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Curso de Especialização – lato sensu: Gestão PúblicaElio Jaradanovski

Silvia Ferreira Mac Dowell

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL E COACHING

FESPSP - SLAC

Discipl: Gestão de Pessoas

Profa. Silvia Ferreira Mac Dowell

Out-Nov / 2012 - AULA 7

AVALIAÇÃO : CONVERSA NO FINAL DO DIA 10-(passada para o início do dia 11)

GESTÃO DE PESSOAS

TRABALHO – dupla ou trio:Escolha e Análise de UM dos processosde GP, sob o ponto de vista do Coaching

(entrega por email 1 semana após otérmino do Módulo)

Gestão de PessoasPrograma

•Modelos de Gestão de pessoas: bases estruturais e evolução

•Revisão dos principais processos de RH sob enfoque estratégico: Seleção, T & D, Avaliação de Desempenho, Carreiras, Sistema de Recompensas

•Desafios atuais e Modelo de Papéis

•Modelo de Gestão de Competências e alinhamento estratégico de RH

•Responsabilidade Social Corporativa, Ética e Gestão de Pessoas.

FILOSOFIA DO CAMELO

Uma mãe e um bebê camelo, estavam por ali, à toa, quando de repe nteo bebê camelo perguntou:

- Por que os camelos têm corcovas?- Bem, meu filhinho, nós somos animais do deserto, precisamo s dascorcovas para reservar água e por isso mesmo somos conhecido spor sobreviver sem água.- Certo, e por que nossas pernas são longas e nossas patas arre dondadas?- Filho, certamente elas são assim para permitir caminhar no deserto.Sabe, com essas pernas longas eu mantenho meu corpo mais long edo chão do deserto que é mais quente que a temperatura do ar eassim fico mais longe do calor. Quanto às patas arredondadas euposso me movimentar melhor devido à consistência da areia!- Certo! Então, por que nossos cílios são tão longos? De vez emquando eles atrapalham minha visão.- Meu filho! Esses cílios longos e grossos são como uma capaprotetora para os olhos. Eles ajudam na proteção dos seus olh osquando atingidos pela areia e pelo vento do deserto! - respon deua mãe com orgulho.- Tá. Então a corcova é para armazenar água enquanto cruzamos o d eserto,as pernas para caminhar através do deserto e os cílios são par a protegermeus olhos do deserto...

... Então o que é que estamos fazendo aqui no Zoológico???

Moral da história:

"Habilidade, conhecimento, capacidade e experiência, só são úteis se você estiver no lugar certo!"

VOCÊ ESTÁ NO LUGAR CERTO?

FILOSOFIA DO CAMELO

Habilidade, conhecimento, capacidade e experiência ......

TEM A VER COM QUE ?????

INDIVÍDUO ORGANIZAÇÃO

COMPETÊNCIAS

Pessoas -organização -estratégia

Partindo da visão tradicional....(Mintzberg, apud Chiavenatto)

COMPETÊNCIAS TRADICIONAIS

DO ADMINISTRADOR

COMPETÊNCIAS GERENCIAIS:


DO ADMINISTRADOR


�Competências técnicas (ligada ao negócio ou à área da org)Ex: banco


DO ADMINISTRADOR


� Competências intelectuaisEx: processamento de informações


DO ADMINISTRADOR


�Competências interpessoaisEx: internas- para lidar com equipe-colegas-chefias / externas- para lidar com clientes, fornecedores, parceiros e tb para representar a org


DO ADMINISTRADOR


�Competências IntrapessoaisExemplo ?????


DO ADMINISTRADOR


�Competências IntrapessoaisExemplo: organização do tempo, definição de prioridades, limites entre vida pessoal e profissional e automotivação


DO ADMINISTRADOR


�Competências técnicas� Competências intelectuais� Competências interpessoais� Competências Intrapessoais


DO ADMINISTRADOR

COMPETÊNCIAS

Modelo de Gestão de Pessoas

(Dutra & Fleury)

Visão tradicional de Competência: CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes – FOCO NO INDIVÍDUO

Competências essenciais (ESTRATÉGICAS)

Competências Organizacionais

Competências Individuais

Conceito:Competências essenciais correspondem a um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma organiz ação oferecer determinado benefício aos clientes . Ex.: tecnologia s, mecanismos para concentrar informações..

Competências essenciais (ESTRATÉGICAS-Hamel & Prahalad-1990)- base p/ Ulrich e Dutra

As competências essenciais:• Integram habilidades;•Há por volta de 5 a 15 competências essenciais numa organização;•Sobrevivem a muitas tecnologias específicas que con tribuíram para ela e a muitos serviços que a incorporaram;•Contribuem para uma gama de produtos ou serviços, t endo impacto sobre potencial de crescimento e melhoria de desemp enho de uma organização.

O desenvolvimento de competências requer:

•Investimento prévio;•Busca de melhorias por meio de uma ampla variedade de serviços;•Aprendizado cumulativo: é difícil reduzir o tempo de seu desenvolvimento.

•Ex: SONY

Quesitos a que respondem as competências essenciais :

1. Valor percebido pelos clientes / cidadãos, em ter mos dos benefícios;2. Difícil imitabilidade, devendo ser única e valori zada;3. Capacidade de expansão para outros produtos ou se rviços.

Competências essenciais

PRAHALAD, C.K. and HAMEL, G. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Ed. Campus. 1995.

Competências organizacionais

Competências e atividades-chave, esperadas de cada unidade de negócios da organização.

Conteúdos relacionados às competências organizacionais: •competências sobre processos; •competências técnicas; •competências sobre a organização; •competências de serviço; e,•competências sociais.

Zarifian, P. 2000. Objetivo Competência, São Paulo: Atlas.

Mutações principais no mundo do trabalho, que justificam a emergência do modelo de competência para a gestão das organizações:

-a noção de incidente: a competência não pode estar contida nas pré-definições da tarefa). A pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situações de trabalho. –(resposta á Falácia de Pré-determinação-Mintzberg

-comunicação: comunicar implica compreender o outro e a si mesmo; significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns para a sua gestão.

- serviço: a noção de serviço, de atender a um cliente externo ou interno da organização precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicação é fundamental. (entrega)

Competências individuais

Zarifian, P. 2000. Objetivo Competência, São Paulo: Atlas.

Evolução do conceito de competências. Fonte Fleury (2002)

O conhecimento implica no SABER do empregado.A habilidade corresponde ao SABER FAZER.A atitude trata do COMPORTAMENTO em relação à organização.


SABER TER CAPACIDADE DE AGIR DE FORMAO que Observação ComprometidaPor que Análise Não conformistaComo Experimentação Pró-ativaQuem Relacionamento Cooperativa

CHA + ENTREGA (DELIVERY)


• Aspectos da gestão - finanças, recursos humanos, suprimento, normas e legislação.• Tecnologia;• Conhecimento das formas de comunicação escrita;• Conhecimento dos padrões e materiais usados na comunicação escrita;• Conhecimento básico dos padrões de relacionamento humano;• Técnicas de desenvolvimento do projeto;• Conhecimento básico de informática;• Técnicas de negociação;• Técnicas de logística de eventos; • Técnicas de liderança.• Proficiência em linguas

• Visão estratégica;• Criação e venda de melhorias dos processos de trabalho;• Negociação;• Domínio tecnológico;• Analisa informações;• Elabora normas e procedimentos;• Planeja;• Define soluções;• Transita em diferentes culturas;• Uso eficiente e eficaz das informações.

Conhecimentos Habilidades

Gestão por Competências

Consiste na identificação, monitoramento e desenvolvimento das competências estratégicas para as organizações, das competências organizacionais que lhes viabilizam e das competências individuais necessárias para sua concretização.

Estratégia

Aprendizagem

Competências essenciais e

organizacionais

Aprendizagem

Competênciasindividuais

Espaço da gestão estratégica

de Recursos Humanos

FLEURY, M.T.L. e FLEURY, A. C. C. Alinhando estratégia e competências. Revista de Administração de Empresas-RAE, vol. 44, n. 1, p.44-57.

Habilidade, conhecimento, atitude e experiência

+

Delivery

COMPETÊNCIAS

DEFINIÇÃO DE 8 A 12 COMPETS PARA OS GESTORES (Visão estratégica, Comunicação, Empreendedorismo etc)

DEFINIÇÃO DOS GRAUS DE COMPLEXIDADE DE CADA UMA

Na essência:

COMPETÊNCIAS = CHA

CONHECIMENTOS ATITUDESHABILIDADES

COMPETÊNCIAS = CHACONHECIMENTOS ATITUDESHABILIDADES

+

EXPERIÊNCIAS

Na visão atual:

COMPETÊNCIAS

CONHECIMENTOS

ATITUDES

HABILIDADES + EXPERIÊNCIASORGANIZAÇÃO

ENTREGA

Observando um exemplo....

Quais competências deve ter um gestor de organizações do terceiro setor ?

Quais competências deve ter um gestor de organizações do terceiro setor ?

QUAL SEU CAMPO DE ATUAÇÃO ?

O campo de atuação do gestor de uma Organização do Terceiro Setor: sociedade, serviços, pessoas e recursos

GESTÃO NO MODELO TREVO (Silva, 2009)

Sociedade

Os 5 Campos do Modelo Trevo

Serviços Sociedade


Pessoas

Serviços Sociedade


Pessoas

Serviços

Recursos

Sociedade


Pessoas

Serviços

Recursos

Sociedade


Gestor

Novas competências:

conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências para o gestor lidar nas diferentes relações existentes no Modelo Trevo

Serviços Sociedade

Competência estratégica:Direcionamento: relação sociedade-serviços

Qual o CHA + Entrega que o gestor precisa para contribuir com essa Compet estratégica?

Pessoas

Recursos

Capacidade: Relação entre pessoas e recursos


Pessoas

Serviços

Qualidade: relação entre serviços e pessoas


Serviços

Recursos

Viabilidade: relação entre serviços e recursos


Pessoas

Sociedade

Motivação: relação entre pessoas e sociedade


Recursos

Sociedade

Legitimidade: relação entre sociedade e recursos


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