internacionalização das empresas - mba · internacionalização das empresas 1. a globalização...

1

Amílcar Ramos - ISCTE

Internacionalização das empresas

1. A globalização dos mercados e da concorrência1. Factores de localização

2. Factores de globalização

3. Novos desafios e novos tipos de organizações

2. Definição duma estratégia global1. A ambição global

2. O posicionamento

3. O sistema global de negócio (investimentos)

4. Implementar uma organização global

3. Análise da atractividade dos países1. Oportunidades do país (mercado e sector)

2. Análise dos riscosPhilippe Lasserre, 2003


A população mundial

2


O produto interno bruto mundial


Factores de localização

LOCALIZAÇÃO

CULTURAISValores,

comportamentose atitudes

COMERCIAIS

Redes de distribuição

Costumização

LEGAIS

Leis, regras de segurança, etc

TECNICOS

“Standards”,

Língua, Proximidade

EM ROMA SÊ ROMANO ….

Reduz benefícios da estandardização

Reduz benefícios de economias de escala, centralização e estandardização

Exige diferentes perspectivasde MK e Vendas

Limita fluxo livre de pessoas, bens, capital e informaçãoImpõe condicionamentos de localização

3


Factores de globalização

GLOBALIZAÇÃO

TECNOLÓGICOS

Transportes

TICS

POLÍTICOS

Integraçãoregional; UE…

SOCIAIS

Convergência de hábitos;TV, Cinema, Viagens

COMPETITIVOS

Novos paísesindustrializados;

Reduzem barreiras ao comércio

Favorecem estandardização e marcas globais

Induzem à integração e coordenação

Reduzem custo de coordenaçãoAumentam economias de escala


Why Companies Globalize?

Customer Value

CV

PROFIT

Internal Costs

C

Supplies (S)

Costs

Volume (V)

� Get Access to resources and procurement(S)

� Increase Size benefit from Economies of Scale (C)

� Increase Size (V): Capture market opportunities

� Get access to low cost labor and infrastructure (C)

� Get access to knowledge (CV and C)

� Serve global customers (CV)

� Reduce risks through geographical diversification

Price

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Industries: Global or Local ?

Factors Pushing for Globalization

• Similar Needs & Customers Behavior

• Standardized Products

• Beyond country economies of scale

• Speed of Innovation

• Transferability of experience

• “Global” customers

• “Global” pricing

• “Global” competitors

• Low entry barriers

• High Scale Technology

• Convergence of consumption

• Transport

• Cultural Differences

• Customer proximity

• Transport costs

• Legal requirements

• Different Needs & Customers Behavior

• Customized Products/services

• Low economies of scale

• Complex distribution

• Transferability of experience

• “Local” customers

• High transport costs

Factors Against Globalization

Characteristics of Global Industries Characteristics of Local Industries


Comércio

Investimentos Informação

Pessoas

Globalização

Convergência / homogeneidadedos consumidores

Fluxos de capital

Tecnologias de informaçãoe comunicação

Desregulação e acordos de comércio

Inovaçãoalém fronteiras

Marketingalém fronteiras

Gestão inter-culturalAprovisionamento eprodução além fronteiras

5


6.3%

6.9%

21.0%

47.9%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

WORLD GDP

Trade Flow

(Export)

FDI Flow

(Inward)

Cross Borders

M&A

( Billion US$) 1982 1990 2000WORLD GDP 10612 21475 31895Trade Flow (Export) 2124 4381 7036FDI Flow (Inward) 37 235 1150Cross Borders M&A 1 151 1144

Source:UNCTAD World Investment Report, 2001

Globalização da Economia Mundial

Taxas anuais de crescimento 1982-2000


Novos desafios e novas organizações

• Multinacionais, transnacionais, globais….• Postura etnocêntrica, policêntrica, geocêntrica…

• Aumento da concorrência• Amplas possibilidades de escolha de localização além-fronteiras• Novas possibilidades de coordenação em tempo real das operações geograficamente dispersas

• Como construir uma presença no mercado global

• Como construir e manter vantagens competitivas globais

• Como implementar uma estrutura organizacional global

6


Sectores / “Indústrias”Globais

Uma “indústria global” é um sector em que as empresas podem manter vantagens competitivasapenas através de:

• Uma presença nos vários mercados nacionais

• Uma integração e coordenação dos seusrecursos, activos e competências nas váriascomponentes da cadeia de valor situados alémfronteiras


7


Historicamente podem considerar-se3 etapas na globalização

Exportação(Empresa de exportação)

Internationalização(Empresa Multinational)

Integração global(Empresa Global)


Duas dimensões da globalização?

Integração e Coordenação

• Optimizar competitividadepela alavancagem internacionaldos: • recursos, • activos, • competênciascom vista a criar, mantere fortalecer vantagenscompetitivas de:• custo, • diferenciação, • rapidez e• inovação

• Diversificação do risco

•Expandir actividades de valor para países com vista a explorar oportunidades de: • mercado• recursos e• de aprendizagem

Expansão Multinacional

Glo

baliz

ação

rece

nte

Globalização tradicional

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The Four Big Strategic Issuesin Competing Multinationally

• Whether to customize a company’s offerings in each different country market to match preferences of local buyers

or offer a mostly standardized product worldwide

• Whether to employ essentially the samebasic competitive strategy in all countries

or modify the strategy country by country• Where to locate a company’s production facilities,

distribution centers, and customer service operationsto realize the greatest locational advantages

• Whether and how to efficiently transfer a

company’s resource strengths and capabilities fromone country to another to secure competitive advantage


What Is the Motivationfor Competing Internationally?

Gain access tonew customers

Capitalizeon core

competencies

Helpachieve

lower costsSpread

business risk across widermarket base

Obtain access to valuable natural

resources

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The Societal Benefits of Globalisation

Arguments in Favour of Globalisation Arguments against Globalisation

• Creates overall wealth for all nationsbecause specialisation increases trade.

• Impose massive strain on labour force both in developed countries (job destruction) and developing countries (sweatshops, child labour)

• Reduces inflation because costs efficiency

•••• Standardization of customer tastes. Reduces diversity

• Benefit to customers because of pricereduction due to cost efficiency

• Induces concentration of power in a few numbers of global corporations. Introduces a jungle world leading to the domination of the strongest multinational

•••• Better allocation of natural, financial and human resources

• Harmful for the environment because of unrestrained exploitation of naturalresources such as forests.

• Reduces corruption because of free market- • Reduce capabilities for nations to protect their national interests, culture and values

(Source: Ricardo, David, The Principles of Political Economy and Taxation,

Homerwood, Illonois, 1967).


As duas dimensões da globalizaçãoCompetir através daintegração global

• Custos mais baixos- Grandes volumes- Aprovisionamento- Especialização- Poder negociação

• Maior poder de mercado- Marca global- Clientes globais- Rede de distribuição global

• Rapidez na inovação- Transferência de tecnologia- Transferência de competênciasde marketing

• Subsidiação Cruzada- Xadrez global

Competir nosmercados locais• Resposta• Adaptação• Cidadania• Flexibilidade• Rapidez• Empreendedorismo

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Vantagens de ser global

Xadrez globalCapacidade para afectar e mudar recursos

Arbitragem (impostos, câmbios);

Redução ciclo

Gestão do risco

Transferência de know-how de marketing;

Partilha aprendizagem

Centros de excelência

Capturar competências culturais diferenciadas

Inovação e aprendizagem

Partilha de capacidades;

Optimização por especialização, concentração e integração actividades valor

Aprovisionamento local

Custos

Servir consumidores

Globais

Capturar oportunidades de crescimento

Valor para o cliente

Integração e coordenação

Recursos em múltiplos países nacionais

Presença em múltiplos mercados nacionais

Vantagens competitivas


Definição duma estratégia globalAmbição Global

Importância relativa da regiãoe países em termos de vendas, activos

ESTRATÉGIAGLOBAL

Organização GlobalEstrutura global; Processos globais

Coordenação e Gestão Global dos recursos humanos

Posicionamento Sistema de negócioGlobal Global

Escolha de: - Investimentos em - Países recursos, activos e - Proposta de valor competências para criar

cadeia de valor global- Desenvolvimento decapacidades pela via de alianças e aquisições

Definição dos objectivos e proposta de valor para o mercado mundial, integração e coordenação do sistema de negócio para criar, ganhar e sustentar uma

vantagem competitiva global e organização mundial das operações

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Elementos duma Estratégia GlobalO modo de competir no mercado global (SONY)

• Ambição: Escolha de objectivos a longo prazo para o negócio (become a global player in key world markets – global thinking, set ofinteracting markets, integrated network of production and laterresearch centre worldwide)

• Posicionamento: Escolha de segmentos de clientes e de uma proposta de valor para esses clientes (USA as key markets in 1960, offerinnovative, miniaturised audio na video products, functionality andquality)

• Sistema de negócio: Escolha de investimentos para criar um sistema de negócio para entregar valor aos clientes de forma competitiva (global name, sony was among the brands most recognized in theworld)

• Organização: Escolha de pessoas, estruturas, processos e sistemas (global management team)


Processo de globalização progressivo: Sony

Fase I(1970) Fase II(70-80) Fase III (>1980) Fase IV(>1989)

Exportação Localização Loc global Diversif.global

Inovação Produtos Mercados Líder global no (penetração (combinação entretenimentoagressiva nos mercados/mercados produção)estrangeiros)

USA – Japão – Europa(USA como (montagem mercado chave fábricasAudio +TV) locais)

Sony como uma Produtor R&D foramarca global; local do JapãoPresença nos Encurtamentomercados do ciclo vida produto“Central Hub” Marketing Regional HQs

confederations Functions, Transnational move

Am

bição P

osicionam

.toIn

vestim.tos

Organ

iz.

Video AudioHard

SoftAcquisitions

12


AMBIÇÃO

35% GDP23% PPP

25% GDP34% PPP

6% GDP8% PPP

4% GDP7% PPP

North AmericaEuropeAsia PacificLatin AmericaAfricaEx URSS

WORLD

GDP (Bil $)

109008662775318951280492

30992

PPP (Bil $)

1080092271600937083273217

46790Source: IMF and World Bank

28% GDP22% PPP

2% GDP5% PPP


Definir a ambição global:

Estabelecer a importância das regiões ou países para a organização (recursos e produção/mercados)

Pode apostar em ter uma presença:

- global - regional - predominantemente regional- exportador global- produtor global

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Sales

Number of Countries

Number of Countries

Productionand Supplies


Definir um posicionamento global:

Escolher os países

Países-Chave

Países emergentes

Países-plataforma

Países de mercado

Países de recursos

Ter uma Proposta de valor

Escolha dos atributos de valor: (preço, design, funcionalidade, qualidade, etc.) –

Definir o grau de estandardização do produto/serviço (igual ou diferente para várias regiões)

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Countries Life Cycles

WealthGDP/Cap

Growth rate

Under DevelopedPoor CountriesEx:Sub Saharian Emerging Countries

Ex: China

Newly IndustrialisedCountriesEx: Korea

IndustrialisedCountriesEx: Japan


0

2%

4%

6%

8%

10%

12 %

5000 15000 25000 35000 45000

GDP/ Cap US$ 1999(Circles are proportional to GDP)

Ave

rage

Gro

wth

Rat

e 19

70-1

999

0

China

USA

Switzerland

Japan

TaiwanSingapore

Hong KongKoreaMalaysia

Indonesia Thailand

IsraelMexico

BrazilIndiaSrLanka

Pak

NigeriaPhilBengl

Spain

Ireland

UKGermany

France

Italy

World Average3.65%

1110 $

Ciclos de vida dos países

15


GLOB AL N IC H E PLAY ER S

FO CU SE D B R O AD G LO B A L PLAY ER S

B R OA D

STAN DAR D

A D A PT IV E

S TAN D AR D

A D A PT IV E

D iffe ren t ia ted C o s t L ea d er D iffe re n tia te d C o s t L ea d er D iffe ren t ia ted C o s t L ea d e r D iffe ren t ia ted C o s t Le a d er S ta n d a rd ise d n ic h e d iffe re n tia to r E x am p le : Sw a tc h In te l

L ow c o s t s ta n d a rd ise d n ic h e E x am p le : A c e r

D iffe re n tia te d n ic h e a d a p te r E x am p le : M cD on a ld

L ow c o s t n ic h e a d a p te r E x am p le : C a rre fou r

B ro a d s ta n d a rd ised d iffe ren t ia to r E x am p le : SO N Y

B ro ad s ta n d a rd ised c o s t lea d e r E x am p le : M a tsu sh i ta

B ro a d a d a p tiv e d i ffe re n tia to r E x am p le : U n ilev e r P& G P h i lip s

B ro a d a d a p t iv e c o s t lea d e r E x am p le : E lec tro lu x

Vários posicionamentos globais(“Various Global Positioning”)


GLOBAL

POSITIONING

THE THREE DIMENSIONS OF GLOBAL

COMPETITIVE POSITIONING

Global Standardisation

Local Adaptations

Competeon Costs/priceAdvantages

Competeon Differentiated/valueAdvantages

Multiple Segments

Single Segment

16


GLOBAL

POSITIONING

THE THREE DIMENSIONS OF GLOBAL

COMPETITIVE POSITIONING

Global Standardisation

Local Adaptations

Competeon Costs/priceAdvantages

Competeon Differentiated/valueAdvantages

Multiple Segments

Single Segment

Wal Mart

Carrefour

Dairy Farm(in Asia)


Investir num Sistema Global de

Negócio

• Decompor a cadeia de valor em elementos que têm de ser mundialmente localizados e integrados

• Definir as capacidades

• Completar as capacidades com parcerias e alianças

Estabelecer uma Organização

global

• Engloba:*Estrutura*Processos*Cultura

17


Production Structure and Interlinked Sub-assembly System Within theDomestic Volkswagen Group

Situation in 1983

Volkswagenwerk AG, April 1984

CKD and parts kit deliveries toEurope/overseas

Polo,Jetta,Audi 100

Polo Calssic,Passat,Type 2

Golf,Santana,Caddy

Wolfsburg

Polo,Golf,

Polo Classic,Jetta

Hanover

Type 2LTVW-MAN truckEngine

EmdenPassat,Santana,Audi 80

Assembly byKarmann

Scirocco,Golf Convertible

Assembly byVW Bruxelles

Passat,Golf

Kassel

Gearbox

NeckarsulmAudi 100,Audi 200,Porsche 924/944

Salzgitter

Engine

IngolstadtAudi 80,Audi 80 Coupé,Audi 100,200,Audi Quattro,Engine/Running gear

Brunswick

Running gear

Vehicle assembly

Engine manufacture

Gearbox manufacture

Running gear manufacture


TOYOTA PLANS FOR COMPLEMENTATIONSCHEME IN AUTO PARTS PRODUCTION

THAILAND PHILIPPINES

MALAYSIA INDONESIA

Diesel EnginesStamped PartsElectrical Equipment

Transmissions

Steering GearsElectrical Equipment

Gasoline EnginesStamped Parts

SteeringGears

Diesel EnginesStamped PartsElectrical Equipment

Electrical Equipment

Transmissions

Transmissions

Gasoline EnginesStamped Parts

Steering Gears

Gasoline Engines

Stamped Parts



Transmissions

EXAMPLE:

APS 18

18


Research

Development

SourcingProduction Marketing

Customers

Services

•Global

•Regional

•Local

- Central R & D

- Technology

Strategy

- Core Technology

- Core Products

- Technology

conferences

- Technological

intelligence

- Regional Products

development

- Regional

intelligence

- Regional seminars

- Local Laboratories

- Global factories

- Global materials

flow

- Process Engineering

- Central sourcing

- Regional factories

- Regional sourcing

- Local production

- Local sourcing

- Global

marketing

strategy

- Global

communication

- Global products

Management

- Regional

Accounts

- Regional Bidding

- Distribution

- Promotion

- Sales

Finances H.R.M

- Policies

- Procedures

- Information

system

- Regional

customers

support

- Logistics

- Maintenance

- After sales

services

- Corporate

Finance

- Global

Treasury

- Control

- Regional

Debt financing

- Regional

Control

- Local

borrowing

- International

H.R.M

- Regional

careers

- Training

- Local careers

- Local

GIS 35

Components of a Global Value ChainComponents of a Global Value Chain


HIGH

LOW

LOW LOCAL AUTONOMY HIGH

CENTRALINTEGRATION

CENTRALISED HUB

DECENTRALISED FEDERATION

MATRIX

Source: Doz & Prahalad, Bartlett & Ghoshal,

Different Modes of Global Management

19


STRUCTURAL APPROACHES

WORLD FUNCTIONAL WORLD PRODUCT

GEOGRAPHICAL MATRIX

GO 10


Corporate

Function

WORLD FUNCTIONAL

Function within Subsidiaries

Which type of businesses ?

• Single Business• Large Economies of Scale• Strong need for Integration• Standard Products

Oil and gasCarsBasic ChemicalsSpecialized Division withinmultidivisionalized firms

Advantages Disadvantages

� Efficiency� Coherency� Rapid transfer of

Know How

� Difficult to implement whenmarkets and contexts are siginficant differents

� Lack of flexibility� Lack of motivation and initiativein the countries

20


HIGH

LOW


CENTRALINTEGRATION

CENTRALISED HUB TRANSNATIONAL

DECENTRALISED FEDERATION

GO 16

From Structure to Process


EXPORT LOCALISATION GLOBALMULTINATIONAL

Single

Business

Multiple

Business

HQ

Country Subsidiaries

and Agencies

Regions

HQ

Country Subsidiaries

and Agencies

Functions

OperationsMarketing

and Sales

Domestic Export

HQ

HQ

Division II

Division III

Operations

Domestic

Marketing

and Sales

Export

Division I Divisions

International

Country

Subsidiaries

and Agencies

Division III

Division II

Division I

Operations

Domestic

HQ

Operations

Domestic

HQ

Divisions

International

Country

Subsidiaries

and Agencies

HQ

Regions

Division I

Division II

Division IIICountry

Subsidiaries

and Agencies

HQ

Division I

Division II

Regions Regions

Global Strategic Development and Global Strategic Development and OrganisationOrganisation

21


• Experienced managers are critical• Plurality of perspectives (functional, geographic, technological)• General management excellence• Continuity of management teams

• “Subtle” mechanisms are key•Well developed, documented processes• Ad-hoc, off-line processes• Can’t be developed overnight• Reliable, accessible, multidimensional information systems• Conflict resolution• Disentangle business performance/individual perform. and rewards

Source: Doz, Bartlett & Ghoshal

• Requires a “strong” sharing culture•Matrix in the mind• Sharing values• Sharing information• Networking attitudes

GO 25

Making the Transnational WorkFocuses on people,processes and culture not on structure

“Think globally, act locally”


Organisational Mechanisms induce Behaviour

ORGANISATIONALMECHANISMS AND PROCESSES

STRUCTURE

POWER DISTRIBUTION

INFORMATION SYSTEMS

RULES AND PROCEDURES

COORDINATION PROCESSES

PEOPLE MANAGEMENT

VALUES

CONTEXT Behaviour

GO 14

22


ORGANISATIONAL MECHANISMS FOR GLOBALMANAGEMENT

GLOBAL INTEGRATION LOCAL RESPONSIVENESS TRANSNATIONAL

STRUCTUREGLOBAL PRODUCT GEOGRAPHICAL CAN BE PRODUCT/

GEOGRAPHYOR MATRIX

WORLD FUNCTIONAL

POWER•Global Division management•Centralized Functions•Central Resources Allocation

•Country/regional

•Different acrossBusiness/Country/Functions• Centres of excellence

SYSTEMS

•Global Strategic Plans•Standardized policies, rules andprocedures•Control mechanisms based on global results•Centralized Info System and IT

• Country planning• Differentiated Policies Rules • Different accounting ?• Country p&l• Local info systems

• Dual planning• Common principles/but Adapted rules• Country and product P&l•Integrated info Systems

COORDINATION

•R&D managed globally•Product teams•Global pricing•Global branding•Global advertising•Global supply chain management

•« Shopping bag » approach to productsselection• Products adaptation• Local Pricing• Local Advertising

• Network• Ad hoc teams• Frequent travelling• Forums• Best practices

PEOPLE• Central Recruitment based on•“Corporate” profile•International Career managedCentrally (Expats from center)•Standard Performance evaluation•Global management Development•And training

• Focus on local skills• Local recruitment• Local career

•Local managers are offeredglobal career opportunities•International Managersprofiles• Intra companyRotation

Global IdentityThink Global, Act Global

•Expat/local

•Local training •Corporate-wide training

VALUES• Geocentric culture•Think Local, Act Local

•Polycentric culture•Think Global, Act Local

GO 15


ANÁLISE DA ATRACTIVIDADE DOS PAÍSES

23


A escolha da localização

• Os recursos são insuficientes para aproveitar todas as oportunidades internacionais

É preciso determinar:

-- as zonas prioritárias para entrar

--a distribuição dos recursos entre zonas

• Ao escolher a localização tem de decidir:

--onde vender

--onde produzir


Estratégia Global

Escolha dos países

Escolha de novos locais:

Ver alternativas

Ver oportunidades

e riscos

Analisar os dados

Comparar

alternativas

Afectação de recursos aos novos locais:

Investimento a realizar

Interdependência dos

locais

Grau de diversificação

geográfica

Decisões finais

Avaliação dos resultados esperados

24


Risco baixo

Rendibilidade potencial baixa

Baixa atractividade

Elevada atractividade

Risco elevado

Rendibilidade potencial elevada

Oportunidades de mercado e competitivas

Elevadas

Baixas

RiscosElevados Baixos

Uma análise em termos absolutos e comparativos


Análise de oportunidades do país

Oportunidades do sector e do mercado

no país

Mercado:Dimensão

Crescimento

Características do

consumo

Recursos:

Qualificação RH

Matérias primas

Componentes

Trabalho

Inovação tecnológica

Aprendizagem

Qualidade das infra-estruturas

Serviços de suporte

Localização geográfica

Concorrência:

Intensidade

Barreiras à entrada

Poder de negociação de clientes

e fornecedores

Rendibilidade prevista no curto e

longo prazos

Incentivos:

Impostos

Subsídios, Incentivos

Infra-estruturas

Contratos com Governo

25


Análise das oportunidades de mercado

• Dimensão da procura

• Taxa de Crescimento

• Características da procura

PIB; PIB per capita; distribuição do rendimento; clima; estilo de vida; grau de urbanização; taxas de poupança, etc.)

O efeito de classe-média

Países em desenvolvimento

Países emergentes

NPI

Países desenvolvidos


Hong Kong

Germany

Norway

Switzerland

Japan

USA

UK

Denmark

FranceArgentina

Sweden

Singapore

Korea

Taiwan

Spain

Portugal

NZ

GreecePoland

BrazilChile

Mexico

Saudi

Thailand

BulgariaCzech

Hungary

Venezuela

Morocco

Philippines

Romania

ColombiaChina

Indonesia

Vietnam

Russia

Malaysia

South Africa

100 1,000 10,000 100,000

GDP/ Cap (US$ 1998 log Scale)

1

10

100

1000

Consumers’ ExpendituresOn Household Appliances

($/cap 1998)

GDP per Capita and Household Appliances Markets

26


Generic Segmentation

High End:• Differentiated products• Functionalities and Perform.• Less Price sensitiveLow End:• Undifferentiated Products• Mass Production and distrib.• Price sensitive

Top End

Lower High End

Lower End

Higher Low End

Industrialized Countries Segmentation

Higher Low End

Top EndLower Top EndHigher End

Lower High End

Lower End

•Diverse segmentation• Middle Class Markets dominate

Developing World Segmentation

• Huge Low-end commodity market• Rising middle class but still relatively small• Tiny highly wealthy segment

Lower End

Higher Low EndMiiddle Class

Top End


Funcionalidade;Performance; Serviço; Diversidade

Funcionalidade;Performance; Serviço

Preço

Distribuição

Publicidade

Baixo preço

disponibilidade

Valor paraa o consumidor

Classe média estabelecida;

Diversos e sofisticados

Classe média estabelecida;

-diversos

Classe média em crescimento;

-Médio-baixo

Subsistência;

Médio-baixo

Segmento relevante

reduzidoelevadoelevadoreduzidoCrescimento

elevadamédiamédiareduzidaDimensão

Países desenvolvidos

NPIPaíses emergentes

Países em desenvolvimento

Características Procura

A procura em diversos tipos de países

27


Análise das oportunidades do sector:Estrutura competitiva

O Modelo de Porter:

Intensidade da Concorrência no Sector

Novas entradas

Poder de negociação dos compradores

Poder de negociação dos fornecedores

Substitutos

Governos: Políticas e

Incentivos…

Ter em conta as especificidades dos países…


Análise das oportunidades do sector:

Dotação de recursos

• Recursos naturais

• Recursos Humanos

• Infraestruturas e indústrias de suporte

28


Hourly Compensation in Manufacturing (US$)

0 5 10 15 20 25 30

GERMANY

SWITZERLAND

BELGIUM

NORWAY

DENMARK

AUSTRIA

SWEDEN

FINLAND

JAPAN

NETHERLANDS

UNITED STATES

FRANCE

ITALY

UNITED KINGDOM

CANADA

AUSTRALIA

IRELAND

SPAIN

ISRAEL

NEW ZEALAND

GREECE

SINGAPORE

BRAZIL

ARGENTINA

CHINA,P.R.:HONG KONG

SOUTH AFRICA

PORTUGALTAIWAN PROV.OF CHINA

KOREA

CHILE

VENEZUELA

COLOMBIA

MALAYSIA

CHINA,P.R.: MAINLAND

TURKEY

PHILIPPINES

CZECH REPUBLIC

MEXICO

HUNGARY

THAILAND

RUSSIA

POLAND

INDIA

INDONESIA

Amílcar Ramos - ISCTE(Indices of Technological Sophistication plus Math and Science Education

Source: The Global Competitiveness Report, 2000)

6

7

8

9

10

11

12

13

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30

Singapore

Israel

Taiwan

NorwaySpain

KoreaHungary

CzechTurkey

New Zealand

Australia

IrelandCanada

UK

USA

France

Finland

JapanSwitzerland

Sweden

Austria

Belgium

Denmark

Netherlands

Italy

Greece

VenezuelaVietnam

Indonesia

China

India

Egypt

MalaysiaRussia

Hong Kong

Brazil

South Africa

ArgentinaPortugal

Columbia

Poland

Thailand

Mexico

Phil

Chile

Hourly Compensation in Manufacturing (US$1998)

Index of Technological Skills*

Average FDI/Cap= 7000$




Germany

Cost of Labor and Technological Skills

29


1 2 3 4 5 6 7

FinlandSingaporeGermany

SwitzerlandDenmark

FranceHong Kong

USAAustriaCanada

AustraliaNetherland

SwedenJapan

BelgiumMalaysia

New ZealandNorway

South AfricaUK

SpainIsrael

TaiwanPortugal

KoreaEgypt

TurkeyCzech

ThailandItaly

GreeceIrelandMexico

ArgentinaHungary

ChileIndonesia

BrazilChina

PolandRussia

VenezuelaBulgariaUkraine

IndiaPhilippines

ColumbiaVietnam

The quality of the infrastructure is among the best in the world

Strongly agreeStrongly disagree

Source: World Economic Forum: Global Competitiveness Report, 2000


Análise das oportunidades do sector:O diamante de Porter

Contexto concorrencial

Condições dos factores (quantidade, qualidade, custo)

Condições da procura

Indústrias relacionadas e de suporte

30


Context forFirm Strategyand Rivalry

DemandConditions

Related andSupportingIndustries

Factors(Input)

Conditions

• A local context thatencourages appropriateforms of investments andsustained upgrading• Vigorous competition

• Sophisticated anddemanding customers• Customers needs thatanticipate those elsewhere

• Unusual demand inspecialized segments thatcan be served globally• A critical mass of

capable local suppliers• Presence of clusters

Michael Porter’s Country Diamond

Source : Porter, 1998

• Factors inputs quality and cost:

- Natural resources- Human Resources- Capital- Physical Infrastructure- Administrative Infrastructure- Information Infrastructure- Scientific and Technologicalinfrastructure


²

Type of Incentive

Nature of the Incentive

Fiscal Incentives: • Tax Reduction • Tax holiday for a certain period

• Ability to write-off losses against profits after the end of the tax holiday period. • Reduced tax rate • Accelerated Depreciation • Reduction in Social Security contributions • Special deductions of taxable incomes based on certain types of activities (social, R

and D…) • Exemption of property taxes or others special taxes • Reduction of taxes base on local content or employment levels • Income tax exemption or reduction for expatriate personnel

• Import and Export • Exemption of import duties and value added taxes for raw material, capital equipments and parts

• Exemption of export duties • Tax credits on domestic sales based on export performances

Financial Incentives • Subsidies of all kinds • Sweet loans • Guaranteed loans • Export credits • Equity participation • Risks insurance (Exports, Exchange rates)

Competitive Incentives • Protection against imports • Capacity regulation • Monopolistic position • Preferential purchases

Operational incentives • Preferential rates rents, lands, power telecommunication, etc. • Assistance for market studies • Utilization of public services or government agencies for companies operations • Detachment of personnel

Major Types of Incentives for Foreign Investments

Source: Unctad (1996)

31


Análise dos riscos

Riscos de entrada no país

Riscos políticos

Riscos para os accionistasDestruição de activos

Expropriação de activos

Imobilização de activos

(transferência; congelamento; etc.

Riscos para os trabalhadores:Raptos; roubos, assassinatos, etc. Riscos para a

actividade: falta de fornecimentos;

instabilidade dos

trabalhadores; de

mercado, etc.

Riscos económicos:Instabilidade no crescimento

Inflação

Custo dos inputs

Variação nas taxas de câmbio

Riscos competitivos:Corrupção

Carteis

redes

Riscos operacionais:Infra-estruturas: telecomunicações

transportes, etc.

Fornecedores

Regulação: preferência aos

nacionais; impostos; restrições aos

estrangeiros; burocracia


Categorias de risco dos países

• Económico (crescimento económico, variabilidade dos factores económicos, inflação, custo de inputs, taxas de câmbio)

• Competitivo (distorções não económicas no contexto competitivo: corrupção, cartéis)

• Operacional (Infraestrutura e aprovisionamento: energia, comunicações e transporte; Regulação: preferências nacionais, constrangimentos de acesso local a capital, emprego, taxas)

• Político (exposição de trabalhadores a gansterismo e raptos; exposição operacional: alterações do mercado, agitação laboral, extorsão, falhas de fornecedores; exposição dos accionistas: perdas de capital –destruição ou espoliação de activos, imobilização de activos – congelação de contas)

32


Country Risk Analysis and Assessments

Methods: � Grand Tour� Banks� Consultants� Trade Commissions� Ratings� Intelligence building

� Availability of data� Reliability of data� Biais� Cultures

Issues:

Lessons: � Don’t rely on one single source� Don’t delegate the interpretation to third parties� Invest in intelligence� Look at operational issues


0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

World

G7

Europe

Easter Europe

Asia

Latin America

ME and A

frica

RiskLevel

Shareholder’s Risks*

Source: EIU, Global Outlook, 2000 * Armed Conflicts, Social Unrest, and Expropriation

High

Low

33


-6

-4

-2

0

2

4

6

8

10

12

14

16

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

Brazil (Average growth 4.25%/yr, STD 4.52; Coefficient of Variation:1.06)

India (Average growth 4.90%/yr, STD 2.69; Coefficient of Variation:0.55)

Brazil

India

Yearly Growth Rate %

Variability of Economic Growth


Risco baixo

Rendibilidade potencial baixa

Baixa atractividade

Elevada atractividade

Risco elevado

Rendibilidade potencial elevada

Oportunidades de mercado e competitivas

Fortes / Elevadas

Fracas / Baixas

RiscosElevados Baixos

Investimento em países estrangeiros

Uma análise em termos absolutos e comparativos

34


COMPETITIVE ADVANTAGES

• Sources of global competitive advantage?

• To what extent are they transferable?

• To what extent a global presencecan increase competitive Advantages?

Sistema de negócio (Investimentos)


Sources of Global Competitive Advantage

Manufacturing Services• Access to a globally scarce resource

- Access to financial resources: Banking, insur.

- Access to qualified specialized skills:

Designers, entertainment, ...

- Access to information: some consulting activit.

- Credit cards, courier services, airlines, transport• "Network" effect

- Consulting, engineering, financial services, brokerage,

buying services,

- Shipping agency, news agencies, hotel chains ...

• SpecializedCompetencies built overtime

- Consulting, engineering, hospital management, legal,

education....

• Image, brands and reputation

- Hotel, fast foods, distribution, training....

•"Piggybacking"

-Some consulting activities, banking,

engineering, hotels

Access to a globally scarce resource

- Access to natural resources: Agribusiness, mining ...

- Access to low labour cost: Labour intensive industry

- Access to suppliers network•Critical mass built at home

- Size efficient manufacturing system

« Leverage » effect- Specialised network of production sites

•Competencies built overtime

- Superior Processess

Image, brands and reputation

"Piggybacking" Riding on the development of a customer’s

International expansion

•

•

•

•

Superior Product performance, quality•

- Superior Product Technology

35


TYPE OF SUSTAINABILITYMODE OFBUILDINGADVANTAGES

Customer Loyalty

NetworkExternalities

AccumulatedVolume

Pre-emption

FIRST MOVER · Introduce new concept or product

· Create new brand

· Create standard in key countries right at the beginning of the product life cycle

· Build volume rapidly

· Capture locations, distribution available talents, partners, etc..

LEVERAGE · Use global brand· Leverage R and

D to innovate and differentiate

· Use Existing global customer base to expand globally

· Use experience effect from global operations to be a cost leader

Building Global SustainableAdvantages


Degree of Standardisation

How different are the customers

Competitivebenefits

of Globalintegration

No Advantages toGlobal Firms

LocalAdaptation(Example: Ovaltine)

ModularAdaptation(Example: Eriksson)

GlobalStandardisation(Example: Compaq)

HOW THE MARKETING CONCEPT IS ADAPTED ?

High

NotMuch

Not So Very

36


To What Extent the Components of a Country’s Strategyhas to Differ from the Basic “Home Country Strategy”?

• Different demands• Different messages

Example: Procter & GambleJamaica

MODIFY

Example: Procter & GambleAustralia

NO DIFFERENCE

• Complete revision ofstrategy

• Different approaches

Example: Procter &GambleJapan

TRANSFORM

• Translation• Adapt to local legislation

Example: Procter &GambleFrance

ADAPT

Degree of

ConceptualDistance

• Causal relationships• Interactions• Business assumptions

Degree of Contextual Distance• Language• Legislation• Social codes


R & D Procurement Manufacturing Marketing Sales andDistribution

Resources

Assets

Competencies

PeopleFinanceRaw Materials

Facilities

InformationContactsSponsorsExternal infrastructure

LogisticsDistribution outletsInformation Technology

Equipments

Brand

Suppliers

Goodwill

Quality Management

Technological Know How

TimeManagement

Information Management

Service Management

• Scientist, DesignersLab Technicians

• R&D budgets

• Access to Universities &Experts

• Lab equipments suppliers

• Subsidies & grants

• Surrounding Scientific andt echnical community

• Scientific supplies

• Testing population

• Laboratories

• Scientific Equipment

• Telecom

• Computers, Data bases•CAD

• Specific Expertise

• Project Management

• Methodologies

• Purchasing Experts

• Access to Raw material

• Network of Suppliers

• Road, harbourtelecom systems

• Warehouses• Trucks• Computerized tracking

• Negotiation skills• Logistical skills• JIT Skills

• Workforceproduction engineerstechnicians

• Plant Location

• FactorymachineryScaleTechnologyLayoutProcessesCAM

• Process control• Quality Control• Time management

• Marketing Staff

• Market information

• Contacts

• Advertising infrastructure

• Distribution network• Outbound Logistic• Marketing Information Systems• Brand• Reputation• Customer base

• Brand Management•Product management• Marketing research skills•Targeting skills• Strategic skills•Positioning skills

• Aftersales services• Customer complaints analysis• Salesmanship

• Sales people

IA/CA 38

The Generic Value Chain

37


ResearchDevelopment

SourcingProduction Marketing Customers

Services

•GlobalCentres

•RegionalCentres

•LocalUnits

- Central R & D

- Technology

Strategy

- Core Technology

- Core Products

- Technology

conferences

- Technological

intelligence

- Regional Products

development

- Regional

intelligence

- Regional seminars

- Local Laboratories

- Global factories

- Global materials

flow

- Process Engineering

- Central sourcing

- Regional factories

- Regional sourcing

- Local production

- Local sourcing

- Global

marketing

strategy

- Global

communication

- Global products

Management

- Regional Accounts

- Regional Bidding

- Distribution

- Promotion

- Sales

Finances H.R.M

- Policies

- Procedures

- Information

system

- Regional

customers

support

- Logistics

- Maintenance

- After sales

services

- Corporate

Finance

- Global

Treasury

- Control

- Regional

Debt financing

- Regional

Control

- Local

borrowing

- International

H.R.M

- Regional

careers

- Training

- Local careers

- Local

GLOBAL CONFIGURATION OF THE VALUE CHAIN


HIGH

LOW


GLOBALINTEGRATION

MATSUSHITAprior to the 1990’sCentralised Hub

PHILIPS prior to the 1990’sDecentralisedConfederation

Corporate HQ

NationalOrganisations

CentralHQ

Overseas

Subsidiaries

Search for a balancedorganisationaldesign

internacionalização das empresas - mba · internacionalização das empresas 1. a globalização...

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