1“Uma Consistente História de Investimento”

GOL Day, Nova York 6 de outubro, 2010

2

Informações sobre Perspectivas Futuras

“O material a seguir é uma apresentação confidencial contendo informações gerais sobre a GOL Linhas Aéreas Inteligentes S.A. e

suas subsidiárias (conjuntamente denominadas, “GOL” ou “Companhia”) na data da apresentação. A informação vem apresentada em

forma de sumário e não tem a intenção de ser completa. Não se faz nenhuma declaração ou garantia, de forma expressa ou implícita,

com relação à, e nenhuma confiança deverá ser depositada na, precisão, imparcialidade, ou integridade destas informações.

Esta apresentação confidencial pode conter algumas declarações e informações sobre eventos futuros relacionados à GOL as quais

refletem as atuais opiniões e/ou expectativas da Companhia e de sua Administração com relação ao seu desempenho, negócio e

eventos futuros. As declarações sobre eventos futuros incluem, sem limitação, quaisquer declarações que venham a prever, antecipar,

indicar ou insinuar resultados, desempenho ou realizações futuros, podendo conter palavras como “acredita,” “estima,” “antevê,”

“espera,” “contempla,” “provavelmente resultará,” ou quaisquer outras palavras ou frases de significado semelhante. Tais declarações

estão sujeitas a uma série de riscos, incertezas e suposições. Alertamos o leitor que uma série de importantes fatores podem fazer

com que os resultados obtidos sejam materialmente diversos dos planos, objetivos, expectativas, estimativas e intenções expressos

nessa apresentação. Em nenhuma hipótese, a Companhia ou suas afiliadas, administradores, diretores, agentes ou funcionários,

deverão ser responsabilizados perante quaisquer terceiros (incluindo investidores) por quaisquer decisões de investimento ou negócio

ou ações tomadas com base nas informações e declarações contidas nesta apresentação ou por quaisquer danos indiretos, especiais

ou similares.

Esta apresentação não constitui uma oferta, ou convite, ou solicitação de uma oferta, à subscrição, ou venda, de quaisquer títulos ou

valores mobiliários. Nem tampouco esta apresentação ou qualquer parte dela servirá de base para quaisquer contratos ou

compromissos de qualquer natureza.

Os dados relacionados à posição de mercado e competitiva, incluindo dados estimativos e estatísticos, utilizados nesta apresentação

foram obtidos a partir de pesquisas internas, pesquisa de mercado, relatórios de consultores independentes, informações

disponibilizadas ao público e publicações de agências governamentais e da indústria em geral. Apesar de não termos motivos para

acreditar que quaisquer destas informações ou destes relatórios sejam imprecisos em qualquer aspecto relevante, não efetuamos

uma verificação independente da posição competitiva, participação de mercado, tamanho do mercado, crescimento do mercado ou de

outros dados fornecidos por terceiros ou pela indústria ou outras publicações. A Gol não faz quaisquer declarações quanto à precisão

de tais informações.

Esta apresentação e seu conteúdo constituem propriedade exclusiva não podendo ser reproduzidas ou disseminadas no todo ou em

parte sem a prévia e expressa autorização da GOL”.

3

Agenda

123456

Indústria Aérea Brasileira

Perfil e Posicionamento da Companhia

Vantagens Competitivas

Estratégia: Penetrar o Mercado e Fortalecer o Balanço Patrimonial

Resultados Operacionais e Financeiros

Sumário

4

1| Indústria Aérea Brasileira

5

Mercado Potencial de mais de 130 milhõesMercado potencial brasileiro aumenta a cada ano

Fonte: IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística e Banco Bradesco

Apenas 17 milhões de habitantes utilizam transporte aéreo no Brasil

1.3%

11.0%

5.6%

3.4%

7.6%

2004

2005

2006

2007

2008

98mm

128mm

+30%

+29%76

98

2003

2009

Novo Aumento da Classe Média Brasileira (mm)

Forte Crescimento do Mercado Potencial (% ano-a-ano)

6

63 54

128 153

2010 2020E

Addressable Market Non-Addressable MarketMercado potencial

67% 74%

191207

Crescimento da População Estimado (mm)

Previsão de Forte Crescimento do MercadoTendência positiva é esperada para os próximos 10 anos

Fonte: IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística e Banco Bradesco

Mercado não-potencial

7

34% 34%

28%

21%

17%

White Line Furnitures Leisure / Traveling

Mobile Phones

Home PC

48%

32%

15%

High End Middle Class Low End

#1 #3 #4

Lazer/Viajar está em terceiro lugar nas prioridades dos consumidores

brasileiros

Viajar é Valioso para os Brasileiros

Intenção do Consumidor (2009) Intenção de Viajar/Lazer (2009)

Prioridade

Viajar/lazer tem um forte posicionamento nas vontades dos consumidores

Eletrodo-

mésticosMóveis

Viajem

/Lazer

Fonte: CETELEM e UBS

Celulares PCs A/B Classe C D/E

8

Fortaleza

Recife

2,672

Km

3,127

Km

Comparação Custo Benefício GOL x Ônibus Interestadual

São Paulo – Fortaleza

Preço (uma viagem) R$347 R$358

Tempo 50 horas 3 horas

São Paulo – Recife

Preço (uma viagem) R$317 R$279

Tempo 45 horas 3 horas

São Paulo

Baixo Custo proporciona Passagens

AcessíveisTransporte Interestadual de Ônibus ainda é o

Modelo mais Relevante no Brasil

> 60MM> 130MM

~300 – 400MM > 600MM

Passageiros transportados por ano

(1) (2)

4 milhões de pessoas da classe média irão

utilizar o transporte aéreo brasileiro nos

próximos 12 meses, pela primeira vez

87% das classes D e E nunca voaram

Ônibus e o setor aéreo possuem tráfegos opostos, comparado aos EUA

Fonte: (1) Brazil – 2007 – Agência nacional de Transporte Terrestre dos EUA (ANTT) / USA – 2007 - Bureau of Transportation Statistics

(2) Brazil – 2008 – Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) / USA – 2009 - Bureau of Transportation Statistics

Ônibus Interestadual Ainda é Preferência do

Consumidor

9

Eventos devem acelerar a expansão dos aeroportos nos próximos anos

Source: ICAO (International Civil Aviation Organization) – considers domestic carriers for both international and domestic flights.

Governo brasileiro comprometeu R$6 bilhões

para investimento em infraestrutura aeroportuária

Olímpiadas e Copa do Mundo: investimento de

R$17 bilhões em logística e infraestrutura sob o

PAC (Program for Economic Growth Acceleration)

Fortaleza

Natal

Recife

Salvador

Belo Horizonte

BrasiliaCuiabá

Manaus

Rio de Janeiro

São Paulo

Curitiba

Porto Alegre

Olimpíadas e Copa do Mundo Aumentarão o

Tráfego no Brasil

Cidades que sediarão a Copa do Mundo

10

2| Perfil da Companhia

11

Vôos por dia 900

Aeronaves em operação 115

Destinos domésticos 52

Destinos Intl’ 13

Receita líquida UDM R$6.2bi

75% de PIB

65% de tráfego, na

qual 65% são

passageiros de

negócios

Cruzeiro do Sul

BogotáBoa Vista

Caracas

Rio Branco

Porto Velho

Manaus

Santarém

Macapá

Belém

Imperatriz

Marabá

Cuiabá

Brasilia

São Luis

Terezina

Juazeiro do Norte

Fortaleza

Natal

João Pessoa

Recife

Aracaju

Salvador

Petrolina

Campina Grande

Palmas

Ilhéus

Porto Seguro

Vitória

Uberlândia

B.Horizonte

Goiânia

P. PudenteC.Grande

Assunção

Santa Cruz

Santiago

Córdoba

Rosário

Buenos Aires

Montevideo

Porto Alegre

Florianópolis

Navegantes

Joinville

Curitiba

São Paulo

Londrina

Maringá

Campinas

Chapecó

Foz do Iguaçu

Caxias do Sul

Rio de Janeiro

Curacao

Aruba

Santo Domingo

St. Martin

San Juan

Bahamas

Punta Cana

Barbados

Maior Companhia Aérea de Baixo Custo

e Baixa Tarifa na América Latina

Fonte: Banco Central do Brasil, ANAC (Agência Nacional de Aviação Civil) and IATA (The Air Transport Association).

(1) A classe média considera uma renda média de R$1.064 a R$4.591. Fonte: FGV, IBGE.

Maior malha aérea da América Latina com alta freqüência nas principais cidades

Perfil e Posicionamento da Companhia

Frota padronizada de B737 Next Generation Aircraft

Maior plataforma de E-commerce na América Latina

Posição dominante nos principais aeroportos brasileiros

SMILES: maior programa de milhagem da America Latina

Abrangente gerencimento de políticas de riscos

Bom resultados desde a integração VRG-GOL

Governança corporativa de alto padrão

117,5 100,3

201,0 185,6

Low Cost Peers LatAm Peers Player 2

2T10 Custo Total / Passageiro (1)

Em dólares

12

Histórico da GOLDesde 2001, nosso foco no mercado e nosso serviço acessível,

confiável e simples gerou uma forte percepção da marca GOL

Decisão da compra da Varig

1. Congonhas

2. Voos de longa duração

3. SMILES

Crise na indústria, aumento do preço do combustível e do Dolar: pressão para conseguir resultados

Disciplina no aumento da capacidade

Operação única na América Latina

Retorno às origens

Reconstrução do histórico de resultados

12%16%

40%

GDP CAGR Industry Domestic RPK CAGR

GOL Domestic RPK CAGR

CAGR 2003 – 2006

Introdução do modelo de baixo custo e baixas tarifas no Brasil

Mudou a indústria

WWW.VOEGOL.COM

VRG Abr/07 – 2008 2009IPO 2001–2006 2010

EFEITO

13

3| Vantagens Competitivas

14

Fundamentos do Modelo Baixo CustoFatores-chave para maiores taxas de ocupação e vantagem de custo

15

Congonhas

(São Paulo)

3

Santos Dumont

(Rio de Janeiro)

4

6

6

Brasília

(Brasília)

4

32

1

5

Confins

(Belo Horizonte)

Galeão

(Rio de Janeiro)

5

Curitiba

(Curitiba)

1

2

Posição Dominante nos Principais

Aeroportos BrasileirosForte posição nos aeroportos e modelo de baixo custo prevalecem

Dinâmica do Mercado Brasileiro

Posição da GOL em Relação

aos Principais Aeroportos

Brasileiros

Foco em Voos de Curta Duração

2-horas ou menos representam

90% do total de voos

2 horas ou menos 2-3 horas 3 horas

ou mais

6% 4%

65% do tráfego total

65% da população total

75% PIB

Sem aeroportos secundários

Alta densidade demográfica e de

concentração do PIB

16

GOL: Líder de Custos na America Latina

11,87 12,21

10,15 10,68 10,64

7,37 8,60

7,04 7,65 7,74

2007 2008 2009 1Q10 2Q10

Latin América (Ex-GOL) GOL

Vantagens de Custo da Gol (UDM) Por Quê?

Padronização da Frota B737

Manutenção Faseada

Frota JovemAlta Utilização

de Frota

Eficiência em Combustível

Baixo Custo de

Manutenção

Estrutura e Processos

simples

No Frills

93% das Vendas via

Internet

A GOL é a maior empresa de baixo custo da America Latina, focada em

oferecer um serviço forte e de alto valor agregado aos seus clientes

CASK aproximadamente 35%

menor que os pares da América

Latina

Pares Latino

Americanos

17

1

Internet: Baixo Custo e Alta EficiênciaVoegol.com sustenta o gerenciamento dinâmico do yield e permite a

venda de produtos auxiliares

1

% da Venda das Passagens pelo E-Commerce

54%62%

80%86% 88% 88% 87%

82%93%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2Q10

Força de venda 24x7 com a redução de despesas comerciais

Gerenciamento dinâmico do yield (atualização rápida)

Baixas despesas aeroportuárias: check-in online

Aumenta as melhorias em produtividade nos aeroportos

(1) Jan-Mai 2010

39,9 milhões de acessos

4,1 milhões de visitantes únicos

76,2 milhões de visitas

Vendas 65% maiores do que

rede varejista de e-commerce no

Brasil

VOEGOL.COM Destaques

Vantagens do E-commerce

Forte direcionamento das

despesas auxiliares

“One-stop-shop”

2T10

18

Smiles: Atrai Passageiros de Negócios e

Parceiros

Maior bônus de milhagens para

rotas de negócios

Maior frequência nos principais

aeroportos

Maior tráfego para a rede da GOL

Valorização adicional SMILES:

voos de longa duração

Integração do programa de

milhagens

Venda antecipada de milhas

Co-branded credit card

Parceiros com hotéis, seguros,

entre outros

> 7.0 mm de clientes & 170 parceiros

Aumento de vendas no segmento de negócios

Integração do programa de milhagens com parceiros code-share

Venda antecipada de milhas

Retrato SMILES:

Penetração em Passageiros de

Negócios Acordos de Code-Share Instituições e Varejistas

19

Alianças GOL: uma Rede de Rotas Globais Code-shares criaram a maior rede de companhias aéreas estrangeiras

em número de passageiros transportados para o Brasil

Fonte: GOL.

(1) Janeiro à Março 2010.

Fortes Acordos de Code-Share e Integração de Programas de Fidelidade

Espanha

França

Holanda

Mexico

Brasil

Estados Unidos

100% pax.

Brasil Holanda

31% pax.

Brasil Europa

85% pax.

Brasil Mexico

36% pax.

Brasil EUA

15% pax.

Brasil EUA

61% pax.

Brasil França

69% pax.

Brasil Espanha

Alianças GOL - MundoFluxo Total Brasil-Mundo – alimentação de

passageiros de empresas aéreas

estrangeiras

20

Práticas de Governança Corporativa em

Alto Nível

4 Principais Práticas

Reconhecida como uma das empresas com os mais elevados

padrões de governança corporativa

Política de

Dividendos

Conselho de Diretores

Pró-ativo e Administração

Alinhada

Listagem de

Alto PadrãoComitês de

Consulta Pró-Ativos

Gestão de compensação

alinhados com os acionistasÚltimo dividendo pago em

2009, contemplou a alternativa

para se inscrever em um

aumento de capital

Compensação

4 membros independentes,

incluindo o Presidente25% de pagamento mínimo de

dividendos

Financeiro e de Política

de Risco

Auditoria

100% de tag-along para

acionistas preferencialistas

Atende à regulamentação da

NYSE e SECGovernance

Standards

Atende à regulamentação da

Sarbanes-Oxley

Liquidez acima de US$70 mm

ADTV

Prêmios em 2009 e 2010

#1 melhor Companhia em Gestão

no Setor de Aviação pela

Euromoney

#3 Melhor Governança

Corporativa no Brasil pela S&P

#1 Governança Corporativa e Top

5 em Website de RI pela IR

Global Rankings (Latin America)

21

4| Estratégia

22

Estratégia GOL: ConsistênciaCrescimento sustentável deve ser realizado pela alta produtividade e por

resultados financeiros fortes

Penetração no Mercado

Forte Posição de Balanço

Aumento da Rentabilidade

23

Estimular a Demanda: Qualidade OperacionalSatisfação do cliente é fundamnetal no modelo de

baixos custos e baixas tarifas

Segurança: Certificado IOSA

Idade média da frota: 6,8 anos

Maior frequencia entre aeroportos

Maior malha aérea do Brasil

Alianças com empresas internacionais (code-share)

Iniciatiavas de Serviço ao cliente

Venda a Boardo e

Entretenimento a bordo sem fio (2011)

E-commerce e produtos auxiliares

(i.e. seguros, hoteis, etc)

Checkin online (nova versão): telefones celulares,

totem, novo sistema via internet

Serviços de cargas expressas

Novas Iniciativas

86.80%88.20%

89.20% 89.20%

94.50%93.40%

87.70% 87.82%

97.89% 98.57% 98.15%96.93% 96.60%

97.65% 96.95% 96.41%

jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10

Punctuality RegularityPontualidade Regularidade

24

Detalhamento do produto

Trabalho com agentes locais

Canais de comunicação voltados à

classe média

Quebrar a barreira

cultural

Nova Loja VoeFácil

Pagamento em até 36x

Facilitação da compra de

blihetes

Estimular a Demanda: Posicionamento

na classe média

Análise de crédito

inovadora

Análise acelerada

Call center: solução de problemas

menores

Cancelamento de bilhetes emitidos

antes da execução do voo

25

Rentabilidade: Redução de custos

10 737-300Ss devolvidos no 1S10

Conclusão da 2a fase do centro de

manutenção

Revitalização dos 767

Winglets em Boeing 737-700s / GPS Landing

System

Nova metodologia de orçamentos

What We Are Doing

Mais iniciativas para reduzir custos no 2S10 e 2011

64

02

1Q10 2Q10

Non-Operating Fleet Operating Fleet

19 18 7

127 126 122

4Q09 1Q10 2Q10

Non Operating Fleet Total Fleet

- 11

5 B300s na frota não operacional foram devolvidos no 3T10.

Todos os custos de devolução já incorridos

Aumento da taxa de utilização das aeronaves para acima de

13 horas /dia

Plano de Frotas

B767s de volta a operação de fretamentos

Redução do GAP entre frota operacional e não

operacional

Não- operacional Operacional

Não- operacional Operacional

1T10 2T10

4T09 1T10 2T10

26

130 221

374

516

719

162 180

2005 2006 2007 2008 2009 1Q10 2Q10

92% 92%89% 91%

89%

8% 8%11% 9%

11%

2007 2008 2009 1Q10 2Q10

Passenger Ancillary

28%

23% 22%

10% 11%

Allegiant Ryanair EasyJet JetBlue

Distribuição entre Receitas

Auxiliares e de PassageirosComparação de Receitas

Auxiliares

’05-’09 CAGR 53.4%

IFRSUSGAAP

Revenues per last filing

Fonte: website das empresas

Receitas Auxiliares

In R$ million

Iniciativas-Chave

Cargas E-commerce Venda a Bordo Smiles Serviços Adicionais

Rentabilidade: Receitas AuxiliaresGerar crescimento continuo por meio da melhoria

na execução e novos produtos auxiliares e inovadores

AuxiliaresPAX

2T101T101T10 2T10

27

12% 11%

9%

5%

10%

11%

24% 24%25%15,4 x

14,2 x

11,6 x

10,3 x

6,9 x6,6 x

6,4 x5,8 x 5,8 x

2Q08 3Q08 4Q08 1Q09 2Q09 3Q09 4Q09 1Q10 2Q10

EV / EBITDAR Total Cash / Net Revenue (LTM) Adjusted Gross Debt / EBITDAR

Fortalecendo o Balanço: Back on TrackGOL estimula a demanda enquanto fortalece o

balanço e geração de caixa de forma consistente

90% da dívida pré-fixada

WTI hedge em 30% do consumo

estimado em 12 meses

Rating de Credito BB

(Standards&Poor’s and Fitch & Moodys)

Colchão de caixa (2T10 - R$1,6 bn)

> 25%

5,0x

USD 300MM Senior Notes

Clear debt maturity

in 3 years range

12,2x

10,2x

7,1x

5,4x

4,3x5,4x

7,1x

6,1x 5,9x

Fortalecendo o Balanço e Gerando Caixa OperacionalOutlook

(2011)

Disponibilidades / Receita

Líquida (UDM) Dívida bruta ajustada / EBITDAR

28

5| Visão Geral Financeira e Operacional

29

10,3

11,6 11,3

13,0

2Q07 2Q08 2Q09 2Q10

Aircraft Utilization (Block Hours/Day)

..

69,9%

63,8%60,1%

68,0%

2Q07 2Q08 2Q09 2Q10

Load Factor

Taxa de Utilização e Taxa de Ocupação (LTM)

Ainda há Espaço para Aumento

da Taxa de Utilização

2T07 2T08 2T09 2T10 2T07 2T08 2T09 2T10

Taxa de ocupação Taxa de utilização de aeronaves

30

R$MM

Receita Operacional (UDM)

4.288

5.845

6.248 6.435

15,89

14,48

16,21

14,95

2Q07 2Q08 2Q09 2Q10

Total net operating revenues RASK (R$)

3.986

5.386

5.684 5.652 302

459

564 783

2Q07 2Q08 2Q09 2Q10

Passenger Cargo and Other

Receitas Auxiliares

2T07 2T08 2T09 2T10 2T07 2T08 2T09 2T10

Receita Liquida Passageiros Cargas e outros

31

..

R$MM

Despesas Operacionais(UDM)

3.911

6.150 5.896 5.968

2.364

4.006 3.787 3.908

14,5 15,2 15,3

13,9

8,8

9,9 9,8 9,1

2Q07 2Q08 2Q09 2Q10

Operating Expenses Operating Expenses (Ex-fuel) CASK (R$) CASK Ex- Fuel (R$)

Otimização de Custos

2T07 2T08 2T09 2T10

Despesas Operacionais Despesas

Operacionais (Ex-fuel)

32

R$MM

EBIT (LTM)

14,5

15,2 15,3

13,9

15,89

14,48

16,21

14,95

8,8%

-5,2%

5,6%

7,3%

2Q07 2Q08 2Q09 2Q10

CASK (R$) RASK (R$) Operantig Margin (%)

Melhoria de Resultados Consistente

2T072T08 2T09 2T10

Margem operacional

33

R$MM

EBITDAR (LTM)

860

424

1.168 1.268

20,1%

7,3%

18,7%

19,7%

2Q07 2Q08 2Q09 2Q10

EBITDAR EBITDAR Margin (%)

Melhoria de Resultados Consistentes

2T07 2T08 2T09 2T10

Margem EBITDAR

34

R$MM

Posição de Caixa e Desalavancagem

Financeira

1.759

674 614

1.589 41,0%

11,5% 9,8%

24,7%

2Q07 2Q08 2Q09 2Q10

Cash and Equivalents

% Cash / Net revenues (LTM)

4.574

6.523

8.008

7.352

5,3 x

15,4 x

6,9 x

5.8 x

2Q07 2Q08 2Q09 2Q10

Adjusted Gross Debt

Adjusted Gross Debt / EBITDAR

Fortalecimento do Balanço

2T07 2T08 2T09 2T10 2T07 2T08 2T09 2T10

Disponibilidades

% Disponibilidades / receita líquida

(UDM)

Dívida Bruta Ajustada

Dívida Bruta Ajustada / EBITDAR

35

In R$ million

Capitalização de Mercado e EV / EBITDAR (LTM)

Valuation Ainda Abaixo dos Pares

5,9 x

7,8 x 7,6 x8,0 x

GOL

Transportation in LatAm

Transportation in America

LatAm Airlines

(1) Considera Transportation America Latina:CCR,ALL,LOCALIZA,TAM,LAN,COPA; (2) Considera transportes nas américas: CCR, ALL,

LOCALIZA,TAM,LAN,COPA,JETBLUE and SOUTHWEST; (3Considera empresas aéreas na América Latina: TAM,LAN,COPA

Fonte: website das empresas

8.853

2.005

6.918

5.778

16,8 x

7,1 x 7,1 x

5,9 x

2007 2008 2009 2Q10

Market Value EV/EBITDAR (LTM)

36

6| Resumo

37

GOL Manterá seu Plano de CrescimentoEstratégia simples e foco em ser a

maior companhia aéra de baixo custo da América Latina