determinaobjectivos justos

11. Controlo da Actividade de Vendas

É de capital importância controlar a actividade de vendas e os múltiplos indicadores de performance nestedomínio. O princípio subjacente a este critério é “Conhecer para agir”.

A avaliação da performance permite conhecer os pontos fortes e fracos de cada vendedor e de cada equipade vendas.

Os benefícios notáveis de instituir um sistema de controlo da actividade de vendas repercutem-se tantoao nível do desempenho do vendedor, como no plano da gestão da força de vendas.

Para o vendedor constitui um instrumento que lhe permite obter informações sistematizadas do seudesempenho e actividade, podendo daí extrair:

* Um eco objectivo e rápido que lhe permite melhorar ou corrigir a sua performance; * Uma apreciação comparada com a dos seus colegas;* Uma recomendação para introduzir mais eficácia na gestão do seu tempo e, consequentemente,aumentar a probabilidade de cumprimento dos seus objectivos;* Um plano de desenvolvimento profissional e de formação;Por sua vez, o responsável directo, face à informação disponível sobre a rede de vendas, pode alicerçarmelhor as suas decisões, baseando-se em elementos que lhe permitirão conhecer os seus colaboradores eassim efectuar;* Uma melhor repartição de tarefas pelos seus colaboradores;

* Uma avaliação mais precisa das necessidades de formação de cada um;* Uma melhor avaliação de cada colaborador e formular o respectivo sistema de recompensas.

No entanto, para que se possa obter um controlo eficaz da actividade de vendas, torna-se indispensável terpresente duas premissas: o ambiente e as condições em que o controlo Irá ser efectuado e os métodos decontrolo utilizados.


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11.1. Pressupostos para um Controlo de Vendas Eficaz

O primeiro e o principal obstáculo ao controlo de um sistema de vendas é a ressonância da palavra “con-trolo”, que traduz a forma como o sistema é percepcionado pelos vendedores.

Em consequência, o sucesso de qualquer política de controlo de vendas passa pela sua aceitação juntoda equipa de vendas, pelo que a sua implementação deve ser cuidada e preparada não só pelosresponsáveis pela organização, mas também com o concurso e a ajuda dos próprios intervenientes,responsáveis pelas vendas e sobretudo vendedores.

Como tal, é importante que seja discutido* O que vai ser controlado?* Como vai ser controlado?* Para que fim vai ser controlado?

O que vai ser controlado?

Duas vertentes diferentes devem ser observadas:

As tarefas a executar de carácter qualitativo que podem estar associadas:- Ao conhecimento técnico dos produtos/serviços;- As aptidões técnicas para a venda;- A atitude e qualidades pessoais para a função;- Às relações com os clientes;- A organização pessoal e administrativa;- Às qualidades na prospecção de novos clientes;

- À recolha de informações no mercado;- A aplicação da formação ministrada.

Os resultados a obter, de carácter quantitativo, podem ser conseguidos a partir de:- Verificação do cumprimento de objectivos em termos de vendas e/ou margem;- Verificação do número de visitas realizadas;- Verificação do número de visitas para concretizar um negócio;- Verificação do número de encomendas/negócios efectuados;- Verificação do valor médio das encomendas/negócios;- Verificação do número de clientes perdidos;- Verificação do número de clientes efectivos;- Verificação do tempo consagrado a cada cliente;

- Verificação do tempo consagrado a cada cliente versus o tempo passado em deslocações;- Verificação do número de quilómetros percorridos.

Como vai ser controlado?

As normas de conduta devem ser fixadas de forma precisa, fundamentada e prática e estar de acordocom os objectivos do plano de marketing e do plano de vendas.


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Para que fim vai ser controlado?

Na verdade, o essencial não é reunir a informação, mas utilizá-la para melhorar a eficácia dos vendedores ea estrutura da rede de vendas.

Os vendedores têm de sentir que estão na realidade a ser observados com um sentido construtivo, umavez que da análise das informações disponíveis são tomadas decisões que pretendem contribuir para aobtenção dos seus objectivos, aumento da sua eficácia e produtividade.

11.2. Os Métodos de Controlo Utilizados

O SISTEMA DE AUTO CONTROLO

É uma forma de controlo efectuado pelo próprio vendedor cujas principais vantagens são:

* Aumentar o sentido de responsabilidade e introduzir maior eficácia de controlo sobre a actividade/tempode cada vendedor;

* Elevar a motivação dos vendedores, porque apreciam em primeiro lugar a sua performance.

Pressupostos:* Deve circunscrever-se à análise de tarefas e resultados simples para não sobrecarregar o vendedorcom tarefas administrativas:* Apenas pode ser delegado a vendedores cujo sentido de responsabilidade e maturidade o justifique.

O sistema de controlo pelo responsável directo

Consiste numa forma de controlo efectuado pelo responsável directo através do acompanhamento regulardos seus vendedores, apercebendo-se permanentemente e no terreno da qualidade do seu trabalho. É umaapreciação sobre a maneira de fazer (as tarefas a executar) e não sobre os resultados.

O sistema de controlo por informaçõesEste sistema vulgarmente utilizado permite efectuar a posteriori a análise de informação qualitativa equantitativa de uma forma sistemática e objectiva, a fim de servir de base a acções correctivasapropriadas.

Os resultados não valem por si. mas apenas quando comparados com os objectivos previstos e previamentetransmitidos aos vendedores.

A recolha da informação tem basicamente por origem os relatórios de visitas dos vendedores.

O sistema de controlo por parte do responsável directo através de amostragemEm situações específicas esta forma de controlo deve ser realizada, a fim de permitir ao responsável directoavaliar da concretização ou não das suas directrizes, assumir diversas formas, como. por exemplo, pediraos vendedores que enviem, dos locais onde se encontram, relatórios por fax ou que os mesmosefectuem telefonemas periódicos.

O sistema de controlo global permite a elaboração de inúmeras grelhas, por vendedor, por região devendas, por produto e finalmente por equipa de vendas, conforme a organização da força de vendas decada empresa, aglutinando as informações recolhidas pelos processos acima descritos.


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12. Plano de Marketing

O planeamento é fundamental ao nível da estratégia de m a r k e t i n g pois permite antecipar earticular todas as decisões relativas à gestão de uma determinada marca, diminuindo assim oseventuais erros ao nível da execução. Muitas empresas optam por reagir ao mercado, tomando decisõessegundo uma óptica de curto prazo que prejudicam invariavelmente a imagem e a eficácia das suasmarcas no mercado. A formalização deste processo de planeamento - que se traduz na criação do planode marketing - tem como principal vantagem a responsabilização de toda a organização perante ocumprimento de objectivos claros e precisos.

A elaboração de um plano de marketing deve seguir os oito passos da figura seguinte:

Passo 1 - Efectue um Diagnóstico da Situação

A fase preliminar do diagnóstico da situação, que deve levar em conta quer as variáveis externas (quer asinternas à empresa, permite avaliar as tendências de evolução do mercado e a posição actual e potencial damarca dentro desse contexto. O diagnóstico deve ser feito a três níveis: mercado, concorrência e empresa.


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Análise do Mercado

O objectivo desta fase do plano é perceber como funciona o mercado e quais os cenários dedesenvolvimento mais prováveis. Para a satisfazer implica dar resposta aos pontos seguintes:- Meio Envolvente - O meio envolvente de uma empresa pode ser visto a dois níveis:- Envolvente transaccional, que é constituído por todos os agentes que interagem directamente com aempresa, ou seja: clientes, fornecedores, concorrentes e comunidade em que a empresa se insere;- Envolvente contextual, que inclui os condicionalismos externos à actividade da empresa, a nívelmacro-económico, tecnológico, político-legal, sócio-cultural e tecnológico.- Dimensão - Há que determinar com clareza a dimensão actual e potencial da empresa, bem como asua evolução histórica.- Segmentação de mercado - Responda às seguintes questões: Qual parcela do mercado a suaempresa visa atingir? Com base em que critérios é feita essa divisão do mercado potencial? Como é queesse segmentos são quantificados?- Comportamento de consumo - Defina: Quem são os consumidores? Onde, quando e quanto

consomem? Quais as suas motivações de compra? Qual o valor psicológico que eles atribuem ao seuproduto?- Comportamento de compra - Quem, onde e quando é que os seus clientes potenciais compram?Quem são os verdadeiros influenciadores da compra?- Distribuição - Quantos e quais são os canais de distribuição que a empresa utiliza? Qual é aimportância para as vendas de cada canal de distribuição? Que condições - em termos de prazos,quantidades, preços, etc. - são praticadas em cada canal?

Análise da Concorrência

Ganhar um conhecimento profundo das acções da concorrência é obviamente indispensável para qualquerempresa, sendo útil para prever alguns aspectos do seu comportamento futuro. A análise da concorrência

deverá centrar-se sobre os pontos seguintes:- Identificação dos principais concorrentes: Analise o mercado e os seus concorrentes directos, quetêm como alvos os mesmos segmentos de mercado da sua empresa.- Quotas de mercados actuais e respectiva evolução: Trata-se de definir a percentagem de mercadoque a sua empresa controla. Uma quota de mercado pode ser definida em quantidade - dividindo onúmero total de unidades que a sua empresa vendeu pelo total de unidades vendidas na indústria em quea sua empresa actua -, ou em valor - dividindo o valor total de vendas da sua empresa pelo montantetotal de vendas da indústria.- Notoriedade de cada uma das marcas concorrentes: O ideal é fazer um estudo de mercado paraverificar até que ponto é que cada uma das marcas no mercado é reconhecida pelos consumidores. Háempresas especializadas nestes estudos, como a Nielsen e a Marktest.

Posicionamento estratégico da empresa e da concorrência: Em geral, uma empresa opta porquatro tipos de posicionamento, que dependem da dimensão das necessidades satisfeitas dosconsumidores e da análise da dimensão temporal da empresa:- Penetração. Consiste na conquista de quota de mercado à concorrência, num mercado cuja dimensãoactual é limitada e as necessidades satisfeitas são restritas e específicas;- Diversificação. Trata-se de alargar os negócios da empresa a novas categorias de produtos e serviçosque satisfazem as mesmas necessidades dos clientes (produtos substitutos) e de criar extensões dasmarcas actuais da empresa. É um tipo de posicionamento frequente nos mercados actuais amplos.- Especialização. É o posicionamento típico das empresas cujo mercado futuro em que actuam élimitado. Centram-se nos produtos que vendem e tentam melhorá-los, bem como os canais e formas dedistribuição.- Expansão. Sempre que uma empresa prevê que o mercado em que actua tem ainda fortes

probabilidades de crescimento futuro, pode optar pela diversificação dos produtos existentes e pelaexpansão para novos mercados com novos produtos.


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Análise da empresa

Este é o último ponto do diagnóstico de marketing. Trata-se de, na prática, aplicar e desenvolver maisprofundamente os conceitos utilizados para a análise da concorrência. Assim, a empresa deve realizaruma análise exaustiva sobre os seguintes pontos:* Volume de vendas e respectiva evolução histórica;* Quota de mercado e respectiva evolução histórica;* Posicionamento transmitido ao consumidor;* Políticas de marketing-mix; * Notoriedade e imagem da marca;* Análise do custo versus rentabilidade de cada produto;* Recursos humanos e técnicos disponíveis.

Passo 2 - Faça a Análise SWOT

Após o diagnóstico da situação é extremamente importante sintetizar a informação para facilitar acompreensão e a utilização da mesma. Com esse intuito, surge a análise SWOT (Strenghts, weeknesses,oportunities and threats) ou seja: pontos fortes, pontos fracos (relativos à empresa), oportunidades eameaças (relativos ao meio envolvente à empresa).

O objectivo desta análise é relacionar os pontos fortes e fracos internos da empresa com as oportunidadese ameaças externas do mercado e da concorrência.

Passo 3 - Estabeleça Objectivos de Marketing

O estabelecimento de objectivos nesta fase é de primordial importância, na medida em que inicia oprocesso de definição da estratégia e determina a sua direcção. É importante que os objectivos sejamdefinidos de forma correcta, para tal, deverão ser:

- Objectivos: Evite qualquer tipo de ambiguidade na definição dos objectivos, quantifique-os e assegure-se de que as pessoas que irão contribuir para o seu cumprimento os compreendem.

- Comparáveis com o desempenho real de forma a possibilitar o controlo futuro: É importanteque uma empresa estabeleça controlos e pontos de comparação de performance para avaliar o seudesempenho. Os objectivos deverão ser claros, reais e realistas para poderem ser comparados no futurocom os resultados efectivamente alcançados.

- Expressos em valor ou em quotas de mercado: Os objectivos devem ser quantificáveis. Num planode marketing, você pode, por exemplo, estabelecer objectivos quanto ao volume de vendas a alcançar,quanto ao índice de satisfação dos clientes e quanto à quota de mercado, entre outros.

- Ambiciosos, mas alcançáveis: É importante ser ambicioso, desde que seja realista. Não vale a penadefinir objectivos que sabe que não irá conseguir cumprir; neste caso, só aumentará a insatisfação e afrustração dos seus colaboradores. Crie metas que exijam empenhamento e esforço mas que possam seralcançadas.


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Passo 4 - Elaborar uma Estratégia de Marketing

É neste passo que todas as decisões de carácter estratégico são tomadas. Aqui, define-se o rumo geralque se pretende imprimir à estratégia de marketing da empresa. Para elaborar uma estratégia eficaz,devemos definir três pontos:

Clientes-alvo

Ao definir os alvos da estratégia de marketing, o plano deve especificar quem são e qual o seu papel. Porexemplo, a estratégia de marketing pode estar direccionada para os decisores ou para os influenciadoresno processo de compra.

Fontes de mercado

Partindo do princípio de que o consumidor tem de renunciar a outros produtos para adquirir a nossa marca, éimportante definir que tipos de produtos serão esses. Por outras palavras, a quem irá a nossa marca conquistarclientes. Existem três hipóteses:

- Produtos vendidos pela própria empresa: Se os consumidores têm que renunciar a alguns produtosde uma empresa para adquirir outros produtos da mesma empresa, esta situação designa-se"canibalização". É uma estratégia a que as empresas recorrem para garantirem posições no mercado euma maior quota, distribuída por diversos produtos.

- Produtos vendidos pelas empresas concorrentes: É a guerra pela conquista de quota de mercado egarantia da fidelização dos clientes. Os produtos da sua empresa e das empresas concorrentes satisfazempraticamente as mesmas necessidades e os clientes renunciarão a uns deles para adquirir os de

determinada empresa.- Produtos de outras categorias: Normalmente são produtos substitutos aos que a sua empresa colocano mercado.

Posicionamento

O posicionamento de uma marca é a junção entre a sua identidade e a sua diferenciação. Édiferente do posicionamento estratégico definido anteriormente. Por outras palavras, o posicionamentoindica o que a marca representa e a forma como se distingue da concorrência - pela qualidade, pelopreço, etc… É muito importante que este posicionamento se mantenha coerente, uma vez que representaa imagem que a empresa deseja que o consumidor tenha da sua marca.

Passo 5 - Formular o Marketing-mix

Neste passo, o objectivo é transformar os princípios básicos da estratégia em acções concretas a empreenderao nível do produto, do preço, da distribuição e da comunicação. As hipóteses são imensas, variando de casopara caso. O importante é fazer uso do trabalho anterior, de forma a que todas as decisões sejam coerentescom a estratégia adaptada. Lembre-se: todas as acções da empresa, e não só a sua publicidade, comunicamcom o cliente.

O marketing mix é constituído por quatro elementos, também designados os quatro "P's" do marketing:- Produto ( product ): inclui a definição dos produtos a fabricar e/ou vender e dos serviços a prestar.

- Distribuição ( placement ): define a política de distribuição dos produtos, nomeadamente o tipo decanais a utilizar e o número e tipo de intermediários (armazenistas, retalhistas, etc.), entre outros.


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- Comunicação ( promotion): a política de comunicação é uma das variáveis mais importantes domarketing mix. Inclui as estratégias de publicidade, relações públicas, promoções, entre outras, quevisam aumentar a notoriedade dos produtos e das marcas.

- Preço ( price):a política de preço ajuda a posicionar os produtos. É aqui que a empresa define as suasmargens de lucro.

Passo 6 - Estabelecer Orçamentos

Este passo é fundamental para uma utilização eficaz do plano de marketing. Quantificar todas as acçõesplaneadas permite não só obter uma ideia bastante definida de quais serão os gastos de marketing, comotambém um controlo eficaz da execução do plano no dia-a-dia.

Passo 7 - Controlo dos Resultados

O controlo das actividades de marketing é um imperativo para impedir que estas se tornem ineficazes. Foinesse sentido que temos vindo a falar de vários instrumentos de controlo ao longo destes passos. Exerceresse controlo é a única forma de verificar que a estratégia elaborada é implementada correctamente e deperceber quais os aspectos a melhorar.

Passo 8 - Actualizar o Plano

Um plano de marketing não é um documento sagrado, que, quando concluído, deve ficar inalterado. Coma velocidade a que o mercado muda actualmente, é importante introduzir ajustamentos frequentes, de

forma a que o plano continue a ser um documento útil. O plano de marketing é um instrumento detrabalho e não algo imutável. Se a empresa chegar à conclusão que terá que introduzir alterações, deveráregressar à fase 5, de formulação do marketing-mix.

13. Promover o Desenvolvimento da Carreira

Se um vendedor souber que tem boas perspectivas de ascensão na carreira, dependendo dos resultadosda sua performance, então sentir-se-á ainda mais motivado para fazer um bom trabalho. Algumasmedidas de promoção do desenvolvimento da carreira são:

- Definição de um plano de carreira baseado nos resultados assim que entra na empresa. Pode incluira promoção a cargos de chefia, por exemplo.

- Formação e treino de aperfeiçoamento pessoal. Poderá não ter a ver apenas com a formação naárea de vendas descrita anteriormente.

- Chefia temporária de uma equipa de vendas, por exemplo durante o período de férias do superiorhierárquico.


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Proposta de Trabalho

Como é definido o sistema de remunerações da equipa de vendas na sua empresa?

Bibliografia

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Estratégica de Recursos Humanos; 2000; Publicações Dom Quixote

Goodworth, Clive; Técnicas de Gestão de Pessoal, Editorial Presença, 1999

Kotler, Philip, Marketing Management, Prentice Hall, 8.ª Edição, 1994

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Síntese:

Nesta aula abordou-se a avaliação dos vendedores e a remuneração das equipas, o controlo da actividade devendas, o plano de marketing e a promoção do desenvolvimento da carreira.

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