gestaoporprocessos - cambury - aula 1 - maio 2011

Gestão por Processos

BPM – Business Process Management

Profa. Rejane MirandaMAIO/2011

• O curso tem foco na gestão dos processos do negócio, começando com a definição dos objetivos da organização, seu desdobramento para os processos críticos, a definição de métricas para estes processos, análise dos resultados das medições e tomada de ação para garantir que as metas da organização sejam atingidas.

O curso

O que vamos estudar

• Entender as vantagens de gerenciar uma organização por processos.

• Aprender a utilizar a técnica de fluxograma.

Mapeamento de Processos

Gestão porProcessos

Balanced Scorecard

Redesenho Organizacional

Indicadores de Desempenho

Planejamento Estratégico

Interfaces

Esses itens se complementam, onde se vê aspectos diferentes em cada um deles, mas sob o mesmo foco.

• A ISO fala que é necessário identificar os processos da organização, mas ela não diz como.

• O mapeamento e modelagem de processos dizem como se deve identificar, como se deve mapear, modelar e dá noções de como se devem gerenciar esses processos.

Interfaces

• Para gerenciar esses processos são necessários os indicadores de desempenho que avaliam o desempenho dos processos, assim como determinam a maneira pela qual se gerencia esses indicadores.

•

• O planejamento estratégico determina a missão, a visão da organização. (SWOT)

Interfaces

• No balanced scorecard ajuda a determinar os objetivos estratégicos e partir desses objetivos criar indicadores e desdobrar para as funções e processos da organização.

Mas o foco na gestão do processo determina como gerenciar, com que ferramentas se deve trabalhar para tratar do gerenciamento desses processos

Interfaces

• A gestão por processos começa com a definição dos objetivos da organização, seus desdobramentos para os processos críticos.

A definição de métricas para estes processos; a análise dos resultados das medições e a tomada de ação para garantir que as metas da organização sejam atingidas.

Gestão por Processos

• O nosso objetivo é entender as vantagens de gerenciar uma organização por processo.

Gestão por Processos – Objetivos do curso

Fonte de pressão sobre as organizações

•EventosEventos

•RecursosRecursos• ConsumíveisConsumíveis

•RequerimentosRequerimentos• do Usuáriodo Usuário

$•ResultadosResultados• do Negóciodo Negócio

•ProcessosProcessos•ProdutosProdutos

• e Serviçose Serviços

•SatisfaçãoSatisfação• do Usuáriodo Usuário

•Requerimentos do Requerimentos do ProprietárioProprietário

• PressãoPressão• ExternaExterna

•RegrasRegras• e e

•PolíticaPolíticass

•PessoalPessoal•TecnologiTecnologiaa

•InstalaçõesInstalações

•ProcessoProcesso

• As organizações hoje precisam ser muito sadias para sobreviverem.– A concorrência é fortíssima. O cliente cada

vez mais consciente. Elas têm que lidar com as expectativas do cliente.

– Com custos porque o cliente, eu você todos nós temos a expectativa de que os produtos/ serviços caiam de preço.

– As organizações têm que lidar com incentivos, ingerência do governo. Quando é incentivo é bom, quando é ingerência é terrível.


• Com as expectativas dos acionistas que estão colocando dinheiro na organização e querem o retorno sobre esse investimento.


• Têm que lidar com os avanços tecnológicos. – A cada dia tem um software novo, os nosso

computadores cada dia mais poderosos, nossas redes cada vez maiores e nós temos que estar continuamente nos atualizando como empresa.


– Têm que lidar com a concorrência.– com a responsabilidade social– Com a legislação cada vez mais pesada. – Com impactos ambientais.– Com tributação. – E com a globalização porque de repente se consegue

melhorar o preço aqui no Brasil, mas vem um produto da China, dez vezes mais barato, e então pode existir a possibilidade de se quebrar.


– Então a organização tendo que lidar com

todas essas pressões, o

que ela pode fazer?


Reações às pressões


• Vão ter que trabalhar para desenvolver melhores produtos/serviços melhores e mais baratos.

• O que significa isso? Melhor e mais barato?


• Significa que a expectativa do cliente hoje é de que o produto vai cair de preço ainda esse ano.


• Tem que aprimorar, também, o desenvolvimento estratégico:– entender melhor o contexto do mercado onde atua,

da concorrência na região, no país, no continente e no mundo.

• Porque hoje se compra de fornecedores do mundo e se vende para fornecedores do mundo e aí tem que aprimorar o desenho organizacional


• Alem disso a organização tem que alinhar, manter e distribuir os talentos.

Que talentos?

• As pessoas, particularmente as lideranças.


• Têm que alinhar os valores das pessoas com os valores da organização.

• Construir, manter e estimular equipes de primeira linha.


– Usar intensivamente a tecnologia da informação.

• Criar flexibilidade para atender ao mercado.

• Atender as legislações sobre produto, mercado e meio ambiente.


• Existem muitas reações possíveis e necessárias. A grande questão é

como priorizar tudo isso?

• O que fazer primeiro?

Gerenciar a organização para reagir às pressões

• E aí vem a gestão por processos• Quando se gerencia um negócio por processos acaba-

se antecipando as mudanças e desenvolvendo antecipadamente as estratégias.

• E vai-se monitorar isso por meio de indicadores de desempenho que serão estabelecidos para garantir que o processo esteja alinhado com a estrutura e a estratégia definida pela organização olhando para o mercado globalizado

Gestão por processos


• Independente da forma como é realizada a “gestão por processos” a maioria das organizações desenvolve iniciativas e trabalhos que visam à melhoria da eficiência e da eficácia dos seus processos.

– Não é porque uma organização tenha uma estrutura montada sobre um organograma, tem a diretoria comercial, tem a diretoria financeira e de recursos humanos etc. que ela não tem processos.

– Os processos existem, eles não podem estar claramente identificados, mas eles existem. E as pessoas dentro dos departamentos, dos setores e das áreas estão trabalhando, se esforçando para conseguir melhorar os resultados desses processos.


• O que acontece muitas vezes é que a comunicação, a divisão desses processos entre áreas e departamentos o melhor resultado não é alcançado.

• Então, as ações e programas de melhoria de processos são necessários quando:


• A missão da organização muda ou é aumentada– Ex. Uma organização fabricava cosméticos hoje

ela também distribui. Então é necessário fazer um programa de melhorias nos processos da empresa, pois terá que desenvolver novos processos, ter que mudar alguns processos e ter que melhorar outros processos.


• As necessidades e desejos do cliente se alteram

– Ex. o cliente hoje ele não quer mais só um celular. Hoje ele quer um celular que seja um computador, que tenha net, que baixe música etc. então é necessário melhorar os processos para atender as necessidades e expectativas do cliente.


• As medidas de desempenho indicam que o desempenho do processo está abaixo dos padrões desejados.– Uma operação deveria ser feita em duas horas e está

sendo realizada em dois dias, consequentemente está havendo atraso contínuo da entrega do produto ou do serviço.


– Ou existe a necessidade de atualização tecnológica, por exemplo, se quer vender, também, pela internet o que vai gerar outra infra-estrutura.

– Quero que meus sistemas estejam integrados. – Quero implantar um software como Microsiga, Datasul..

então se terá que revisar os processos. – E como isso funciona?

• Veja as três setas


• Patrocinador– Primeiro se tem a identificação das necessidades, será necessário um patrocinador, um diretor. Tudo

que se queira fazer dentro da organização é necessário dinheiro, recursos. Sem os recursos não adianta. Então esse patrocinador será alguém que dentro da direção que compre a idéia e que fará de tudo para que esse projeto aconteça.

• Objetivos

• Formação da equipe

• Treinamento

• Donos do processo

• Metodologia

• Plano de Trabalho

1.Identificação de necessidades

2.PLANEJAMENTO


Isso pode ser um projeto que envolva toda a Isso pode ser um projeto que envolva toda a organização ou pode ser um projeto dentro de organização ou pode ser um projeto dentro de um determinado segmento.um determinado segmento.

1.Identificação de necessidades

2.PLANEJAMENTO


•Tendo isso, vamos partir para a operação. Tendo isso, vamos partir para a operação. Vamos mapear os processos, modelar e implantar Vamos mapear os processos, modelar e implantar indicadores.indicadores.

•Como fazer isso em linhas gerais?Como fazer isso em linhas gerais?

•Com base no plano do item anterior, o plano, Com base no plano do item anterior, o plano, definir quais são os processos dentro da definir quais são os processos dentro da organização, veja que isso pode ser ajustado a organização, veja que isso pode ser ajustado a partir do desenvolvimento do projeto. Então partir do desenvolvimento do projeto. Então iremos entrevistar as pessoas, processo por iremos entrevistar as pessoas, processo por processo => vamos desenhar os processos.processo => vamos desenhar os processos.

1.Mapeamento

2.Modelagem

3.Indicadores


•Vamos identificar NC – Não conformidades e Vamos identificar NC – Não conformidades e Obtenção de Melhorias nesses processos. Vamos Obtenção de Melhorias nesses processos. Vamos definir indicadores.definir indicadores.

• Por que definir indicadores? Precisa-se saber o Por que definir indicadores? Precisa-se saber o que o processo tem que atender ou qual é a meta que o processo tem que atender ou qual é a meta que ele tem que atingir e a forma de controlar que ele tem que atingir e a forma de controlar essas metas é por meio de indicadores e vai essas metas é por meio de indicadores e vai redesenhar o processo.redesenhar o processo.

1.Mapeamento

2.Modelagem

3.Indicadores


•Vou aprovar esses processos, pela direção, Vou aprovar esses processos, pela direção, pelas pessoas que vão trabalhar nas atividades pelas pessoas que vão trabalhar nas atividades desse processo, pelo dono do processo. desse processo, pelo dono do processo.

•Aí depois tem que documentar . implantar o Aí depois tem que documentar . implantar o processo (pela equipe de trabalho), e depois processo (pela equipe de trabalho), e depois divulgar.divulgar.

•Tudo isso pode ser grande ou pequeno, mas de Tudo isso pode ser grande ou pequeno, mas de qualquer forma todas essas etapas devem ser qualquer forma todas essas etapas devem ser realizadas.realizadas.

1.Mapeamento

2.Modelagem

3.Indicadores


•Depois disso se chega no gerenciamento. Tem Depois disso se chega no gerenciamento. Tem que gerenciar esses processos e a partir daí que gerenciar esses processos e a partir daí tomar decisões por meio desses processos. Então tomar decisões por meio desses processos. Então a gestão da organização vai ser por processos.a gestão da organização vai ser por processos.

•Uma das ferramentas, por exemplo, é a carta de Uma das ferramentas, por exemplo, é a carta de controle. Vai se monitorar, medir, um aspecto do controle. Vai se monitorar, medir, um aspecto do processo. É óbvio que se controla globalmente processo. É óbvio que se controla globalmente por meio do faturamento.por meio do faturamento.

1.Gerenciamento


•Se vendas não vendeu os 10 que estavam Se vendas não vendeu os 10 que estavam planejados para serem vendidos esses mês, com planejados para serem vendidos esses mês, com certeza é necessário tomar uma ação corretiva. E certeza é necessário tomar uma ação corretiva. E aí vai se ter uma fase de análise, redesenho aí vai se ter uma fase de análise, redesenho quando necessário e a gestão de mudanças. quando necessário e a gestão de mudanças.

•A a única coisa que se sabe com certeza é que A a única coisa que se sabe com certeza é que vai mudar. Não há nada que não mude e isso vai vai mudar. Não há nada que não mude e isso vai acontecer com todos os processos.acontecer com todos os processos.

1.Gerenciamento

• E quais são os objetivos da gestão por processos?

Objetivos da gestão por processos

• Alinhamento dos processos com a estratégia– Quando se tem os processos alinhados com a estratégia

se foca no que é importante.

• Aumento da qualidade do produto/serviço– Ao focar no que é importante se tem aumento da

qualidade do produto/serviço o que irá gerar redução do custo dos processos, pois não irá se trabalhar na “rebimboca da parafuseta” que não agrega valor ao produto ou ao serviço


• Redução do custo dos processos

• Simplificação e racionalização dos processos

• Ciclo de tempo reduzido– A grande questão é fazer o mínimo possível no tempo

mais rápido que for possível, fazendo a menor quantidade de documentação, atingindo os resultados.


• Automação dos processos– Tudo que for automatizado é mais rápido, é mais

garantido e não tira trabalho de ninguém, já que cada vez mais estamos sendo o cérebro e não as mãos da organização.

• Segurança

• Controle dos processos com indicadores


• Documentação e divulgação dos processos de trabalho– A documentação é importante.

• Documentar os nossos processos de forma simples e objetiva.

• Temos que fazer isso porque as pessoas mudam e os processos ficam. E cada um que conta aumenta ou diminui um ponto.

• É importante ter um documento que alinhe sobre que atividades devem ser realizadas, como elas devem ser realizadas, quais os resultados esperados e quais os registros a serem realizados.


• Envolvimento e comprometimento

• Delegação de responsabilidades


Definição de gestão por processos

Quem são as partes interessadas? Quem são as partes interessadas?

Clientes, funcionários, acionistas, Clientes, funcionários, acionistas,

Conceito de Processos

O que fazemos a cada momento na organização

Toda Organização é uma coleção de processos que são executados.

Nas empresas, embora não estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados

Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo.

Ex: Atender ao Pedido do Cliente



• Apenas para relembrar o que fazemos a todo momento nas organizações?

Processos!!!

Qualquer pessoa, qualquer setor.


Ex. a recepção de uma clínica médica.

Ela vai ter uma entrada de materiais, serviços e informações.

Nessa clínica ela receberá um computador, uma mesa, um banco de dados telefone etc.

vai ter um procedimento e aí ela vai realizar um processo

vai atender pessoas que chegam,

cadastrar essas pessoas,

agendar consultas e exames


Ex. a recepção de uma clínica médica.

E como saída ela vai prestar o serviço:

oferecendo ao cliente a consulta agendada,

o resultado do exame se a entrada for cliente indo buscar o exame.

Ela vai realizar um processo que são transformações em cada posto de trabalho.

Transformações essas que vai agregar valor para o cliente

Exemplo: Bolo de Chocolate

Caracterização dos processos

Saída

Resultado do processo é o que ele produz: bolo de chocolate

Cliente

Quem comeu o bolo do chocolate foi cliente do processo.

Fornecedores do processo

De quem esse processo depende?

Nós precisamos ir ao supermercado,ou quitanda para comprar a matéria-prima para fazer o bolo.

Atividade do processo: o que é feito nesta etapa?

Vou poder dividir o processo do bolo em várias etapas ou em várias atividades: vou fazer a mistura, bater a mistura etc.


E os recursos do processo?

De que a atividade necessita para ser executada?

Da batedeira, do forno, de uma pessoa que saiba como fazer o bolo.

+ + =

Portanto, sempre que pensarmos em processo devemos lembrar que temos entradas, o processo, e temos saídas.

Temos fornecedores e clientes e temos recursos utilizados para realizar este processo.


O processo deve agregar valor!

se não está agregando valor ao cliente (mesmo o cliente interno) pare de realizá-lo.

Tem que ter uma saída de interesse para o cliente.

Se não há uma saída de interesse para o cliente, Ex. aquele relatório que nós fazemos e que ninguém lê,

pare agora!

Caracterização do Processo

Algumas Definições de Processo

• O que se vê é que todos os conceitos falam da mesma coisa:

Agregar valor

• Transforma entradas em uma saída que o cliente deseja. E as entradas vêm de um fornecedor .

• O processo é realizado por meio de atividades e no final a farinha, os ovos e mais alguns insumos transformaram no nosso maravilhoso bolo de chocolate.

Algumas Definições de Processo

• Identificando e focalizando os processos (críticos), a administração melhora os pontos vitais à sobrevivência da organização.– Isso é o que muitas empresas da última década não perceberam e

morreram, i.e., que tinham que cortar aquilo que não agregava valor.

– Isso se vê muito em consultorias que fazemos onde observamos até mesmo grandes organizações que vivem para sustentar as suas estruturas do que para o resultado do negócio.

– E elas podem ficar tão grandes e pesadas que não conseguem mais se pagar. Faturava 12 milhões por mês e gastava 14 milhões. Aí quebra mesmo!

Entendendo os processosEntendendo os processos

É muito importante cortar

• Cortar aquilo que não se precisa e criar novos processos, novos produtos. – Que atendam outras expectativas do cliente que façam com que a

empresa fature mais.

• Agora, existem riscos.


• O cliente é atendido por processos que cruzam as funções (processos inter-funcionais). Se a administração focalizar apenas o desempenho funcional, os resultados globais serão sub-otimizados, pois cada função desenvolverá metas e medidas de desempenho independentemente, melhorando, muitas vezes, às custas de outras funções.

– E como conseqüência, o cliente é afetado pelo desempenho do pior processo.


• No processo é importe se lembrar que ele não compõe apenas de transformação de materiais, ele também possui fluxo de informação e os dois fluxos são complementares e devem se apoiar mutuamente.

• Fluxos Básicos dos Processos:

– “Transformação de Materiais em Produtos” e “Fluxo de Informações”.

– Os dois fluxos são complementares e devem se apoiar mutuamente


• O que temos que perceber é que até em organizações mais simples existe uma complexa rede de processos.

• Daí a dificuldade em mostrar neste momento materiais mais reais, pois são enormes.

• Existem muitos processos.

• Quando vamos mapear uma organização temos que mapear desde processos mais simples até os mais complexos.

A rede de processosA rede de processos

• Mas se conseguirmos enxergar os processos complexos como redes de complexos elementares fica mais fácil de enxergar a fluxogramação de todas as atividades, do que é elementar até o que é mais complexo, dentro uma rede de processos

A rede de processosA rede de processos

• Então sou melhor se for mais eficaz.

• Eficiência é fazer o planejado.

• Eficaz é fazer bem, é atingir resultados.

A rede de processos

• Valor é um atributo fixado pelo cliente e não pela organização que realiza o produto ou o serviço. X – Caso da indústria dos relógios suíços -> máquinas

que tendiam a perfeição (a jóia) x processo digital . • Não pararam para perguntar para o cliente o que era

importante para ele.

• Para ele o importante era vê as horas. Os japoneses entenderam isso e os suíços não entenderam qual era o valor que o cliente dava para aquele produto.

Agregação de valor aos processos

Agregação de valor aos processos

Portanto o princípio é fazer menos e conseguir mais resultados

• Outro ponto de causa confusão é a decomposição de macro processos, processo e sub-processos.

• Isso irá depender da organização. São apenas nomes.

• Damos o nome de macro-processo para os processos mais abrangentes da organização.

– Uma organização é diferente da outra, então o que é macro em uma organização poderá ser um processo ou até mesmo um sub-processo em outra organização.

• Os processos vão ser as subdivisões dos macros-processos.

• E os sub-processos as subdivisões dos processos.

• Veja a figura

– Não existe uma definição perfeita quanto a isso. Ela é intuitiva e empírica, dependendo exclusivamente da organização.

A reunião e a decomposição dos processos

A reunião e a decomposição dos processos

Desdobramento do macro-processo em sub-processos e atividadesDesdobramento do macro-processo em sub-processos e atividades

• O processo “entregar o pedido na mesa” pode ser desdobrado em sub-processos: – acompanhar os produtos prontos, retirar o pedido

pronto na cozinha...– Desmembrar o sub-processo em atividades

Desdobramento do macro-processo em sub-processos Desdobramento do macro-processo em sub-processos e atividadese atividades

• Se ela for muito grande não dá para trabalhar no detalhe porque não se irá conseguir gerenciar.

• Se ela for muito pequena normalmente também não dá para se trabalhar no detalhe, pode-se trabalhar num nível mais detalhado, mas isso irá depender de uma decisão conceitual.

Desdobramento do macroprocesso em subprocessos e Desdobramento do macroprocesso em subprocessos e atividadesatividades

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Desdobramento do macroprocessoem subprocessos e atividades

Solicitação de Empréstimos

Recepção doCliente

Preenchimento daSolicitação

Análise doCadastro

AnáliseFinanceira

Liberação do Empréstimo

Pagamento ePromissórias

SUBPROCESSO

Recebimento daSolicitação de

Cadastro

Análise dasCondiçõesFinanceiras

Preparação eEmissão de

Relatório

Envio Relatóriopara Análiseda Gerência

ATIVIDADES

BANCO MERCADOINSUMOS

Solicitação de Empréstimos

SERVIÇOS

Empréstimos

MACROPROCESSO

As necessidades e as expectativas do cliente

• Quanto as necessidades e expectativas dos clientes

• Primeira pergunta aqui é: de qual cliente?

O cliente externo

ou

O cliente interno?


• O atendimento ao cliente externo atende as expectativas

desse cliente em uma direção.

Veja a seta, vai-se atender cliente externo da direita para a esquerda.

• Esse cliente (em amarelo) vai dar uma série de requisitos de necessidades e de expectativas, por exemplo na área de vendas, que vai passar pelo planejamento, pela compras, produção até a entrega.


• Mas se for analisar nesse processo a área de compras,

ela é cliente do planejamento, então planejamento terá que atender

aos requisitos de compras.

Da direita para a esquerda dá-se o atendimento ao cliente interno.

• São dois caminhos, uma rua de dupla mão.

• As especificações do cliente externo da esquerda para a direita e do cliente interno da direita para a esquerda


• E aqui cada processo, subprocesso, macroprocesso tem que atender essas especificidades e garantir que todos fiquem satisfeitos.

• Na visão por processos não adianta olhar somente em uma direção, tem que atender o cliente externo, fato, mas também o cliente interno, caso contrário irá se romper um elo da corrente.

• E o cliente externo irá perceber a fraqueza, pois aquilo que se faz pior com certeza irá aparecer de alguma forma para o cliente externo.


A visão clássica das empresas

• A organização é vista como um grande agrupamento de departamentos – são os setores.

• É a estrutura do poder onde há o “rei em cima e os subordinados embaixo”. -> decorrência do antigo paradigma da divisão do trabalho. (Taylor, Ford)

• Saiu-se do conceito do “artesão” que fazia tudo por processo

– conversava com o cliente,

– via a especificação,

– compras,

– produção

– entrega do produto

=> Ele era o dono do processo.


• Taylor com a divisão do trabalho viu aí a idéia de produzir mais no menor espaço de tempo.

• Em muitas áreas houve perda da qualidade, para compensar isso surge a padronização.

• “os carros poderão ser de todas as cores, desde que sejam pretos”.

O cliente passa a receber o produto final

como algo comum e para todos.


• Mas houve problemas com a qualidade, passando então a se implantar metodologias de controle de qualidade a fim de resolver o problema de atividades contínuas que não têm como premissa a padronização.

• O fato é que nenhum departamento tem responsabilidade total sobre um processo de trabalho completo.

• E o foco do gerenciamento fica para a estrutura organizacional e não para os resultados, gerando aí o grande problema das barreiras departamentais (disputa de poder, ociosidade etc.)

• Na estrutura piramidal não se vê o cliente externo de forma direta então a estrutura piramidal criou um problema.

• E esse problema é o que a gestão por processos tenta corrigir a fim de atender as necessidades da organização que a abordagem funcional não atende.


O FOCO O FOCO ESTÁ ESTÁ NAS NAS ÁREASÁREAS DA EMPRESADA EMPRESA

VISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃOVISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃO

Necessidades da organização que a abordagem funcional não atende

• A harmonização das inter-relações entre áreas

• Comunicação oportuna

• Autoridade para quem age

– veja a figura dos corvos – quem manda está em cima e quem realiza está em baixo.

– Tem que pedir autorização – isso gera um processo não compatível com as necessidades do cliente, pois para cada eventualidade não se saberá o que fazer.

• Os ciclos ficam maiores pela abordagem funcional

• Não atende eliminação de processos que não agregam valor.

• Isso não quer dizer que sempre aconteça. Tem muito processo acontecendo e bem dentro das organizações.


TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ESTRUTURA FUNCIONAL NÃO INFORMATIZADAESTRUTURA FUNCIONAL NÃO INFORMATIZADA

ATIVIDADE

EXEMPLO (processo de aprovação de compras)

% DE TEMPO

ALOCADO

Preparação Protocolo e classificação de processos 5

Processo Análise e decisão 10

Transição Tempo na “caixa de saída” 5

Espera Tempo na “caixa de entrada” 80

Espera80%

Transição5%

Processo10%

Preparação5%

Pesquisa IDS SCHEERPesquisa IDS SCHEER

• Limitações da estrutura funcional

– Não mostra fluxo não permite fluxo transversal (efeito silo)

– Permite os buracos negros

• Atividades que ninguém quer e termina não acontecendo

– Não foca o cliente

– Os tempos dos ciclos dos processos são muito longos

– Pessoas realizam seus trabalhos “olhando para o umbigo”

• como é uma questão de hierarquia o chefe direito termina sendo o maior cliente e o que se deseja é manter-se no emprego.

– Existência de processos inúteis sem serem questionados

• As vezes se vê manutenção de estruturas dentro da organização, porque nessas estruturas há pessoas, materiais e recursos dando mais poder ao responsável pela estrutura e ele não quer se desfazer dela, mesmo não agregando valor para o seu cliente.


A metáfora do “efeito silo” ou “efeito chaminé” exemplifica as limitações das estruturas verticais. Na operação dos silos, os materiais entram por cima, ficam confinados pelos limites das paredes e reaparecem na saída, da mesma forma acontece nas chaminés, onde os gases e materiais percorrem seus caminhos até a atmosfera.

• Com base nessa premissa, as organizações são formadas por conjuntos de áreas funcionais verticais isoladas, operando paralelamente e com poucas (ou nenhuma) interface.

• O esforço demandado pelos processos para transpor tais fronteiras (silos ou chaminés) impacta negativa e diretamente na eficácia e eficiência de seus resultados

(Mauriti e Macieira (2004)


Processos x Estrutura Organizacional

• A grande questão é que os processos não acontecem na estrutura hierárquica, eles são transversais.

• Imagine atrás dos processos o organograma em forma de pirâmide.

• Os processos acontecem envolvendo, por exemplo um operacional de vendas, com o diretor do financeiro, com um gerente.

• A estrutura organizacional ela não consegue realmente atender o desenho dos processos.

• Um processo pode transpassar vários níveis hierárquicos e até mesmo toda a estrutura organizacional.

•


O FOCO ESTÁ O FOCO ESTÁ NOS NOS PROCESSOSPROCESSOS

EMPRESARIAISEMPRESARIAIS

VISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃOVISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO

A abordagem funcional

• No processo de vendas, por exemplo, ele vai trabalhar de um vendedor que vai identificar uma oportunidade, para talvez um supervisor na área de planejamento da produção (ou do setor de armazenamento) que vai “alimentar” esse vendedor com a disponibilidade ou não desse produto. Isso mostra a não harmonização da estrutura frente aos processos.


• Não é fácil entender a estrutura do negócio por processos sem se desvincular da estrutura organizacional

• Quando se fala, por exemplo, de “processo de vendas” se está falando de um departamento.

• Veja o quadro abaixo

Estrutura do negócio por processos

• Entendendo um pouco melhor é o que está apresentado na figura


PROCESSOS DE NEGÓCIO

TÍPICO SILO FUNCIONAL

Gestão do relacio namento c/ cliente

MKT Desenvol de projetos

Logística Produção Compras Financeiro

Gerir conta

Definir requer

Definir requer.

Estratég. produção

Estratég. insumos

Lucrat. cliente

O marketing vai gerenciar a conta, mas o quê da conta? O relacionamento. O cliente reclamou ele vai estar lá para atendê-lo. Ele vai gerenciar .


PROCESSOS DE NEGÓCIO

TÍPICO SILO FUNCIONAL

Gestão do relacio namento c/ cliente

MKT Desenvol de projetos

Logística Produção Compras Financeiro

Gerir conta

Definir requer

Definir requer.

Estratég. produção

Estratég. insumos

Lucrat. cliente

O Desenvolvimento de projetos vai definir requerimentos requisitados com relação ao produto que está sendo vendido. Ou seja, vai definir critérios de reclamação – princípio da qualidade

Porque na gestão de relacionamento com o cliente tem que deixar claro quais são os critérios aceitáveis.

Produção é aquele profissional que irá fazer o reparo.

O que se quer mostrar é que não é tão simples O que se quer mostrar é que não é tão simples quanto parece estruturar um negócio por processos, quanto parece estruturar um negócio por processos, se desvinculando da estrutura funcional.se desvinculando da estrutura funcional.

Gerenciamento por processos, por quê?

Requisitos para a gestão de processos

As atividades passam a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou de produtos, mas de processos de trabalho.

• Nesse caso o novo modelo de gestão da organização passa a permitir:

O melhor atendimento das estratégias e sua permanente atualização;

O conhecimento real dos processos de trabalho;

A implementação de mudanças em todas as suas complexas dimensões tecnológica, humana e organizacional.

– Isso não quer dizer que não haja organograma. Trabalha-se dentro do organograma, mas sabendo quais são os processos assim como as atividades dentro de cada um dos processos.

A Abordagem por processos


Por que as organizações não adotam a abordagem por processos?

Lembrando que é um trabalho complexo identificar os processos dentro da organização, mais difícil identificar os donos desses processos e definir claramente todas as responsabilidades.

As organizações que fazem gestão por processos são essencialmente competitivas. As que não adotam, talvez por causa do:

• mercado pouco competitivo e exigente, onde se pode conviver com processos com baixa eficiência;

• paradigma da visão hierárquica e funcional;

Mesmo querendo enxergar por processos vai-se ser barrado pela cultura organizacional, que sô vê o organização do tipo funcional


Por que as organizações não adotam a abordagem por processos?

As que não adotam, talvez por causa do:

• Ausência de visão estratégica da organização;

• desconhecimento dos clientes e de suas necessidades;

• inexistência de cultura de processos

As pessoas que compõem as organizações necessitam estudar! Se profissionalizarem! Entender a necessidade da evolução.

Quem utiliza?

Processos de trabalho e informatização

Benefícios da abordagem por processos

Exercícios

Processos x estratégia

Riscos da implementação

Seqüência básica para implementação de gestão por processos

Gestão estratégica x gestão empresarial

Ações para controlar os processos

Processos - Visão Geral

Compreender os NEGÓCIOS DA EMPRESA

Analisar os PROCESSOS DE NEGÓCIO

Melhorar os PROCESSOS

Ç

Processos x estratégia

• A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo qual a organização interage com seu ambiente interno e externo.

• A estratégia define o A

comportamento da organização Õ em um mundo mutável, dinâmico E e competitivo. S

• A estratégia é condicionada pela N

missão organizacional, pela visão O

do futuro, pelos valores e pelos objetivos principais da T

E organização. M

P • O único integrante racional e O

inteligente da estratégia é o elemento humano: a cabeça é o sistema nervoso da organização.

VISÃO

FUTURO

O B J E T I V O N V A L

OBJETIVO 2 O R

OBJETIVO 1 E S

HOJE

MISSÃO

AALLIINNHHAAMMEENNTTOO EESSTTRRAATTÉÉGGIIAA,, EESSTTRRUUTTUURRAA EE PPRROOCCEESSSSOOSS

Riscos na implementação da gestão por processos

• Só a identificação e mapeamento dos processos não é suficiente, é preciso que haja mudança na gestão;

• Investimentos são necessários em qualquer modelo de gestão para eliminar gargalos,

falta de pessoal, desenvolver e implementar novos softwares, realizar integração de bancos de dados etc;

• Como a gestão por processos foca o sistema de trabalho na maioria das vezes não é

realizada a gestão dos recursos humanos na mesma velocidade o que gera insegurança nos profissionais;

• Se resultados positivos não forem obtidos rapidamente na implantação do piloto ou na

gestão dos primeiros processos mapeados a metodologia de gestão do negócio por processos pode cair em descrédito;

• Atenção ou estudo de processos não críticos ou que poderiam ser eliminados suga

energia do processo de implantação e não apresenta resultados;

• Se os donos dos processos tiverem medo da mudança e jogarem contra o projeto pode-se não conseguir a implementação do sistema;

• A falta de apoio da alta administração e a não consideração dos sistemas informais de

relacionamento definitivamente impedem a gestão por processos.

Seqüência básica de implantação da gestão por processos

1) Identificar os objetivos estratégicos da organização

2) Identificar e priorizar os processos críticos

3) Identificar os donos dos processos

4) Identificar as missões de cada processo e as respectivas necessidades dos clientes

5) Criar uma mapa preliminar e planejar

6) Mapear e modelar os processos

7) Definir e implantar indicadores para os processos

8) Documentar os processos

9) Monitorar o desempenho dos processos e tomar ação quando necessário

1) Identificar os objetivos estratégicos da organização

• Se a organização não tem claramente definidos os objetivos estratégicos ela deve definí-los. De forma geral os objetivos estratégicos estão relacionados com missão e visão da organização e com os cenários do mercado na qual ela atua, além disso estes objetivos devem criar valor para acionistas e clientes;

• Exemplos de valores: desenvolver novas regiões de vendas, aumentar o volume e o

valor vendido, reduzir custos de operação, produção, compras;

• Deve-se procurar o que é crítico para o negócio e precisa ser melhorado. Normalmente as lacunas de desempenho são conhecidas pela organização.

• Alguns exemplos de lacunas de desempenho: problemas com logística, falta de qualidade, de flexibilidade, falta de atendimento no prazo, necessidade de inovação, agilidade, confiabilidade.

• Critérios para selecionar processos:

- Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais.

- Processos críticos para a implementação da estratégia organizacional.

- Processos que impactam na interações ou nas interfaces de outros processos prioritários, estrangulando ou limitando resultados.

Relação Pontos

Forte 5

Média 3

Fraca 1

Sem -

Necessidade de m elhoria

Pontos

M uita 5

Média 3

Pouca 1

Nenhum a -

2) Identificar e priorizar os processos críticos

• Para cada um dos objetivos estratégicos é necessário selecionar todos os processos do negócio necessários para sua satisfação e usar um critério para priorização, veja um exemplo abaixo:

O bjetivo

1 O bjetivo

2 O bjetivo

3 O bjetivo

4 O bjetivo

n Total

Relação Necessidade de m elhoria

Total *

P1 4 3 12

P2 6 5 30

P3 8 1 8

..... ..... ..... ..... ..... ..... ..... .....

Pn 11 5 55

Legenda:

*Tota l = Relação x Necessidade de Melhoria

2) Identificar e priorizar os processos críticos Nível de maturidade de um processo

• Nível 0: Não existente

A gerência não reconhece a necessidade do determinado processo.

• Nível 1: Inicial

Existe a conscientização da necessidade de se gerenciar determinado processo, mas o processo é informal e desorganizado.

• Nível 2: Repetitivo e intuitivo

Existe determinado processo, mas é informal e não é revisado. O processo segue um padrão regular.

• Nível 3: Processo definido

O determinado processo está instalado com pontos de controle para reavaliação dos níveis de serviço e satisfação do cliente.

• Nível 4: Gerenciado e medido

Medidas de desempenho refletem cada vez mais as necessidades do usuário final e não somente os objetivos do processo.

• Nível 5: Otimizado

Os níveis de serviço são continuamente reavaliados para garantir alinhamento do processo com os objetivos do negócio.

3) Identificar os donos dos processos e 4) Identificar as missões dos processo e necessidades dos clientes

3) Identificar os donos dos processos

• Como os processos trespassam diversas áreas da organização partes deles estarão sob a responsabilidade de diversas lideranças, portanto, é necessário que após a identificação dos processos um responsável seja designado para cada processo.

• O responsável deverá arredondar o desenho do processo deixando claro seu escopo,

as áreas envolvidas, produtos e serviços fornecidos pelo processo. Ele deverá após o processo ter sido mapeado, modelado, documentado e implantado ficar responsável pelo resultado do processo como um todo.

4) Identificar as missões de cada processo e as respectivas necessidades dos

clientes

• Processos podem ser parte do coração do negócio, da gestão do negócio ou podem ser processos de apoio.

• Deve-se identificar porque ele existe, qual é seu objetivo.

• Todo processo produz produtos que são entregues a seus clientes.

• Deve-se verificar o que seus clientes realmente desejam e

• Se os produtos fornecidos atendem as necessidades expectativas dos clientes.

5) Criar um mapa preliminar e planejar

• Antes do mapeamento e da modelagem dos processos é necessário que se tenha uma visão do conjunto, para tal deve-se elaborar um mapa com todos os processos identificados e suas interações, de forma genérica.

• Com este mapa inicial haverá maior facilidade na escolha da seqüência dos processos a serem mapeados e modelados, melhor entendimento e maior garantia de que nenhum processo seja esquecido.

• Este mapa, com certeza, será diferente ao término do processo de mapeamento e modelagem, porque com o decorrer do trabalho vai haver um maior entendimento de cada processo e do conjunto, e, este conhecimento vai gerar mudanças que refletirão no trabalho final.

• Nesse momento já é possível a elaboração de um planejamento mais apurado das tarefas. Pode-se realizar um plano utilizando 5W2H ou no mínimo indicando o que vai ser feito, quem vai fazer e até quando. É importante lembrar que planos de trabalho devem ser atualizados periodicamente.

• No plano de trabalho deve-se iniciar com os processos que foram priorizados, este é um fator de sucesso para o projeto.

• Com o amadurecimento do trabalho interfaces vão mudar, donos de processos podem mudar, a missão e os produtos dos processos vão ficar mais claros, o número de processos e a divisão das atividades provavelmente também vai mudar.

• Do item 1 até aqui é relativamente rápido, do item 6 ao item 9 se leva muito mais tempo, porque o volume de trabalho é maior.

5W2H: Exemplo5W2H: Exemplo

6) Mapeamento e modelagem dos processos

O que é mapeamento de processos?

É o conhecimento dos processos e seus relacionamentos até um nível que permita sua perfeita compreensão.

O que é avaliação de processos?

É a análise dos resultados, das atividades e interações do processo, tendo como objetivo pontos fortes e fracos, gargalos, problemas etc, a fim de se identificar o p o rtu n id a d e s d e melhoria.

O que é otimização de pro ces so s?

É a melhoria dos processos, tendo como objetivo aumentar ou manter a situação da vantagem competitiva do negócio .

Quais e quantos são os p ro ces so s?

Pela sua dependência intrínseca não há regras pré-estabelecidas para determinar quantos e quais são os processos de uma organização.

Em uma mesma organização podem ser considerados uns poucos ou centenas de processos (Davenport), temos:

> Processos básicos – que agregam valor ao produto ou à atividade-fim;

> Processos de suporte – da atividade-meio e

> Processos de gestão – para gestão do negócio e das operações.

6) Mapeamento – Critérios usuais para o mapeamento e modelagem

Foco no cliente do próximo processo

Terminologia padronizada

Uso pleno da tecnologia da informação (informatização)

Integração entre os processos

Generalidade nos processos

Controle de documentos

Entendimento dos principais fatores críticos de sucesso

6) Mapeamento – Passos para mapear e modelar os processos

Passo 01 – Identificar os objetivos do processo

Passo 02 – Identificar as saídas do processo

Passo 03 – Identificar os clientes do processo

Passo 04 – Identificar as entradas e componentes do processo

Passo 05 – Identificar os fornecedores do processo

Passo 06 – Determinar os limites do processo

Passo 07 – Documentar o processo atual

Passo 08 – Identificar melhorias necessárias ao processo

Passo 09 – Consensar melhorias a serem aplicadas ao processo

Passo 10 – Documentar o processo revisado

7) Indicadores de desempenho - Controlar ou não processos?

EXISTE CONTROLE DOS

PROCESSOS

• Há relações definidas e planejadas de causa e efeito.

• Prevemos os resultados.

ENTRADAS/INPUTS TRANSFORMAÇÕES SAÍDAS/RESPOSTAS

são planejadas são controladas são esperadas

NÃO EXISTE CONTROLE

DOS PROCESSOS

• Não há domínio/controle da situação.

• Não conseguimos prever os resultados.

ENTRADAS/INPUTS TRANSFORMAÇÕES SAÍDAS/RESPOSTAS

não são planejadas não são controladas não são esperadas

7) Indicadores de desempenho – Controlar ou não processos?

Em que grau nós governamos a situação (processos sob controle) ou somos governados pelos acontecimentos (processos fora de controle)?

CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE CONTROLAM PROCESSOS:

•• Há objetivos claros a serem alcançados e eles são conhecidos por todos.

• Os processos são identificados e medidos.

• Há indicadores de desempenho definidos.

• A gestão é realizada com base nesses indicadores.

• Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos clientes e com os resultados econômico-financeiros da organização.

• As pessoas realizam seus processos de forma estruturada, previsível e organizada.

INDICADORES DE DESEMPENHOINDICADORES DE DESEMPENHO

As medidas dos processos são grandezas As medidas dos processos são grandezas associadas aos indicadores de associadas aos indicadores de

desempenho.desempenho.

““quando se pode medir e exprimir em quando se pode medir e exprimir em números aquilo de que se fala, sabe-se números aquilo de que se fala, sabe-se alguma coisa a respeito; mas quando alguma coisa a respeito; mas quando

não se pode medir, quando não se não se pode medir, quando não se pode exprimir em números, o pode exprimir em números, o

conhecimento é parco e insatisfatório”conhecimento é parco e insatisfatório”Lord Kelvin – físico escocês autor da Lord Kelvin – físico escocês autor da

escala de temperaturaescala de temperatura

Só podemos gerenciar aquilo que é Só podemos gerenciar aquilo que é medido.medido.

7) Indicadores de desempenho

Características essenciais dos IDs:

• Constituir uma relação entre as variáveis mensuráveis (constatação de um resultado);

• O seu resultado deve estar associado a um objetivo de desempenho pré-estabelecido (meta a ser alcançada), para se ter clareza de que vamos medir e onde queremos chegar;

• Ex.: número cliente atendidos com a mesma queixa anterior, total de clientes atendidos no período.

Quantos IDs selecionar e implementar?

• O “quadro de bordo” é um ótimo balizador para os indicadores de mais alto nível.

• Toda organização deve ter sua “árvore de indicadores de desempenho”, na qual os indicadores de mais baixo nível são integrados em resultados de indicadores de mais alto nível até chegar ao “quadro de bordo”.

Interpretação dos resultados dos IDs

• Valor – indica a situação instantânea do que está ocorrendo.

• Tendência – indica a evolução histórica do que tem acontecido no período considerado.

• Comparação – estabelece uma posição relativa em função do ambiente externo ou interno (benchmarking).

Newton Meyer Fleury

•PERSPECTIVAPERSPECTIVA •OBJETIVOS E INDICADORES DE DESEMPENHOOBJETIVOS E INDICADORES DE DESEMPENHO

RESULTADO GLOBAL(FINANCEIRO / CRIAÇÃO DE

VALOR PÚBLICO)

IMPACTO NO CLIENTE / USUÁRIO

PROCESSOS DE TRABALHO INTERNOS

APRENDIZADO / INOVAÇÃO / CRESCIMENTO

•Estruturação de um Quadro de BordoEstruturação de um Quadro de Bordo

7) Indicadores de desempenho

Indicadores de desempenho devem ser:

• Eficazes – estarem diretamente relacionados com características que as lideranças desejam e precisam conhecer para a melhor gestão do processo.

• Eficientes – serem fáceis de implementar e manter.

• Simples – permitirem interpretação simples e clara.

• Rastreáveis – permitirem a recuperação das informações.

• Comparáveis – permitirem comparação com

referências especificadas.

• Passíveis de informatização – permitirem coleta de dados, elaboração e distribuição de relatórios por meio de sistemas da informação.

• Passíveis de coleta no tempo certo.

7) Indicadores de desempenho – Estratégicos e operacionais

Indicador estratégico

• Indica o grau de convergência com a meta estabelecida para o objetivo estratégico (sistema e/ou produtos), com base nos resultados das ações pertinentes à gestão estratégica.

Indicador operacional

• Indica o grau de convergência de características de produto ou de realização de processos de trabalho com as respectivas metas ou outros referenciais estabelecidos para o dia-a-dia de trabalho.

7) Indicadores de desempenho – Decisões x governabilidade

De acordo com a governabilidade que os gestores tenham sobre as causas que geram os ID, são ações decorrentes:

• caso o gestor tenha governabilidade sobre essas causas, cabe ao gestor propor

metas de desempenho (em geral trata-se de indicador de desempenho);

• caso o gestor não tenha governabilidade sobre essas causas, cabe ao gestor administrar os seus efeitos, com o fim de limitar aqueles fatos/eventos identificados como indesejáveis (em geral trata-se de indicador de acompanhamento).

7) Indicadores de desempenho – Tipos de indicadores existentes

indicadores de d ese m p en ho : • pertinentes a processo de trabalho; • pertinentes a produtos resultantes do processo de trabalho.

indicador de aco m p anh am ento : • processo de trabalho documentado (acompanhamento da realização).

TABELA 10 — INDICADORES DE DESEMPENHO Continua MACROPROCESSO

Produtos e Serviços PROCESSOS

Indicadores de

Descrição Desempenho

MA

CR

OP

RO

CE

SS

OS

S2

- G

erir Sup

orte

Adm

inistrativ

o

Gerir o processo de registro e controle orçamentário, financeiro e contábil.

P168 — Grau de adequação do processo de registro e controle orçamentário.

P169 — Grau de eficácia do processo de registro e controle orçamentário.

P170 — NU mero de reclamaçO es recebidas.

P168 — Pesquisar e planejar o processo de registro e controle orçamentário, financeiro e contábil.

P169 — Gerir o processo de registro e controle orçamentário, financeiro e contábil.

P170 — Verificar a adequação e o desempenho do processo de registro e controle orçamentário, financeiro e contábil.

Gerir o processo de modernização administrativa.

P171 — Grau de adequação do planejamento do processo de modernização administrativa.

P172 — Grau de efetividade do processo de modernização administrativa.

P173 — NU mero de reclamaçO es recebidas.

P171 — Pesquisar e planejar o processo de modernização administrativa.

P172 — Gerir o processo de modernização administrativa.

P173 — Verificar a adequação e o desempenho do processo de modernização administrativa.

TABELA 10 — INDICADORES DE DESEMPENHO continua MACROPROCESSO

Produtos e Serviços PROCESSOS

Indicadores de

Descrição Desempenho

MA

CR

OP

RO

CE

SS

OS

F5 G

eri

r Inf

orm

açõe

s s

ob

re o T

rân

sito

.

Disponibilizar estatIsticas nacionais e regionais de assuntos de trânsito (Incisos X e XI).

P131 — Grau de adequação do processo de disponibilização de in formaçO es de estatIsticas nacionais e regionais.

P132 — Grau de eficácia na disponibilização de in formaçO es de estatIsticas.

P133 — NUmero de reclamaçO es recebidas.

P131 — Pesquisar e planejar o processo de disponibilização das in formaçO es de estatIsticas nacionais e regionais.

P132 — Gerir o processo de disponibilização das in formaçO es de estatIsticas nacionais e regionais.

P133 — Verificar a adequação e o desempenho do processo de disponibilização das in formaçO es de estatIsticas nacionais e regionais.

Gerenciar as açOes das agendas de trabalho, resultantes dos mecanismos de intercâmbio periódicos, relativas as in formaçO es de trânsito (Renach, Renavam e estatIsticas).

P134 — Grau de adequação do planejamento das agendas de trabalho.

P135 — NU mero de eventos realizados.

P136 — NU mero de agendas alteradas.

P134 — Planejar as aç O es das agendas de trabalho.

P135 — Verificar a execução das açO es das agendas de trabalho.

P136 — Agir corretivamente na execução das açO es das agendas de trabalho

7) Indicadores de desempenho – Fatores críticos de sucesso

O que são fatores críticos de sucesso para um processo:

São as condições essenciais para que um processo de trabalho seja desempenhado com êxito.

São atributos indispensáveis para a eficiência e a eficácia de um processo

São específicos de cada processo, embora possam ser comuns a outros processos da organização, pois geram um ambiente favorável à competitividade e à satisfação das pessoas.

São as medidas de desempenho de processo que definem e rastreiam como o

processo deve ser executado para ser considerado bem sucedido. Os FCS’s estão diretamente relacionados aos planos e objetivos estratégicos e de

negócios.

Para cada fator crítico de sucesso deve haver um indicador chave associado que forneça a medida e um padrão de desempenho ou uma diferença permissível

do desempenho planejado.

7) Indicadores de desempenho – Fatores críticos de sucesso

Exemplo de Fatores Críticos de um processo de produção:

• Tempo de processo;

• Quantidade de não conformidades;

• Tempo de set up;

• Custo da mão de obra;

• Atualização tecnológica.

8) Documentação

Na organização podem existir as seguintes classes ou formas de

do cu m entação :

Documentos internos

• Manuais, procedimentos, instruções, rotinas de trabalho, comunicados, e- mails, projetos, plantas etc.

Documentos externos

• Documentos de clientes, desenhos, comunicados, e-mails, cartas, processos judiciais, administrativos, projetos, legislação, normas de fornecedores e de clientes etc.

R e g istro s

• Formulários, relatórios, atas de reunião etc.

8) Documentação

Com base na Norma ISO 9001 podemos citar os seguintes benefícios apontados pela documentação:

• Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos objetivos e da consistência da

ação;

• Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualidade;

• Prover o treinamento apropriado;

• Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos processos;

• Prover evidências objetivas dos resultados alcançados;

• Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão da qualidade implementado.

8) Documentação

A Norma ISO 9001 seleciona três fatores determinantes para abrangência da documentação a ser adotada na organização:

Tamanho da organização / tipo de atividade;

Complexidade dos processos e suas interações;

Competência do pessoal.

O controle de documentos inclui as atividades de;

Elaboração, revisão e aprovação de documentos;

Identificação de versão e data;

Controle de distribuição de documentos.

8) Documentação Documentação dos processos

Procedimento é uma forma combinada de

se realizar um processo

Deve-se:

• Considerar o nível de burocracia;

• A dificuldade das pessoas em documentarem seus processos;

• Procedimentos e instruções são o último

passo na implementação dos processos;

NECESSIDADE

ELABORAÇÃO

ANÁLISE CRÍTICA

APROVAÇÃO

INCLUSÃO NO SISTEMA

IMPLEMENTAÇÃO

APLICAÇÃO AUDITORIA

• Os procedimentos e instruções precisam ser controlados.

REVISÃO NÃO O DOCUMENTO

ESTÁ OK?

SIM

O P R O C E S S O C O N T IN U A

N E C E S S Á R IO ?

SIM

N Ã O

CANCELAMENTO

8) Documentação Registros dos resultados dos processos

REGISTROS têm como finalidade prover as evidências da conformidade dos processos

e dos produtos com os respectivos requisitos, são evidências da operação dos

sistemas.

Quantidade e complexidade dos registros são determinadas por:

C o m p le x id a d e do produto;

E xig ê n c ia s dos clientes;

N atu re za do negócio.

Registros devem ser controlados, os seguintes controles

devem ser definidos e documentados: identificação,

proteção, armazenamento, tempo de retenção, descarte

8) Documentação Processo de trabalho x documentos x registros

Planejamento

DOCUMENTO Procedimento de Inspeção

PROCESSO DE

TRABALHO

Realizar inspeção

Resultado

REGISTRO Relatório de Inspeção

Processos de trabalho, segundo a ISO 9001: Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

A melhor forma de entender um arquétipo (processo), é diagramar sua própria versão dele. Quanto mais trabalhar nele, melhor poderá reconhecê-los e encontrar sua alavancagem.

Peter Senge

9) Monitorar o desempenho dos processos e tomar ações, quando necessário, para melhoria

De forma simples ou sofisticada, manual ou informatizada, todo trabalho só terá valor se

os donos dos processos e e a alta administração usarem os dados obtidos com o

monitoramento dos processos para agir quando necessário.

Na sua forma mais simples o controle dos indicadores é apresentado em uma planilha

onde os resultados do monitoramento são indicados mês a mês.

Deve-se, basicamente, analisar o resultado de duas formas, o número em si e a

tendência dos números.

O ideal seria termos 25 pontos medidos para análise de tendência, mas está

quantidade é muito difícil de ser obtida uma vez que ao iniciarmos a implantação, na

maioria das vezes não temos dados retroativos.

Sempre que os indicadores estiverem fora da meta ou com tendência para sair dos

limites de controle ações corretivas e preventivas devem ser definidas e realizadas.

O dono do processo deve acompanhar os resultados e coordenar a elaboração do

plano de ação que deverá ser realizado.

9) Monitorar o desempenho dos processos e tomar ações, quando necessário, para melhoria

Modelo de planilha para acompanhamento de indicadores:

ID Meta MESES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

ID1 ≥ 57 70 63 67 59 72 56 70 63 54 67 59 72

ID2 ≥10 e ≤ 27

21 22 23 22 25 24 26 25 27 26 28 27

ID3 ...

..... ....

IDn ....

Exercício

Indique se é Verdadeiro ou Falso:

1. ( ) Ações corretivas e preventivas devem ser definidas e realizadas apenas quando o indicador de desempenho sair fora do critério definido (meta).

2. ( ) Processos de trabalho, segundo a ISO 9001: Conjunto de atividades inter-

relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

3. ( ) Registros têm como finalidade prover as evidências da conformidade dos processos e dos produtos com os respectivos requisitos, são evidências da operação dos sistemas.

4. ( ) Antes de qualquer mapeamento e modelagem de processos devemos elaborar os

procedimentos e instruções de trabalho para garantir que produtos e serviços sejam realizados conforme requisitos especificados.

5. ( ) Indicadores de desempenho devem ser eficazes, eficientes, simples, rastreáveis,

comparáveis, passíveis de informatização e além disso devem ser passíveis de coleta no tempo que definirmos.

6. ( ) Como a gestão por processos foca o sistema de trabalho na maioria das vezes a

gestão dos recursos humanos não é realizada na mesma velocidade o que gera insegurança nos profissionais.

Leia o texto e desenhe um fluxograma fazendo uso dos seguintes símbolos (desenho no quadro).

A empresa não tinha estoque informatizado e os pedidos ao estoque ocorriam da seguinte forma:

O estoquista ao receber uma solicitação de peça, verifica na listagem do estoque a disponibilidade da mesma. Caso esteja disponível, a peça é entregue ao solicitante e em seguida é efetuada a baixa no estoque. Caso a peça não esteja disponível, verifica-se junto aos fornecedores de peça o tempo de entrega. Informa-se o tempo necessário ao solicitante. Caso o solicitante ainda deseje a peça, o pedido ao fornecedor é efetuado imediatamente. Aguarda-se a chegada da peça e a sua entrada no estoque. Em seguida ela é entregue ao solicitante e é efetuada a baixa no estoque.

Obs. Considere que o fornecedor sempre terá a peça solicitada disponível para entrega.

•Hierarquia de processos Hierarquia de processos

DiferençasDiferençasA estrutura funcional tem A estrutura funcional tem limitações limitações

Ela não atende às Ela não atende às necessidades das necessidades das organizações de ...organizações de ...

A visão por processos e a estrutura A visão por processos e a estrutura organizacionalorganizacional

A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacionalcompatibilidade com a estrutura organizacional

Classificação dos ProcessosClassificação dos Processos

Visão geral sobre processosVisão geral sobre processos

Alinhar e otimizar processos de Alinhar e otimizar processos de trabalhotrabalho

•Processos de trabalho são uma dimensão Processos de trabalho são uma dimensão fundamental do modelo de gestão para resultados fundamental do modelo de gestão para resultados na medida em que constituem arranjos na medida em que constituem arranjos estruturados de atividades que geram e entregam estruturados de atividades que geram e entregam os produtos, sejam bens ou serviços, tangíveis ou os produtos, sejam bens ou serviços, tangíveis ou não, de uma organização, programa ou projeto não, de uma organização, programa ou projeto aos devidos beneficiários.aos devidos beneficiários.

•Objetivos da remodelagem de processos: Objetivos da remodelagem de processos: alinhamento e alinhamento e otimizaçãootimização

•Alinhamento: calibrar os processos de trabalhos Alinhamento: calibrar os processos de trabalhos finalísticos para gerar os produtos propostos de forma finalísticos para gerar os produtos propostos de forma alinhada com a agenda estratégicaalinhada com a agenda estratégica

•Otimização: fazer mais e melhor com menos Otimização: fazer mais e melhor com menos recursos (eficiência operacional)recursos (eficiência operacional)

•Gestão de processos também é um processo que Gestão de processos também é um processo que deve proporcionar contínuo alinhamento e deve proporcionar contínuo alinhamento e otimizações.otimizações.

Alinhando processosAlinhando processos

O alinhamento de processos consiste em:O alinhamento de processos consiste em:

•Identificar os processos prioritários necessários para Identificar os processos prioritários necessários para execução da Agenda Estratégica da Organização. Estes execução da Agenda Estratégica da Organização. Estes são desdobrados da Visão e das Áreas Fim, são desdobrados da Visão e das Áreas Fim, assegurando que os seus resultados sejam resultados assegurando que os seus resultados sejam resultados do que foi planejado pela organização.do que foi planejado pela organização.

•Relacionar a contribuição de cada processo para as Relacionar a contribuição de cada processo para as áreas de resultados da empresa.áreas de resultados da empresa.

• Identificar as contribuições de cada unidade Identificar as contribuições de cada unidade implementadora para a realização do processo. Do implementadora para a realização do processo. Do ponto de vista inter-organizacional, a atuação das ponto de vista inter-organizacional, a atuação das unidades implementadoras nos processos estratégicos unidades implementadoras nos processos estratégicos é realizada por meio das contribuições em rede para o é realizada por meio das contribuições em rede para o alcance de resultados.alcance de resultados.

Análise e Melhoria de Processos - AMPAnálise e Melhoria de Processos - AMP

OBJETIVOSOBJETIVOS•Apresentar uma metodologia para Análise eApresentar uma metodologia para Análise e•Melhoria de Processos (AMP).Melhoria de Processos (AMP).•••Propiciar às organizações, condições de tratar de Propiciar às organizações, condições de tratar de forma adequada seus problemas, de modo aforma adequada seus problemas, de modo aPromover uma constante melhoria de seusPromover uma constante melhoria de seusProcessos e a obtenção de uma consistenteProcessos e a obtenção de uma consistenteGarantia da qualidade.Garantia da qualidade.

Princípios da Análise e Melhoria de Princípios da Análise e Melhoria de ProcessosProcessos

Identificação e Seleção de ProcessosIdentificação e Seleção de Processos

•Processo -ConceitoProcesso -Conceito•É uma ordenação É uma ordenação específica das atividades específica das atividades no tempo e espaço, com no tempo e espaço, com começo e fim identificados. começo e fim identificados. (Davenport –1994)(Davenport –1994)

•Tipos de ProcessosTipos de Processos

Selecionar Selecionar ProcessosProcessos

Cadeia de Valor e Mapa de Cadeia de Valor e Mapa de RelacionamentoRelacionamento

O Mapa de O Mapa de ProcessoProcesso

FLUXO-CRONOGRAMASFLUXO-CRONOGRAMAS

Fluxograma Físico - processo empréstimo pessoal Fluxograma Físico - processo empréstimo pessoal cliente bancocliente banco

FLUXOGRAMA FÍSICOFLUXOGRAMA FÍSICO

Conhecer o processoConhecer o processo

184

5W 1H

•Indicar qual a Indicar qual a dimensão da dimensão da Qualidade TotalQualidade Total que está que está sendo medida.sendo medida.

•O QUEO QUE vai ser medido, em vai ser medido, em linguagem da organizaçãolinguagem da organização..

•QUEM QUEM vai efetuar a vai efetuar a medição do indicador medição do indicador (coletar dados e compilar (coletar dados e compilar os dados).os dados).

•Qual a Qual a freqüênciafreqüência de de medição.medição.

•ONDEONDE a a medição deve ser medição deve ser feita.feita.

•Justificar o Justificar o PORQUEPORQUE de cada de cada medição (que medição (que desejodesejo ou ou necessidadenecessidade está sendo está sendo atendido).atendido).

•QCEMS O QUÊ QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMOQCEMS O QUÊ QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMO•Explicar Explicar COMO COMO efetuar a efetuar a medição, ou medição, ou apontar o apontar o Procedimento Procedimento equivalente.equivalente.

•Campos, 1992.Campos, 1992.

Identificar Identificar ProblemasProblemas

Folha de VerificaçãoFolha de Verificação

Matriz GUTMatriz GUT

Diagrama de ÁrvoreDiagrama de Árvore

Diagrama Espinha de PeixeDiagrama Espinha de Peixe

Matriz de Priorização das CausasMatriz de Priorização das Causas

Existem várias técnicas para a priorização de causas, Existem várias técnicas para a priorização de causas, recomenda-se a utilização da Matriz de priorização de causas recomenda-se a utilização da Matriz de priorização de causas por ser simples e de fácil aplicação.por ser simples e de fácil aplicação.

Alternativas de SoluçãoAlternativas de Solução

Desenvolvimento de propostas Desenvolvimento de propostas de melhoria e redesenho de de melhoria e redesenho de processosprocessos

Desenvolvimento de propostas de Desenvolvimento de propostas de melhoriamelhoria

Estruturação de sistemática de monitoramento e Estruturação de sistemática de monitoramento e avaliaçãoavaliação

Fluxogramas

Fluxogramas são ferramentas

• O objetivo de fazer e analisar um fluxograma é adquirir conhecimento sobre o processo, para definir e aperfeiçoar os processos críticos de uma empresa.

Fluxogramas

• A forma mais comum de se mapear um processo é através do Fluxograma do Processo.

Um fluxograma vale mais que mil procedimentos

• A elaboração de fluxogramas, também chamada de diagramação lógica ou de fluxo, é uma ferramenta inestimável para se entender o funcionamento interno e os relacionamentos dos processos empresariais.

• Define-se um fluxograma como um método para descrever graficamente um processo existente, ou um novo processo proposto, usando símbolos simples de forma a apresentar graficamente as atividades e a seqüência das mesmas no processo.

207

Fluxogramas

• O uso de fluxogramas possibilita:– Preparação para o aperfeiçoamento de processos

empresariais (é preciso conhecer para melhorar); – Identificação de atividades críticas para o processo; – Conhecimento da seqüência e encadeamento das

atividades dando uma visão do fluxo do processo; – Documentação do processo para análises futuras,

adequação a normas e certificações e esclarecer sobre o funcionamento para pessoas recém admitidas na organização;

– Fortalecimento do trabalho em equipe quando o desenvolvimento dos fluxogramas é feito com a participação de todos os envolvidos.

Prof. MSc. Frederico Fargnoli Ribeiro

208

Fluxogramas

• Toda situação e/ou processo apresenta problemas específicos de mapeamento. Por exemplo, a documentação disponível raramente é suficiente para mapear todas as atividades e tarefas, sem falar nas pessoas que executam essas tarefas. Deve-se ter cuidado com o que a documentação determina como deve ser feito e como as coisas são feitas na realidade.

• Há muitos tipos diferentes de fluxograma. Cada um para cada aplicação específica. A seguir, dois tipos bastante comuns:

– Diagrama de blocos que fornece uma rápida noção do processo

– O fluxograma padrão da American National Standards Institute (ANSI), que analisa os inter-relacionamentos detalhados de um processo

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Fluxogramas

• DIAGRAMAS DE BLOCOS

– É o mais simples dos fluxogramas, indicando apenas as atividades realizadas sem diferenciá-las por tipos;

– Utilizando para uma visualização rápida do processo;– Pode ser horizontal ou vertical;– Devem ser utilizadas frases curtas que identifiquem as

atividades realizadas.

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Fluxogramas

• FLUXOGRAMA PADRÃO ANSI

Um fluxograma padrão ANSI fornece uma compreensão detalhada de um processo, que excede, e em muito, aquela dada por um diagrama de blocos. Na verdade, o diagrama de blocos normalmente é usado como ponto de partida, e um fluxograma padrão é usado para detalhar as atividades dentro de cada bloco, até o nível desejado do detalhe. Cada tarefa do processo em estudo pode ser detalhada até o ponto em que o fluxograma padrão pode ser usado como parte do manual de treinamento de um novo funcionário.

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Simbologia padrão ANSI

MaterialMaterialExecutanteExecutante

Sentido de Sentido de circulaçãocirculação

Conector Conector de rotinade rotina

Conector Conector de páginade página

Esperas ou Esperas ou atrasosatrasos

DecisãoDecisãoArquivoArquivo

DocumentoDocumento OperaçãoOperação

ConferênciConferência ou a ou verificação verificação de de qualidadequalidade

TerminalTerminal


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Fluxogramas – outros tipos

FLUXOGRAMA FUNCIONAL: constitui um outro tipo de fluxograma. Ele retrata o movimento entre as diferentes áreas de trabalho, uma dimensão adicional que se torna particularmente útil quando o tempo de ciclo é um problema. Um fluxograma funcional pode ser elaborado tanto com blocos quanto com símbolos padrões.

FLUXO-CRONOGRAMA: apresenta além do fluxograma padrão, a indicação do tempo de processamento de cada atividade e do tempo de ciclo para cada atividade. Esse tipo de fluxograma permite algumas conclusões preciosas, quando se faz uma análise de custo da deficiência da qualidade, para determinar quanto dinheiro a organização está perdendo, pelo fato de o processo não ser eficaz e eficiente. Agregar a dimensão do tempo às funções já definidas, que interagem no processo facilita a identificação das áreas de desperdício de tempo e que provocam atrasos.

FLUXOGRAMA GEOGRÁFICO: um fluxograma geográfico, ou superposto ao layout físico, analisa o fluxo físico das atividades. Ele ajuda o tempo desperdiçado entre o trabalho realizado e os recursos envolvidos dentro das atividades.


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Fluxogramas

Fluxogramas são ferramentas

• O objetivo de fazer e analisar um fluxograma é adquirir conhecimento sobre o processo, para definir e aperfeiçoar os processos críticos de uma empresa.

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•* Pontos críticos para o sucesso do atendimento.* Pontos críticos para o sucesso do atendimento.

•O cliente O cliente leva o leva o carro à carro à oficinaoficina

•O mecânico O mecânico faz o faz o diagnóstico* diagnóstico*

•Discute com Discute com •o cliente os o cliente os reparos reparos necessários*necessários*

•Ritzman, 2004Ritzman, 2004

Fluxograma - exemplo


215•* Pontos críticos para o sucesso do atendimento.* Pontos críticos para o sucesso do atendimento.




•O cliente O cliente sai com o sai com o carrocarro

•Conserto não autorizadoConserto não autorizado

•Conserto Conserto autorizadoautorizado



•* Pontos críticos para o sucesso do atendimento.* Pontos críticos para o sucesso do atendimento.•† † Pontos em que mais freqüentemente ocorre uma falha.Pontos em que mais freqüentemente ocorre uma falha.






•Serviço visível ao clienteServiço visível ao cliente•Conserto Conserto autorizadoautorizado








•Verificação da Verificação da disponibilidade disponibilidade de peçasde peças††

•Comprar Comprar peçaspeças•Conserto não autorizadoConserto não autorizado

•Peças Peças disponíveisdisponíveis


•Execução Execução do do consertoconserto††

•Peças não Peças não disponíveisdisponíveis









•Comprar Comprar peçaspeças

•Conserto concluídoConserto concluído





•Inspeção/ Inspeção/ teste e teste e consertoconserto

•ExecuçãExecução do o do trabalho trabalho corretocorreto

•Trabalho Trabalho corretivo corretivo necessárionecessário




219•* Pontos críticos para o sucesso do atendimento.* Pontos críticos para o sucesso do atendimento.•† † Pontos em que mais freqüentemente ocorre uma falha.Pontos em que mais freqüentemente ocorre uma falha.











•Serviço não visível ao clienteServiço não visível ao cliente














•Receber Receber pagamentopagamento

•Notificar Notificar o clienteo cliente







•Serviço não visível ao clienteServiço não visível ao cliente






• 1º Leia o texto abaixo e desenhe um fluxograma fazendo uso dos seguintes símbolos:

• A empresa não tinha um estoque informatizado e o os pedidos ao estoque ocorriam da seguinte forma: O estoquista ao receber uma solicitação de peça, verifica na listagem do estoque a disponibilidade da mesma. Caso esteja disponível, a peça é entregue ao solicitante e em seguida, é efetuada a baixa no estoque. Caso a peça não esteja disponível, verifica-se junto aos fornecedores de peças*, o tempo de entrega. Informa-se o tempo necessário ao solicitante. Caso este (solicitante) ainda deseje a peça, o pedido ao fornecedor é efetuado imediatamente. Aguarda-se a chegada da peça e a sua entrada no estoque. Em seguida ela é entregue ao solicitante e é efetuada a baixa no estoque.

• * considere que o fornecedor sempre tem a peça solicitada disponível para entrega.

2- 2- ATIVIDADEATIVIDADE

•De posse das informações abaixo e utilizando a técnica De posse das informações abaixo e utilizando a técnica de fluxograma, esboce uma proposta de processo para a de fluxograma, esboce uma proposta de processo para a diretoria da empresa CORINGA LTDA. diretoria da empresa CORINGA LTDA.

•Primeiro faça o fluxograma “AS IS”Primeiro faça o fluxograma “AS IS”

•Discuta com seu grupoDiscuta com seu grupo

•Desenhe um fluxograma “TO BE” Desenhe um fluxograma “TO BE”

DEPARTAMENTO DE RECEBIMENTO

• A mercadoria pedida dá entrada no departamento de recebimento. Carolina, recepcionista do andar, recebe a mercadoria.

• A recepcionista do andar leva a mercadoria até o balcão.

• César, balconista, recebe a mercadoria e leva-a ao conferente, digita e identifica o pedido e confere a mercadoria com o pedido.

• A mercadoria, juntamente com a nota fiscal, é enviada ao funcionário Luís, que confere e assina o canhoto da NF.

• A mercadoria e a NF são enviadas à funcionária Andréa, que verifica a soma da NF.

• A mercadoria e a NF são entregues à funcionária Adriana, que confere os valores da nota com o pedido. Abre o arquivo correspondente e transmite os dados à unidade competente.

• Toda a documentação é levada ao gerente, que redige a autorização de pagamento.

• A autorização de pagamento é encaminhada ao funcionário que faz a correspondente digitação, imprime e passa ao assistente.

• O assistente lê e verifica. Quando não há erros, a autorização é levada ao gerente.

• O gerente recebe a autorização, confere e assina. Manda então a autorização com os dados necessários para a funcionária Amanda.

• A funcionária Amanda recebe, digita um formulário de autorização de pagamento e envia para a supervisora Alessandra, juntamente com a autorização assinada pelo gerente.

• A supervisora Alessandra recebe, confere e assina o formulário e a autorização, enviando-os para Vânia, auxiliar de escritório.

• Vânia recebe o formulário e a autorização, carimba as cópias e o original e leva com a mercadoria para César, o conferente.

• César separa duas vias, grampeia e leva para o arquivista todas as vias, autorização e mercadoria.

• Juarez, o arquivista, recebe e separa as cópias grampeadas. Grampeia uma cópia na mercadoria.

• É feito o arquivamento físico de duas cópias.

• As outras duas cópias e a autorização são enviadas à recepcionista do andar, juntamente com a mercadoria.

• Adriana, então, encaminha as cópias e a autorização à tesouraria e a mercadoria ao almoxarifado.

gestaoporprocessos - cambury - aula 1 - maio 2011

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