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E-FACEQ: revista dos discentes da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2238-8605, Ano 4, número 5, maio de

2015. http://www.faceq.edu.br/e-faceq

GESTÃO DE PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL:

UM ESTUDO DE CASO NA ÁREA COMERCIAL DA

EMPRESA WALMART*

Carlos Eduardo da Silva (FACEQ)**

Laércio Pereira da Silva (FACEQ)***

Rui Gomes Sá (FACEQ)****

Maria Clara Lopes Saboya (FAFE/FACEQ)*****

Resumo

Este trabalho apresenta pesquisa teórica e de campo, com o objetivo de compreender a

Gestão de Planejamento Organizacional em área comercial da empresa Walmart,

abordando a importância e o impacto de um bom planejamento estratégico. Foi analisado

se o modelo de gestão obtido nos autores apresentados no referencial teórico se sustenta na

prática, por meio de estudo de caso, buscando identificar o mercado externo e interno, sob

vários ângulos, representados pelos seus objetivos, desafios e metas. A pesquisa de campo

foi realizada com aplicação de questionário com questões abertas, aos responsáveis pelas

decisões no Walmart: o Gerente Nacional e o Diretor Geral do escritório central 9282, do

setor de divisão de especialidades, localizado na Avenida Tucunaré, 125 – Alphaville –

São Paulo. Verificou-se como ocorre o gerenciamento das tomadas de ações e decisões,

para obter resultados positivos, relacionados aos problemas existentes.

Palavras-chave: Planejamento estratégico. Tomada de decisão. Gestão. Empresa.

Introdução

Esta pesquisa visa compreender a Gestão de Planejamento Organizacional na área

comercial da empresa Walmart e abordar qual a importância e impacto de um

planejamento estratégico adequado, verificando como ocorre o gerenciamento das tomadas

* Artigo resultante do Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Faculdade Eça de Queirós –

FACEQ, apresentado em 2014, como exigência parcial para a obtenção do título de Bacharel, sob orientação

da Prof. Dra Maria Clara Lopes Saboya. ** Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Eça de Queirós (Faceq – Uniesp Jandira). *** Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Eça de Queirós (Faceq – Uniesp Jandira). **** Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Eça de Queirós (Faceq – Uniesp Jandira). ***** Doutora em Educação pela Universidade de São Paulo, Mestre em Educação, Cientista Social e

Pedagoga. Coordenadora na Faculdade Fernão Dias (FAFE). Professora da FACEQ – UNIESP Jandira.

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de ações, com o objetivo de obter melhores resultados relacionados aos problemas

existentes.

Esta investigação visa verificar se o planejamento estratégico organizacional está

sendo eficiente e eficaz, como está definido e quais os critérios utilizados pela empresa.

Diante destas diretrizes supomos que o planejamento estratégico está sendo satisfatório no

setor comercial devido às vendas estarem com um COMP (comparação de vendas)

positivo em relação ao ano anterior do mesmo período e sua definição permite estabelecer

para organização a direção a ser seguida pela empresa utilizando um modelo de gestão

estruturado.

Dentre os critérios a direção visa identificar o problema, falha ou anomalia

(chamados pela empresa de “oportunidades”) para, posteriormente, estabelecer os critérios

para o planejamento estratégico (sob o Modelo racional) permitindo estabelecer a direção a

ser seguida pela empresa, comunicando os envolvidos quanto à necessidade de treiná-los

para evitar recorrências.

Para a realização da pesquisa e levantamento de dados utilizamos pesquisas

teórica e empírica. O trabalho abrangeu vários capítulos, relatados sobre a empresa Wal-

Mart Brasil, apresentando a história, visão, missão e valor da empresa. Identificamos como

é o planejamento estratégico organizacional na área comercial do Walmart, por meio de

pesquisas e entrevistas realizadas com os gestores da área comercial do Walmart.

1 Estratégia

Para Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira (2009) estratégia é definida como um

caminho, maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados da

empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas. É uma situação em que existe

uma identificada, analisada e efetiva interligação entre os fatores externos – não

controláveis – e internos controláveis da empresa, que visa interagir com as oportunidades

e ameaças ambientais ou externas perante os pontos fortes e fracos internos da empresa.

1.1 Modelo de Gestão

Segundo Oliveira (2009), modelo de gestão é o processo estruturado interativo e

consolidado de desenvolver e operacionalizar as atividades estratégicas, táticas e

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operacionais de planejamento, organização, direção e controle dos resultados, bem como

do processo de mudança planejada, visando ao crescimento e ao desenvolvimento

sustentado da empresa.

Figura 01 – Modelo de Gestão

Organização

Estrategica

Direção

Estrategica

Planejamento

Estrategico

Controle

Estrategico

Desenvolvimento Estrategico

Modelo de Gestão

REAVALIAÇÃO

Modelo geral de desenvolvimento e implementação da administração estrategica

Fonte: Oliveira, 2009, p. 25

Oliveira (2009) esclarece que a aplicação do modelo de gestão na empresa é uma

fase que deve ser desenvolvida com elevado nível critico de observação, pois a pratica tem

demonstrado que alguns modelos sofrem alguns ajustes e não se deve deixar para mais

tarde essas mudanças. Pois a realidade administrativa das empresas proporciona situações

diferenciadas e especificas, as quais, na maior parte das vezes não foram identificadas e

analisadas anteriormente.

Segundo Oliveira (2009, p. 64), a implementação do modelo de administração

estratégica e de gestão das empresas são:

a) Trabalhar com a realidade atual, mas também com a realidade virtual, assim

como ter elevada criatividade.

b) Iniciar o processo pelas questões estratégicas, passar pelas questões táticas e

operacionais, e voltar para as questões estratégicas.

c) Ter lideranças com pensamento estratégico.

d) Ter vocação e vontade para trabalhar com todas as atividades internas

controláveis pela empresa, e externas, não controláveis de forma interligada e em tempo real.

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1.2 Planejamento

Para Oliveira (2009, p. 272), planejamento é a capacidade de diagnosticar e

analisar situações atuais, de articular objetivos empresariais de forma integrada aos

objetivos pessoais e de delinear estratégias e alternativas para alcançar os objetivos, dentro

deste planejamento deve ser considerado os planejamentos estratégicos, táticos e

operacionais, são eles:

Planejamento estratégico: é uma metodologia administrativa que permite

estabelecer uma direção a ser seguida pela empresa visando o maior grau de interação com

o ambiente, na qual estão os fatores externos (não controláveis pela empresa) devendo

considerar toda empresa e não apenas uma parte.

Planejamento tático: é a metodologia administrativa que tem por finalidade

aperfeiçoar determinada área de resultado da empresa, que vis a uma situação futura

desejada.

Planejamento operacional: é a formalização das metodologias para o

desenvolvimento e para a implementação de resultados específicos a serem alcançados

pelas áreas funcionais da empresa (OLIVEIRA, 2009, p. 272).

Figura 02 – Níveis de decisão e tipos de planejamento

Fonte: Oliveira, 2010, p. 15

1.3 Organização estratégica

Fonte: OLIVEIRA, 2009, p. 272.

Nivel Estratégico

Nivel tático

Nivel

operacional

Descisões

estratégicas

Planejamento

estratégico

Planejamento

tático

Descisões

Táticas

Planejamento

operacional

Descisões

operacionais

h

Destacar

5



Segundo Oliveira (2009) organização estratégica é a otimizada alocação dos

recursos da empresa para interagir, ativamente, com as realidades e os cenários do

ambiente empresarial, onde estão os fatores não controláveis. A organização estratégica

deve ser desenvolvida após o planejamento estratégico e que sirva de sustentação natural,

por meio da adequada distribuição e alocação dos seus diversos recursos, para que a

empresa possa alcançar de forma otimizada, os resultados estabelecidos pelo planejamento

estratégico.

Ainda para Oliveira (2009) a organização estratégica nas empresas esta

desenvolvida em seis fases, são elas:

Fase 1: Interligação com o modelo de gestão e o planejamento estratégico da

empresa.

Fase 2: Estabelecimento dos níveis de abrangência da organização estratégica.

Fase 3: Análise dos fatores de influencia da organização estratégica.

Fase 4: Análise e estabelecimento das partes integrantes da organização

estratégica.

Fase 5: Elaboração do manual de organização estratégica com as fichas de

funções.

Fase 6: Plano de implementação da organização estratégica. (OLIVEIRA,

2009, p. 129)

1.4 Direção estratégica

Para Oliveira (2009) direção estratégica é conceituada como a supervisão dos

recursos alocados com otimização do processo decisório, de forma interativa com os

fatores ambientais e com alavancagem das relações interpessoais. Para o autor direção

estratégica é a parte mais difícil da administração estratégica por causa de duas

características, a primeira é que a direção estratégica corresponde à única parte da

administração estratégica que não tem metodologias ou estruturas metodológicas de

desenvolvimento e implementação que seja consagrados na Teoria Geral da

Administração; a segunda característica é que a direção estratégica e desenvolvimento

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estratégico apresentam elevada influencia do aspecto comportamental dos executivos

envolvidos.

Ainda segundo Oliveira (2009, p. 163), os principais componentes da direção

estratégicas são: supervisão, liderança, motivação, treinamento, comunicação, participação,

comprometimento e decisão.

Supervisão: é a catalisação e orientação dos recursos humanos, direta ou

indiretamente subordinados, em direção as metas, desafios e objetivos estabelecidos pela

empresa.

Liderança: é o processo em que uma pessoa é capaz, por suas características

individuais, de aprender as necessidades do grupo e exprimi-las de forma eficiente obtendo

engajamento das pessoas.

Motivação: é o processo e consolidação do estimulo, e da influencia no

comportamento das pessoas, tendo em vista um objetivo especifico.

Treinamento: é o processo educacional aplicado de maneira sistemática e

organizado sobre a qualificação dos funcionários, propondo aprendizado, conhecimento

em função dos objetivos estabelecidos entre ambas as partes.

Comunicação: é o processo interativo e de entendimento de uma mensagem entre

o emissor e o receptor por um canal em determinado momento.

Participação: é o estilo administrativo que consolida a democratização de

propostas de decisão para os diversos níveis hierárquicos da empresa.

Comprometimento: é o processo interativo em que se consolida a

responsabilidade isolada ou solidaria pelos resultados esperados

Decisão: é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado

resultado.

Oliveira (2009) esclarece que o entendimento destes oito itens torna mais fácil

para o executivo consolidar um processo de direção estratégica apresentando uma real

vantagem competitiva no atual mercado de trabalho nas empresas.

1.4.1 Controle estratégico

Para Oliveira (2009) controle estratégico é o acompanhamento e a avaliação, em

tempo real, dos resultados do planejamento estratégico, na qual, os executivos devem ter

h

Destacar

7



interação com o sistema de informações, ter o timing ideal, interligação com diferentes

níveis de controle, ter consistência, administrar as resistências, ter adequação a realidade

empresarial, considerar a relação custo VS benefícios, participação, envolvimento, e

consolidar o conhecimento das pessoas envolvidas.

Segundo Oliveira (2009, pg. 191) controle estratégico está inserido dentro da

lógica da administração estratégica e regula a relação de planificação e de execução

apontando as necessárias correções de curso, de processos e técnicas utilizadas. O controle

e avaliação estratégica podem ser avaliados em três estágios ou momentos:

Controle preliminar ou prévio: efetuada antes da ocorrência do evento ou fato

que se pretende controlar

Controle corrente ou em tempo real: procura corrigir o desempenho durante sua

execução.

Pós-controle: após a ocorrência avalia os desvios, determina as causas e corrige o

desempenho programado.

Oliveira (2009) esclarece que todo e qualquer controle estratégico necessita do

estabelecimento e analise de indicadores de desempenho, para saber se o planejamento

estratégico alcançou as metas e objetivos estabelecidos. O controle estratégico pode ser

visualizado e interligado em oito perspectivas: perspectiva do mercado e dos clientes;

perspectiva dos processos; perspectiva de compras e dos fornecedores; perspectiva do

aprendizado da inovação e do crescimento; perspectiva das pessoas; perspectiva do

aprendizado da inovação e do crescimento e perspectiva das pessoas.

1.4.2 Desenvolvimento estratégico

Para Oliveira (2009) desenvolvimento estratégico é a mudança planejada, com o

engajamento e a adequação da cultura organizacional, bem como a otimização das relações

interpessoais, resultante do processo de delineamento e implementação das questões

estratégicas na empresa e deve ser considerada como a sustentação para administração

estratégica.

Segundo Oliveira (2009), não adianta ocorrer o planejamento estratégico,

organização, direção e controle, se não houver elevada interação com a cultura

organizacional e com adequado processo de mudança planejada.

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1.5 O desenvolvimento estratégico dentro do contexto da administração estratégica

Para Oliveira (2009) desenvolvimento estratégico é um processo de mudança

planejado e continuo nas empresas e o executivo deve tratar estas mudanças como

oportunidades para empresa, visando maximizar os resultados empresariais e as relações

interpessoais, lembrando que o processo de mudança pode ser esperado ou inesperado. O

executivo deve debater a amplitude da mudança com o máximo de criatividade. Para o

autor (op. Cit.), o processo de desenvolvimento estratégico esta voltado para o ser humano

sendo o núcleo básico o individuo, enquanto a administração estratégica esta voltado para

a empresa sendo o seu núcleo básico o foco e analise .

1.6 Cultura organizacional

Conforme Oliveira (2009) a cultura organizacional é composta de padrões

prevalentes de valores, crenças, sentimentos, atitudes, normas, interações, tecnologia,

métodos e procedimentos de execução de atividades

1.7 Princípios do Planejamento

Segundo Oliveira (2010) o planejamento dentro de uma empresa deve respeitar

alguns princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados,

podendo separar esses princípios em gerais e específicos.

1.7.1 Princípios gerais do planejamento

Para Oliveira (2010, p. 6) os executivos devem estar atentos em quatro

princípios:

a) O princípio da contribuição: os planejamentos devem-se hierarquizar os

objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a

interligação entre eles.

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b) O princípio da precedência: correspondendo a uma função administrativa que

vem antes das outras (organização, direção e controle).

c) O princípio das maiores influência e abrangência: pois o planejamento pode

provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa.

d) Os princípios das maiores eficiência, eficácia e efetividade:

O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as

deficiências apresentadas pelas empresas. Através desses aspectos, o planejamento procura

proporcionar à empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade.

Eficiência é uma medida individual dos componentes das empresas e se consolida

pela ocorrência dos seguintes aspectos:

Fazer as coisas de maneiras adequadas;

Resolver os problemas que surgem;

Salvaguardar os recursos aplicados pela empresa;

Cumprir os deveres e as responsabilidades estabelecidas; e

Reduzir custos.

Eficácia é uma medida do rendimento global das empresas e se consolida pela

ocorrência dos seguintes aspectos:

Fazer as coisas certas, ou seja, fazer o que precisa ser feito;

Produzir alternativas criativas para as várias situações que surgirem nas

empresas;

Maximizar a utilização de recursos disponíveis;

Aumentar os resultados da empresa (lucro, participação de mercado).

Efetividade é uma medida do rendimento global das empresas e se consolida pela

ocorrência dos seguintes aspectos:

Manter se no mercado; e apresentar resultados globais positivos ao longo do

tempo permanentemente (OLIVEIRA, 2010, p. 8).

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1.7.2 Princípios específicos do Planejamento

Para Oliveira (2010) com base na atitude e visão interativa diante do

planejamento Ackoff (1974, p. 28) apresenta quatro princípios de planejamento que podem

ser considerados como específicos:

Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento, não é seu

resultado final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido. Nesse sentido, o papel do

responsável pelo planejamento não é, simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o processo de

sua elaboração pela própria empresa, e este planejamento deve ser realizado pelas diversas

áreas pertinentes ao processo.

Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser

projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de

uma empresa pode ser planejado eficientemente, se o for de maneira independente de

qualquer outra parte ou aspecto da empresa.

Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa – de porte médio

ou grande – devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o

mercado, nas quais os objetivos empresariais dominam os de seus membros, geralmente os

objetivos são estabelecidos de “cima para baixo” e os meios para alcançá-los “de baixo

para cima”, sendo este último fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja função

primária é a de servir a seus membros.

Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência

do ambiente empresarial, pois nenhum plano mantém seu valor e utilidade com o tempo

(OLIVEIRA, 2010, p. 10).

1.8 O que é estrutura organizacional

Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010) uma estrutura organizacional, define

como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. Os gestores

precisam ter em mente seis elementos básicos quando projetam a estrutura de suas

organizações: a especialização, a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude

de controle, a centralização e descentralização, e a formalização.

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Especialização do trabalho: consiste em dividir um trabalho em certo número de

etapas, cada uma realizada por um individuo diferente, na sua essência ela faz com que o

individuo se especialize em realizar parte de uma atividade em vez de fazer a atividade por

completo

Departamentalização: base para o agrupamento das tarefas em uma

organização

Cadeia de comando: é uma linha única de autoridade, que vai do topo da

organização até o escalão mais baixo e determina que se reporte a quem na empresa.

Amplitude de controle: quantos funcionários o gestor consegue coordenar

com eficiência e eficácia, determinando assim o numero de escalões de chefias que uma

empresa terá.

A centralização: se refere ao grau em que o processo decisório está

concentrado em um único ponto da organização.

A descentralização: as ações para sanar problemas podem ser mais rápidas,

mais pessoas participam das decisões.

A formalização: refere-se ao grau em que as tarefas dentro da organização são

padronizadas (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2010, p. 472).

Segundo Robbins (2010), no planejamento estratégico, estrutura é apenas um

meio para alcançar os objetivos, e estes derivam da estratégia geral da organização, porém

ambas, estrutura e estratégias estejam intimamente relacionadas, a estrutura deve seguir a

estratégia. Quando a Organização fizer uma mudança significativa na estratégia da

empresa, a estrutura precisará ser modificada para acomodar e apoiar a mudança para

obter o melhor resultado.

Para Paul Campbell Dinsmore e Adriane Cavalieri (2007), a Estrutura

Organizacional de maneira simplificada, significa como uma empresa é organizada para

desenvolver as suas funções, podem variar de funcional, matricial e projetada:

Figura 03 – Estrutura Organizacional

Estrutura Funcional Matricial Projetada

Definição A empresa é agrupada por áreas

de especialização dentro de

diferentes áreas funcionais de

maneira hierarquizada ex:

Pretende maximizar as

forças e minimizar as

fraquezas das estruturas

funcionais e projetadas

Toda empresa é estruturada

conforme os projetos que

ela desenvolve, organizada

por projetos ou baseada em

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(departamento, Marketing,

Contabilidade, Engenharia, etc.)

projetos

Vantagens Os membros da equipe se

reportam a somente um gerente

funcional, os recursos similares

são centralizados e a definição de

carreira é muito clara está de

acordo com a especialização

técnica.

Os objetivos são definidos

com maior clareza. Com

utilização máxima dos

recursos escassos; quando o

projeto. é finalizado, a

equipe é alocada em outras

atividades dentro da

empresa.

Foco no projeto.

Comunicação mais efetiva

do que na estrutura

funcional, os membros da

equipe se reportam

somente a um gerente de

projetos.

Fonte: DINSMORE e CAVALIERI, 2007, p. 11.

Para Luis César G. Araujo (2006) arquitetura organizacional surgiu como uma

abordagem que prima pelo aperfeiçoamento do formato empresarial, procurando otimizar

fatores considerados chaves como o próprio negócio da organização, as pessoas que o

executam e as regras que o regem. Esta abordagem toma emprestada da arquitetura física

seus pressupostos fundamentais e visa à construção de projetos empresariais complexos,

capazes de responder ao quadro acirrada da competitividade global dos primeiros tempos

do século XXI.

1.9 Gestão de Competências e Gestão de Desempenho

Segundo o autor Thomaz Wood Jr. (2007, p. 55), as propostas para obtenção de

vantagens competitivas, apesar das diferenças de ordens semânticas e denominações

diferentes de alguns autores, parecem caminhar em uma mesma direção concluindo que em

suas premissas: (gestão estratégica de recursos humanos, gestão de competência,

acumulação do saber e gestão do capital intelectual) todos seguem uma mesma direção em

seus contextos, relatando em suas teses a ênfase nas pessoas como recursos determinantes

do sucesso organizacional, uma vez que a busca pela competitividade impõe as empresas a

necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente às

ameaças e oportunidades do mercado. Neste contexto, é possível visualizar a gestão de

competências e a gestão de desempenho como um mesmo movimento, voltado a oferecer

alternativas eficientes de gestão às organizações.

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Para Wood Jr. (2007) definir competência e fazer alusão a metacognição e a

atitudes relacionadas ao trabalho, baseando-se na premissa de que, em um ambiente

dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho como um conjunto de tarefas

ou atividades predefinidas e estáticas, permitindo ao profissional lidar com eventos

inéditos, surpreendentes e de natureza singular.

Durand (1998), por sua vez seguindo as chaves do aprendizado individual de

Pestalozzi, construiu um conceito de competência baseado em três dimensões,

conhecimentos, habilidades e atitudes necessários à consecução de determinado propósito.

Conhecimento: informação, saber o que e saber o por quê.

Habilidades: técnica, capacidade e saber como.

Atitudes: querer fazer, identidade e determinação.

1.9.1 Gestão de Desempenho

Para Wood Jr (2007) na gestão de desempenho, as organizações deveriam dispor

de instrumentos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis, do coorporativo ao

individual. Esta tecnologia de gestão parece estar baseada em um mesmo pressuposto: a

competência ou ao desempenho do individuo, e exercem a mesma influencia na

competência ou no desempenho da organização e são influenciados por elas.

2 Pesquisa de campo

2.1 História da Empresa Walmart

Segundo dados coletados no site da empresa (2014), a rede foi fundada nos

Estados Unidos em 1962, com a abertura da primeira loja de descontos Walmart em

Rogers, no Arkansas. Dez anos depois (em 1972), a empresa abriu capital na Bolsa de

Valores, o que acelerou sua expansão. No final dos anos 70, já contava com 276 lojas em

11 Estados. Em 1983, a empresa abriu o primeiro Sam's Club e em 1988 o primeiro

Supercenter. O Walmart se transformou em uma empresa internacional em 1991, quando

abriu o primeiro Sam's Club perto da Cidade do México.

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2.2 Missão Walmart

Ajudar as pessoas a economizar e fazê-las viver melhor foi o objetivo visualizado

por Sam Walton, ao abrir as portas do primeiro Walmart, há quase 50 anos. Hoje, essa

missão é mais importante do que nunca. Trabalhar todos os dias focando nesse objetivo e

operar com a mesma integridade e respeito que Sam pôs em prática. É por causa dessa

cultura e desses valores que o Walmart continua a fazer a diferença na vida de seus clientes

e funcionários.

2.3 Walmart no Brasil

O Walmart chegou ao Brasil em 1995 e vem crescendo desde então, oferecendo

preços baixos e de forma sustentável e socialmente responsável. Hoje cobre todo o território

nacional com o site de comércio eletrônico e está presente em lojas e clubes em 18 Estados e

também no Distrito Federal, nas regiões Nordeste, Centro-Oeste, Sudeste e Sul com as

bandeiras de hipermercados (Walmart, Hiper Bompreço,Hiper Todo Dia e BIG),

supermercados (Bompreço, Nacional e Mercadorama), lojas de vizinhança (Todo Dia),

atacado Maxxi e o clube de compras SAM`S CLUB. A rede também opera 302 farmácias no

País e 13 postos de combustível.

Em um país com tanta diversidade cultural, de costumes, paisagens e climas,

atender aos diferentes perfis que frequentam as 500 unidades é um desafio. Para satisfazer os

consumidores, o Walmart trabalha com vários formatos: hipermercados, supermercados,

clubes de compra, lojas de atacado e de vizinhança. Além da sede em Barueri (SP), o

Walmart mantém escritórios regionais em Porto Alegre (RS), Curitiba (PR), Salvador (BA) e

Recife (PE).

Figura 4 – Funcionários por sexo e região do Walmart

Fonte: WALMART, 2014.

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Em 2012 o Walmart encerrou o ano com faturamento de R$ 25,9 bilhões e 81,5

mil funcionários.

Figura 5 – Números de lojas e faturamento em bilhões do Walmart

Fonte: WALMART, 2014.

O Walmart atende seus clientes mais de 200 milhões de vezes por semana, em

mais de 10.000 lojas de 69 bandeiras em 27 países. Com faturamento de US$ 476.290

bilhões e um lucro de U$$ 16.020 bilhões em 2013, a companhia emprega 2.2 milhões de

funcionários ao redor do mundo. O desempenho da empresa no último ano lhe valeu a

primeira colocação no ranking anual da Revista Fortune dos 500 maiores varejistas.

2.4 Missão

Vender por menos para as pessoas viverem melhor.

2.5 Valores

Os valores do Walmart visam a atender às boas práticas do mercado varejista. São

eles:

- Respeito ao indivíduo, seja funcionário, cliente, fornecedor ou membro da

comunidade em geral, independentemente de etnia, gênero ou opção sexual.

- Atendimento ao cliente, superando suas expectativas.

- Busca pela excelência, com inovação na seleção e promoção de produtos e

serviços.

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2.6 Visão

Ser o melhor varejista do Brasil na mente e no coração dos consumidores e

funcionários.

2.7 Estrutura Organizacional do Walmart no Brasil

A estrutura de gerenciamento do Walmart tem uma Diretoria que responde pela

Gestão de Projetos corporativo, através dele todos os projetos em curso na empresa são

monitorados e priorizados, através de Gerentes de Projetos que coordenam estas ações

juntamente com a direção central do nosso principal projeto, que trata da integração de

todos os sistemas das empresas adquiridas (SONAE e Bompreço) em uma única

plataforma nacional, capaz de nos gerar ganhos de produtividade e melhoria nos processos.

O gerenciamento de projetos na empresa é colocado em pratica após varias

reuniões com os responsáveis do setor que irá receber o projeto junto com os responsáveis

da área de projetos, na qual, é feito um estudo, planejamento e avaliação dos riscos, com

isso é definido o escopo, dando inicio a estrutura analítica, na qual, é desenvolvido o

cronograma estimando os recursos a serem aplicados e tempo de entrega.

O projeto é supervisionado a partir de relatórios de andamento e visitas no local

que esta sendo executado o projeto.

O clima organizacional do Walmart não tem uma relação direta e depende muito

do nível de informação dos associados. O Walmart preza pelo estrito cumprimento de dois

pontos: o da legislação e da fiel contabilização de suas atividades, o impacto negativo

ocorre em empresas cujos princípios não estejam fielmente atrelados a estes dois pontos.

No Walmart os responsáveis pela administração necessitam de tomar várias

decisões vitais para o sucesso do negócio. Por isso, há necessidade de dados, de

informações corretas, de subsídios que contribuam para uma boa tomada de decisão. A

Contabilidade é o grande instrumento que auxilia a administração a tomar decisões. Na

verdade, ela coleta todos os dados econômicos, mensurando-os monetariamente,

registrando-os e sumarizando-os em forma de relatórios ou de comunicados, que

contribuem para a tomada de decisões.

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Existe uma quebra de confiança entre associados e instituição, que não vê o

empregador como modelo de integridade, isto ocasiona descontentamento, desconfiança e,

em alguns casos, a atuação não tão integra por parte de ambos. Para uma expansão ou

aquisição o Walmart não recorre a empréstimos bancários devido a empresa ser uma

Multinacional e ter um patrimônio/capital muito alto, na qual, uma parte do dinheiro do

Walmart vem de aplicações anual de investidores que em determinada data é feita uma

reunião de comemoração com todos os investidores e é divulgada qual foi o rendimento

que ocorreu com o dinheiro aplicado.

2.8 Estudo de caso

Para compreender a gestão de planejamento organizacional, foi necessário

elaborar um questionário com questões abertas (que se encontra nos Anexos deste

trabalho), para verificarmos nossas hipóteses. Esse questionário foi aplicado aos

responsáveis pelas decisões no Walmart, no caso o Gerente Nacional Milton Cronato

Santana e o Diretor Geral Rui Miguel Cunha do escritório central 9282, do setor de divisão

de especialidades localizado na Avenida Tucunaré, 125 - Alphaville SP.

Milton Cronato Santana tem 39 anos é casado, e tem 3 filhos é graduado em

Administração de Empresas – Faculdade Taboão da Serra e Pós-Graduado em Marketing e

Gestão Comercial – Business School São Paulo.

Rui Miguel Cunha é casado tem 39 anos e é graduado em Economia pela FEG

Faculdade de Economia e Gestão – Catolica Porto – Lisboa Portugal.

2.9 Análise dos dados coletados

A seguir, serão expostas as perguntas e respostas dos dois entrevistados e, na

sequência, a análise do conteúdo das respostas.

1) As tomadas de decisões na área comercial do Walmart partem de uma

política padrão desde a sua fundação ou há inovações nestas decisões?

R: Diretor Geral - Existem algumas regras básicas que perduram desde a sua

fundação que estão concentradas principalmente nos princípios éticos e com a base

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estratégica da empresa. No entanto ao longo do tempo alguns conceitos são ajustados para

enfrentar as novas necessidades do mercado, dos clientes, do fornecedor e dos próprios

produtos.

R: Gerente Nacional - Não. A política comercial vem sofrendo atualizações

desde então. A mudança mais significativa foi com a implantação do EDLP (Every Day

LowPrice), conhecido no Brasil como PBTD (Preço Baixo Todo Dia) na década de 70,

quando a empresa decidiu eliminar as variações de preços com ofertas e promoções,

linearizando sua política de preços e sendo mais barato todos os dias. Com isto as

negociações foram adequadas para refletir esta política e desde então são realizados

pequenos ajustes somente em função de questões legais ou fiscais.

Análise

Observou-se que, para ambos os gestores entrevistados, existe uma política

padrão conhecida no Brasil como PBTD (preços baixos todo dia), mas também sofrem

ajustes e inovações com o tempo. Dentre os temas abordados, destacam-se: Visão de

futuro, análise competitiva e formulação da estratégia de inovação, alinhamento e

implementação de estratégia.

Os Gestores do Walmart confirmaram com a tese de Oliveira (2009, p.272), de

que planejamento é a capacidade de diagnosticar e analisar situações atuais, de articular

objetivos empresariais de forma integrada aos objetivos pessoais e de delinear estratégias e

alternativas para alcançar os objetivos, dentro deste planejamento deve ser considerado os

planejamentos estratégicos, táticos e operacionais.

2) Na gestão do planejamento organizacional, como são elaboradas,

analisadas e concluídas as tomadas de decisões?

R: Diretor Geral - Eu diria um misto de Top-down com bottom-up, ou seja,

existe uma série de diretrizes estratégicas globais ou regionais e, em simultâneo, existe o

planejamento desenvolvido pelo país. Depois de fechado para a empresa como um todo,

ele cascateia para as diversas áreas.

R: Gerente Nacional - Temos diretrizes oriundas desde o Conselho de

Administração, nos USA, até questões locais. As diretrizes macroestratégicas são traçadas

mundialmente e são adaptadas para cada nível abaixo: Walmart Internacional, Walmart

19



America Latina e finalmente o Walmart Brasil. O detalhamento tático e realizado em cada

país, levando em conta as características de cada um, questões legais etc.

A partir daí existe um nível de delegação em cada esfera, segundo o grau de

investimento e característica da ação, que dependendo do estabelecido em nossas regras de

governança são submetidos ao nível imediatamente superior.

Análise

Para ambos os gestores a gestão de planejamento do Walmart, em sua essência,

aborda o mesmo formato apresentado na teoria, pois em suas premissas segue diretrizes

Macroestratégicas oriundas de uma Matriz que é traçada mundialmente e adaptada

hierarquicamente, com objetivos estabelecidos, visando alcançá-los em sua totalidade,

tendo em vista a interligação entre eles, correspondendo a uma função administrativa

(organização, direção e controle).

Resgatando Oliveira (2009), percebe-se que a teoria está de acordo com o que os

gestores disseram, pois o modelo de gestão é o processo estruturado interativo e

consolidado de desenvolver e operacionalizar as atividades estratégicas, táticas e

operacionais de planejamento, organização, direção e controle dos resultados, bem como

do processo de mudança planejada, visando ao crescimento e ao desenvolvimento

sustentado da empresa.

Ainda segundo Oliveira (2009, p. 163), os principais componentes da direção

estratégicas são: supervisão, liderança, motivação, treinamento, comunicação, participação,

comprometimento e decisão.

3) O planejamento organizacional na área comercial do Walmart é

tratado com uma visão na atualidade ou futura?

R: Diretor Geral - O planejamento organizacional é feito com base na visão

futura. No entanto devido à pressão de curto prazo provocada pelo dinamismo do mercado

acabam surgindo muitos momentos onde a tomada de decisão com visão de longo prazo

acaba por ser comprometida.

R: Gerente Nacional - Existe uma combinação do histórico passado e visão de

futuro. Toma-se como base o realizado anteriormente, contudo o planejamento depende de

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uma visão futura. As estratégias são desenhadas a fim de permitir o atingimento de nossos

objetivos de médio e longo prazo.

Análise

O planejamento organizacional do Walmart segue o mesmo padrão apresentado

por Oliveira (2009); porém, para o Walmart em sua política organizacional, o

planejamento parte de uma visão futura e quando há oscilações no mercado mundial que

leva a comprometer os resultados planejados, entram em destaque as ações estratégicas, a

fim de permitir o atingimento dos objetivos de médio e longo prazo.

A teoria informada pelos gestores condiz com Oliveira (2009, p. 64), a

implementação do modelo de administração estratégica e de gestão das empresas são:

a) Trabalhar com a realidade atual, mas também com a realidade virtual, assim

como ter elevada criatividade.

b) Iniciar o processo pelas questões estratégicas, passar pelas questões táticas e

operacionais, e voltar para as questões estratégicas.

c) Ter lideranças com pensamento estratégico.

d) Ter vocação e vontade para trabalhar com todas as atividades internas

controláveis pela empresa, e externas, não controláveis de forma interligada e em tempo

real.

4) Qual o modelo de gestão da área comercial do Walmart?

R: Diretor Geral - Modelo de gestão centralizado, composto por células de

categoria multifuncionais.

R: Gerente Nacional - Trabalhamos com um sistema matricial, onde as decisões

são tomadas em conjunto com as áreas de operação, logística, marketing e financeiro.

Possuimos reuniões de alinhamento estratégico para que todos tenham um objetivo

comum. Dentro de cada área, porém, os líderes tem autonomia e empowerment para

estruturar suas ações da maneira mais eficiente e funcional.

Análise

São modelos que se confirmam, ou seja, estão correlacionados, e que caminham

em um mesmo destino, se referindo ao grau em que o processo decisório está concentrado

em um único ponto da organização. Esse modelo pretende maximizar as forças e

21



minimizar as fraquezas das estruturas funcionais e projetadas, interagindo com reuniões de

alinhamento estratégico para que todos tenham um objetivo comum dentro de cada área,

objetivando alcançar os melhores resultados, e estes derivam da estratégia geral da

organização; porém ambas, estrutura e estratégias, estão intimamente relacionadas.

A visão dos entrevistados está de acordo com o que escrevem Paul Campbell

Dinsmore e Adriane Cavalieri (2007): estrutura Organizacional de maneira simplificada,

significa como uma empresa é organizada para desenvolver as suas funções, podem variar

de funcional, matricial e projetada.

5) O Walmart dá condição ideal para uma tomada de decisão da gestão,

dentro do planejamento organizacional? Explique.

R: Diretor Geral - Sim. Os líderes de negócio e gestores dispõem de informação

relevante e liberdade suficiente para a tomada de decisão. No entanto, é importante referir

que o Walmart é uma empresa muito grande e que tem uma estratégia de negócios muito

definida. Dentro do respeito pelos princípios éticos e pela estratégia coorporativa, o líder

tem boas condições de tomada de decisão. É como gostamos de dizer “freedom within a

framework” [Liberdade dentro de um quadro].

R: Gerente Nacional - Sim. Possuímos fóruns de alinhamento, ferramentas

sistêmicas e empowerment para realização das ações.

Análise

Tendo como base as informações extraídas acima, para ambos os gestores o

Walmart da liberdade para as tomadas de decisões dentro de um quadro, com a delegação

de poder, ou seja, com a participação de todos respeitando os seus limites hierárquico.

Assim, como tanto para os gestores como também para Robbins, Judge e Sobral

(2010), a descentralização compreende as ações para sanar problemas que podem ser mais

rápidas e mais pessoas participam das decisões.

6) Os associados da área comercial do Walmart passam informações

suficientes e claras de um problema para a gestão tomar a decisão certa?

R: Diretor Geral - De uma forma geral sim.

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R: Gerente Nacional - Temos um organograma muito horizontalizado,

permitindo que a troca de informações dentro da cadeia hierárquica, seja muito rápida. O

Vice-presidente tem salas junto aos times, evitando o distanciamento entre estratégico,

tático e operacional. Possuímos uma política de comunicação, chamada de portas aberta

que permite, por exemplo, que um gerente de compras fale diretamente com o Presidente

da Companhia.

Análise

Para o Diretor Geral, a comunicação, de uma forma geral, é passada corretamente

e para o Gerente Nacional as informações são mais eficientes devido ao organograma

horizontalizado entre os empregados de mesmo nível de subordinação.

Seguindo o conceito dos gestores Oliveira (2009, p. 163), menciona que a

Participação, é o estilo administrativo que consolida a democratização de propostas de

decisão para os diversos níveis hierárquicos da empresa e comprometimento, é o processo

interativo em que se consolida a responsabilidade isolada ou solidaria pelos resultados

esperados.

7) Há dificuldades no ambiente de trabalho que eventualmente geram

forças que podem transformar uma boa decisão em fracasso no planejamento

organizacional?

R: Diretor Geral - Sempre existem. O maior problema é a disciplina de

execução.

R: Gerente Nacional - Em toda organização, quando se reúnem pessoas, essas

dificuldades aparecem. Uma empresa tem que criar um ambiente saudável de troca de

informações e agilidade na tomada de decisões e principalmente um processo de

comunicação integrada que façam os objetivos estratégicos permearem todas os níveis da

organização. Aqui no Walmart acreditamos e trabalhamos nisto, possuímos ferramentas

importantes como reuniões semanais das áreas, onde cada liderança transmite ao time as

diretrizes oriundas do board da companhia. Além disto, nossa área de comunicação interna

tem um trabalho intenso neste sentido.

23



Análise

Dentro de uma empresa há diversas dificuldades e obstáculos que aparecem para

conturbar o processo de tomada de decisão estritamente racional, por mais vontade que o

administrador tenha, não pode se deixar influenciar; para o diretor geral deve focar na

disciplina de execução que são quatro etapas: foco no que é importante, atuar nas medidas

de direção, manter um placar envolvente, criar uma cadência de responsabilidade.

Para corrigir estas ameaças que ferem o desenvolvimento da gestão

organizacional, como menciona o autor Oliveira (2009), é preciso utilizar a direção

estratégica, que é a parte mais difícil da administração; porém a pesquisa mostrou que

gestão de planejamento do Walmart possui ferramentas importantes como reuniões

semanais das áreas, onde cada liderança transmite ao time as diretrizes oriundas da

companhia, utiliza-se também da comunicação interna efetuando um trabalho intenso neste

sentido com o objetivo de eliminar estas variáveis.

Oliveira (2009) relata também que direção estratégica é conceituada como a

supervisão dos recursos alocados com otimização do processo decisório, de forma

interativa com os fatores ambientais e com alavancagem das relações interpessoais. Para o

autor direção estratégica é a parte mais difícil da administração estratégica por causa de

duas características, a primeira é que a direção estratégica corresponde a única parte da

Administração estratégica que não tem metodologias ou estruturas metodológicas de

desenvolvimento e implementação que seja consagrados na Teoria Geral da

Administração; a segunda característica é que a direção estratégica e desenvolvimento

estratégico apresentam elevada influência do aspecto comportamental dos executivos

envolvidos.

8) A urgência de uma solução faz com que a gestão tome uma decisão com

conhecimento dentro do planejamento organizacional? Explique.

R: Diretor Geral - Difícil responder. Na teoria não deveria, mas na prática

acontece com frequência. A pressão de resultados, em curto prazo, pode ter o efeito

negativo de desviar as pessoas da estratégia de longo prazo.

R: Gerente Nacional - Sim. Uma vez que os objetivos estratégicos e o

planejamento tático estejam bem distribuídos dentro da organização, todas nossas decisões

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são tomadas em alinhamento com os objetivos comum da companhia. Nosso presidente

sempre nos afirma: ”se você não está trabalhando ou tomando decisões orientadas sobre os

nossos objetivos estratégicos, com certeza temos um problema”

Análise

Observando as respostas do Diretor Geral, conclui-se que há um planejamento

estratégico de correção decorrentes de necessidades de resultados em curto prazo,

acarretando assim um novo plano estratégico controlado e avaliado em tempo real os

resultados durante sua execução.

Para o Gerente Nacional o controle estratégico está inserido dentro da lógica da

administração estratégica e regula a relação de planificação e de execução apontando as

necessárias correções de planejamentos, de processos e técnicas utilizadas, para melhores

resultados a curto prazo.

Para Oliveira (2009) os executivos devem ter interação com o sistema de

informações, ter o timing ideal, interligação com diferentes níveis de controle, ter

consistência, administrar as resistências, ter adequação a realidade empresarial, considerar

a relação custo VS benefícios, participação, envolvimento, e consolidar o conhecimento

das pessoas envolvidas, ter controle preliminar ou prévio, efetuada antes da ocorrência do

evento ou fato que se pretende controlar.

9) Qual a primeira tarefa que a gestão e planejamento organizacional

devem identificar dentro de um problema que causa efeitos perturbadores no

processo de resultados? Explique.

R: Diretor Geral - Não respondeu

R: Gerente - O principal ponto é a causa raiz. Aquele ponto onde houve um

distanciamento do objetivo estratégico ou um fator externo que coloca em risco o

atingimento de nossos resultados. A partir daí as lideranças têm que agir dentro de

princípios fundamentais: Intensidade, Foco e Sintonia.

Análise

Conclui-se que se deve focar no problema ocorrido de forma comunicativa, com

toda estrutura funcional da empresa e não apenas a uma pessoa para que os objetivos sejam

definidos com maior clareza e especificação técnica dentro da empresa

25



Diante da resposta do Gerente, podemos evocar Oliveira (2009), quando ele

escreve que organização estratégica é a otimizada alocação dos recursos da empresa para

interagir, ativamente, com as realidades e os cenários do ambiente empresarial, onde estão

os fatores não controláveis. A organização estratégica deve ser desenvolvida após o

planejamento estratégico e que sirva de sustentação natural, por meio da adequada

distribuição e alocação dos seus diversos recursos, para que a empresa possa alcançar de

forma otimizada, os resultados estabelecidos pelo planejamento estratégico.

10) Quais os critérios utilizados para a gestão de planejamento?

R: Diretor Geral - São inúmeros, mas citarei alguns: informação interna (vendas,

lucro, etc), informação de mercado (marketshare), informação de outros países

(benchmarking)

R: Gerente nacional - O principal critério é a aderência aos objetivos macro da

empresa e atendimento a nossa missão. A partir daí, todas as ações devem seguir critérios

de simplicidade operacional e replicabilidade. Não nos interessamos em criar processos

não replicáveis, eles se tornarão drenos de energia no futuro e nos desviará dos objetivos

estratégicos da empresa.

Análise

Diante das respostas obtidas pelo diretor geral os critérios utilizados são

informações internas e globais e o gerente nacional informa que a empresa tem objetivos

macros, seguir critério simples e comportamentos necessários ao fortalecimento da

empresa voltado a oferecer integral satisfação a seus consumidores.

Assim como o Gerente Nacional e o Diretor Geral, Oliveira (2009, p.272),

informa que planejamento é a capacidade de diagnosticar e analisar situações atuais, de

articular objetivos empresariais de forma integrada aos objetivos pessoais e de delinear

estratégias e alternativas para alcançar os objetivos, dentro deste planejamento deve ser

considerado os planejamentos estratégicos, táticos e operacionais.

Para Paul Campbell Dinsmore e Adriane Cavalieri (2007), a Estrutura

Organizacional de maneira simplificada, significa como uma empresa é organizada para

desenvolver as suas funções.

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11) Existem procedimentos-modelos para a gestão de planejamento?

Quais?

R: Diretor Geral - Não muitos. Somente o processo de orçamento anual, o

forecast mensal e o planejamento estratégico anual que incorpora ciclos de 3 anos.

R: Gerente Nacional - Sim, existem procedimentos globais de acompanhamento,

que incluem follow-up semanal, quinzenal e mensal dos KPIs de cada área e de seus

objetivos. Estes acompanhamentos são definidos desde o staff administrativo da

presidências, mas também é cascateado até o nível dos departamentos e áreas de forma que

toda a organização tenha transparência da sua evolução.

Análise

Analisando as respostas dos gestores, na qual, ambos confirmam que existem

procedimentos modelos a serem seguidos e prazos de retornos dos seus objetivos, mas

também as metas são distribuídas nos níveis departamentais para que todas as áreas

estejam envolvidas no seu desenvolvimento alcançando seus resultados.

Oliveira (2009) confirma o que os gestores responderam de que a estratégia é

definida como um caminho, maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os

resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas.

12) Diante de um mercado competitivo, como é a estratégia utilizada para

um resultado positivo?

R: Diretor Geral - Para o Walmart é seguir o seu modelo negócio global e ser

fiel a ele: preço baixo todo o dia e custo baixo todo o dia.

R: Gerente nacional - Fidelidade aos princípios operacionais (EDLP) (everyday

low price - preços baixos todo dia), foco nos objetivos estratégicos e tratar todos as

ocorrencias e ameaças com intensidade, sincronia e principalmente atitude positiva.Neste

processo, uma comunicação clara, objetiva e integrada torna-se fundamental para a

agilidade e eficácia diante deste mercado.

Análise

Os dois entrevistados confirmam que a empresa tem de seguir um modelo padrão

e seguir os objetivos da empresa que é custo e preço baixo todo dia, informam também que

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apesar das dificuldades de fixação de preços é conveniente que seja mantido o modelo de

negocio tornando mais ágeis e eficazes.

Oliveira (2009) esclarece o que os entrevistados confirmam que o entendimento

dos principais componentes da direção estratégica torna mais fácil para o executivo

consolidar um processo de direção estratégica apresentando uma real vantagem

competitiva no atual mercado de trabalho nas empresas.

13) No departamento, os colaboradores estão constantemente

aperfeiçoando seus conhecimentos?

R: Diretor Geral - Sim, no entanto sempre existe algo mais que pode ser feito e o

Varejo por ser uma área de negócio caracterizada por mão-de-obra intensiva, acaba

focando mais o seu investimento em treinamento nas lojas. No entanto o desenvolvimento

de talentos é uma prioridade estratégica para o Walmart.

R: Gerente Nacional - Sim, anualmente estabelecemos um plano individual de

desenvolvimento, buscando o aperfeiçoamento da equipe visando atender as competências

organizacionais da empresa. Adicionalmente cada gestor inclui sua equipe, de acordo com

sua necessidade, em um programa de treinamentos técnicos (informática, idiomas etc) e

treinamentos comportamentais (liderança, solução de conflitos, cultura etc)

Análise

Ambos os entrevistados destacaram que a melhoria contínua é o foco principal na

política do Walmart, tendo à disposição várias ferramentas para o desenvolvimento, a

qualificação, o conhecimento, a habilidades e a atitude de seus colaboradores tornando-os

aptos e capazes de solucionar problemas originando um ambiente dinâmico e competitivo,

necessários à consecução de determinado propósito.

As respostas dos entrevistados condizem com o que escreve Thomaz Wood Jr.

(2007 p. 55) quando o autor se refere às propostas para obtenção de vantagens

competitivas e conclui em suas premissas: (gestão estratégica de recursos humanos, gestão

de competência, acumulação do saber e gestão do capital intelectual) todos seguem uma

mesma direção em seus contextos, relatando em suas teses a ênfase nas pessoas como

recursos determinantes do sucesso organizacional, uma vez que a busca pela

28



competitividade impõe as empresas a necessidade de contar com profissionais altamente

capacitados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado.

14) O planejamento estratégico do departamento tem como objetivo

apresentar resultados positivos de imediato, em médio prazo ou em longo prazo?

R: Diretor Geral - Todos. O planejamento visa atingir resultados de forma

sustentável e nunca o curto prazo deve ser atingido a qualquer custo, no entanto a

consistência deve ser preservada sempre e os resultados devem ser positivos a curto, médio

e longo prazo.

R: Gerente Nacional - Sempre pensamos a médio e longo prazo. O varejo e

composto de alguns fundamentos como reconhecimento do consumidor, abastecimento

correto, negociações saudáveis com fornecedores. Fatores que não são alterados de um dia

para o outro. Não existem “milagres”, o resultado sustentável vem da uma consistência

construída ao longo do tempo e que atinja a todos os steakholders.

Análise

Seguindo o relato dos entrevistados na politica do Walmart, há um plano

estruturado com estratégias para obtenção de resultados a médio e longo prazo o que

assegura a solidificação sustentável, porém as métas são ajustadas gradativamente

referente ao mês anterior o que faz com que os resultados positivos sejam obtidos em curto

prazo.

Oliveira (2009) descreve o que os gestores afirmam que estratégia é definida

como um caminho, maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados

da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas,que visa interagir com as

oportunidades e ameaças ambientais ou externas perante os pontos fortes e fracos internos

da empresa.

15) Como é medido o desempenho do departamento?

R: Diretor Geral - Existem diversos KPI’s, mas na área comercial os 3 principais

são: Vendas, Margem (ou lucro) e Giro de estoque.

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R: Gerente Nacional - Cada departamento tem o seu KPI adequado,

comercialmente sempre estamos atentos principalmente a Venda, Margem e Estoque.

Nossa meta é um crescimento constante, seguindo nossas diretrizes estratégicas e

principalmente consistência ao longo do tempo.

Análise

Observa-se que a empresa é estruturada com diversos mecanismos de medição de

desempenho, porém para os entrevistados, ambos utilizam de três quesitos; vendas,

margem (lucro) e giro de estoque, visando maximizar os resultados. E através desses

aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência,

eficácia e efetividade.

Oliveira (2009) confirma a teoria dos gestores de esclarecer que todo e qualquer

controle estratégico necessita do estabelecimento e analise de indicadores de desempenho,

para saber se o planejamento estratégico alcançou as metas e objetivos estabelecidos. A

visão dos entrevistados é confirmada por Oliveira (2009): estratégia é definida como um

caminho, maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados da

empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas.

Considerações finais

Diante dos resultados de pesquisa visando a Gestão de Planejamento

Organizacional, no quadro teórico conceitual dos autores apresentados na bibliografia,

relatou-se que o Planejamento Estratégico Organizacional em resumo, é o caminho ou ação

estabelecida e adequada para alcançar os melhores resultados de uma Organização, sendo

também um processo de analisar uma Organização sob vários ângulos representados por

seus objetivos, desafios e metas com efetiva interligação entre os fatores externos e

internos do mercado globalizado.

Diante desta grandeza do Planejamento Estratégico Organizacional partiu-se da

premissa de instrumentos da administração desenvolvendo um modelo de gestão

englobando uma cadeia de estratégias definidas e tendo como uma sequência:

planejamento, organização, direção, controle, desenvolvimento, cultura organizacional,

estrutura organizacional e fechando o ciclo com gestão de competência e desempenho.

Diante das informações obtidas na pesquisa realizada na empresa Walmart,

concluímos que os planejamentos estratégicos estão sendo eficiente e eficaz assim como

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nas tomadas de decisões. Pois foi relatado que a política Walmart segue um modelo de

gestão, na qual, muitas pessoas acabam participando e contribuindo para uma tomada de

decisão precisa, e diante das oscilações de mercado e da força dos concorrentes, surgem ás

alterações no planejamento estratégico, sofrendo ajustes e inovações, visando eliminar

assim possíveis ameaças; para isso conta com especialistas nas tomadas de decisões que

são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas para as diversas áreas que fazem

frente ao seu comando, objetivando o crescimento e o desenvolvimento sustentável da

organização.

Conclui-se que, apesar das diferentes abordagens dos autores e dos gestores da

empresa Walmart, na qual, relatamos que os mesmos confirmaram nossas hipóteses, pois

diante do cenário apresentado, os resultados estão sendo satisfatórios e as estratégias

abordadas pelos gestores caminham em uma mesma direção: em suas premissas mostraram

igual importância para se obter sucesso e manter-se no ápice do mercado.

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