UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

ESCOLA DE ENGENHARIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE

MESTRADO EM SISTEMAS DE GESTÃO

ALEXANDRE DOS REIS

ANÁLISE DAS COMPETÊNCIAS DAS LIDERANÇAS EM EMPRESAS

PROJETIZADAS

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em

Sistemas de Gestão da Universidade Federal

Fluminense, como exigência parcial para obtenção do

título de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de

Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de

Pesquisa: Qualidade Total.

Orientador:

Prof. Sérgio Luiz Braga França, D.Sc.

Niterói

2015

Ficha Catalográfica

R 375 Reis, Alexandre dos.

Análise das competências das lideranças em empresas projetizadas /

Alexandre dos Reis. – Niterói, RJ: 2015.

82 f.

Orientador: Sérgio Luiz Braga França.

Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) – Universidade

Federal Fluminense, 2015.

Bibliografia: f. 74-82.

1. Liderança. 2. Governança corporativa. 3. Cultura organizacional.

4. Gerenciamento de projetos. I. Título.

CDD 658.4092

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Fig. 1 - Hierarquia das Questões, f. 14

Fig. 2 - Sistema de Governança Corporativa, segundo o Cadbury Report, f.24

Fig. 3 - Níveis de cultura segundo Schein, f. 28

Fig. 4 - Tabela de confiabilidade do Alfa de Cronbach, f. 48

Fig. 5 - Estrutura Organizacional predominante dentre os pesquisados, f. 59

Fig. 6 - Conhecimento das características da Estrutura Projetizada, f. 61

Fig. 7 - Competências essenciais para um líder, f. 63

Fig. 8 - Formas de contratar um líder – 1ª análise das respostas do Q7, f. 63

Fig. 9 - Formas de contratar um líder – depuração e análise das respostas da Q7, f. 64

Fig. 10 - Percentual da receita da companhia oriunda de projetos, f. 65

Fig. 11 - A proporção de faturamento de cada estrutura organizacional, advindo de projetos, f.

65

Fig. 12 - Quantos gerentes se envolvem por projeto?, f. 66

Fig. 13 - Percentual de empresas que trabalham com projetos, f. 67

Fig. 14 - Percentual de pesquisados que conhece Estrutura Projetizada, f. 67

Fig. 15 - Percentual de pesquisados dispostos a trabalhar em Estrutura Projetizada, f. 68

Fig. 16 - Média de tempo em que trabalha no estabelecimento?, f. 68

Fig. 17 - Último grau de instrução dos pesquisados, f. 69

Fig. 18 - Divisão por gênero dos respondentes, f. 69

Fig. 19 - Faixa etária dos pesquisados, f. 69

Fig. 20 - Mapa Mental sobre liderança, f. 71

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CEO Chief Executive Office

ERJ Estado do Rio de Janeiro

GC Governança Corporativa

GRH Gestão de Recursos Humanos

IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

RAIS Relação Anual de Informações Sociais

RH Recursos Humanos

SFIRJAN Sistema da Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro

RESUMO

O estudo que ora se apresenta busca investigar a relação entre as lideranças e as empresas, tendo

como ponto de partida uma listagem com os maiores clientes/arrecadadores compulsórios do

SFIRJAN. É universo da pesquisa, portanto, empresas localizadas no Estado do Rio de Janeiro,

majoritariamente enquadradas por sua atividade econômica como indústria.

Assim, dentro desse objetivo, busca-se qualificar e quantificar os valores, competências, perfis

e expectativas das empresas sobre seus líderes, como elas formam essas lideranças, quem são

os líderes atuais das companhias-alvo e, como esses enxergam a estrutura da mesma. A

dissertação traz, portanto, uma pesquisa exploratória com executivos brasileiros das

companhias foco do escopo, além da referência bibliográfica que traz conceitos de tipos de

liderança, história da liderança, ambiente corporativo, governança corporativa e estruturas

projetizadas. Assim, buscou-se aprofundar conceitos até então pouco explorados, ajudando a

entender os impactos da liderança em empresas de estrutura projetizada.

Palavras-chave: liderança; estrutura projetizada; gestão de projetos; governança corporativa.

ABSTRACT

The following study investigates the relationship between leaders and businesses, taking as its

starting point a listing with the largest customers/compulsory collecting for SFIRJAN. It

universe of research, therefore, companies located in the State of Rio de Janeiro, mostly

governed by its economic activity as industry. Within this goal, we will qualify and quantify

the values, skills, profiles and expectations of the companies on their leaders, how they form

these leaders, who are the current leaders of the target companies, and how these leaders see

the structure of his/her companies.

This dissertation brings therefore an exploratory study of Brazilian executives from companies

focus the scope, plus a bibliographic reference that brings concepts of types of leadership,

history of leadership, corporate environment, corporate governance and projectized structures.

Thus, we sought to deepen concepts little explored, helping to understand the impact of

leadership in projectized structure companies.

Keywords: leadership; projectized structure; project management; corporate governance.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO, p. 10

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA, p. 10

1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA, p. 12

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA, p. 13

1.3.1 Objetivo Geral, p. 13

1.3.2 Objetivos Específicos, p. 13

1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA, p. 13

1.5 QUESTÕES DA PESQUISA, p. 14

1.6 ESTRUTURA DA PESQUISA, p. 15

2 REVISÃO DA LITERATURA, p. 17

2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA, p. 21

2.1.1 Governança Corporativa: Definição, p. 21

2.1.2 Governança Corporativa: Histórico, p. 23

2.2 BEM-ESTAR, CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL, p. 26

2.2.1 Bem-estar organizacional, p. 26

2.2.2 Cultura organizacional, p. 26

2.2.3 Clima organizacional, p. 28

2.3 LIDERANÇA: COMPETÊNCIAS, ESTILOS E OUTRAS ABORDAGENS, p. 29

2.3.1 O líder e o gerenciamento, p. 30

2.3.2 Os estilos de liderança: contingencial, transformacional e transacional, p. 31

2.3.3 Teorias da liderança, p. 33

2.3.3.1 Teoria dos traços de personalidade, p. 33

2.3.3.2 Teoria Neocarismática, p. 33

2.3.3.3 Teoria comportamental e funcional, p. 34

2.3.3.4 Teoria da Liderança Visionária, p. 35

2.3.3.5 Teoria da Liderança Servidora, p. 35

2.3.3.6 Teoria da Liderança Distribuída, p. 36

2.3.3.7 Teoria da Liderança Baseada em Princípios, p. 37

2.3.4 Competência do líder, p. 38

2.4 ESTRUTURA PROJETIZADA, p. 39

2.5 GESTÃO DE PROJETOS: CONTEXTUALIZAÇÃO, p. 41

3 METODOLOGIA DA PESQUISA, p. 43

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA, p. 43

3.1.1 Realizando o Desenho Amostral, p. 44

3.1.2 Definição de Alfa de Cronbach: Uma estimativa estatística da consistência interna,

p. 46

3.1.3 Medida e Interpretação dos valores do Alfa de Cronbach, p. 47

3.1.4 Pressuposto do Alfa de Cronbach, p. 48

3.1.5 Divulgação e utilização do coeficiente alfa, p. 48

3.2 QUESTIONÁRIO, p. 49

3.2.1 Primeiro Segmento – A Utilização, p. 50

3.2.2 Segundo Segmento – Conhecimento (Questões de 02 a 05), p. 50

3.2.3 Terceiro Segmento – A Liderança (Questões de 06 a 07), p. 52

3.2.4 Quarto Segmento – O Benefício (Questão 08), p. 53

3.2.5 Quinto Segmento – A Oportunidade – (Questões 09 a 12), p. 53

3.2.6 Segmento Final – Perfil – (Questões 13 a 16), p. 54

3.4 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS, p. 55

4 O PERFIL DA LIDERANÇA EM EMPRESAS PROJETIZADAS, p. 57

4.1 PESQUISA AMOSTRAL E TESTE DO ALPHA DE CRONBACH, p. 57

4.2 PESQUISA FINAL E O ALPHA DE CRONBACH, p. 57

4.3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS, p. 58

4.3.1 Respostas do Primeiro Segmento – Utilização, p. 58

4.3.2 Respostas ao Segundo Segmento – Conhecimento, p. 60

4.3.3 Respostas ao Terceiro Segmento – A Liderança, p. 62

4.3.4 Respostas ao Quarto Segmento – O Benefício, p. 64

4.3.5 Respostas ao Quinto Segmento – A Oportunidade, p. 66

4.3.6 Respostas ao Segmento Final – Perfil, p. 68

4.4 ANÁLISE CRÍTICA DAS COMPETÊNCIAS, p. 69

5 CONCLUSÕES, p. 72

6 REFERÊNCIAS, p. 75

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA

O advento da globalização, a internacionalização da economia e consequente expansão

dos meios de comunicação trouxeram reflexos importantes ao cenário econômico. O mercado

ficou extremamente dinâmico e competitivo, acirrando a concorrência e exigindo que as

empresas buscassem um diferencial que não era possível ser encontrado somente em tecnologia,

recursos e processos. No longo prazo a vantagem competitiva gerada pelas inovações, perdia

seu valor, pois tudo podia ser copiado, melhorado ou adaptado. Seres humanos, no entanto,

ainda não podem ser mimetizados.

Com base nesse contexto, é impossível negligenciar a importância que passou a ter a

gestão estratégica de pessoas e, por consequência lógica, a temática da liderança e suas

vertentes, capazes de alterar de maneira significativa a dinâmica interna das companhias.

Assim, ao pensar-se nos conceitos de estratégias empresariais, tem sido debatido com

cada vez mais aprofundamento o peso das relações humanas enquanto potenciais geradoras de

resultados nas empresas que tendem a gerir seus negócios com ênfase em relacionamentos

interpessoais, buscando-se uma visão compartilhada. (GODINHO, 2011)

A preocupação com esse ambiente de trabalho e a relação dos líderes traz efeitos para

áreas diversas, como a saúde ocupacional e as questões do bem–estar, já que a valorização das

organizações tem sido associada aos seus ativos intangíveis, constituídos por recursos valiosos,

raros e insubstituíveis, que garantem vantagem competitiva em longo prazo (Kayo, Kimura,

Martin, & Nakamura, 2006), e nesse campo entram, sem dúvida, seus recursos humanos e, por

subsequência, as lideranças capazes de lidar com esses recursos.

São justamente essas práticas da Gestão de Recursos Humanos (GRH) que tem sido

abordadas nos últimos anos, com especial destaque para o conceito de “força das práticas de

GRH”, apresentado por Bowen e Ostroff (2004), o qual distingue as práticas de GRH por

conseguirem transmitir mensagens caracterizadas por elevada distintividade, concordância e

consenso. Fica claro que os sistemas de GRH conseguem fortalecer situações organizacionais,

como seu clima, cultura e bem-estar, de modo a fomentar um contexto social que conduz a uma

interpretação/compreensão partilhada, influenciando a percepção que os colaboradores têm de

sua empresa e, consequentemente, na performance da mesma.

Dentro dessa dinâmica de mudanças globais e valores cada vez mais estigmatizados,

essa pesquisa faz-se fundamental para responder perguntas importantes sobre esse inestimável

valor presente nas companhias: os recursos humanos.

Assim, é cada vez mais importante entender o valor, perfil, modelo, técnica e

funcionamento das lideranças em empresas de estrutura projetizada, vendo esse cenário através

da perspectiva de nosso grupo de perspectiva, aquele de maiores clientes/arrecadadores

compulsórios do Sistema FIRJAN. São essas companhias participantes daquele grupo que

obtiveram grande taxa de sucesso em resultados financeiros concomitantemente aos prêmios e

boas posições conquistadas nas listagens de melhores empresas para se trabalhar, também

fartamente espalhados pelo mercado local.

Deve-se entender que a taxa de sucesso de uma empresa é resultado de uma equação

de diversas variáveis, dentre as quais está o conjunto de competências de um líder que o permite

transitar sob os vários perfis de liderança existentes, sem que perca o foco principal que é o da

geração de resultados. Não pode-se esquecer, ainda, do necessário valor que deve-se considerar

aos parâmetros do universo corporativo, intrinsicamente ligado aos líderes, como as questões

relacionadas à cultura, clima e bem-estar organizacional, governança corporativa, gestão de

projetos, dentre outros.

De todas as competências de um líder, a de maior impacto para resultado é a

capacidade de construir um cenário futuro sustentável e traduzi-lo para sua base de liderados

criando valor pessoal na busca do resultado junto às partes interessadas. Cabe ao líder o

empenho na descoberta de novas oportunidades, confrontando-as com as adversidades do

mercado e gerando sempre novas decisões, pois só é possível enfrentar o futuro se os talentos

da organização estiverem conectados com os desafios do novo ambiente. (PEREIRA, 2010)

A relevância do presente estudo não está calcada apenas em apresentar mais material

informativo acerca dos diversos modelos de liderança existentes e sua aplicabilidade, assunto

este que pode ser facilmente encontrado na literatura, mas, também em apresentar o que

possivelmente são as competências essenciais para ser um líder atual e futuro.

O aprofundamento no tema possibilitará o uso do conhecimento adquirido, aplicando-

o de forma prática no Sistema FIRJAN, onde exerço um cargo executivo, avaliando a situação

atual, traçando cenários para as próximas décadas e desenvolvendo um conceito adequado de

liderança que me permita alcançar a tão almejada liderança sustentável.

1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

O meio empresarial tem vivido momentos de grande reflexão sobre a gestão de pessoas

em função da falta de profissionais qualificados em diversas áreas e principalmente no que

tange a gestão de pessoas com foco em liderança. (SANT’ANNA, CAMPOS & LÓTFI, 2012)

Dentro de estruturas corporativas cada vez mais padronizadas, o mundo empresarial

tem vivido uma mudança de modelo mental sobre liderança, enxergando novos paradigmas que

envolvem a liderança em temáticas como a governança corporativa, o clima organizacional e

as estruturas das companhias no cenário atual.

Tendo em vista esses novos paradigmas que surgem com novos modelos de estruturas

organizacionais (orientado a projetos, baseado em projetos, dentre outros) e suas interações com

as lideranças, não é possível considerar como certas as respostas já dadas.

Afinal de contas, quais são os modelos de estruturas organizacionais percebidos pelas

lideranças? Há, realmente, um crescente foco no modelo de trabalho com/para projetos?

Existem características mínimas para definir um líder? Como as empresas tem

contratado/desenvolvido as lideranças dentro de seus quadros funcionais? Quem são os líderes

atuais nas empresas que fazem parte de nosso escopo de pesquisa?

São essas as perguntas para as quais busca-se respostas ao longo desse trabalho, não

somente através da revisão bibliográfica, mas também no questionário apresentado aos

executivos das empresas-alvo da pesquisa.

Essa pesquisa se apresenta como contribuição para gestão de pessoas em atividades

empresariais, focada em trazer o que tem sido produzido no mundo corporativo de mais nos

últimos tempos no que tange às lideranças em empresas de estrutura projetizada, focando, em

especial, no desenvolvimento de políticas para gestão de líderes, nas boas práticas na construção

de novos líderes; na análise das relações das principais competências desejadas pelas empresas

com foco em resultado; no confronto dos valores de liderança atual com o futuro líder e no

prospecto das novas competências que serão exigidas no futuro para uma liderança com foco

em resultado.

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

1.3.1 Objetivo Geral

Tomando-se como ponto de partida o cenário até aqui apresentado, esse estudo tem

por objetivo principal analisar as competências buscadas por companhias projetizadas em suas

lideranças e o perfil de tais líderes e como elas os contratam, traçando-se, assim, um mapa

mental sobre a relação entre liderança e empresas de estrutura projetizada.

1.3.2 Objetivos Específicos

Defronte ao conteúdo apresentado, buscar-se-á:

a) Levantar, bibliograficamente e por meio de pesquisa de campo, questões

corporativas ligadas à importância de atuação do líder, como governança

corporativa, clima organizacional, estrutura organizacional em empresas orientadas

para projetos e baseadas em projetos, e a formação de novas lideranças;

b) Apresentar a importância da estrutura projetizada dentro destas companhias, em

termos de faturamento;

c) Identificar as competências necessárias para se definir um líder, visando a

elaboração do mapa mental.

1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

Dada sua importância para a economia fluminense, resolveu-se delimitar o campo de

pesquisa para as quatrocentas maiores empresas do setor industrial instaladas no ERJ. Seu porte

foi definido com base em sua contribuição compulsória ao SFIRJAN, buscando na lista de

contribuintes compulsórios aqueles que ocuparam as quatrocentas primeiras posições do

ranking no ano de 2013, em nossa área geográfica almejada.

Assim, levou-se em conta o critério da homogeneidade para realizar a abordagem das

empresas, posto que dessa maneira será possível quantificar a importância observada pelos

gestores de RH dos itens que busca-se entender através do questionário aplicado junto aos

mesmos.

Ainda no que tange aos critérios de delimitação da pesquisa, também foi levado em

conta o critério da acessibilidade, pois ainda não existem dados oficiais sobre os elementos

pesquisados no universo delimitado e, dessa forma, limitou-se aos executivos dessas

companhias que estivessem disponíveis para responder a nosso questionário eletrônico, todos

eles de empresas associadas ao SFIRJAN.

1.5 QUESTÕES DA PESQUISA

Com o universo que compõe cada ser humano, como podemos definir os fatores

capazes de apontar para a capacidade de liderar de uma pessoa? É possível identificar um

modelo comportamental correto para um líder? Como identificar sua importância dentre de

estruturas projetizadas, que hoje são tão comumente encontradas em empresas de médio e

grande porte?

Entendendo a nova realidade, onde o líder tem de tratar com perfis profissionais

distintos, mediar conflitos entre as diversas gerações distintas – baby boomer, X e Y –, motivar

pessoas e tirar o melhor de cada uma delas de acordo com as dificuldades situacionais

apresentadas, diversas questões e hipóteses são levantadas:

a) Como os executivos das companhias-alvo entendem o conceito de “empresa

projetizada”?

b) Qual é a importância da estrutura projetizada dentro destas companhias, em termos

de faturamento?

c) Quais são as competências necessárias para se definir um líder?

d) De que maneira essas companhias conseguem novos líderes?

e) Que perfil possuem os líderes atuais: sua idade, sexo, formação, tempo de trabalho

na mesma empresa?

Ao longo deste estudo, tendo como base a experiência profissional deste autor na gestão

de pessoas e como diretor do SFIRJAN ao longo de mais de uma década, e ainda, estruturando-

se na bibliografia que embasa este trabalho, objetivou-se melhor entender essas hipóteses e

questões e avançar na resposta das mesmas.

1.6 ESTRUTURA DA PESQUISA

A presente pesquisa está estruturada em cinco capítulos distintos, com intuito de

melhor organizar os conceitos, conteúdo e proposta trazida por esta dissertação, ajudando a

compreender os resultados buscados e obtidos no curso desta investigação sobre a análise das

competências das lideranças em empresas de estrutura projetizada.

O primeiro capítulo, como já foi possível observar, está reservado a apresentação dos

parâmetros pré-pesquisa, conceitos fundamentais que embasam a existência deste trabalho e

que motivaram os esforços dedicados a esta composição literária, introduzindo a temática,

formulando o problema, revelando a justificativa, os objetivos gerais e específicos e o campo

de delimitação do estudo ora em voga.

No segundo capítulo, realiza-se a apresentação da revisão da literatura encontrada

sobre o universo observado, em especial no que tange às temáticas como, mas não somente,

governança corporativa, bem-estar organizacional, cultura organizacional, estilos de liderança,

competências da liderança, confronto de gerações e a definição de estrutura projetizada.

Pretende-se, aqui, criar uma série de denominadores comuns que permitirão uma equalização

Figura 1: A hierarquia das questões

Fonte: o autor.

de termos e definições capazes de fazer com que melhor entenda-se o que se descortina a frente,

nos capítulos vindouros.

O conteúdo do terceiro capítulo nos revelará sobre a metodologia aplicada ao estudo,

às questões realizadas aos membros do grupo pesquisado, o que se buscava com cada

questionamento.

No quarto capítulo será possível compreender a análise dos dados obtidos, sua

tabulação e apresentação, objetivando responder aos questionamentos levantados ao longo do

trabalho.

Por fim, o quinto capítulo dedica-se a fazer conclusões acerca do trabalho apresentado,

dos dados coletados e das observações acerca da revisão bibliográfica realizada, de modo a

tentar responder ao problema fundamental da pesquisa e conseguir alcançar os objetivos, gerais

e específicos, originalmente almejados quando da idealização e início da produção deste estudo

exploratório.

2 REVISÃO DA LITERATURA

Para fundamentação teórica da pesquisa em questão, foi realizado amplo levantamento

bibliográfico para verificação da existência da definição de conceitos amplamente debatidos

nesse documento, em especial daqueles que dão título à dissertação ora produzida.

Dessa maneira, valendo-se da plataforma CAPES

(http://www.periodicos.capes.gov.br), uma das mais conceituadas no Brasil e que confere

acesso a conteúdo em línguas estrangeiras, concomitantemente ao acesso em língua nacional,

foram realizadas pesquisas com as palavras-chaves relacionadas à temática ora em foco, sobre

liderança e estruturas projetizadas, a fim de conseguir obter o histórico de resultados necessários

à fundamentação deste documento.

As quatro palavras-chaves pesquisadas em 22 de dezembro de 2014 geraram os

seguintes resultados, a saber:

a) Liderança;

- Resultados apresentados: 2.527 resultados, dos quais 655 revisados por pares,

- Resultados relacionados à busca: 586 resultados;

- 10 artigos mais recentes:

- Ideas and Leaders in Contentious Politics: One Parish Priest in El Salvador's

Popular Movement. Sanchez, Peter M. Journal of Latin American Studies, 2014,

Vol.46(4), pp.637-662 [Periódico revisado por pares],

- Employee perception on transactional and transformational changes in a public

organization/Percepção dos funcionários sobre mudanças transacionais e

transformacionais em uma organização pública. Domingos, Sergio Gabriel;

Neiva, Elaine Rabelo. RAC - Revista de Administração Contemporânea, March-

April, 2014, Vol.18(2), p.118(21) [Periódico revisado por pares];

- Nelson, Reed Elliot. BAR - Brazilian Administration Review, Jan-March, 2014,

Vol.11 (1), p.47(17) [Periódico revisado por pares];

- Institutionalization process of a distance public administration course of a federal

university/Processo de institucionalização do curso de administração pública a

distância em uma universidade federal Alves, Rosalia Rodrigues; De Castro,

Cleber Carvalho; Souto, Cleverton Luiz. RAC - Revista de Administração

Contemporânea, Jan-Feb, 2014, Vol.18 (1), p.20 (17);

- Transformational leaders and work performance: the mediating roles of

identification and self-efficacy.(Report) Cavazotte, Flavia ; Moreno, Valter ;

Bernardo, Jane BAR - Brazilian Administration Review, Oct-Dec, 2013,

Vol.10(4), p.490(23)[Periódico revisado por pares];

- Escalas de Estilos Interpessoais (ESEI): construção, validade fatorial e

consistencia interna. De Oliveira Magalhaes, Mauro. Psicologia: Reflexão &

Critica, Oct-Dec, 2013, Vol.26(4), p.627(9). Cengage Learning, Inc.

- Deconstruction of founder myths and succession in family

businesses/Desconstrução do mito e sucessão do fundador em empresas

familiares. (texto em português). Pereira, Antonio Carlos Soares; Vieira, Adriane;

Garcia, Fernando Coutinho; Roscoe, Maria Teresa De Azeredo. RAC - Revista de

Administração Contemporânea, Sept-Oct, 2013, Vol.17(5), p.518(18) [Periódico

revisado por pares];

- Social representations of the development of intelligence, parental values and

parenting styles: a theoretical model for analysis Miguel, Isabel; Valentim,

Joaquim; Carugati, Felice. European Journal of Psychology of Education, 2013,

Vol.28 (4), pp.1163-1180 [Periódico revisado por pares];

- The finance research network in Brazil: a small world/Rede de Pesquisadores de

Financas no Brasil: um mundo pequeno feito por poucos Mendes - Da - Silva,

Wesley; Onusic, Luciana Massaro; Giglio, Ernesto Michelangelo. RAC - Revista

de Administração Contemporânea, Nov-Dec, 2013, Vol.17 (6), p.739 (25);

- Características del Liderazgo Transformational en Docentes de Lenguaje y

Comunicación en una Muestra de Establecimientos Escolares de Vulnerabilidad

Social; Características da liderança transformational em docentes de linguagem e

comunicação em uma mostra de estabelecimentos escolares de vulnerabilidade

social; Characteristics of the transformational leadership of teachers of Language

and Communication in a sample of educational settings in situation of social

vulnerability. Maureira, Óscar; Rojas, Armando. Estudios pedagógicos

(Valdivia), 2013, Vol.39(1), pp.115-127[Periódico revisado por pares].

b) Estrutura Projetizada;

- Resultados apresentados: 6 resultados, dos quais 0 revisados por pares,

- Resultados relacionados à busca: 5 resultados;

- 6 artigos mais recentes:

- Benefits achieved through a model of agile project management in an electronic

game company/Benefícios alcançados por meio de um modelo de gestão ágil de

projetos em uma empresa de jogos eletrônicos. (articulo en português) (Ensayo).

Albino, Raphael Donaire; De Souza, Cesar Alexandre; Prado, Edmir Parada

Vasques. Revista de Gestao e Projetos, Jan-April, 2014, Vol.5(1), p.15(13),

- Avaliação do nível de maturidade no gerenciamento de projetos em uma

instituição de pesquisa clínica. Edson Bramati, Ivanei Revista de Gestão e

Projetos, Jan, 2013, Vol.4(1), p.196(28);

- Inovação e gestão de projetos: os "fins" justificam os "meios”. Da Silva, Edson

Coutinho; Gil, Antonio Carlos Revista de Gestao e Projetos, Jan, 2013, Vol.4(1),

p.138(27);

- Alinhamento estratégico de estrutura organizacional de projetos: uma análise de

múltiplos casos. 2004. PATAH, Leandro Alves. Dissertação (Mestrado em

Engenharia de Produção) - Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São

Paulo, 2004;

- Alinhamento dos projetos de tecnologia da informação (TI) aos modelos de

negócio. Siqueira, Luciene Diana Crispim, Sérgio Feliciano 2012. 159f.

Dissertação (Mestrado) - USCS, São Caetano do Sul, 2012. Dissertação

apresentada ao Programa de Mestrado em Administração da Universidade

Municipal de São Caetano do Sul – USCS.

c) Leadership;

- Resultados apresentados: 107.539 resultados, dos quais 46.958 revisados por

pares,

- Resultados relacionados à busca: 36.141 resultados;

- 10 artigos mais recentes:

- Book essay on "The Dark Side of Transformational Leadership: A Critical

Perspective". De Villiers, Rouxelle. Journal of Business Research, Dec, 2014,

Vol.67 (12), p.2512(3),

- Leadership Lessons From Silicon Valley. Cagan, Marty. Leader to Leader, 2014,

Vol. 2014(71), pp.19-24 [Periódico revisado por pares];

- Leadership and efficiency in professional cycling. (Report) Rodriguez -

Gutierrez, Cesar. International Journal of Sport Finance, Nov, 2014, Vol.9 (4),

p.305(26);

- Ideas and Leaders in Contentious Politics: One Parish Priest in El Salvador's

Popular Movement. Sanchez, Peter M. Journal of Latin American Studies, 2014,

Vol.46 (4), pp.637-662 [Periódico revisado por pares];

- Gender Role Self-Concept, Categorical Gender, and Transactional-

Transformational Leadership. Wolfram, Hans-Joachim; Gratton, Lynda. Journal

of Leadership & Organizational Studies, 2014, Vol.21 (4), pp.338-353;

- Anti-leaders (hip) in Social Movement Organizations: The case of autonomous

grassroots groups. Sutherland, Neil; Land, Christopher; Böhm, Steffen.

Organization, 2014, Vol.21 (6), pp.759-781;

- The Importance of Transformational Leadership Behaviors in Team Mental

Model Similarity, Team Efficacy, and Intra-Team Conflict. Ayoko, O. B.; Chua,

E. L. Group & Organization Management, 2014, Vol.39 (5), pp.504-531 Sage

Publications (via CrossRef);

- The Cognitive and Affective Components of Organisational Identification: The

Role of Perceived Support Values and Charismatic Leadership. Xenikou, Athena.

Applied Psychology, 2014, Vol.63(4), pp.567-588 [Periódico revisado por pares];

- Leadership and Organizational Tenure Diversity as Determinants of Project

Team Effectiveness. De Poel, Frouke M; Stoker, Janka I; Van Der Zee, Karen I.

Group & Organization Management, 2014, Vol.39 (5), pp.532-560;

- The Dynamics of Shared Leadership: Building Trust and Enhancing

Performance. Drescher, Marcus A.; Korsgaard, M. Audrey; Welpe, Isabell M.;

Picot, Arnold; Wigand, Rolf T. Kozlowski, Steve W. J. (editor). Journal of

Applied Psychology, 2014, Vol.99(5), pp.771-783[Periódico revisado por pares].

d) Projectized Structure;

- Resultados apresentados: 393 resultados, dos quais 252 revisados por pares,

- Resultados relacionados à busca: 134 resultados;

- 10 artigos mais recentes:

- Leadership: a simple definition. (REFLECTIONS). Summerfield, Marc R.

American Journal of Health-System Pharmacy, Feb 1, 2014, Vol.71 (3), p.251(3)

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MODEL AND CASES FROM TELECOMMUNICATIONS OPERATING

COMPANIES. Slepian, Joan L. International Journal of Innovation and

Technology Management, 14 May 2013, Vol.10 (01)

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leadership and teacher collaboration. Duyar, I.; Gumus, S.; Bellibas, M.S.

International Journal of Educational Management, 2013, Vol.27 (7), pp.700-

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Brazilian Electronics Industry. Silveira, Marco Antonio. Journal of technology

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commitment and job satisfaction. Aydin, A.; Sarier, Y.; Uysal, Ş.Kuram ve

Uygulamada Egitim Bilimleri, 2013, Vol.13(2), pp.806-811 [Periódico revisado

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Commercial Training, April 2013, Vol.45 (3), pp.143-149 [Periódico revisado por

pares]

- Enabling organizational change--leadership, commitment to change and the

mediating role of change readiness. Santhidran, Sinnappan; Chandran, V. G. R.;

Borromeo, Junbo. Journal of Business Economics and Management, April, 2013,

Vol.14 (2), p.348 [Periódico revisado por pares]

- Assessing leadership derailment factors in 360 degree feedback: Differences

across position levels and self-other agreement. King Yii Tang; Guangrong Dai;

De Meuse, Kenneth P. Leadership & Organization Development Journal, April,

2013, Vol.34(4), p.326-343 [Periódico revisado por pares]

- Priming Principal Pipelines. Schachter, Ron. District Administration, 2013,

Vol.49(2), p.54-57.

2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA

2.1.1 Governança Corporativa: Definição

Inicialmente, deve-se entender que a busca pelo entendimento do papel e da

importância do líder dentro de empresas de estrutura projetizada está intimamente ligado às

outras condições corporativas, dentre as quais deve-se destacar, antes de qualquer outra, a

governança corporativa.

Advindo do termo anglo-saxônico "Corporate Governance", onde "Governance" teria

origem no verbo latino gobernare, que significa governar, levando ao entendimento de que,

assim, os acionistas "cuidariam" de uma empresa (corporation), segundo revela definição

trazida por VIDIGAL (2000).

Segundo a Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento (OECD, na

sigla em inglês) (2008), governança corporativa é um conjunto de relações entre a gerência

corporativa e o conselho diretivo e demais grupos que possuam algum vínculo direto com a

empresa. A estrutura da governança especifica a atribuição dos direitos e responsabilidades dos

diferentes participantes da empresa, como dirigentes, acionistas e outras partes interessadas e

detalha as regras e procedimentos para tomada de decisões no que se refere aos assuntos

corporativos. Por isso, fornece a estrutura pela qual os objetivos da companhia são definidos,

tanto quanto se definem os meios para atingir estes objetivos e monitorar seu desempenho.

Já a definição de governança corporativa para Lethbridge (1997, p.209) é o conjunto

"dos arranjos institucionais que regem as relações entre acionistas (ou outros grupos) e as

administrações das empresas".

Através de seu endereço na rede mundial de computadores, o Instituto Brasileiro de

Governança Corporativa, IBGC (2004), conceitua governança corporativa como sendo "as

práticas e os relacionamentos entre os Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração,

Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal, com a finalidade de otimizar o

desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital".

A visão de governança corporativa também é definida por Shleifer e Vishny (1997),

para quem ela tem a função de agência, ou seja, controlar um conjunto de instrumentos e

mecanismos que tem por finalidade monitorar a gestão e o desempenho das organizações,

fazendo com que o interesse dos administradores esteja de acordo com os interesses dos

proprietários.

Para Siffert Filho (1998, p.124), a expressão "diz respeito aos sistemas de controle e

monitoramento estabelecidos pelos acionistas controladores de uma determinada empresa ou

corporação, de tal modo que os administradores tomem suas decisões sobre a alocação dos

recursos de acordo com o interesse dos proprietários".

Do ponto de vista de Silva e Leal (2007), a governança corporativa não deve ser

limitada às empresas de capital aberto e listadas em bolsa. O conceito está atrelado, na

concepção destes pesquisadores, a qualquer empresa que almeje relações mais transparentes e

confiáveis com as suas partes interessadas. Assim, torna-se relevante o estudo das práticas de

governança das empresas de capital aberto e não listadas, propósito da presente pesquisa.

Uma última definição, também divulgada via internet, adotada pela Comissão de

Valores Mobiliários (CVM, 2003), complementa as anteriores, mencionando que "governança

corporativa é o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma

companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores, empregados e

credores, facilitando o acesso ao capital. A análise das práticas de governança corporativa

aplicada ao mercado de capitais envolveria, principalmente: transparência, equidade de

tratamento dos acionistas e prestação de contas".

Além de ter-se registrado, de maneira bastante clara os diversos conceitos de GC

criados por pesquisadores, administradores, institutos e órgãos, é importante reparar o que, ou

porque, algumas delas parecem demonstrar mais preocupações com os direitos dos acionistas,

como a adotada por Siffert Filho (1998), enquanto outras, como curiosamente apresenta a CVM

(2003), registram uma preocupação forte com as suas partes interessadas, ou demais partes

interessadas (credores, fornecedores, empregados, cidadãos e governo).

Essa diferença tem uma razão de ser, muito ligada à história do conceito de GC,

polarizado no grupo de ações anglo-americanas, de um lado, e no conjunto de medidas nipo-

germânicas, do outro, graças às suas adoções a estes modelos em momentos históricos bastante

distintos.

2.1.2 Governança Corporativa: Histórico

Em que impacta o conceito de GC no tema de nossa pesquisa? Ora, ao observar a

história (LODI, 2000) de seu surgimento, fica claro o entendimento em relação à sua influência

no modelo de funcionamento das grandes companhias, das companhias projetizadas e, mais

ainda, no papel das lideranças dentro de modelos de companhias altamente focadas em

resultados para seus acionistas, que, reunidos em seus órgãos de administração, determinam as

diretrizes e objetivos dos executivos-chefes (CEO, ou Chief Executive Office, na sigla em

inglês) das corporações e, por consequência, de toda cadeia de liderança dessas organizações,

definindo, de maneira fundamental, o perfil buscado por essas organizações em tempos atuais.

Assim, deve-se ter um olhar apurado sobre a construção histórica do modelo de GC, o

que nos permitirá entender, de maneira profunda, como ele, em seu formato atual, vem

impactando nos modelos de gestão e liderança, sempre orientados a resultados.

Segundo é possível observar nas referências bibliográficas disponíveis, o surgimento

da GC aconteceu há mais de duas décadas, como resultado de escândalos como o do Guinness,

na Inglaterra, e de algumas companhias de extrema importância nos Estados Unidos, como IBM

e General Motors, que quase foram à falência, sem que tivesse havido qualquer ação do

Conselho de Administração destas empresas no sentido de impedir tal rumo.

Esses fatos dão início a um novo comportamento dos investidores, em especial os

institucionais – como fundos de pensão – que percebem que algo deveria ser feito no sentido

de estabelecer princípios mais adequados de atuação dos Conselhos de Administração. Assim,

dar-se-ia início a uma série de pesquisas com o intuito de estabelecer um novo paradigma

atuação dos organismos diretivos das companhias, que acabou sendo disseminado com o nome

de corporate governance.

O modelo atual, é importante observar, não foi o primeiro na história da concepção da

GC. Quando se pesquisa sua origem, a mesma remonta ao final dos anos 1980 na Inglaterra,

com o sistema dos Clubes de Conselheiros (“Old Boys Networks”, o termo originário em

inglês), que participavam de conselhos das companhias uns dos outros, cruzando interesses e

favores, e criando dificuldades para minoritários e terceiros estranhos àqueles grupos (LODI,

2000).

No que veio a ser a primeira referência teórica sobre o tema, ainda no ano de 1991, Sir

Adrian Cadbury, do Banco da Inglaterra, viria a coordenar o trabalho de um grupo do qual

participariam representantes daquele Banco, da Bolsa de Valores de Londres, do Conselho de

Contadores Certificados e do Conselho de Relatórios Financeiros. Dali sairia, um ano mais

tarde, o que ficou conhecido como The Cadbury Report, na verdade um Código das Melhores

Práticas de Governança Corporativa.

O Cadbury Report descrevia as práticas em quatro grandes linhas: (a) as

responsabilidades do conselho; (b) os membros do conselho; (c) a importância dos membros

independentes no conselho; e (d) a necessidade de comitês do conselho, especificamente um

comitê de auditoria, um comitê de nomeação e um comitê de remuneração. O formato era

claramente inspirado na prática do mercado de capitais norte-americano, já naquela época tido

como o mais avançado do mundo, onde a realidade apresentava blocos de ações detidos por

fundos de pensão e de investimento, minoritários e muito ativos; investidores institucionais;

escritórios de advocacia muito agressivos; dentre outros. Assim, o relatório colocava

conselheiros no centro de qualquer discussão sobre a direção e controle das companhias, como

é possível verificar no modelo apresentada na figura 01.

Figura 1 - Sistema de Governança Corporativa, segundo o Cadbury Report.

Fonte: Lodi, 2000.

Lodi (2000) registra que durante os anos de 1992-93 e nos seguintes, a demissão de

Robert Stempel, presidente da General Motors, e de seu Conselho de Administração, além de

outros presidentes como os da IBM, Kodak, Sears, Compaq, Digital, Time Warner, American

Express e Westinghouse, por pressão de conselhos e grupos de acionistas, marcaria o início da

era da Governança Corporativa. O advogado Ira M. Millstein, professor da Universidade de

Yale, e uma das figuras que mais se destacaram no processo da General Motors, se tornaria o

guru da GC. Diz-se, assim, que a história dos Conselhos passaria a ser dividida em duas grandes

eras: pré-General Motors e pós-General Motors.

A partir desse momento, então, começa um processo relevante para nosso estudo. Se

foi justamente a relação próxima demais entre o principal líder e gestor das empresas acima

mencionadas e seus Conselhos de Administração que gerou as crises pelas quais passaram

gigantes do mercado global, como deveria ser o papel do líder, em que posição ele estaria e o

que deveria buscar? Em outras palavras: que perfil deve ter o líder em tempos pós Cadburry

Report?

Para a GC, o conceito de relação entre o executivo-chefe (e, portanto, líder máximo)

de uma organização e os Conselhos da mesma deveria ser profissionalizado. Aliás, os próprios

Conselhos deveriam passar por uma modernização e reestruturação, a qual envolvia deixar o

estratégico fora das mãos do executivo-chefe, mais voltado à administração e ao operacional da

companhia. Assim, ele deveria estar focado em cumprir objetivos, alcançar metas e entregar

resultados, e não em traçá-los.

Ficava claro que os Conselhos não poderiam ser muito grandes e nem compostos por

maioria de membros internos da companhia, bem como os Comitês de Auditoria e de

Remuneração não poderiam ficar sob a influência do CEO da empresa, que também não poderia

ter o cargo de presidentedo Conselho e nem definir o seu próprio salário. Além disso, o

Conselho deveria contratar auditores externos e serem formados por pessoas dentro de uma

idade-limite, não podendo ficar mais de 10 anos no mesmo Conselho.

Observações como essas deixam claro que o fato dos grupos empresariais estarem em

demanda por recursos de acionistas e/ou de terceiros fez com que o foco no líder como figura

carismática, apenas, estava em desuso, revelando que ele deveria ser alguém capaz de se adaptar

a novas perspectivas, onde seria cobrado por conflitos de interesse entre acionistas,

administradores e credores. Assim, não se deve relevar, em momento algum, a importância da

figura da GC quando estudamos a liderança em estruturas empresariais.

2.2 BEM-ESTAR, CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

2.2.1 Bem-estar organizacional

Outro dado teórico de fundamental análise é o bem-estar organizacional. Afinal, dentre

os inúmeros impactos causados pelo líder e seu perfil de liderança, não há dúvidas que a relação

entre seu modo de liderar e a sensação de bom relacionamento com a organização está dentre

os principais fatores esperados da liderança no âmbito corporativo.

O estudo deste campo, à propósito, tem sido marcado pela variedade de abordagens e

modelos teóricos (DIENER, 1984; RYFF & SINGER, 2008; WARR, 2007), definitivamente

influenciado pelas pesquisas do bem-estar subjetivo (DIENER, 1984) e do bem-estar

psicológico (RYFF & SINGER, 2008).

São essas linhas de pesquisa que tem guiado a pesquisa sobre o bem-estar

organizacional. A temática, aliás, ainda não se encontra completamente pacificada, de maneira

que além destas principais vertentes, algumas novas vêm surgindo, apresentando leituras que

mesclam conceitos como os apresentados e temáticas não abordadas pelos teóricos

anteriormente citados nesta descritiva.

Com intuito de focar nas teses mais amplamente aceitas, buscou-se a literatura

organizacional que tem definido e operacionalizado o bem-estar no trabalho em termos

hedônicos ou em termos de realização pessoal. A abordagem hedônica refere-se ao bem-estar

no trabalho como as emoções e humores vivenciados pelo trabalhador. Dessa maneira, a

recorrência de emoções intensamente positivas e a vivência de bons humores traria bem-estar,

na medida em que estes fossem superiores aos humores e vivências negativas (DANIELS, 2000;

FERREIRA, SILVA, FERNANDES, & ALMEIDA, 2008).

Do ponto de vista do bem-estar no trabalho como realização pessoal, fica claro que é

a capacidade de desenvolvimento e expressão das capacidades individuais do trabalhador que

geram a sensação de prazer e bem-estar. (WARR, 2007).

2.2.2 Cultura organizacional

As referências bibliográficas apontam a década de 1970 como o ponto de início dos

estudos que envolvem o tema, com aprofundamento e crescimento no volume de pesquisas

voltadas ao entendimento do assunto, graças a fatores que se entrelaçam com as mudanças de

paradigma enfrentadas pela temática da liderança, como a internacionalização da economia, e

globalização das comunicações e o surgimento de novos padrões no que tange à governança

corporativa. (RUSSO, 2010).

Quando se busca uma definição sobre o termo, depara-se com diversas classificações,

que através das décadas recentes, mostram como o vocábulo vem evoluindo, no entendimento

acadêmico. Davis (1984) define a cultura como um padrão de crenças e valores compartilhados

que dão significados aos membros de uma instituição e proporcionam a eles regras para seu

comportamento na organização.

Na visão de Ferro (1991), crenças e pressupostos são as essências da cultura, pois são

formados pelos valores já testados por um grupo e percebidos como válidos para a situação,

sendo capazes de resolver problemas de adaptação externa e integração interna.

Já para Tronpenaars (1996), cultura organizacional é a forma por meio da qual um

grupo de pessoas resolve problemas, sendo sua essência não o que está aparentemente visível,

mas como determinados grupos de pessoas entendem e interpretam o mundo.

No entendimento de Cameron e Quinn (2006) “cada cultura é, geralmente, refletida

pela linguagem única, símbolos, regras e sentimentos etnocêntricos... Uma cultura da

organização é refletida pelo que é valorizado, os estilos de liderança dominantes, a linguagem

e os símbolos, os procedimentos e rotinas, e as definições de sucesso que fazem uma

organização única”.

Russo (2010) defende que o conhecimento da cultura organizacional é fundamental

para a administração e implantação de estratégias e mudanças que visem melhorar o

desempenho de uma organização. Entender quais são as características culturais importantes

para alavancar o desempenho organizacional é extremamente relevante, principalmente com a

necessidade de ser eficiente dentro de mercados cada vez mais competitivos e dinâmicos.

No entanto, acredita-se que quem de melhor maneira apresenta o conjunto de itens que

compõem a cultura organizacional de uma organização foi Schein (2000, p.142) em um

diagrama que representa o que ele chama de três níveis de cultura, como pode-se observar na

figura 2.

Figura 2 - Níveis de cultura segundo Schein.

Fonte: Schein, 2000, p.142.

A análise da figura 2 leva ao entendimento daquilo que, entende-se, mais

profundamente traduz o que a cultura organizacional é nos dias atuais, sendo composta por

artefatos (compreendendo tudo aquilo que é manifestado pelas pessoas e encontra-se visível no

ambiente organizacional tais como tecnologia, arte e todos os padrões de comportamento), por

valores (as crenças esposadas, presentes nos discursos oficiais dos membros da organização, na

comunicação institucional) e por pressupostos ou premissas básicas (itens tão internalizados

que atuam, direcionando, de forma imperceptível, o comportamento das pessoas). Esses

últimos, aliás, que explicariam o comportamento real dos membros de uma organização, ou de

suas diversas divisões, departamentos ou outros subgrupos internos que, eventualmente,

existam chamados de subculturas.

2.2.3 Clima organizacional

O que se pode depreender da análise conjectural e complementar das temáticas do

bem-estar e da cultura organizacional é o chamado clima organizacional. Entender o ambiente

interno de uma corporação, em conjunto com o que ela deva transmitir às suas partes

interessadas nos ajuda a entender mais profundamente com o que estão preocupados os gestores

e os líderes corporativos do mundo contemporâneo.

As referências bibliográficas obtidas durante a presente pesquisa revelam a

importância do clima organizacional para obtenção de bons resultados, revelando o clima

organizacional como responsável pela motivação, o desempenho humano e a satisfação no

trabalho, criando certos tipos de expectativas cujas consequências se seguem em decorrência

de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base

de suas percepções do clima organizacional. Essas expectativas tendem a conduzir à motivação.

(ADENIKE, 2011; WOLF et al., 2012).

Segundo Bennis (1996, p.6), “clima significa um conjunto de valores ou atitudes que

afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais como sinceridade,

padrões de autoridade, relações sociais, etc”.

Pode-se inferir, portanto, que o clima organizacional é fator intrinsicamente ligado –

mas não somente – à liderança e aos resultados por ela gerados, podendo ser visto, também,

como um conjunto de fatores que interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho,

dentre eles a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade e o progresso,

ou a falta destes itens.

Segundo ponderam os autores consultados, um bom clima organizacional traz

intrinsicamente o conceito da satisfação das necessidades pessoais e profissionais dos

indivíduos que compõem aquela organização, evitando a frustração de suas necessidades e a

provocação de sentimentos como insegurança, desconfiança e descontentamento entre os

colaboradores.

Ainda é possível observar que o clima organizacional pode ser definido também como

um conjunto de variáveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em

busca da satisfação e bem-estar dos colaboradores, tentando identificar as causas que interferem

no ambiente de trabalho, podendo ser estas culturais, comunicacionais, econômicas e

psicológicas.

2.3 LIDERANÇA: COMPETÊNCIAS, ESTILOS E OUTRAS ABORDAGENS

O meio empresarial tem vivido momentos de grande reflexão sobre a gestão de pessoas

em função da carência de profissionais qualificados em diversas áreas e principalmente no que

tange a gestão de pessoas com foco em liderança. (SANT’ANNA, CAMPOS & LÓTFI, 2012).

As variáveis que estão claramente provocando uma mudança de modelo mental sobre

liderança transitam pela gestão do conhecimento, criatividade, convergência de tecnologia e

mídia. Somado a estes fatores está – com grande relevância – também elencada a questão

macroeconômica mundial, principal desafio nas grandes e médias empresas para definir

políticas e fazer gestão do recurso mais escasso desta década: gente.

Essa sequência de mudanças de cenários dinâmicos tem sido abordada, ainda, por

estruturas atuantes de maneira projetizada, caso facilmente constatável ao observar a formação

de grupos multidisciplinares e focados na resolução de uma questão-problema apresentada no

âmbito corporativo proprietário.

Em um cenário como este, é possível buscar por um único perfil de liderança? Que

competências um líder deve ter no momento presente, onde mais do que gerenciar pessoas e

processos, ele tem de lidar com perfis profissionais distintos, mediar conflitos entre as diversas

gerações distintas – baby-boomer, X e Y – motivar pessoas e tirar o melhor de cada uma delas

de acordo com as dificuldades situacionais apresentadas? O estilo de liderança e gerenciamento

de cada líder pode ser padronizado para criação de uma ambiência favorável ao

desenvolvimento dos valores pessoais? Quais são os atributos (se é que eles existem e são

minimamente fixáveis) para definir-se um líder sustentável e do futuro?

2.3.1 O líder e o gerenciamento

Em um estudo que visa identificar a significância da liderança, pesquisar, catalogar,

entender e identificar os tipos de gerenciamento promovidos por diferentes tipos de líderes é

algo que se mostra de fundamental valor.

Dessa maneira, deve-se entender que os gestores possuem estilos diferentes de liderar,

com foco em elementos diferentes do trabalho, gerando influências, comportamentos e, por

consequência, resultados diferentes na interação com seus liderados de acordo com os estilos

de liderar. Dentre os principais estilos observados nas organizações, devem ganhar especial

realce três destes, a saber: estilo de gerenciamento voltado para a tarefa, para o relacionamento

e para a situação (MELO, 2004).

No gerenciamento votado à tarefa, o líder está preocupado em estruturar o seu papel e

o de seus subordinados, designando os empregados para a realização de tarefas, objetivos e

metas organizacionais, definindo padrões de desempenho que possibilitem controle, supervisão

e fiscalização do comportamento de seus subordinados. O líder geralmente utiliza a hierarquia,

as regras e os métodos estabelecidos pela organização para orientar sua atuação. Esse estilo de

liderança costuma ser encontrado em ambientes organizacionais onde predominam a autocracia

e a falta de autonomia e de participação dos empregados nas decisões (MELO, 2004).

Ainda na leitura desse mesmo autor, é possível verificar que a classificação do

gerenciamento voltado ao relacionamento se dá aos líderes que mantém relações de trabalho

calcadas nas relações de confiança e amizade recíproca com seus liderados, priorizando, de

certa maneira, a busca da satisfação dos membros do grupo, com tais relações interpessoais

orientando a atuação do gestor (MELO, 2004).

Em última análise, o estilo de gerenciamento voltado para a situação indica a

compreensão e a atuação da liderança a partir das características do líder, dos seus

comportamentos e das condições de realização do trabalho. Consiste na habilidade do líder

identificar as mudanças do ambiente e se adaptar a elas, variando o seu comportamento de

acordo com a maturidade e a capacidade de execução das tarefas de seus subordinados. As

ações de gerenciamento consideram as variáveis moderadoras na relação entre a liderança e a

eficácia grupal, ou seja, as variáveis de contexto ou situacionais (MELO, 2004).

2.3.2 Os estilos de liderança: contingencial, transformacional e transacional

Mas afinal, um líder deve ter um único estilo? Seria benéfico para as organizações que

cada um dos seus gestores tivesse estilos de liderar engessados, fixos, incapazes de se alterar,

dando sempre a mesma resposta aos seus liderados, agindo dentro das expectativas e de um

modelo específico? Um líder que se adapte a situação estaria agindo para tirar o melhor de sua

equipe ou estaria se limitando a ser guiado pelos humores e tipos de seus liderados?

A eficiência do estilo de liderar no resultado dos liderados, ou mais precisamente a

noção de que o líder é uma figura social central, capaz de influenciar nos objetivos e metas

trabalhados pelos seus seguidores tem sido foco de estudo da academia, com especial destaque

para o trabalho desenvolvido por Dinh and Lord’s (2012), que geraram um modelo articulado

de percepção e efetividade da liderança, demonstrando que há um maior nível de eficácia dos

liderados quando o comportamento de seus líderes é mais estável e equilibrado. A capacidade

do líder de se adaptar as demandas sociais (ambientais) é importante para o atingimento das

metas por parte de sua equipe, e essa noção é especialmente importante para que possamos

relacionar os estilos de liderança com o resultado alcançado pelos mesmos.

Esta discussão se coloca defronte ao conflito que vem sendo estudado há mais de

quatro décadas (HAMSTRA et al., 2014), entre as características do líder contingencial,

transformacional e transacional, como os principais paradigmas no que tange ao

comportamento do líder enquanto fator de influência sobre seus liderados.

A liderança transformacional tem como referência a sensibilidade às próprias

necessidades, bem como aos desejos e às expectativas dos demais, mesmo sem uma consciência

clara. Os líderes transformacionais seriam figuras intelectualmente estimulantes, direcionando

seus seguidores a olharem os desafios de uma nova perspectiva, trazendo, portanto, novos

aprendizados aos mesmos (HETLAND et al. 2011). Para Bass & Avolio (2004) os líderes

transformacionais devem são observados como detentores de iniciativa, sempre buscando

melhorar o desenvolvimento e a inovação de seu grupo de liderados e da organização.

O modelo de liderança transacional aponta para uma relação de troca, de recompensa,

de valorização de acordo com o alcance (ou não) dos objetivos apontados para o indivíduo,

trazendo em si uma noção mais focada no individual, muito comumente gerando uma relação

não-simbiótica entre os membros de uma equipe, que usam uns aos outros para alcançar mais

rapidamente (ou com maior volume) o resultado esperado pelo líder. (ANALOUI et al., 2013;

AVOLIO, 2011)

Na liderança contingencial o líder não tem um modelo de liderança, sendo capaz de

entender o perfil de seus liderados e a situação vivida pela interação destes com o ambiente

micro e macroeconômico. É um estilo de liderança centrada no líder, nos liderados e na

situação. Conforme a maturidade de sua equipe, o líder irá cobrar resultados. (BLANCHARD

e HERSEY, 2007).

Apesar de longos anos terem sido dedicados à comparação entre a efetividade dos

modelos de liderança acima apresentados, ainda não há um consenso sobre qual deles seria mais

adequado de maneira geral. Enquanto alguns estudos nacionais (CARVALHO et al., 2012;

MARCHIORI et al., 2010) e internacionais (GARDNER et al., 2010) apontam para uma maior

efetividade do modelo transformacional - com comprovadas consequências geradas pela ação

do líder em sua equipe, em especial nos campos da performance formal e contextual

(CAVAZOTTE et al., 2013) -, é impossível não reconhecer que o modelo transacional traz um

sistema de grande valia no incentivo aos liderados (AL-ADAILEH AND AL-ATAWI, 2011),

em especial àqueles que estão ligados à gestão de conhecimento, caso dos profissionais mais

comuns em empresas de estrutura projetizada, foco desse estudo. Há, ainda, quem enxergue as

formas de liderança como complementares (FONSECA et al., 2012), dado o resultado de

estudos empíricos que mostram que os resultados positivos da liderança são sempre

vislumbrados pelos liderados, em qualquer dos modelos apresentados.

Com menor repercussão no campo acadêmico, a liderança contingencial/situacional é

vista com grande presença no mercado, em especial em cenários de empresas projetizadas,

ainda que tenha como principal problema a dependência do nível de maturidade do líder que

aplica tal modelo, e a capacidade deste líder em identificar o nível de maturidade para cada

funcionário avaliado pelo mesmo, fator fundamental para aplicação desse modelo de liderança

(GONÇALVES; MOTA, 2011).

A inexistência de um consenso acerca do melhor modelo a ser adotado na gestão e

liderança de pessoas, algo possível de verificar na literatura, torna ainda mais latente a

necessidade de pesquisar, junto aos agentes mercadológicos, os modelos praticados na região

de abrangência da pesquisa, de modo que possamos verificar in loco a percepção de tais gestores

e das companhias às quais pertencem, reforçando a importância deste documento.

2.3.3 Teorias da liderança

Ainda que os principais debates registrados na literatura ocidental recente sobre a

temática da liderança e seus estilos estejam centrados nos perfis dos líderes transformacionais,

transacionais e contingenciais, seria leviano não considerar, ainda que apenas para efeito de

apresentação, outras teorias da liderança com as quais deparou-se durante o levantamento

bibliográfico que embasa a pesquisa ora apresentada.

Assim, citam-se, nos subitens a seguir outras classificações e teorias bastante

populares.

2.3.3.1 Teoria dos traços de personalidade

A primeira das teorias a ser abordada foi inicialmente defendida por Carlyle em 1910,

e ficou conhecida como a “teoria do Grande Homem”. Para ele, o líder já nascia líder, sendo

indiferente a situação em que se encontraria ou mesmo a equipe que ele estivesse liderando.

Vários autores seguiram essa tese (MONTANA; CHARNOV, 2003), ainda que abordassem

traços distintos da personalidade do suposto líder nato, mas se considerado o somatório desses

modelos apontados, é possível dizer que, para os defensores dessa teoria, o conjunto de traços

comuns que nasceriam com o líder aliariam fatores sociais (impulso de realização, iniciativa e

resistência), sociais (cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa),

intelectuais (agressividade, adaptabilidade, entusiasmo e autoconfiança) e físicos (energia,

aparência pessoal, peso e estatura). Para os autores, essas características seriam capazes de

distinguir o líder do resto das pessoas, dando a ele características marcantes de personalidade

por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.

2.3.3.2 Teoria Neocarismática

Para os estudos que enfatizam esta teoria, o simbolismo, o apelo emocional e o

extraordinário compromisso por parte dos liderados são resultados claros da ação do líder, que

possui comportamentos que os diferenciam dos líderes não carismáticos (ROBBINS, 2005;

MULLER & TURNER, 2005). Para os defensores desta tese, são cinco os dados-chaves para a

percepção da existência do líder carismático: visão e articulação (possuem uma visão expressa

como uma meta idealizada que propõe um futuro melhor que o status quo); risco pessoal (estão

dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar altos custos e o auto sacrifício para atingir sua

visão); sensibilidade ao ambiente (são capazes de fazer avaliações realistas das limitações

ambientais e dos recursos necessários para a realização da mudança); sensibilidade para as

necessidades dos liderados (são perceptivos em relação às capacidades dos outros e sensíveis

às suas necessidades e sentimentos); e comportamentos não-convencionais (engajam-se em

comportamentos que são percebidos como novidades e que vão contra as normas).

É uma visão de liderança bastante controversa, já que aponta para figuras que possuem

algo inerente e nato em si: o carisma. Enquanto alguns são defensores de que não há a

possibilidade de se dar carisma à alguém, outros apontam que é possível treinar

“comportamentos carismáticos”, como os listados nessa teoria, para promover um líder inato.

2.3.3.3 Teoria comportamental e funcional

No entendimento de Bowditch e Buono (2002), os diversos padrões ou estilos

comportamentais de líderes e as funções desempenhadas por eles são a base para o

desenvolvimento de sua teoria, que identifica três estilos diferentes de liderança no desempenho

e na satisfação dos integrantes do grupo, em um espectro bastante difuso.

O estilo autocrático enfatizaria a preocupação pela tarefa e se baseia na ideia de que o

líder ou gerente tem todo o poder e autoridade na tomada de decisão, não precisando consultar

os subalternos e esperando que eles obedeçam às ordens sem receber qualquer explicação.

Já no estilo democrático, ao contrário, apresentaria um líder que compartilha conceitos

e sua tomada de decisão com os empregados sob sua liderança, envolvendo-os na execução da

tarefa e na tomada de decisão; é menos diretivo e acentua as preocupações com as relações

humanas.

No outro extremo do espectro estaria o estilo laissez-faire, também conhecido como

estilo da não intervenção, que apresenta um gerente que lidera através de sua participação

mínima e dá aos liderados total liberdade para tomar decisões e solucionar seus problemas.

Ainda de acordo com os autores, os estilos comportamentais de liderança variam de

acordo com a quantidade de liderados, que em maior volume, tenderiam a tornar o líder mais

autocrático, já que uma grande quantidade de funcionários sem uma diretriz ou orientação

precisa do líder, tende a se distanciar da tarefa ou da meta a ser buscada pela organização. Por

outro lado, um pequeno grupo capaz de executar as suas tarefas com eficiência revelaria ao

líder uma maior tendência ao estilo laissez-faire.

2.3.3.4 Teoria da Liderança Visionária

Segundo o que é possível extrair da bibliografia consultada acerca desse modelo, o

líder visionário seria aquele capaz de criar e articular uma visão de futuro realista, atrativa e

acreditável para a organização, que tem como ponto de partida a situação presente e a busca de

sua melhoria. Seria, portanto, alguém de grande capacidade de planejamento, mas, acima de

tudo, de comunicação dessa previsão e meta alcançada, sendo capaz de motivar e criar um

cenário possível para que seus liderados pudessem construir o caminho até o futuro almejado

por ele.

Para Albrecht (apud CAVALCANTI et al., 2005) essa visão é, justamente, o sonho, a

imagem futura do que as partes interessadas desejam que a empresa venha a ser, gerada por

essa capacidade única do líder visionário.

No conceito apresentado por Robbins (2002), essas imagens de futuro devem ser a

ferramenta capaz de inspirar de maneira única os liderados, possibilitando a criação de uma

nova ordem que possa produzir uma diferença para a companhia e suas partes interessadas,

devendo, assim, fornecer uma imagem clara de um futuro melhor

Como se pode observar, essa teoria se afasta levemente do apresentado até aqui, que

coloca o líder como alguém nascido com uma habilidade única de inspirar pessoas e de tomar

decisões factíveis. Ao passo que considera importante, sim, a capacidade carismática do líder,

também valoriza sua força como administrador/gestor, colocando-o como agente de mudança

e motivação para sua equipe.

2.3.3.5 Teoria da Liderança Servidora

Distanciando-se do conceito do líder que faz e aproximando-se de modelos mais

compartilhados e universais de liderar – menos dependentes do carisma e mais focados em

conceitos – o líder-servidor é aquele que tem a capacidade de se entregar pelo grupo que lidera.

Tendo surgido em artigo de Robert K. Greenleaf (apud JAWORSKI, 2000),

denominado “The Servant as Leader” (O Servidor como Líder), esse conceito de liderança,

segundo o autor, tem como ponto de partida um profundo desejo de ajudar as pessoas, seus

liderados e relacionados, colocando as partes interessadas como prioridade em sua forma de

liderar.

Assim, o domínio da liderança estaria estabelecido no ser, não no fazer, sendo a

primeira e mais importante escolha que um líder faz a escolha de servir aquele que lidera, vendo

no seu trabalho a razão fundamental da existência do serviço. De acordo com o autor, a

liderança servidora tem como foco líderes que se dedicam aos outros e à missão da organização

de aprendizagem. Eles encorajam a participação, o compartilhamento de poder e de

informações, reconhecem o valor dos outros, estimulam a criatividade das pessoas, são

completamente comprometidos, dão crédito pelas realizações das pessoas, têm um impulso

natural para aprender, promovem o senso de comunidade.

2.3.3.6 Teoria da Liderança Distribuída

De maneira ainda próxima do conceito do servir, mas ainda mais voltada a capacidade

de empoderar e distribuir sua força, o conceito da liderança distribuída (ou compartilhada) surge

através de Thomas e Velthouse (1990, p.667), na concepção do termo em inglês

“empowerment”, definido por eles como “dar poder a alguém”. Porém, poder tem vários

significados (...) autoridade, de forma que “empowerment” pode significar autorização (...)

capacidade (...). Contudo, poder também significa energia. Assim, também, autorizar pode

significar energizar, que significa fornecer motivação e estímulo. Usa-se a palavra

“empowerment” para referirmo-nos ao conteúdo motivacional deste novo paradigma da

administração.

Assim, o empoderamento do empregado é um processo desenvolvido por meio de

compartilhamento de informação, desenvolvimento e adoçãlço de uma cultura de delegação de

poder, desenvolvimento da competência através de treinamentos e experimentação, suprimento

dos recursos necessários para que o funcionário possa ser efetivo nas tarefas e viabilização de

apoio.

Essa capacidade de distribuir sua energia, sua capacidade e poder de tomar decisões é

que caracteriza esse modelo de liderança como o oposto ao do líder carismático, visto por

muitos como problemático por sua dificuldade de reprodução e pela falta de capacidade de

delegação. Por outro lado, os modelos de gestão compartilhada – ou colegiada – também

apontam para problemas como falta de responsabilização e comprometimento, só sendo

exequível em estruturas de funcionamento maduras.

2.3.3.7 Teoria da Liderança Baseada em Princípios

Dentre as teorias pontuadas, por fim, surge a da liderança baseada em princípios,

originalmente conceituada por Covey (2002), que a classifica em quatro níveis de prática, de

dentro para fora, observando, primeiramente, o nível pessoal (a relação do líder com ele

mesmo), depois o nível interpessoal (do líder com outras pessoas), o nível gerencial (que fala

da responsabilidade do líder de concluir uma tarefa em conjunto com outros) e do nível

organizacional (revelando a responsabilidade de organizar as pessoas, de recrutá-las, treiná-las,

remunerá-las, formar equipes, solucionar os problemas e criar uma estrutura, uma estratégia e

sistemas concordantes).

Para o autor em questão, cada um desses níveis é “necessário, porém insuficiente”,

devendo completar um ao outro, devendo um líder ter todos os níveis preenchidos. Dessa forma,

é fundamental para o líder baseado em princípios a confiabilidade em nível pessoal baseada no

caráter (naquilo que você é como pessoa) e na competência (naquilo que você pode fazer) e a

confiança em nível interpessoal baseada na confiabilidade entre as pessoas. Sendo assim, se

existe confiança entre duas pessoas, elas poderão gozar de uma comunicação clara, empatia,

sinergia e interdependência produtiva. Os outros princípios que compõem os quatro princípios-

chave, além da confiabilidade e a confiança são delegação de poderes e alinhamento. Atuam,

respectivamente, no nível gerencial e organizacional.

É possível observar, portanto, que esta última teoria se encontra em completo

desacordo com a primeira apresentada – a teoria dos traços de personalidade – posto que leva

a entender que a liderança se trata muito mais de um conjunto de conceitos a serem respeitados

do que um somatório de fatores natos que eventualmente estejam concentrados em um único

indivíduo.

É importante ressaltar que o grande volume de teorias tem sido, inclusive, fonte de

obtemperações acerca de sua não-unificação de vários estudiosos. Tal necessidade de se chegar

a uma maior integração entre as pesquisas sobre liderança foi foco de recente trabalho

acadêmico estrangeiro (DERUE et al. 2013), em artigo que revisou e integrou a literatura

referente ao comportamento do líder, tomando os primeiros passos para gerar uma teoria

integrativa sobre como o comportamento e o trato do líder com seus liderados aumenta a

efetividade da liderança.

Esta grande quantidade de teorias pode encontrar dificuldade em se articular graças à

dificuldade em conseguir tratar a liderança como expressão de indivíduos que mobilizam,

articulam e aplicam recursos por meio de relações complexas, sustentadas em aspectos

subjetivos, simbólicos e sensíveis. Para além de mitificar ou ofuscar a compreensão, esses

aspectos jogam luz sobre a natureza social da liderança, considerando que sua gênese se dá num

processo de relação social. (BAÊTA & LIMA, 2013). Como observado por Carvalho Neto

(2010): “[...] no caminho percorrido pelas teorias sobre liderança, a partir dos anos 1980,

incorporou-se também a necessidade de se levar em conta a cultura nacional, em um mundo

onde as diferenças estão cada vez mais presentes, onde o líder deve ter a capacidade de conviver

com a novidade, com a diversidade, com o diferente, tirando o melhor proveito desse embate

para a organização da qual é responsável”.

Independente da teoria a qual venha a ser creditada maior crença, não há dúvidas que

todas elas tentam traçar um conjunto de competências – treináveis ou não, natas ou não,

simultâneas ou não – que deveriam estar presentes para que um líder possa ser assim

considerado. Será que esse conjunto realmente existe? Há um denominador comum entre as

teorias? As lideranças transformacional, transacional e contingencial compartilham de um

conjunto mínimo de fatores que podem ser apontados como competências mínimas de um líder?

2.3.4 Competência do líder

Como as figuras de liderança tem destacado papel no desenvolvimento das sociedades,

em especial daquelas voltadas ao trabalho, há um desejo eterno de entender qual é o conjunto

mínimo de habilidades capazes de fazer com que um determinado indivíduo possa ser capaz de

influenciar, motivar e melhorar os resultados de um grupo que venha a liderar.

Dessa maneira, tem-se falado muito em competência, do “agrupamento de

conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da

atividade de alguém e que pode ser medido contra padrões preestabelecidos, podendo ser

melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento” PARRY (1996, p.49).

Já Resende (2000) sugere que existem vários tipos de competências, classificando-as

em oito distintas categorias, complementares e não necessariamente simultâneas em um único

indivíduo: competências técnicas (de domínio apenas de especialistas em determinado assunto),

intelectuais (relacionadas a aptidões mentais), cognitivas (uma mistura de capacidade

intelectual com domínio de conhecimento), relacionais (relativas à capacidade de se relacionar

com o outro), sócio-políticas (referentes ao relacionamento nos acontecimentos sociais),

didático-pedagógicas (voltadas para educação e o ensino), metodológicas (de aplicação das

técnicas e meios de organização de trabalhos e atividades), de liderança (capacidade de

influenciar e conduzir pessoas para diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social) e

organizacionais (aquelas aplicadas a diferentes objetivos e formas de organização e gestão

empresarial).

Se for possível listar as competências de um profissional – e, por que não dizer, de um

ser humano – observar-se-á, em última análise, a capacidade de liderar um processo de

entendimento e capacitação desses seres em cada uma dessas habilidades específicas, tornando

assim qualquer um que se esforce, competente, ou capaz de competir. E competição,

definitivamente, é uma palavra que diz respeito ao mundo corporativo e à liderança, já que o

líder deve ser aquele indivíduo capaz de conduzir seus liderados ao processo de “vitória” – ou

sobrevivência – no mundo empresarial.

Não à toa, há, hoje, uma enormidade de profissionais formados por escolas, por

especializações e pela própria sociedade, como pessoas pós-modernas, agressivas, combativas

e competitivas, graças à feroz busca feita, já há algumas décadas, por líderes e seus perfis ditos

possíveis. Mas o meio corporativo busca pessoas pré-formatadas, ou pessoas capazes de criar

novos cenários, de pensar fora-da-caixa e produzir soluções inovadoras, capazes de quebrar

paradigmas e revolucionar a forma como se comporta sua organização, seja interna ou

externamente? (ANTONAKIS, 2011)

Em um universo que transpira mudanças cada vez mais velozes, não há dúvidas que o

líder do século XXI tem que ser aceito pelo grupo a que pertence, conseguir direcionar,

conduzir, perceber a necessidade de compartilhar a liderança dentro do grupo e guiar o mesmo

a apresentar resultados favoráveis à instituição da qual fazem parte, mas para isso, é necessário

que o líder tenha a competência de liderança necessária para exercer a tão difícil tarefa de

liderar.

Historicamente, pode-se observar a evolução dos conceitos de gerenciamento, estilos

de liderança e suas competências. E todos eles mostraram essa evolução porque,

essencialmente, as organizações às quais fazem parte também vêm mudando de maneira

bastante clara e percebida.

2.4 ESTRUTURA PROJETIZADA

Na era da informação, da comunicação na velocidade da luz, não se pode imaginar um

único modelo de empresa. Nos séculos passados, seria possível apontar o modelo onde a

produção era massificada e estratificada. Ainda que o modelo persista em boa parte das linhas

de produções agrícolas e industriais – e, por que não dizer até mesmo no setor de serviços – a

tendência por personalização e diferenciação de produtos vem criando uma figura recente no

universo corporativo: a estrutura projetizada.

Em língua portuguesa, o termo “estrutura projetizada” não encontra grande respaldo

bibliográfico, talvez porque esse conceito ainda seja razoavelmente recente na economia dos

países falantes desta língua. O principal problema é que não há, através dele, diferenciação clara

do que são empresas orientadas a projetos e baseadas em projetos. E essa diferença é

fundamental.

Pesquisas sobre a temática revelam que a nomenclatura “estrutura projetizada”, no

Brasil, não encontra classificação em artigos, teses ou mesmo em outros documentos de valor

acadêmico possível de ser considerado. Para conseguir entender o conceito, teve que se

proceder pesquisa em anuários internacionais, onde foi possível defrontar-se com os conceitos

de “Project-based company” e “Project-oriented company”, fundamentais para que se possa

compreender as diferenças entre empresas que atuam “por projeto” e empresas que atuam com

estruturas projetizadas, ou “voltadas a projeto”.

A definição mais completa, na atualidade, é de Roland Gareis, da University of

Economics and Business Administration, de Viena (Áustria), que relata que “estrutura

projetizada (ou orientada a projetos) é relativa àquelas companhias que frequentemente estão

em projetos ou programas para realização de processos de negócios de largo escopo e

relativamente únicos” (GAREIS, 2003).

Fica clara a diferença, portanto, em relação às chamadas “empresas de projeto”

(project-based company), que são “são organizações em que a maioria dos produtos são feitos

contra projetos sob medida para os clientes. Estes tipos de organizações podem ser stand-alone,

tornando os produtos para os clientes externos, ou subsidiárias de empresas maiores,

produzindo para clientes internos ou externos. Eles também podem ser consórcios de

organizações que colaboram para servir a terceiros.” (KEEGAN e TURNER, 1999)

Portanto, é de fundamental realce o fato de que não se trata, aqui, daquelas empresas

que atuam somente “baseadas em projetos”, já que essas têm características próprias que não

nos remetem às empresas que se encontram em nossa delimitação. A busca desse trabalho está

no entendimento da liderança dentro de empresas “orientadas a projetos”, ou seja, que possuem

sim uma linha de produtos/serviços, mas buscam produzir soluções únicas e, para isso,

dependem cada vez mais da figura do líder.

A partir de agora será possível entender como fundamentaram-se as perguntas que

trarão essas respostas e a análise do conseguido até então.

2.5 GESTÃO DE PROJETOS: CONTEXTUALIZAÇÃO

Dentro desse cenário de globalização cada vez mais veloz e implacável, o número de

empresas que trabalha com projetos vem também crescendo. Apesar do alcance global das

soluções criadas, é improvável que uma mesma ferramenta seja capaz de atender as

necessidades de uma empresa no Brasil e em Cingapura, dadas suas características culturais,

ambientais, sociais, políticas e econômicas. Essas diferenças suscitam intervenções para

mudanças em padrões de produção ou de produtos e serviços, que podem conter, inclusive,

ineditismo no todo ou em partes do resultado dessas alterações.

Toda vez que uma empresa tem que pensar em uma solução única, mesmo que oriunda

de uma ação padrão por ela já tomada, ela tem de se debruçar sobre um novo projeto. No caso

de companhias de grande porte (muitas das quais partícipes das listas de grandes companhias

globais), cada novo produto/serviço movimenta um grande número de colaboradores.

Por que motivo as companhias se veem trabalhando com projetos, dentro de um

cenário que movimenta tantos recursos, sejam eles humanos ou financeiros? Para Shenhar e

Dvir (2007) é justamente a globalização dos mercados que força as empresas a responderem

demandas locais e a competirem por baixo custo no mundo todo, assim como as tecnologias da

informação e da Internet, que promoveram uma revolução nas empresas, revolução esta que

ainda está acontecendo.

Ainda de acordo com esses autores, há duas abordagens sobre a gestão de projetos:

uma tratada como convencional, que se delimita por uma construção de mapa mental e de ações

bastante clara: criação de um resumo que define o trabalho que precisa ser feito, com os

principais produtos/serviços a serem entregues; que gerará denominações de trabalhos

organizados hierarquicamente numa estrutura analítica de projeto – EAP; A EAP monta a

estrutura organizacional do projeto, de onde é montada a rede de atividades do projeto, sobre a

qual são alocados os recursos necessários, finalizando com a montagem do cronograma do

projeto. O objetivo é claro: entregar o projeto dentro do prazo, do orçamento e dentro das

especificações.

No entanto, essa abordagem convencional não é a única. Há também a abordagem

adaptativa, que ainda de acordo com Senhar e Dvir (2007), traz uma gestão de projetos com

modelo mais flexível e adaptativo, focado no sucesso, primordialmente, fazendo com que os

projetos sejam um conjunto de atividades a serem entregues no prazo e no custo para processos

relacionados a negócios que devem entregar resultados de negócio. Assim, o objetivo passa a

ser a análise de benefícios e riscos esperados de um projeto e desenvolver um conjunto de regras

e comportamentos para cada tipo de projeto.

É claro que os diferentes modelos de gestão de projetos trazem benefícios próprios e

desvantagens inerentes às suas naturezas. Enquanto a abordagem tradicional, racional e

normativa, pode trazer padronização e simplificação, a abordagem adaptativa pode ser mais

efetiva num cenário instável e imprevisível como o atual, pois a estratégia de gestão de cada

projeto é adaptada às suas especificidades. (MARQUES JÚNIOR e PLONSKI, 2011).

Independente do modelo adotado por cada uma das organizações, é importante

ressaltar como a gestão de projetos ganhou contornos de padronização de métodos de trabalho.

Ora, se não é possível padronizar a linha de produção em sua totalidade, graças as demandas

locais no cenário global, ao menos a geração de inovação deve se dar através de um organizado

modelo de gestão das mentes e força de colaboradores com alto grau de engajamento, capazes

de enfrentar desafios únicos em cada novo trabalho.

Nesse contexto, o papel da liderança em empresas de estrutura projetizada ou orientada

a projetos ganha suma importância, já que são esses líderes os responsáveis por manter o

engajamento, a integração e a interação entre os recursos disponíveis, sejam eles de que origem

forem.

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

O presente capítulo tem por objetivo apresentar as fundamentações e características

que guiaram a construção da pesquisa até aqui apresentada e a partir daqui revelada, com a

apresentação dos resultados da atuação junto aos executivos das companhias que fazem parte

do grupo de estudo delimitado e a análise das respostas dadas por eles aos questionamentos

levantados.

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

No momento de construção dessa dissertação, foi verificada a necessidade de buscar

conhecer as características da liderança dentro do universo pesquisado, bem como melhor

entender a estrutura de funcionamento de cada uma das companhias que compõem essa massa

observada.

Ao buscar na literatura sobre os formatos possíveis para que se encontrasse tais

informações junto ao público estudo, deparou-se com o levantamento (ou survey), descrito por

Martins e Teóphilo (2007) como ferramenta adequada para quando o pesquisador quer conhecer

acerca da distribuição de uma variável ou sobre relações entre características de grupos ou

pessoas. Essa mesma estrutura é citada por Collis e Hussey (2005), “uma survey é uma

metodologia positivista na qual uma amostra de sujeitos é retirada de uma população e estudada

para se fazerem inferências sobre essa população”.

Sobre o tipo de levantamento, os autores destacam a possibilidade do mesmo ser

descritivo (utilizado para identificar e contar a frequência de uma população) ou analítico

(focado em determinar se há relação entre diferentes variáveis), podendo ser realizado através

de entrevistas (permitem maior flexibilidade) ou questionários (oferecem maior abrangência).

Na pesquisa ora em voga, o universo pesquisado mostra-se grande na quantidade de

indivíduos que o compõem e na distância entre os mesmos e este pesquisador, o que faz com

que o questionário tenha sido escolhido para viabilizar a realização de tal levantamento. Os

questionários são estruturas que contém uma série ordenada de perguntas a ser respondida pelos

sujeitos sem a necessidade da presença do pesquisador. Esse instrumento tem como base o

problema de pesquisa e, portanto, a base teórica, e as variáveis que se quer determinar. Para

assegurar a qualidade do instrumento, a realização de um ou mais pré-testes é fundamental

(APPOLINARIO, 2006).

Ainda sobre os questionários, é possível afirmar, com base na pesquisa bibliográfica,

que os mesmos podem ser qualitativos /não-métricos (e incluírem questões abertas, de onde se

poderá construir os atributos, características dos respondentes) ou quantitativos / métricos

(voltados a quantia ou magnitude) (HAIR JR. et al., 2005).

Para este trabalho, a possibilidade de se traduzir as respostas em valores quantitativos

e obter uma percepção mais apurada do grande universo pesquisado, é dado de grande valia, e

para isso foi utilizada a Escala de Likert, que permite traduzir uma opinião ou percepção em

um valor numérico, sendo simples para o respondente e para o pesquisador - é fácil de codificar

e analisar (COLLIS & HUSSEY, 2005). Ainda que em seu formato original (desenvolvido em

1932 por Rensis Likert) ela consistisse em um conjunto de afirmações sobre as quais o

respondente manifesta sua reação de maneira simétrica, o formato mais usado atualmente faz

uso de escala ímpar com cinco ou sete pontos, permitindo que o respondente não se posicione

a respeito da questão (HAIR JR. et al., 2005; MARTINS, TEÓPHILO, 2007).

No entanto, Mattar (2008) elenca uma série de vantagens e desvantagens em se utilizar

um questionário contendo questões abertas, de múltiplas escolhas e dicotômicas. O questionário

utilizado durante este estudo de caso foi em parte adaptado a partir da necessidade de conhecer

não só o perfil dos que utilizam a Estrutura Projetizada, mas também de ter conhecimento de

como ela está presente e conhecida em nosso universo estudado. Para as questões dicotômicas

e de Likert, foi realizado um tratamento estatístico, aplicando o coeficiente alfa de Cronbach

(1951) sobre os resultados obtidos, a fim de verificar o grau de confiabilidade destes resultados.

O coeficiente de Cronbach pode ser obtido através de diferentes programas estatísticos, tais

como o OpenStat, SPSS (Statistical Software for Social Sciences), SAS (Statistical Analysis

System) ou Microsoft Excel, tendo sido este último o utilizado na presente dissertação.

3.1.1 Realizando o Desenho Amostral

Existe um teorema clássico da estatística chamado Teorema Central do Limite, que

mostra que a distribuição da variável aleatória média da amostra �̅� em torno da média �̅� do

universo se aproxima cada vez mais da distribuição normal, ou de Gauss à medida que aumenta

o tamanho da amostra, ou seja , �̅� tem distribuição assintoticamente normal.

É essa a propriedade que permite determinar os tamanhos de amostra e construir os

intervalos de confiança.

Os elementos que devem ser levados em consideração na determinação de um tamanho

de amostra aleatória simples são, portanto o coeficiente de confiança, a variância do universo,

o erro máximo de amostragem aceitável e o tamanho do universo, além naturalmente do

orçamento da pesquisa e do seu prazo de execução.

𝑛 =𝑍2(𝑝𝑞)

𝑑2+(𝑍2(𝑝𝑞)|𝑁)

(3.1)

Símbolos usados:

n Tamanho da Amostra

N Tamanho do Universo

Z O valor de Z está associado ao coeficiente de confiança com que se deseja

trabalhar.

Atualmente, o coeficiente de confiança de 95%, Z=1,96, é considerado um dos mais

utilizados no mercado.

𝑝 =∑ 𝑥𝑖

𝑛𝑖=1

𝑛 (3.2)

Proporção de elementos portadores do atributo em estudos na amostra.

A variável 𝑥𝑖assume o valor 1 ou 0 conforme o i-ésimo elemento da amostra possua

ou não o atributo considerado

q = 1- p;

pq Variância da variável qualitativa na amostra usada para estimar a variância da

variável no universo;

d Erro máximo absoluto aceitável na estimativa de um parâmetro qualquer do

universo.

No caso da variável qualitativa ou da estimativa da proporção de elementos no

universo portadores de um qualquer atributo, pode-se usar o procedimento de maximizar a

variância do universo na fórmula do tamanho da amostra, fazendo p.q=0,5. 0,5=0,25, pois o

produto p.q = p.(1-p) passa por um máximo quando p = q=0,5, tendo em vista que p+q=1.

O tamanho do universo N só deve ser levado em consideração se for relativamente

pequeno, pois, à medida que N aumenta, diminui a sua influência na determinação do tamanho

da amostra por estar no denominador da fração 𝑍2𝑠2 𝑁⁄

Normalmente trabalha-se com o coeficiente de confiança de 95% que corresponde, na

formula anterior, a Z= 1,96, pode-se, no entanto, trabalhar com outros coeficientes de confiança.

O erro máximo aceitável de amostragem d pode ser absoluto ou relativo.

3.1.2 Definição de Alfa de Cronbach: Uma estimativa estatística da consistência interna

Segundo apresentado por Hora et. al (2010) “O coeficiente alfa de Cronbach foi

apresentado por Lee J. Cronbach, em 1951, como uma forma de estimar a confiabilidade de um

questionário aplicado em uma pesquisa. O alfa mede a correlação entre respostas em um

questionário através da análise do perfil das respostas dadas pelos respondentes. Trata-se de

uma correlação média entre perguntas. Dado que todos os itens de um questionário utilizam a

mesma escala de medição, o coeficiente α é calculado a partir da variância dos itens individuais

e da variância da soma dos itens de cada avaliador através da seguinte equação”:

(3.3)

onde:

k corresponde ao número de itens do questionário;

s²i corresponde à variância de cada item;

s²Soma corresponde à variância total do questionário, determinada como a soma de

todas as variâncias.

Sob a hipótese de que as variâncias dos pontos são todos iguais, essa relação simplifica

para a correlação média inter-item, e o resultado é conhecido como o alfa artigo padronizado

(ou Spearman-Brown coeficiente de confiabilidade pisou-up).

∝=k(cov var⁄ )

1+(k−1)(cov var⁄ )) (3.4)

onde:

k número de variáveis consideradas;

cov média das covariâncias;

var média das variâncias.

Cada item, em princípio, deve abordar uma única ideia de cada vez (GIL, 2002), isto

é, os itens devem ser independentes. Se a resposta a determinado item se comporta de maneira

parecida com a resposta de outro item, conclui-se que um explica o outro.

Assim sendo, para se ter um valor adimensional para representar a isenção dos erros

aleatórios das observações (a confiabilidade), dividimos o estimador pela variabilidade total do

questionário, chegando finalmente na fórmula apresentada por Cronbach em 1951

(CRONBACH, 2004).

O Alfa de Cronbach é frequentemente utilizado em pesquisas empíricas que envolvem

testes com vários itens, que abrangem variáveis aleatórias latentes, por exemplo, a avaliação da

qualidade de um questionário com uma métrica de perfil latente.

3.1.3 Medida e Interpretação dos valores do Alfa de Cronbach

O valor assumido pelo Alfa está entre 0 e 1, e quanto mais próximo de 1 estiver seu

valor, maior a fidedignidade das dimensões do construto. Segundo Nunnaly (1978) apud

Miguel (2002) e Dutra (2000), o valor mínimo para Alfa de Cronbach deve ser 0,7 para pesquisa

preliminar, 0,8 para pesquisa básica e de 0,9 para pesquisa aplicada. Hair (1998) trata 0,7 como

mínimo ideal, mas também pode se aceitar 0,6 para pesquisas exploratórias. Entretanto, não

existe consenso quanto à regra colocada acima.

Segundo Pereira (2004, p.87), uma das possibilidades de interpretação do Alfa de

Cronbrach seria considerá-lo um coeficiente de correlação ao quadrado; assim, por exemplo,

quando um estudo tiver um alfa igual a 0,75, estaríamos medindo 75% do impacto real das

variáveis.

Os padrões de confiabilidade requeridos variam entre os tipos de estudos, por exemplo,

os testes de inteligência (cognitivos) tendem a ser mais confiáveis que os testes de atitude e

personalidade.

Em uma determinada amostra com k itens, o Alfa de Cronbrach é definido como uma

correlação média entre os itens, ajustados pela fórmula de Spearman-Brown.

3.1.4 Pressuposto do Alfa de Cronbach

O pressuposto para análise de Alfa de Cronbach é de que os itens (variáveis) são

paralelos, ou seja, as medidas têm pontuações verdadeiras e idênticas e erros não

correlacionados têm variância homogênea. (KONING & FRANSES, 2003).

Assim, a premissa principal a ser observada é que as correlações entre os itens são

positivas, necessitando que seja efetuada previamente análise da matriz de correlação, e, caso

alguma variável violar a premissa, deve-se mudar o sentido de direção, multiplicando seus

valores por -1.

3.1.5 Divulgação e utilização do coeficiente alfa

Se o uso do Alfa de Cronbach vem para dar maior validade e confiabilidade para os

resultados obtidos em um levantamento através de um questionário, qual seria o valor mínimo

esperado para dizer que os índices obtidos são, então, confiáveis? (HORA et. al, 2010).

Vários estudiosos já se debruçaram sobre o assunto (FREITAS & GONÇALVES,

2004; MAÇADA et al., 2000; Oviedo & Campo-Arias, 2005), mas ainda não podemos verificar

um consenso acadêmico sobre qual valor pode confirmar a confiabilidade dos dados medidos.

Enquanto alguns parecem apontar para o valor de 0,70 como mínimo aceitável (FREITAS &

GONÇALVEZ, 2005; URDAN, 2001; OVIEDO & CAMPO-ARIAS, 2005; MILAN & TREZ,

2005). Existem, entretanto, autores que utilizam o alfa sem fazerem nenhuma menção a um

mínimo (SALOMI et al., 2005; XEXEO, 2001; MIGUEL & SALOMI, 2004; MAÇADA et al.,

2000; MATO & VEIGA, 2000).

Ainda assim, devemos ressaltar a recorrência da tabela a seguir em diversos trabalhos:

Figura 3 - Tabela de confiabilidade do Alfa de Cronbach.

Fonte: George & Mallery, 2009.

3.2 QUESTIONÁRIO

No intuito de facilitar a apresentação dos questionamentos aos pesquisados, de melhor

gerenciar e analisar as respostas dadas e, sobretudo, de apresentar de maneira sucinta os dados

que virão a ser compilados para conseguir responder as questões suscitadas pelo presente

estudo, optou-se por dividi-lo em seis segmentos internos, a saber:

a) Primeiro Segmento – Utilização (Questão 01) - Visa descobrir com que formatos

de estruturas organizacionais trabalham empresas pesquisadas, nos permitindo saber

quem está utilizando cada tipo de estrutura;

b) Segundo Segmento – Conhecimento (Questões de 02 a 05) – Tem por objetivo

certificarmo-nos do conhecimento do respondente acerca da estrutura(s) apontada(s)

no Primeiro Segmento;

c) Terceiro Segmento – A Liderança (Questões 06 a 07) – Pretende dar respostas sobre

o perfil de liderança dos que utilizam e têm conhecimento sobre estrutura projetizada,

permitindo-nos saber mais sobre suas características de liderança;

d) Quarto Segmento – O Benefício (Questão 08) – Busca quantificar o ganho que a

estrutura projetizada traz a cada estabelecimento pesquisado;

e) Quinto Segmento – A Oportunidade – (Questões 09 a 12) – Servirá para montarmos

um perfil das empresas que não utilizam a estrutura projetizada, mas que teriam

potencial para investir no conhecimento e propagação da mesma;

f) Segmento final – Perfil – (Questões 13 a 16) - Enfocará na busca da identificação

do pesquisado.

O questionário que foi enviado para os executivos das empresas foi, portanto, uma

ferramenta para buscar entender, de maneira clara e direta, qual são os estandartes sobre o perfil

de liderança buscada nas indústrias do ERJ que atuam em estrutura projetizada. O líder deve

ter que conjunto de competências? Qual deve ser seu modelo de liderança? De onde ele vem,

como é encontrado por essas companhias? Os gestores sabem o que é uma estrutura projetizada?

A seguir, será apresentado um detalhamento das perguntas que foram feitas aos

pesquisados em questionário online enviado aos mesmos.

3.2.1 Primeiro Segmento – A Utilização

Como o foco da dissertação em questão está na busca do entendimento do papel das

lideranças em empresas de estrutura orientada a projetos (projetizadas), a primeira pergunta

visa identificar aqueles pesquisados que não tenham, porventura, sua empresa em tal formato

de atuação. Assim, com a primeira pergunta, busca-se entender o quanto o conceito de

“estrutura projetizada” está presente no consciente corporativo do universo pesquisado.

Assim, a questão 01 foi formatada da seguinte forma:

“Q1: Qual das Estruturas Organizacionais abaixo têm atuação em sua organização?

a) Estrutura Funcional;

b) Estrutura Projetizada;

c) Estrutura Matricial;

d) Nenhuma destas/Não sabe”.

A pergunta é de resposta múltipla escolha, podendo ter uma única opção assinalada

pelo pesquisado. A inspiração para a realização desta pergunta se demonstra no conceito do

trabalho, já que o mesmo visa entender o perfil da liderança em empresas de estrutura

projetizada. Para tal, é importante verificar se o conceito trazido por Gareis (2003) está presente

no dia-a-dia do pesquisado.

3.2.2 Segundo Segmento – Conhecimento (Questões de 02 a 05)

No Segundo Segmento, as perguntas pretendem confirmar os dados típicos das

empresas de estrutura projetizada (GAREIS, 2003; KEEGAN & TURNER, 1999), para que

seja possível averiguar a confiabilidade dos dados respondidos através dos parâmetros já

mencionados no trabalho (CRONBACH, 2004).

Assim, os pesquisados deverão graduar o nível de intensidade da presença percebida

de alguns valores intrínsecos às empresas de estrutura projetizada, marcando uma dentre as

opções disponíveis, que vão de grande intensidade (“Sempre”) para baixa ou nenhuma

intensidade (“Nunca”).

“Q2: Em sua empresa, as pessoas são alocadas por projeto?

a) SIM, Totalmente (SEMPRE);

b) SIM, Parcialmente;

c) Indiferente;

d) NÃO, Parcialmente;

e) NÃO, Totalmente (NUNCA)”.

“Q3: Em sua empresa, as pessoas são alocadas por função?

a) SIM, Totalmente (SEMPRE);

b) SIM, Parcialmente;

c) Indiferente;

d) NÃO, Parcialmente;

e) NÃO, Totalmente (NUNCA)”

“Q4: Existe gerente específico responsável por um projeto?

a) SIM, Totalmente (SEMPRE);

b) SIM, Parcialmente;

c) Indiferente;

d) NÃO, Parcialmente;

e) NÃO, Totalmente (NUNCA)”.

“Q5: Há motivação dos gerentes do projeto em relação ao mesmo?

a) SIM, Totalmente (SEMPRE);

b) SIM, Parcialmente;

c) Indiferente;

d) NÃO Parcialmente;

e) NÃO, Totalmente (NUNCA)”.

3.2.3 Terceiro Segmento – A Liderança (Questões de 06 a 07)

Figura central da pesquisa, o líder e suas características precisam de um segmento

exclusivamente voltado a ele, visando-se entender, dessa forma, uma ampla gama de fatores

relacionados ao líder buscado pelas empresas procuradas por esse estudo.

Ao longo do segmento, duas questões são levantadas, com múltiplas respostas sendo

possíveis em todas elas.

Assim, na questão 06 o pesquisado poderá apontar mais de um dado relevante no que

tange as competências que – em sua opinião – devem estar presentes em um líder de empresa

de estrutura projetizada, todas estas retiradas do trabalho de Resende (2000).

Já na questão 07 buscou-se entender a forma como essas empresas tem chegado aos

seus líderes, se é formando os mesmos ou buscando líderes já prontos, reforçando a

possibilidade de desenvolverem-se (ou não) novas lideranças, como questiona Antonakis

(2011). Os questionamentos são:

“Q6: Quais as competências essenciais para um líder?

a) Técnicas (de domínio apenas de especialistas em determinado assunto);

b) Intelectuais (relacionadas a aptidões mentais);

c) Cognitivas (uma mistura de capacidade intelectual com domínio de conhecimento);

d) Relacionais (relativas à capacidade de se relacionar com o outro);

e) Sócio-políticas (referentes ao relacionamento nos acontecimentos sociais);

f) Didático-pedagógicas (voltadas para educação e o ensino);

g) Metodológicas (de aplicação das técnicas e meios de organização de trabalhos e

atividades);

h) De liderança (capacidade de influenciar e conduzir pessoas para diversos fins ou

objetivos na vida profissional ou social);

i) Organizacionais (aquelas aplicadas a diferentes objetivos e formas de organização

e gestão empresarial)”.

“Q7: Como sua organização busca por líderes?

a) Contratando líderes já formados por outras companhias;

b) Através de estrutura interna de Universidade Corporativa;

c) Contratando pessoas especificamente para esse fim, de acordo com rigoroso teste

de perfil psicológico;

d) Outras formas. (Especificar em até 50 caracteres)”.

3.2.4 Quarto Segmento – O Benefício (Questão 08)

Tendo em vista o universo de empresas pesquisadas, não se pode perder de vista que

todas buscam o maior rendimento possível para o capital (financeiro e humano) aplicado às

suas atividades. Para além disso, todas contam com uma estrutura de GC que traça metas de

crescimento, seja em participação de mercado, seja em faturamento (CVM, 2003; LODI, 2000).

Assim, é de extrema relevância entende os benefícios enxergados de maneira

extremamente pragmática para as companhias que adotam a estrutura projetizada. Para isso, foi

perguntado aos pesquisados o valor percentual representado pelas estruturas projetizadas sobre

o faturamento total da empresa.

A pergunta apresentada foi:

“Q8: Qual foi o percentual da receita de sua empresa, oriunda de projetos, sobre a

receita total? ___________ (digite um valor inteiro entre 000 até 100 - ex."010", representando

10% de participação)”.

3.2.5 Quinto Segmento – A Oportunidade – (Questões 09 a 12)

Voltado àqueles que não marcaram, no Primeiro Segmento, a opção “b) Estrutura

Projetizada”, este Quinto Segmento visa verificar o conhecimento e a oportunidade de aplicação

dos conceitos trazidos por Gareis (2003) dentro do universo corporativo das companhias em

questão. Para isso, traz questão dicotômicas, simples, como previsto por COLLIS & HUSSEY

(2005), facilitando a verificação do entendimento e aplicabilidade do conceito.

Assim, traz as perguntas como a seguir apresentadas:

“Q9: Em sua empresa, quantos gerentes se envolvem num mesmo projeto?_________”.

“Q10: Sua empresa trabalha com projetos?

a) Sim;

b) Não”.

“Q11: Sr (a) conhece ou já ouviu falar sobre Estrutura Projetizada?

a) Sim;

b) Não”.

“Q12: Caso tenha uma chance ou oportunidade, utilizaria esta Estrutura Projetizada em

sua empresa?

a) Sim;

b) Não”.

3.2.6 Segmento Final – Perfil – (Questões 13 a 16)

Com intuito de entender quem são os gestores pesquisados e confrontar os dados com

as respostas dadas, a fim de montar um perfil estatístico de quem são os profissionais que

trabalham em estrutura projetizada no universo pesquisado, o Segmento Final traz perguntas

norteadas para essa função.

Assim, dados como grau de instrução, idade, tempo de trabalho na empresa, dentre

outros, são levantados, na forma como demonstrado a seguir:

“Q13: Há quanto tempo trabalha no estabelecimento?

____! Anos ___! Meses”.

“Q14: Qual seu último grau de instrução?

a) Graduação;

b) Especialização/MBA;

c) Mestrado;

d) Doutorado;

e) Pós-Doutorado/PHD”.

“Q15: Qual seu sexo?

a) Masculino;

b) Feminino”.

“Q16: Qual sua idade?

___! Anos”.

3.4 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS

Tendo como objetivo analisar as competências buscadas por companhias projetizadas

em suas lideranças e o perfil de tais líderes, além de procurar saber como as companhias os

contratam, foram analisados os dados das respostas dadas pelos pesquisados a fim de atender

ao objetivo geral dessa pesquisa.

Para isso, tabulou-se os dados trazidos pelos respondentes através da resposta ao

questionário on-line, transportando os dados para o programa Microsoft Excel, onde foi

possível estabelecer as relações numéricas entre o total de respostas e os grupos específicos.

Inicialmente, realizou-se o teste para checar o Alpha de Cronbach, buscando entender

se existia a pretendida correlação entre as perguntas Q2 a Q5, inicialmente em uma pesquisa

amostral e, posteriormente, para todo o grupo de respondentes.

Excetuando-se a Q8, Q9 e Q16 – perguntas que permitiam uma resposta por extenso -

, em todas as outras foi realizada uma relação simples entre os volumes parciais e o total da

resposta, com objetivo de verificar o modelo mais relevante dentro do universo pesquisado.

Já para as perguntas destacadas, com os diferentes valores de respostas dados, fez-se

necessário o agrupamento de respostas por faixas de acordo com o total de aparições, e,

portanto, de relevância identificada.

Os gráficos apresentados no próximo capítulo trarão, portanto, o percentual de

respostas para cada item em relação ao total de respostas, exceto quando apontado o contrário.

Nos comentários, análises comparativas entre gráficos tem a finalidade de fazer uma discussão

dos dados, apontando para eventuais coerências ou inconsistências que só são possíveis de

serem verificadas a partir desse comparativo entre questionamentos distintos.

4 O PERFIL DA LIDERANÇA EM EMPRESAS PROJETIZADAS

4.1 PESQUISA AMOSTRAL E TESTE DO ALPHA DE CRONBACH

Para realizar a necessária verificação da inter-relação das perguntas ora realizada,

fazia-se preponderante empreender um teste inicial do questionário com um universo reduzido

e controlado, pertencente ao grupo final pesquisado, mas que pudesse ser contatado mais

rapidamente.

O critério utilizado para seleção dos pesquisados dessa etapa preliminar foi o da

acessibilidade e proximidade. De um universo total de 391 executivos de empresas presentes

na ERJ e de relacionamento com o SFIRJAN, foi selecionado um grupo de 28 executivos para

essa primeira etapa, um total de aproximadamente 7% do coletivo pesquisado.

Tal conjunto de vinte oito executivos foi contatado por e-mail para responder a

pesquisa on-line, no período compreendido entre 25 de janeiro de 2015 e 04 de fevereiro de

2015, tendo que se identificar através de um código alfanumérico passado a cada um deles. Essa

medida foi tomada devido ao alto grau de confidencialidade e rígidos padrões de governança

que possuem as companhias onde trabalham esses executivos, que não poderiam divulgar tais

dados, não fosse de forma confidencial.

Passado o período de respostas, foram coletados onze questionários preenchidos, um

total de 39% dos procurados. Nesse grupo, os resultados obtidos, para o Alpha de Cronbach,

medindo a relação entre as perguntas Q2 a Q5, chegou-se ao resultado de 0,889.

Segundo os parâmetros apresentados anteriormente nesse estudo, o alpha encontrado

estaria dentro do padrão mesmo para autores mais exigentes, revelando que as perguntas

estavam atendendo ao objetivo traçado por esta pesquisa.

4.2 PESQUISA FINAL E O ALPHA DE CRONBACH

Com o bom resultado obtido na pesquisa amostral, restou clarificado que as perguntas

encontravam correlação importante e estavam trazendo, portanto, as respostas buscadas para

composição deste trabalho.

Tendo isto em vista, a pesquisa final começou a ser realizada com o universo total

acessível, dentro do escopo definido para este trabalho e os critérios anteriormente definidos.

A pesquisa final foi realizada no período compreendido entre 28 de fevereiro de 2015

e 1 de abril do mesmo ano, atingindo um total de 391 pesquisados, dos quais 133 responderam

ao questionário, gerando um percentual de 34% de respondentes. Da mesma maneira que foi

feito para o grupo amostral, o presente grupo foi contatado por e-mail para responder a pesquisa

on-line, tendo que se identificar através de um código alfanumérico passado a cada um deles,

visando não violar os rígidos padrões de governança das companhias onde trabalham esses

executivos.

Isto indicou um grau de confiança de 95% e um erro de 7 p.p. (pontos percentuais).

Após a coleta dos questionários, foi possível verificar, entre as perguntas Q2 a Q5 um

alpha de Cronbach no valor de 0,681, bastante próximo de um índice considerado aceitável.

O principal objetivo desta pesquisa, no entanto, não se resolve por este valor, mas sim

pelas respostas dadas pelos executivos consultados, o que vem apresentado a seguir.

4.3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Para apresentar os resultados obtidos durante a aplicação do questionário e a análise

dos mesmos, será respeitada a ordem das perguntas realizadas. É importante destacar que os

segmentos definidos para pesquisa (Utilização, Conhecimento, Liderança, Benefício,

Oportunidade e Perfil) serão analisados não somente dentro de um percentual total de respostas,

mas sempre buscando correlacionar-se com itens importantes para entender a relação com o

estilo de gestão de cada companhia.

Dessa maneira, pretende-se não só apresentar os resultados da coleta de dados e seus

percentuais de aparição, mas também a correlação entre eles, de modo a analisar de maneira

mais completa o universo pesquisado e poder, no capítulo seguinte, promover as conclusões

corretas acerca desta pesquisa.

Isto posto, é o que se vê a seguir:

4.3.1 Respostas do Primeiro Segmento – Utilização

Como visto desde o princípio deste trabalho, muito dele se deve a verificação empírica

de que há uma curva crescente quanto ao uso deste modelo de gestão orientado a projetos

(estrutura projetizada) dentro das empresas clientes do SFIRJAN. No primeiro segmento,

questionava-se qual seria o tipo de modelo de gestão que o executivo que respondia a pesquisa

enxergava como o aplicado dentro de sua empresa.

A pergunta era “Q1: Qual das Estruturas Organizacionais abaixo têm atuação em sua

organização?

a) Estrutura Funcional;

b) Estrutura Projetizada;

c) Estrutura Matricial;

d) Nenhuma destas/Não sabe”.

Uma única opção poderia ser marcada pelo respondente. O que foi verificado foi uma

predominância no modelo Funcional, assinalado como o predominante em sua companhia por

um total de 53% dos pesquisados. A estrutura Projetizada, objeto foco do estudo, foi marcada

como prioritária por apenas 5% dos abordados, um total de sete dentro do universo de 133

respostas. Os percentuais estão na figura 4.

Apesar de um número aparentemente baixo se identificar como estrutura projetizada,

as respostas seguintes demonstram um grande grau de incerteza e desconhecimento do que

realmente se trata tal formato de organização empresarial.

Figura 4 - Estrutura Organizacional predominante dentre os pesquisados.

Fonte: Dados da Pesquisa.

A partir da verificação do uso de cada tipo de estrutura organizacional, também foi

possível verificar a relação entre este item e cada uma das respostas subsequentes, o que

viabilizou o apontamento de consistência das respostas em relação conhecimento demonstrado

sobre cada modelo.

5%

11%

31%

53%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Estrutura Projetizada

Nenhuma destas/Não sabe

Estrutura Matricial

Estrutura Funcional

4.3.2 Respostas ao Segundo Segmento – Conhecimento

Mesmo dentro desta pesquisa, houve dificuldade para achar uma definição acadêmica

que definisse o que eram empresas de projeto (baseadas em projeto) e empresa de estrutura

projetizada (orientadas a projetos). Objetivava-se, então, verificar se os respondentes possuíam

conhecimento de estruturas comuns das empresas de estrutura projetizada (GAREIS, 2003;

KEEGAN e TURNER, 1999).

Para as quatro perguntas que compunham esse segmento, somente uma opção poderia

ser marcada como resposta a cada pergunta, graduando a intensidade da presença percebida dos

valores intrínsecos às empresas de estrutura projetizada, elegendo um dentre as opções de uma

escala que vai de grande intensidade (“Sempre”) para baixa ou nenhuma intensidade (“Nunca”).

Na primeira pergunta desse segmento (Q2 do questionário), perguntou-se “Q2: Em sua

empresa, as pessoas são alocadas por projeto?”. Ainda que a maior parte do universo pesquisado

não se enxergue trabalhando em estrutura projetizada, é possível observar que 59,4% dos

pesquisados verificou positivamente a alocação das pessoas por projeto em sua empresa, com

um grande contingente de respostas concentrado na opção “SIM, parcialmente” (49,6%). A

figura 05 mostra os outros percentuais detalhadamente.

Na segunda pergunta desse segmento (Q3 do questionário), foi indagado “Q3: Em sua

empresa, as pessoas são alocadas por função?”. A absoluta maioria dos respondentes marcou

opções positivas para essa pergunta, em um total de 84,2%, sendo predominante a resposta

“SIM, parcialmente”, com 46,6% das respostas. A designação por funções é típica das

estruturas funcionais e matriciais, ainda que também esteja presente na projetizada, e a resposta

dada pela maioria tem coerência com a Q1. Um descritivo dos percentuais está presente na

Figura 05.

Para a terceira pergunta deste segmento (Q4 do questionário), o questionamento era

“Q4: Existe gerente específico responsável por um projeto?”. Esse tipo de especificação é

bastante comum nos escritórios de gerenciamento de projetos, onde um gerente de projeto

costuma orientar a realização dos projetos. Para a maior parte dos pesquisados, suas empresas

contam com um gerente específico para projetos, já que 82% responderam de maneira positiva

à pergunta, predominando a opção “SIM, parcialmente”, com 44,4% dos respondentes

marcando esta alternativa. A majoritária resposta apresentada não é coerente com a estrutura

funcional marcada pela maior parte dos pesquisados na Q1, já que na estrutura funcional não é

comum a presença de um gerente de projetos.

Na Q5 do questionário, quarta e última pergunta deste segmento, questionou-se “Q5:

Há motivação dos gerentes do projeto em relação ao mesmo?” e foi possível verificar grande

intensidade na presença desse item dentro dessas empresas, já que 87,2% dos pesquisados que

responderam à pesquisa marcaram opções positivas, sendo majoritária a resposta “SIM,

totalmente”, com 51,9% das respostas. Quando respondem que há motivação dos gerentes em

relação aos projetos, novamente os pesquisados não são coerentes com a resposta dada na

primeira pergunta do questionário. Se há motivação no envolvimento com projetos, então há

projetos e a estrutura não deveria ser funcional, em princípio.

Figura 5 - Conhecimento das características da Estrutura Projetizada.

Fonte: Dados da Pesquisa

Se os dados fossem analisados isoladamente, sem ter vista ao primeiro segmento,

poderiam levar a conclusão, sem dúvidas, de que a maior parte das empresas trabalha em

estruturas orientadas ou baseadas em projetos, com especial enfoque para as do primeiro tipo.

A análise dos dados deste segmento em comparação com o primeiro segmento demonstra

grande inconsistência do conhecimento dos gestores acerca das estruturas em que trabalham

(ou que pensam trabalhar) e as características fundamentais para cada tipo de estrutura

organizacional.

10%

38% 38%52%

50%

47% 44%

35%

2%

2% 0%

9%

26%

13%13%

2%13%

2%5%

2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Em sua empresa, aspessoas são alocadas

por projeto ?

Em sua empresa, aspessoas são alocadas

por função ?

Existe gerenteespecífico responsável

por um Projeto ?

Há motivação dosgerentes do projeto em

relação ao mesmo ?

SIM, Totalmente SIM, Parcialmente Indiferente NÃO, Parcialmente NÃO, Totalmente

4.3.3 Respostas ao Terceiro Segmento – A Liderança

Se uma parte relevante do trabalho em questão fala sobre a estrutura organizacional

das empresas do ERJ, não é falacioso dizer que a grande questão em voga é a liderança, suas

características e forma de acesso das organizações aos líderes, questões que buscou-se

responder nesse terceiro segmento.

Na primeira pergunta do segmento (Q6 do questionário), o questionamento era sobre

as competências necessárias para um líder, na visão dos pesquisados, perguntando: “Q6: Quais

as competências essenciais para um líder?”, com opções baseadas no trabalho de Resende

(2000), sendo possível marcar mais de uma alternativa. O que já era entendido pela observação

empírica se confirmou e questões intimamente ligadas às competências natas dominaram a

maioria das respostas. A quase totalidade dos pesquisados (97%) destacou as competências de

liderança (ou seja, capacidade de influenciar e conduzir pessoas para diversos fins ou objetivos

na vida profissional ou social) como fundamental para um líder. Um volume importante (88%)

destacou também as competências relacionais (relativas à capacidade de se relacionar com o

outro) como importantes para definir um líder, além da competência cognitiva (uma mistura de

capacidade intelectual com domínio de conhecimento), apontada por 83% dos pesquisados

como fundamental para um líder. O total de todos os itens está apresentado na Figura 6.

É importante ressaltar que as três principais competências são dominantes no senso

comum dos pesquisados, apontando uma tendência predominante no imaginário dos atuais

executivos das companhias, com bastante distância para a quarta mais citada competência, a

organizacional, com 63% de respostas.

Nota-se que dentre as três mais citadas, somente a terceira conta com algum tipo de

treinamento, já que demanda o domínio do conhecimento, enquanto as duas primeiras são

majoritariamente natas, habilidades que já se fazem presentes naturalmente nas pessoas. Isso

aponta para uma sensação de que os executivos atuais podem até discursar em contrário, mas

não acreditam na formação de lideranças.

Figura 6 - Competências essenciais para um líder. Fonte: Dados da Pesquisa

Já na segunda pergunta do segmento (Q7 do questionário), “Q7: Como sua

organização busca por líderes?”, objetivava-se entender como as organizações dos pesquisados

alcançavam pessoas que ocupariam as lideranças de suas empresas. A primeira leitura das

respostas apresentou um resultado onde 29% marcou a opção “Outras formas” (Figura 07),

sendo a segunda mais volumosa do gráfico, forçando-nos a reagrupar essas respostas.

Figura 7 - Formas de contratar um líder – 1ª análise das respostas do Q7.

Fonte: Dados da Pesquisa

Foi necessária uma depuração das respostas apresentadas de maneira dissertativa na

Q7, criando-se duas novas categorias de respostas para um novo gráfico. Com tal análise mais

minuciosa realizada, verificou-se que uma parte importante das empresas (17%) busca seus

líderes promovendo funcionários internamente. Se somado esse valor ao volume de executivos

que declarou que sua empresa busca líderes já formados em outras companhias (57%) e

55%

29% 26%20%

%10%20%30%40%50%60%

Contratando líderesjá formados por

outras companhias

Outras formas ?(*) Através de estruturainterna de

UniversidadeCorporativa

Contratando pessoasespecificamente paraesse fim, de acordocom rigoroso teste

de perfil psicológico

21%

29%

31%

33%

47%

63%

83%

88%

97%

% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Técnicas

Sócio-políticas

Didático-pedagógicas

Intelectuais

Metodológicas

Organizacionais

Cognitivas

Relacionais

De liderança

contratando pessoas especificamente para esse fim, através de rigoroso teste psicológico (23%),

será possível observar que uma maioria esmagadora não se preocupa em formar o líder, ou seja,

capacitar dentro de uma estrutura de longo prazo, como universidade corporativa, seus

funcionários para que assumam funções de liderança. Destaque-se o fato de que era possível

marcar mais de uma opção, mas mesmo assim a formação interna, dentro da empresa, dessas

lideranças, recebeu apenas 29% de citações dentre os respondentes, conforme demonstra a

Figura 08.

Cumpre-se, claramente, o objetivo da pergunta, de verificar se os questionamentos

feitos por Antonakis (2011) encontram eco na sociedade empresarial, onde realmente verifica-

se que pouco se faz (ao menos, institucionalmente) para formar líderes, construir e desenvolver

novas lideranças de maneira pragmática e programática.

Figura 8 - Formas de contratar um líder – depuração e análise das respostas da Q7.

Fonte: Dados da Pesquisa

4.3.4 Respostas ao Quarto Segmento – O Benefício

Em um mundo onde os fatores meritocráticos e as metas numéricas são tão presentes

e importantes, em especial em companhias que contam com uma estrutura de GC forte, como

é o caso das pesquisadas nesta obra, é importante verificar o peso do trabalho com projetos

dentro dessas empresas, de modo a perceber o quão importante é, do ponto de vista mais

pragmático possível, o trabalho nesse formato para cada uma das empresas e tipos de estrutura

organizacional.

57%

29%23%

17%

3% 1%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Contratandolíderes já

formados poroutras

companhias

Através deestruturainterna de

UniversidadeCorporativa

Contratandopessoas

especificamentepara esse fim, de

acordo comrigoroso teste deperfil psicológico

PromoçãoInterna S/

UniversidadeCorporativa

Mix de opções Outras formas ?

Assim, perguntou-se na única questão desse segmento (Q8 do questionário) “Q8: Qual

foi o percentual da receita de sua empresa, oriunda de projetos, sobre a receita total?”. Nas

respostas, foi possível observar, em aspecto geral, que um número alto (ainda que não a maioria)

de companhias tem em projetos a maior parte de seus rendimentos, como apresentado na Figura

09. Infelizmente, mesmo com os parâmetros de confidencialidade e anonimato que adotamos,

uma parte dos pesquisados preferiu não responder ou alegou a impossibilidade de dar solução

a tal pergunta.

Figura 9 - Percentual da receita da companhia oriunda de projetos.

Fonte: Dados da Pesquisa

Ainda para a análise das respostas dadas a este questionamento, deve-se fazer um

recorte para entender a importância dos projetos para cada tipo de estrutura organizacional, a

fim de garantir coerência da resposta, verificando se, por exemplo, as empresas declaradas

como de estrutura projetizada na verdade não seriam empresas baseadas em projetos, com 100%

de seu faturamento auferido com os mesmos.

O que se verificou foi a consistência dos dados declarados, demonstrando que, ao

analisar a origem do faturamento e o tipo de estrutura organizacional, havia coerência no

cruzamento dos dados. As empresas de estrutura projetizada declararam ter mais da metade de

seu faturamento (53%) advindo de projetos. Todos os valores para esse cruzamento estão na

Figura 10.

Estruturas Organizacionais

Origem da receita em projetos

Projetizada 53%

Matricial 45%

Nenhuma destas/Não sabe

39%

Funcional 37%

Figura 10 - A proporção de faturamento de cada estrutura organizacional, advindo de projetos.

Fonte: Dados da Pesquisa

21%17%

11%

21% 20%

7%3%

%

5%

10%

15%

20%

25%

00 até 10 11 até 25 26 até 55 56 até 100 Não quisresponder

Não sabe confidenciais

4.3.5 Respostas ao Quinto Segmento – A Oportunidade

Tendo em vista a necessidade de verificar quais seriam as oportunidades para a

implementação de estruturas projetizadas dentro das empresas do ERJ pesquisadas, este

segmento tinha como objetivo a identificação do conhecimento e de tais oportunidades de

aplicação dos conceitos trazidos por Gareis (2003). Focou, pois, em questões dicotômicas,

simples, como previsto por COLLIS & HUSSEY (2005), facilitando a verificação do

entendimento e aplicabilidade do conceito.

Na primeira pergunta deste segmento (Q9 do questionário), perguntou-se “Q9: Em sua

empresa, quantos gerentes se envolvem num mesmo projeto?”, devendo o pesquisado dar a

resposta por extenso, não havendo opção a ser marcada. Agrupamos as respostas como é

possível verificar na Figura 11, de acordo com sua frequência, de modo a facilitar a geração de

dados estatísticos, no que foi possível observar que quase um terço das empresas (30%) envolve

de 01 a 02 gerentes em cada projeto, enquanto 28% congrega de 03 a 04 gerentes em uma

mesma ação.

Figura 11 - Quantos gerentes se envolvem por projeto?

Fonte: Dados da Pesquisa

Como segunda pergunta deste segmento (Q10 do questionário) foi questionado “Q10:

Sua empresa trabalha com projetos?”, havendo apenas as opções “sim” e “não” para serem

marcadas, de forma sempre exclusiva. A maior parte dos pesquisados (82%) respondeu que

sim, o que, mais uma vez, demonstra certa inconsistência com os volumes apresentados na Q1

sobre o tipo de estrutura organizacional de cada empresa. Se a empresa trabalha com projeto,

ela certamente não tem sua estrutura organizacional como funcional, mas sim matricial ou

projetizada. A Figura 12 apresenta os percentuais.

30% 28%

13%

2%5%

22%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

1 a 2 3 a 4 5 e + Não sabe Nenhum Depende doprojeto

Figura 12 - Percentual de empresas que trabalham com projetos.

Fonte: Dados da Pesquisa

A terceira pergunta deste segmento (Q11 do questionário) indagava acerca do

conhecimento sobre a existência da estrutura projetizada, como forma de testar o conhecimento

dos respondentes sobre o assunto. “Q11: Sr (a) conhece ou já ouviu falar sobre Estrutura

Projetizada?” era a pergunta, com opções exclusivas como resposta sendo “sim” e “não”. A

resposta demonstrou uma divisão apertada entre o conhecimento e desconhecimento da

estrutura organizacional em foco, com uma maioria apertada (53%) afirmando conhecer o

formato de estrutura projetizada. Em comparação com outras respostas, mais uma vez revela o

desconhecimento dos respondentes com relação aos formatos teóricos e sua prática empresarial,

já que um percentual substancialmente maior havia informado trabalhar com projetos na Q10.

Figura 13 - Percentual de pesquisados que conhece Estrutura Projetizada

Fonte: Dados da Pesquisa

O penúltimo segmento, em sua quarta pergunta (Q12 do questionário) buscava

entender o grau de interesse dos respondentes na aplicação da Estrutura Projetizada dentro de

sua companhia, indagando “Q12: Caso tenha uma chance ou oportunidade, utilizaria esta

Estrutura Projetizada em sua Empresa?”, pergunta que só permita as respostas “sim” e “não”.

Para quase três quartos dos pesquisados (74%) existe interesse para aplicar tal estrutura

organizacional em sua companhia. A figura 14 revela os dados de ambas as faixas, confirmando

a resposta apresentada nas faixas anteriores, já que a maior parte deles já trabalha com projetos,

82%

18%

SIM

NÃO

53%47%

SIM

NÃO

mas parece desconhecer o que seja a estrutura projetizada e sua já (possível) existente estrutura

dentro da companhia.

Figura 14 - Percentual de pesquisados dispostos a trabalhar em Estrutura Projetizada.

Fonte: Dados da Pesquisa

4.3.6 Respostas ao Segmento Final – Perfil

Para melhor observar o grau de precisão das respostas dadas, era de fundamental

importância identificar o perfil dos pesquisados. Naturalmente, seus cargos, idades, grau de

instrução, dentre outros caracteres nos ajudam a entender não só o quão ampla pode ser sua

visão da empresa em que trabalham como também ajudam a revelar o líder que se encontra nas

empresas nos dias atuais.

Assim, é possível esclarecer que a maior parte dos gestores é do sexo masculino, com

idade superior a 40 anos, tem seu último grau de instrução como Especialização/MBA, ocupa

cargos de gerência, direção ou presidência e trabalha na atual empresa há uma média de 13

anos. As figuras de 15 a 18 ajudam a explicitar essa realidade.

Qual das Estruturas Organizacionais abaixo têm

atuação em sua organização?

Há quanto tempo trabalha

no estabelecimento

Media (Anos)

Estrutura Funcional 14

Estrutura Projetizada 16

Estrutura Matricial 12

Nenhuma destas/Não sabe 13

Total 13

Figura 15 - Média de tempo em que trabalha no estabelecimento?

Fonte: Dados da Pesquisa.

74%

26%

SIM

NÃO

Figura 16 - Último grau de instrução dos pesquisados.

Fonte: Dados da Pesquisa

Figura 17 - Divisão por gênero dos respondentes.

Fonte: Dados da Pesquisa.

Figura 18 - Faixa etária dos pesquisados.

Fonte: Dados da Pesquisa

4.4 ANÁLISE CRÍTICA DAS COMPETÊNCIAS

Visando consolidar o atendimento do objetivo geral da pesquisa, foi realizada uma

análise crítica dos dados apresentados, com especial enfoque na criação desse mapa mental

sobre as competências buscadas por companhias projetizadas em suas lideranças, o perfil de

tais líderes e como elas os contratam.

71%

29%

MASCULINO

FEMININO

27%

24%26%

23%

até 39 anosDe 40 a 49 anosDe 50 a 59 anosMais de 59

17%

65%

13%

4% 1%Graduação

Especialização/MBA

Mestrado

Doutorado

Pós-Doutorado/PhD

Apesar de, inicialmente, focar-se na relação entre lideranças e empresas de estrutura

projetizada foi observado que, independente de como declarassem ser suas estruturas

organizacionais (Funcional, Matricial ou Projetizada), todas elas demonstraram buscar os

mesmos tipos de competências nos líderes, indicando uma tendência para a indiferença das

qualidades do líder dentro dos conjuntos de empresas pesquisadas. Para estas, eles devem ser

capazes de influenciar e conduzir pessoas para diversos fins ou objetivos, devem ser capazes

de se relacionar com o outro e devem ter uma mistura de capacidade intelectual com domínio

de conhecimento, enquadrando o líder, dentro dos critérios apresentados por Resende (2000)

como alguém com competências de liderança, relacionais e cognitivas (fundamentais para,

respectivamente 97%, 88% e 83% dos pesquisados).

Esses dados são relevantes, pois quando cruzados com a forma como as companhias

buscam suas lideranças, apontam uma tendência de não-percepção dos executivos aos

resultados do estudo de Antonakis (2011), que demonstrou que as habilidades carismáticas

podem ser ensinadas. As características implicadas pelo grupo pesquisado como competências

fundamentais para um líder são vistas, portanto, como natas, já que não são trabalhadas através

de estruturas internas.

Ainda sobre o perfil do líder, pode-se apontar uma tendência ao líder com estilo de

gerenciamento voltado ao relacionamento, com maior enfoque nas habilidades interpessoais do

gestor/líder, verificando uma maior relevância de habilidades carismáticas/pessoais no estilo de

gestão do líder, conforme classificado por MELO, 2004.

Sobre a forma como essas empresas pesquisadas contratam/buscam seus novos líderes,

apenas 23% dos pesquisados revelou que suas companhias possuem estruturas de treinamento

internas de longo prazo, como Universidades Corporativas, onde formam suas lideranças. Para

a grande maioria, esses líderes ou vem de fora ou são promovidos para chefia internamente,

sem serem preparados para tal. Como o número de não-formadores supera o número de

formadores, é possível apontar a tendência de que o líder presente nesses grupos tenha

habilidades natas ou empíricas, tendo pouca formação sobre liderar. Com um perfil como esse,

é possível apontar as teorias mais voltadas ao carisma e habilidade interpessoal do líder como

as mais aceitas pelos respondentes, vendo claramente as teorias “dos traços de personalidade”

(MONTANA; CHARNOV, 2003) e “neocarismática” (ROBBINS, 2005; MULLER &

TURNER, 2005) como as que melhor explicitariam tal comportamento.

Essa liderança “empírica” e “nata” encontra eco, inclusive, no próprio grau de

instrução e idade majoritariamente presentes entre os executivos atuais das organizações, na

sua maioria homens com Especialização/MBA (65% dos pesquisados), com idade superior a

40 anos (73% dos respondentes). Com esse perfil, eles mesmos, portanto, não foram

formalmente treinados para ocupar os cargos de liderança (ainda que eventualmente tenham

sido preparados para administração/gestão) ou mesmo para construção científica do

conhecimento, que só se dá em níveis de especialização strictu sensu.

Figura 19 - Mapa Mental sobre liderança.

Fonte: Dados da Pesquisa.

5 CONCLUSÕES

Esta obra chega ao seu final tendo apresentado resultados importantes na consolidação

de alguns conceitos conhecidos, bem como trazendo novo conhecimento acerca do

comportamento das companhias do ERJ em relação às suas lideranças, das expectativas destas

em relação àqueles e sobre a estrutura organizacional destas empresas e sua relação com o

trabalho com/para projetos.

Respondendo à questão feita no início do trabalho acerca de como os executivos das

companhias-alvo entendem o conceito de “empresa projetizada”, é possível afirmar que a

maioria se enxerga trabalhando com a Estrutura Funcional, mas, na verdade, atua em Estrutura

Projetizada, ainda que sem preencher a totalidade das características próprias desse tipo de

estrutura. Enquanto 53% dos pesquisados se enxerga como Estrutura Funcional, 82% diz que

sua empresa trabalha com projetos. É importante lembrar que a Estrutura Funcional atrela os

colaboradores a uma única função, desenvolvendo sempre o mesmo tipo de

solução/produto/serviço, como em um banco ou uma fábrica onde não se desenvolvam novos

produtos, por exemplo.

Quando se busca a resposta para a relevância dos projetos dentro do faturamento,

encontramos 53%, 45% e 37% do faturamento de empresas de estrutura Projetizada, Matricial

e Funcional advindo de projeto, respectivamente. Esse último número revela certa incoerência

nas respostas, que não deve apontar para uma falha das mesmas (ou do questionário), mas sim

para o desconhecimento formal, por parte dos executivos que responderam, das principais

características das estruturas projetizadas, por exemplo, como descrito por Gareis (2003). Esse

conflito de dados nos ajuda a equacionar a questão acerca da existência de um crescente foco

no modelo de trabalho com/para projetos, apontando uma tendência para a afirmação da mesma,

já que é comum, em um cenário de crescimento de um novo paradigma, que haja

desconhecimento sobre os valores formais do mesmo.

Também buscava-se entender quais eram as competências mínimas necessárias para

um líder na atualidade, de onde foi possível observar, pelos resultados do questionário, que

estes devem ter habilidades (dentro dos critérios apresentados por Resende (2000)) como

alguém com competências de liderança, relacionais e cognitivas, portanto capazes de

influenciar e conduzir pessoas para diversos fins ou objetivos, devem ser capazes de se

relacionar com o outro e devem ter uma mistura de capacidade intelectual com domínio de

conhecimento (fundamentais para, respectivamente 97%, 88% e 83% dos pesquisados). Além

disso, deve ter um estilo de gerenciamento voltado ao relacionamento, com maior enfoque nas

habilidades interpessoais do gestor/líder, verificando uma maior relevância de habilidades

carismáticas/pessoais no estilo de gestão do líder, conforme classificado por MELO, 2004.

Devia-se, ainda, entender de que maneira essas companhias conseguem novos líderes,

tendo sido possível observar que a maior parte delas o faz através da contratação de líderes de

outras empresas, contratando especificamente para esse fim ou promovendo internamente sem

preparação de longo prazo para tal conjunto de habilidades que, como vimos, pensam serem

natas.

Por fim, foi possível verificar o perfil do líder atual no universo pesquisado, revelando

que este é, na maioria homens com Especialização/MBA (65% dos pesquisados), com idade

superior a 40 anos (73% dos respondentes).

Se do ponto de vista teórico ficam as questões acima explicitadas como contribuições

importantes dessa pesquisa para a sociedade, do ponto de vista prático ela também cumpre com

sua função de habilitar o autor para construção de novos paradigmas e procedimentos de

trabalho, capacitação e treinamento em ambientes distintos.

Dentro da empresa onde trabalha, o SFIRJAN, poderá, a partir dos dados levantados e

das conclusões realizadas, treinar os funcionários do SFIRJAN, dentro de Escola de Líderes,

sobre esse importante conceito organizacional, já adotado (ainda que parcialmente) por muitas

empresas mas ainda pouco entendido pelos gestores e arraigado na Governança Corporativa.

Como produto para o mercado corporativo, através do Instituto Euvaldo Lodi (braço

de formação em gestão de negócio do SFIRJAN para executivos das corporações), gerará um

novo modelo de treinamento e um claro mapa mental de como aprimorar a gestão dos modelos

organizacionais a partir do conceito de estrutura projetizada e da difusão de dados que

aprofundem o conteúdo.

Para pesquisas futuras, há uma oportunidade de criar um novo modelo mental que

ajude as companhias a entenderem o conceito de estrutura projetizada, como deve ser feita sua

gestão e aplicação na prática, retirados não só da literatura, mas também de estudos de casos

que devem ser conduzidos com os pesquisados dessa pesquisa que concentrem volume de dados

considerável como estrutura projetizada.

Outros fatores importantes a serem pesquisados dizem respeito à baixa participação de

mulheres em cargos de gestão e as motivações para essa realidade, relevante para uma

sociedade que tem mais da metade de sua população constituída por mulheres. Esse novo estudo

poderia propor soluções para a queda dessa barreira.

Por fim, dado que a maior parte dos respondentes revelou não formar os líderes,

buscando essas lideranças já formadas, um novo estudo poderia analisar quais dificuldades os

executivos dessas companhias enxergam na formação de novos líderes e que medidas poderiam

ser tomadas para possibilitar tal formação em maior escala dentro das empresas, e não a partir

de caracteres natos.

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