globalização e gestão de recursos humanos internacionalização de empresas faculdade de...

Globalização e Gestão de Recursos Humanos

Internacionalização de Empresas

Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da Universidade de

Coimbra

Discentes:

Ana Rita Mouro, 200929874

Cátia Melo, 2009029905

Teresa Rocha, 2009129593

Docente: Teresa Rebelo

UC: APGRH

25 de Novembro de 2013

•Motivações

•Oportunidades e Ameaças

•Capacidades de Internacionalização e RH

Internacionalização

•Descrição da Empresa

•Motivações da Internacionalização

•Estratégias

Caso Marques S. A.

•Desafios Globais

•Cultura•Expatri

ação

Gestão Internacional de

Recursos Humanos

Globalização e Gestão de Recursos Humanos

INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS

Globalização

Aldeia Global

Um único mercado

Circulação de capitais

Crescimento de comércio

internacional

Investimento internacional

Transformação das práticas das

organizações

Globalização

Dias, S. (2006). A Administração de Recursos Humanos diante da globalização dos negócios: aplicações e papéis futuros. Cesubra Scientia: Revista do Centro Universitário Planalto do Distrito Federal, 3 (4), 779-793

Económica Política

SocialCultural


Globalização

DIMENSÕES


Processo de adaptação das operações da empresa (estratégia, estrutura, recursos, …) aos ambientes internacionais (Calof e Beamish, 1995, in Dias, 2009);

Processo pelo qual uma empresa incrementa o nível das suas actividades de valor acrescentado fora do país de origem (Meyer, 1996, in Dias, 2009)

Consiste na extensão das estratégias de produtos e mercados e de integração vertical para outros países, o que poderá resultar numa replicação total ou parcial da sua cadeia operacional (Freire, 1997, in Dias, 2009)



Quais os desafios que se colocam à internacionalização?

Aumentar vendas

para incrementar os lucros (facturação

);

Procura de sinergias que permitam a redução de custos

e risco de negócio pela diversificação de mercados;

Colaboração com empresas e instituições públicas (poder

público);

Domínio dos

mercados e vantagens absolutas (recursos únicos);


Viana & Hortinha (2005), in Dias 2007


MOTIVAÇÕES

- Diminuição da dependência do mercado interno;

- Fortalecimento da posição comercial;

- Localização dos elementos da cadeia de valor;

- Obstáculos legais e administrativos;

- Adaptação do produto ao tipo de mercado;

- Custos

Va n ta g e n s D e sva nt a g e n s

Va

nta

ge

ns

Va n t a g e n s

De

sva

nta

ge

ns

D e s v a n t a g e n s


MOTIVAÇÕES

• Dinâmica internacional do sector;• Pressões externas;

Atractividade da Indústria

• Características do sistema concorrencial;• Forças da concorrência;

Agressividade Concorrencial

• Oferta e procura dos mercados internacionais;

Factores de Sucesso


OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

Capacidades Transnacionais 1

1) Interdependência de recursos e

responsabilidades entre as diversas unidades

organizacionais

2) Mecanismos de forte integração entre

unidades

3) Identificação cultural e perspectiva de gestão

transversal

1 “Habilidade para gerir através de fronteiras nacionais, preservando a flexibilidade local e atingindo, simultaneamente, a integração global” (Bartlett e

Ghoshal, 1988, citado por Sotomayor, 2011)


CAPACIDADES DE INTERNACIONALIZAÇÃO E RH

1) Interdependência de

recursos e

responsabilidades entre as

diversas unidades

organizacionais

Desenvolver subsidiárias empreendedoras e inovadoras

que permita…

(partilha de recursos, ideias e oportunidades…)

I n t e r d e p e n d ê n c i a E s t r a t é g i c a

E F I C A Z E S

conjuntamente



Sotomayor, M. (2011). As Estratégias de Internacionalização das Empresas Portuguesas na Óptica da Gestão de Recursos Humanos : O Caso do Grupo Jerónimo Martins.

2) Mecanismos de forte

integração entre unidades

A cooperação e colaboração promovem um trabalho transversal conjunto que maximiza as possibilidades geradas pela conexão das operações.

B o a s r e l a ç õ e s i n t e r p e s s o a i s

coordenação

Transferência de Recursos Humanos (sede – subsidiárias)

circulação de conhecimento

difusão de uma cultura de partilha




3) Identificação cultural e

perspectiva de gestão

transversal

É importante que os gestores estejam despertos para a cultura local mas que se identifiquem com a cultura global.

Gerir de forma global

Cultura Local Cultura Local

Penetrar nos mercados globais

SE NÃO se defende

SE APENAS se defende

não se pode dificilmente se pode

“Pensar globalmente e agir localmente”




O factor humano é a chave para gerir a

complexidade manifesta no contexto

organizacional.

Habilidades

Comportamentos e Performances Individuais

Alinhamento das Práticas de RH com a Estratégia Global da Organização

Gerir os desafios inerentes a um ambiente competitivo e em constante mudança através do desenvolvimento do capital humano…




Empresa de construção civil;

Opera no sector de habitação social;

Sede em Ponta Delgada, ilha de S. Miguel;

Actua em Portugal Continental e Açores;

Internacionalizou-se em 2007.

Angola

Caso Marques S. A.

DESCRIÇÃO DA EMPRESA

“Construtora portuguesa internacionaliza-se para evitar futuros problemas de sobrevivência” (in Económico).

Motivações:

Saturação do mercado interno;

- Aumento das taxas de juro e dos impostos;

- Quebra do poder de compra dos portugueses;

Fazer crescer o negócio;

Conquistar novos mercados;

Caso Marques S. A.

PORQUÊ ANGOLA? ESTRATÉGIA?

Boa relação económica entre Portugal e Angola

“Portugal é o principal fornecedor de Angola”

Angola é um país em reconstrução, com abundantes recursos naturais

“Está tudo por fazer, desde saneamento básico, a estradas e habitação”

Proximidade cultural e partilha da língua

“O facto de falarmos a mesma língua também pesou na decisão”

Caso Marques S. A.


Oportunidades e ameaças: potencial de expansão

“Não atacamos a área de Luanda, que é onde estão as grandes

empresas, fomos para Benguela e Lobito”

Oportunidades e ameaças: relações políticas e

obstáculos legais

“Estamos a tentar recrutar técnicos que conheçam a

realidade do país” onde existem, segundo o presidente

do Grupo Marques, “muitos constrangimentos”

A internacionalização para países onde a economia é

menos desenvolvida, sobretudo no sector da

construção civil, a deslocação de empregados abrange

desde dirigentes a operários – uso frequente de

expatriados.

Caso Marques S. A.


A complexidade de se operar em diferentes países e de se empregarem trabalhadores de diferentes categorias nacionais é o que diferencia a gestão de recursos humanos tradicional [GRH] da gestão internacional [GIRH] (Schuler,

2000, in Homem & Tolfo, 2008).

GIRH – O QUE É?

Gestão Internacional de Recursos Humanos

“Os gestores internacionais de recursos humanos, assim como os investigadores, estão particularmente interessados em perceber qual a melhor maneira de prever de que forma determinado indivíduo irá viver, trabalhar e adaptar-se a um país de acolhimento numa situação de expatriação” (Caligiuri, 1998; citado em João Brandão, 2008)

GESTORES INTERNACIONAIS DE RECURSOS HUMANOS


DESAFIOS GLOBAIS PARA A GIRH

Criação e reforço de uma estratégia global

Desenvolvimento de capacidades operacionais

internacionais

Alinhamento da GRH com a estratégia

global

Estabelecimento de práticas eficientes de

GIRH

Especificação de práticas de GIRH

Coordenação de práticas de GIRH

Construção de uma cultura global

Desenvolvimento de líderes globais


A cultura engloba todos os padrões de pensamento, sentimentos e comportamentos como resultado de uma aprendizagem contínua. É um fenómeno coletivo, por ser parcialmente partilhada por pessoas que vivem num mesmo ambiente social. É apreendida e derivada do meio ambiente social e não herdada geneticamente (Hosfstede, 1997)


CULTURA


CULTURA ORGANIZACIONAL

“Combinação dos principais elementos constitutivos da empresa (filosofias, valores, processos, usos, costumes e comportamentos, formais ou informais)” (Filho, 1991, citado por Silva, 2007)

“Conjunto de valores nucleares, normas de comportamento que governam a forma como as pessoas interagem numa organização e o modo como se empenham no trabalho e na organização” (Schein, 1992, citado por Silva, 2001)

Silva, I. (2007). A cultura organizacional adaptativa na globalização. Revista das Faculdades Adventistas de Administração, 2(2), 234-250

Conjunto de valores e crenças compartilhados por todos, com a intenção de facilitar o sentimento de

cooperação e aumentar a integração da organização.



Silva, I. (2007). A cultura organizacional adaptativa na globalização. Revista das Faculdades Adventistas de Administração, 2(2), 234-250

Cultural Organizaciona

l

Relação

Cultural Nacional

Interdependência

Silveira, L. & Garcia, F. (2010). Influência da cultura nacional na cultura organizacional: estudo de caso de aquisição no sector de Biotecnologia. Gestão & Planejamento, 11 (1), 24-43



Cultura

Estratégia


CULTURA ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGIA

Influencia o estilo de pensar;

Pode influenciar o compromisso e encorajar o

comportamento de uma organização favorecendo ou

dificultando mudanças na estratégia;

Cultura da empresa como representação dos seus

valores dominantes;

Fusões, aquisições e empreendimentos podem ser analisados do ponto de vista de choques culturais;

Mintzberg et al (2000), in Silva, 2007. A cultura organizacional adaptativa na globalização. Revista das Faculdades Adventistas de Administração,

2(2), 234-250

Ignorar a cultura

Gerir a cultura

Mudar a cultura para ajustá-la à estratégia

Mudar a estratégia para formas culturalmente compatíveis

Mudar a cultura e a estratégia


CULTURA E ESTRATÉGIA: COMO LIDAR?

“Seja qual for o modo da cultura

organizacional se relacionar com a

estratégia, para uma empresa alcançar o sucesso, deve tentar

adequar a sua cultura com a estratégia e

apoiá-la.”Schwartz e Davis (1986), in Silva, 2007.

“An organization can have the most superb strategy, but if its culture is not aligned with and supportive of that strategy, the strategy will either stall or fail.” (Schneider, 2000)


CULTURA E ESTRATÉGIA: COMO LIDAR?

Hitt, Ireland & Hoskisson (2002), in Silva, 2007

Crescimento da internacionalização de negócios

Expansão de operações das empresas para outros países

Pressões para resposta a costumes locais, nacionais ou regionais (personalização)

Desenvolver um marketing efectivo para atrair clientes


ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO

EuroDisneyStephen Burke

McDonalds


EXEMPLOS DE PRÁTICAS


Ajustamento Cultural Choque Cultural Aculturação Relações entre grupo

INTERNACIONALIZAÇÃO E CULTURA

Grau de conforto psicológico com vários aspectos do país hospedeiro (Black, 1990; Nicholson, 1984; Oberg, 1960).

Uma relação entre o grau de ajustamento do indivíduo e o local de trabalho (Miller, 1973).

Habilidade de se adaptar ao novo ambiente cultural de modo eficiente e suficiente para sentir-se confortável funcionalmente como se estivesse em sua própria cultura (Zhang e Rentz, citado por Ali, 2003).



Ajustamento Cultural

http://www.google.pt/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=xBxBZQNDafTuzM&tbnid=M4hCQkJnYMpSZM:&ved=0CAUQjRw&url=http://terceiro-setor.info/mos/view/Responsabilidade_Social/&ei=HLiPUvqoLqnS0QXyj4GIDA&bvm=bv.56988011,d.ZG4&psig=AFQjCNGJTolfZQY1GI6XWAM_hsDhxg5-wA&ust=1385236865987585

Lua de Mel

Choque Cultural

Ajustamento

Entusiasmo

Excitação

Desilusão

Aceitação

Sentimento de pertença

Black, Mendenhall & Oddou (1991)



Ajustamento Cultural

Quanto maior a diferença entre a cultura do país de origem e do país do destino, mais difícil se torna o ajustamento.

(Miller, 1973)

Aculturação é o factor decisivo!



Choque Cultural

Preservação cultural

Atratividade da sociedade parceira

Berry & Kalin (1995)



Aculturação

• Não preservação das normas da própria cultura e rejeição da cultura do outro grupo.

• Preservação das normas da própria cultura com rejeição da cultura do outro grupo.

• Atração pela cultura do outro grupo cultural, mas não preservando as normas da própria cultura.

• Atração pela cultura do outro grupo cultural com preservação das normas da própria cultura.

Integração Assimilação

MarginalizaçãoSeparação



Relações entre Grupos


Estudantes de Mobilid

ade Internacional

Expatriado

s

Semelhanças?

EXPATRIAÇÃO

EXPATRIAÇÃO


“O trabalhador expatriado é um empregado que é enviado para um país estrangeiro numa ocupação de gestão” (Adler, 1984, p. 79, citado por Brandão, 2008)

“Empregados de organizações empresariais ou governamentais que são enviados para uma unidade organizacional situada num país distinto do país de origem, para prosseguir objetivos relacionados com a tarefa ou a organização, por um período de tempo pré-determinado, variando entre seis meses e cinco anos” (Aycan e Kanungo, 1997, citado por Brandão, 2008)

EXPATRIAÇÃO


Domínio da linguagem local

Controlo e supervisão directa

Agente de socialização e transportador da cultura organizacional

Construção de redes de contactos

Transferência de competências e conhecimentos

Estabelecimento de pontes de contacto

Influência com os agentes locais

Dowling et al (2008), in Brandão, 2008

Principais papéis de um expatriado:

EXPATRIAÇÃO


Trab

alha

dore

s In

tern

acio

nais

Expatriados do país de origem, que são os trabalhadores do país da sede da empresa que são transferidos para uma filial localizada noutro país;

Expatriados de países terceiros, os trabalhadores que não vêm do país da sede da empresa, mas que desempenham o seu trabalho num país estrangeiro;

Impatriados, trabalhadores que vêm de filiais para a sede com o objetivo de trazer novas ideias;

Flexipatriados, que são os trabalhadores que circulam por diferentes países em estadias de curta duração.

Rego e Cunha (2009) in João Brandão, 2008

Miguel

Referencia - data

As razões erradas

Abandono (dumping)

Satisfazer necessidade de negócio eminente

As razões certas

Gerar e transferir conhecimento

Desenvolver capacidades gerais de liderança

J. Stewart Black and Hal B. Gregersen (1999). The right way to manage expats.

EXPATRIAÇÃO


“Even when people are sent abroad to extinguish fires, they are expected to plant forests when the embers are cool”

EXPATRIAÇÃO



QUAIS AS CARACTERISTICAS QUE OS GIRH PROCURAM NOS EXPATRIADOS ?



Flexibilidade cultural

Orientação cosmopolita

Estilo de negociação

colaborativo

Capacidade de comunicar

Elevada Sociabilidade


• Revisão literária

• Sentido de humor• Agilidade mental• Capacidade de liderança

80 características

• Capacidades de liderança• Iniciativa• Estabilidade emocional• Motivação• Responsabilidade• Sensibilidade cultural

Multinacional Holandesa

(94 ex-gerentes internacionais)

EXPATRIAÇÃO - Existe um perfil internacional?

Baumgarten (1992), in International Human Resource Management; editado por Anne-Wil Harzing & Joris Van Ryusseveldt)

• Liderança, iniciativa, estabilidade emocional e motivação

Características comuns para Gestores internacionais

• Lidar com o stress

África, América Latina e Ásia

• Empatia

América Latina e Sul da Europa

• Capacidades técnicas, flexibilidade, sensibilidade cultural, responsabilidade, desenvolvimento de competências de sunnordinação

Dimensões que variam consoante a função



EXPATRIAÇÃO - Existe um perfil internacional?

1. Identificação e análise das necessidades de formação

2. Determinação dos objetivos

3. Design da formação(conteúdo; método; media; sequência)

4. Implementação

Avalia

ção


FORMAÇÃO DOS EXPATRIADOS


1. Análise das necessidades de formação

Análise da Organização

Análise da função/tarefa

Análise Situacional

Análise da pessoa


Variáveis que podem resultar em potenciais necessidades de formação

Descrição em termos comportamentais

Características económicas e políticas do país hospedeiro

Sensibilidade cultural; responsabilidade; motivação: estabilidade emocional; iniciativa e liderança


Goldstein (1986) in Baumgarten, 1995). International Human Resource Management; editado por Anne-Wil Harzing & Joris Van Ryusseveldt)

3. Determinação dos objetivos da formação

Grau de ajustamento pessoal

Grau de eficácia profissional

Grau de ajustamento interpessoal

Satisfeito com a expatriação

Competência na execução das tarefas


Interesse e capacidade na interação com pessoas do país hospedeiro


Goldstein (1986) in Baumgarten, 1995). International Human Resource Management; editado por Anne-Wil Harzing & Joris Van Ryusseveldt)

E OS REPATRIADOS ?

• Retenção de expatriados; reajustamento.

Problemas

Programas de repatriação



TRÊS PRÁTICAS ESSENCIAIS PARA GERIR CORRETAMENTE OS EXPATRIADOS


Criar conhecimento e desenvolver capacidades gerais de liderança

Ter a certeza que as capacidades técnicas são compatíveis com as capacidades interculturais

Preparar as pessoas para a transição quando regressam à organização que se encontravam inicialmente




Huntsman CorporationJon Huntsman Jr.

Grupo LG



EXEMPLO DE PRÁTICAS

Unocal Nokia


Colgate-Palmolive

Honda(fábrica

americana)



"Ter ou não bons recursos humanos pode ditar o sucesso ou o insucesso da presença nos mercados

externos” Luís Filipe Pereira

Presidente da EFACEC


globalização e gestão de recursos humanos internacionalização de empresas faculdade de...

Documents